MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA

FUERZA ARMADA NACIONAL (UNEFA)

VICERRECTORADO ACADÉMICO

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Asignatura: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL

SELECCIÓN DE PERSONAL

INTEGRANTES:

Salvatierra, Isis

Manzo, Iris

Caracas, enero 2011

1

INTRODUCCIÓN

El reclutamiento alienta a las personas a buscar empleo en una empresa el

propósito, así pues, el proceso de selección es identificar y emplear a las personas

mejor calificadas que manifestaron su deseo de trabajar en dicha organización. La

selección es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la

persona más adecuada para un puesto y organización en particular: omo se

podría esperar el éxito del reclutamiento en una empresa ejerce un impacto

importante en la calidad de decisión de la selección. Cuando los esfuerzos del

reclutamiento fallan en la búsqueda de solicitantes calificados, la organización

debe contratar personas poco calificadas. Existen muchas formas de mejorar la

productividad pero ninguna es mejor que tomar la decisión de contratación

correcta. Una empresa que selecciona empleados de excelente calidad

generaenormes beneficios que se repiten cada año que el empleado pertenece

en nómina. Por otro lado las decisiones de selección deficientes puden ocasionar

un daño irreparable: Una contratación puede afectar el estado de ánimo de

personal sobre todo en un puesto donde el trabajo en equipo es fundamental:

Seleccionar a la persona equivocada para cualquier puesto puede costar dinero a

la empresa.

Las formas más idóneas para hacer una adecuación selección es a través

de las técnicas de selección deben adaptarse de acuerdo a las características y

necesidades de cada empresa y sus respectivos puestos y jerarquías; el cual

permitirá evaluar y descubrir características personales, psicológicas y

cognoscitivas que permitirán determinar si el candidato es una personal estable

emocional y laboralmente y sirve para proveer a la empresa de recursos humanos

adecuados, capaces y en tiempo oportuno, con la finalidad de lograr eficiencia,

eficacia y dar cumplimiento a sus objetivos, metas, tareas, misión y visión.

2

PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica

una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen

cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos,

que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos

con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia

en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se

produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de

contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se

asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el

gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero

además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de

recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la

administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

Objetivos de la selección de personal

Tres elementos esenciales de la selección en los departamentos de

personal emplean este proceso para proceder a la contratación de nuevo

personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la

descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de

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desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y

largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y

permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y

finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de

personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en

gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos

adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la

oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el

marco legal en el que se inscribe toda la actividad

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para

decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que

siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías

modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de

recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato

que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las

necesidades generales de la organización.

Selección Interna y Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el

siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos

desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas

para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una

vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la

política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe

ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en

el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área

implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable

que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las

vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

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Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que

requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se

habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un

puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de

candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Fórmula de la razón de selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de

solicitantes

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección

bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de

las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético y el Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la

decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre

de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los

favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo

éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos

humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno

introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que

se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se

referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la

organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus

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presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones,

estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las

metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras,

propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no

solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de

la comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles,

modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto

plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este

campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que

trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas

de selección.

Concepto global de selección

Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En

ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se

seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante

los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con

potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo

empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con

más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas

limitaciones, por ejemplo, que lo programas no consideran factores como el deseo

del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

Recepción preliminar de solicitudes

Empleados y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a

sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la

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petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión

de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden

sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan

solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede

iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una

evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección

consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud,

así como de los recabados durante la entrevista.

Fortalezas de la Selección de Personal

-Permite ubicar el hombre adecuado en el puesto determinado

-Favorece la adaptación del hombre a la comunidad empresarial

-Facilita la integración del trabajador a la empresa

-Contribuye al incremento de la productividad en el trabajo

-Disminuye los accidentes de trabajo

-Disminuye la fatiga que ocurre por inadaptación

-Permite la adecuada capacitación de personal en los programas de

adiestramiento o entrenamiento a base de los más dotados

-Disminuye las injusticias por que el eliminar el favoritismo se coloca al trabajador

en el lugar donde mejor debe rendir

-Se evita el desgaste de maquinaria, el desperdicio de material y se ahorra tiempo

en la ejecución de las tareas.

Debilidades de la Selección de Personal

- La falta de adaptación del hombre al trabajo y a la empresa.

-El incremento de frustraciones del trabajador en la empresa cuando aquel no

rinde en el trabajo para el que posee características adecuadas.

-La limitación del horizonte del trabajador

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-Produce la baja moral en la organización porque si no existe el hombre adecuado

para el cargo determinado necesariamente se incrementan las quejas, los

reclamos en la organización.

-Se generan resentimiento en los trabajadores a quienes no se les reconoce

capacidades, meritos y conocimientos especiales para las tareas en las que ellos

rendirán.

-No puede haber eficiente clasificación de personal, justa promoción, efectiva

valoración ni buena dirección de personal.

-Proliferan los conflictos laborales.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Las técnicas de selección deben adaptarse de acuerdo a las características

y necesidades de cada empresa y sus respectivos puestos y jerarquías; el cual

permitirá evaluar y descubrir características personales, psicológicas y

cognoscitivas que permitirán determinar si el candidato es una personal estable

emocional y laboralmente y sirve para proveer a la empresa de recursos humanos

adecuados, capaces y en tiempo oportuno, con la finalidad de lograr eficiencia,

eficacia y dar cumplimiento a sus objetivos, metas, tareas, misión y visión.

Entrevistas de selección

Definición

Según Montes y González (2006), define la entrevista como: “proceso

estructurado en el que se establece una comunicación entre el candidato y el

entrevistador, quien tiene como fin obtener información sobre la adecuación de la

persona apuesto de trabajo ofertado”. p.97.

Es decir es una conversación entre dos personas (entrevistador y

entrevistado), con una comunicación verbal y no verbal, con un propósito definido

el cual permitirá obtener información relacionada con la personalidad, Es decir, es

una técnica de selección por excelencia y se utilizan para contrastar, verificar y

corroborar la información obtenida del candidato, aunado al análisis del

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comportamiento, mecanismos de defensas, trastorno del carácter, que a su vez

podrá inferir la afinidad, ventaja y compatibilidad del perfil del cargo.

Objetivo

Es obtener las suficientes muestras del comportamiento del candidato para

poder predecir su comportamiento futuro.

Importancia

Permite conocer aspectos importantes del candidato al poder analizar

hipótesis sobre experiencias pasadas del entrevistado y sus causas, aunque no se

obtiene toda la información necesaria para elegir al candidato adecuado por lo que

debería combinarse con otras herramientas.

Tipos de entrevistas

Según Montes y Rodríguez (2006), mencionan los siguientes tipos de

entrevistas:

Dirigidas: que se adaptan a un guión preestablecido.

Libres: se deja tiempo libre a la improvisación.

Individuales: único candidato entrevistado por uno o varios

entrevistadores.

Grupales: varios candidatos son entrevistados por uno o varios

entrevistadores.

De contacto: Tipo de entrevistas se produce una aproximación entre

candidato y empresa.

Finales: se realizan a los candidatos finalistas para tomar una decisión

definitiva.

Según Mondy y Noe, mencionan que los tipos de entrevistas son:

Entrevista Preliminar: “El propósito básico de este filtro inicial de

solicitantes es eliminar a aquellos que obviamente no satisfacen los

requerimientos del puesto. En esta etapa, el entrevistador formula unas

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cuantas preguntas directas”. Debe informársele también la naturaleza del

trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que

él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por

ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

Entrevista telefónica: Cada vez más selectores utilizan las conversaciones

telefónicas para evaluar superficialmente a los candidatos. Según la

apreciación de los expertos, los primeros 5 minutos son los más

importantes ya que tras la charla sólo dos de cada 10 personas seguirán

siendo consideradas para el puesto. Cabe destacar que este tipo de

entrevista es una forma más económicamente de intercambiar información

con solicitantes de sitios lejanos y se puede filtrar a un gran número de

candidatos por medio de este método.

Entrevista videograbada: es un método que permite disminuir los costos

de selección. Se pueden grabar las entrevistas de los seleccionados.

Entrevista de empleo virtual: que permite a la agencia de contratación

grabar entrevistas personales con los candidatos que forman parte de su

base de datos. A través de una plataforma que permite además preparar

una selección de candidatos que y revisen la información, incluso visiones

las entrevistas grabadas en vídeo, antes de proceder a una entrevista

personal con el candidato, y permite recopilar de forma eficiente la

información sobre los candidatos, disponer de información multimedia que

extienda la percepción de los posibles contratantes y presentar la

información de la manera mas intuitiva posible.

Según Palomo (2008), mencionan que los tipos de entrevistas son:

Tipo de conducción:

o Estructurada: consiste en obtener información de forma metódica y

concreta a través de una serie de preguntas.

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o Semiestrcuturada: consiste en la formulación de una serie de

preguntas de forma flexible en función de las situaciones y las

personas.

o Libre: consiste en la formulación de preguntas y conducción de la

entrevista, según considera el propio entrevistador.

o Tensión: consiste en crear tensión durante la entrevista para poner a

prueba al candidato.

Lugar del proceso:

o Preliminar o inicial: se fundamental en la realización de una primera

entrevista breve de primer contacto (personal y/o telefónica) antes de

llevar a cabo ninguna prueba para comprobar la idoneidad del

candidato, su actitud hacia el puesto, sus disponibilidad para

incorporase y para motivarle para que continué el proceso en caso

de que ambas partes estén interesadas.

o Entrevista biográfica o tradicional. Se fundamente en la realización

de una entrevista en profundidad después de que el candidato haya

realizado las pruebas (psicológicas, situacionales, conocimientos.

Número de participantes

o Individual: el candidato es entrevistado por una sola persona.

o Grupal: varios candidatos son entrevistados por una o varias

personal al mismo tiempo.

o Panel; varias personas entrevistan a un mismo candidato.

Evaluación de competencias

Entrevistas basada en Competencias: “una entrevista

semiestructurada, centrada en la obtención de ejemplos

conductuales y evidencias situaciones del pasado relacionadas con

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las competencias a seleccionar y que pueden ser consideradas como

posibles predictores de sus comportamientos futuros en ese puesto

de trabajo y otros de la organización. p (204).

Fases de la entrevistas

Las fases de la entrevista, según Palomo, son tres (3):

Planificación de la entrevista:

Se deben contemplar el contenido, el entorno físico, la duración y

disposición del entrevistador.

Se deben formular preguntas que favorezcan a la posterior

sistematización de las posibles reacciones del entrevistado.

Crear un adecuado rapoort. Es decir, conseguir la familiarización de

la persona con situación de entrevista y hacer que el candidato se

sienta bien

Demostrar interés por los candidatos y un sincero respeto

Estimular al candidato para que hable

Solicitar permiso para tomar notas

Desarrollo de la entrevista

El entrevistador tiene que haber obtenido suficiente información para

determinar si el candidato ha adquirido, los candidatos proporcionan

respuestas teóricas y aprendidas con mucha frecuencia.

Finalización y despedida

La entrevista finaliza cuándo el entrevistador considera que tiene

información suficiente y necesaria cómo para poder tomar una

decisión del candidato

Ventajas

Es el único medio para evaluar apariencia porte y modo de

expresión.

Permite juzgar la reacción del candidato ante diversas situaciones o

preguntas inesperadas, sus dotes de persuasión, entre otros.

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Permite analizar el comportamiento no verbal y problemas f{físicos

Es insustituible para predecir la compatibilidad de caracteres

Permite predecir otros aspectos relevantes (motivación, interés,

absentismos, entre otros.

Desventajas

Juicios instantáneos

Énfasis negativo

Desconocimiento del empleo

Presión para contratar a determinados candidatos

Error en el orden de los candidatos

Conducta no verbal

Test

Según Montes y González (2006), mencionan dos categorías de test: a) test

psicométrico y b) proyectivo.

a) Test psicométrico: que tratan de medir determinados rasgos de personalidad,

inteligencia y capacidad, representan una medida objetiva del estándar del

comportamiento y debe reunir dos condiciones fundamentales:

Fiabilidad: si le aplicamos el mismo test a la misma persona varias veces

tiene que proporcionar resultados similares.

Validez: el test tiene que evaluar lo más exactamente posible el rasgo a

medir.

Características Test psicométrico

Medida del rasgo tiene que ser objetiva.

Estudian cuánto y cómo varía un rasgo en relación con un grupo normativo

que tiene las mismas características que el individuo evaluado.

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Para medir un rasgo o una características, se tienen que tener en cuenta

en el test los elementos que componen una muestra representativa del

mismo.

Debe ser tipificado, es decir tiene que estar fijadas las normas que son los

resultados obtenidos por el grupo normativo.

El resultado individual del test ha de ser comparado con las normas.

Diferencias de los principales test psicométricos

Test psicométrico de aptitud: es la disposición que tiene un individuo para

aprender una habilidad o comportamiento determinados. Dentro del mismo

orden de ideas evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la

realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual

para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes

relacionadas con un puesto. Entre los test de aptitudes más habituales,

están los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos

expresados a través de palabras), aptitud numérica (capacidad para

comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo),

razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.

Test psicométrico de capacidad: la capacidad es la posibilidad que tiene

un individuo para despeñar una tarea determinada, la capacidad puede

conseguir desarrollando una aptitud.

También se pueden mencionar los:

Test de Personalidad: pretenden evaluar el carácter y temperamento

existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y

sociales.

Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son

rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No

suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se

requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado

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responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y

sincera. Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la

estabilidad emocional, extroversión - introversión, seguridad en sí mismo,

sociabilidad, etc.

Test de Inteligencia: el rasgo más destacado de cualquier definición de

inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver

problemas, memoria de cifras, aritmética, vocabulario, imágenes, entre

otros. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más

bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta no

garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para

la ejecución satisfactoria del trabajo.

b)Test Proyectivos, carecen de valor científico, debido a la interpretación de las

respuestas juega un papel muy importante la subjetividad del entrevistador, debido

a que evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la presentación al

sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección

del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a través de Pruebas

Gráficas (Realización de Dibujos), interpretación de láminas. Evalúan equilibrio

emocional, interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad,

control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para establecer

relaciones con las personas, liderazgo, etc., los cuales se pueden destacar:

Test de Rorschach, conocido como el test de manchas de tinta, donde el

candidato tiene que expresar lo que ve o lo que cree ver en cada una de las

manchas.

Test de percepción temática (TAT) y fue elaborado por Henry Murray; se

le muestra material visual organizado, por ejemplo en viñetas y se le pide

que a partir de lo que ve construya una historia, se evalúan diferentes

aspectos de la personalidad (emociones, complejos, motivación para el

puesto, etc.)

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Test de la casa/persona/árbol: elaborado por Gregg ;M. Furth es

expresivo o gráfico en cuanto que al candidato se le pide que realice un

debido determinado, en papel blanco y con un lápiz de número dos. De la

interpretación del dibujo se extraen conclusiones sobre determinados

rasgos de la personalidad del candidato, según la forma(tamaño,

dimensión, claridad, entre otros) y contenido de dibujo(características de

dibujo, el entorno, entre otros)

Test de Lüscher: Este tipo de test es complejo de tratar, y muy diferente

uno de otros aunque no lo es tanto de interpretar. Se le pide al sujeto que

elija, entre 8 tarjetas de diferentes colores bien definidos, la colocación de

aquellos colores según sus preferencias. A partir de los colores y el orden

de la colocación, las empresas pueden saber tanto de la personalidad del

candidato, como de sus intereses, deseos, y necesidades de cara a poder

predecir conductas futuras.

Test Grafológicos: Un análisis grafológico, permite obtener una valiosa

información de las condiciones de aptitud y personalidad respecto a un

puesto de trabajo, además de hacer una lectura del estado de salud

psicológico y orgánico.

Pruebas

Según Mondy y Noe (2005) p. 175, señala las siguientes:

Pruebas de aptitud cognitiva, son pruebas que terminan la capacidad de

razonamiento general, memoria, entre otras y se realizan test.

Prueba de habilidades psicomotoras, miden la fuerza, la coordinación y

la destreza, están involucradas empleos de producción rutinarios y algunos

empleos de oficinas.

Pruebas de conocimiento del puesto: miden el conocimiento de los

deberes del puesto que está solicitando, se mide a través del análisis de

puesto.

Pruebas de interés vocacional, indican la ocupación en que una persona

se interés más y de la cual puede recibir mayor satisfacción.

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Pruebas de personalidad: son medidas de rasgos, temperamentos o

disposiciones informadas por la propia persona, se realizan test.

Técnica de Simulación.

Según publicaciones Vértice (2008), definen: las técnicas de simulación, como su

nombre lo indica, reproducen las condiciones y problemas de trabajo propios del

puesto para el que se está relacionando candidato, con el fin de valorar la

respuesta de éstos. Son muy variadas y suelen estar hechas a la medida del

puesto que evalúan. Dentro de estas técnicas hay que abrir un apartado especial a

los Assessmente Center, tanto por la calidad de la predicción que realizan acerca

del candidato, como por su progresivo uso como método de selección.

Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el

aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento

generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa,

suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro

en el cargo.

El Assessment Center (AC)

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del

comportamiento, basada en múltiples estímulos e inputs. Varios observadores,

consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y

son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos

de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los

realizan principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para

ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e

integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días

siguientes al AC.

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Durante este Comité se discute la presencia (o no) de determinados

comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dos aje (rating). Este

proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento

de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC

se haya propuesto medir.

Verificación de datos

Se recurre a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los

profesionales de la administración de recursos humanos que muestran gran

escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son

suministradas por los amigos y familiares del solicitante, Como es obvio, la

objetividad de estos informes resulta muy discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen

también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores

del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando describen

aspectos negativos. Algunas empresas pueden incurrir incluso en prácticas tan

condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por

entero al ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece

vigente el hecho de que las referencias laborales pueden proporcionar información

importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe

desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos

capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en

que se encuentra.

Examen médico

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Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico

del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la

salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo

que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes,

pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus

constantes quebrantos de salud.

Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron

cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo

más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo

desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de

que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus

actividades de manera satisfactoria. La inducción o la bienvenida comienza desde

que el candidato al puesto entrega su solicitud y se le programa información sobre

la vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada cuando el

empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la información requerida y aplica

con un grado de éxito lo que ha estado aprendido.

Existen dos tipos de Inducción:

Genérica

Especifica.

Además la Inducción puede ser

Formal o

19

Informal.

Proceso de la Inducción.

· Primera Etapa: Bienvenida.

Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la

bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos

realiza diferentes actividades.

· Segunda Etapa: Introducción a la Organización.

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la

organización, para así facilitar la integración en la organización.

· Tercera Etapa: Evaluación y Seguimiento.

El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de

Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la

Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de

aplicar los correctivos correspondientes.

· Cuarta Etapa: Proceso de Enseñanza.

Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:

1. Indagar y preparar al trabajador

2. Demostrar las tareas que tiene que realizar

3. Ensayar la ejecución de las operaciones

4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos

5. Estimular la participación

CONCLUSIÓN

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La selección es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de

solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en

particular: Como se podría esperar el éxito del reclutamiento en una empresa

ejerce un impacto importante en la calidad de decisión de la selección.

Tres elementos esenciales de la selección en los departamentos de

personal emplean este proceso para proceder a la contratación de nuevo

personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la

descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de

desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y

largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y

permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y

finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de

personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en

gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos

adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la

oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el

marco legal en el que se inscribe toda la actividad

Las técnicas de selección deben adaptarse de acuerdo a las características

y necesidades de cada empresa y sus respectivos puestos y jerarquías; el cual

permitirá evaluar y descubrir características personales, psicológicas y

cognoscitivas que permitirán determinar si el candidato es una personal estable

emocional y laboralmente y sirve para proveer a la empresa de recursos humanos

adecuados, capaces y en tiempo oportuno, con la finalidad de lograr eficiencia,

eficacia y dar cumplimiento a sus objetivos, metas, tareas, misión y visión, se

realizan a través de entrevistas, pruebas, test, para seleccionar al mejor candidato,

una vez realizada las técnicas adecuadas se procede a la comprobación de datos

21

y referencias personales, por último el examen médico el cual determinará si el

candidato es acto para proceder a la contratación.

22

REFERENCIAS

López-Fé Carlos María y Figueroa. PERSONA Y PROFESIÓN. Procedimientos y Técnicas de Selección y orientación. Ediciones TEA, S.A. 2002

Mondy Wayne y M. Noe Robert. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Novena edición. Editorial Pearson educación. México. 2005

Montes Alonso María de Jesús y González Rodríguez Pablo. SELECCIÓN DE PERSONAL. La búsqueda del candidato adecuado. Edición. Editorial ideaspropias. 2006

Palomo Vadillo María Teresa. EL PERFIL COMPETENCIAL DEL PUESTO DE DIRECTOR/A DE MARKETING EN ORGANIZACIONES DE LA COMUNIDAD DE MADRID. Editorial ESIC. 2008

Publicaciones Vértice. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. Dirección de Empresas. Editorial Vértice. España.2008

http://management.iprofesional.com/notas/53217-Seleccin-virtual-lo-ltimo-en-reclutamiento-laboral

23

ANEXOS

24

AVANCES EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Los avances en el área de las comunicaciones también ejercen su influencia en el

campo de la selección de personal y es así que las nuevas tecnologías, permiten

profesionalizar los procesos de selección.

El auge de la selección online se impone y el tradicional curriculum vitae en

papel parece haber pasado a la historia. Los CV se envían por email y tienen

formato Word, PDF o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o

consultora que tiene a su cargo la selección.

La mayoría de los buscadores ya brindan la posibilidad de aplicar filtros por

sexo, edad, domicilio, nivel de educación, conocimientos de idiomas o sistemas

informáticos, pretensiones de remuneración y hasta permiten hacer preguntas

referidas a la experiencia laboral anterior que los postulantes deben contestar para

poder aplicar al proceso, complementado, en algunos casos con exámenes

técnicos o de idiomas on line y hasta la evaluación de competencias actitudinales.

En el corto y mediano plazo se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo

para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.

Los aspirantes a cualquier tipo de puesto aplicarán a través de videos en los que

se presentarán y explicarán por qué tienen interés en determinada función, cuáles

son sus competencias y qué valor agregarán a la compañía.

De hecho, un buscador internacional publicó, hace unas semanas una

convocatoria a la comunidad global a participar de un casting para una comedia

musical, en España. Los aspirantes debían enviar el link de YouTube

correspondiente, interpretando una canción o bailando una coreografía.

En tanto, las referencias laborales, además de corroborarse vía e-mail o por

contactos telefónicos, se complementarán con el uso de la web.

Al respecto, el gerente general de Officenet, Leo Piccioli, asegura que ya utiliza

los grandes buscadores para obtener información de los candidatos. En poco

tiempo más la historia laboral de un profesional estará en la Internet, podrá ser

vista en Google o Yahoo.

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Los períodos de ingreso y egreso en trabajos anteriores pueden verificarse a

través de los aportes realizados ingresando, con el número de CUIL del candidato,

al site de ANSES, por lo que si el trabajo en blanco aumenta, habrá pocos

secretos.

Las consultoras utilizan cada vez más entrevistas de selección filmadas -desde

ya que los candidatos tienen que dar su acuerdo- para brindarle a las empresas-

clientes información sobre la presencia, modalidades de expresión y desenvoltura

que operan como herramientas para tomar decisiones.

Las compañías multinacionales aprovechan la posibilidad de realizar

videoconferencias y organizan entrevistas de selección con los responsables

locales junto a los gerentes de área que trabajan en el exterior.

Muchas veces no alcanza con el contacto digital/visual sino que se agregan

visitas personales, de uno o días, a la casa matriz: Es así como al finalizar los

procesos de selección dos o más postulantes, los finalistas, pueden cruzar el

océano o pasar por 12 horas de vuelo, para conocer a quienes podrían ser sus

futuros reportes.

En la Argentina son cada vez más frecuentes las entrevistas de evaluación

psicotécnica, para todo tipo de posiciones.

Más específicas y dirigidas, dependiendo de la función y la cantidad de

postulantes, la modalidad de evaluaciones grupales son con frecuencia utilizadas

para ahorrar tiempo y permitir el relevamiento de habilidades y competencias

cuando se trata de incorporaciones masivas.

http://management.iprofesional.com/notas/53217-Seleccin-virtual-lo-ltimo-en-reclutamiento-laboral

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