SEGURIDAD LOCAL Y

CALIDAD

2

UNION SOVIETICA

ENRON

COMPAQ

DELOREAN MOTOR CO

¿Qué tienen en común?

STANDARD OIL

SWISSAIR

PARMALAT

SACYR VALLEHERMOSO

AGFA

SSANYONG

GENERAL MOTORS

ARTHUR ANDERSEN

3

¿Por qué las organizaciones entran en crisis?

NO SÓLO POR

Arrogancia

Burocracia

Complacencia

Falta de Agilidad

4

… Sino también porque las hipótesis sobre su

entorno de trabajo, su estrategia y las prácticas de

gestión para su desarrollo han dejado de ajustarse

a la realidad.

¿Por qué las organizaciones entran en crisis?

NO SÓLO POR

Arrogancia

Burocracia

Complacencia

Falta de Agilidad

5

SEGURIDAD AYUNTAMIENTO DE MADRID

PERSONAS : 7100

POLICIAS : 6800

SOPORTE: 300

PRESUPUESTO:400 M EUROS

POBLACIÓN ATENDIDA:

Mas 3.250.000

DISTRITOS: 21

ALGUNOS DATOS

6

DEMANDAS CIUDADANAS

7

Objetivo estratégico relacionado con Seguridad

CIUDAD SOCIALMENTE

INTEGRADACIUDAD CON CALIDAD DE VIDA CIUDAD

INTERNACIONAL

Desplegar una política de vivienda universalista,

sostenible y equitativa

Propiciar las mejores condiciones de acceso al

mercado de trabajo para todos los ciudadanos

Mantener un Madrid seguro donde el

ciudadano se sienta protegido

Dar una respuesta excelente ante

situaciones de emergencia

Convertir a Madrid en un prototipo de

ecosistema urbano sostenible

Crear un paisaje urbano de calidad con

más zonas verdes distribuidas por todo el

territorio municipal

CIUDAD BIEN ADMINISTRADA

Fortalecer un sistema de movilidad

sostenible con una red de transporte

público integrada

Dinamizar la vida cultural de la ciudad

con instituciones renovadas y con una

programación atractiva para todos los

ciudadanos

Facilitar la práctica del deporte con

instalaciones próximas y de calidad y

con un programa amplio de actividades y

servicios

Hacer de Madrid una ciudad cada vez más

saludable

Desarrollar un modelo urbanístico

propio que ponga en valor la belleza y el

patrimonio de la ciudad

Transformar el centro urbano haciéndolo

más habitable, contemporáneo y cultural

Situar a Madrid en el contexto mundial

de las grandes ciudades globales

Impulsar la Candidatura Olímpica como

motor de proyección internacional y de

desarrollo urbano

Consolidar la ciudad de Madrid como

destino turístico de primer orden

Potenciar un Madrid competitivo y

emprendedor para atraer la inversión

económica y los mercados

internacionales

Conseguir una posición central en

innovación y tecnología como motor de

competitividad

Procurar el bienestar individual y familiar con

servicios sociales accesibles y de calidad que den

protección a las situaciones de dependencia

Promover una ciudad socialmente cohesionada con

plena igualdad entre hombres y mujeres e

integración de la población inmigrante

Favorecer el equilibrio en el desarrollo de los

distritos

Configurar un espacio público acogedor y

accesible con el peatón como

protagonista

Promover infraestructuras que mejoren

la movilidad y la competitividad de la

ciudad

Hacer de Madrid un referente

internacional de la cultura, proyectando

su potencial creativo fuera de nuestras

fronteras

Favorecer la autonomía de las personas mayores y su

permanencia en su medio social

Apoyar a la familia y favorecer el desarrollo integral

de los menores y la calidad del entorno educativo

Potenciar un modelo de gestión basado en los criterios de

transparencia, innovación y calidad

Impulsar la participación ciudadana como estrategia continua

de gestión

Consolidar una relación con el ciudadano accesible

y próxima

Gestionar los recursos económicos con eficiencia

y responsabilidad

Conseguir una gestión tributaria más eficaz, cercana y

equitativa

Potenciar el desarrollo profesional de los trabajadores

municipales para optimizar los servicios al ciudadano

Impulsar iniciativas para que los jóvenes puedan

emprender un proyecto de vida propio y autónomo

Revitalizar el comercio de proximidad y

proteger al consumidor

MAPA ESTRATÉGICO DEL

AYUNTAMIENTO DE MADRID

8

Planificar

EjecutarVerificar

Optimizar

“R” Determinación

de los Resultados

que se desean alcanzar

“A” (Assess)

Evaluación y

“R” Revisión del

Enfoque

y su Despliegue

“A” (Approach)

Planificación y

desarrollo

del Enfoque empleado

“D” Despliegue

del Enfoque

Objetivo: mejorar la calidad de la gestión a través del establecimiento de un

proceso permanente y sistemático de revisión y mejora de las prácticas de

gestión dirigido a lograr la máxima competitividad y alcanzar la visión

de la organización.

¿Cómo gestionamos?

9

P

EV

OPlanificar

ANÁLISIS DE LA REALIDAD

Observatorio de la Seguridad

EVALUACIÓN DE LAS DEMANDAS CIUDADANAS

Sugerencias y reclamaciones

Requerimientos desde el 092

Barómetro de seguridad

Juntas locales de seguridad

Benchmarking

PLANIFICAR

Encuestas Asociaciones Vecinos

P

EV

O

10

1. Óptimo Patrullaje preventivo

2. Gastos innecesarios Banda de música

3. Infrautilización Vigilancia de edificios

4. Despilfarro Tareas administrativas

5. Gestión incorrecta Diseño urbano seguro

6. Demanda injustificada Control de ruidos

7. Carencia de oferta Atención a víctimas

SERVICIOS

necesidadesdemandas

oferta policía

1

675

3

4

2

11

NUESTRO OBSERVATORIO

DE LA SEGURIDAD

Policía Metropolitana

de Londres

Policía Metropolitana

de Nueva York

ECPN

Red Policial

de Capitales

Europeas

Unión de Ciudades

Capitales Iberoamericanas

Federación Española de

Municipios y Provincias

“PANORAMA ACTUAL DE LA SEGURIDAD”

EUROPOL, INTERPOL, OTAN, REPER, USA OFICINA FEDERAL DE

INVESTIGACIÓN, GENDARMERIA FRANCESA, POLICIA FEDERAL

BELGA, SEGURIDAD EN ITALIA, REINO UNIDO

RED DE OBSERVATORIOS

12

ÁREA DE GOBIERNO DE

SEGURIDAD Y MOVILIDAD

CIFSE

POLICÍA MUNICIPAL

DE MADRIDSAMUR

AGENTES

MOVILIDADBOMBEROS

+500 +500 +300 +300

+300

BENCHMARKING

14

DISCONFORMIDAD SERVICIO POLICIA MUNICIPAL

Año: 2008 Encuesta: 8.498 encuestados

Estoy conforme con su actuación 46%

Poca presencia en las calles 12%

Tardan mucho en acudir 12%

Poca implicación en resolver problemas 14%

Mala calidad del servicio – Trato al

ciudadano16%

DEMANDAS CIUDADANAS

15

Objetivos operativos

Misión

VisiónSer una Policía próxima al ciudadano, proactiva, fomentar la coordinación y

cooperación, orientada a la seguridad ciudadana e innovadora

...¿Cuáles son los grandes

temas que guían la actuación

de la Organización en los

próximos años? ...

Prestamos un servicio público de seguridad que garantiza una ciudad segura y

un vecino protegido, basado en los principios de prevención, cercanía,

participación ciudadana y solidaridad...¿Cómo vamos a articular la

Misión? ¿Cómo queremos ser

en el futuro?...

...¿Por qué existimos?

¿Qué ofrecemos a la Sociedad?...

Proyectos y acciones

Indicadores y Metas...¿Cómo vamos a medir

el cumplimiento de los

objetivos?...

Factores de Éxito

Evaluación y seguimiento

...¿Qué mecanismos de gestión y coordinación

vamos a utilizar para la evaluación y

seguimiento?...

...¿En qué objetivos

particulares se

concretan? ...

...¿Qué

acciones

vamos a

desarrollar

para el logro

de los

objetivos

estratégicos?... 1 432 5 6 7

POLITICAS Y ESTRATEGIA

16

Modelo EFQM: agentes facilitadores

FACILITADORES500 PUNTOS (50 %)

1.Liderazgo100 puntos

10 %

5.Procesos140 puntos

(14 %)

2. Políticas y Estrategia80 puntos

(8%)

3. Personas90 puntos

(9%)

4. Recursos yAlianzas

90 puntos (9 %)

Innovación y aprendizaje

FACILITADORES = “ CÓMO ”

cinco criterios que abarcan lo que la organización hace

P

EV

OEjecutar

17

ALIANZAS Y RECURSOS

18

MAC-Madrid

• Tipo de Cliente

• Alcance (Indiv / Colec)

• Tipo de Suceso

• Percepción gravedad suceso

• Acuerdo SLA´s

MODELO DE ATENCIÓN

AL CIUDADANO

19

•Procesos Operativos

•Procesos de Soporte

•Procesos Estratégicos

Sist. de Gestión por

Procesos

procesos críticos:

Mejora incremental

procesos no críticos:

Control de estado

Alcalde

Empleados

Ciudadanos

Procesos DocumentosIndicadoresClientes

MODELO DE ATENCIÓN

AL CIUDADANO

20

GESTIÓN POR PROCESOS

EXPECTATIVAS

Cartas de servcio

Acuerdo Nivel de Servicio

Prescripciones Técnicas

21

9. ResultadosClave

150 puntos(15 %)

8.Resultados en laSociedad

60 puntos (6%)

6.Resultados en los Clientes

200 puntos (20 %)

7. Resultadosen las personas90 puntos (9%)

Innovación y aprendizaje

RESULTADOS500 PUNTOS (50 %)

RESULTADOS= “ QUÉ ”

cuatro criterios que son consecuencia de los facilitadores

Modelo EFQM: resultados

P

EV

OVerificar

22

DELINCUENCIA

VÍCTIMAS

TRÁFICO

PERCEPCIÓN

SEGURIDAD

CALIDAD

SERVICIO

VALOR PUBLICO

23

RESULTADOS CLAVE

24

NOTA:

Fuente Delitos y Faltas: web, memorias y estudios MIR y FCS

Fuente Demográfica: web I.N.E.

RESULTADOS CLAVE

25

SEGURIDAD EN MADRID POR EL DÍA Y POR LA NOCHE

P.A8. Y ¿Diría que se siente ud muy seguro, bastante seguro poco seguro o nada seguro en Madrid por el día? ¿Y por la noche?

BASE: TOTAL MUESTRA (n=8.498)

2006 2007 2008 2009

% CIUDADANOS QUE SE SIENTE MUY O

BASTANTE SEGURO EN MADRID

RESULTADOS CLAVE

26

GRADO DE SEGURIDAD PERCIBIDA EN MADRID Y EN EL DISTRITO DE RESIDENCIA

P.A6- ¿Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el municipio de Madrid?

P.A6- ¿Podría decirme el grado de seguridad que tiene usted en el barrio o zona donde vive?

RESULTADOS CLAVE

27

RESULTADOS CLAVE

28

RESULTADOS CLAVE

29

RESULTADOS CLAVE

30

ENCUESTA ANUAL CALIDAD

DE VIDA EN LA CIUDAD

31

1. SISTEMA DE COSTES PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN Y LA

EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS PRESTADOS.

Conocer los costes directos , Imputar los costes totales

(directos e indirectos) y asignar adecuadamente el

coste de los recursos consumidos por la prestación del

servicio en base a la traza de ese coste, (costes

transversales y costes derivados).

2. METODOLOGÍA COMÚN PARA ALCANZAR CRITERIOS DE

COMPARABILIDAD DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

3. CATÁLOGO DE INDICADORES CONSENSUADO PARA LA MEJORA DE

LA ÉFICIENCIA EN LA GESTIÓN MUNICIPAL EN DIFERENTES

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

BARCELONA, GIJON, MADRID, MALAGA, PAMPLONA, SANT CUGAT DEL

VALLÉS, VITORIA, VALENCIA, ALBACETE, GIRONA, AVILÉS

Federación Española de

Municipios y Provincias

FEMP: BMK DE COSTES

32

P

EV

OOptimizar

Autoevaluación EFQM

Un seguimiento cíclico, exhaustivo y sistemático de las prácticas de gestión utilizadas y los resultados de una organización que, usando p.e. El Modelo de Excelencia EFQM como marco de referencia, tiene como objeto generar un plan de mejora que permita alcanzar la visión

OPTIMIZAR

• Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones.

• Detectar una serie de puntos fuertes que compartir con otras organizaciones y/o administraciones.

33

AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL MODELO EFQM

Las áreas de mejora relativas a agentes se considera que podrían ser:

• Dejar de hacer algo que no sea efectivo.

• Hacer algo que no se hace

• Hacer «mejor» algo que se hace

– con enfoque más adecuado.

– un despliegue mayor o más sistemático

– con más revisión y aprendizaje.

Las áreas de mejora relativas a resultados se considera que podrían ser:

• Crear o suprimir indicadores

• Usar mejor los indicadores que tenemos

– uso generalizado

– observando tendencias

– fijando objetivos

– comparando interna o externamente.

– comparaciones sistemáticas

34

EVALUACIÓN EXTERNA SEGÚN EL MODELO EFQM

Obtener una puntuación que permita ver el grado de avance

MEDIR EL GRADO DE AVANCE

35

TODOS SOMOS IMPORTANTES,

TODOS SUMAMOS

36

GRACIAS POR SU

ATENCIÓN

rossellcdm@madrid.es