SeisSigmaASQ10a

8/10/2019 SeisSigmaASQ10a

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Programa de certificacin

de Black Belts ASQ

10. Empresa Lean

P. Reyes /Septiembre 2006


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10. Empresa Lean A. Conceptos Lean

B. Herramientas Lean

C. Mantenimiento productivo total (TPM)


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10A Conceptos Lean 1. Teora de restricciones

2. Pensamiento Lean

3. Manufactura en flujo continuo

4. Actividades que no agregan valor

5. Reduccin del tiempo de ciclo


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10A1 Teora de restricciones Las mtricas bsicas son:

Throughput: es la tasa a la cual el sistema generadinero a travs de las ventas. Dinero que ingresa.

Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistemaen cosas compradas con objeto de vender. Dineroutilizado.

Costos de operacin: es todo el dinero que el sistemaconsume para transformar el inventario en throughput(incluyendo la depreciacin, desperdicios, indirectos).Dinero que sale.


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10A1 Teora de restricciones Otras definiciones:

Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidadmenor o igual que la demanda asignada a estos.

Restringen el throughput total de la empresa

Los recursos que no son cuellos de botella tienen unacapacidad mayor que la de su demanda

El balance de flujo de producto a travs de la plantadebe ser hecho contra la demanda del mercado.Igualar los flujos a travs de los cuellos de botella conlo que demanda el mercado


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10A1 Teora de restricciones-

Mtodo de cinco Pasos Identificar las restricciones del sistema que limitan el

logro de objetivos, darles prioridad por su impacto

Decidir como explotar las restricciones del sistema.Gestionar los recursos de las reas sin restriccionespara proporcionarlos a las reas cuellos de botella

Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores.Reducir el efecto de la restriccin o expandir sucapacidad


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10A1 Teora de restricciones-

Mtodo de cinco Pasos Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar

los problemas de la restriccin, hacer esfuerzos paracontinuar las mejoras

Regresar al primer paso despus de romper lasrestricciones, buscar otras nuevas


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10A1 Teora de restricciones Mtodo Socrtico:

Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas pormedio del arte del cuestionamiento, no se dan las

respuestas en forma directa pero se gua a la gente a quesaque sus propias conclusiones y forme sus propiasopiniones

Causa y efecto:

Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo losproblemas y sus causas. Cada causa debe ser investigadaverificando su validez. Si la causa es una restriccin debe serremovida


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10A1 Teora de restricciones Evaporando nubes:

Frecuentemente existen soluciones simples para problemascomplejos, reexaminar los fundamentos del problema

rboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La

Teora de restricciones es una herramienta de transicin

entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma


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10A1 Teora de restricciones

EjemploEs mejor tener capacidad disponible al final. La lnea balanceadacasi nunca funciona exactamente. Es mejor la opcin 2

Estacin Tiempo (seg) Opcin 1

(balanceando)

Opcin 2

1 45 53 59

2 40 53 56

3 60 53 53

4 70 53 50

5 50 53 47

Total 265 265 265


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10A2. Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el trmino de produccin

Lean en occidente en 1990 con la su libro Themachine that changed the World, describe las

prcticas de las mejores empresas en el mundo

Womack (1996) publica otro libro donde indica lossiguientes principios gua:

Especificar el valor por producto Identificar la cadena de valor para cada producto Hace el flujo de valor Permitir que el cliente jale valor del proveedor Perseguir la perfeccin


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10A2. Pensamiento Lean El Valor es definido por el cliente:

En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente,slo desean que compren a precios razonables y se

mantengan las utilidades, se enfocan a reducir costos

En Alemania el enfoque es hacia las caractersticas delproducto y los procesos, la tcnica es fuerte, sinembargo muchos productos complejos no tienen

demanda, piensan que el cliente no es tan sofisticado

En Japn se piensa que el cliente no define el valor enbase a donde se hace el producto sino ms bienquieren satisfacer rpidamente sus necesidades


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10A2. Pensamiento Lean Cadenas de valor: los beneficios de reducir el desperdicio

pueden amplificarse al concentrarse en actividades clave delproceso. Se tienen 3 cadenas:

Solucin de problemas:definir el concepto, diseo ydesarrollo del prototipo, revisin de planes ymecanismo de lanzamiento

Gestin de informacin:toma de pedidos, compra demateriales, programacin interna y envi al cliente

Transformacin:realizacin del producto desde laconversin de materias primas hasta productoterminado


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10A2. Pensamiento Lean Cadenas de valor por producto: Identifica todas las

actividades involucradas en el producto, clasificndolas como:

Las que agregan valor percibido por el cliente

Las que no agregan valor pero son necesarias para elproceso

Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas


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10A2. Pensamiento Lean De acuerdo a Conner el mapa de valor se documenta

como sigue: Desarrollo del producto: identificar requerimientos del

cliente, mtodos de embarque y cantidades tpicas

Diseo del proceso: registro de cada paso entre elalmacn de embarques y de materias primas,

anotando tiempos de mquina y de ciclo, operadores.Tiempos de cambios, WIP, tiempos, desperdicios, etc.

Planeacin: desarrollar un estado futuro del mapa


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10A2. Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a

procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos

Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son porpieza sin WIP, en secuencia y operacin muyconfiable


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10A2. Pensamiento Lean TPM mantenimiento productivo total tiene como

objetivo cero paros y alta calidad, usa las tcnicas:

Poka Yoke o a prueba de error para prevenir defectos

Inspeccin en la fuente para identificar errores ycorregir el proceso

Autoinspecciones por el operador para corregir proceso

Inspecciones sucesivas por el proceso siguiente


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10A2. Pensamiento Lean Sistema tradicional de produccin en lotes:

Cada operacin produce lo mximo posible paraenviarlo a la siguiente operacin

Se trata de maximizar la eficiencia de la maquinariagenerando inventarios en toda la planta

Sistema Kan ban o de jalar: La recepcin de la orden inicia las actividades Cada operacin produce slo las partes necesarias de

acuerdo a una seal de flujo, con mnimo WIP Los problemas son muy visibles y deben ser

solucionados de inmediato


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10A2. Pensamiento Lean Sistema Kan Ban de jalar: Los productos se fabrican

conforme los requiere el cliente, con esto segn Womack: Se reducen los tiempos de ciclo en lanzamiento del

producto, ventas a entregas y materias primas aproductos terminados

Se reducen los inventarios de producto terminado

Se reducen los inventarios en proceso WIP

El cliente estabiliza su ordenamiento y se estabilizan

Los precios


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10A2. Pensamiento Lean Segn Womack los tiempos de ciclo o de throughput

reducidos son: 50% en desarrollo del producto, 75% en proceso de

rdenes, 90% en produccin fsica, 50% enaccidentes, etc.

Perfeccin, se logra mediante: Grupos de trabajo trabajando muy de cerca con el

cliente Usando tecnologas para eliminar el muda Desarrollando nuevos productos Reducir ms muda trabajando con los socios

proveedores, contratistas, distribuidores, clientes


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10A2. Pensamiento Lean Premio Shingo de excelencia en manufactura Lean de

la universidad de Utah (desde 1988) Shigeo Shingo fue un Ing. Industrial experto en

tcnicas de manufactura creador del sistema de Toyota Baxter farmacutica, redujo tiempos de ciclo en 84% y

mejor las entregas a tiempo a 99% Benteler automotriz redujo su desperdicio en 40% Ford en Ohio mejor en 39% en garantas Johnson Controls en Ohio, logr 98% de utilizacin de

maquinaria y redujo su desperdicio en menos del 1% Delphi Rimir (Mxico)


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10A2. Pensamiento Lean Elementos del Premio Shingo (1000 puntos totales

www.shingoprize.org): Liderazgo (75)

Empowerment (75) Visin y estrategia de manufactura (50) Innovaciones en Mercados de productos y servicios (50) Asociaciones con proveedores (75) Procesos y operaciones de clase mundial (250)

Funciones de soporte no manufactureras (125) Calidad y mejoramiento de calidad (75) Costo y mejora de productividad (75) Embarque y mejora del servicio (75) Satisfaccin del cliente y utilidades (75)
http://www.shingoprize.org/http://www.shingoprize.org/


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10A3. Manufactura de flujo

continuo (CFM) En CFM el material siempre se mueve por pieza a una

tasa determinada por las necesidades del cliente, elflujo no debe interrumpirse por: Problemas de calidad Ajustes y preparacin de mquinas y equipos Confiabilidad de mquinas Fallas del equipo Distancias y mtodos de manejo o transporte reas de almacenamiento Problemas de inventarios WIP, etc..


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continuo (CFM) Fallas del Mtodo tradicional de produccin en lotes:

Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregas Recursos adicionales en mano de obra, energa y

espacio Gastos adicionales de transporte de producto Aumento de daos al productos o deterioracin

Caractersticas del CFM:

Menor espera por el cliente Menor transporte y almacenamiento Menor riesgo de prdida por dao, deterioracin u

obsolescencia Proporciona un mecanismo para solucionar otros

problemas


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continuo (CFM) Takt time, elemento de tiempo que iguala a la

demanda. Takt palabra alemana de Batuta La lnea en recta o U se balancea de tal forma que el

operador pueda realizar su trabajo en el tiempopermitido o a un cierto ritmo

Estacin Tiempo (seg)

1 45

2 40

3 60

4 70

5 50

Total 265

Si el Takt time es de 60 seg. LasOperaciones 1 y 2 no tienenCapacidad y las 4 y 5 les sobra.Rediseando las operacionesEliminado las actividades que noAgregan valor se logr reducira 4 operadores con 66.25 seg.


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continuo (CFM)Estacin Tiempo(seg)

Opcin 1(balanceando)

Opcin 2

1 45 53 59

2 40 53 56

3 60 53 534 70 53 50

5 50 53 47

Total 265 265 265

Opcin 3 con CFM Opcin 4 con Kaizen Blitz

66.25 60

66.25 60

66.25 60

66.25 60

265 265

La opcin a seleccionar depende de que tan bien est controladoEl proceso:Si tiene variabilidad grande, usar Opcin 2Si tiene poca variabilidad y se controla usar Opcin 1 o 3Si se puede mejorar el tiempo de ciclo la Opcin 4 es mejor


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continuo (CFM). . ..

Re . . . . .

430 min/. 1.433 min/ 86 /

300 /

tiempo neto de operacionTakt time

querimientos del cliente en el periodo

diaTakt time unidad seg unidad

unidades dia

Operacin 1

(1 pza./min)

Operacin 2

(1 pza./min)

Operacin 3

(1 pza./min)

Si las rdenes se fabrican en lotes de 100 piezas, el tiempo

total de proceso es de 201 minutos antes de tener disponible

la primera.

Si los lotes son de 10 piezas se requieren 21 minutos y si los

lotes son de una pieza slo se requieren 3 minutos

respondiendo ms rpido al cliente


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10A4. Actividades que no

agregan valor - muda Sobreproduccin: ms de lo que se necesita, producir

antes o ms rpido de lo necesario ya que implican:

Uso de espacio adicional en la planta del cliente o enplanta

Materiales y recursos adicionales en uso Transporte adicional para el cliente y la empresa Costos extras de programacin


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agregan valor - muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioracin y obsolescencia


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agregan valor - muda Reparaciones y rechazos:

Se utilizan operadores de lnea y de mantenimientopara corregir los problemas

Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: El operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materialesalejados, repetir movimientos, etc. La estacin debe ser ergonmica para evitar daos y

accidentes, incluir: enfatizar la seguridad, empleadoadecuado a la tarea, adecuar el lugar al empleado,mantener posiciones neutrales, rediseo de herramientaspara reducir esfuerzos y daos, rotar tareas cada 4 horas


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agregan valor - muda Procesos adicionales, debe evitarse:

Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, parosde mquina, falta de herramientas, etc.: Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos

largos de cambio, tareas de emergencia, espera delotes de materiales, juntas largas e innecesarias


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agregan valor - muda Transporte causado por mal diseo de layout, de

lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos deespera largos, reas grandes de almacenaje o

problemas de programacin:

Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones


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10A5. Reduccin de tiempo de

ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria

para completar una tarea del proceso, un eventoKaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time

Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo

Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo


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ciclo Aspectos de la capacitacin para Kaizen Blits:

Introduccin Tcnicas de solucin de problemas con los 5 porqus

El siguiente proceso es el cliente Sin actitudes crticas hacia la solucin de problemas Identificacin de actividades que agregan y que no agregan

valor Identificacin del muda (7 conceptos anteriores)

Principios estudios de movimientos Patrones de flujo de manifactura (lnea, U) Operaciones estndar Organizacin en 5Ss y principios de administracin visual Justo a tiempo ( producir slo lo necesario a tiempo)

Poka Yokes y dinmica de grupos


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ciclo Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios demovimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar eltiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base

al takt time el nmero real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea


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De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientoshumanos:

1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real) 2. Transporte vaco, sujetar, transporte cargado y bajar carga

(no valor agregado) 3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener,

inspeccionar y pre poscionar (no valor agregado) 4. Descansar, planeacin frecuente, retardos inevitables (no

valor agregado)

El objetivo del anlisis de movimientos es reducir lafatiga y esfuerzo de los operadores para mejorar laproductividad, se usan como auxiliares dispositivos

electromecnicos


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El equipo prepara un layout actual con un mapa deproceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo atravs de una lnea recta, en forma de C, en forma deU o en forma de L, con objeto de reducir la distanciade viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt

time

Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;

inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time


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ciclo Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:

Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo Mostrar el enlace entre flujos de materiales e

informacin Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias mtricas


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ciclo Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

1. Definir la familia de productos de una Matriz

Productos que se procesan en equipos similares y queutilizan materiales parecidos


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ciclo Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

2. Dibujar el estado actual del proceso Iniciar con una orientacin rpida de rutas de proceso Seguir personalmente los flujos de materiales e

informacin Mapear el proceso completo desde almacn de

productos hasta el inicio Colectar los datos personalmente y Mapear el proceso Crear un diagrama a mano de la cadena de valor Los datos tpicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT);

tiempo de cambio (COT); tiempo de arranque (UT)


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ciclo Dibujar el estado actual del proceso: Ms datos del proceso: operadores, tamao de

empaques, WIP, desperdicios, tiempo real

Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo utilizadopara transformar el producto como lo quiere el cliente

Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una piezapara pasar por todo el proceso

Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en serprocesada una pieza por un proceso individual


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ciclo Plan de implementacin:

Planeacin detallada de los pasos y sus puntos de

verificacin

Un plan puede durar meses o incluso aos en serimplementado


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10B. Herramientas Lean 1. Fbrica visual 2. Muda, los 7 desperdicios

3. Kanban 4. Poka Yokes

5. Estndares de trabajo

6. SMED

7. TPM


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10B1. Fbrica visual Imai (1997) proporciona las razones para utilizarherramientas de administracin visual: Hacer visibles los problemas Ayudar al personal en general a estar en contacto

directo con Gemba (lugar de trabajo) Clarificar los objetivos para la mejora

Uso de pizarrones y tableros para indicar el estadoactual (diario, semanal y mensual) de: Problemas de calidad, TPM, 5Ss, instructivos de op. Tendencias en: accidentes, capacitacin, reducciones

de costos, tiempos muertos, productividad, etc.


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10B1. Fbrica visual Jidohka es un dispositivo que para la mquinasiempre que se produce un producto defectivo

Es autonomacin o automatizacin con elementoshumanos incluidos

Las condiciones son indicadas con luces de colores Un equipo que es detenido indica un problema que

debe ser resuelto

El sistema Kanban proporciona el control para el piso.Sus tarjetas controlan la produccin e inventarios


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10B1. Fbrica visual El tablero de herramientas contiene las herramientasrealmente utilizadas en cada estacin y su siluetapara identificacin

Las operaciones tienen una meta u objetivo visibles aalcanzar, por ejemplo el tiempo estndar o el tiempode preparacin y ajuste

Se enfatiza la visin rpida de la situacin de laplanta, se hacen evidentes las condiciones actuales,lo avances y los problemas son fcilmente

identificados


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10B2. Muda Muda son las actividades que no agregan valor en ellugar de trabajo, su eliminacin es esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos,capacidad de mquinas o cultura de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos


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10B2. Muda Movimientos: los movimientos fsicos del operador seanalizan para reducir movimientos perdidos y el layoutfsico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes oinformaciones para remover un atributo innecesario(rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances delnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina

Trasporte: puede inducir al dao, entre menor sea esmejor


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10B3. Kanban T. Ohno de Toyota fue su creador, basndose en lossupermercados donde el producto es jaladodesdeel estante y la cantidad faltante se reemplaza

Su propsito es proporcionar el producto al cliente conlos menores tiempos de retardo posibles

Los inventarios y tiempos de espera se reducen pormedio de Heijunka (nivelacin de la produccin), enlugar que un rea produzca en un da slo productosA, debe producir de todo un poco 2As, 1B, 2As, 1B,...


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10B3. Kanban Si se usa Kanban con tarjetas para control delabastecimiento de lnea entonces: Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de Retiro

en el rea designada El operador lleva esta tarjeta a la operacin anterior y

obtiene ms partes del WIP Kanban La tarjeta de Kanban WIP es una orden al operador a

producir ms partes, se puede requerir otra tarjetapara jalar el material de operaciones anteriores

La siguiente operacin ve que tiene una tarjeta Kanbanque le permite producir ms partes

Esta secuencia continua hasta el final del proceso


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10B3. Kanban Condiciones en el Kanban: La tarjeta Kanban es la orden de produccin Se simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los

inventarios de artculos Las mejoras se hacen en forma continua. No puede

haber paros por mala calidad o falla de mquinas Conforme el nmero de tarjetas Kanban decrece, al

mismo tiempo decrece el inventario y empiezan aaparecer paros cuyas causas deben ser eliminadas Shingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable en

ambiente de produccin repetitiva con partes quetienen procesos comunes


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10B4. Poka Yokes Shingo menciona que con dispositivos Poka Yokes: Se puede lograr la inspeccin al 100% Evitan el muestreo de monitoreo y control Son baratos

Las causas de los errores son: Falta de una operacin Posicionar las partes en la direccin equivocada Uso de materiales o partes equivocadas Falta de apriete en tuercas,....


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10B4. Poka Yokes Se puede lograr a prueba de error por medio de uncontrol para prevenir errores humanos o usandomecanismos de alerta.

Para prevenir errores humanos se tienen: Diseo de partes no intercambiables por error Uso de herramientas y dispositivos que no soporten

una parte mal alineada Teniendo procedimiento de trabajo controlado por

relevadores elctricos


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10B4. Poka Yokes Los mecanismos de alerta de errores incluyen:

Partes de colores Templetes de herramientas y formas para solo aceptar

partes correctas Mecanismos para detectar la insercin de partes

equivocadas Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe

atender de inmediato Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero

defectos con: inspecciones en la fuente,autoinspecciones por el operador y mtodos deinspeccin sucesivos (Shingo)


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10B5. Estndar de trabajo Esta disciplina tiene el propsito de lograr un flujo

perfecto en un proceso. Las condiciones estndar detrabajo estn determinadas por:

Takt time Ergonoma Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento

Rutinas

El estndar de trabajo es la documentacin de cadaaccin requerida para completar una tarea especfica


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10B5. Estndar de trabajo Las hojas de estndares de trabajo combinan

elementos de materiales, operadores y mquinas enun ambiente de trabajo, consideran lo siguiente:

Disponibilidad de recursos Arreglos de mquinas Mejoras al proceso y sistemas autnomos instalados Valuacin de ideas de trabajadores

Mejoras en herramentales Minimizacin de transporte Optimizacin de l inventario Prevencin de defectos

Conceptos de rea de trabajo segura


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10B5. Estndar de trabajo Los elementos que comprenden los estndares de

trabajo operativas son: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte,

comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: orden de operaciones paraproducir una parte: tomar, mover, sostener, etc... Seproporcionan los tiempos, el layout y la tabla decapacidades de mquina

Estndar de inventarios: son los mnimos inventariosen cada estacin para mantener un flujo continuo


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10B5. Estndar de trabajo De acuerdo a Shingo las cartas de estndares

incluyen (y deben ser mejoradas continuamente):

Carta de capacidad por parte: tiempos, herramentales,orden de proceso, nmeros, etc.

Estndares de tareas combinadas: orden de operacin

Manuales de tareas: instrucciones detalladas decambio de herramientas, ajustes, ensambles, etc..

Manuales de entrenamiento de operadores


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10B5. Estndar de trabajo De acuerdo a Shingo y Sharma:

Las Hojas de estndares de operacin incluyen: detalle

de las operaciones en layout, tiempos de ciclo, ordende operaciones, inventarios estndar, hojas deseguridad e inspecciones de calidad

De acuerdo a Sharma (2001): Estndar de trabajo es la mejor combinacin de

mquinas y gente trabajando juntos para producir unproducto o proveer un servicio en un tiempo especfico


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10B6. SMED Single Minute Exchange of DieSMED se enfoca a

reducir los tiempos de preparacin y ajuste de horasa minutos.

Mitos en relacin con los ajustes y preparaciones: La habilidad para hacer ajustes se gana con la prctica

y la experiencia

La produccin en lotes grandes en ms eficiente,reduce tiempos de preparacin y usa capacidadproductiva

Las corridas de produccin en base a lote econmicoson econmicas


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10B6. SMED Beneficios de SMED:

Reduce la dependencia de operadores con ecperienciade muchos aos para realizar cambios de modelo

Cada vez que se reduce el tiempo de cambio demodelo o de ajuste su impacto en la cantidad total deproduccin tambin se reduce por tanto se puedenhacer lotes ms pequeos sin perder eficiencia

Operaciones de preparacin o cambio de modelo: 30% en preparacin, ajustes, checar materiales, dados, etc. 50% en corridas de prueba y ajustes (debe reducirse) 20% en montaje y desmontaje de herramentales y mediciones


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10B6. SMED - Pasos Formacin de un equipo de trabajo con personal de

operacin, ajustadores, ingenieros y mantenimiento

Primer paso, observar las condiciones actuales pormedio de: Uso de cronmetro para observacin continua Uso de un estudio de trabajo por muestreo Entrevistas de operadores

Videofilmacin de la operacin completa

Divisin de los pasos del proceso de preparacin enpartes ms pequeas y clasificacin en preparacininterna (mquina parada) o externa (trabajando)


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10B6. SMED - Pasos Las operaciones de preparacin externa incluyen:

Preparacin de partes Bsqueda de partes Medicin de partes Mantenimiento Limpieza de refacciones Etc...

Despus reexaminar los elementos internos yexternos y tratar de convertir los ms que se puedana externos, utilizar la creatividad del equipo


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10B6. SMED - Pasos Acciones para convertir a externas las internas:

Precalentamiento de dados Preparacin anticipada de partes Dispositivos de retencin Dados multipropsito Operaciones paralelas (2 o ms personas) Sujetadores funcionales Sujetadores de una vuelta Separadores en forma de U Mtodos de un solo movimiento Eliminacin de ajustes, Etc...


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10B6. SMED - Pasos Ejemplo: reemplazo de moldes de arena (de 1 hora):

Formacin de un equipo con representantes deproduccin, mantenimiento, ingeniera y supervisinprevio entrenamiento en dinmica de grupos y solucin

de problemas

Durante 3 meses se redujo a 15 minutosel cambio, losmtodos cambiados incluyeron: Almacenamiento de moldes Apilamiento de moldes Tiempo de cambio Rediseo del equipo de dados

Se comunicaron los nuevos mtodos y sedocumentaron


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10B7. TPM Total Productive Maintenance(TPM) Mantenimiento

productivo total, sus caractersticas son: Se hacen esfuerzos para maximizar la efectividad del

equipoeliminacin de fallas y defectos Un sistema de mantenimiento para alargar la vida til

del equipo Implementado por ingeniera, operaciones y

mantenimiento Involucramiento de todo el personal en el

mantenimiento desde el operador hasta el director Mantenimiento autnomo por los operadores Actividades de grupos pequeos


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10B7. TPM Las 6 grandes prdidas causadas por falla del equipo:

Fallas de equipo, la meta es su eliminacin(Meta 0) Preparacin y ajustes: reducir los tiempos (


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10B7. TPM Las Mtricas del TPM son:

Efectividad total = Disponibilidad x Eficiencia x % de prod.Del equipo de desempeo defectivo

Disponibilidad = Tiempo de operacinTiempo programado

Tiempo de operacin = Tiempo programadoT. Muerto

Tiempo programado = Tiempo de ciclotiempo muertoprogramado


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10B7. TPM Ejemplo de Mtricas del TPM:

Tiempo programado = 480 min10 min = 470 min

Disponibilidad = 470(30 T. Muerto +15 ajuste) = 90.4%470

Tasa de vel. De oper. = Tiempo de ciclo terico / TC real= 1 min x unidad / 1.5 min = 66.7%

Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso =Tiempo total en operacin

= Cantidad procesada x Ciclo de tiempo real = 300/460Tiempo de operacin = 65.2%


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10B7. TPM Ejemplo de Mtricas del TPM:

Eficiencia de desempeo = Tasa de Vel. de operacin xTasa neta de operacin = 0.667 * 0.652 = 43.5%

Si la tasa de calidad de productos es del 95%, se tiene:

Efectividad general del equipo = 0.904 x 0.435 x 0.95 =37.4%

La meta en este punto es lograr efectividades > 85%Ideales: Disponibilidad > 90%; Eficiencia de desempeo >

95% y tasa de calidad > 99% (Nakajima 1988)


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10B7. TPM Para el premio en Mantenimiento Preventivo de Japn

JIPM, los factores de mejora en calidad yproductividad son:

Costos reducidos Inventario reducido Reduccin / Eliminacin de accidentes Control de contaminacin

Ambiente de trabajo

La integracin de la filosofa TPM a la empresa hamejorado la moral y la utilizacin del equipo


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10B7. TPM Pasos recomendados para implementar el TPM:

Anunciar el compromiso de la direccin al TPM Campaa educacional sobre TPM en la empresa

Organizar equipos para promover el TPM Establecer metas y polticas para el TPM Preparar un plan detallado para el TPM Junta directiva de arranque (kick off) del TPM Formar equipos de mejora de la efectividad del equipo Desarrollar a los operadores para mantto. Autnomo Desarrollar un programa de mantenimiento de equipo Capacitar a operadores y gente de mantenimiento Desarrollar programas de mantto. Para el equipo nuevo

Tener implementado el TPM y buscar la perfeccin


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10B7. TPM Actividades de grupos pequeos autnomos para TPM:

El supervisor es el lder del equipo Realizan actividades de limpieza, lubricacin,

protecciones, inspeccin, etc.

Evolucin de los equipos: Auto desarrollo: aprendizaje de los miembros

Actividades de mejora: terminadas Solucin de problemas: problemas selectos resueltos Administracin autnoma: selecciona sus metas y

administran su trabajo


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10B7. TPM Diseo para mantenabilidad y disponibilidad:

Estandarizacin: minimizar el nmero de partesdiferentes

Modularizacin: estandarizar tamaos, formas, unidades Empaque funcional: hacer kits de componentes Intercambiabilidad: control de dimensiones y tolerancias

para usar partes y mdulos en varios equipos

Accesibilidad: facilitar las tareas de mantto. Y acceso Alarma por mal funcionamiento: luces o sonido Aislamiento de falla: equipo de autoprueba,

mantenimiento preventivo, simplicidad en diseo Identificacin: nica de componentes y bitcoras

PreguntasC l d l l d OC?


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g1. Cul de las siguientes es la meta de TOC?

I. Incrementar el ThroughputII. Reducir el inventarioIII. Reducir los gastos de operacinIV. Balancear la capacidad con la demandaa. I, II y III c. II, III y IVb. I, II y IV d. I, II, III y IV

2. Cul es la mejor definicin de tiempo Takt?

a. Se calculan los elementos de tiempo que igualen la demanda delconsumidor,b. Es la velocidad a la cual se deben producir las partes para satisfacer

la demandac. Es el corazn de cualquier sistema Leand. Es la aplicacin de Kaizen para flujo continuo de manufactura

3. Cul de los siguientes se asocia con la fbrica visual?a. Trabajo estandarizadob. Tablero Andonc. Tiempo en cola

d. Celda de manufactura .

Preguntas4 S d d i l t d K b t i d


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g4. Se podra decir que el mtodo Kanban est ms asociado a:

a. La eliminacin de actividades que no agregan valor en el procesob. El desarrollo de mapas futuros del procesoc. Hacer visibles los problemas en un proceso, as se clarifican las metas de

mejorad. El control de flujo de materiales

5. Los poka yokes usan dispositivos a prueba de error en un proceso. Cul delos siguientes no se incluye?

a. Plantillas de montaje

b. Relevadores elctricosc. Luces y alarmasd. Auto inspecciones

6. Las hojas de estndares de trabajo se requieren para las operacionesestndar. qu elementos se incluyen en esas hojas?

I. Tiempo de ciclo con base en el tiempo TaktII. Secuencia de operacionesIII. Inventario estndar disponibleIV. La fecha de revisin anual o semi anuala. I, II y III c. I, III y IV

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