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RECURSOS HUMANOS

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TEMA 2. LA SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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ÍNDICE

PÁGINA

I. TÉCNICAS DE SEGURIDAD

TEMA 2.

SELECCIÓN Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INDICE

I. SELECCIÓN Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL. II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE RR.HH. EN LA

EMPRESA.

III. ALTERNATIVAS Y ELECCIÓN DEL MÉTODO DE SELECCIÓN.

IV. LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

V. DOCUMENTACIÓN PREVIA Y PRESELECCIÓN.

EL CURRICULUM VITAE.

VI. LA SELECCIÓN. SISTEMAS.

VII. CIERRE Y TOMAS DECISIONES.

VIII. EL PAPEL DEL CANDIDATO EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.

IX. LOS ASSESSMENT CENTERS

X. RESUMEN

MODULO I. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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I. SELECCIÓN Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El entorno socioeconómico que rodea a la empresa la obliga a asumir una actitud

dinámica constante. El contexto en el que desarrolla su acción empresarial, sea

cual sea el sector de mercado al que se diriga, presiona con fuerza y condiciona

sus movimientos.

Desde un punto de vista sistémico, el sistema social, el entorno organizacional, la

política económica, medioambiental, la Administración, el propio mercado, etc.,

serían condicionantes externos. Pero no solo éstos, los nuevos objetivos

empresariales, las oscilaciones de plantilla, las promociones internas, el clima

laboral, etc., condicionan también, a nivel interno, a la empresa.

Ante esto, la empresa diseña unos objetivos y estrategias para periodos

determinados con el fin de hacer frente a dichos condicionantes: estamos

hablando de las POLÍTICAS Y PLANES DE EMPRESA.

Pero, ¿qué se entiende por estrategia de empresa? Para Besseyre Des Horts, sería

“un proceso de dirección orientador de evolución en un plazo de tiempo y método

estructurado en dos fases (elaboración y aplicación), conteniendo la primera

decisiones sobre diagnósticos, objetivos y opciones posibles, mientras que la

segunda contiene acciones enmarcadas en planes a ejecutar y evaluar. Todo ello

concierne tanto a lo interno (organización, cultura, expectativas del personal, etc.)

como a lo externo (productos, mercados, competencia, tecnología, etc.) y que a la

vez implica la participación de, o bien pocas personas (el núcleo

estratégico/dirección), o bien la mayoría (aprobación estratégica por la

organización)”.

El procedimiento estratégico establece unas etapas que como sistema se

reproduce después en el ámbito de la Formación y que de entrada son:

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a) Elaboración/Formulación de la estrategia

Lo primero que hay que hacer es definir lo que somos, dónde queremos llegar,

qué nos identifica o diferencia, etc. Esto conlleva el establecer la “misión” o el

“proyecto de empresa”.

El qué se puede hacer implica establecer un diagnóstico interno (puntos

fuertes/débiles) y un diagnóstico externo (demanda, oferta, evolución

sociopolítica y económica), para continuar con la correcta Formulación de

objetivos que surgen desde el marco general proporcionado por la

misión/proyecto de empresa que queremos. Estos objetivos estratégicos pueden

ser de rentabilidad, productividad, mejora competencial, cuota de mercado,

desarrollo de equipos de trabajo, etc.

El siguiente paso es el de conseguir los objetivos marcados, para ello se debe

identificar las opciones estratégicas, ya sea la especialización, concentración,

diversificación, cambio o liquidación de negocio o acciones nada rentables.

Por último, se debe elegir las estrategias adecuadas, considerando toda la

secuencia anterior.

b) Aplicación de la estrategia

Aquí es donde se debe traducir en acciones concretas la fase que antecede,

probando éstas la validez de la estrategia elaborada.

Para ello se establecen Planes de acción, para posteriormente proceder a la

Ejecución de los mismos y terminar con sistemas de Control y Evaluación de la

estrategia tras el sistema aplicado. Criterios de control del tipo “mejora

productiva”, “incremento cuota de mercado”, nivel de facturación”, “reducción

de costes”, etc.

En otras palabras, la empresa lo que desea en origen es el alcanzar unos

OBJETIVOS EMPRESARIALES (Ej.: Incrementar su cuota de mercado). Ello

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conlleva establecer desde el Comité de Dirección un PLAN ESTRATÉGICO DE

EMPRESA, considerando siempre los factores endógenos (ej.: cultura) y

exógenos (ej.: situación socioeconómica global), teniendo a su vez como meta la

calidad total. Decidido el Plan se establece una POLÍTICA DE EMPRESA.

Ahora bien, dicho Plan está afectando a las llamadas tres erres que compone

toda organización (Recursos Humanos - Recursos Materiales - Recursos

Tecnológicos) y, en consecuencia, hay que desarrollar un Plan Estratégico para

cada una de las partes.

El objetivo señalado de mejora de cuota de mercado representa, por ejemplo, un

Plan de Desarrollo Comercial (Estrategia de Recursos Humanos), un Plan de

Automatización (Estrategia de Recursos Tecnológicos) y un Plan de

Financiación (Estrategia de Recursos Materiales o Financieros).

Hemos llegado a la conclusión de la necesidad de un Plan de Desarrollo

Comercial que implica analizar la organización en cuanto a puestos,

personas, departamentos relacionados, etc., en definitiva, una política y una

planificación sistemática de la misma.

Dichas políticas recogen, en el ámbito de los RR.HH., las previsiones futuras,

marcando los procedimientos de actuación convenientes. Ello sólo se puede

conseguir mediante una adecuada PLANIFICACIÓN DE LOS RR.HH.

El proceso de Planificación tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la

empresa sea, en todo momento, cuantitativa y cualitativamente, la necesaria para

que ésta pueda conseguir la metas fijadas. Esto nos permite definirla como el

proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la

empresa, de los planes también estratégicos que nos permitirán disponer de las

personas necesarias con las competencias adecuadas para así poder conseguir

los objetivos empresariales.

Nos ayuda a conocer la realidad actual del potencial humano que la empresa

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posee y prever, así, su evolución y sus necesidades futuras.

Planificar significa asegurar el número suficiente de personal con la calificación

necesaria, en los puestos adecuados y en el momento oportuno. Para ello la

Planificación se articula en ETAPAS:

1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS RR.HH. DE LA

EMPRESA.

Es necesario realizar un estudio de la estructura (organigrama), ya sea lineal o

funcionalmente, con denominaciones, contenidos, funciones y puestos. En la

actualidad, las empresas presentan plantillas formadas a tres niveles: trabajadores

fijos, encargados de actividades fundamentales, trabajadores a tiempo parcial,

con la flexibilidad numérica necesaria, según evolución del negocio, y

subcontrataciones, tareas que por reducción de costes de transformación y no ser

vitales se puede contratar con otras empresas o trabajadores autónomos mediante

contrato mercantil y no laboral.

Se procederá al análisis y valoración de p.t. y al inventario de las personas que

componen la plantilla como sistema de información, unido al manual de

funciones, perfil de exigencias, planes salariales, etc. Además, se debe proceder

al conocimiento profundo de la cultura de empresa, así como de los niveles de

productividad, clima laboral ,etc.

La información que obtendremos es tanto cuantitativa como cualitativa, debiendo

estar previsto, además, un sistema de actualización de ésta.

También tendremos que analizar aquello que afecta de forma externa, como por

ejemplo la legislación laboral actual, planes de estudio, salarios medios del

sector, mercado de empleo, etc.

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2. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

Se trataría de que fueran en principio genéricos y que posteriormente se

cualifiquen e implanten en Planes y Programas de actuación, tales como:

Incremento de plantilla o mejora de la misma (cantidad/calidad), siendo

necesaria una previsión de necesidades.

Mantenimiento/Desarrollo de la plantilla existente, analizando si su estructura

actual es satisfactoria o si hay que generar planes de desarrollo.

Reducción de plantilla, considerando los aspectos legales, humanos,

económicos y sociales que conlleve.

3. PREVISIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LOS RR.HH.

En este punto hay que considerar diferentes situaciones:

- De disminución de plantilla, que obedecen a motivos internos o no.

Hablaríamos de:

-

# Bajas Planificadas

# Bajas Voluntarias

# Bajas Involuntarias

- De aumento de plantilla. Esto, ocurre cuando el mercado evoluciona y la

empresa debe reaccionar, o cuando es la propia empresa que, debido a su

política estratégica de expansión comercial, necesita realizar un esfuerzo de

incremento de plantilla.

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- De oscilaciones internas de plantilla que, desde un punto de vista cualitativo,

suceden por rotaciones, traslados, etc. y producen niveles de promoción y

formación.

- Circunstancias externas ajenas a la empresa, pero que influyen en sus rr.hh.,

tales como cambios sociopolíticos, tecnológicos, modificaciones de legislación

laboral o industrial, etc.

4. PUESTA EN MARCHA DE LA PROGRAMACIÓN.

En función de los objetivos y las previsiones ya marcadas con anterioridad, se

determinan una serie de actuaciones a lo largo de unos plazos también previstos.

En consecuencia, realizaremos una PLANIFICACIÓN DE RR.HH., donde

tendremos en cuenta el potencial humano de la empresa (análisis y valoración)

de cuyo resultado observaremos

a) si la plantilla es suficiente para llegar a los nuevos objetivos empresariales

marcados y en ese caso desarrollaremos políticas de promoción interna.

b) si la plantilla es insuficiente, estableceríamos políticas de reclutamiento y

selección externa.

En este caso, estamos hablando de actuaciones como el diseñar nuevas políticas y

planes de Reclutamiento y Selección, o mejora de los sistemas, técnicas, etc.,

nuevos diseños e implantación de políticas de acogida e integración de

personal, unido a planes de carrera, promociones, formación, reciclaje, etc.

Todo ello nos permite definir la SELECCIÓN DE RR.HH. como un compendio

de planificación, análisis y método dirigido a la búsqueda, adecuación e

integración del candidato más cualificado para cubrir un puesto de la

organización.

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Dicha Selección ha de realizarse en sintonía con la gestión del resto de funciones

de RR.HH y, a su vez, armonizada con la planificación global de la

organización a la que sirve, la cual no podrá desmarcarse de los requerimientos

del entorno socioeconómico en el que pervive.

El Proceso Selectivo lo podemos subdividir en tres grandes áreas:

Una parte organizacional y de estructura, donde quedan definidos y

analizados todo lo referente a puestos de trabajo (ya descrito en

profundidad en el módulo II).

Otra parte de planificación, que incluiría todo lo referente al reclutamiento

y a la selección propiamente dicha, con todas sus fases.

Y una última parte más administrativa, donde se trataría los aspectos

legales , contractuales y de conocimiento de normativas internas.

5. EL PROCESO SELECTIVO DESDE DOS MODELOS: EL

TRADICIONAL DE RASGOS PREDICTIVOS Y EL ACTUAL DE

COMPETENCIAS.

El gran problema que ha tenido siempre el área de Selección de RR.HH. es el

saber que el proceso selectivo ha finalizado con éxito, conocer que la/s persona/s

incorporada/s en la Organización son las más idóneas para esos puestos de trabajo

pendientes de cobertura (adecuación persona/puesto).

La realidad cotidiana nos ha venido diciendo desde hace tiempo que, en

ocasiones, determinadas técnicas y procedimientos tradicionales no han permitido

los resultados los deseados.

Ya desde comienzo de las setenta (Ghiselli, Mc Clelland, etc.) expertos en

metodología de organización y RR.HH. han cuestionado el sistema entonces

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tradicional de Selección. El gran dilema era: ¿ es realmente eficaz el

procedimiento?, en otras palabras, ¿puedo predecir el comportamiento futuro de

un candidato en el desarrollo de sus funciones en la empresa desde el análisis

del presente?

Se inicia una fuerte corriente contraria a una práctica habitual: el análisis de una

serie de RASGOS o características personales/ profesionales mediante

determinadas técnicas que permiten PREDECIR comportamientos y actitudes:

SISTEMA TRADICIONAL DE RASGOS PREDICTIVOS.

Tradicionalmente, tras definir el puesto de trabajo, elaboramos el perfil de

exigencias/características del candidato. Dicho perfil nos marca rasgos

psicométricos que debe tener dicho candidato para desarrollar con éxito la tarea,

y aquí nos encontramos ya con el primer problema: una misma conducta puede

clasificarse en rasgos distintos observada por distintas personas (ejemplo:

enérgico/agresivo, cooperador/sumiso, perseverante/terco, etc.).

El siguiente paso es la realización de pruebas psicotécnicas o de personalidad y

finalizar con la entrevista. Desde hace tiempo, expertos en el área llegan a la

conclusión de que los test (inteligencia, aptitudes, conocimientos, personalidad,

etc.) no sirven para predecir un comportamiento exitoso en el trabajo, y ponen

como ejemplo que la correlación entre “rasgos de personalidad” validados por

los test y “rendimiento laboral” no supera el 0.33, incluso las titulaciones

académicas no determinan, para dichos expertos, una buena actuación en el

trabajo. A veces, se encuentran tests con cierto sesgo en cuanto a sexo, nivel

cultural, etnia, etc.

Y es que al aplicar el enfoque del Rasgo, definimos y evaluamos aspectos

personales que subyacen a las conductas, a los comportamientos observables de

los sujetos, pues se trabaja fundamentalmente con factores tales como

“inteligencia”, “aptitudes” o “personalidad” como predictores de éxito,

comprobándose desde hace tiempo los importantes márgenes de error que se

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observan en determinadas tipologías de puestos; además, la aplicación de tests

para evaluar aptitudes o rasgos personales encuentra serias resistencias entre

muchos candidatos, ya sea por intromisión en lo íntimo, ya sea por encontrar

poca relación con la tarea o con su nivel de especialización o experiencia.

Por todo ello, los expertos han en tendido que si queremos asegurar mejor la

elección del candidato idóneo, el más rentable, eficaz y eficiente en el puesto, es

conveniente un cambio de sistema: pasemos de las predicciones a evaluar

COMPETENCIAS.

No se trata realmente de un concepto nuevo, (su conocimiento y estudio se

remonta a comienzos de los setenta), lo que ocurre es que ahora está

desbancando casi en su totalidad la utilización del modelo de predicciones

como único sistema.

El análisis de competencias parte del estudio de la propia competencia personal

de quienes ocupan determinados puestos: su nivel en las tres “t”: cómo Trabaja

(nivel de cualificación de experto), en definitiva, lo que saben; qué Talento se

aprecia en su tarea, es decir habilidades, capacidades, etc.; y, por último, con

qué Talante realiza dicha tarea (voluntad, deseo).

En el modelo tradicional, aptitudes y rasgos de personalidad son factores

importantes de medición de futuros comportamientos, pues permiten

caracterizar personas y explicar actitudes emergentes cuando realizase la tarea.

En el método de Competencias observamos la puesta en práctica de dichas

aptitudes y rasgos de personalidad. En consecuencia, no podemos decir que no

haya una relación entre las tres, pero las competencias conlleva también valores

y conocimientos adquiridos. A su vez, existe una fuerte ligazón entre

competencias y aptitudes. Aquéllas no se pueden desarrollar si las aptitudes

requeridas no están presentes.

Pero, como dice Montmollin, las competencias no son sólo aptitudes, sino un

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“conjunto de saberes y hechos, de conductas, de razonamientos, de

procedimientos estandar puestos en práctica”. Con ello quiere decir que se

refieren a tareas, desempeños, capacidades demostradas. Las competencias

están ligadas a las actividades profesionales, a la propia tarea a desempeñar en

el puesto.

Concretando un poco más, podríamos decir que se entiende como competencias

al conjunto de comportamientos susceptibles de comprobación que tienen una

relación causal con el buen nivel de desempeño/actuación en el puesto de

trabajo. Para el modelo tradicional, el candidato podría ser “perseverante” según

test, pero el comportamiento cotidiano que exige la Organización en ese p.t.

(comprobado en otros p.t. similares o en el titular anterior del mismo.) marcará

el nivel necesario de perseverancia para ser competente.

Pero, en general, ¿cuáles serían esos comportamientos que describirían

fácilmente el nivel de competencia necesaria para el buen desempeño en el

puesto, permitiendo a su vez establecer el perfil de exigencias? Serían aquéllos

que han permitido obtener un nivel óptimo/excelente en los resultados

personales en el p.t., lo que en otras palabras quiere decir que las personas que

con su comportamiento han conseguido el éxito en su trabajo (productivas,

eficaces, eficientes, etc.) son las más competentes y en consecuencia establecen

el listón de exigencias personales/profesionales a nuevos candidatos para

puestos similares.

Ya no se trata sólo de predecir, sino de encontrar candidatos similares a los

exitosos que tenemos en la Organización: Queremos ir sobre seguro (lo que es,

no lo que podría ser).

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Para conocer si una persona pueda llevar a cabo los comportamientos

incluidos en las competencias que conforman el perfil del exigencias del

puesto, es preciso considerar los componentes de dichas competencias, que, en

general, son:

1) Saber: Conjunto de conocimientos que permiten realizar comportamientos y conductas

(sistemas, técnicas).

2) Saber Hacer: Capacidad para aplicar los conocimientos en la solución de problemas

en el p.t. (habilidades, destrezas).

3) Saber Estar: Adaptación a normas, reglas organizativas o de grupo (actitud, interés).

4) Querer Hacer: El deseo de conseguir comportamientos, favorecido tanto por el

individuo como por la organización (motivación).

5) Poder Hacer: Facilidades organizativas para el desempeño de la tarea (medios y

recursos).

El utilizar el modelo de competencias frente al tradicional presenta a su vez un

conjunto de ventajas. En primer lugar, el uso de un lenguaje común que facilita

la concordancia entre la Organización y la dirección de RR.HH. en los

objetivos. Usando el concepto de “lider”, desde el enfoque del rasgo predictivo,

un directivo puede solicitar al Dpto. de Formación un curso sobre “liderazgo”,

pudiendo recibir algo muy diferente a lo que él entendía como tal. Por el

contrario, desde el enfoque competencias, dicho directivo y el Dpto. formativo

se pondrán de acuerdo porque ambos hablarán de comportamientos que definen

la idea de “lider” y que los alumnos deberán ser capaces de realizar al finalizar

el curso.

En segundo lugar, focaliza esfuerzos hacia resultados, pues el método permite

evaluar rendimientos desde los comportamientos observables, ya sean

individuales o de grupo. En tercer lugar, se puede utilizar para predecir

comportamientos futuros desde la comprobación del comportamiento pasado o

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actual. Ante condiciones similares, competencias reutilizables. Por último, el

enfoque de competencias facilita la comparación entre el perfil de exigencias

del puesto y el perfil de competencias personales al establecer comportamientos

concretos que debe realizar la persona que ocupe un puesto.

El problema surge cuando queremos establecer un listado de competencias. En

el enfoque tradicional del rasgo nos encontramos con listados genéricos

(factores) de aptitudes, personalidad, inteligencia, etc. que describen perfiles

personales necesarios para acceder a un puesto, pues bien, en el caso del

enfoque de competencias no existen unos listados claramente asumidos de

forma universal por los expertos, ya sea por método analítico, ya sea por

vocabulario, ya sea por que, a consecuencia de esto, las organizaciones

entienden que los listados deben ser elaborados por ellos mismos, o, si acaso,

para empresas de un mismos sector de actividad. No obstante, todos coinciden

en que debe existir una diferenciación entre COMPETENCIAS GENÉRICAS y

ESPECÍFICAS (TÉCNICAS):

a) Competencias Genéricas: Serían aquéllas competencias necesarias en la

organización para lograr alcanzar los objetivos estratégicos. Competencias que

van a tener el mismo significado en todas o en la mayoría de las áreas

organizativas donde sean necesarias. Van a definir a su vez la misión y la

cultura empresarial. Para localizarlas se tendrá en cuenta el modelo estratégico

de empresa, así como también los listados de competencias que aparecen

reflejados en diversos manuales y que sean los más adecuados el sector al que

pertenece la empresa. La competencia Trabajar en equipo aparecería en dicho

listado como aquélla que permite resolver situaciones desde la participación y

colaboración, con el aporte de ideas de todo el grupo, aunque la toma de

decisión final sería siempre del jefe de dicho equipo. La competencia

Autonomía sería también genérica, definida como la toma de decisiones y

resolución de problemas sin necesidad de consultar o esperar órdenes de sus

superiores, respetando siempre los valores, objetivos, riesgos, etc. de la

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empresa.

b) Competencias Específicas o Técnicas: Son las referidas a comportamientos

necesarios para un área de la empresa, departamento o puesto de trabajo

concreto. Ejemplos de específicas sería Control de flujos monetarios o

capacidad de colocar activos de la empresa a buen rendimiento, Análisis de

Balances en cuanto a control y seguimiento de los resultados financieros o

contables.

Tanto en las competencias genéricas como en las específicas (técnicas) se

definirán unos criterios o niveles de desempeño de dichas competencias que

nos servirá para establecer procesos evaluatorios del personal de la empresa.

Así podría ser “normal”, “alto”, “superior”; o bien “intrascendente”,

“aceptable”, “destacado”; definiendo el significado de cada nivel.

La crítica del enfoque tradicional de Rasgos Predictivos no ha significado su

olvido como técnica útil para el proceso, sino que elimina su aspecto decisorio

del proceso, siendo realmente un complemento al enfoque de Competencias,

pues las evaluaciones psicométricas de inteligencia, aptitudes, personalidad,

actitudes, etc. seguirán siendo importantes, pero ya no decidirán si una persona

es, por ejemplo “tenaz”, sino la facilidad o capacidad para actuar tenazmente,

para luego comprobar, desde sus comportamientos, si esa tenacidad es la que

demanda el puesto. No debemos olvidar la aptitud que se adopte en el proceso

de adquisición de competencias, sobretodo, en condiciones de trabajo que hagan

difícil la adquisición de una competencia específica por motivos de nuevas

tareas o entornos laborales cambiantes y rápidos, no pudiendo la experiencia

crear competencias reutilizables. En la práctica, se hace pues necesario el

complemento evaluatorio psicométrico (test) para medir dichas aptitudes.

Por último, a pesar de no existir un listado de competencias genéricas

universal, a continuación reflejamos dos listas, entre otras, utilizadas como

referencia para técnicos y directivos por los expertos:

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TABLA 1 (Thornton y Byham-EE.UU.) TABLAII(BICC-EDF-GDF-Francia)

- Análisis problemas empresa - Adaptabilidad

- Análisis problemas externos - Ambición

- Adaptabilidad - Amplitud de espíritu

- Amplitud de intereses - Autonomía

- Aceptación de riesgos - Autoridad

- Autoridad s/grupo e individuo - Capacidad de concentración

- Comunicación oral/escrita -Capacidad de mando/síntesis

- Creatividad -Confianza/control de si mismo

- Control - Coordinación

- Conocimientos técnicos/profesionales - Creatividad

- Decisión - Disciplina

- Delegación - Energía

- Desarrollo subordinados - Expresión oral/escrita

- Energía -Identif. /análisis problemas

- Iniciativa - Persuasión

- Independencia -Razonamiento problemas

- Motivación - Sensibilidad social

- Negociación - Sentido de la negociación

- Presentación oral - Sociabilidad

- Planificación y Organización - Tolerancia

- Tenacidad/Tolerancia al estrés

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6. RESUMEN

El Proceso de Selección debe inscribirse dentro de un todo formado por un

sistema organizacional donde los objetivos marcados por la empresa definen las

políticas de recursos humanos a realizar.

Dichas políticas deben considerar la estructura empresarial, donde se analizarán

los puestos de trabajo, lo cual nos servirá para detectar necesidades de personas

utilizando los inventarios de rr.hh.

El resultado nos marcará las oscilaciones de plantilla necesarias para adecuar ésta

a la nueva situación generada por la política empresarial.

Estableceremos procesos de Reclutamiento y Selección si es necesario, en

adecuada sintonía con las estrategias marcadas y con el resto de las áreas que

componen una adecuada gestión integrada de rr.hh.

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II. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE RRHH EN LA

ORGANIZACIÓN.

1. ANÁLISIS DE LOS PERFILES PERSONALES REQUERIDOS PARA

CADA P.T.

Mediante el Análisis de Puestos se obtiene información sobre los empleos que

permite posteriormente su descripción, fijándose requisitos y especificaciones del

p.t. Dicha información concierne al puesto y no a quien lo desempeñe.

Los resultados obtenidos de la Descripción de p.t. pueden registrarse de forma

diferente y variada, pero a efectos de selección de personal, las más utilizadas son

en la actualidad los Perfiles de Exigencias y los Catálogos de Competencias

(Genéricas y Técnicas), junto con los ya tradicionales Profesiogramas, las

Monografías Profesionales y los Catálogos de Profesiones.

Los Perfiles de exigencias de puestos se componen, por un lado, de la descripción

de las competencias necesarias (genéricas y técnicas), por otro, el tipo de

formación requerida (académica y específica), junto con idiomas e informática,

además del nivel de experiencia (años de especialización en el p.t., en la empresa,

antigüedad, etc.).

Para reflejar gráficamente los perfiles personales que demanda el p.t. para su buen

desempeño podríamos usar el formato clásico de los profesiogramas.

Se trata de unos modelos normalizados donde tendríamos un campo de factores o

competencias generales (primera columna) para, a continuación establecer tantas

columnas como valores o criterios demos a cada factor. Estos valores estarán a su

vez definidos para poder aplicarlos según el puesto.

Así, por ejemplo, al establecer un perfil tipo profesiograma de un “Técnico

Comercial de entidades financieras”, en un modelo estándar, aparecerían

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competencias genéricas como tenacidad, planificación y organización, aptitud

numérica, etc., junto con competencias técnicas de su Departamento o División,

como productos y servicios, control de objetivos comerciales, dirección de

equipos, etc. Los criterios podrían ser superior (S), alto (A) y normal (N), o bien

valores numéricos (1,2,3,4,5):

TÉCNICO COMERCIAL

COMPETENCIAS/FACTORES PERFILES

N A S

* Tenacidad x

* Planificación/Organización x

* Aptitud Numérica x

* Etc.

* Control de Objetivos Comerciales x

* Productos y Servicios x

* Dirección de Equipos x

* Etc.

El fin último es el de optimizar la relación PERSONA/PUESTO DE TRABAJO

con el objetivo del mejor rendimiento posible.

Para ello es necesario señalar en el Perfil Personal lo siguiente:

a) COMPETENCIAS (desempeño con “éxito” de la tarea)

GENÉRICAS (de la empresa, de la división)

ESPECÍFICAS/TÉCNICAS (del dpto., del puesto)

b) APTITUDES ("capacitación" para el puesto)

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FÍSICAS (funcionales), como puede ser la visión, audición, locución,

coordinación psicomotriz,etc.

MENTALES (Intelectuales), tal como razonamiento abstracto, comprensión

verbal, percepción, memoria, cálculo, etc.

PERSONALIDAD (temperamentales), donde se evalúa dominio, objetividad,

astucia, flexibilidad, etc.

c) CONOCIMIENTOS (lo que necesita "saber" para el p.t.)

GENERALES (culturales), como matemáticas, geografía, historia, sociología,

etc.

ESPECIFICOS (técnicos), como análisis de balance, planificación,

organización, inversión y riesgo, etc.

d) ACTITUDES (la "querencia" hacia el puesto de trabajo)

Hacia el trabajo (PERSONALES), ya sean individuales, económicas,

vocacionales u otras.

Hacia la empresa (DEL ENTORNO), bien por las condiciones, integración,

participación, etc.

2. ANÁLISIS DE PLANTILLA Y NECESIDADES DE COBERTURA.

Para determinar las verdaderas necesidades de personal para unos puestos de

trabajo que se han de cubrir en una secuencia temporal es conveniente establecer

una METODOLOGIA que implique una PLANIFICACION DE NECESIDADES

DE RR.HH.

En consecuencia, se seguirá el siguiente método:

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PLAN DE EMPRESA INFORMACIONES DE PERSONAL

PREVISIÓN DE NECESIDADES FUTURAS PREVISIÓN DE PLANTILLA

CÁLCULO DE NECESIDADES DE PERSONAL (COMPARACIÓN ENTRE

NECESIDADES FUTURAS Y POSIBLE EVOLUCIÓN DE PLANTILLA)

PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS A FIN DE CONSEGUIR O MANTENER EL

EQUILIBRIO ENTRE NECESIDADES FUTURAS Y EVOLUCIÓN PLANTILLA

MEDIDAS DE TIPO MEDIDAS PARA CUBRIR Y OTRAS

MEDIDAS

ORGANIZATIVO ORDENAR LAS NECESIDADES DE ECONOMÍA DE

DE PERSONAL PERSONAL

El cuadro anterior nos remite a la necesidad de establecer las necesidades netas

de personal de la siguiente forma:

En primer lugar, marcaríamos las necesidades brutas para un momento

determinado (Tx). Partiríamos de una plantilla inicial/actual (To), donde hay que

considerar las salidas de personal de la empresa ya previstas desde el momento

To al momento Tx, que sería:

- bajas seguras (jubilaciones) (b1)

- bajas estructurales probables (rotaciones, invalidez, etc.) (b2)

- bajas como consecuencia de decisiones (promociones, traslados, etc.)

(b3)

A continuación consideraríamos las entradas de personal ya aseguradas para el

periodo To-Tx, que denominamos A1.

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Todo ello sería el crecimiento vegetativo natural anterior a los nuevos objetivos

empresariales marcados.

El resultado nos dirá si necesario realizar reclutamiento y número de personas

para el momento Tx , lo, que representaría incorporaciones netas (A2).

En resumen, sería:

A2 = - (b1+b2+b3),ToTx + A1,ToTx

Lógicamente, para determinar plantillas cuantitativas hay que considerar el

aspecto de carga de trabajo, entendida como cantidad de trabajo que una persona

o colectivo de la empresa debe realizar en un periodo de tiempo determinado. Hay

que tener en cuenta el ritmo de trabajo (controlado, predecible, repetitivo o no,

etc.).

El esquema anterior de cálculo de necesidades de personal es básico, pero

suficientemente descriptivo. No obstante, existen métodos o técnicas:

a) Cuantitativas: Método de la media (proyecta a futuro la media de periodos

recientes); de regresión (con ecuación de regresión múltiple, en función de su

correlación con otras variables); Cadenas de Markov (factor multiplicador entre

nº. de personas por puesto y la probabilidad de rotación de puestos). Son técnicas

antiguas que se basan en datos pasados y en plantillas estables.

b) Cualitativas: Método Delphi (elaborado por expertos que trabajan por

separado); Discusión de Grupo (reunión de expertos). Dichas técnicas pueden

plantear problemas de subjetividad o discusiones con falta de profundidad

técnica.

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3. DETERMINACIÓN DEL COSTE ECONÓMICO DEL PROCESO.

En general, tres serían los aspectos a considerar para establecer un proceso de

selección. Habría que valorar el impacto funcional y estructural, tal y como

hemos comentado anteriormente, donde debemos analizar si la descripción del

p.t. está actualizada, número de profesionales necesarios, si existen los

candidatos idóneos en la empresa, previsión de dificultades, etc.

El tercer elemento en cuestión sería el analizar el impacto económico.

Su coste dependerá de la capacidad de la propia empresa para gestionar sus

propios rr.hh. Aquellas que tengan departamentos especializados reducirán

determinados costes, frente a otras que no lo tienen o que acudan a asesoramiento

externo. La metodología a emplear también influye en el coste.

De manera general, podemos clasificar los gastos del proceso de la siguiente

forma:

1.- Costes Materiales. Hay que incluir gastos como la publicidad, teléfono,

correspondencia (escrita o e-mail)o papelería, además de alquiler de

locales, adquisición de tests, cuestionarios o pruebas profesionales y

paquetes informáticos especializados.

2.- Costes de Personal. Comprendería la imputación de salarios

correspondiente a la dedicación en tiempo de los profesionales

asignados, junto con los gastos por desplazamientos y dietas.

3.- La tercera partida a considerar son los llamados costes de Integración.

Corresponde a la última fase del proceso selectivo (acogida e

integración) y existen los gastos de formación, adaptación y cultura,

además de los de evaluación y seguimiento.

Unidos a esta clasificación de costes, estarían los propios de la oferta salarial a

cada candidato a seleccionar, o lo que es lo mismo, el valor de la tarea a realizar.

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No son costes del proceso en sí mismos, pero sí es importante tenerlo en cuenta a

la hora de establecer los presupuestos del proceso y que guarden relación con el

número, categoría, cualificación y retribución de los puestos a cubrir. A estos

costes los denominaríamos de contratación.

Sumaríamos los costes 1-2-3 y los compararíamos con el presupuesto disponible.

Si estos gastos son superiores tendríamos que considerar el recorte de gastos,

analizando la partida a reducir: o bien de los gastos materiales, o bien de la propia

reducción del número de candidatos externos (uso de promoción interna).

Debemos intentar siempre la eficacia del proceso y su validez, anteponiéndolo a

la desviación de presupuesto, evitando en lo posible detenernos simplemente en

criterios economicistas.

4. EL PERFIL DEL TÉCNICO DE SELECCIÓN.

Si el proceso de Selección de Personal es un “compendio de planificación,

análisis y método dirigido a la búsqueda, adecuación e integración del candidato

más cualificado para cubrir un puesto dentro de la organización” (García Noya),

el responsable principal de los buenos resultados es el Técnico de Selección.

Debe considerar qué puestos son susceptibles de cambio, modificación o

reestructuración. Nuestro técnico/s es la persona o grupo de personas que en la

organización tiene capacidad para realizar el proceso y decidir sobre el mismo.

Tiene que saber detectar las necesidades de personal en su empresa o las de sus

clientes, especialista en planificación y análisis en demandas y requerimientos de

los puestos; lo que implica tener que conocer y valorar plantillas ante dichas

necesidades y establecer el método adecuado para cada necesidad.

Debe saber qué plan de integración y acogida es el idóneo en la adaptación del

candidato o candidatos elegidos y facilitar el proceso.

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También es la primera persona de la organización que conoce el candidato, por lo

que debe saber vender imagen de empresa.

Debe averiguar una serie de características de los candidatos participantes en el

proceso por medio de las técnicas más adecuadas. Variables como “aptitudes”,

“experiencia”, “personalidad”, “comportamiento”, ”motivaciones”, etc., debe

saber detectarlas, conociendo en profundidad dichas técnicas. En definitiva, debe

ser una persona de mente abierta, flexible, con capacidad para la escucha activa,

comunicador, analista y planificador, especializado en las relaciones

interpersonales y en las dinámicas que genera la interrelación de grupos dentro

de las organizaciones.

Ello conlleva el que establezcamos ya una serie de características propias de su

perfil:

- Imaginativo: Ante situaciones cambiantes

- Flexible: En la forma, no en el fondo

- Perceptivo: Ante problemas y su causas

- Creativo: En la búsqueda de soluciones

- Promotor: En la puesta en marcha de nuevas ideas

- Consensuador: Nexo de unión entre capital y trabajo

- Gestor: Con un seguimiento analítico de programas y actuaciones

- Participativo: Trabajando en equipo, desarrollando ideas colectivas

- Integrador: Sujeto activo de la integración en la Organización

Nuestro técnico toma la responsabilidad de conseguir una plena integración

social de los individuos en la empresa.

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Desde el mundo de la Consultoría, nuestro técnico debe reunir las características

descritas y además excelentes habilidades de asesoramiento hacia el cliente. Debe

convertirse en su persona de confianza, su consejero en temas de organización y

recursos humanos. Su labor es ayudar al cliente a desarrollar una comprensión en

profundidad de la situación antes de llevar a cabo planes de actuación.

Los estudiantes y profesionales especializados en ciencias sociales son los

candidatos idóneos para estos puestos.

5. RESUMEN .

Establecida la adecuada Planificación de RR.HH., lo primero que debemos

conocer son las verdaderas necesidades de personal a tenor de los puestos de

trabajo vacantes o de nueva implantación en la organización.

Para ello conoceremos los requerimientos personales que nos pide cada p.t. bajo

criterios de validez y fiabilidad. Estamos hablando de Competencias,

Conocimientos y Aptitudes para el p.t.

Establecidos requerimientos se analizan las verdaderas necesidades de inicio de

selección externa, considerando las entradas netas que implican la apertura del

proceso de selección.

Entre las variables que influyen en la detección de las necesidades descritas,

funcional, estructural y económica, es esta última la que nos puede recortar el

coste final del proceso, si además los gastos finales superan a dicho presupuesto.

El coste económico se agrupan en material, de personal y de integración,

quedando aparte el coste salarial propio de cada p.t. ofertado.

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III. ALTERNATIVAS Y ELECCIÓN DEL MÉTODO DE

SELECCIÓN.

Lo primero que se debe plantear un Responsable de RR.HH., una vez establecido

el perfil deseado para determinado p.t., es quién debe realizar el PROCESO DE

SELECCIÓN: la propia empresa o una Consultora externa a la misma.

Como empresas dedicadas o especializadas en procesos de selección existen en el

mercado las siguientes.

- Consultoras de RR.HH. (mayor abanico de productos)

- Consultores de Selección y Head Hunting o búsqueda de directivos.

- Empresas de Trabajo Temporal (E.T.T.)

- Assesment Center (Centros de Evaluación)

Los criterios más comunes en la elección de alternativa (la propia empresa o

consultora externa) son:

- Confianza/desconfianza en los medios propios o en los de la consultora.

- Mayor o menor efectividad de una u otras.

- Garantías de reposición del candidato/s.

- Nivel de análisis científico.

- Tiempo en la realización del servicio.

- Asunción de responsabilidades (la propia empresa, o se descarga sobre

consultoría externa).

- ¿Quién lleva el peso en la toma de decisiones?

- Niveles de confianza en la profesionalidad propia o en la ajena.

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- Calidad y efectividad, tanto del proceso, como de los resultados.

- La consultora como "confirmación" de nuestro propio criterio ("¿veis como

yo tenía razón?").

- La selección directa como elemento de mayor coordinación con el

departamento solicitante (mayor conocimiento del p.t. y de sus

necesidades). Riesgo de mediatización que puede implicar esta alternativa.

- Coste económico del servicio.

- La mayor especialización de las consultoras externas (contactos con las

"fuentes de abastecimiento", "cartera", ahorro de tiempo, etc.).

- Comprensión y adaptación a la cultura empresarial del proceso y adecuada

planificación.

- Considerar de partida que los servicios de una Consultora no son los

mismos que los de una E.T.T.

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IV. LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

Comenzaremos definiendo al Reclutamiento como el proceso mediante el cual los

responsables de la Selección consiguen suficientes candidatos que, en principio,

parecen reunir las competencias demandadas por el puesto, para que,

posteriormente, se puedan seleccionar a los candidatos idóneos de entre ellos, tras

superar diferentes cribas por medio de las técnicas selectivas convenientes.

Previo al proceso de reclutamiento de RR.HH. hablaremos de las CAUSAS que

motivan el mismo:

a) Por que sea un puesto de NUEVA CREACIÓN.

b) Debido a una SUSTITUCIÓN:

- Por Baja (Voluntaria, despido, excedencia, jubilación, etc.).

- Por Traslado (Promoción, reclasificación, etc.).

A continuación estableceremos TRES GRUPOS DE PERSONAS objeto de

reclutamiento, según sean las circunstancias de la empresa y las exigencias del

puesto que se desea cubrir:

a) Personas de la misma empresa (vía promoción o no).

b) Personas no pertenecientes a la empresa, pero con experiencia en el p.t. a

cubrir.

c) Personas sin experiencia.

Ya vemos claramente la existencia de DOS FUENTES DE

RECLUTAMIENTO: INTERNA (punto "a") y EXTERNA (puntos "b" y "c").

En el momento de la decisión de uno de los dos métodos se debe tener en cuenta:

- Análisis del mercado de trabajo y su coyuntura.

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- Tiempo que requiere el método elegido.

- Análisis de costes (selección, formación, etc.).

- Conocimientos de los resultados obtenidos en procesos similares

- Posibles condicionamientos legales (reglamentación del sector, convenios

colectivos, reglamentos de régimen interior, etc.).

Existen, lógicamente, ventajas y desventajas al utilizar una de las dos formas de

reclutamiento, basándonos en dos tipos de criterios: eficiencia económica y

eficiencia social.

El RECLUTAMIENTO EXTERNO tiene como ventajas económicas posible

mejora del rendimiento y un mayor abanico de elección en el mercado; aunque a

su vez, tiene como desventajas económicas riesgo de poca o nula integración,

riesgo de error en la elección por menor información de las personas y a su vez,

costes más altos.

Las ventajas de efectividad social se resumirían en la posible modificación

positiva de las relaciones sociolaborales en la organización, que permitirían un

cambio de cultura o una mejora en el rendimiento; pero también puede acarrear

desventajas en lo social por el hecho mismo de esa modificación, generando

desmotivación en el resto del grupo afectado por la nueva incorporación, al

considerar éstos que no se tiene en cuenta planes de desarrollo individual.

Asimismo, pueden surgir problemas de integración.

EL RECLUTAMIENTO INTERNO tiene como ventajas a nivel de eficacia

económica un nivel reducido de riesgo al conocer las capacidades y rendimientos

de los candidatos, unido a unos costes mucho más reducidos; aunque, por contra,

tiene como desventajas a nivel económico las limitadas posibilidades de elección,

además de, en ocasiones, una ceguera empresarial para asumir nuevos retos que

hacen necesarios candidatos externos a la empresa.

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A nivel de eficacia en lo social, tiene como ventajas una mayor motivación de

los trabajadores de la empresa al saber que existen posibilidad de desarrollo

profesional, vía planes de carrera; pero también presenta la desventaja de que al

tener que elegir en la promoción o mejora profesional a un miembro de la

plantilla afecte al resto de forma negativa, en términos de desmotivación, si

consideraban que se lo merecían unos y no otros.

A) FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO:

Son, lógicamente, los propios trabajadores de la empresa; siendo el método

más aconsejable para una mejor integración socio-laboral y de implicación en

los resultados.

El motivo más común es la PROMOCION y el ASCENSO.

B) FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO: Son las siguientes:

- Las Oficinas públicas de Empleo.

- Las familiares y amigos de los trabajadores.

- Archivo de solicitudes de empleo.

- Escuelas y Universidades.

- Contactos personales con otras empresas de la competencia.

- Consultoras externas.

- Asociaciones profesionales.

- Empresas de Trabajo Temporal.

- Programas de becarios para empresas.

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- Anuncios en los medios de comunicación.

- Etc.

La utilización del ANUNCIO en medios de comunicación (prensa diaria, revista

especializada, etc.) se realizará teniendo en cuenta los siguientes requisitos:

* Rasgos descriptivos de la empresa.

* Rasgos descriptivos del puesto de trabajo.

* Exigencias respecto al candidato.

* Retribución y mejoras sociales inherentes al p.t.

Se considerará, además, el tipo de anuncio que es más conveniente en cuanto a:

1.- Contenido. Además de la información descrita como requisitos básicos, es

conveniente reflejar también las perspectivas futuras, ubicación del centro de

trabajo y la dirección que recepciona cartas y curriculum vitaes.

2.- Eficacia. Publicación en el medio idóneo (¿hacia qué publico ?¿dónde

está?¿qué tipo de prensa?, la buena elección de días y páginas, el nivel de

repetición de inserciones y el sistema de contacto con el candidato (carta, tfno. o

presentación personal).

3.- Imágen. Se debe elegir el formato y tamaño, encabezamiento e identificación.

4.- Estilo. Uso adecuado del lenguaje, el orden y disposición de las palabras, así

como también el diseño gráfico.

El anuncio de Reclutamiento de Personal se basa en el modelo A.I.D.A de

ARREN, que significa la observación cuatro fases:

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* Atraer la A tención

* Suscitar el I nterés

* Provocar el D eseo

* Incitar a la A cción

ATENCIÓN.- Atrayendo la del lector:

- Por el lugar en que esté situado el anuncio

- Destacándolo respecto a los que le rodean (tipo de letra, negritas, etc.)

INTERÉS.- Se consigue:

- Mencionando a la empresa, sobretodo, si es de prestigio.

- Especificando las competencias del p.t. y sus funciones.

- Haciendo constar la posición y relevancia de la empresa en el sector.

DESEO.- Por medio de diversos factores:

- Nivel de retribución.

- Posibilidades de promoción.

- Horario.

- Rotaciones, viajes, etc.

ACCIÓN.- Es cuando se realiza el envío del Curriculum Vitae o contacto

telefónico, según las indicaciones reflejadas en el anuncio.

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V. DOCUMENTACIÓN PREVIA Y PRESELECCIÓN.

EL CURRICULUM VITAE.

Es la etapa previa a la Selección, en ella se analiza la DOCUMENTACION

RECIBIDA donde se tendrá en cuenta los aspectos individuales y profesionales

reflejados, así como también estilo de redacción , vocabulario, etc.

Aunque es el sistema de Preselección más utilizado, también se puede realizar

acudiendo directamente al IMPRESO DE SOLICITUD DE EMPLEO rellenado

por el candidato, o acudir a la realización de una ENTREVISTA (de inferior nivel

que la que se efectuará en la Selección propiamente dicha).

Por medio de estos sistemas se eliminarán las candidaturas que no reunan las

condiciones mínimas exigidas, intentando responder a los excluídos, ya que con

ello cuidaremos la imágen de la empresa en la sociedad y en el mercado.

1. El Curriculum Vitae

Es la documentación del candidato por excelencia, donde conoceremos aquellos

aspectos básicos necesarios para una posterior selección.

Dependiendo del trabajo realizado en fases anteriores, los responsables del

proceso se encontrarán con un número determinado de historiales profesionales

(c.v.).

En esta fase preselectiva deberán realizar determinadas cribas de c.v.

considerando los niveles exigidos tras el análisis y valoración realizado en las

fases anteriores del proceso (perfiles, descripción p.t., etc.). Se trata de

profundizar en dichos curriculum buscando la óptima adecuación con los

requerimientos del p.t.

Su estructura es la siguiente:

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* Datos Personales.

* Titulación Académica.

* Formación complementaria.

* Conocimientos y Experiencia Profesional.

* Aficiones y Motivación.

En líneas generales, habría que profundizar en lo siguiente:

Los c.v. preseleccionados deben cumplir todos los requisitos exigidos,

indispensables para el buen desarrollo del p.t.

No obstante, algunos de estos requisitos pueden suplirse por otros valores o

conocimientos, válidos también, por lo que es bueno considerarlos y

distinguirlos.

Si nos encontramos con un número de c.v. muy elevado, debemos elegir en

principio unos requisitos básicos (dos o tres) y sobre ellos realizar la primera

criba, para con el resto entrar ya a profundizar, valorando todo lo exigible.

Con esto queremos aconsejar que conviene hacer con lo c.v. tres grupos: a)

los que cumplen todos los requisitos, b) los que le faltan algunos, pero

resultan interesantes; c) los totalmente descartados.

Conviene que al analizar los historiales, si entendemos que el precandidato

puede ser interesante, realicemos anotaciones de aquello que nos quede dudas

o que haya que concretar más para, posteriormente, pedir ampliación de

información.

Normalmente, las fuentes de reclutamiento de donde proceden los historiales

suelen aportar mayor información sobre éstos. Tal es el caso de Escuelas de

Negocios, Asociaciones profesionales, etc.

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Importante también es considerar las cartas de presentación que a menudo van

adjuntas a los c.v., ya que facilitan referencias y aclaraciones sobre los

propios perfiles de los candidatos.

Analicemos bien el tipo de licenciatura y, sobretodo, el título postgrado, pues

nos es lo mismo un master de tal institución o de otra. Conviene conocer los

programas de las diferentes escuelas y procedimientos para poder valorar

mejor al candidato.

A veces no es bueno descartar c.v. por una mala redacción o presentación del

historial, puede que no estén acostumbrados a la dinámica selectiva.

Dependerá siempre del p.t. al que acudan (en secretariado sí valoraremos la

presentación y redacción, por ejemplo)

En definitiva, no nos olvidemos de que el criterio principal es la adecuación

persona/puesto, lo cual quiere decir que los descartes pueden venir por

defecto y por exceso.

El volumen de c.v. recibidos como respuesta a ofertas de trabajo es un síntoma a

su vez del buen resultado de las fase anteriores de análisis y captación de

candidaturas.

Si no hemos acudido a los nichos de mercado de candidatos adecuado para

reclutar o no hemos publicitado convenientemente la oferta incidirá en el

volumen y validez de los historiales. A veces, es mejor acudir directamente a

determinadas instituciones en la búsqueda de profesionales y no salir a todo el

mercado.

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VI. LA SELECCIÓN. SISTEMAS.

Es la parte fundamental de todo el proceso. De ella saldrán ya los individuos que

se incorporarán a la empresa o que promocionarán dentro de la misma.

Se puede enfocar bajo dos aspectos:

De una forma conceptual, donde se selecciona un sujeto para un trabajo en el

que se prevé la mejor utilización posible de sus cualidades/competencias.

De una forma técnica, donde se mide y especifica, utilizando determinadas

herramientas selectivas, las cualidades y características del sujeto,

confrontándose con las que se exigen en el p.t. a ocupar.

En definitiva, la Selección de RR.HH. es un proceso sistemático a través del cual

se elige, de entre todos los candidatos reclutados para un puesto, el más adecuado

para ocuparlo.

Terminado la fase de preselección, llega el momento de conectar con los

candidatos aceptados para la siguiente fase. Para ello, debemos preparar este

primer contacto que, generalmente, es vía teléfono. Se trata de identificar si

realmente el candidato es apropiado y motivarle para que participe

convenientemente en el resto del proceso.

Para las llamadas telefónicas es bueno encontrar el momento más adecuado

(horario, oficina, domicilio particular, etc.). Si no localizamos al candidato dejar

bien claro el mensaje en el contestador o a la persona con la que hablemos,

teniendo mucho cuidado si, al hablar con la oficina, dejamos demasiadas pistas a

quien no debemos de los motivos de nuestra llamada.

En definitiva, lo que queremos es aclarar dudas, si las hubiere, respecto al

candidato, a la vez que inducirle y motivarle a participar.

A veces, es necesario una última comprobación de la idoneidad de determinadas

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candidaturas. Es conveniente aclarar las dudas con una entrevista de

comprobación de datos. Debe ser breve (quince/veinte minutos), tratando de

comprobar que realmente cumple con los requisitos el candidato entrevistado.

Al describir el método científico, señalábamos la búsqueda de los predictores

adecuados para el proceso, siendo los fundamentales en Selección los siguientes:

* Las PRUEBAS DE TRABAJO

* Las PRUEBAS PSICOTÉCNICAS: LOS TESTS

* Las PRUEBAS SITUACIONALES

* La ENTREVISTA

1. LAS PRUEBAS DE TRABAJO.

Es un sistema utilizado solamente para puestos de trabajo de baja responsabilidad

jerárquica o de conocimientos teóricos, valorándose la "destreza", competencias y

conocimientos prácticos del candidato respecto al p.t.

Una variación de la Pruebas serían los EXÁMENES PROFESIONALES, que se

podrían dividir en:

- Exámenes orales

- Exámenes escritos

- Exámenes prácticos

2. LAS PRUEBAS PSICOTÉNICAS. LOS TEST.

Son pruebas específicamente diseñadas para evaluar características o rasgos

psicológicos de los individuos. En general, este tipo de pruebas se han usado

tradicionalmente en el enfoque de rasgos predictivos, tratando de evaluar

inteligencia, aptitudes, personalidad, intereses y motivaciones.

Para ello se utilizarán una serie de pruebas, TESTS o Cuestionarios a los que

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llamaremos PREDICTORES (aquéllos que predicen un acontecimiento o

resultado).

Dichas pruebas (TESTS) presuponen la existencia de un término de comparación

respecto al cual verifican su capacidad de dar resultados exactos. Este término de

comparación es llamado CRITERIO. El "rendimiento en el trabajo" es un ejemplo

de criterio, "habilidad social" puede ser otro, "comunicador", etc.

Existen varias definiciones de los tests, pero, no obstante, podríamos resumirlas o

bien como dice Pichot son "situaciones experimentales estandarizadas que sirven

de estímulo a un comportamiento", o bien como dice Anastasi "constituyen

esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta".

Requieren ciertas normas éticas ya sea a nivel de administración e interpretación,

a nivel de resultados y de su uso, ya sea, por último, a nivel de publicidad.

Su función principal es medir la conducta para, por un lado, predecir conductas

futuras y por otro lado, clasificar a las personas.

Sus características son:

- Tipificación de la situación y de los resultados.

- La objetividad.

A los tests se les exige VALIDEZ, FIABILIDAD y ADECUACIÓN y se les

puede clasificar siguiendo los siguientes criterios:

Modo de ADMINISTRACIÓN (Individuales, autoadministrados y colectivos).

Modo de EXPRESIÓN (verbales y no verbales).

Según lo que EXPLORE (eficiencia, vía inteligencia; aptitudes y

conocimientos, personalidad).

Según VELOCIDAD o POTENCIA.

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Respecto a la validez de los tests, en general han demostrado ser valiosos en

casos en los que pueden describirse con claridad la TAREA y en los que existen

criterios suficientemente discriminantes de rendimiento.La validez significa que

mide aquello que pretende medir. Señala la EFICACIA del test. Para aumentar su

validez los test suelen asociarse en BATERIA, demostrándose que queda

reforzado cada test individual de esta manera; a la vez que mide cada rasgo más

de una vez a lo largo del proceso de selección, aumentándose así el grado de

consistencia.

La fiabilidad es el grado de uniformidad que tiene el test como instrumento de

medida. Representa su coherencia interna (se aplica en circunstancias distintas a

un mismo individuo, obteniéndose los mismos resultados). Viene a expresar su

eficiencia.

Los tests presentan una serie de CONDICIONES Y LIMITACIONES:

1. No pueden reemplazar a otros medios de selección, pero sí son buenos

elementos adicionales.

2. Las pruebas, aunque validadas, se encuentran basadas en técnicas de muestreo

estadístico y a menudo con un margen de error relativamente alto.

3. Los tests que tratan de medir los rasgos de la personalidad son los más

defectuosos y los menos defendibles de toda la gama de tests existentes.

4. Muchos tets son "transparentes" a los candidatos y los resultados pueden ser

alterados ("falsificación" de tests).

5. La mayoría requieren experiencia y haber realizado con ellos un

entrenamiento especial.

6. Sólo se debe utilizar pruebas de alta validez.

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7. No se debe utilizar tests inapropiados para un objetivo determinado ni usar

reglas de comparación inadecuadas.

8. En la actualidad sólo se consideran como una herramienta más, menos

importante que otras (pruebas, situacionales, entrevista), pues ya no se trata

de predecir sino de encontrar al candidato idóneo desde el enfoque

competencia (factores de éxito demostrado en la tarea), unido la baja

correlación entre ellos y el rendimiento posterior en el p.t..

LOS TESTS DE INTELIGENCIA.

Los Tests de Inteligencia o de capacidades mentales tratan de medir una serie de

factores que según THURSTONE serían ocho y que medirían las "aptitudes

mentales primarias":

Factor Verbal (V)

Factor de Fluidez Verbal (W)

Factor de Razonamiento Inductivo (I)

Factor de Razonamiento Deductivo (D)

Factor de Velocidad de Percepción (P)

Factor de Memoria Mecánica (M)

Factor de Capacidad Numérica (N)

Factor de Sentido Espacial (S)

Para THORNDIKE, la Inteligencia se descompone en tres clases: Inteligencia

Abstracta, Inteligencia Concreta, e Inteligencia Social.

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Los Tests de Inteligencia podrán clasificarse en:

- de Información

- de Relaciones entre palabras

- de Problemas aritméticos

- de Series numéricas

- de Series alfabéticas

- de Problemas de razonamiento no verbal

LOS TESTS DE APTITUD.

Las pruebas de Aptitud y las de Inteligencia constituyen la esencia de todas las

baterías de tests.

Las pruebas de Aptitud son diseñadas para predecir el desempeño o éxito futuros

en determinados trabajos específicos. Indican el potencial de aprender una técnica

o un trabajo rápida y eficientemente.

Se podrían clasificar en:

Test de Capacidad Mecánica

Test de Capacidad Administrativa

Tests Psicomotores

Tests de Cualidades Psicosensoriales

Tests de Aptitudes Especiales

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LOS TESTS DE CONOCIMIENTOS.

Estos tests se proponen averiguar hasta que punto una persona conoce un

determinado trabajo, un idioma o una especialización.

Miden lo que el "individuo conoce o ha aprendido", mientras que los tests de

Aptitud miden las Aptitudes "innatas".

Se pueden clasificar en:

- Orales o Escritos

- Pruebas prácticas o Muestras de trabajo

LOS TESTS DE PERSONALIDAD.

Estos tests pretenden medir los diferentes rasgos de la personalidad, contando en

número de veces que el individuo contesta a las preguntas del test en un sentido

que se supone indica la presencia de este rasgo.

La realidad es que se han puesto a punto numerosos tests para valorar la presencia

o ausencia de los distintos rasgos de la personalidad, aunque no siempre está

claro cuánto influyen en el triunfo o fracaso en el trabajo.

Se basan en la premisa de que a través de lo que una persona dice de sí misma es

posible predecir como actuará. Esto hace que estén condicionados por lo que el

individuo revele de sí mismo voluntariamente.

El mejor uso de estos tests parece consistir, no en predecir el éxito, sino en

destacar los inadaptados o los que están predispuestos a cometer aberraciones y

causar problemas (ayudan a detectar determinadas patologías).

Los más ampliamente utilizados son, entre otros:

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- El "M.M.P.I." de Mathaway y Mckinley

- El "C.E.P." de Pinillos

- El "T.P." de Guilford

- El de "perfil e Indice Personal" de Gordon

- El "A.S."

- El "16 PF" de Catell

- El "P.A.P.I." de Kostick

- El "7.22"

- El "P.S.I."

- Test Proyectivo de Rorschach

- Etc.

Otra de las pruebas que también se utilizan en Selección son los llamados

EXÁMENES GRAFOLOGICOS.

La Grafología viene a ser una técnica (¿ciencia?) que relaciona mente y escritura.

Dos son los momentos en los que se suele usar:

En la Preselección, donde suele dividir los c.v. en tres grupos:

- Mejores

- Dudosos

- Rechazables

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En la fase de Pruebas, donde elaboran un informe más detallado de cada

candidato. Suele demandar un escrito de más de quince líneas sobre papel

liso sin rayas, para redactar en forma de carta, con fecha, firma, etc.

Se considera:

- El tamaño de la letra

- La inclinación

- La dirección de las líneas

- El espacio

- etc.

En los últimos años ha surgido otro método de Selección de Personal y análisis

del Potencial: el D.N.L. (Descubrimiento de las Aptitudes Naturales Latentes).

Estamos hablando de un método asistido por ordenador que maneja un

software detector de candidatos.

El principio es similar al de una entrevista tradicional. El candidato responde a

una serie de preguntas y situaciones profesionales que permiten evaluar si posee

el perfil idóneo para determinado puesto de trabajo.

El ordenador propone al entrevistado un cuestionario elaborado por especialistas

en diferentes disciplinas. Una vez obtenidas las respuestas el ordenador edita un

perfil del candidato, mostrando sus puntos fuertes y débiles, así como su

potencial.

Como es lógico, durante todo el tiempo que dura el proceso, el entrevistador

estará como asesor del candidato, pues no nos olvidemos que el responsable de

dicho proceso es él. Al finalizar el mismo, Entrevistador y Entrevistado examinan

y comentan los resultados editados.

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El D.N.L.A. es un método muy eficaz de ayuda para el entrevistador, herramienta

muy útil, pero que nunca le podrá sustituir.

3. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

Es la técnica selectiva más importante y que requiere mayor preparación

profesional del entrevistador. De ella se puede obtener una amplia visión de

comportamientos y resultados obtenidos por el candidato anteriormente, a fin de

considerarlo válido para el puesto de trabajo.

El concepto que utilizaríamos aquí de "entrevista" sería el que manejaban

BINGHAM y otros: Se trata de una conversación con una finalidad concreta que

no es la satisfacción que produce la conversación misma".

Porque debemos saber diferenciar conversación de entrevista. La conversación

surge espontáneamente, sin planificar ni estructura, con interlocutores iguales y

diálogo libre y fluido. En cambio, la entrevista se concierta, planifica, estructura,

con interlocutores a distinto nivel y controlando el diálogo.

En consecuencia, la Entrevista de Selección debe:

Seguir unas normas y reglas

Pensar que el entrevistado puede saber tanto como el entrevistador

No improvisar

Cada interlocutor representa una serie de intereses particulares

La base de la preparación de la Entrevista es el análisis de la información

obtenida en las fases anteriores del proceso.

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Los Objetivos de la Entrevista son:

Obtener la información adecuada.

Interpretar convenientemente la información obtenida.

Evaluar los datos e impresiones.

Para cumplir estos objetivos el entrevistador debe reunir unas condiciones

específicas:

- Debe tener modales afectuosos y simpáticos, ya que su trabajo implica

contacto social.

- Debe ser sensible ante las situaciones sociales, con rapidez de percepción ante

comentarios y matices de expresión, entonación, duda en respuestas, etc.

- Debe poseer una mente analítica y un juicio crítico, factores esenciales para

una buena interpretación de los datos y así poder llegar a una decisión

correcta.

- Debe ser adaptable, con amplitud de criterio y flexible en los planteamientos

y procesos mentales.

La Entrevista es, como dijimos, una técnica eficaz en los procesos de Selección.

Pero además, se usa también para:

- Evaluación - Investigación

- Promoción - Salida - Etc.

TIPOS DE ENTREVISTAS EN SELECCIÓN.

Aunque las analizaremos por separado, los buenos entrevistadores usan una

combinación de métodos, según el candidato, o el p.t., o ambos.

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A) Preguntas de Trabajo.-

Se basa en preguntas abiertas a los candidatos sobre aspectos laborales. Su uso

sólo es útil si forma parte de un todo, pues aunque el candidato se relaja y se

encuentra a gusto , simplificándole el trabajo al entrevistador al poder preparar

previamente las preguntas, no obtiene éste información de características de la

personalidad.

B) Entrevistas "Tensas".-

Este método se suele usar en la mitad de la entrevista global, a la vez que permite

detectar engaños posibles del entrevistado. Debe usarse con la suficiente

experiencia, lo cual favorece el poder demostrar importantes rasgos de

personalidad y eliminar situaciones de peligro (carga emocional excesiva por mal

planteamiento de le entrevista).

C) Entrevista Preparada.-

Implica la formulación de numerosas preguntas sobre experiencia, educación,

salud, intereses, actitudes, etc. del candidato. Se trata de descubrir sus

experiencias (lo que ha hecho), como mejor indicador de su potencial (lo que

puede hacer), proporcionándonos una información muy completa.

D) Entrevista No-Dirigida.-

De características similares a la anterior, pero difiere en cuanto que no tiene una

estructura formal. No existen preguntas establecidas de antemano, con énfasis

mayor en las impresiones que en los hechos.

En resumen, la Entrevista Perfecta es la que usa una apropiada mezcla de cada

uno de estos tipos. No obstante, las circunstancias tales como el tiempo, el tipo de

trabajo, nivel de candidatos, el apoyo en otros métodos, etc. son las que

determinarán si es posible o no dicha mezcla. A la postre, independientemente del

método, siempre dependerá de la HABILIDAD DEL ENTREVISTADOR en la

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INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS recibidos y relacionarlos con las

NECESIDADES DEL P.T.

Otra forma de clasificarlas sería por el NUMERO DE PERSONAS QUE

INTERVIENEN LA ENTREVISTA AL MISMO TIEMPO:

A) INDIVIDUALES.- Son las más frecuentes. Sólo se encuentran Entrevistador

y Entrevistado.

B) DE PANEL.- Donde se encuentran varios Entrevistadores para un solo

Entrevistado. Se intenta con ello la máxima transparencia. Muy utilizado en

procesos selectivos relacionados con algunas de las Adiministraciones Públicas.

C) DE GRUPO.- En ella aparecen un Entrevistador y varios Entrevistados.

Generalmente, dichos entrevistados dialogan entre sí ante situaciones que se

plantean, bajo la observación del entrevistador.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA.

1. Preparación Previa.-

Por medio de la documentación recibida se analiza aspectos tales como la

"experiencia en el trabajo", la "formación recibida", la "salud", las actividades

"extralaborales y extraescolares" o la "situación familiar y social".

Es el momento de ordenar y clasificar la información disponible, establecer un

rango de prioridades según cada candidato, nueva comprobación de

requerimientos/perfiles, disgregar lo totalmente adecuado de cada candidatura de

lo que resulte susceptible de investigación en la entrevista, o también analizar

factores de rendimiento, con las consiguientes anotaciones.

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2. Comienzo de la Entrevista.-

En esta fase el Entrevistador no debe prejuzgar al candidato, pero sí debe crear un

ambiente adecuado, controlando las interrupciones, a la vez que, y esto es

importante, EXPONER CON CLARIDAD EL OBJETIVO DE LA

ENTREVISTA.

Dentro de esta fase es importante considerar:

- El saludo inicial. Amabilidad, carácter abierto, tratando de romper el hielo.

- Es el momento de la presentación del entrevistador . Nombre y que

representa en la empresa o consultora.

- Hay que intentar relajar al candidato. Preguntas cálidas, fuera de las

profesionales. Ser atento.

- Entrar en antecedentes, comentando con el candidato las fases ya realizadas

desde que se incorporó al proceso.

- Comentar con el candidato cómo se va a desarrollar la entrevista.

Esta fase no debe durar más del cinco por ciento del total de la entrevista.

3. El Grueso de la Entrevista.-

Viene a representar el ochenta por ciento de la entrevista.

Hasta este momento el Entrevistador era el que hablaba la mayor parte del

tiempo. En el resto de la entrevista no deberá hacerlo más del veinte por ciento

del total previsto.

Como sistema eficaz consideramos que las preguntas deben ser mayoritariamente

abiertas, evitando cambio brusco de tema.

El entrevistador debe mostrar interés, sin criticar ni disentir con el candidato,

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aunque sí debe repetir las frases que considere claves sin dar pistas en las

respuestas. Debe generar confianza, con una secuencia lógica y un lenguaje

apropiado, evitando preguntas impertinentes o íntimas ni realizar varias preguntas

a la vez.

En esta fase, el entrevistador debe comprobar, indagar, tanto el historial, como

las pruebas que ya se hayan realizado, la formación, experiencia, constatación de

perfiles, reacciones, actitudes, etc.

4. Consecución de una Información Precisa y Completa.-

Para ello se utilizará un lenguaje claro, con preguntas de seguimiento, insistiendo

en las respuestas que considere ambiguas, pero con una actitud permisiva. La

formulación de preguntas será cuidadosa y realizadas con empatía.

5. Anotaciones.-

El Entrevistador tomará las notas necesarias con naturalidad y sin disimulo, pero

eso sí, de forma breve. No las hará en momentos de tensión, críticos o de

intimidad, sino después. Sí, en cambio, en situación de respuestas concecutivas,

donde se da exceso de explicaciones, que evitan temas, agitadas, muy pausadas,

etc.

6. Duración de la Entrevista.-

La duración estará en función de la preparación previa que se haya realizado de la

misma (tiempo marcado), aunque existirán factores importantes como son el

"dominio" de la formulación de preguntas, la habilidad del Entrevistador o la

reiteración de la comprobación de la información.

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7. Terminación de la Entrevista.-

Se dará por finalizada teniendo en cuenta que no debe cortarse "en seco", ya sea

por tiempo o por haber formulado todas las preguntas. Es conveniente realizar

una especie de resumen. Se intentará cerrar temas que no hayan quedado

suficientemente claros para las conclusiones, matizar contenidos, contrastar

anotaciones, pudiendo el entrevistado ampliar la información que desee y que

siempre nos resultará de interés. Asimismo, el entrevistado puede en esta fase de

la entrevista realizar aquellas preguntas que considere oportunas y clarificar

dudas respecto al puesto, empresa, salario, etc.

Hay que informar al entrevistado de los pasos siguientes del proceso y en qué

plazo y forma recibirá contestación de la situación de su candidatura.

Se debe hacer "bajar la guardia" del entrevistado, ya que con ello se consigue

información que en algunos casos puede ser más válida que la obtenida en el

grueso de la entrevista. Esto se consigue en la despedida principalmente, pues

suele ser el momento de mayor relajación del entrevistado y en donde surgen

datos interesantes que antes quedaban o disimulados u ocultos.

Es interesante recoger las opiniones del entrevistado respecto a cómo ha

transcurrido la entrevista, a la vez que el observar cambios de actitud en el

mismo.

8. Autoevaluación de la Entrevista.-

El Entrevistador se formulará una serie de preguntas donde tratará de descubrir,

por ejemplo, si ha conseguido conocer las características del candidato, o si ha

profundizado convenientemente en los temas importantes, si habló demasiado, si

escuchó atentamente y realizó las anotaciones debidas, etc.

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9. Valoración del Entrevistado.-

Para ello se debe:

- Resumir la Información Objetiva (hechos, cifras, etc.)

- Resumir la Información Subjetiva (impresiones)

- Separar ambas por factores independientes

- Evaluar factores

- Obtener conclusiones

En el Informe de Valoración se deben tener en cuenta, básicamente, ocho

apartados, en el orden siguiente:

- Datos de identificación personal

- Formación académica y profesional

- Experiencia profesional

- Nivel de competencias detectadas

- Resultados psicotécnicos u otros

- Intereses y motivaciones

- Idiomas

- Factores de rendimiento

- Puntuación definitiva para el p.t.

Adjuntaríamos el c.vitae del candidato u otra documentación de interés.

En este último proceso se produce a veces algunos errores en la valoración,

motivado generalmente por alguna de estas causas:

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Efecto "halo"

Efecto "horn"

Generalización exagerada

Esperanzas anticipadas

Proyección

Facilidad de palabra

Estandarización de calificaciones

ÁREAS DE CALIFICACIÓN DEL CANDIDATO.

A tenor de lo comentado respecto a lo que debe contener el Informa de

Valoración, hemos establecido siete áreas que guardan relación con aspectos

individuales, sociales o profesionales del candidato:

- Historial profesional

- Estabilidad y adaptación social

- Historial educativo y social

- Competencias demostradas y potenciales

- Aptitudes mentales

- Apariencia, actitud y modales

- Intereses motivacionales y de carrera

- Facilidad de expresión y de comunicación

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4. LAS PRUEBAS SITUACIONALES. LA DINÁMICA GRUPAL.

La Dinámica Grupal permite incrementar el grado de conocimiento sobre el

candidato, reflejando un variado abanico de datos, respecto a su comportamiento

grupal.

De esta manera, genera una información específica y, al mismo tiempo,

complementa la obtenida a través de otras herramientas.

Fines de la Dinámica Grupal

Como se deduce de lo comentado anteriormente, se trata de recoger información

pertinente y relevante respecto al comportamiento grupal de sus componentes,

por ejemplo:

Papel que asume:

Líder

Estrella

Moderador

Animador

Activo

Pasivo

etc...

Cantidad y Calidad de las intervenciones:

Grado de implicación en consecución de objetivos

Grado de participación

Nivel de iniciativa

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Nivel de eficacia

etc...

Tipo de intervención:

a) Factores relativos a la forma de intervención

* Grado de espontaneidad

* Capacidad de Síntesis/Análisis

* Tendencia a la actuación individual

* Tendencia al consenso

* Tendencia a facilitar aportaciones

* Estilo de liderazgo/comunicación

. Autoritario

. Conformista

. Paternalista

. etc...

b) Factores relativos al contenido de la interacción

* Nivel de Contextualización

* Nivel de abstracción

* Profundidad de conocimientos sobre el tema

* Coherencia en las intervenciones

* etc...

c) Factores relativos a la consecución de objetivos

* Centrado / no centrado en la tarea

* Grado de eficacia en la consecución del objetivo

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* Nivel de concreción

* Nivel de dispersión

Aportaciones Complementarias:

* Habilidad Social

* Nivel de Comunicación

* Facilidad para establecer relaciones

* Grado de seguridad personal en las relaciones con grupos

* Nivel de tensión el las relaciones grupales

* Grado de madurez

* Grado de Flexibilidad

* Actitud de escucha

* etc...

Objetivos

El objetivo de la Dinámica Grupal, dentro de un proceso de selección es, como el

del resto de las herramientas utilizadas:

* Aumentar las predicciones

* Minimizar los errores

Para lograrlo es necesario sistematizar las técnicas que se consideren adecuadas

en cada proceso, consiguiendo una observación objetiva y contrastable.

¿Que son las Técnicas Grupales?

Se trata de Medios y Métodos, empleados en situaciones de grupo, encaminados a

lograr la acción de los participantes. Independientemente de la situación,

capacidad y fuerza inherentes al grupo, las técnicas utilizadas, permiten activar

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los impulsos y las motivaciones individuales, estimulando los elementos de las

dinámicas interna y externa.

De esta manera el grupo será capaz de "moverse" y alcanzar sus metas.

LA OBSERVACIÓN COMO MÉTODO CIENTÍFICO

Las Técnicas de Observación en Dinámica Grupal, no se detienen en un nivel

superficial, sino que se aproximan a la "Observación Científica". Se trata de

conseguir un estado de atención constante y objetiva, teniendo en cuenta la

importancia de mantener una actitud abierta y ceñida a los hechos.

La Observación Científica advierte de los hechos, tal y como se presentan

espontáneamente, para consignarlos por escrito, a fin de efectuar su posterior

comprobación.

La Técnica Científica

* Sirve a un objetivo formulado previamente

* Se planifica de forma sistemática

* Se controla y relaciona con proposiciones generales

(Se aleja de curiosidades interesantes)

* Está sujeta a comprobaciones de fiabilidad y validez

La secuencia sería:

1. Hipótesis

2. Observación humana

3. Verificación

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4. Diagnóstico Situación

5. Explicación Generalidad

EXPERIMENTACIÓN Y OBSERVACIÓN

EXPERIMENTACIÓN: Se introducen estímulos que modifican alguno de los

componentes de la situación. El factor diferenciador es el GRADO DE

CONTROL sobre la situación:

NULO: OBSERVACIÓN PASIVA

MÍNIMO: OBSERVACIÓN ACTIVA

ALTO: EXPERIMENTACIÓN

En la EXPERIMENTACIÓN, se introducen las variables que interesa estudiar, no

apareciendo variables extrañas.

OBSERVACIÓN: Se consideran los fenómenos tal y como se presentan, sin

modificarlos ni actuar sobre ellos.

OBSERVACIÓN PASIVA: Fortuita, sin Hipótesis Previa

OBSERVACIÓN ACTIVA: Comprobación de Hipótesis Previa

Fases del Método de Observación

* Formular el problema

* Recogida de los datos

* Comunicación de resultados

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Dificultades a tener en cuenta

A.- Limitaciones a las observaciones

Duración del suceso a observar

Dificultad de cuantificar conductas no verbales

B.- Las ligadas a la Percepción

Localización del observador en el espacio y en el tiempo

Imprecisión sensorial: (por fatiga, falta de rigor, etc.)

Selectividad de la atención (ante un gran número de estímulos

simultáneos, pueden atenderse 7, automáticamente, a partir de este

número seleccionamos).

Tendencia Central: un estímulo se sobrevalora en relación a otros.

Asimilación-Contraste: influencia por proximidad a otros.

Efecto Halo: nos basamos en un marco de referencia anterior.

Efecto Anclaje: nos basamos en una primera impresión.

Selectividad de la memoria: deformación de imágenes por recuerdos.

Factores sociales de la percepción: influencia del medio social, etc.

C.- Las ligadas al Observador

1.- Por el tipo perceptivo:

Descriptivo: minucioso

Evaluativo: juzga

Erudito: suministra información innecesaria

Imaginativo: puede falsear los datos

etc...

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2.- Por amplitud - estrechez del campo de observación

3.- Por tolerancia - rigidez

4.- Fenómenos de proyección

5.- Interpretación personal (consciente-inconsciente)

D.- Ligadas al marco teórico de la Observación

Hipótesis Previa

Previsiones y anticipaciones que inducen resultados

E.- Ligadas a los sujetos

1.- POR EL HECHO DE LA OBSERVACIÓN

Reacciones automáticas de defensa

Influencia de la personalidad del observador sobre observados y

resultados.

Modificación del clima y de la situación por presencia del

observador.

2.- POR CARACTERISTICAS INDIVIDUALES

Cada persona llega al proceso de comunicación con:

Actitudes hacia sí misma:

lo que yo pienso sobre mí

lo que siento acerca de mi propia imagen...

Actitudes hacia el otro:

lo que pienso y siento hacia la persona con la que

me comunico

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Actitudes hacia el mensaje:

lo que pienso o siento hacia lo que me dicen o

voy a decir

Actitudes frente a la comunicación:

lo que yo creo que es la comunicación

cómo me siento al comunicarme...

Papel social:

cómo creo que me debo comportar en cada situación,

teniendo en cuenta el papel que ocupo en cada

sociedad...

Estado de ánimo

Estado de salud

Experiencia anterior en comunicación:

cómo me he sentido cada vez que me he comunicado,

cuales fueron los resultados...

Objetivo:

lo que yo espero obtener de la comunicación

Requisitos del Observador en la Dinámica Grupal

No dejarse absorber por el contenido de los mensajes, perdiendo de vista

significado de las actitudes, y de "lo que ocurre" a nivel grupal.

Cuando un participante o varios soliciten su intervención, debe tener en

cuenta que puede significar que:

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. Se le quiere implicar

. Se le busca como aliado

. Se le quiere tomar por árbitro, etc...

No implicarse personalmente en el contenido y la vida socio-afectiva del

grupo.

No interpretar lo que ocurre en función de las propias proyecciones,

permaneciendo objetivo.

Estar atento a todos los hechos que se suceden, a los silencios, a las

colocaciones, a las intervenciones, las posturas, frecuencia de las pausas,

procedimientos de voto, consenso, etc...

Dar muestras de empatía: saber comprender sin dejarse influir por

características personales del área afectiva, manteniendo la capacidad

intelectual de formulación.

El objeto de observación en Dinámica Grupal.

Durante la Dinámica Grupal deben tenerse en cuenta únicamente las respuestas

medibles y contrastables, con el fin de aumentar la fiabilidad y la validez de las

observaciones.

CONDUCTA NO VERBAL

CONDUCTA ESPACIAL

CONDUCTA EXTRALINGUÍSTICA Y LINGUÍSTICA

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VII. CIERRE Y TOMAS DECISIONES.

Es importante destacar que la decisión final de admitir o no a un candidato es de

la exclusiva competencia del Director del Departamento de RR.HH., o por

delegación, del Departamento donde esté ubicado el puesto de trabajo a cubrir.

Dicha elección vendrá amparada por el Informe de Evaluación, donde se recogen

e interpretan los datos del candidato y su adecuación al p.t. y a la organización.

En él aparecerá la situación del candidato en las diferentes fases del proceso,

desde el c. vitae, seguido de las sucesivas pruebas y entrevistas, finalizando con

los resultados de la entrevista final.

Reflejaremos los puntos fuertes y débiles y estableceremos un sistema de

puntuación (numérico, etc.). Realizaremos un resumen global y acabamos con

nuestra decisión y recomendaciones.

Como hemos dicho, este Informe se entregará a los responsables últimos de las

tomas de decisiones.

Al candidato elegido se le realizará la llamada ENTREVISTA DE

COLOCACIÓN, donde se perfilan o aclaran los puntos de interés común (mayor

detalle del p.t., tipo de contrato, retribución, periodo de prueba, condiciones

laborales, etc.).

Se le entregará al candidato la llamada CARTA DE COMPROMISO o también

CARTA OFERTA.

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VIII. EL PAPEL DEL CANDIDATO EN EL PROCESO DE

SELECCIÓN.

EL CURRICULUM VITAE DESDE EL PAPEL DE CANDIDATO.-

Criterios para el buen diseño.-

- Adaptación según el perfil técnico.

- Conciso

- Claro

- Calendario

(primero, lo más cercano en el tiempo)

- Estructurado

- A quién se dirige

- Buena presentación

Finalidad del Curriculum Vitae.-

- Convencer al lector

- Suscitar deseo de conocer al autor

- Conseguir Entrevista

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Estructura del Curriculum Vitae.-

- Datos Personales

- Titulación Académica

(Incluyendo aquello que se está realizando)

- Experiencia profesional

(Clarificar metas-detectar puntos débiles)

- Otros datos de interés

(Idiomas-hobbies participación en asociaciones)

(carnet conducir-colegiaciones-cambio de residencia)

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ENTREVISTA.-

- IMPORTANCIA DE LA PRIMERA IMPRESIÓN

Simpatía-Decisión-atar los nervios

Apretón de mano (saludo): con firmeza. Prohibido manos blandas,

húmedas, temblorosas.

- SONRISA FRANCA Y AMISTOSA

- EL BUEN VESTIR Y EL CALZADO

El entrevistador debe fijarse en tu discurso, no en tu vestimenta, por lo

que hay que evitar:

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recargamiento

llamativo

desaliñado

excéntrico

- HORARIO DE LA ENTREVISTA

Ni los primeros ni los últimos: entre 10 y 12 a.m.

- ELECCIÓN DEL ORDEN ENTRE EL RESTO DE LOS CANDIDATOS

Si llegamos antes de la hora y podemos conocer a otros candidatos,

dialogar con ellos y conocer puntos fuertes y débiles de la competencia, y

si podemos modificar el orden de recepción, situarnos en el orden que

más nos favorezca.

- APARIENCIA Y COMPORTAMIENTO EXTERNO (COMUNICACIÓN NO

VERBAL)

Control de los gestos

Interpretar los gestos del entrevistador

Evitar los ticts

El andar: con seguridad

Postura al sentarse: cómoda, que nos relaje, sin cruzar piernas

Movimiento de las manos: evitar excesos

- LA INTELIGENCIA GENERAL

Demostrar cómo obtenemos la máxima rentabilidad

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- LA FAMILIA

Vivencias personales, evitando que aparezcan desajustes afectivos que

afecten a la personalidad.

- HISTORIA ACADÉMICA

Vivencias. Buenas vibraciones con compañeros de carrera y, sobretodo,

con los profesores.

- TRAYECTORIA PROFESIONAL

¿Por qué quieres cambiar de empresa?

- Huir del victimismo frente a jefes o compañeros

- Nunca sólo por dinero

- Por mejora profesional

Aptitudes: Competencia-Capacidad de asimilar-aceptar retos

- NO PONER OBSTÁCULOS

Las respuestas, aún las más conflictivas, de forma positiva.

- ¿CUÁLES SON TUS INTERESES?

A mayor interés: mayor motivación

mejor actitud

mayor capacidad

menor esfuerzo

Identificado con el puesto

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- EL DIÁLOGO CON EL ENTREVISTADOR

Pregunta sólo lo necesario. No hables demasiado

Cuidado con los ambientes relajados

Evita juicios precipitados del desarrollo de la entrevista

Cuidado con lo que parece el final de la entrevista

Evitar la monotonía en la conversación

Hablar con claridad, expresividad, brillantez

No seas demasiado reservado

No hables de todo a la vez, conexiona bien los temas

Medita siempre antes las contestaciones

- CONOCIMIENTOS DE LA PROFESIÓN

Estar al día de nuevos productos, avances tecnológicos, publicaciones y

congresos, técnicas, etc.

- HABILIDAD SOCIAL Y MADUREZ EMOCIONAL

Autocontrol, realismo, calma ante imprevistos, resolución de problemas,

sentido del humor, comprensión, etc.

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- HOBBIES Y TRABAJO

Intentar encontrar relación entre nuestras aficiones y el trabajo

- INEXPERIENCIA PROFESIONAL

Ante esto, debemos dejar claro:

- mayor rapidez de asimilación

- mayor rentabilidad

- mayor energía y dedicación

Normalmente, hay fases de la entrevista (siempre en entrevistas en profundidad)

donde el entrevistador realiza una serie de preguntas de tensión, así llamadas

porque se quiere conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones

complicadas o ante retos.

Podrían darse situaciones como que:

- El entrevistador te desautoriza y desaprueba tus razonamientos

- Repite una palabra o frase pronunciada por el entrevistado de forma

interrogante

- Te pide una serie de respuestas marcándote un tiempo

Otras veces, el entrevistador calla durante unos segundos (que se hacen eternos) y

no pregunta nada, esperando ver cómo reaccionas. También puede darte la razón

en todo lo que vas diciendo, apoyando tu vanidad e intentando que bajes la

guardia.

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Cuando el candidato aceptado para un puesto de trabajo realiza la llamada

entrevista de colocación debe tener muy claro aquello que deseaba conocer en

profundidad y que en fases anteriores del proceso consideró que no era el

momento.

Aconsejamos que el interrogatorio se enfoque bajo tres aspectos:

LO QUE SE DEBE CONOCER DE:

DE LA EMPRESA DEL PUESTO TRABAJO RETRIBUCIÓN

-Nnal.-Internac. -Ubicación en organigrama -Carta-oferta

-Estructura -Contenidos -Tipo contrato

-Política de crecimiento -Responsabilidades -Periodo prueba

-Situación en mercado -Objetivos a conseguir del p.t. -Categoría prof.

-Relac.laborales -Movilidad funcional -Comisiones

-Orgranigrama -Necesidad de viajar -Plus por cambio

-Etc. -Etc. de residencia

-Salario fijo/flexible

-Beneficios sociales

UN ASPECTO DE LA ENTREVISTA: LA COMUNICACIÓN

INTERPERSONAL.

Analizaremos la Comunicación Interpersonal desde el modelo desarrollado por

Eric Berne y que llamó "EL ANALISIS TRANSACCIONAL", basado en la

estructuración de la Personalidad en tres niveles:

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PADRE - ADULTO - NIÑO

(P.A.N.).

Dicho modelo nos dice que cuando dos personas entran en contacto, pueden

relacionarse entre sí desde cualquiera de sus "Estados del Yo" (PAN),

produciéndose cualquiera de los NUEVE TIPOS diferentes de ESTIMULOS y

a su vez cualquiera de los NUEVE TIPOS diferentes de RESPUESTA. Esto

sólo en el caso de una comunicación simple (solamente un estado activo en cada

persona).

En teoría, pueden darse 9 x 9 = 81 variantes posibles, aunque en la práctica no

sea así, ya que muchas de estas posibilidades son poco frecuentes en la

interrelación.

No obstante, esto ya nos permite darnos cuenta de la gran riqueza de

combinaciones posibles en la comunicación interpersonal, de la enorme

flexibilidad que la interacción humana permite.

Esto quiere decir que no respondemos de una forma fija, inevitable, ante un

cierto tipo de estímulo recibido de nuestro interlocutor. Tenemos variadas

opciones de respuesta al situarnos en diferentes estadios, según sea el mismo.

Para Eric Berne, "transacción" es una unidad de comunicación, es decir, la

suma de ESTÍMULO (e) emitido por 1, más RESPUESTA (r) emitida por 2: e

+ r = TRANSACCIÓN

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P P

A A

N N

1 2

A su vez, esta respuesta actúa de nuevo estímulo hacia la persona A la cual

responderá (nuevo estímulo para la persona B), y así sucesivamente,

estableciéndose con ello una COMUNICACIÓN más o menos duradera.

El Análisis Transaccional consiste, pues, en analizar los diferente tipos de

transacciones, es decir, los procesos de comunicación.

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IX. LOS ASSESSMENT CENTERS (CENTROS DE

EVALUACIÓN).

Como ya hemos comentado, No siempre nos consideramos capaces de llevar

adelante un proceso selectivo. A veces, a pesar de nuestra experiencia y

profesionalidad, acudimos a una consultora especializada o, como en este caso, a

un Centro de Evaluación (Assessment Center). Estos centros pueden desarrollarse

en la propia empresa o bien contratarlos.

El motivo de que cada vez se utilice más sus servicios como procedimiento

selectivo es su aporte de información objetiva, fiable y actualizada sobre

experiencia, potencial, motivación y competencias de los candidatos.

Como definición, los Assessment Center (A.C.) son procesos estandarizados de

evaluación de competencias, donde se utilizan técnicas variadas por diferentes

evaluadores y donde las opiniones sobre los candidatos se basan

mayoritariamente en pruebas situacionales.

Un A.C. debe reunir los siguientes requisitos:

- La intervención de varios evaluadores expertos.

- Las técnicas serán diversas, como mínimo pruebas situacionales.

- Proceso específico y concreto en función del puesto y organización.

- Cada competencia necesaria será evaluada mediante, como mínimo, dos

técnicas o ejercicios.

- Las opiniones resultantes sobre los candidatos se basarán en información

conjunta de evaluadores y técnicas.

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- Varios evaluadores observarán y seguirán durante el proceso a un mismo

candidato.

Este sistema selectivo permite evaluar un gran número de competencias durante

el proceso, así como también varios candidatos a la vez. Es válido para los

candidatos, pues toda la tipología de pruebas tiene que ver directamente con las

exigencias del puesto. Dicho sistema es útil no solo en selección, sino también en

procesos de desarrollo de rr.hh., tales como evaluaciones de potencial o

desempeño, plan de carreras, necesidades formativas, etc. Sin embargo hay que

tener muy claro los resultados que se obtienen, pues su confección y puesta en

marcha conlleva un apreciable coste económico para las empresas y quizá lo que

convenga es su contratación a un centro especializado.

El diseño de un A. C. presentaría las siguientes etapas:

- Objetivos que queremos conseguir (pueden ser de selección, potencial

directivo o de desarrollo de carreras, también llamados Development Center-

Centros de Desarrollo).

- El momento del propio Diseño, teniendo que considerar la identificación y

definición de las competencias, ya que dependiendo de las mismas, se usarán

unas técnicas u otras. El número máximo aconsejado de competencias a

evaluar será de ocho, por tiempo, coste, similitud, solapamiento, etc. Se

establecerán la tipología de pruebas, pudiendo combinar pruebas de tipo

psicológico y situacionales. Una misma prueba puede ser útil para varias

competencias. Al final, puede que se usen en todo el proceso entre ocho y

doce ejercicios, siendo las pruebas más utilizadas:

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1. entrevistas (su duración va de quince minutos a dos horas, según lo que se

evalúe),

2. pruebas situacionales (de tipo “bandeja de llegada”, “casos”, “roles”, etc.);

3. discusiones de grupo (dinámicas con observadores), d) pruebas psicológicas

(para evaluar personalidad, aptitudes, etc.),

4. en ocasiones se utilizan pruebas grafológicas (determinación de

características personales desde la escritura), etc.

A su vez, se debe estructurar y controlar el horario, tanto para optimizar recursos

humanos (candidatos, evaluadores) como recursos materiales (locales,

herramientas selectivas, etc.) o financieros (costes por gastos e imputaciones,

tanto se la hace la empresa como si lo contrata). En este etapa de diseño también

se debe preparar y formar a los evaluadores.

- A continuación se informará a los participantes, dejando claro los

objetivos del proceso, los procedimientos que se van a seguir, pues

necesitamos el mayor grado de participación de ellos para la consecución

de nuestros objetivos.

- El propio proceso evaluativo, donde se producirá el desarrollo de las

pruebas, donde se observarán comportamientos y actitudes (un solo

evaluador para no más de tres candidatos) y se calificarán resultados por

cada competencia, no comunicándose los evaluadores hasta el final del

proceso para evitar posibles sesgos. En dicho reunión evaluativa se

recopila la información y se toman decisiones.

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- Se elabora el informe de evaluación, que en selección será de todos los

candidatos o sólo de los más adecuados para la cobertura del puesto.

- Procedemos a informar a los participantes de los resultados, aunque en el

caso de selección será muy escueto, refiriéndonos a puntos fuertes o débiles

que motivan seguir o no en el proceso o en su contratación.

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X RESUMEN

En este apartado entramos de lleno en el Proceso de Selección donde, de acuerdo

con los análisis realizados, hemos encontrado necesidades de incorporación de

personas a determinados puestos de trabajo.

En primer lugar, tratamos de localizar en la plantilla vigente a esas personas que

necesitamos: estaríamos hablando de reclutamiento interno, bien para la

promoción, bien para sólo traslado de puesto, analizando previamente las ventajas

e inconvenientes de esta acción.

Si en la plantilla no encontramos a los candidatos adecuados, iríamos a la

realización de un proceso selectivo externo, eligiendo el método más idóneo para

ello y empezando la fase de reclutamiento externo.

Acudiríamos al mercado de trabajo y buscaríamos en el lugar o institución

convenientes; si finalmente es necesario, utilizaríamos el método del anuncio

publicitario de nuestra demanda.

A posteriori, con la documentación recibida (curriculum vitae) realizamos la

Preselección y a continuación la Selección propiamente dicha, una vez

determinadas las técnicas adecuadas (pruebas, tests, entrevistas previas, etc.).

Superadas las fases necesarias que acabarán en entrevista final, tendremos que

elegir y tomar la decisión que convenga (candidatos a incorporar en la empresa o

no).

Con los elegidos, entraríamos en la fase de integración y acogida, realizando las

contrataciones junto a periodos de prueba con acciones formativas y de

integración organizativa y cultural.

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