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R ECLUTAMIENTO , SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL PERSONAL Semana 4 Reclutamiento, selección e inducción del personal Introducción En esta lectura trabajaremos con conceptos muy importantes relacionados con el comportamiento de las personas en la organización. Este concepto te permitirá comprender las bases de la administración de las personas en la organización, para así poder entender la importancia de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de las personas a la organización. El liderazgo, tema tratado en esta semana, reviste especial importancia en la administración de las personas, ya que determina el comportamiento de las mismas en el equipo de trabajo; si el liderazgo se ejerce de manera adecuada, entonces los resultados del equipo tendrán que ser óptimos, si no fuese así, se encontrarán problemas de organización, integración y desarrollo.

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Semana 4 Reclutamiento, selección e inducción del

personal

Introducción

En esta lectura trabajaremos con conceptos muy importantes

relacionados con el comportamiento de las personas en la

organización.

Este concepto te permitirá comprender las bases de la

administración de las personas en la organización, para así poder

entender la importancia de los procesos de reclutamiento,

selección e inducción de las personas a la organización.

El liderazgo, tema tratado en esta semana, reviste especial

importancia en la administración de las personas, ya que

determina el comportamiento de las mismas en el equipo de

trabajo; si el liderazgo se ejerce de manera adecuada, entonces

los resultados del equipo tendrán que ser óptimos, si no fuese así,

se encontrarán problemas de organización, integración y

desarrollo.

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Objetivo de aprendizaje

Reconocer las diferentes formas de comportamiento humano en la

organización y la formación de equipos de trabajo.

Contenido de la Semana

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El comportamiento humano y el trabajo en equipo

El estudio de las organizaciones se ha especializado a lo largo de

los años, estudiando las diferentes áreas de la administración. En

esta especialización ha destacado el estudio de las relaciones

entre los colaboradores de la empresa, las relaciones de

diferentes niveles jerárquicos, el impacto del entorno en el

comportamiento de los mismos y todos de los factores que inciden

en la conducta, motivaciones y desarrollo de los recursos

humanos.

El análisis del comportamiento de las personas en la

organización estará fundamentado en el análisis del

comportamiento de las personas en su entorno, de las variables

culturales, socioeconómicas, de formación y capacitación

profesional; así como el llamado proceso de aprendizaje.

Estudiar el comportamiento de las personas implica analizar varios

conceptos, aprenderemos en primer lugar la motivación y el

liderazgo situacional.

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Teoría de Hershey y Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las

distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros

del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que

se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce

un liderazgo adecuado a las necesidades y circunstancias del

equipo.

Vale la pena recordar que en las teorías clásicas de liderazgo

se establece que existen diversos tipos de líderes, definidos de

acuerdo a su estilo personal (autocrático, democrático, etc.), sin

embargo, en el liderazgo situacional, de manera independiente a

la personalidad del líder, éste deberá adaptar su forma de

comportarse ante cada uno de los miembros del grupo de acuerdo

a las características de cada uno de ellos.

Los tres factores de estudio que permitirán al líder determinar

la forma de actuar con cada uno de sus colaboradores son:

a. Tarea

b. Relación

c. Madurez

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Niveles de madurez del colaborador

El nivel de madurez del colaborador puede ubicarse en 4 niveles:

• Nivel M1: Expresa baja madurez técnica y baja madurez

psicológica. En este nivel los individuos no son competentes para

hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no

están motivados para el logro del mismo.

• Nivel M2: Se refiere a los individuos con baja madurez técnica

y alta madurez psicológica. No son competentes (conseguir un

objetivo concreto), pero sí están motivados para el logro del

mismo.

• Nivel M3: Comprende a las personas con alta madurez

técnica y baja madurez psicológica. Son competentes para hacer

este trabajo (conseguir objetivo concreto), pero no están

motivados para el logro del mismo.

• Nivel M4: Incluye a individuos con alta madurez técnica y alta

madurez psicológica. Son competentes para realizar el trabajo

(conseguir objetivo concreto), y están motivados para el logro del

mismo.

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En la siguiente gráfica se muestra en qué estilo de liderazgo

puede ubicarse cada uno de los niveles de madurez:

DE APOYO

NIVEL M2

COACHING

NIVEL M1

DELEGACIÓN

NIVEL M4

DIRECCIÓN

NIVEL M3

Com

port

amie

nto

de

apoy

o

BAJO

ALTO

Comportamiento Directivo ALTO

BAJO

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El nivel de conocimiento técnico es uno de los principales

indicadores para determinar el tipo de colaborador que tenemos, el

conocimiento técnico deberá demostrarse a través de acciones

precisas (trabajo de campo) y no sólo de lo que el colaborador

dice o aparenta saber, es recomendable realizar trabajos de

supervisión que permitan constatar que el colaborador sabe y

conoce lo que se está haciendo.

La madurez psicológica se determinará a través de algunos rasgos

de conducta perfectamente definidos:

a. Disposición.

Deberá medirse la disposición del colaborador a realizar diferentes

tareas, esta disposición debe estar directamente relacionada con

la asertividad, de modo que el colaborador no realice tareas sólo

por mostrar disposición, sino por compromiso real con su trabajo.

Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso

permanezca un tiempo adicional para estudiar los productos de la

empresa, esto se relaciona directamente con su puesto, por lo que

deberá aceptar hacerlo con gusto.

b. Asertividad.

Ser asertivo implica hacer lo correcto, sin que se dañe el trabajo

de los demás y sin afectaciones a terceros, a menos que se corra

el riesgo de dañarse uno mismo.

Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso que

vaya a la tintorería a dejar la ropa de su jefe, el colaborador

asertivo deberá negarse de manera cortés, el no asertivo aceptará

para simular buena disposición.

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c. Sociabilidad.

El colaborador y sobre todo el colaborador de ventas deberá ser

sociable, tener capacidad para relacionarse con los demás y no

generar conflicto. El colaborador realiza actividades que le

permiten una buena relación de trabajo sin que por ello se caiga

en el exceso de relación.

Por ejemplo: Se pide a los colaboradores de nuevo ingreso que

pidan asesoría a los más experimentados y se observa la

capacidad de cada uno de ellos para obtener información y

relacionarse.

d. Identidad.

La identidad aplica para nuevos y viejos colaboradores, y lo que se

mide es la identidad con las marcas, políticas y demás elementos

de la empresa.

Por ejemplo: Se pide a los colaboradores describan alguna marca

o producto o definan alguna política, etc.

Considerando el nivel de madurez y combinándolo con la relación

y la tarea se pueden obtener los cuatro estilos de liderazgo que se

derivan de la teoría de Hershey y Blanchard.

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Estilo Directivo del Líder

Este tipo de líder se caracteriza porque ejecuta un alto

comportamiento directivo basado en órdenes e instrucciones al

equipo, sin tomar mucho en cuenta sus opiniones; en otras

palabras se enfoca en la realización de tareas y deja de lado la

parte de establecimiento de relaciones con su personal.

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Es un estilo de liderazgo de comunicación unilateral descendente,

mediante el cual el líder decide el papel de los seguidores, y les

dice que tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de

realizarla.

Este estilo de liderazgo es aplicable para personas con alta

madurez técnica y baja madurez psicológica, debido a que son

personas con toda la capacidad para realizar una tarea, pero se

encuentran poco motivados. Esto provoca sentimientos de

rechazo y rebeldía en el colaborador, por lo tanto el líder debe

enfocarse en tratar de descubrir cuáles son las razones por las

que éste se encuentra poco motivado y paulatinamente tratar de

llevar al colaborador hacia un Nivel M4.

Características del Líder Directivo.

• Reconoce el entusiasmo y la adquisición de habilidades.

• Define objetivos, fechas y prioridades.

• Define roles, alcances y restricciones.

• Toma el liderazgo en planes de acción y resolución de

problemas.

• Organiza y comparte información y recursos.

• Desarrolla un plan para el aprendizaje y práctica de nuevas

habilidades.

• Enseña y muestra cómo hacerlo.

• Da ejemplos de lo que un buen trabajo podría ser.

• Checa y monitorea frecuentemente el aprendizaje para dar

retroalimentación.

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¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo directivo?

Nuevo, Entusiasta, Baja Competencia, Alto Compromiso.

• Nuevo a las tareas y objetivos, inexperto.

• Ansioso por aprender, dispuesto a aceptar dirección.

• Entusiasta, activo, optimista.

• No sabe lo que ellos saben, así que ellos están haciendo las

cosas mal.

• Confianza basada en esperanza y adquisición de habilidades,

sin realidad.

Estilo Coach del Líder.

Este estilo se caracteriza por la comunicación bilateral y el apoyo

socioemocional. En otras palabras persuade al colaborador para

que lleve a cabo una determinada tarea en un tiempo establecido.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que

desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus

funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para

reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de

participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles

bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia

de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

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Características del líder Coach.

• Incluir al elemento en el entendimiento de objetivos y planes

de acción, pero tomando las decisiones finales.

• Escuchar las preocupaciones e ideas de los empleados.

• Proveer perspectiva acerca del progreso que se está

obteniendo.

• Involucrar al individuo en resolución de problemas y toma de

decisiones.

• Ayuda al empleado a analizar éxitos y fracasos y considerar

alternativas.

• Da consejos e ideas: comparte ejemplo del trabajo de otros.

• Provee información, recursos y entrenamiento para continuar

construyendo y afinando habilidades.

• Explica el por qué (acerca de qué y cómo).

Alienta, provee retroalimentación frecuente y aplaude la

construcción de competencias. Este estilo de liderazgo es ideal

cuando hablamos de colaboradores, que aunque tengan un bajo

nivel de desempeño técnico y de motivación, se nota que pueden

desarrollar ciertas competencias y mejorar niveles de motivación.

¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo de Coaching?

Desilusionado, Aprendiz, Baja/Moderada Competencia, Bajo

Compromiso.

• Tiene poco conocimiento y algunas habilidades pero sin ser

competente todavía.

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• Frustrado, podría estar listo para renunciar.

• Desmotivado, saturado, confundido.

• Desarrollando y aprendiendo, necesita reafirmar que los

errores son parte del proceso de aprendizaje.

• Poco confiable, inconsistente.

Estilo “de apoyo” del líder

En este estilo, el líder y colaborador participan en la tarea de

decisión mediante la comunicación bilateral y una conducta

facilitadora por parte del líder, ya que los colaboradores tienen la

habilidad, el conocimiento y la motivación para realizar la tarea.

El líder asesora, concede mayor importancia a los esfuerzos y

rendimiento de los miembros del grupo y produce un ascenso en

sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre

las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre

los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las

situaciones y una adecuada integración.

Características del Líder “de apoyo”.

• Inspirar al elemento el liderazgo en establecimiento de

objetivos, planeación y resolución de problemas.

• Hacer preguntas, atender preocupaciones y reaccionar como

dueño del negocio.

• Facilitar autosuficiencia para evaluación y resolución de

problemas.

• Preguntar, ¿Cómo puedo ayudar?

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• Compartir experiencia y colaborar cuando se le solicita.

• Proveer apoyo, reasegurar motivación. Aplaudir la existencia

de capacidad y construir compromiso.

• Considerar éxitos del pasado y habilidades para generar

confianza.

• Si la motivación es baja. Sugerir caminos para lograr el

objetivo más interesante o retador.

• Remover obstáculos para cumplir con el objetivo.

Este estilo de liderazgo es muy adecuado con personal que,

aunque tenga un bajo nivel de conocimientos técnicos, sin

embargo posee un alto nivel de motivación. En otras palabras, son

personas que tienen una actitud positiva y desean aprender y

contribuir con sus logros personales y los de la organización.

¿Cómo es el colaborador que requiere un líder de apoyo?

Capaz, pero cauteloso, Alta/Moderada Competencia, Compromiso

Variable

• Generalmente es auto-dirigido pero necesita oportunidades

para probar ideas con otros.

• Algunas veces inseguro, dudoso, incierto.

§ No siempre seguro; autocritico, puede necesitar ayuda en

utilizar sus habilidades objetivamente.

§ Puede aburrirse con un objetivo o tarea.

§ Hace contribuciones productivas.

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El líder que delega

Implica que el colaborador tiene la total iniciativa. El líder delega

porque el colaborador tiene un alto nivel de madurez y un alto nivel

de conocimiento técnico.

El colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la

tarea, dirigiendo así su propio comportamiento hacia la

consecución del objetivo.

Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los

miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento

como consecuencia del dominio de las habilidades y

conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y

confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de

pertenencia al grupo.

Características del líder que delega.

• Espera que el empleado tome el cargo y mantenga a todos

informados.

• Espera que el empleado tome responsabilidad por el

establecimiento de objetivos, planes de acción, así como

toma de decisiones y confirmación de planes.

• Confía en el juicio del empleado.

• Espera que el empleado evalúe su propio trabajo e innove

continuamente.

• Motiva al empleado a retarse a sí mismo para conseguir

mayores niveles de desempeño.

• Provee oportunidades para compartir conocimiento y

habilidades, guiar y enseñar a otros.

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• Reconoce valores y recompensa contribuciones.

• Provee recursos adicionales cuando son requeridos.

¿Cómo es el colaborador que requiere un líder que delega?

Independiente, Exitoso, Alta Competencia, Alto Compromiso

• Reconocido por otros como un experto.

• Consistentemente competente y confiado justificado.

• Confía en su habilidad para trabajar independientemente y es

seguro de sí mismo.

• Inspirado e inspira a otros.

• Proactivo; probablemente se le pida hacer muchas cosas.

Equipos de trabajo

Para poder comprender la forma en que se logra el trabajo en

equipo dentro de la organización, deberemos iniciar analizando

algunos conceptos:

Un grupo se puede definir como dos o más personas

interactuando con otro u otros que tiene características comunes

identificadas y que persiguen un fin común, aunque éste no esté

definido.

El equipo de trabajo es un tipo de grupo pequeño que en el

ámbito laboral, idealmente esta constituido por menos de 30

miembros, se conforman para realizar una actividad específica

como puede ser un proyecto de trabajo determinado.

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A partir de los dos anteriores podemos comprender que dentro de

la empresa siempre hablaremos de equipos de trabajo, aunque los

grupos puedan existir y deban estudiarse.

Beneficios del trabajo en equipo.

Entre muchos otros, algunos de los beneficios de un equipo de

trabajo son:

a. Aprendizaje:

La capacidad de que los miembros del equipo logren

mayores conocimientos y habilidades por la interacción

diaria.

b. Autoadministración:

El equipo debería poder funcionar sin un líder, los miembros

conocen su función y la realizan sin necesidad de ser

supervisados.

c. Multidisciplinariedad:

Los equipos están formados por personas con diferentes

habilidades y aptitudes, ésto permite su crecimiento y

desarrollo.

d. Cultura Organizacional:

El tener personas con diferentes ideologías, razas, religiones y

en general la diversidad, permite que la empresa adquiera

mayor capacidad intercultural.

e. Sentido de pertenencia:

Los individuos desarrollan lealtad hacia la empresa gracias a

la pertenencia que desarrollan para el equipo

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Los beneficios son aplicables a cada una de las áreas y las

personas dentro de la organización, en la medida en que los

equipos sean más eficientes, los beneficios serán más evidentes.

Estructura y dinámica de los equipos de trabajo.

Para comprender la estructura y dinámica de los equipos de

trabajo, es necesario comprender dos ideas importantes:

La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es

algo así como la organización, ambiguamente definida, sin

características precisas.

La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de

donde surge la palabra), por lo que sus principales características

serían:

a. Persona.

b. Tarea.

Dinámica de los equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo funcionan a partir de dos dinámicas

posibles, la especialización y la co-especialización.

Especialización:

Los conocimientos y experiencias profesionales, la actualización

permanente, son factores incidentes en la realización de toda

tarea.

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Co-especialización en equipo:

El conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte

de los individuos sea todo lo productivo que pueda.

El trabajo en equipo es una característica aprendida, no innata; y

para ser eficaz, se requiere realizar un proceso en el tiempo.

La dinámica del equipo dará origen a la conformación adecuada

de los mismos, incluyendo y excluyendo participantes, siempre a

partir de las características de:

Cohesión.

Asignación de roles y normas.

Comunicación.

Definición de objetivos.

Interdependencia positiva.

Roles en los equipos de trabajo.

Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos

comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de

ellos desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de

tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”.

Es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada

miembro del equipo.

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Administración de los equipos de trabajo

Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la

conducta humana, en el analizó la dinámica que se genera en la

interacción entre dos o más personas, y cómo crear un modelo de

trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no

simbióticas.

En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones.

Aunque un equipo de trabajo debe auto-administrarse, es

necesaria la coordinación de un líder.

Parte de la administración del equipo incluye la comunicación, es

necesario que la misma se ejecute en forma efectiva y fluida para

que asegure la información oportuna entre los gerentes y los

subalternos, lo que facilitará una mayor compenetración sobre las

tareas que deben desarrollarse y por ende una mayor producción.

Los objetivos de una comunicación efectiva son:

• Eliminar la incertidumbre.

• Fortalecer la imagen.

• Aprovechar los recursos.

• Estimular un buen clima organizacional.

• Servir de balance entre la organización y el entorno.

La delegación y toma de decisiones en los equipos de trabajo se

realiza bajo alguna de las siguientes formas:

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R E C L U T A M I E N T O ,   S E L E C C I Ó N   E   I N D U C C I Ó N   D E L   P E R S O N A L  

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Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente

vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar

con total flexibilidad. En este sistema no es la autoridad la que

dirige sino el acuerdo entre las partes.

Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe

introduciendo mecanismos de autoridad, siendo él el encargado de

dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe

realizar y en qué momento hacerlo.

Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen

las normas, la estructura se burocratiza; aparece una tercera

persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza

los procesos, el jefe sólo controla que se cumplan las normas.

Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que

traigan las normas consigo, es decir, se trata de contratar a los

trabajadores que ya saben como hacer el trabajo.

Normalización de resultados: Se le concede libertad al

empleado pero se le fijan unos resultados, no se le dice cómo

hacerlo ni las habilidades que debe tener.

Normalización de reglas: Menos importante que las anteriores,

consiste en el establecimiento de normas de trabajo en equipo,

delegación, y en general, todas las actividades relacionadas.

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Para enriquecer el tema

• Delgado Torres, N. & Delgado Torres, D. (2003), El Líder y el Liderazgo:

Reflexiones, Revista Interamericana de Bibliotecología. Pág 75-88

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=179018081

005

• Franco, C. (2001), Factores para la dirección y efectividad de los equipos

de trabajo. Estudios gerenciales. Pág 27-31

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208103

• Godínez A. (2011) Liderazgo situacional y lideres empresariales 1, Ignition

bussines lab.

http://www.youtube.com/watch?v=JA5iWrmCcxE

• Godínez, A. (2011)Liderazgo situacional y lideres empresariales 2, Ignition

bissines lab.

http://www.youtube.com/watch?v=pAw6VT5pJPw

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REFERENCIAS Sastre Miguel/ Aguilar Eva. (2010). Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Mc.Graw Hill. México.