Semana 1 Calidad

ING.MBA MARTIN PAUCARA ROJAS

CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

FACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

GESTIÒN

ALGUNOS CONCEPTOS Y ALCANCES

La empresa. La Visión y la Misión de la empresa.

Objetivos y metas. El modelo de pensamiento estratégico

y sus diferentes dinámicas. La estrategia básica y su revisión. La estrategia en sus distintos niveles:

corporativo, de negocio y funcional. El pensamiento estratégico.

Lo estratégico cambia a lo largo del tiempo como consecuencia

de un entorno empresarial cambiante

ESTRATEGIA

3. ¿Cómo llegar hasta allí?

EMPRESA MAÑANAEMPRESA HOY

1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la empresa?

MISIÓN

¿A qué mercado nos vamos a dirigir?

¿Qué producto vamos a ofrecer?

• Tipo de necesidades• Área geográfica

• Necesidad que satisface• Tecnología a utilizar

ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, CAPTURA DE NICHO DE MERCADO

Establece la línea del negocio y la extensión del

mismo Justificación o razón existencial ante la sociedad

en la que actúa

MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

OBJETIVO

MISIÓNACCIÓNModelo de

Pensamiento

Estratégico

Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste,

a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la

forma de concretar la visión del emprendedor.

LA MISIÓN

LA VISIÓN

Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que quiere ser y hacer la organización en un horizonte definido.

Es la concreción final de los objetivos, es decir, cualquier propósito a alcanzar en un horizonte determinado, definido

en un momento y un espacio específicos

ACCIÓN

OBJETIVO

Es la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar. Es “la guía en la consecución de los

propósitos de la organización”

RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN

VISIÓN MISIÓN

Creación

Cambio

Madurez

Crisis

En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la

génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.

A qué MERCADO nos vamos a dirigir (nivel de publico y área geográfica)

Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y la tecnología empleada)

La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe

perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia) como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados).

Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable, de ahí la importancia de conocer (y anticipar)

los cambios (necesidades) del medio y el impacto que podemos tener en ella.

““Nace una idea, nace Nace una idea, nace una empresa”una empresa”

PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO NECESIDAD-MERCADO QUE SE CORRESPONDECON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTENTE

EN EL MERCADO

Necesidad que tratamos de satisfacer. Posibilidad de identificar los clientes

potenciales. Tamaño del mercado. Tasa de crecimiento del mercado. Cuota de mercado que puede conseguirse. Situación competitiva: grado y estructura de la

competencia. Respuesta esperada de los competidores. Grado de control sobre precios, costes y

diversas fuentes.

Costes de producción y marketing. Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de

rentabilidad, plazo de recuperación de la inversión.

Posibilidad de proteger la idea, el producto. Características de empresario y su equipo

soporte.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B ESTRATEGIA C

Políticas

VentasCompras Producción Finanzas Personal

Políticas:

• Camino o guía de acción ante un tipo de objetivo determinado

• Facilita la “dirección por excepción”

• Permite delegar tareas sin poner en peligro la consecución de los objetivos organizacionales

• Tienen que ser consistentes con la estrategia de la unidad de negocio y si fuese el caso, corporativa.

¿Qué es la Calidad?

Calidad, es la totalidad de características de una entidad que le confieren la capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas (ISO 8402)

¿Qué es la Calidad?

Calidad, es la habilidad de un conjunto de características inherentes de un producto, proceso o sistema de cumplir los requerimientos de los clientes y otras partes interesadas (ISO 9000)

Grado en el que un conjunto de características Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos del cliente.inherentes cumple con los requisitos del cliente.

Un Sistema de Gestión de Calidad noUn Sistema de Gestión de Calidad noasegurará ganar el juego, pero su faltaasegurará ganar el juego, pero su faltahará que una organización lo pierda.hará que una organización lo pierda.

La serie ISO 9000 no define el mejor La serie ISO 9000 no define el mejor Sistema de Gestión de Calidad, pero Sistema de Gestión de Calidad, pero es un excelente punto de partida y es un excelente punto de partida y Proporciona una base sólida para suProporciona una base sólida para su

Construcción.Construcción.

Dr. James HarringtonDr. James Harrington

Dimensiones de Calidad

Producto Control de Calidad(Modelo estadístico)

Sistema Gestión de Calidad(Modelo de Excelencia)

Proceso Aseguramiento de Calidad(ISO 9000)

Control de Calidad (Producto)

Parte de la administración o gerencia de calidad, enfocada a cumplir los requerimientos de calidad.

Se inicia en los años 30 Es aplicable desde la recepción de

insumos, el proceso de fabricación y a los controles de producto final

Técnicas y las actividades operacionales que se usan para cumplir los requerimientos de calidad

Aseguramiento de Calidad (Procesos)

Parte de la administración o gerencia de calidad enfocada en proveer la confianza de que los requerimientos de calidad se están cumpliendo.

Se inicia en los años 60 Lanzamiento de las Normas ISO: 9000 Todas las actividades planificadas y sistemáticas

implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciada como necesarias para dar adecuada confianza que un proveedor cumplirá los requisitos de calidad

El sistema de AC desarrolla actividades ordenadas, documentadas, organizadas y controladas.

Gestión de la Calidad (Sistemas)

Actividades coordinadas a gerenciar, dirigir y controlar una organización comprometida en la calidad.

Búsqueda de competitividad empresarial (años 50) Se aplica a sistemas, corporativo. Se encuentran en este enfoque:

TQM (antes TQC) Modelo de Excelencia Malcolm Baldridge Modelo de Excelencia Iberoamericano; Europeo,

etc. La ISO 9001 es uno de sus instrumentos.

Dimensiones de la Calidad

Gestión de la Calidad El sistema de calidad de una empresa está

constituida por la estructura organizativa, los procedimientos, los recursos y los procesos, necesarios para llevar a cabo la gestión de calidad.

Gestión de la Calidad, son todas las actividades de la función gerencial que determinan la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades y que los ponen en práctica por medio de la planificación de la calidad, el control de calidad, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad.

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE CALIDAD

MODELO MODELO GESTION GESTION

EXCELENCIEXCELENCIAA

DA FE DE LO QUE SE HACE

MODELO DINAMICOASEGURAMIENTASEGURAMIENTOO DE LA DE LA CALIDADCALIDAD

CONTROL CONTROL DE LA DE LA

CALIDADCALIDADCONTROL DEL PRODUCTO

GESTION GESTION DE LA DE LA

CALIDADCALIDAD

ORIENTADO RESULTADOS

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD?

Es el elemento integrador que proporciona las directrices para dirigir y controlar una Organización comprometida con la Calidad

¿QUÉ COMPRENDE EL SISTEMA DE GESTION?

OBJETIVOS DE CALIDAD

INDICADORES

VISIONMISION

DOCUMENTACION DEL SISTEMA

+

POLÍTICA DE CALIDAD

PROCESOSPROCESOS ESTRUCTURAESTRUCTURAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

DesordenDesorden

Caos Burocracia

Gestión deLa Calidad

MejoraContinua

SentidoComún

Sistema

SISTEMA DE GESTIÓN VS. SISTEMA DE GESTIÓN VS. SENTIDO COMÚNSENTIDO COMÚN

CALIDAD…..algunos puntos a considerar

La persona que hace el trabajo es la que “MEJOR LO CONOCE”Esta persona también conoce la MEJOR MANERA de cómo MEJORARLOEsta persona esta en la “MEJOR POSICION” para lograr la CALIDAD

La Gestión y la Mejora del Proceso

La calidad se gestiona por procesos; estos deben estar alineados a los objetivos y estrategias empresariales.

La definición y alineación de las estrategias y objetivos dependen de la alta dirección

El despliegue de estos objetivos y estrategias en los procesos dependen del nivel de mando intermedio.

Los procesos deben ser monitoreados y evaluados para permitir la mejora de los mismos.

Los requisitos de la norma ISO 9001, hace especial hincapié en la medición, análisis y mejoramiento de los procesos y productos.

Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, equipos, infraestructura, métodos, finanzas, etc.

Proyecto: suele ser una serie de actividades suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. un principio y final claramente definidos.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos, Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de prevención de riesgos laborales, etc. Normalmente prevención de riesgos laborales, etc. Normalmente buscan una norma de reconocimiento internacional que buscan una norma de reconocimiento internacional que tenga como finalidad servir de herramienta de gestión tenga como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objetivo y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe hacer; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. subproceso o un proceso.

LA GESTION POR PROCESOS Gestión Estratégica

Gestión de Procesos Gestión de personas Gestión de lanzamiento de nuevos

productos Gestión de Fabricación Gestión de Pedidos Gestión de Compras Gestión Comercial y Marketing Gestión Financiera Gestión del conocimiento Gestión de Prevención de Riesgos Laborales Gestión Medioambiental Gestión de Calidad Gestión de procesos

¿ENTONCES QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.

Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.

INTERRELACIÓN EN LA EMPRESA DE LOS PROCESOS

Para conocer la interrelación de los procesos de la organización hay que tener en cuenta la siguiente clasificación: PROCESOS ESTRATÉGICOS: aquellos

que aportan directrices a todos los demás procesos

PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES: Tienen un impacto en el cliente creando valor para este.

PROCESOS DE SOPORTE: dan apoyo a los procesos claves

ENTENDER LOS PROCESOS

Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesos Definir el inicio y fin de cada proceso Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

Ejemplo de mapa de procesos:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

COMERCIALSISTEMA

GESTIÓN CALIDADMEDICIÓN, ANÁLISIS

Y MEJORARRHH

SISTEMASINFORMÁTICOS

Atención dePedido

LIMPIEZA MANTENIMIENTO COMPRAS

Preparación Pedido

Entrega

Ejemplo: Proceso

Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos

ENTENDER LOS PROCESOS

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

Pedido del Servicio Proceso de Conexion Facturacion RecaudacionesPedido del ServicioPedido del Servicio Proceso de ConexionProceso de Conexion Facturacion Facturacion RecaudacionesRecaudaciones

MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

Diagrama de BloquesDiagrama de Bloques Diagrama de Flujo de ProcesosDiagrama de Flujo de Procesos Diagrama de Flujo FuncionalDiagrama de Flujo Funcional Diagrama de Recorrido o de Flujo.Diagrama de Recorrido o de Flujo. etcetc

Mejoramiento de Procesos

Administración Ambiental

Administración de Relaciones Externas

Administración Financiera

Administración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legales

Mercadeo

Desarrollo de Productos y

Servicios

Producción deProductos y

Servicios

Administración dela distribución y

La logística

Procesos de Soporte:

Ventaja Competitiva desarrollado por Michael Porter Michael Porter :

Ventas y Servicio al cliente

Planificación

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

1. Préstamos /Administración deRiesgo Crediticio

2. Administración de Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. ServiciosTransaccionales y Pagos

Mercadeo y Venta(MV)

Mercadeo y Venta(MV)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Generación y Monitoreo de Créditos (GC)

Administración deInversiones (AI)

Administración deInversiones (AI) Mantenimiento

y Procesamiento

de Cuentas(MP)

Mantenimiento y

Procesamiento de Cuentas

(MP)

Servicios al Cliente(SC)

Servicios al Cliente(SC)

Recuperaciones(RP)

Recuperaciones(RP)

(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio

(AF) Administración Financiera

(RH)Administración de Recursos Humanos

(AL) Administración de los Servicios Legales

(PD) Planificación Estratégica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología

(RE) Administración de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos(CP) Compras / Proveeduría

Cadena de Valor:


CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Elaboración y Aprobación del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción dedonaciones

Distribución de materiales,

donaciones,regalos, etc.

ComprasComunicación

a C.I. y a Padrinos

Identificaciónde

Beneficiarios

Planificación de Consultas

Atención Médica / Odontológica

Entrega de medicinas y vitaminas

Realización de Actividades

REGALOS

ASISTENCIAFAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

SALUD

Atención Médica Especializada

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados


Cadena de Valor:

Requerimiento de

Materiales

Verificacion de Material en BodegaAprobacion

para compra del Material

Compra de Material

Recepción de Materiales

Despacho del Material

Pago a ProveedoresCARATERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO

Cantidad PorcentajeOperaciones 45 28,5%Inspecciones 17 10,8%Transporte 65 41,1%Demora 22 13,9%Almacenamiento 9 5,7%Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad PorcentajeAgregan Valor 29 18,4%No Agregan Valor 129 81,6%Total de Actividades 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15Copias que se generan 20Total de Documentos 35Personas que participan en el proceso 27Sistemas Informáticos que utilizan 3

PROCESO DE COMPRAS

ANÁLISIS DE PROCESOS

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Solicitud de Crédito

Análisis de Riesgo

Aprobación de Crédito

Administración y Desembolso

Macroproceso de Crédito

ANÁLISIS DE PROCESOS

Cantidad Documentos originales que se generan 42

Copias que se generan 11Total de Documentos 53

Personas que participan en el proceso 13Sistemas Informáticos que utilizan 3

Entes externos que participan en el proceso10

CantidadPorcentajeOperaciones 82 44.6%Inspecciones 16 8.7%Transporte 45 24.5%Demora 34 18.5%Almacenamiento 7 3.8%Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%No Agregan Valor 125 67.9%Total de Actividades 184 100.0%

INDICADORES

DE EFICACIA. Miden lo bien o mal que la salida cumple con las expectativas de los clientesDE EFICIENCIA. Miden el consumo de los recursos

Se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso o a una parte

Existen otro tipo de medidas que reciben el nombre de especificaciones del proceso. Son mandatos relativos a la forma de realizar el proceso (no reflejan el funcionamiento sino que son los causantes de dicho funcionamiento)

N0 : DesconocidoN1 : EstandarizadoN2 : EfectivoN3 : EficienteN4 : Mejor del SectorN5 : Mejor del Mundo

N0: NO NORMALIZADO

No está normalizado y los resultados

no son medidos o su comportamien

to es poco conocido

N1: ESTANDARIZADO

Se conocen los resultados y principales variables y éstas son

estables y el proceso se ha normalizado

NO CALIFICADO N2: EFECTIVO

Capacidad del proceso (CP>=1.33) en cuanto a Efectividad - cantidad y

calidad

N3: EFICIENTE

Es eficiente en cuanto a

uso de recursos en

los indicadores del proceso

N4: MEJOR DEL SECTOR

Sin errores/ni desperdiciosNiveles de

Efectividad y Eficiencia

mejor en su sector

N5: MEJOR DEL MUNDO

Resultados Clase

Mundial en Efectividad y

EficienciaNivel de Calidad

MODELO DE EXCELENCIA

CALIFICADO

CALIFICACIÓN DE PROCESOS

Los procesos y sus resultados pueden encontrarse en algunos de los siguientes niveles:

PLAN DE GERENCIA DE PROCESOSPROCESO / PROCESO /

SUBPROCESOSUBPROCESO

NIVEL DE CALIFICACIÓNNIVEL DE CALIFICACIÓNACCIÓNACCIÓN

N0N0 N1N1 N2N2 N3N3 N4N4 N5N5

CCLLAAVVEE

Proceso 1Proceso 1 MejorarMejorar

Proceso 2Proceso 2 MejorarMejorar

Proceso 3Proceso 3 InnovarInnovar

MejorarMejorar

InnovarInnovar

SSOOPPOORRTTEE

MantenerMantener

MantenerMantener

NormalizarNormalizar

NormalizarNormalizar

Proceso N – 1Proceso N – 1 MantenerMantener

Proceso NProceso N MantenerMantener

Situación InicialSituación Propuesta

GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESO

Conjunto de actividades que, dentro de la organización, pretenden conseguir que las secuencias de actividades (procesos) cumplan con lo que se espera de las mismas y además logren ser mejoradas se les llama Gestión y Mejora de Procesos

COMO SE GESTIONA YMEJORA UN PROCESO

1. Hacerlo “FUNCIONAR” tal y como queremos que “FUNCIONE”.

a) Describir el procesob) Ejecutar las acciones definidasc) Comprobar que se ha ejecutado según

estaba previstod) Garantizar que la próxima vez se va a

desarrollar de acuerdo a como estaba previsto. ¿qué desviación a ocurrido? ¿cómo se puede evitar en próximos casos?

(objetivo del Aseguramiento de calidad)

2. Mejorarlo una vez que hemos probado que funciona. A pesar de realizar correctamente el proceso existen problemas, no se llega a lo que quiere el cliente, o aunque todo funcione correctamente, tenemos la obligación de mejorarlo. Para ello es necesario aplicar una acción de mejora.La gestión según los principios de calidad utiliza un sinfín de técnicas y herramientas para lograr la mejora de procesosSiempre que se realice una acción de mejora hay que tener en cuenta el ciclo PDCA

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades

Reducir el número de interrupciones

Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

Reducir el movimiento del output

Analizar la localización Establecer prioridades

ALGUNAS FORMAS PARA REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO

PARA EL ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE LOS

PROCESOS : ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA. Eliminar tareas

administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. ELIMINACIÓN DE LA DUPLICACIÓN O REPROCESO. EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO. Eliminar las actividades

que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor. SIMPLIFICACIÓN. Eliminación de copias, datos, manipulaciones,

reuniones, cuellos de botella. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CICLO DEL PROCESO. PRUEBA DE ERRORES. EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE EQUIPOS Y SISTEMAS. LENGUAJE SIMPLE. Compresión sencilla en los documentos. ESTANDARIZACIÓN. ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES. MEJORAMIENTO DE SITUACIONES IMPORTANTES. AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN. IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS Y RIESGOS.

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

• Definir, aplicar y controlar el cumplimiento de las pautas, reglas, normas, instrucciones etc. para realizar las operaciones y la transferencias entre las mismas.

• Lograr estabilidad (situación bajo control). Disminuir dispersión por causas especiales.• Aprovechar capacidades latentes – existentes en procesos, insumos, personas, máquinas, equipos, bien sea modificando, re – arreglando, combinando mejor los elementos existentes sin cambio sustancial de la tecnología.

• Redifinir, rediseñar, cambiar radicalmente el enfoque general del proceso y/o la tecnología utilizada (4M). Eliminar sub-procesos etc.

• Lograr saltos importantes.

NORMALIZACIÓN:

MEJORAMIENTO:TECNOLOGÍA/DISEÑO

TECNOLOGÍA 1

TECNOLOGÍA 2INNOVACIÓN:

TIPOS DE ACCIONES – MEJORAMIENTO

PROCESO“X”

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"

Proceso

Entradas:

•Materiales•Documentos•RRHH•etc.

Salidas:

•Bienes•Servicios•Documentos•etc.

Técnicas

Herramientas

(según el PMBOK)

Procesos de la Gestión de la Calidad en Proyectos (según el PMBOK)

Gestión de la Calidad

del Proyecto

a. Planificar la Calidad

b. Realizar el Aseguramiento de la Calidad

c. Realizar el Control de la

Calidad

¡¡ En la práctica, los 03 procesos se superponen e interactúan. Además, ocurren 01 vez como mínimo durante el ciclo de vida del

proyecto !!


¡¡ Es el primer proceso, relativo a la calidad, que se debe efectuar en un proyecto (etapa temprana) !!

Es el proceso por el cual:•Se identifican los estándares para el proyecto•Se identifican los requisitos y/o normas para el producto del proyecto•Se documenta la manera en que se buscará y evidenciará el cumplimiento de los mismos.

¡¡ Pueden existir otros momentos de planificación, ante cualquier cambio en las condiciones del

proyecto (plazos, costos, alcance, etc)!!


Entradas:

1.Línea de base del alcance2.Registro de Interesados3.Línea de base del rendimiento del costo4.Línea de base del cronograma5.Registro de riesgos6.Factores ambientales de la empresa7.Activos de los procesos de la organización

Técnicas /Herramientas:

1.Análisis costo beneficio2.Costo de la calidad3.Gráficos de control4.Benchmarking5.Diseño de experimentos6.Muestreo estadístico7.Diagramas de flujo8.Metodologías de gestión de la calidad9.Otras herramientas adicionales de planificación de la calidad

Salidas:

1.Plan de gestión de la calidad2.Métricas de calidad3.Listas de control de calidad4.Plan de mejoramiento de procesos5.Documentación del proyecto (actualizaciones)

Estas entradas, técnicas / herramientas y salidas son aplicables a cualquier proyecto en general

a. Planificar la Calidad en PdC

Entradas:

1.Documentación de Referencia

a. Requisitos del Cliente (contractuales)

• Contrato (y anexos)• Documentos técnicos

(memorias, ingeniería preliminar, planos, especificaciones, etc)

• Actas de reunión• Comunicaciones formales

(cartas, correo electrónico, etc)

b. Sistema de Gestión de la Calidad de la Organización

• Política y Objetivos de la Calidad

• Manual de Calidad• Procedimientos Operativos y/o

de Gestión (y formatos)c. Normatividad de Calidad

• ISO 9000 / 9001• Norma Técnica GE.030• Etc.

a. Planificar la Calidad en PdCEntradas:

1.Documentación de Referenciaa. Requisitos del Cliente

(contractuales)• Contrato (y anexos)• Documentos técnicos (memorias,

ingeniería preliminar, planos, especificaciones, etc)

• Actas de reunión• Comunicaciones formales (cartas,

correo electrónico, etc)b. Sistema de Gestión de la Calidad

de la Organización• Política y Objetivos de la Calidad• Manual de Calidad• Procedimientos Operativos y/o de

Gestión (y formatos)• Lecciones aprendidas

c. Normatividad de Calidad• ISO 9000 / 9001• Norma Técnica GE.030• Etc.

(PMBOK 5ta Edición)Línea base del alcance

(PMBOK 5ta Edición)Factores Ambientales de la Empresa (*)Activos de los procesos de la organización (**)

(PMBOK 5ta Edición)Metodologías de Propietarios de Gestión de la Calidad

(*) Factores ambientales de la empresa

Son elementos tangibles o intangibles, internos y/o externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él.

•Coyuntura política•Idiosincrasia•Situación económica•Normatividad legal•Compromisos corporativos, etc

Los factores ambientales pueden favorecer o restringir el desarrollo de actividades del proyecto.

Se deben comparar las condiciones necesarias para desarrollar la gestión de la calidad VS las condiciones necesarias, para determinar las gestiones adicionales que permitan su conformidad.

•Los factores ambientales de la empresa pueden variar durante el desarrollo del proyecto.

http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://programahuellas.com.ar/wp-content/uploads/2009/06/atencion1.jpg&imgrefurl=http://programahuellas.com.ar/?page_id=76&usg=__pNY3TCQNldnji_aSnpu7sHtqhlM=&h=387&w=393&sz=15&hl=es&start=1&sig2=DhLLBEsZPhpDxULv3Fe2jA&zoom=1&itbs=1&tbnid=ptjjbqpjS0KllM:&tbnh=122&tbnw=124&prev=/images?q=atenci%C3%B3n&hl=es&gbv=2&tbs=isch:1&ei=cb_kTJn5DoGC8gajx_T0DQ

(**) Activos de los procesos de la organización

Son elementos propios de la organización: métodos, bases de conocimiento, procedimientos, documentos, datos, lecciones aprendidas, etc

Provienen de proyectos anteriores, información de proveedores, de subcontratistas, capacitaciones, innovaciones, capacitaciones, etc.

Los miembros del proyecto deben identificar aquellos activos de los procesos de la organización que permitan efectuar una adecuada gestión de la calidad (políticas de gestión, información histórica, normas, manuales, procedimientos, formatos, software, métricas, etc)

Deben ser actualizados a medida que la gestión se va optimizando durante el ciclo de vida del proyecto.

•El proyecto (organización encargada del Proyecto) debería generar una nueva serie de activos en beneficio de la empresa (organización originaria).


a. Planificar la Calidad en PdC (POLITICA DE CALIDAD)Entradas:

2. Registro de Interesados (Stakeholders)

• Stakeholder: Persona u Organización interesado en el proyecto o que puede verse afectado por él

(PMBOK 5ta Edición)

Se recomienda interactuar con los stakeholders para extraer sus inquietudes con respecto del proyecto.

El Registro de Interesados en una salida del proceso «Identificar a los Interesados» (niveles de interés y poder)


3. Cronograma del Proyecto

• Muestra el orden y secuencia en que se desarrollarán las actividades del proyecto (procesos constructivos)

• Indica el lapso de tiempo en que se ejecutará el proyecto (obra) y la ruta crítica

(PMBOK 5ta Edición)Línea base del Cronograma

El planificador de calidad deberá considerar los tiempos pre-definidos para establecer la duración y frecuencia de sus actividades de aseguramiento y control.

•Ruta crítica: conjunto de actividades secuenciadas que no tienen holgura



4. Presupuesto del Proyecto

• Curva S: es el presupuesto (acumulado) distribuido en el tiempo

(PMBOK 5ta Edición)Línea base del Costo

El planificador de calidad deberá considerar los recursos y costos predefinidos para establecer los recursos a incorporar a fin de efectuar el aseguramiento y control.


4. Registro de Riesgos

• Los riesgos son eventos inciertos que podrían afectar al proyecto (de forma positiva o negativa)

• Es una salida del proceso “Identificar los riesgos”

• Se debe determinar el probable impacto que podrían provocar los riesgos.

Los riesgos deben identificarse en cualquier momento durante el ciclo de vida el proyecto.

Cualquier cambio en el alcance (adicionales, etc) puede traer consigo nuevos riesgos.

La gestión de riesgos podría implicar tener que realizar otras actividades / entregables para el proyecto

•Población / comunidades•Sindicatos•Precio de materiales•Tecnología•Disponibilidad de recursos, etc

•LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PODRÍA MODIFICAR LOS COSTOS / TIEMPOS DEL PROYECTO.


Técnicas / Herramientas:

1. Análisis costo beneficio

Orientado a:•Menos retrabajos•Mayor productividad•Menores costos•Incremento de la satisfacción del cliente

Sirve para priorizar aquellos entregables que, por sus características / importancia, deben ser objeto de aseguramiento y/o control de la calidad de forma más exhaustiva.

También sirve para identificar aquellos procesos que pueden ser optimizados o a los que les urge una mejora para incrementar los beneficios hacia el proyecto.

•El nivel de aseguramiento y/o control a efectuar es variable de acuerdo a los entregables del proyecto




2. Gráficos de control

Se usan para determinar qué procesos tienden a presentar un comportamiento predecible, estable.

Regularmente, los procesos relacionados a suelos, concreto y asfalto pueden ser considerados para analizarse con gráficos de control. Se deben identificar también otros procesos que puedan utilizar esta herramienta.

•EL EQUIPO DE PROYECTO DEBE DETERMINAR CLARAMENTE EN QUE PROCESOS SE UTILIZARÁN LOS GRÁFICOS DE CONTROL

Limite de especificación inferior (Cliente)

Límite de control inferior (Organización)

Promedio de los datos

Límite de control superior (Organización)

Límite de especificación superior (Cliente)




3. Benchmarking

Sirve para tomar como referencia las mejores prácticas de proyectos actuales o pasados, relacionadas a calidad.

Pueden estudiarse proyectos y casos internos o externos a la organización.

Es importante revisar:•Dossieres de calidad de obras anteriores•Métodos de aseguramiento y control de otros proyectos similares•Otras experiencias del cliente y la supervisión.

•EL BENCHMARKING PUEDE GENERAR NUEVOS ACTIVOS PARA LA ORGANIZACIÓN, SI SE ADECÚAN DEBIDAMENTE A LA METODOLOGÍA DE LA MISMA.




4. Diseño de experimentos

Sirve para identificar los factores que podrían influir en determinadas variables de los productos y procesos.

Puede incluir:•Tramos de prueba•Nuevos procedimientos constructivos•Aplicación de nuevas normas técnicas•Ensayos de laboratorio•Prototipos de entregables críticos•Entregables piloto•Análisis de flujo de información / documentos•Software / programas

•EL PROCESO Y LOS RESULTADOS DEBEN DOCUMENTARSE DEBIDAMENTE PARA SER PARTE DE LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN. PUEDEN SERVIR PARA HACER BENCHMARKING EN OTROS PROYECTOS.




5. Diagramas de flujoEs la representación gráfica de un proceso. Muestra la relación entre las diversas etapas de dicho proceso

Es útil para representar los procedimientos operativos (movimiento de tierras, concreto, asfaltado, etc) y de gestión (compras, reclutamiento de personal) que se han de seguir en el proyecto.

Puede brindar una idea de lo fácil o difícil del proceso, y duración.

•EXISTEN PROGRAMAS DE CÓMPUTO QUE GRAFICAN DIAGRAMAS DE FLUJO. EN CUALQUIER CASO, ESTOS DEBEN OBEDECER LAS DISPOSICIONES DE LA ORGANIZACIÓN.



Salidas:

1. Plan de gestión de la calidadDescribe cómo el equipos del

proyecto implementará la política de la calidad de la organización.Es un componente del plan para la dirección del proyecto.Debe ser suscrito por la alta dirección del proyecto.

Indica todos los recursos (y métodos) para efectuar:

•El aseguramiento de la calidad•El control de la calidad

en base a los entregables identificados en el proyecto.

Incluye todos los procedimientos de gestión y formatos que se utilizarán durante el desarrollo del proyecto.

Es la base para efectuar las auditorías de calidad.

•PUESTO QUE PUEDEN OCURRIR VARIOS MOMENTOS DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, EL PLAN DEBE SER ACTUALIZADO Y VUELTO A SUSCRIBIR.



Salidas:

1. Plan de gestión de la calidad (continuación)Política de la Calidad:Son intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección

El proyecto debe adoptar como suya la política de la calidad de la organización.Si esta no existiera, el proyecto debería elaborar una política de la calidad del proyecto. Debe ser suscrita por el gerente de proyecto. Puede servir como base para establecer una política de la calidad para toda la organización.La política de la calidad deberá ser difundida hacia los miembros del proyecto (incluyendo proveedores y subcontratistas)

•PARA ELABORAR UNA POLÍTICA DE LA CALIDAD, ES UNA BUENA PRÁCTICA SEGUIR LAS RECOMENDACIONES DE LAS NORMAS ISO 9000 & 9001.



Salidas:

2. Plan de Puntos de InspecciónDescribe los entregables del proyecto (obra), así como el tipo y frecuencia de controles (inspecciones, mediciones, ensayos) que se les debe realizar, así como las normas técnicas de referencia y los formatos a completar.

Es usual en construcción asegurar y controlar:

•Niveles•Ubicación•Dimensiones•Consistencia•Temperaturas•Resistencia•Peso•Acabado (visual)•Densidad, etc

Se deben indicar los valores deseados (mínimos, máximos), unidades de medida, tolerancias, etc.

•PUEDE FORMAR PARTE DEL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO A MODO DE ANEXO.



Salidas:

2. Plan de Puntos de Inspección (continuación)


Salidas:

3. Procedimientos

• Operativos: describen la secuencia de actividades y los recursos a utilizar para realizar los proceso constructivo (de campo) del Proyecto.

• De Gestión: describen la secuencia de actividades y los recursos a utilizar para realizar los procesos de gestión (administrativos) del proyecto.


Elaboración: área de Construcción / Producción.Revisión: Áreas de Calidad, Seguridad y Gestión AmbientalAprobación: Gerencia de Proyecto / Gerencia de Construcción / Ing. Residente

Elaboración: cada área del proyectoRevisión: área de Calidad del Proyecto / áreas funcionales de la Organización.Aprobación: Gerencia de Proyecto

Salidas:

3. Procedimientos (continuación)

Procesos de Gestión típicos del área de Calidad:

•Control de Documentos / Registros

•Inspecciones rutinarias y planeadas (auditorías internas)

•Inspección de suministros (materiales, equipos, estructuras)

•Calibración de equipos

•Tratamiento de no conformidades reales y potenciales

•Entrega de obras (punch list), incluye levantamiento de observaciones


Salidas:

4. Formatos

Son herramientas que se usarán para verificar que se han efectuado un conjunto de pasos. También para registrar resultados de inspecciones, mediciones y/o pruebas.Pueden ser simples o complejos.

Las organizaciones suelen tener formatos estandarizados disponibles para diversas actividades de gestión y de campo. •EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEBE INDICAR LOS RESPONSABLES DE LA

ELABORACIÓN Y, DE SER NECESARIO, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE LAS FORMATOS Y/O REGISTROS GENERADOS Y POR GENERARSE EN EL PROYECTO.


(PMBOK 5ta Edición)Listas de Control de Calidad


Salidas:

5. Plan de mejoramiento de procesosEs un componente del plan para la dirección del proyecto.

Detalla los pasos a seguir para analizar procesos e identificar actividades que puedan ser optimizadas

Puede ser una herramienta útil para el proyecto siempre y cuando el proceso analizado tenga una duración considerable o un efecto de gran magnitud para el proyecto y/o el producto del proyecto:

•Vaciado de concreto•Excavaciones•Demoliciones•Rellenos

•El plan de mejoramiento de procesos deberá indicar los responsables de : implementar, documentar, verificar, aprobar / rechazar las mejoras.



Salidas:

6. Documentación del proyecto (actualizaciones)Incluye, sin limitarse a:

•Cronograma•Presupuesto•Procedimientos Operativos•Procedimientos de Gestión•Plan de Puntos de Inspección•Formatos

También pueden ser pasibles de actualización:

•Política de la calidad•Manual de gestión de la calidad de la organización•Procedimientos de gestión de la calidad de la organización•Formatos de la organización

•TODA ACTUALIZACIÓN DEBE SER DIFUNDIDA DENTRO DEL PROYECTO Y, DE SER EL CASO, LA ORGANIZACIÓN



Planificar la Calidad:Se determina cómo realizar

el…

Aseguramiento de la Calidad

Control de la Calidad

al Proceso

al Entregable


Gestión de la Calidad del Proyecto


b. Realizar el Aseguramiento

de la Calidad


Calidad

¡¡ EN LA PRÁCTICA, LOS 03 PROCESOS SE SUPERPONEN E INTERACTÚAN. ADEMÁS, OCURREN 01 VEZ COMO MÍNIMO DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO !!


¡¡ Las actividades de este proceso deben ser supervisadas por un departamento competente (proporcionar soporte) !!

Consiste en:•Implementar acciones para brindar confianza en que los procesos se llevarán a cabo satisfactoriamente.•Auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad.•Para garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas

¡¡ Incluye la mejora continua de procesos (eliminación de actividades que no agregan valor al proyecto) !!


Entradas:

1.Plan para la Dirección del Proyecto2.Métricas de calidad3.Información sobre el desempeño del trabajo4.Mediciones del control de calidad


1.Herramientas y técnicas para planificar la calidad y realizar en control de calidad2.Auditorías de calidad3.Análisis de procesos

Salidas:

1.Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización2.Solicitudes de cambio3.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto4.Documentación del proyecto (actualizaciones)



Entradas:

1. Plan de Gestión de la Calidad del ProyectoContiene:

•Objetivos de Calidad del Proyecto•Procedimientos de Gestión (y formatos)•Etc.

Sólo deben implementarse las actividades, herramientas y recursos que figuren en el Plan de Calidad (y sus anexos).

en PdC




Entradas:

2. Procedimientos Operativos del ProyectoIndica:

•Personal, materiales y equipos / herramientas que se utilizarán para cada proceso constructivo específico.•Secuencia de actividades a efectuar•Puntos de verificación durante el proceso

Sólo deben implementarse las actividades, herramientas y recursos que figuren en el Plan de Calidad (y sus anexos).

en PdC



b. Realizar el Aseguramiento de la CalidadEntradas:

3. Programación Diaria de Actividades

•Elaborado y enviado por el área de Construcción / Producción, indica las actividades, frentes de trabajo y horarios para 01 día en particular•Su envío debe ser diario (deseable el día anterior a la jornada de análisis)

EL SUPERVISOR DE CALIDAD DEBE VERIFICAR QUE SE EJECUTEN EN CAMPO SÓLO LAS ACTIVIDADES QUE FIGURAN EN LA PROGRAMACIÓN.

en PdC

Entradas:

4. Indicadores de desempeño del ProyectoSe recopilan de manera sistemática a medida que el proyecto avanza:

•Medidas de desempeño técnico•Estado de los entregables del proyecto•Avance del cronograma•Costos incurridos

La recopilación debería incluir:

•Comparación de rendimientos teóricos VS reales (personal, equipos, materiales)•Preservación de entregables no recibidos por el cliente•Indicadores de desempeño (SPI, CPI, Valor ganado)•Estado de observaciones (no conformidades reales y potenciales)LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO DEBERÍA ESTAR A

CARGO DE UNA OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS (COSTOS, PLANEAMIENTO, PRODUCTIVIDAD)

b. Realizar el Aseguramiento de la Calidad en PdC


Entradas:

5. Resultados de Control de CalidadSon los resultados obtenidos en las inspecciones, mediciones y/o pruebas efectuadas con anterioridad a entregables del Proyecto.

Se emplean para analizar y evaluar la idoneidad de las normas, procedimientos y procesos que se vienen efectuando, y para proponer modificaciones que mejoren los resultados.

Todos los resultados deben estar debidamente almacenados y protegidos (Control de Registros).

Se recomienda establecer el uso de «back up’s» ante cualquier incidente.

LAS MEDICIONES DE CONTROL DE CALIDAD PODRÍAN CONFIRMAR LA PERTINENCIA DEL CONTROL O PROCURAR ALGUNA MODIFICACIÓN.



Entradas:

6. Lista de Materiales Permanentes

Es un registro en donde se enumeran aquellos materiales, equipos, estructuras que se utilizarán o se han utilizado en los procesos constructivos, y que conformarán los entregables de campo como resultado del Proyecto.

Debería ser completado por el área de Construcción / Producción.


Entradas:

7. Lista de Equipos de Medición / Ensayo

Es un registro en donde se enumeran todos los equipos que se utilizarán en el Proyecto para efectuar las mediciones / ensayos a los entregables de campo, de acuerdo con el Plan de Puntos de inspección vigente del Proyecto.

También se incluyen los equipos de Laboratorio.



1. Capacitación• Buscar mejorar las

competencias (formación y/o habilidades) del personal del Proyecto.

Se recomienda:•Capacitar a los inspectores de campo sobre aseguramiento y control de la calidad.•Capacitar al personal obrero sobre los Procedimientos Operativos que deberán seguir.•Capacitar al staff del Proyecto en Gestión de la Calidad.•Capacitar a todo el Proyecto acerca de la Política y Objetivos de Calidad del Proyecto.


• TODA CAPACITACIÓN DEBE COORDINARSE DEBIDAMENTE CON EL PERSONAL (CUANDO MENOS, LOS LÍDERES) Y ASEGURAR LAS CONDICIONES MÍNIMAS NECESARIAS (AMBIENTE, AUDIOVISUALES, ETC).

• SE RECOMIENDA ESTABLECER UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN (COMO PARTE DE LA PLANIFICACIÓN).



2. Certificados de Calidad de Materiales Permanentes

• Indica las normas bajo las cuales fue fabricado un material, equipos y/o estructura.

• Indica los resultados de las inspecciones, mediciones y/o pruebas de fábrica efectuadas a los materiales, equipos y/o estructuras (o a una muestra de ellos)

• Debe corresponder al material, equipo y/o estructura a utilizar en el Proyecto (lote).


• TODO CERTIFICADO DEBE ESTAR SUSCRITO POR EL FABRICANTE, Y TENER UN FECHA Y/O PERÍODO DE VIGENCIA.



3. Certificados de Calibración de Equipos de Medición / Ensayo

• Indica los datos (marca, modelo, Nro de serie) del equipo.

• Indica las condiciones en que se efectuó la calibración y los resultados de la misma, así como el equipo patrón que se utilizó

• Debe corresponder al equipo de medición y/o ensayo que se utilizará en el Proyecto.


• TODO CERTIFICADO DEBE ESTAR SUSCRITO POR EL ENTE CALIBRADOR, Y TENER PERÍODO DE VIGENCIA.

• SE RECOMIENDA TENER UNA COPIA DE CADA CERTIFICADO JUNTO AL EQUIPO.



4. Inspecciones Rutinarias• Se efectúan todos los días en

los diversos frentes de trabajo.

Los inspectores deberían verificar:•Que las actividades de campo tengan todos sus documentos técnicos de respaldo (planos, especificaciones, RFI’s, etc), vigentes.•Que las actividades correspondan a lo indicado en la Programación Diaria.•Que las actividades se lleven a cabo de acuerdo a los Procedimientos Operativos vigentes.•Que los materiales, equipos y/o estructuras cuenten con sus Certificados de Calidad y correspondan a la Lista.•Que las mediciones y/o ensayos se efectúen con equipos calibrados, con Certificados vigentes y que correspondan a la Lista.


• SE RECOMIENDA QUE LOS INSPECTORES COORDINEN DEBIDAMENTE SUS INSPECCIONES CON LOS RESPONSABLES DE CAMPO (ÁREA DE CONSTRUCCIÓN / PRODUCCIÓN) Y CON EL RESPONSABLE DE CALIDAD DEL PROYECTO.



5. Inspecciones Planeadas

• Se programan y planifican con anticipación. También conocidas como Auditorías Internas.

• Son específicas a un proceso (operativo o de gestión) del Proyecto.

• Deben ser efectuadas por personal competente (auditores certificados).

Los auditores deberían verificar:•Que los procesos (operativos o de gestión) se lleven a cabo de acuerdo a su Procedimiento (incluyendo el correcto llenado de los formatos aplicables).•Que el personal involucrado en el proceso auditado sepa los pormenores del mismo.•Que la auditoría se base en la búsqueda de evidencia concreta, y esté circunscrita sólo a lo indicado en el Plan de Auditoría.

ES RECOMENDABLE QUE EN LAS AUDITORÍAS INTERNAS PARTICIPE PERSONAL DIVERSO, NO SÓLO DEL ÁREA DE CALIDAD.




6. Análisis de procesos

Los pasos a seguir deben estar descritos en el Plan de Mejoramiento de Procesos.

Incluye el análisis causal, para:•Identificar un problema•Determinar las causas subyacentes que lo ocasionan•Desarrollar acciones preventivas

Los procesos más proclives materia de análisis son:

•Movimiento de tierras.•Concreto.•Asfaltado.•Fabricación y montaje de estructuras metálicas.•Instalaciones eléctricas•Instalaciones sanitarias

Adicionalmente, se pueden considerar los procesos de gestión: compras, selección de personal, comunicaciones.

• Se puede incluir el rediseño de procesos, análisis de indicadores, control estadístico, etc.

• Se recomienda seguir metodologías ASQ, Six Sigma, etc.



Salidas:

1. Registros de Capacitación

Es el listado de los participantes de cada capacitación efectuada.

También se debe indicar:•Tema/s tratado/s•Expositor/es•Fecha de la capacitación•Lugar de la capacitación•Duración de la capacitación

• Los registros de capacitación deberán ser almacenados y protegidos según el procedimiento de Control de Registros.

• Se recomienda llevar una estadística de h-h de capacitación, con cierta frecuencia pre-establecida (semanal, mensual, etc).



Salidas:

2. Reportes de No Conformidades Reales y Potenciales

Se generan cuando se identifica el (probable) incumplimiento de uno o varios requisitos del Proyecto (o del Producto del Proyecto).

Los emite el área de Calidad al área involucrada en el (probable) incumplimiento.

• Los reportes de no conformidades reales y potenciales deben ser almacenados y protegidos de acuerdo al procedimiento de Control de Registros.

• Los reportes deberían incluir (o servir para calcular) los costos de NO calidad.


A una no conformidad potencial, se le suele llamar «observación». Las observaciones se emiten como medio de soporte (acción preventiva) a las demás áreas, siendo de varios tipos:•Informativa•Prohibitiva / restrictiva•Sugerencia / recomendación•Obligatoriedad / conclusión•Corrección menor

A una no conformidad real, se le suele llamar simplemente «no conformidad». Se emiten para solicitar la toma de acción (acción correctiva) a fin de corregir un defecto de campo y/o de gestión.


Salidas:

3. Informes de Auditorías Internas

Es el documento en donde se indican los pormenores (áreas auditadas, fechas, procesos auditados, auditores participantes, etc) y conclusiones (observaciones encontradas, no conformidades encontradas) de cada Auditoría Interna efectuada.

Debe ser suscrita por el auditor líder y remitida a la Gerencia de Proyecto, para el establecimiento de las acciones preventivas y correctivas necesarias.• Los registros de capacitación deberán ser almacenados y protegidos según el

procedimiento de Control de Registros.• Se recomienda llevar una estadística de h-h de capacitación, con cierta frecuencia

pre-establecida (semanal, mensual, etc).



Salidas:

4. Solicitudes de cambio

Para aumentar la efectividad de las políticas, procesos y/o procedimientos de la organización ejecutante.

Se convierten en entradas para el proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios” para promover acciones preventivas / correctivas y reparación de defectos.

Puesto que, normalmente, quien ejecuta el alcance del proyecto es una persona distinta a quien ejecuta la gestión de la calidad, este último debería utilizar esta salida de manera formal para registrar la necesidad de un cambio (reportes de no conformidad internos).

Una supervisión de obra también debería utilizar formalmente esta salida por el mismo motivo. Se recomienda, si no hubiera, conciliar un formato único.Se debe dejar en claro quién ejecuta el cambio, en qué plazo y con qué

recursos. Asimismo, quién verifica, quién aprueba / rechaza.



Salidas:

5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del ProyectoDe lo más importante:

•El plan de gestión de calidad (procedimientos, PPI, formatos, etc)•El plan de gestión del cronograma•El plan de gestión de costos•Procedimientos operativos•Etc.

La realización del aseguramiento de la calidad podría evidenciar la necesidad de modificar el proceso por uno más eficaz. Esto podría traer consigo cambios en los plazos y/o costos establecidos en la etapa de planificación, pero necesarios para un mejor desempeño:

•Equipos distintos•Personas distintas•Necesidades de capacitación•Otras adquisiciones

Toda actualización al plan para la dirección del proyecto debe ser suscrita por la alta dirección del proyecto.



Salidas:

6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizaciónLos más importantes son los estándares (valores esperados) de calidad de la organización y/o del proyecto.

Surgen como resultado de auditorías de calidad y/o análisis de procesos.

Si los estándares solicitados por la organización y/o proyecto van a sufrir una variación, estos deberán encontrarse siempre dentro de los estándares que indiquen las normas técnicas.

Es recomendable comparar resultados de varios proyectos antes de actualizar los estándares de la organización.

La actualización de los activos de los procesos de la organización deben incluir los documentos que sustenten dicha actualización.



Planificar la Calidad:Se determina cómo realizar

el…

Aseguramiento de la Calidad

Control de la Calidad

al Proceso

al Entregable





de la Calidad


Calidad

¡¡ En la práctica, los 03 procesos se superponen e interactúan. Además, ocurren 01 vez como mínimo durante el ciclo de vida del proyecto !!

c. Realizar el Control de la Calidad

¡¡ Al igual que el aseguramiento, el control de la calidad se realiza durante todo el proyecto !!

Proceso por el cual:•Se verifica que se hayan conseguido los requisitos del Proyecto (y del producto del Proyecto).•Se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de la calidad.•Para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

¡¡ Debe realizarlo una persona / departamento competente (procesos, control estadístico, etc)!!

c. Realizar el Control de la CalidadEntradas:

1.Plan para la Dirección del Proyecto2.Métricas de calidad3.Listas de control de calidad4.Mediciones del desempeño del trabajo5.Solicitudes de cambio aprobadas6.Entregables7.Activos de los procesos de la organización


1.Diagramas de causa y efecto2.Diagramas de control3.Diagramas de flujo4.Histograma5.Diagrama de Pareto6.Diagrama de comportamiento7.Diagrama de dispersión8.Muestreo estadístico9.Inspección10.Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

Salidas:

1.Mediciones de control de calidad2.Cambios validados3.Entregables validados4.Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización5.Solicitudes de cambio6.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto7.Actualizaciones a los documentos del proyecto


c. Realizar el Control de la Calidad

Entradas:

1.Plan de Gestión de la Calidad del ProyectoContiene:

•Plan de Puntos de Inspección (PPI)•Formatos de control

Sólo deben efectuarse los controles y recursos que figuren en el Plan de Calidad.

La forma cómo efectuar los controles puede no ser parte del Plan de Calidad. En tal caso, deberán seguirse las normas indicadas en el PPI y/o procedimientos de control que formen parte de los activos de los procesos de la organización.

en PdC

El plan para la dirección del proyecto debe estar suscrito por la alta dirección del proyecto.


Salidas:

2. Mediciones del Desempeño del trabajo

•Se utilizan para establecer las métricas de actividad del proyecto.•Para evaluar el avance real con respecto al planificado:

Desempeño técnico planificado VS realDesempeño planificado del cronograma VS realDesempeño planificado del costo VS real

Se deben consultar los gráficos e indicadores de gestión del proyecto.

Esta información debería administrarla un departamento de Control de Proyectos.

c. Realizar el Control de la Calidad en PdC


Salidas:

3. Solicitudes de cambio aprobadas

•Complementario al proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.•Puede incluir:

Reparación de defectosRevisión de métodos de trabajo y cronograma

Los cambios en el proyecto pueden deberse a:

•Adicionales•Deductivos•Ampliación del alcance•Modificación de condiciones del proyecto (costo de materiales, mano de obra, tecnología, etc)

El equipo de proyecto debería contar con una herramienta para revisar el status de los cambios.



Salidas:

4. Entregables

•Objeto tangible o intangible producido como resultado de la ejecución del proyecto (bien, servicio, documento, etc). •Debe ser único y verificable.•Debe producirse para terminar un proceso, fase o proyecto.

Los entregables en PdC son variados:•Rellenos de material granular•Estructuras de concreto•Carpetas asfálticas•Estructuras metálicas•IIEE•Maquinarias, equipos•Documentos•Servicios, etc

Los entregables deben tener un único responsable para su producción.



Entradas:

5. Activos de los procesos de la organizaciónSon elementos propios de la organización: métodos, bases de conocimiento, procedimientos, documentos, datos, lecciones aprendidas, etc

Provienen de proyectos anteriores, información de proveedores, de subcontratistas, capacitaciones, innovaciones, entretnamiento, etc.

Los miembros del proyecto deben identificar aquellos activos de los procesos de la organización que permitan efectuar un adecuado control de la calidad (políticas de gestión, información histórica, normas técnicas, manuales, procedimientos, formatos, software, métricas, etc)

Deben ser actualizados a medida que la gestión se va optimizando durante el ciclo de vida del proyecto.

•El proyecto debería generar una nueva serie de activos en beneficio de la organización originaria.




1. Inspección Visual / Mediciones / PruebasSu aplicación dependerá de lo que indica el PPI.Se deberán utilizar sólo los equipos que figuren en la Lista, debidamente calibrados y con certificados vigentes.

Las inspecciones visuales son típicas en acabados diversos.

En una medición, por lo general no se interactúa directamente con el entregable a controlar.

En las pruebas (llamadas también ensayos) si se interactúa directamente con el entregable (o una muestra de él), y muchas veces se lo deforma / modifica.

Deben llevarse a cabo por personal técnico competente.



2. Muestreo estadístico

Implica seleccionar parte de un conjunto (población) para efectuar análisis / inspecciones y determinar características

Se usa comúnmente en:•Ensayos en suelos y agregados•Ensayos en concreto fresco•Ensayos en asfalto en caliente

•El muestreo estadístico suele ser útil para calcular el esfuerzo necesario para ir de las características actuales a las deseadas, o para mantenerlas.




3. Diagramas de Causa y Efecto

También conocidos como:•Diagramas de Ishikawa•Diagramas de espina de pescado

Ilustran los diversos factores que pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial.

Se debe efectuar una agrupación de causas para determinar las más críticas.

Para llegar a la raíz del problema / efecto, se debe aplicar la técnica de los 05 “por qué’s”.




4. Diagramas de control

Se usan para determinar qué procesos tienden a presentar un comportamiento predecible, estable.

Regularmente, los procesos relacionados a suelos, concreto y asfalto pueden ser considerados para analizarse con gráficos de control. se deben identificar también otros procesos que puedan utilizar esta herramienta.

•El equipo de proyecto debe determinar claramente en que procesos se utilizarán los gráficos de control

Limite de especificación inferior (Cliente)

Límite de control inferior (Organización)

Promedio de los datos

Límite de control superior (Organización)

Límite de especificación superior (Cliente)




5. Diagramas de flujo

Es la representación gráfica de un proceso. Muestra la relación entre las diversas etapas de dicho proceso

Se utilizan durante el proceso Realizar el Control de la Calidad para determinar una o varias etapas deficientes del proceso e identificar oportunidades de mejora de procesos.

•Existen programas de cómputo que grafican diagramas de flujo. En cualquier caso, estos deben obedecer las disposiciones de la organización.




6. Histogramas

Diagrama de barras verticales que ilustran la frecuencia de ocurrencia de un estado particular de variación.Ilustra la causa más común de los problemas en un proceso.

Se complementa con el uso de las listas de control de calidad y el diagrama de causa y efecto.

La organización debe apoyarse en programas de cómputo para la diagramación de histogramas.

Causa A

Causa B

Causa C

Causa D

Causa E

Causa F

Causa G

PROBLEMA: RETRASO EN EL INICIO DE VACIADO




7. Diagrama de Pareto

•Es un tipo específico de histograma.•Las frecuencias se ordenan de mayor a menor incidencia para identificar las causas que provocan el mayor número de defectos.•También se conoce como el principio o la regla “80/20”.

Debería conllevar a que el equipo del proyecto atienda con mayor prioridad las causas que provocan mayor número de defectos

“El 80% de los problemas son causados por el 20% de las causas”.

Causa A

Causa B

Causa C

Causa D

Causa E

Causa F

Causa G

PROBLEMA: RETRASO EN EL INICIO DE VACIADO




8. Diagrama de Comportamiento•Similar al diagrama de control pero sin mostrar los límites.•Muestra el historial y patrones de variación.•Muestra la tendencia, el deterioro o la mejora de un proceso a lo largo del tiempo.

Debería servir para predecir resultados futuros a través de la utilización de técnicas matemáticas (extrapolación).Se usa para supervisar:

•El desempeño técnico•El desempeño del costo y del cronograma.

Se recomienda el uso de programas de cómputo para su utilización.




9. Diagrama de Dispersión•Muestra la relación entre 02 variables para evaluar la dependencia / independencia.

Al igual que el diagrama de comportamiento, debería servir para predecir resultados futuros a través de la utilización de técnicas matemáticas.


Se recomienda el uso de programas de cómputo para su utilización.


Salidas:

1. Registros de Control

•Resultados documentados de las inspecciones, mediciones y/o pruebas efectuadas, presentados en el formato especificado durante la planificación de la calidad.

Se utilizan en casi todas las especialidades: CIV, MEC, ARQ, IIEE, etc.

Deberán formar parte del dossier final de calidad del proyecto.


Salidas:

2. Cambios validados

•Se deberá efectuar una inspección antes de emitir notificación relativa a la aceptación o rechazo de cualquier cambio / reparación.•Podría ser necesario un reproceso de cualquier elemento rechazado

Todo reproceso deberá pasar antes por un proceso de planificación, ejecución, validación.Implica, generalmente, uso de recursos.

Es un componente del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.


Salidas:

3. Entregables validados

•Se debe determinar la conformidad de los entregables•Los entregables validados son elementos de entrada para el proceso “Verificar el Alcance” (formalizar la aceptación).

La validación de un entregable debe implicar una formalidad con el cliente ( presencia durante inspecciones, firma de registros, remisión de copias).El entregable validado debe ser preservado hasta la entrega definitiva.

Un entregable validado implica un uso seguro del mismo. Además, deben haberse completado todas las inspecciones planificadas para dicho entregable.


Salidas:

4. Actualización a los activos de los procesos de la organización•Se debe actualizar:

•Las listas de control completadas (pasan a formar pate de los registros del proyecto)•Lecciones aprendidas (durante todo el ciclo de vida del proyecto)

Todos los registros deberán formar parte del dossier d calidad final del proyecto. Deben incluirse y ordenarse desde el momento mismo de su generación.Las lecciones aprendidas pasan a la base de datos de la organización.

La Gestión de la Calidad no debe finalizar sin realizar esta actualización.


Salidas:

5. Solicitudes de cambio

En caso las acciones correctivas, preventivas o la reparación de defectos requieran un cambio al Plan para la dirección del proyecto.

El proyecto no puede finalizar hasta que se hayan atendido todas las solicitudes de cambio.Puede incluir efectuar una nueva planificación de la calidad (aseguramiento y control).

Es un componente del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.


Salidas:

6. Actualizaciones al plan para la dirección del proyectoSe puede actualizar:

•Plan de gestión de la calidad•Plan de mejoramiento de procesos

Toda actualización al Plan debe hacerse como resultado de una solicitud de cambio, debidamente sustentada.

Toda actualización al Plan debe ser suscrita por la alta dirección del proyecto.


Salidas:

7. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Incluye, entre otros, los estándares de calidad.

Toda actualización a los documentos del proyecto debe hacerse como resultado de una solicitud de cambio, debidamente sustentada.

Toda actualización debe ser suscrita por la alta dirección del proyecto.






de la Calidad


Calidad

¡¡ En la práctica, los 03 procesos se superponen e interactúan. Además, ocurren 01 vez como mínimo durante el ciclo de vida del proyecto !!

RECORDEMOS

La planificación, aseguramiento y control de la calidad para proyectos de construcción consiste:

i. Planificación de la Calidad. Elementos de entrada, técnicas y herramientas, elementos de salida.

ii. Aseguramiento de la Calidad. Elementos de entrada, técnicas y herramientas, elementos de salida.

iii. Control de la Calidad. Elementos de entrada, técnicas y herramientas, elementos de salida.

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