Selección de Personal Optimización de Proceso Entrevista de Selección (I) Lucinda Martínez...

Selección de PersonalOptimización de Proceso

Entrevista de Selección (I)

Lucinda Martínez IBERIAN Executive Search & Selection

Selección de PersonalOptimización de Procesos

Perfil de un buen entrevistador.Efectos que debe evitar el entrevistador.Tipos de entrevistas.Cómo manejar la comunicación.Escucha activa y pasiva.


Entrevista de Selección (I)

La entrevista de selección Función integradora Función informativa Función de control

OBJETIVOSENTREVISTADOR CANDIDATO

- Comprobar datos.

- Suscitar actitudes favorableshacia la organización.

- Informar sobre la empresa yel puesto.

- Presentarse favorablemente así mismo.

- Obtener información respectoal puesto de trabajo y laorganización.


Perfil de un buen entrevistador

Será un buen entrevistador, el que consiga:

resultados económicos para su compañía.

una buena imagen entre los candidatos.

datos válidos que permitan tomar decisiones

correctas.


Perfil de un buen entrevistador Conocimientos, específicos:

En el puesto para el cual selecciona: requisitos, entorno físico y social, cultura de la organización.

Sobre la conducta humana, sus mecanismos, manifestaciones y fundamentos psicológicos.

De la teoría y técnica de la entrevista. Experiencia:

Cierta experiencia en el mundo laboral. Una experiencia vital lo más diversa posible en relación con personas.

Personalidad: Capacidad para establecer una buena comunicación y escucha activa. Capacidad de reflexión y objetividad. Interés por los problemas humanos. Madurez personal. Capacidad de análisis y síntesis.


Efectos que debe evitar el entrevistador Efecto de halo: Juzgar en base a un sólo rasgo o hecho que le ha

impresionado particularmente.

Efecto de proyección: Medir a los demás con nuestra propia medida.

Efecto de candidato ideal: Juzgan al entrevistado respecto a un modelo de candidato ideal, formado por criterios subjetivos y prejuicios.

Efecto de recencia: Señala el mayor peso de la información obtenida al final de la entrevista en la evaluación posterior. Se acentúa con las entrevistas de larga duración y cuando el mecanismo de registro de información presenta deficiencias.


Efectos que debe evitar el entrevistador

Facilidad de palabra: Dejarse impresionar favorablemente por quienes hablan mucho y rápido.

Standards: Hay entrevistadores que no reconocen el problema de las altas calificaciones. Los empleados que sobrepasan con mucho los requisitos más altos de sus trabajos son proclives a la frustración, un problema que tiende a ocasionar relevos en el personal y comportamientos indeseables.


Individuales

Grupo/dinámica de grupo

Panel

Telefónica/Videoconferencia

Tipos de entrevistas

EstructuradaNo estructuradaMixta

De tensión


Tipos de EntrevistasESTRUCTURADA OBJETIVO: conseguir información objetiva sobre el candidato PROCESO: mecánico. PREGUNTAS concretas y concisas. RESPUESTAS con mayor precisión. ENTREVISTADOR papel activo. CANDIDATO papel pasivo.

VENTAJAS INCONVENIENTES- Recoge datos con facilidad.- Sistematización.- Brevedad.- Valoración más fácil.- Mejora la fiabilidad de la

entrevista.

- Conversación poco ágil.- Coarta la expresividad.- Dificulta el clima de confianza.- No permite explorar las

respuestas interesantes o pococomunes.



NO ESTRUCTURADA OBJETIVO: indagar sobre opiniones y personalidad. PROCESO: conversación. PREGUNTAS: de carácter más general y abierto, sin estructura fija. RESPUESTAS: menos precisas, más profundas. ENTREVISTADOR: papel activo CANDIDATO: papel activo.

VENTAJAS INCONVENIENTES Apertura del entrevistado. Descarga de sus problemas. Conocer las motivaciones

profundas del sujeto.

Falta de sistemática. Carecer de fiabilidad. Puede pasar por alto algunas

áreas de aptitud, conocimientoo experiencia.



MIXTAS

Combinación de la Estructurada y de la No Estructurada.

Suele ser la tipología más empleada, sobre todo en fases más avanzadas de la selección.

Enfoque más realista, pues proporciona respuestas comparables y datos adicionales.



DE TENSIÓN Cuando un puesto en condiciones de gran presión. Es aconsejable utilizar

junto con otras estructuras de entrevistas.

Consta de una serie de preguntas tajantes en rápida sucesión y de manera poco amistosa.

Se acompaña con otras situaciones de tensión: hacer esperar, expresar dudas sobre su capacidad, etc.

Es muy probable que se cree una imagen negativa de la organización. Hay que cuidar la salida de la entrevista.

Su fiabilidad y validez son de difícil demostración. La presión real que se experimentará en el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.


Informamos más que comunicamos ?

EMISOR

RECEPTOR

MENSAJE

CANAL VERBALContenido: lo que se diceIntención: para qué se dice

CANAL NO VERBAL

Aspecto emocional: cómo se expresa.


Comunicación

Inicio de entrevista El clima inicial depende de los siguientes factores:

El ambiente de la sala. Confortable para el candidato, de manera que contribuya a impresionarlo

favorablemente y permita una conversación amistosa. El entrevistador evitará interrupciones que distraigan al candidato.

El modo de acogida Debe ser cordial y afectuoso. No debe hacerse esperar al candidato más

de 3-5 minutos, pues la espera no favorece el clima ni la entrevista.

El tono emocional de los primeros minutos. El entrevistador tratará de adaptarse a las peculiaridades del aspirante. Es

un buen entrevistador el que tranquiliza y serena y comprende la ansiedad de los primeros minutos.


Comunicación

Apertura de la entrevista

Es la recepción formal del entrevistado...

El entrevistador debe presentarse al candidato. (nombre, apellidos y puesto que ocupa) y explicará los objetivos de la entrevista.

Presentará también la empresa de manera breve y objetiva. Es importante que el candidato disponga de un marco donde encajar el resto de la información que va a recibir.


ComunicaciónDesarrollo de entrevista

Normas importantes en esta fase : Utilizar siempre un lenguaje claro que el candidato entienda. No hacer preguntas múltiples. No hacer preguntas directas inicialmente. Hacer preguntas abiertas. Evitar preguntas que lleven implícitas respuestas. No comentar provocando reacciones afectivas. Impedir que se recurra a divagaciones . Atender a las pausas y momentos de silencio.


Comunicación

Cierre de la entrevista Oportunidad para que el candidato pida o de alguna información que juzgue

necesaria. Informar de la evolución, forma y fechas previstas para las próximas etapas

del proceso selectivo. Comprobar si se ha obtenido toda la información necesaria. Proporcionar la máxima información sobre el puesto y la empresa.

Obtener feed-back del entrevistado sobre la entrevista. Mantenernos alerta y observar sin anotar, si detectamos: crítica a otros,

ambición desmesurada, hostilidad, cambio de actitud.

Agradecer el interés en la organización, pero sin indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto despidiéndole con la misma cordialidad y cortesía con que fue recibido.


Obtener informaciónSABER PREGUNTAR

La entrevista debe ser una conversación y nunca un interrogatorio. Evitar las preguntas cerradas. Utilizar preguntas abiertas que requieran la reflexión del candidato. Efectuar preguntas de seguimiento. No formular preguntas que implícitamente llevan al tipo de respuesta

que se espera. No formular preguntas personales hasta que se ha creado el clima

adecuado. En los temas más delicados es conveniente utilizar pregunta

impersonales para que el candidato no se siente directamente juzgado. Insistir, sin miedo, ante respuestas ambiguas.


Técnicas - preguntas Preguntas Abiertas

Dejan al candidato la posibilidad de una respuesta personal y percibir mejor lo que piensa.

¿Qué opina usted de un sistema de evaluación por objetivos?

Preguntas de Seguimiento

Permiten precisar mejor un tema. Es una forma de volver de nuevo sobre las cuestiones que se tratan.

¿Podría usted desarrollar más la siguiente idea……?


Técnicas - preguntas Pregunta Indirecta

La información se obtiene por deducción a partir de respuestas que tienen un contenido aparentemente diferente.

¿Qué piensa usted de la última conferencia de la mujer, en Pekín?

Preguntas Cerradas

Conducen a una respuesta de sí o no, o con posibilidades de respuesta limitadas.

¿Conoce nuestra empresa?


Técnicas - preguntas Pregunta Directa: Se pide de manera explícita la información deseada.

Las siguientes frases ayudarán a suavizar casi cualquier pregunta directa: ¿Es posible que … ¿Diría usted que …. Qué precipitó su decisión de … Cómo ocurrió que ….. Ha habido alguna ocasión en que… A que atribuye que….

Frases o palabras calificativas: ayudan a limar el lado áspero de una pregunta directa:

pudiera, algo, quizás, ligeramente….


Técnicas - preguntas

Pregunta Directa: ….(cont.)

Directo¿Por qué tuvo usted problemas con su jefe? Adecuado

¿A qué atribuye usted las pequeñas diferencias que tuvo con su superior?

Directo

¿Le falta confianza en sí mismo? Adecuado

¿Diría usted que le convendría adquirir una mayor confianza en sí mismo).


Obtener informaciónSABER ESCUCHAR Demostrar en todo momento interés real por lo que el candidato manifiesta. Adoptar una actitud de comprensión. Interrumpir lo menos posible, permitiéndole expresar todo su pensamiento. Evitar emitir opiniones personales. No hacer juicios de valor que signifiquen aprobación o desaprobación de lo que

el candidato manifieste. No discutir con él ni criticarle. No dar más información que la precisa. Responder cortésmente a las preguntas que haga el interlocutor, pero sin

extenderse demasiado. Centrar con educación y tacto al candidato en el objetivo de la entrevista cuando

se aparte de él. Prestar atención a lo que su expresión corporal diga. Resumir brevemente, de vez en cuando, lo expuesto hasta ese momento por el

entrevistado.


Obtener informaciónComunicación NO VERBAL LOS GESTOS: de la cara transmiten información, ya que en pequeños

movimientos se filtran los sentimientos sobre lo que se está hablando.

LOS MOVIMIENTOS CORPORALES también dan información, sobre la intensidad de las emociones, pero algunas veces también sobre la naturaleza de los sentimientos (igual que los gestos de la cara).

EL CONTACTO OCULAR (tanto el mantenerlo como el evitarlo) da una información que va más allá del grado de nerviosismo del candidato.

LAS POSTURAS hablan más de la intensidad de las emociones.

EL TONO DE LA VOZ da información sobre el grado de convencimiento de lo que se dice, y sobre el estado de ánimo general.


TOMAR NOTAS Informando previamente de que se tomarán algunas notas. Con naturalidad y sin disimulo. Brevemente. No en momentos de tensión, críticos o de intimidad, sino

después. Cuando las preguntas producen o provocan:

Largas respuestas Pausas excesivas Agitación Respuestas excesivamente rápidas Tono de voz excesivamente alto o bajo Repuestas con exceso de explicaciones

Etc.-


ESCUCHA ACTIVA

OBJETIVOS Asegurar al interlocutor que hemos recogido y

entendido su mensaje. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes.

Para escuchar en forma activa es necesario:

1. Reconocer las ocasiones de escuchar. 2. Tomar la decisión de escuchar.


CÓMO ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Dar señales no verbales de escucha: Proximidad física Contacto visual Postura orientada y relajada Asentir, mímica y gestos

Dar señales verbales de escucha: Sonidos confirmatorios ( Ajá, ya, uh, etc...) Resumir Preguntar

Recibir y no emitir Pedir más información No anticipar lo que el otro va a decir


Decálogo de la entrevista

Cree un ambiente agradable, sea natural.

Mantenga el control, no dejen que le entrevisten.

Evitar las primeras impresiones.

Deje expresarse al interlocutor.

No hable más que él, escuche.

No le sugiera las respuestas

Hacer preguntas abiertas.

Haga que le amplíe: use el ¿por qué? y el ¿cómo?.

No proyectarse ni identificarse.

Evite los juicios de valor sea objetivo.


La entrevista ha sido un ÉXITO, si…...

Se determinaron previamente con exactitud las características a buscar en los candidatos en función del puesto.

Se confeccionó una lista de las preguntas a realizar. Se determinó el tipo o tipos de entrevistas a realizar. Se consiguió que el candidato hablara “directamente al grano y

se entendió lo que expuso. Se observó su comportamiento. Se habló menos del 35% del tiempo. Se chequearon todos los puntos a comprobar antes de terminar

la entrevista. Se marchó el candidato con una opinión favorable del

entrevistador y su organización.


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