Selección en Call Center

8/12/2019 Seleccin en Call Center

1/203

1.1

REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN UNAEMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

JOS TOMS RUANO PEA

PROFESOR GUA:SEBASTIN ROS PREZ

MIEMBROS DE LA COMISIN:JAIME CONTESSE MARROQUN

LUCIANO VILLARROEL PARRA

SANTIAGO DE CHILEABRIL 2 0 1 3

U N I V E R S I D A D D E C H I L EFACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL


2/203

ii

REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN UNAEMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

DIRECTV Chile es una empresa que vende servicios de televisin de pago satelital,

formando parte de la industria de las telecomunicaciones. Desde el ao 2011, uno de losprincipales desafos de esta organizacin ha sido gestionar el rpido crecimiento de sudotacin, proyectando para el ao 2013 un aumento del 79% de las contratacionesmensuales, respecto de las contrataciones del ao 2012. De no conseguirlo, la relacinsuscriptores/dotacin aumentar, afectando la calidad del servicio que entrega la Empresa.

El problema de gestin que enfrenta el proceso de Reclutamiento y Seleccin enDIRECTV es su ineficacia e ineficiencia para cumplir con los niveles del serviciorequeridos por la Empresa. Ineficacia porque no logra seleccionar mensualmente a laspersonas planificadas en el Head Count, e ineficiencia porque cada proceso demora untiempo excesivo en comparacin con el estndar de otras empresas de telecomunicaciones.Ante lo descrito, el presente proyecto tiene por objetivo general definir y redisear el

proceso de Reclutamiento y Seleccin, con el fin de disminuir los tiempos de ejecucin ypermitir el seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo del proceso.

Para afrontar el problema, se desarroll una metodologa de rediseo que integr ladimensin organizacional y socio-tcnica (a travs del ASH, la identificacin de RolesCrticos, y la Comunicacin Estratgica), y los principios de LEAN Management(filosofaLEAN Thinking aplicada a procesos de servicio), a las etapas metodolgicas de BPM.Como resultado, se obtuvo una amplia comprensin del sistema humano donde se rediseel proceso, y se elabor una comunicacin estratgica que potenci la colaboracin ydisminuy las resistencias al cambio. Adems, mediante un mtodo de valoracin yrediseo del flujo de tareas en conjunto con los participantes del proceso, esta metodologapermiti involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del proyecto,

mejorando las posibilidades de una implementacin exitosa y sostenible en el tiempo.La metodologa se dividi en tres objetivos: primero, validar el problema, a travs

del estudio de la organizacin; segundo, definir las causas del problema, a travs del diseoy anlisis de la situacin actual del proceso, y tercero, redisear el proceso, mediante elmodelamiento y evaluacin del rediseo.

Como resultado del diseo se definieron 134 acciones que integran el proceso deReclutamiento y Seleccin. En el rediseo, se decidi Potenciar el 45% de las acciones,Automatizar el 8%, Eliminar el 25%, y Estandarizar el 22%. La estandarizacin de 9instancias de espera implic una disminucin de un 40% en el tiempo total de ejecucin dealgunos procesos. Adems, se propuso y dise las interfaces de un sistema workflowparasoportar el rediseo del proceso, y se elaboraron propuestas de mejora complementarias.

Finalmente, se evalu el impacto del rediseo en 3 proceso diferentes de Ejecutivosde Call Center. Como resultado, el tiempo promedio de ejecucin de los tres procesos seredujo en un 28%, respecto de la situacin actual, y la desviacin estndar promedio en un41%, disminuyendo la duracin y variabilidad del tiempo total de ejecucin.

En conclusin, la estandarizacin de acciones y la implementacin del sistemaworkflow, en conjunto con mejoras complementarias como la descripcin de cargos y unapoltica de seleccin alineada con la estrategia de la empresa, reduce considerablemente lostiempos de seleccin y el riesgo de presentar una dotacin sub-ptima.

RESUMEN DE LA MEMORIAPARA OPTAR AL TTULO DEINGENIERO CIVIL INDUSTRIALPOR: JOS TOMS RUANO PEAFECHA: 16/04/2013PROF. GUA: SR. SEBASTIN ROS PREZ


3/203

iii

A mis padres,

por su apoyo incondicional y

su amor infinito...


4/203

iv

AGRADECIMIENTOS

A mi familia y amigos, por confiar en m y apoyarme siempre en un largo ciclo quehoy est terminando. Especialmente a Elisa, por todo su amor y alegra en este camino querecorremos juntos y por su inagotable paciencia.

Al Programa de Habilidades Directivas de la Universidad de Chile, por ensearmela dimensin humana de la ingeniera. Especialmente a Sergio Speorer, por abrirme laspuertas del PHD y regalarme conversaciones irrepetibles, y Jos Toms Saffirio, por ser ungran amigo que me apoy y aconsej en este trabajo que construimos juntos.

Al Centro de Inteligencia de Negocios, por darle un hogar a este trabajo einspirarme en el camino de la investigacin. Especialmente a Sebastin Ros, por guiarme ymotivarme con su increble espritu docente, a Luciano Villarroel, por ser el segundo autorde esta memoria, y a Carlos Reveco, por responder pacientemente a todas mis preguntas.

A DIRECTV, por acogerme con calidez y gentileza, y darme la confianza parainnovar y proponer en una gran organizacin.

A todos los que estuvieron conmigo durante este proceso. Hayan sido minutos,horas, das o semanas, han dejado una huella imborrable en esta memoria, y sin su ayudahubiera sido imposible lograrlo. Carios a todos.


5/203

v

TABLA DE CONTENIDO

CAPTULO 1: INTRODUCCIN ..................................................................................... 11.1 ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................. 1

1.1.1 DIRECTV CHILE ............................................................................................. 21.1.2 DESCRIPCIN DEL MERCADO Y LA INDUSTRIA .................................. 3

1.1.3 VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................ 6

1.1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN .................................................... 7

1.1.5 DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACIN ...................................... 7

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN ................................. 9

1.2.1 ANTECEDENTES GENERALES ................................................................... 9

1.2.2 SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ............................ 10

1.2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PROCESO DERECLUTAMIENTO Y SELECCIN ............................................................ 11

1.2.4 JUSTIFICACIN............................................................................................ 13

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................. 17

1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 17

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................... 17

1.4 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................ 181.5 METODOLOGA ..................................................................................................... 191.6 ALCANCES ............................................................................................................. 191.7 RIESGOS INVOLUCRADOS ................................................................................. 201.8 CONTRIBUCIN .................................................................................................... 21

CAPTULO 2: MARCO TERICO .................................................................................... 22

2.1 DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL ................................ 22

2.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES Y MODELOS DE CONSULTORA ....... 22

2.1.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: ASH ................. 24

2.1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ................................... 302.1.4 ROLES CRTICOS EN UN PROCESO DE REDISEO .............................. 32

2.1.5 GESTIN DEL PODER ................................................................................. 33

2.2 FILOSOFA LEAN .................................................................................................. 35

2.2.1 LEAN THINKING .......................................................................................... 35


6/203

vi

2.2.2 LEAN MANAGEMENT ................................................................................ 37

2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... 39

2.3.1 CICLO DE VIDA DE UN PROCESO DE NEGOCIO .................................. 40

2.3.2 METODOLOGA DE PROCESOS DE NEGOCIO ...................................... 41

2.3.3 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) ......................... 42

CAPTIULO 3: MARCO METODOLGICO .................................................................... 45

3.1 FASE 1: DEFINICIN DEL PROYECTO .............................................................. 463.2 FASE 2: DISEO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO..................... 523.3 FASE 3: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL .................... 543.4 FASE 4: DIAGNSTICO ........................................................................................ 613.5 FASE 5: REDISEO ................................................................................................ 623.6 FASE 6: EVALUACIN DEL REDISEO ............................................................ 64

CAPTULO 4: PROYECTO DE REDISEO DE PROCESOS ......................................... 66

4.1 FASE I: DEFINICIN DEL PROYECTO .............................................................. 66

4.1.1 DEFINICIN DE ROLES CRTICOS Y ESTRATEGIACOMUNICACIONAL .................................................................................... 67

4.1.2 CONDICIONES DE SATISFACCIN .......................................................... 71

4.2 FASE II: DISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN .... 71

4.2.1 ANTECEDENTES GENERALES ................................................................. 71

4.2.2 DESCRIPCIN DE ENTIDADES, ROLES Y CARGOS ............................. 724.2.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO ................................................................... 73

4.3 FASE III: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL .................. 85

4.3.1 DEFINICIN DE MTRICAS ...................................................................... 85

4.3.2 MEDICIN Y ANLISIS DE MTRICAS .................................................. 86

4.4 FASE IV: DIAGNSTICO DE PROBLEMAS CRTICOS ................................... 96

4.4.1 PROCESO GENERAL ................................................................................... 96

4.4.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DEL PROCESO ... 101

4.4.3 LEVANTAMIENTO DE PERFIL ................................................................ 102

4.4.4 ANLISIS DE FACTIBILIDAD DE BSQUEDA INTERNA .................. 103

4.4.5 RECLUTAMIENTO GENERAL ................................................................. 104

4.4.6 RECLUTAMIENTO INTERNOJEFATURA .......................................... 104

4.4.7 SELECCINJEFATURA ......................................................................... 105


7/203

vii

4.5 FASE IV: REDISEO ........................................................................................... 106

4.5.1 PREPARACIN DEL REDISEO.............................................................. 106

4.5.2 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ... 111

4.5.3 PROPUESTAS DE MEJORA COMPLEMENTARIAS .............................. 128

4.6 FASE V: EVALUACIN DEL REDISEO ......................................................... 138

4.6.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 138

4.6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EJECUTIVOS CALL CENTER ..... 142

CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO ............................................. 148

4.7 METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS ............................................ 148

4.7.1 ANLISIS Y GESTIN DEL SISTEMA HUMANO ................................. 148

4.7.2 BPM, LEAN MANAGMENT Y VALORACION DE PROCESOS ........... 149

4.8 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ............. 1494.9 TRABAJO FUTURO ............................................................................................. 151

CAPTULO 6: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 153

CAPTULO 7: ANEXOS ................................................................................................... 157

7.1 ANEXO I: NOTACIN BPMN ............................................................................. 1577.2 ANEXO II: DISEO DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BPMN ................................................. 162

7.2.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 1627.2.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO ...... 163

7.2.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA) ............... 164

7.2.4 RECLUTAMIENTO EXTERNOJEFATURA (C. DE PLANTA) ........... 165

7.2.5 SELECCINJEFATURA (CARGOS DE PLANTA) .............................. 166

7.2.6 ENTREVISTAS DE SELECCIN ............................................................... 167

7.3 ANEXO III: MEDICIN DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DERECLUTAMIENTO Y SELECCIN ................................................................... 168

7.3.1 MEDICIN DE PROCESO DE EJECUTIVOS DE CALL CENTER ........ 168

7.4 ANEXO IV: RBRICA DE VALORACIN DE IMPORTANCIA Y VALORAGREGADO (RVIVA) .......................................................................................... 175

7.5 ANEXO V: REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO YSELECCIN EN BPMN ........................................................................................ 183

7.5.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 183


8/203

viii

7.5.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO ...... 184

7.5.3 REVISIN DE PERFIL................................................................................ 185

7.5.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA) ............... 186

7.5.5 RECLUTAMIENTO INTERNO (CARGOS DE PLANTA) ....................... 187

7.5.6 RECLUTAMIENTO EXTERNOJEFATURA (C. DE PLANTA) ........... 188

7.5.7 RECLUTAMIENTO EXTERNOEMPRESA DE SELECCIN ............. 189


9/203

ix

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Ventas de directv por segmento operacional. ........................................................... 2

Tabla 3: Dotacin e ingreso mensual promedio de personas en DIRECTV ........................ 12

Tabla 4: Criterios de efectividad organizativa (EfO) considerados en el modelo ASH ....... 30

Tabla 5: Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional................................. 33

Tabla 6: Desperdicios en procesos de servicio. .................................................................... 38

Tabla 7: Descripcin de cuatro categoras bsicas de elementos de BPMN ........................ 43

Tabla 8: Resumen de metodologa. ...................................................................................... 47

Tabla 9: Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional................................. 51

Tabla 10: Rbrica de gestin del poder ................................................................................ 52

Tabla 11: Mtricas LEAN Management .............................................................................. 55Tabla 12: Ejemplo de tabulacin de proceso modelado en BPMN ...................................... 57

Tabla 13: Ejemplo de tabulacin con tiempos de espera de proceso modelado en BPMN. 57

Tabla 14: Descripcin de las cuatro acciones propuestas como resultado de la RVIVA ..... 60

Tabla 15: Estrategias propuestas en relacin a los grados de acuerdo. ................................ 63

Tabla 16: Definicin de roles crticos (cliente principal y patrocinador). ............................ 67

Tabla 17: Definicin de roles crticos (responsable del proceso e informante) ................... 68

Tabla 18: Estrategia Comunicacional para gerente de desarrollo y director de personas. .. 69

Tabla 19: Estrategia Comunicacional para jefe de Reclutamiento y Seleccin. .................. 70

Tabla 20: Estrategia Comunicacional Especialistas de Seleccin. ....................................... 71

Tabla 21: Relacin ente entidades y roles en el proceso de Reclutamiento y Seleccin. .... 73

Tabla 22: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de

Call Center ........................................................................................................... 87

Tabla 23: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call

Center ................................................................................................................... 88

Tabla 24: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de CallCenter. .................................................................................................................. 88

Tabla 25: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (situacin actual) ............................... 89

Tabla 26: Segmentacin de acciones por tipo de actividad .................................................. 92

Tabla 27: Resultados de RVIVA .......................................................................................... 95


10/203

x

Tabla 28: Caractersticas de un perfil de cargo buscadas por DIRECTV .......................... 102

Tabla 29: Grado de acuerdo, mapa de poder y acciones para el rediseo. ......................... 107

Tabla 30: Resultados de rviva divididos por segmento, grado de acuerdo y valoracin. .. 108

Tabla 32: Instancias de espera estandarizadas donde disminuyo el tiempo de espera ....... 130

Tabla 40: Problemas crticos del proceso de Reclutamiento y Seleccin y mejoras

propuestas .......................................................................................................... 137

Tabla 31: Resultado de acciones en el rediseo ................................................................. 138

tabla 33: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de

Call Center rediseado ....................................................................................... 142

Tabla 34: Porcentaje de equivalencia de tiempos de proceso de Ejecutivos de Call Center

rediseado, respecto a tiempos de proceso de situacin actual. ........................ 142

Tabla 35: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de proceso de Ejecutivos de CallCenter rediseado............................................................................................... 143

Tabla 36: Porcentaje de equivalencia de cantidad y tiempo de acciones de proceso de

Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a cantidad y tiempos de proceso

de situacin actual .............................................................................................. 144

Tabla 37: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call

Center ................................................................................................................. 144

Tabla 38: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (rediseo) ........................................ 145

Tabla 39: Porcentaje de equivalencia de estadsticas de proceso de Ejecutivos de Call

Center rediseado, respecto a estadsticas de proceso de situacin actual ........ 145

Tabla 41: Datos de proceso de Reclutamiento y Seleccin de Ejecutivos de Call Center. 168

Tabla 42: Rbrica de Valoracin de Importancia y Valor Agregado (RVIVA) completa. 175


11/203

xi

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1: Suscriptores de TV de pago.............................................................................. 3

Ilustracin 2: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. ........................................ 4

Ilustracin 3: Suscriptores por tipo de acceso. ....................................................................... 4Ilustracin 4: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. ........................................ 5

Ilustracin 5: Penetracin de televisin de pago por NSE. .................................................... 5

Ilustracin 6: Organigrama de DIRECTV. ............................................................................. 8

Ilustracin 7: evolucin de dotacin y suscriptores. ............................................................ 12

Ilustracin 8: rbol de problemas de proceso de Reclutamiento y Seleccin. .................... 14

Ilustracin 9: rbol de objetivos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. ..................... 16

Ilustracin 10: Modelo de Auditora del Sistema Humano y sus dimensiones. ................... 26

Ilustracin 11: Principios de la filosofa LEAN Management. ............................................ 38

Ilustracin 12: Ciclo de vida de un proceso de negocio. ...................................................... 40

Ilustracin 13: Metodologa de procesos de negocio. .......................................................... 41

Ilustracin 14: rbol de problemas. ..................................................................................... 49

Ilustracin 15: rbol de objetivos. ....................................................................................... 50

Ilustracin 16: Ejemplo de RVIVA. ..................................................................................... 59

Ilustracin 17: Mapa de Importancia y Valor Agregado. ................................................... 60

Ilustracin 18: Proceso general en BPMN. .......................................................................... 74

Ilustracin 19: Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN .......................... 77

Ilustracin 20: Distribucin normal del proceso 1 (situacin actual). ................................ 90

Ilustracin 21: Distribucin normal del proceso 2 (situacin actual). .................................. 90

Ilustracin 22: Distribucin normal del proceso 3 (situacin actual). .................................. 91

Ilustracin 23: Segmentacin de tareas por tipo de actividad. ............................................. 93

Ilustracin 24: Ejemplo de valoracin en RVIVA. .............................................................. 94

Ilustracin 25: Niveles de poder. ........................................................................................ 107Ilustracin 26: Proceso de Reclutamiento y Seleccin. ...................................................... 112

Ilustracin 27: Interfaz de solicitud de personal. ................................................................ 113

Ilustracin 28: Sub-proceso de revisin de perfil. .............................................................. 114

Ilustracin 29: Interfaz de revisin de perfil. ..................................................................... 114

Ilustracin 30: Reclutamiento y Seleccin, cargos de planta. ............................................ 115


12/203

xii

Ilustracin 31: Interfaz para ingresar publicacin en Reclutamiento Interno. ................... 116

Ilustracin 32: Interfaz para ingresar candidatos en Reclutamiento Interno (vaca). ......... 117

Ilustracin 33: Interfaz para ingresar datos de un candidato en Reclutamiento Interno. ... 117

Ilustracin 34: Interfaz para ingresar candidatos en Reclutamiento Interno (con candidato

ingresado) .................................................................................................... 118

Ilustracin 35: Completar y revisar requisitos de candidatos. ............................................ 119

Ilustracin 36: Contactar candidatos con renta mayor a la ofrecida. .................................. 120

Ilustracin 37: Interfaz para ingresar publicacin en reclutamiento externo realizado por

jefatura. ....................................................................................................... 120

Ilustracin 38: Interfaz para ingresar y editar candidatos en Reclutamiento Externo

realizado por jefatura. ................................................................................ 121

Ilustracin 39: Interfaz para ingresar o editar empresas en Reclutamiento Externo. ......... 123Ilustracin 40: Interfaz para ingresar y editar datos o documentos de empresas en

reclutamiento externo.................................................................................. 123

Ilustracin 43: Interfaz para ingresar y editar todos los datos de un candidato en seleccin

realizada por jefatura. .................................................................................. 126

Ilustracin 45: Interfaz final para aprobar candidato. ......................................................... 128

Ilustracin 46: Resultado de acciones en el rediseo. ........................................................ 139

Ilustracin 47: Resultado de tareas en el rediseo. ............................................................. 139

Ilustracin 48: Distribucin normal del proceso 1 (rediseo) ............................................ 145

Ilustracin 49: Distribucin normal del proceso 2 (rediseo) ............................................ 146

Ilustracin 50: Distribucin normal del proceso 3 (rediseo). ........................................... 146

Ilustracin 51: Diseo de proceso general en BPMN......................................................... 162

Ilustracin 52: Diseo de requerimiento y autorizacin de inicio de proceso.................... 163

Ilustracin 53: Diseo de reclutamiento y seleccin de cargos de planta en BPMN ......... 164

Ilustracin 54: Diseo de reclutamiento externo realizado por jefatura de R. y S. (cargos de

planta), en BPMN....................................................................................... 165

Ilustracin 55: Diseo de seleccin realizada por jefatura de R. y S. (cargos de planta), en

BPMN ......................................................................................................... 166

Ilustracin 56: Diseo de entrevistas de seleccin, en BPMN. .......................................... 167

Ilustracin 57: Rediseo de proceso general en BPMN. .................................................... 183


13/203

xiii

Ilustracin 58: Rediseo de requerimiento y autorizacin de proceso en BPMN .............. 184

Ilustracin 59: Revisin de perfil (rediseo de levantamiento de perfil) en BPMN .......... 185

Ilustracin 60: Rediseo de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN.... 186

Ilustracin 61: Rediseo de Reclutamiento Interno de cargos de planta en BPMN........... 187

ilustracin 62: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado por jefatura de R.y S. (cargos

de planta), en BPMN................................................................................... 188

Ilustracin 63: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado empresa de seleccin (cargos

de planta), en BPMN................................................................................... 189


14/203


15/203

1

CAPTULO 1: INTRODUCCIN

1.1 ANTECEDENTES GENERALESDIRECTV Group, Inc. es una empresa del rubro de las telecomunicaciones,

dedicada a proveer un servicio de difusin directa de televisin satelital en Estados Unidos,donde fue creada en 1994, y Amrica Latina. Su distribucin es a travs de tres segmentosoperacionales: DIRECTV U.S., DIRECTV Latino Amrica y DIRECTV Sports Networks,los cuales estn comprometidos en adquirir, promocionar, vender y/o distribuirprogramacin de entretenimiento digital va satlite a ms de 30 millones de suscriptoresresidenciales o comerciales. Al 31 de Diciembre del 2011, contaba con ms de 25.500empleados y sus ventas anuales fueron de 27.226 millones de dlares, lo cual representa uncrecimiento del 13% respecto del ao 2010. Su EBITDA fue de 6.978 millones de dlares,obteniendo un margen del 25,6% de las ventas [1].

DIRECTV U.S es el mayor proveedor de la industria de servicios de televisinsatelital, y el segundo mayor proveedor de distribucin de programacin multi-canal devideo, en Estados Unidos1. Al 31 de Diciembre del 2011 tena cerca 19,9 millones declientes y ms de 15.900 empleados. Sus ventas anuales fueron de 21.872 millones dedlares, representando un 80,3% de las ventas totales de la compaa. El crecimiento de lasventas en Estados Unidos fue 7,9% respecto del ao 2010 [1].

DIRECTV Latino Amrica, en la cual se incluye a Chile, es el proveedor lder deservicios de televisin satelital en la regin. Inici su funcionamiento en 1995 y fue lanzadaal mercado en 1996, siendo la primera en proveer a Amrica Latina y el Caribe detelevisin de pago va satlite. Est dividida en tres segmentos: Panamericana, dondeprovee servicios a Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, adems de otros pasesen la regin y el Caribe, incluyendo a Puerto Rico; Sky Brasil, filial de la cual posee un93% de la propiedad; y Sky Mxico, con un 43% de la propiedad. Al 31 de Diciembre del2011, los suscriptores en Panamericana alcanzaron los 4.1 millones, mientras en Sky Brasilfueron 3,8 millones y en Sky Mxico 4.0 millones [1].

DIRECTV Latino Amrica posee ms de 9.600 empleados y sus ventas el 2011fueron de 5.096 millones de dlares, representando un 18,7% de las ventas totales. Elcrecimiento en ventas fue 41,7% respecto del 2012, ms de cinco veces el crecimientoexperimentado en Estados Unidos [1].

DIRECTV Sports Networks se compone de tres cadenas de televisin deportivasregionales de Estados Unidos y su operacin comenz en Noviembre del 2009, cuando fueadquirida por DIRECTV Group [1].

1Basndose en el nmero de suscriptores.


16/203

2

1.1.1 DIRECTV CHILELas operaciones de DIRECTV Chile comenzaron en 1996, a travs de SKY Chile.

En el ao 2006, la compaa compr la propiedad de SKY Chile, absorbiendo sus clientes yposicionndose como la nica empresa de televisin satelital en el pas. Al 30 de junio del

2012 contaba con 570 empleados y ms de 250 mil clientes, ubicados en todo el territorionacional.

Ventas 2011(MUSD)

Var. ventas2010-2011

% ventastotales

Suscriptores(millones)

Empleados

DIRECTV U.S. 21.872 7,9% 80,3% 19,9 >15.900

DIRECTV L.A. 5.096 41,7% 18,7% 11.9 > 9.600DIRECTV S.N. 258 8,9% 0,9% 200DIRECTV 27.226 13,0% 100,0% 31.8 >25.500

Tabla 1: Ventas de DIRECTV por segmento operacional. Fuente: DIRECTV Chile

De acuerdo con los datos de la Subsecretara de Telecomunicaciones (SUBTEL)[2], DIRECTV ha sido la Empresa de televisin pagada que ha registrado el mayorcrecimiento durante los ltimos dos aos (2010-2011) 2 . El primer semestre del 2012DIRECTV registr un crecimiento del 6,6%, mientras el mercado creci un 1,9%,manteniendo una tendencia constante de crecimiento desde el ao 2010. De esta forma, suparticipacin de mercado creci de un 8,4% en Diciembre del 2009 a un 11,6% enDiciembre del 2011.

Estos resultados se deben fundamentalmente a una decisin corporativa, adoptada el2009, de apostar por el negocio en el pas, luego de un estudio de mercado que arroj comoresultado buenas perspectivas de crecimiento para la televisin satelital en Chile.

A partir de ese mismo ao, con la llegada del nuevo Gerente General, Julio Lpez,la Empresa ha experimentado cambios en el modelo de negocio, estructurales y culturalesque hoy se encuentran en etapa de consolidacin.

Respecto del modelo de negocio, el segmento socio-econmico objetivo deDIRECTV ha sido histricamente (desde el ao 1996) el ABC1, dada la disposicin de estesegmento a pagar altos precios por la calidad y exclusividad3que ofrece este distribuidortelevisivo. Sin embargo, uno de los focos estratgicos del 2012 ha sido la segmentacin declientes, con el objetivo de crear planes ms baratos y captar suscriptores de los segmentossocio-econmicos C2, C3 y D, aumentando su mercado objetivo. La estrategia de entradaen estos nuevos segmentos ha sido travs de planes de pre-pago, los que no exigen contratoalguno con el cliente y cuyos precios fluctan entre los 600 (77 canales) y 720 (93 canales)pesos diarios.

2En cantidad de suscriptores, y entre las empresas que abarcan todo el territorio nacional: DIRECTV Chile,

Telefnica Multimedia, VTR Telefnica y Claro Comunicaciones (inicia sus operaciones en Agosto del 20103Un ejemplo de esto es la exclusividad para transmitir todos los partidos de la liga espaola y la calidad de la

transmisin en HD.


17/203

3

El cambio de la estructura organizativa se debe, entre otros factores, a lasnecesidades surgidas por el cambio estratgico del mercado objetivo. Con la incorporacinde los nuevos segmentos, se reestructur la Direccin de Marketing en tres reas: Segmentoalto (ABC1), Segmento Medio (C2) y Segmento Masivo (C3-D). Adems, se realizaroncambios en Direcciones, como Ventas y Customer Experience, para dar apoyo y adaptarse

a las nuevas exigencias de Marketing.Otro factor que ha influido en la transformacin de la estructura organizativa es el

cambio cultural que se est consolidando, desde el 2011, en la empresa. En este proceso sehan definido entre los aspectos ms relevantes- la visin, los valores y los objetivosestratgicos de la empresa, adems del perfil del trabajador de DIRECTV que se buscabapara poder cumplirlos.

1.1.2 DESCRIPCIN DEL MERCADO Y LA INDUSTRIAEn Chile, las cifras de la televisin de pago presentan grandes oportunidades, sobre

todo para la distribucin inalmbrica o satelital. Existen ms de dos millones desuscriptores y la penetracin por hogar ha crecido constantemente desde el ao 2006, aligual que el nmero de hogares. En junio del 2006 se provea el servicio al 23,7% de loshogares en Chile, y durante junio del 2012, esa cifra super levemente el 40% depenetracin [2].

Ilustracin 1: Suscriptores de TV de Pago. Fuente: Subtel

Como se ilustra en el grfico anterior, la evolucin del nmero de suscriptores

muestra que el mercado ha crecido en forma sostenida. Entre el ao 2006 y el 2011 latelevisin pagada aument su cantidad de suscriptores en un 101,4%, con un crecimientoanual promedio de 13,8% [2].

Segn el ltimo rating de la Empresa clasificadora de riesgos Fitch Ratings Chile, alfinalizar el ao 2011 la industria de la televisin pagada era liderada por VTR con el 44,4%de participacin. Seguida por Claro, con el 20,1%, Telefnica Movistar, con el 18%, yDIRECTV, la cual se encuentra en el cuarto lugar con el 11,2% [3].

23,7%

27,7%31,5%

34,7%38,8% 40,1%

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Suscriptores de TV de Pago

Total Suscr iptores Penetracin de suscriptores % de hogares

(Suscriptores)


18/203

4

En la Ilustracin 2 se puede observar como VTR ha bajado su posicionamiento enms de un 12% en 2 aos, mientras DIRECTV, Telefnica y Claro han aumentado suparticipacin.

Ilustracin 2: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. Fuente: DIRECTV. Great Place To Work

Esto se debe a un fenmeno interesante en esta industria: el crecimiento del nmerode suscriptores que estn prefiriendo la televisin satelital. En junio del 2006 eran un 11,6%del total, y en diciembre del 2011 alcanz un 45,1%. Como se ilustra en la siguienteimagen, las mayores tasas de crecimiento desde el 2006 las posee el segmento de latelevisin satelital.

Ilustracin 3: Suscriptores por tipo de acceso. Fuente: SUBTEL

Por esta razn, las proyecciones de la industria son optimistas, y los datosdemuestran que es la tecnologa satelital la que est impulsando el crecimiento del sector.Considerando las cifras a junio del 2012, versus el mismo mes del 2010, los clientes decable crecieron 10,9%, mientras que los del sistema satelital aumentaron 21,6% [2].

8,3%

17,0%

57,1%

15,1%

2,5%

10,0%

17,2%

47,8%

18,7%

6,3%11,2%

18,0%

44,4%

20,1%

6,3%

DIRECTV Movistar VTR Claro Otros

Variacin en posicionamiento de mercado de televisin depago

2009 2010 2011

821.104870.628 891.657

1.003.315 1.075.6751.137.625

205.563

370.718

569.833660.717

853.019929.743

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Suscriptores por tipo de acceso

Suscriptores con acceso Almbrico Suscr iptores con acceso satelital

(Suscriptores)


19/203

5

En la industria de la televisin satelital, la principal competencia de DIRECTV esClaro, con una participacin del 20,1%. Sin embargo, en el mercado de la televisin depago, es VTR quien lidera la competencia, con una participacin del 44,4%.

Ilustracin 4: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. Fuente: DIRECTV Chile. Great Place To Work 2012

Respecto de los segmentos socio-econmico, el mayor potencial de crecimiento ensuscriptores se encuentra en los segmentos emergentes C3 y D. Entre los aos 2008 y 2010,estos dos segmentos crecieron en promedio un 95%, mientras el segmento ABC1 creci un18% y el C2 un 43% [4].

Ilustracin 5: Penetracin de televisin de pago por NSE. Fuente: DIRECTV Chile. Induccin Marketing Enero 2012

Considerando que los segmentos C3 y D representan, en conjunto, un 47% de lapoblacin, y que presentan los mayores crecimientos y las menores penetraciones demercado, son una gran oportunidad para que las empresas de difusin televisiva focalicensus campaas de crecimiento de suscriptores, como lo ha hecho DIRECTV. [4]

DIRECTV (Satelital);11,2%

Movistar (Satelital);18,0%

VTR (Almbrico);44,4%

Claro (Satelital);20,1%

Otros; 6,3%

Posicionamiento de mercado de televisin de pago (Chile)

DIRECTV (Satelital)

Movistar (Satelital)

VTR (Almbrico)

Claro (Satelital)

Otros

74%

47%

35%

13%

84%

63%

47%

24%

87%

67%

53%

31%

ABC1 C2 C3 D

Penetracin de televin de pago por NSE

2008 2009 2010


20/203

6

1.1.3 VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOSEn DIRECTV se considera que el crecimiento y la calidad del servicio que se ha

logrado se debe principalmente a un cambio de estrategia, la cual tiene tres elementosconstitutivos: la visin, definicin de hacia dnde van; los valores, la forma de hacerlo; y

los objetivos estratgicos,focos principales del negocio para alcanzar la visin.

La visin, desarrollada desde el 2009, fue establecida y comunicada a mediados del2011: Elegimos dedicarnos a nuestros clientes para que vivan buenos momentos. Estavisin dio pie a la campaa publicitaria que simboliz el nuevo periodo de la empresa:DIRECTV, Buenos Momentos, Siempre.

Para lograr la visinse definieron cuatro valores:

1. Excelencia: capacidad de entregar y promover un alto estndar de calidad en eltrabajo, materializado a travs del cumplimiento eficiente del requerimientosolicitado en los tiempos y las formas acordadas.

2. Trabajo en equipo: capacidad de involucrarse con excelencia en el logro de unobjetivo comn y compartido, para as obtener resultados de nivel superior a losalcanzables por cada integrante.

3. Locura por el cliente: capacidad de garantizar que los procesos y su ejecucincumplen con excelencia las expectativas de los clientes.

4. Construimos desde las personas: se est convencido que las personas hacen ladiferencia para alcanzar los desafos, por eso se fomenta una cultura donde prima elrespeto, la confianza, el desarrollo y el compromiso.

A partir de la declaracin de la visiny los cuatro valores, la empresa defini tresobjetivos estratgicos para el ao 2012:

1. Crecimiento neto, a travs de incrementar la ventas y reducir el CHURN4.2. Segmentacin de clientes, ampliando el producto a los segmentos C2 y C3-D.3. Control presupuestario, definiendo mecanismos de control de gasto y realizando

gastos con mayor eficiencia (mayor impacto a menor costo). Este objetivo sepresenta tambin como Impecabilidad en la ejecucin.

Por medio de la definicin de los objetivos estratgicosla Empresa busca aumentarsus utilidades utilizando dos enfoques. Primero, aumentando los ingresos (ventas) a travsde una mayor cantidad de suscriptores. Esto es posible ampliando el mercado objetivo(segmentos C2 y C3-D), y disminuyendo la fuga de clientes, la cual es elevada (4% anual,aproximadamente) en comparacin con el indicador del CHURN a nivel regional (2%anual, aproximadamente, en DIRECTV Panamericana).

Segundo, disminuyendo sus gastos a travs de un control presupuestario. Desde el2009 el foco de la empresa ha sido crecer y lograr posicionarse como un actor competitivoen el mercado de la televisin pagada. Este objetivo le ha significado experimentar cambios

4Tasa de cancelacin de clientes. Es el nmero de suscriptores que se desvinculan o fugan del servicio en

un tiempo determinado.


21/203

7

permanentes en su estructura y procesos dentro de un mismo ao. Por este motivo, no haexistido un presupuesto anual bien definido y tampoco un control presupuestarioexhaustivo.

1.1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINPara comprender la estructura de DIRECTV Chile, es necesario estudiarla como una

filial de una empresa multinacional. DIRECTV, a nivel corporativo, posee todas lascaractersticas de una estructura Divisional.

Cada Divisin, como DIRECTV Chile, es una unidad organizativa semi-autnoma,la cual reporta a una administracin corporativa. Las Divisiones no siempre poseen lasmismas Direcciones, adaptando su estructura a las necesidades del mercado en el queparticipan.

Este tipo de estructuras se basa en tres criterios principales: producto, cliente y zonageogrfica. Dado que cada Divisin se ubica geogrficamente en un pas diferente, ofrece

productos customizados a las necesidades locales de sus suscriptores. Se relaciona con unaCultura de Procesos, focalizada en el cliente, flexible a los cambios del entorno y donde launidad bsica es el equipo de trabajo.

Este tipo de estructuras permite adaptar bien el negocio a los cambios en losmercados locales y facilita el intercambio de buenas prcticas entre las diferentesDivisiones. En DIRECTV Chile, por ejemplo, peridicamente se realizan conferenciastelefnicas con especialistas de otros pases, de forma de mantenerse actualizados yconocer las estrategias de negocio que estn desarrollando.

En la Ilustracin 6 se observa que la Divisin en Chile est compuesta por ochoDirecciones, adems de la Direccin General. Cada Direccin le reporta a un DirectorRegional (por ejemplo: DIRECTV Latino Amrica), y cada Director Regional le reporta aun Director Corporativo.

La organizacin tiene una dotacin de 592 personas (Septiembre del 2012) y laDireccin de mayor tamao es la de Customer Experience, con una dotacin de 291personas (49% del total de la dotacin). Esta Direccin est a cargo del Call Center, el cualest integrado a la empresa.

1.1.5 DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACINLa Direccin de Personas y Organizacin est compuesta por 4 Jefaturas: (1)

Reclutamiento y Seleccin, (2) Comunicaciones Internas, (3) Desarrollo Organizacional y(4) Beneficios al Personal. Su dotacin en junio del 2012 fue de 20 personas, y se esperaque a marzo del 2013 aumente a 25 personas.

Esta Direccin, como todo Sistema de Direccin de Personas , debe preparar,integrar y comprometer a las personas para el logro de objetivos, tanto personales comoorganizacionales[5] . De esta forma, su objetivo es gestionar el desarrollo de las personasy su relacin con la organizacin para asegurar la calidad de los recursos humanos.


22/203

8

Ilustracin 6: Organigrama de DIRECTV. Fuente: DIRECTV

Los Objetivos Estratgicos de la Direccin de Personas y Organizacin se fijan unavez al ao en conjunto con el Gerente General, de forma de alinearlos con la estrategia de la

compaa. Para el ao 2012 se fijaron los siguientes:1. Sistema de Seleccin efectivo y eficiente, dada las necesidades de aumento de

dotacin que enfrenta la Empresa.

2. Desarrollo de estilos DIRECTV, para definir nuevos perfiles acordes a laestrategia de la Empresa, y actualizar los perfiles existentes.

3. Control presupuestario en la unidad de negocio, alinendose con el objetivogeneral de control presupuestario en toda la organizacin.

El desafo ms grande que actualmente enfrenta la Direccin de Personas y

Organizacin, es gestionar el rpido crecimiento que ha tenido la organizacin. La dotacinha incrementado de 465 colaboradores, en diciembre del 2010, a 531 colaboradores enDiciembre del 2011, esperando que a fines del 2012 sea de 648 colaboradores. Es decir: uncrecimiento anual promedio del 18,1% entre el 2010 y el 2012 [6] [7] [8].

Direccin General

Direccin de Marketing

Director de Ventas eInteligencia de Negocios

Direccin de CustomerExperience

Direccin de Finanzas

Direccin Legal

Direccin de Personas y

Organizacin

Direccin de Tecnologa eInformacin

Gerencia de OperacionesSenior


23/203

9

El crecimiento que espera tener DIRECTV el segundo semestre del 2012 y el ao2013 ha provocado un aumento de la demanda de dotacin de todas la Jefaturas de lacompaa, sobre todo de aquella que dirige el Call Center5.

Es en este escenario que el aumento de la dotacin, instrumentalizado en el proceso

de Reclutamiento y Seleccin de trabajadores, se ha vuelto crtico para cumplir con laplanificacin estratgica y seguir siendo una empresa competitiva.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN1.2.1 ANTECEDENTES GENERALES

DIRECTV ha estado en un proceso de transformacin cultural desde marzo del2011, liderado por el Programa de Habilidades Directivas (PHD) del Departamento deIngeniera Industrial de la Universidad de Chile. El objetivo de este proceso es Entregarherramientas para gestionar los diversos desafos de Transformacin Organizacional, a

nivel individual y de equipos de trabajo, instalando con ello las condiciones bsicas paraimpulsar la creacin de equipos de alto desempeo, que aseguren la impecabilidad en laejecucin y la administracin coherente, consistente y sostenida de los cambios queenfrenta el negocio. [9]

El programa de transformacin cultural se concibi en tres etapas. La primera etapa,realizada el 2011, consisti en un Diplomado de Habilidades Directivas (DHD) y unPrograma para Supervisores. En el DHD participaron los Directores, Gerentes y Jefes de lacompaa, y su objetivo fue fortalecer sus capacidades de liderazgo y trabajo como equipoejecutivo. En conjunto con el DHD, se definieron y comunicaron los desafos y metascorporativos, se disearon estrategias para generar un compromiso emocional de los

empleados, y se trabaj para identificar las brechas entre la cultura postulada (aquella queidealmente debera practicar la organizacin) y la cultura en uso (aquella que realmentepractica). [9]

La segunda etapa se inici en Marzo del 2012 y consiste en la implementacin,luego del proceso de sensibilizacin y concientizacin del 2012, de una Estrategia deDesarrollo Organizacional. Se divide en tres niveles de trabajo: (1) Lder/Colaborador, (2)Equipos, y (3) Organizacin. El Programa Liderazgo Para el Cambio aborda los dosprimeros niveles, a travs de talleres presenciales de fortalecimiento para los EquiposNaturales6y los Equipos Transversales7. [9]

5Este aumento requerido de dotacin se debe a uno de los focos estratgicos compaa: la disminucin del

CHURN (fuga de clientes). Para cumplir este objetivo se espera aumentar el nmero de telefonistas pararetencin de clientes.6Equipos de trabajo que responde a la estructura de la organizacin. Por ejemplo: Director General y

Directores, Director y Gerentes de una misma rea, Gerente y Jefes de una misma rea.7Equipos de trabajo, compuesto por empleados de diferentes Direcciones, que se forman por un tiempo

determinado para desarrollar un proyecto especfico.


24/203

10

A nivel de la Organizacin, se est desarrollando un programa de valores. Elobjetivo de este programa es la transformacin cultura a travs del alineamiento de todoslas prcticas, procesos y sistemas de gestin de recursos humanos con los valoresDIRECTV, es decir, convertir en prcticas organizacionales los cuatro valores que laEmpresa postula (Excelencia, Trabajo en equipo, Locura por el cliente, Construir desde las

personas). Se espera que con la transformacin de una cultura postuladaa una cultura enusomejore el desempeo de los empleados, la relacin de los equipos de trabajo y el climalaboral. [9]

Es en este contexto que la Direccin de Personas y Organizacin, contraparte delPHD en DIRECTV, requiri el levantamiento y rediseo de los sistemas de gestin depersonas, con el propsito de alinear sus procesos con los Valores y los ObjetivosEstratgicos de la compaa, sobre todo el de Impecabilidad en la ejecucin.

1.2.2 SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLa Direccin de Personas y Organizacin es responsable de la gestin de once

procesos, los cuales estn distribuidos en las cuatro Jefaturas. El detalle se ilustra en laTabla 2.

Jefatura ProcesoReclutamiento y Seleccin 1. Reclutamiento y Seleccin

Administracin de Personal y Beneficios

2. Contratacin3. Remuneracin

a. Remuneracinb. Anticipo de Prestamosc. Bonos y Aguinaldosd. Horas Extrase. Revisin Salarial

4. DesvinculacinCapacitacin 5. Induccina. Induccin corporativa

b. Induccin al puesto de trabajo6. Capacitacin7. Gestin del Desempeo

Desarrollo Organizacional 8. Gestin de Clima9. Identificacin de talentos y Planes de

Carrera10. Transformacin cultural

Comunicaciones Internas 11. Comunicaciones InternasTabla 2: Procesos de gestin de Recursos Humanos en DIRECTV Chile. Fuente: elaboracin propia

Todos estos procesos estn interrelacionados, compartiendo inputs y outputs,adems de relacionarse con las otras dimensiones de la organizacin y el entorno. Paralograr la Efectividad Organizativa, los sistemas de gestin deben estar integrados, alineadosa la Estrategia y sustentado por los Valores. [5]

El primer proceso elegido para realizar un rediseo, debido a su criticidad, fue el deReclutamiento y Seleccin. El levantamiento de informacin para este proceso comenz


25/203

11

en marzo del 2012. Posteriormente, en agosto del 2012, la compaa contrat a dos equiposde estudiantes8para redisear dos procesos ms: el deRemuneracin, junto a todos sus sub-procesos, y el de Gestin por Desempeo.

1.2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PROCESO DE RECLUTAMIENTOY SELECCIN

El presente proyecto se focalizar en el proceso de Reclutamiento y Seleccin,mantenindose al margen del rediseo de los otros dos procesos (Remuneracin y Gestindel Desempeo). Este sistema de gestin de recursos humanos es responsabilidad del Jefede Reclutamiento y Seleccin, el cual tiene una dotacin de 4 personas (un Jefe y tresEspecialistas de Seleccin).

El proceso se inicia con el requerimiento de un nuevo cargo y se compone de cuatrosub-procesos: (1) la Autorizacin de Inicio del Proceso, (2) el Levantamiento de Perfil, (3)el Reclutamiento, y (4) la Seleccin. Estos cuatro sub-procesos varan dependiendo del tipode cargo que se requiera y de las condiciones del mercado.

El problema central del proceso de Reclutamiento y Seleccin es la ineficiencia y laineficacia en la entrega del servicio a sus clientes9. Debido a la falta de una poltica deSeleccin alineada a la estrategia de la organizacin, de un estandarizacin y formalizacindel proceso, y de mecanismos de seguimiento y mejoramiento continuo de las tareas, elproceso de Reclutamiento y Seleccin no es capaz de responder a las necesidades de lacompaa, tanto en la cantidad de contrataciones requeridas como en el tiempo de ejecucinde los procesos.

El principal problema del proceso de Reclutamiento y Seleccin que afectaactualmente a la Direccin de Personas, y que deriva del problema central, es el excesivo

tiempo de ejecucin y sus consecuencias, como el riesgo en el crecimiento de suscriptorespor falta de dotacin y la mala percepcin que esta ineficiencia genera en las diferentesDirecciones, provocando malestar y crticas respecto de la gestin del proceso. Enpromedio, el proceso requiere ms de tres meses en completarse, e incluso puede llegar ademorar ms de seis meses. Segn la opinin experta de algunos profesionales que trabajanen la Direccin de Personas, y que tienen experiencia en otras empresas detelecomunicaciones, el tiempo mximo permitido en las empresas donde se desempearonno superaba los 3 meses10.

8Estudiantes de 5 ao de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de Chile. El trabajo realizado por estosequipos es parte de un proyecto semestral del curso Diseo de Procesos de Negocio del Departamento deIngeniera Industrial (IN5502).9Los clientes del proceso son los miembros de la organizacin que solicitan nuevas personas para cubrir

cargos vacantes.10

Para comparar los tiempos de Reclutamiento y Seleccin de DIRECTV con otras empresas de la industria,se utiliz la opinin experta de profesionales que se desempearon en empresas como VTR, Claro oTelefnica, y que conocieran con certeza los datos. Fue el mejor mecanismo de investigacin, dado queestas mtricas son confidenciales y las empresas no las publican.


26/203

12

El rpido crecimiento de dotacin que experimenta la compaa se debe al aumentoconstante en la cantidad de suscriptores. Como se grafica en la Ilustracin 7,el crecimientode la dotacin tiene una correlacin clara con el aumento de los suscriptores, los cuales seestiman que crecern en ms de un 20% el 2013.

El desafo para la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin es responder de formaeficiente y eficaz a las necesidades de crecimiento de la Empresa. Durante el ao 2011ingres a la compaa un promedio de 16 personas mensuales. [10] A septiembre del 2012,ha ingresado un promedio de 19, completando una dotacin total de 592 personas. [11]

Ilustracin 7: Evolucin de Dotacin y Suscriptores. Fuente: Rotacin-Suscriptores 2008-2012

Como se ilustra en la Tabla 3, a fines del ao 2012 se espera contar con 648

trabajadores. Considerando que la compaa presenta una rotacin promedio del 2,57%11,se deber contratar un promedio de 33,9 personas entre octubre y diciembre. Tambin esinteresante considerar que se espera finalizar el ao 2013 con 860 trabajadores [12], lo queimplicar contratar mensualmente un promedio de 34,3 personas. Esto significa aumentaren un 79% las contrataciones mensuales promedio para el ao 2013, respecto de las 19,2personas que se han contratado mensualmente en promedio el ao 2012.

2011 2012(Ene.-Sep.)

2012(Oct.Dic.)

2013

Dotacin al final delperiodo (personas)

531 592 648 860

Ingreso mensualpromedio (personas)

16 19 34 34

Tabla 3: Dotacin e ingreso mensual promedio de personas en DIRECTV. Fuente: elaboracin propia.

En base al rendimiento que ha presentado la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin,y los desafos que tiene por delante, es posible concluir que, de no presentar un cambio en

11Porcentaje mensual de egresos, en base a la dotacin inicial del mes, entre los aos 2008 y 2012.

372 377465

531

648

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

0

200

400

600

800

2008 2009 2010 2011

Evolucin de Dotacin y Suscriptores

Suscriptores Dotacin

2012

(Suscriptores)(Dotacin)


27/203

13

la estructura del proceso, o en la cantidad de Especialistas a cargo, no podr cumplir con lasmetas de crecimiento que requiere la Empresa.

Adems del problema de duracin y capacidad, no existen polticas de Seleccin niuna estandarizacin de las etapas del proceso, por lo que su medicin, evaluacin o

seguimiento se hacen imposibles. El nico ndice con los que se trabaja en la actualidadpara evaluar la efectividad del proceso es la rotacin del personal, el cual no permiteidentificar actividades crticas que se deban mejorar.

La Direccin de Personas y Organizacin, entendiendo la criticidad de este procesoy las necesidades de mejora, estableci tres objetivos especficos para la Jefatura deReclutamiento y Seleccin, alineados con los objetivos de la Direccin y la estrategia de laEmpresa:

1. Alinear perfil a la cultura DIRECTV, definiendo perfiles transversales a laEmpresa y actualizando los perfiles existentes.

2. Fortalecer las metodologas de bsqueda, incorporando nuevas herramientas debsqueda, atendiendo a oportunidades del mercado, fortaleciendo la bsquedade talentos internos y consolidando un programa de referidos.

3. Excelencia en operaciones, planificando las bsquedas, desarrollandoindicadores de performance (tiempos/calidad), comunicando los procedimientosy reforzando el equipo encargado.

De estos objetivos se desprende la intencin de realizar cambios en el proceso,sobre todo en el levantamiento de los perfiles y los sistemas de bsqueda (reclutamiento).Adems, especifica la necesidad de tener procedimientos e indicadores, los cuales noexisten a la fecha, que permitan realizar un seguimiento al desempeo en la gestin de losingresos a la Empresa.

1.2.4 JUSTIFICACINEl presente proyecto consiste en la estandarizacin y rediseo del proceso de

Reclutamiento y Seleccin, y la definicin de indicadores que permitan evaluar sudesempeo. Esto se realizar mediante el modelamiento de la situacin actual, el anlisis ydiagnstico del proceso, y su rediseo, de forma de disminuir los tiempos desde que serealiza el requerimiento de un cargo hasta que es seleccionado. En la Ilustracin 8 sepresenta el problema central de este proceso, junto con sus respectivas causas y efectos.

El sistema de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV es ineficaz, en la medida enque los resultados del proceso no satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes, eineficiente, en la medida en que los recursos no son minimizados y los desperdicioseliminados en la bsqueda de la efectividad. [13]

La necesidad de disear, redisear y definir indicadores en este proceso se justificapor las siguientes razones:


28/203

14

Ilustracin 8: rbol de Problemas de proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: Elaboracin propia

1. Falta de una poltica de procesos alineada a la estrategia que permita eldesarrollo de las tareas. Debido a que no se sistematizan las labores en relacin a

la estrategia, los procesos no responden en la actualidad a los ObjetivosEstratgicos, ni son soportados por los valores postulados.

2. El proceso, o las tareas, establecido no est regularizado, por lo que no estdebidamente sistematizado y documentado por la Direccin de Personas yOrganizacin. En la actualidad, el Reclutamiento y Seleccin en la compaafuncionan por la habilidad y experiencia de las personas que los realizan, y nopor un procedimiento establecido. Si bien existe un procedimiento levantado elao 2006, este ha sido ampliamente modificado y no responde a las necesidadesactuales de la Empresa. Es fundamental para DIRECTV sistematizar el proceso,de lo contrario pone en riesgo su funcionamiento ante la salida de los

trabajadores que participen en ellos.

3. No existe una estandarizacin de las tareas y actividades. Al tratarse de tareas enlas cuales participan diversos actores, dentro y fuera de la compaa, existensecuencias de actividades que son redundantes e innecesarias. Estasineficiencias producen una demora excesiva en el proceso, y por lo tanto, laincapacidad de cumplir con los requerimientos de ingresos establecidos en elHead Count de la compaa. Debido a que la cantidad de suscriptores aumenta


29/203

15

de todas formas, en conjunto con las exigencias para la diferentes Direcciones,se sobre carga de trabajo a los empleados de aquellas reas donde se requerannuevos cargos y no ingresaron. Esto produce una percepcin de un mal servicioy la molestia de las Direcciones que se ven afectadas. Adems, la cantidad deentrevistas finales por las que debe pasar un candidato produce que un

porcentaje de ellos desista del proceso, lo que implica una prdida de recursos ytiempo para la Empresa.

4. Falta de un mecanismo de seguimiento, diagnstico y mejoramiento continuo delas tareas, con el fin de medir los tiempos y las ineficiencias. No existenindicadores para evaluar el desempeo del proceso y no se han definidoestndares ptimos que se deseen alcanzar segn la estrategia postulada.Tampoco existe un sistema de gestin que de soporte al proceso y permitarealizar un seguimiento a los avances, indicadores y estadsticas del proceso.

5. Escases de informacin para facilitar la gestin. Debido a la falta de un diseopreciso del proceso, no se ha desarrollado un sistema formal de gestin. Desdeun comienzo, se puede observar la necesidad de un repositorio de perfiles y unsistema de gestin documental adecuado.

6. Falta de un diagnstico formal. Slo existe una nocin de cules son lasproblemticas en la actualidad. De esta forma, mediante el levantamiento yanlisis de los procesos, existe una serie de ineficiencias que podran definirse ymedirse: tiempos muertos, etapas innecesarias, duplicacin de esfuerzos, falta decomunicacin, etc. Existen procesos de incorporacin que se prolongan por msde 7 meses debido a diferentes razones, sin embargo, no existen datos precisosde cules son las causas de estas ineficiencias, y cuanto es el tiempo que podra

ahorrarse con una potenciales mejoras.Si bien el principal problema que describen los clientes internos12 es el tiempo

excesivo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, esta ineficiencia es producto de todoslos argumentos antes sealados, los cuales se aplican a la mayora de los procesos de laDireccin de Personas y Organizacin, y de la Empresa en general.

Respecto de los procesos en general, el Especialista en Desarrollo Organizacionalde la Direccin de Personas y Organizacin, seal que no existen polticas yprocedimientos documentados y validados por la Empresa, por lo que no se conoce el porqu se realizan los procesos y cul es su objetivo. Esto ha producido diversos problemas,por ejemplo, en ascensos, que corresponde a un proceso de Seleccin Interna, no existe una

regulacin definida, lo que genera conflictos permanentemente. No existe una percepcinde que los cargos los asumen quienes los merecen, lo cual es contradictorio con el valor dela excelencia que promueve la Empresa.

12Esta informacin se obtuvo de entrevistas realizadas a los Directores de Personas y Organizacin, Finanzas,

Operaciones y Customer Experience.


30/203

16

Respecto del tiempo de demora de los procesos, los clientes internos entrevistadossealaron mltiples razones por las cuales les afecta. Principalmente, destacaron queexisten tareas que no se realizan por la demora en la integracin del cargo vacante, y encuanto a las tareas indispensables, se sobre-carga al resto del equipo de la Direccinrelacionada para realizarlas. En Finanzas, por ejemplo, esperan hace 6 meses un encargado

de balances tributarios, tarea que deben desempear momentneamente otros colaboradorespor el momento.

Debido a todos los problemas, antes mencionados, que ha generado la falta desistematizacin de los procesos en la Direccin de Personas y Organizacin, sobre todo enla etapa actual de crecimiento de la Empresa, su Director, principal cliente de este proyecto,ha demostrado gran inters por su realizacin. De esta forma ha dado todas las facilidadespara realizar entrevistas a los ejecutores de los procesos, as como la libertad de acceso a lasbases de datos necesarias para el anlisis del desempeo13de algunas actividades.

Para abordar los problemas que presenta el proceso de Reclutamiento y Seleccin sedise un rbol de Objetivos, en funcin del rbol de Problemas, que se presenta en laIlustracin 9. El rbol de Objetivos sirve como una gua para abordar global yestructuradamente los problemas descritos, indicando cuales deben ser los medios y losfines en la bsqueda de soluciones. Las condiciones negativas del rbol de Problemas setrasforman en condiciones positivas en el rbol de Objetivos, por lo que el problemacentral se transforma en el objetivo superior, las causas en objetivos, y los efectos enresultados esperados.

Ilustracin 9: rbol de Objetivos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: Elaboracin propia

La utilizacin de estos dos rboles permite entender y ubicar el problema especficoque se abordar dentro de una estructura mayor de causas y condiciones. A la vez, permite

13Es importante mencionar nuevamente que no existen indicadores para los procesos de incorporacin. Sin embargo,

existe data relevante que permite evaluar el desempeo de algunas tareas involucradas en estos procesos.


31/203

17

entender que el problema central, u objetivo superior, posiblemente no ser factible deabordar con una sola intervencin o proyecto, y se requerir de ms tiempo y recursos.

El presente proyecto se focalizar en el rediseo del proceso de Reclutamiento ySeleccin (Objetivo Proyecto 2), lo cual se espera resulte en una disminucin de los

tiempos totales de ejecucin del proceso, y en la definicin de indicadores (ObjetivoProyecto 3.1), que facilitar el seguimiento del proceso, y se espera permita sumejoramiento continuo.

Respecto de la definicin de una poltica, el Programa de Habilidades Directivas(PHD) esperar la finalizacin del rediseo, para luego trabajar en la definicin de polticasque se alineen a la estrategia de negocios de la DIRECTV.

Respecto de la implementacin de un sistema de gestin, el Jefe de Reclutamiento ySeleccin manifest la necesidad de una herramienta que le permita de forma sencilla yautomatizada administrar los mltiples procesos paralelos que deben realizar. Este sistemale permitira formalizar los requerimientos de inicio de procesos, y el avance en cada una delas etapas, solucionando el problema de comunicacin informal que hoy experimentan.Adems, soportara estadsticas actualizadas del desempeo de cada una de las etapas, loque permitira realizar un seguimiento, evaluacin y mejora permanente del proceso.

Este objetivo (3.2), si bien escapan de los alcances de este proyecto, es unaposibilidad real para dar continuar a la intervencin en la empresa luego de finalizar elrediseo.

En funcin a los Proyectos 2 y 3.1, en el siguiente apartado se definen los ObjetivosGenerales y Especficos.

1.3 OBJETIVOS1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Definir y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin, con el fin de disminuirlos tiempos de ejecucin y permitir el seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo delproceso.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS1. Realizar un estudio del estado del arte en materia de comportamiento y

diagnstico organizacional con el fin de estructurar una metodologa paraanalizar y gestionar el sistema donde se realizar el rediseo de procesos.

2. Realizar un estudio del estado del arte en materia de gestin de procesos denegocio y LEAN Management con el fin de estructurar una metodologa paradisear, analizar y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin.


32/203

18

3. Disear y validar el estado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin enBPMN.

4. Realizar un anlisis experto, en base a mtricas LEAN definidas, y un anlisisvalorativo, en base a la evaluacin de los Encargados del proceso en los ejes de

Importancia y Valor Agregado, para identificar puntos crticos de ineficiencia.5. Analizar los problemas crticos del proceso y validarlo con la organizacin6. Redisear y validar el proceso en BPMN, y formular propuestas de mejora

complementarias, con el fin de disminuir sus tiempos de ejecucin.

7. Evaluar el rediseo en base a las mtricas LEAN seleccionadas y a los objetivosestratgicos de la organizacin, y evaluar la factibilidad de las propuestas demejora complementarias para un trabajo futuro.

8. Disear las interfaces de un software que soporte el rediseo del proceso deReclutamiento y Seleccin

1.4 RESULTADOS ESPERADOSEn base al objetivo general, los objetivos especficos, y la metodologa propuesta,

de este proyecto se espera obtener:

1. Una metodologa para analizar y gestionar un sistema complejo, como unaorganizacin de personas, y para comprender como se relacionan sus diferentesdimensiones con los procesos de negocio que realizan.

2. Una metodologa, y un set de herramientas, para la aplicacin de LEANManagement en procesos de servicio.3. Un diseo en BPMN, validado por la compaa, de la situacin actual del

proceso de Reclutamiento y Seleccin.

4. Un anlisis cuantitativo y cualitativo del proceso, donde se identifiquen lospuntos crticos de ineficiencia.

5. Un diagnstico de los problemas crticos del proceso validado por la compaa.6. Un rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin en BPMN, junto conpropuestas de mejora complementarias, que disminuya los tiempos de

ejecucin, y permita realizar un seguimiento, evaluacin y mejoramientocontinuo del proceso.

7. Una evaluacin del impacto del rediseo y las propuestas de mejora, medianteuna comparacin de la situacin actual del proceso con la del rediseo.


33/203

19

8. Un conjunto de interfaces que permita a la compaa entender cmo funcionaraun software que soporte el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin.

1.5 METODOLOGAPara el desarrollo de este trabajo se utilizar la siguiente metodologa:

1. Realizar un estudio del estado del arte en materia de comportamiento y diagnsticoorganizacional. Para este trabajo se considerar

a. Estudiar el estado del arte en consultora organizacional y sus bases tericas.b. Investigar modelos de comportamiento organizacional y definir una

metodologa para aplicar en el proyecto.c. Investigar los factores ms importantes, y las mejores prcticas, en un

proceso de Reclutamiento y Seleccin.d. Estudiar modelos para gestionar clientes en un proceso de rediseo.

2. Realizar un estudio del estado del arte en materia de gestin de procesos de negocioy LEAN Managementa. Investigar la metodologa Business Process Management (BPM), y el

lenguaje de modelamiento Business Process Modeling Notation (BPMN)b. Investigar el estado del arte de LEAN Management, y su aplicacin en

rediseo de procesos de servicio.

3. Elaborar una metodologa e implementarlaSe disear una metodologa que integre el material revisado, es decir: (1) un

modelo de comportamiento organizacional para diagnosticar y gestionar el sistemahumano donde se realizar el proyecto, y (2) las metodologas de BPM y LEANManagement para enfocar el rediseo y eliminar aquellas tareas que no agreguenvalor al servicio. Adems se implementar un mtodo para que el equipo deReclutamiento y Seleccin valore el proceso, lo que permitir medir y transformaruna gran cantidad de conocimiento tcito en conocimiento explicito, a la vez queinvolucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del rediseo.

1.6 ALCANCESEl objetivo del presente proyecto es modelar la situacin actual del proceso deReclutamiento y Seleccin en la Direccin de Personas y Organizacin de DIRECTV, para

luego generar un diagnstico y realizar un rediseo. En ese contexto, se presentan lassiguientes limitaciones:

El proceso ser diseado a travs de entrevistas que se realizarn a sus principalesencargados. Por este motivo, no se considerarn otras variables para el diseo, ni


34/203

20

tampoco se realizarn entrevistas al personal de otras direcciones de laorganizacin.

En algunas etapas del proceso estn involucradas otras direcciones, como la deComunicaciones Internas. Esta se encarga, entre otras cosas, de publicar los

concursos de Seleccin o el inicio de la Evaluacin del Desempeo. Los procesosinternos que se realicen en estas direcciones no sern diseados.

En algunos procesos estn involucradas otras organizaciones, como empresas deseleccin o Head Hunters. Los procesos internos de estas organizaciones no serndiseados.

La implementacin del rediseo del proceso no ser considerada en este proyecto. La implementacin tecnolgica que de soporte al proceso rediseado tampoco ser

considerada.

El proyecto, para cumplir con los objetivos establecidos, se har cargo de lossiguientes puntos:

Sintetizar la informacin recopilada en un modelo BPMN y una descripcin delestado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin

Definir mtricas LEAN para medir y analizar los procesos en base a los datos que sepuedan obtener de la organizacin

Realizar un workshoppara que los encargados del proceso puedan valorarlo en losejes de Importancia y Valor Agregado, determinando qu tareas Potenciar,Automatizar, Externalizar y/oReducir.

Sintetizar la informacin analizada y elaborar un diagnstico de problemas crticos,para validarlo en la organizacin

Redisear el proceso, modelarlo en BPMN y elaborar una descripcin del estadofuturo del proceso, junto con su respectiva evaluacin y complementado conpropuestas de mejora que faciliten su implementacin.

El rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, y las propuestas de mejoracomplementarias, ser entregado en un informe final con la documentacincorrespondiente.

1.7 RIESGOS INVOLUCRADOSPara la realizacin del presente proyecto se presentan los siguientes riesgos:

La escasez de informacin para realizar un anlisis exhaustivo puede derivar en undiagnstico inadecuado. Debido a la falta de un sistema tecnolgico que soporte el


35/203

21

proceso, no existe un registro de los datos de ejecucin, por lo que el mayorporcentaje de los datos sern obtenidos en base a la opinin experta de losencargados del proceso.

La resistencia de la organizacin, y especficamente del equipo de Reclutamiento ySeleccin, a ser evaluado, puede afectar la colaboracin en el proyecto. Laparticipacin de las personas involucradas en la ejecucin de los procesos esfundamental en este proyecto, por lo que una eventual resistencia puede provocar elfracaso de la implementacin de la metodologa propuesta.

1.8 CONTRIBUCINLa metodologa propuesta en este trabajo contribuye en la integracin de la

dimensin organizacional y socio-tcnica (a travs del ASH, la Identificacin de RolesCrticos, y la Comunicacin Estratgica), y los principios de LEAN Management (a lafilosofaLEAN Thinking), a las etapas metodolgicas de BPM.

La incorporacin de un anlisis global del sistema humano donde se redisear elproceso de negocio, contribuye en una comprensin mayor del problema en estudio,permitiendo el diseo de una relacin y comunicacin estratgica con la organizacin quepotencie la colaboracin y disminuya las resistencias al cambio.

Adems, mediante un mtodo de valoracin y rediseo del flujo de tareas enconjunto con los participantes del proceso, esta metodologa permite involucrar ycomprometer a la organizacin en los resultados del proyecto, mejorando las posibilidadesde una implementacin exitosa y sostenible en el tiempo.

Finalmente, se presenta una forma estandarizada para redisear procesos. En la

metodologa BPM se plantean algunas herramientas para el anlisis y evaluacin de losprocesos, como las simulaciones, pero no se presenta una forma clara de justificar elrediseo. La metodologa propuesta en este trabajo puede ser un aporte en esa direccin.


36/203

22

CAPTULO 2: MARCO TERICO

En este captulo se expondrn las bases tericas que soportan la metodologapropuesta. Se abordarn las distinciones de: (1)Diagnstico e Intervencin organizacionalpara analizar y gestionar la organizacin donde se realizar el rediseo, (2) LEAN

Management, para definir los principios o criterios que justificarn el rediseo, y (3)Business Process Management (BPM) como referencia metodolgica para el diseo yrediseo de procesos de negocio.

La metodologa que se describir en el Captulo 3 busca responder tres preguntasprincipales respecto del proyecto de rediseo de procesos en una organizacin:

1. Cul es el estado actual del medio ambiente del proyecto?2. Cules son los objetivos del proyecto y cmo se relacionan con la estrategia

de la organizacin?3. Cules son las etapas que debemos seguir para cumplir con los objetivos del

proyecto, y lograr un rediseo exitoso y sostenible en el tiempo?

Para comprender el medio ambiente del proyecto se introducir la organizacincomo un sistema complejo, integrado por mltiples subsistemas interactuandoconjuntamente. Luego, para responder las dos primeras preguntas, se presentar elModelode Auditora del Sistema Humano (ASH), elaborado por Santiago Quijano, como un modelosocio-tcnico que permite explorar, evaluar e integrar las diferentes dimensiones de unaorganizacin y su entorno. Tambin se abordar un modelo de Gestin de poder, paraestablecer una comunicacin efectiva con los principales clientes del rediseo.

Las etapas metodolgicas, que guan las acciones para alcanzar los objetivos delproyecto, se estructuraron integrando mltiples aristas de un rediseo de procesos en unaorganizacin. En consecuencia, para responder la tercera pregunta primero se expondr lafilosofaLEAN Thinking,y particularmente la aproximacinLEAN Management, como unaaproximacin de gestin de procesos de servicio. Luego, se introducir BPM, y el lenguajeBPMN, que se utilizar para modelar los procesos en estudio.

De esta forma, un mismo fenmenoel rediseo de procesos en una organizacinser abordado desde tres perspectivas diferentes, complementarias y fundamentales paraasegurar el xito de los resultados: (1) la visin estratgica del negocio, (2) el rediseo deprocesos de negocio, y (3) el comportamiento organizacional; todos en el contexto de unproceso de cambio. Esto permitir enriquecer el anlisis y abordar las diferentesdimensiones del problema en estudio.

2.1 DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL2.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES Y MODELOS DE CONSULTORA

Las organizaciones son sistemas donde interactan mltiples variables: un entornodinmico y cambiante donde operan, una estrategia que direcciona el negocio; una


37/203

23

dotacin de trabajadores con diferentes conocimientos, habilidades y capacidades; unaestructura jerrquica que define puestos, roles y responsabilidades; procesos especficos ysistemas tecnolgicos que soportan dichos procesos; y una gran cantidad de otras variablesque influyen en su comportamiento.

El principal factor que influye en la comprensin de una organizacin es el marcoconceptual desde el cual se analiza. Por este motivo, el observador, investigador oconsultor que estudia el sistema, y la teora desde la cual lo aprehende, es una variablecrtica en la comprensin del mismo.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos, es importante manejardiferentes marcos tericos que permitan abordar el objeto de estudio desde diferentesperspectivas.

Munn expone que, ante la inabarcabilidad del objeto de estudio en este caso laorganizacin-, el pluralismo terico permite abordar desde diferentes ngulos un mismofenmeno. En esta misma lnea, Quijano realiza una sntesis de los tres grandesmetaparadigmas en las ciencias sociales que permiten estudiar las organizaciones: (1) elRealista-Positivista, (2) el Construccionista, y (3) el de la Complejidad; enfatizando quecada uno de ellos va a dar lugar a distintas formas de evaluar, diagnosticar e interveniren el sistema humano de las organizaciones[5].

El metaparadigma Realista-Positivista se basa en las ciencias naturales comoparadigma y metodologa de estudio. Utiliza herramientas cuantitativas de medicin yanlisis, siguiendo el mtodo cientfico. Su primer supuesto, dice Quijano, es la existenciade una realidad objetiva que obedece a leyes de comportamiento especficas, eindependiente de quin las estudia [5].

Por lo tanto, el consultor analiza una organizacin como si fuera una granmquina compuesta de determinadas partes - con el objetivo de descubrir las leyes decomportamiento que la rigen, y de esta forma poder diagnosticar e intervenir, tal como unmdico lo hace con su paciente. Son estas leyes las que le permiten comprender laorganizacin, para luego predecir y controlar su comportamiento. Desde esta perspectiva, elconsultor adopta el rol deExperto,pues tiene los conocimientos tcnicos para prescribir lasolucin al problema, a diferencia de la organizacin, que es ignorante en este sentido. [5].

El metaparadigma Construccionista, a diferencia del Realista-Positivista, noconcibe una realidad objetiva fuera del observador, y su estudio de los sistemas humanos sebasa principalmente en metodologas cualitativas. Desde esta perspectiva, la realidadorganizacional es una construccin de las personas que la integran, a travs de la forma enque la piensan e imaginan individual y colectivamente [5].

En relacin a la intervencin desde la mirada Construccionista, Quijano dice: Elrol del consultor se centra en ayudar a los Stakeholders14a hacer emerger esas ideas eimgenes conscientes y/o inconscientes que tienen de la organizacin y que influyen en su

14Grupos de inters en una organizacin. Ej .: Ejecutivos, accionistas, trabajadores, clientes, etc.


38/203

24

comportamiento, para facilitarles procesos de cambio y transformacin de la misma[5].

El consultor no es concebido como un Experto, ni necesita de un profundoconocimiento sobre el problema abordado; ms bien, su rol es de ser un Facilitador. Suexpertise est en generar vnculos y crear espacios para que emerjan conversaciones

significativas, que le permitan a la organizacin desarrollar diagnsticos, encontrarsoluciones y liderar sus propios procesos de cambio [5].

Finalmente, el metaparadigma de la Complejidad es el ms nuevo de los tres, ydesafa las bases tericas del Positivismoy el Construccionismo, a la vez que las incluyecomo casos especficos de una teora mayor. Un sistema complejo, que puede ser estudiadodesde diversas disciplinas (biologa, fsica, matemticas, sociologa, economa, etc.), secaracteriza por presentar propiedades tales como: la no linealidad, el alejamiento delequilibrio, la incertidumbre, el caos, las estructuras fractales, la borrosidad, entre otras [5].

Desde esta perspectiva, la descripcin de una organizacin como una mquina desde el Positivismo o como una creacin colectiva de significados desde elConstruccionismoson reduccionismo o simplificaciones de un comportamiento de mayorcomplejidad. Debido a la no linealidad, es imposible entender una organizacin mediante lasuma de los datos de los subsistemas. La interaccin de dichos subsistemas implica laemergencia de variables que son impredecibles, y que afectan a la dinmica organizacional[5].

La ciencia de la Complejidad asume la existencia de una realidad objetiva, sinembargo, el investigador o consultor carece de las herramientas para abordar todas lasvariables que la componen. Por este motivo, no busca descubrir las leyes decomportamiento para definir modelos determinsticos. Navarro explica: De hecho, laprediccin y el control dejan de ser objetivos de la ciencia realizada por la complejidad.En su lugar, la complejidad se centra en la descripcin y comprensin de los fenmenos[5].

2.1.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: ASH2.1.2.1 Marco terico que soporta el modelo

Quijano, creador del modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH), se alineacon Munn ante la inabarcabilidad del objeto de estudio, por lo que tambin se adscribe a lanecesidad del pluralismo terico. En la medida de lo posible, intenta integrar elmetaparadigmaPositivistay el Construccionista, acogiendo las limitaciones que presenta elmetaparadigma de la Complejidad (sobre todo la naturaleza reduccionista de los modelos

anteriores) [5].

En relacin a las organizaciones, Quijano dice: son formaciones sociales complejasy plurales, compuestas por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos eidentificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema deautoridad y de comunicacin, y articulado por un sistema de (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden ala integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. [5].


39/203

25

Desde este modelo se plantea que las organizaciones son construcciones, maspueden ser descritas por leyes de comportamiento, aunque sean acotadas a un espacio ytiempo restringido, y no puedan ser generalizables a otros sistemas. En consecuencia,dichas leyes servirn para describir y estimar el comportamiento de las organizaciones,pero no para predecir y controlar las dinmicas futuras [5].

El ASH, para simplificar el objeto de estudio y la complejidad de las dinmicassociales que ocurren en l, divide la organizacin en subsistemas cuyo estudio se puederealizar por separado (el Entorno, la Estrategia, la Estructura, etc.). Por este motivo, adoptauna perspectiva Positivista para aproximarse al sistema global, y los subsistemas que lointegran.

Si bien el ASH presenta una metodologa de estudio e investigacin lgico-positivista, integra mtodos tanto cuantitativos como cualitativos. De hecho, propone quesean los propios individuos de la organizacin quienes deben liderar el diagnstico y elproceso de cambio, por lo que tambin sita al consultor en un rol de facilitador. Elmetaparadigma Construccionista se manifiesta en la relacin del consultor con laorganizacin, asumiendo que la evaluacin y el diagnstico son, en s mismos, unaintervencin [5].

Finalmente, el metaparadigma de la Complejidad toma forma en el ASH a travs dela bsqueda de modelos emergentes. Es decir, se propone utilizar metodologas quepermitan descubrir modelos particulares a la dinmica de la organizacin en estudio, msque implementar modelos y teoras previamente establecidas [5].

2.1.2.2 Modelo de Auditora del Sistema HumanoEl modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH) prop

Selección en Call Center

Documents

Transcript of Selección en Call Center