Seguridad (Capacitacion Para Supervisores)

8/17/2019 Seguridad (Capacitacion Para Supervisores)

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SEGURIDAD

CAPACITACION PARA SUPERVISORES DE UN SERVICIODE SEGURIDAD PRIVADA

INTRODUCCION

Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, ocual debe ser el papel que debe jugar dentro de la organizacin! Si bien granparte de su tiempo es en la l"nea de produccin o servicio, esto no quiere decirque debe ponerse a trabajar directamente # $acer a un lado a los trabajadores,error mu# com%n con el &n de cubrir los requerimientos de seguridad que le$an sido asignados!

'as principales presiones que el supervisor actual tiene son(

El cumplimiento de planes # programas de Seguridad )rivada, *edioAmbiente # Seguridad # Salud +cupacional! Si bien podemos $ablar

de otras actividades # poder adornar la funcin, cuando en realidad laprincipal funcin es la de mantener la Seguridad de las )ersonas,Equipos, *edio Ambiente!

*antener la seguridad dentro de los indicadores! Estos tienen que vercon los requerimientos del cliente # son seguidos mu# de cerca por lafuncin de alidad, #a que ellos representan al cliente dentro denuestra organizacin, aunque muc$as veces los veamos comoenemigos! Es importante que el supervisor mantenga una estrec$arelacin con el -rea de alidad # a#ude a su personal a comprenderlos criterios que estos usan para de&nir la calidad del producto o

servicio, dominando aspectos tales como( *antener actitudes de cooperacin con los empleados! 'os problemas

m-s fuertes a los que todo supervisor se enfrenta es los relacionadoscon las interacciones de su personal entre s" # con otras -reas!

Si un supervisor identi&ca claramente que dentro de su funcin unade sus prioridades es lograr la rentabilidad de su proceso, entonces .lest- en posibilidad de enfocar sus esfuerzos # los de su equipo, sinque esto implique a$orros mal entendidos o dejar de $acerinversiones, sino m-s bien es cuidar que el negocio # las accionestanto de .l como las del equipo cuiden que este rubro se logre conoportunidad!

*as ese no es el %nico objetivo que cuidar, #a que si el supervisor slo seenfoca en .ste lograr- nuevamente una visin estrec$a de cantidad # nocalidad con cantidad enfocada al cliente, mercado negocio # trabajo en equipo!

+tro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto oservicio en el mercado, esto solo se logra cuando nuestras acciones

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buscan satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internoscomo e3ternos # se cuida a detalle la calidad del producto #4oservicio! El ma#or reto que tiene el supervisor con este objetivo es(establecer # $acer cumplir procesos # procedimientos est-ndares,que reduzcan la variabilidad # logren las especi&caciones de calidad,

dejando bien en claro los criterios de calidad en su equipo de trabajo! 5a que muc$as veces lo que $acen los diferentes departamentos desoporte es confundir al operador # es cuando se pierde este enfoque# volvemos a solo cuidar la cantidad, #a que as" lo llega a entender eloperador, pensando en que este es el principal indicador paraestablecer su ingreso! Se buscan clientes no nada m-s satisfec$os, sino clientes de por vida!

Un cuarto objetivo, m-s no por ser el cuarto es menos importante, es(encontrar oportunidades de innovacin # mejoramiento que permitan que elnegocio crezca6 buscando un valor agregado a lo que #a se tiene o nuevosservicios, desarrollos, creatividad aplicada al servicio con un enfoque a lasnecesidades del cliente, que permita el crecimiento de su -rea de trabajo # dela organizacin!

'os m.todos # t.cnicas de la supervisin est-n basados en pol"ticas #procedimientos # en un amplio conocimiento de la naturaleza $umana, adem-sinclu#en la plani&cacin, la organizacin, la toma de decisiones, el an-lisis #solucin de problemas, la capacitacin # entrenamiento, la solucin decon7ictos interpersonales, los programas de seguridad e in&nidad de otrasactividades que se desarrollan con un buen programa de capacitacin, $a# querecordar que los buenos supervisores se forman, la supervisin es unaprofesin que se aprende con la e3periencia # con programas de

entrenamiento profesionales orientados a la e3celencia, la calidad # laproductividad!

A$ora bien, e3iste un marco legal del Servicio de Seguridad )rivada, regulado #establecido en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones,en materias que, al efecto, determine la )refectura de arabineros respectiva!Estas materias son espec"&cas # le entrega los conocimientos b-sicos respectoal alcance # atribuciones en Seguridad )rivada, aspecto cubierto por losrequerimientos para su desempe8o # acreditacin como supervisor, vigilanteprivado o guardia de seguridad e3igido # evaluado por +S 29, sin embargo, nocontempla capacitaciones generales o espec"&cas del -rea de administracin,

materias fundamentales para cumplir con el per&l de un Supervisor actual, enque debe dominar multis aspectos!

BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA

2! onstitucin )ol"tica de la Rep%blica!

:! 'e# 0; 22, +rg-nica onstitucional de arabineros de $ile!

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?! Decreto 'e# 0@ ?!>9, de 2=9!

>! Decreto Supremo 0; 2!2::, de 2=!29!=

seguridadF!

2:!Decreto Supremo 0@ 2!:, de 29!29!=B, del *inisterio del Interior,aprueba Reglamento de la 'e# 0;2=?9!

2?!'e# 0; 2!=


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cantidad, de acuerdo a e3pectativas de nuestro cliente interno # e3terno, en unmarco legal establecido!

Esta gu"a del Supervisor permitir- contar con un elemento de consultapermanente para las importantes # fundamentales actividades de laSupervisin de Seguridad )rivada!

CAPÍTULOS DESARROLLADOS

1.- Conceptos de Ad!n!st"#c!$n% De&n!c!$n% Ipo"t#nc!# 'C#"#cte"(st!c#s )ANE*O N+ 1,

Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin,direccin # control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellosrecursos econmicos, $umanos, materiales # t.cnicos a trav.s de $erramientas# t.cnicas sistematizadas!

Es el arte de lograr que se $agan ciertas cosas a trav.s de las personas!

Es una ciencia compuesta de principios, t.cnica # pr-ctica, cu#a aplicacin aconjuntos $umanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzocooperativo a trav.s de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes queindividualmente no se pueden lograr en los organismos sociales!

Es el proceso de planear, organizar, dirigir # controlar los esfuerzos de losmiembros de la organizacin, # de aplicar los dem-s recursos de ella paraalcanzar metas establecidas!

onsiste en planear, organizar dirigir, # controlar diversas actividades quepermite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante laoptimizacin de los recursos $umanos, t.cnicos, materiales # econmicos!

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Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin,ejecucin # control desempe8adas para determinar # alcanzar los objetivosse8alados, con el uso de personas # otros recursos, el grupo dirige susacciones $acia metas comunes, implica la aplicacin de t.cnicas mediante los

cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras!.- Respons#!/!d#d de/ S0pe"!so" )ANE*O N+ ,

El supervisor es responsable del desempe8o de su grupo! )or lo tanto, debeaceptar responsabilidad por el fracaso de sus empleados! En este sentido,aunque se debe considerar como responsables directos a los empleados por loque $acen # por sus segmentos de trabajo, la responsabilidad &nal por losresultados de la obra o la tarea recae en el supervisor!

'a principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creacin deun clima apropiado en el que las personas est.n dispuestas a cooperar para

lograr los objetivos de la empresa # al $acerlo satisfacer sus necesidadespersonales!

H E&cienciaH E&caciaH EfectividadH )roductividadH Responsabilidad con el personalH Responsabilidad con la +rganizacin

SE0/ID+ DE RES)+0SAI'IDAD

Este es el relato de unos singulares personajes, cu#os nombres son( /+D+S,A'GUIE0, UA'UIERA 5 0ADIE!

ierta vez, se $izo necesario llevar a cabo una importante tarea # /+D+Sdieron por sentado que A'GUIE0 se $ar"a cargo del trabajo! UA'UIERA$ubiera podido $acerlo, pero en realidad 0ADIE lo $izo!

Desde luego, A'GUIE0 se disgust muc$o por esta situacin, #a quecorrespond"a a /+D+S $aber $ec$o el trabajo!

/+D+S con&aron en que UA'UIERA podr"a $aber $ec$o la tarea, sin

embargo, a 0ADIE se le pas por la mente que /+D+S la dejar"an sin $acer!El relato &naliza cuando /+D+S culpan a A'GUIE0 porque 0ADIE $ace lo queUA'UIERA deber"a ser capaz de $acer!

2.- E/ S0pe"!so"% E/ 3Co#c43 de/ Ne5oc!o )ANE*O N+ 2,

H rear equipo de trabajoH Saben escuc$ar oportunamente

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H omunicacin la misin de la empresa

6.- Copetenc!#s de /# S0pe"!s!$n )ANE*O N+ 6,

'eonard # Gilbert :99B(?F agrupan las destrezas de supervisin que lossupervisores necesitan en seis clasi&caciones ma#ores( destrezas t.cnicas, derelaciones $umanas, administrativas, conceptuales, pol"ticas # de inteligenciaemocional! En comparacin con las competencias de supervisin identi&cadaspor Jatz, se a8aden las administrativas # las de inteligencia emocional!

7.- L!de"#85o )ANE*O N+ 7,

H ualidades de un l"der

9.- Co0n!c#c!$n )ANE*O N+ 9,

H onvencer con la palabra:.- P"oceso Ad!n!st"#t!o )ANE*O N+ :,

'os partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran laadministracin como una actividad compuesta de ciertas subHactividades queconstitu#en el proceso administrativo %nico! Este proceso administrativoformado por B funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin #control! onstitu#en el proceso de la administracin! Una e3presin sumaria deestas funciones fundamentales de la administracin es(

aF 'a )laneacin para determinar los objetivos en los cursos de accin

que van a seguirse!

bF 'a +rganizacin para distribuir el trabajo entre los miembros delgrupo # para establecer # reconocer las relaciones necesarias!

cF 'a Direccin a los miembros del grupo para que lleven a cabo lastareas prescritas con voluntad # entusiasmo!

dF El ontrol de las actividades para que se conformen con los planes!

;.- E/ Cont"o/ de /# Ad!n!st"#c!$n )ANE*O N+ ;,

Kurt J! Scanlan KEl control tiene como objeto cerciorarse de que los $ec$os va#an de acuerdocon los planes establecidos!

KRobert EcLles, Ronald armic$ael # ernard Sarc$et KEs la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado paraalcanzar ciertos objetivos!

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KGeorge R! /err# KEl proceso para determinar lo que se est- llevando a cabo, valoriz-ndolo # si esnecesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin sedesarrolle de acuerdo con lo planeado!

KMenr# Na#ol Konsiste en veri&car si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, conlas instrucciones emitidas # con los principios establecidos! /iene como &nse8alar las debilidades # errores para poder recti&carlos e impedir que seproduzcan nuevamente!

KElementos del conceptoKRelacin con lo planeado! El control siempre e3iste para veri&car el logro de losobjetivos que se establecen en la plantacin!

K*edicin! )ara controlar es imprescindible medir # cuanti&car los resultados! K

KDetectar desviaciones! Una de las funciones in$erentes al control es descubrirlas diferencias que se presentan entre la ejecucin # la planeacin! K

KEstablecer medidas correctivas! El objeto del control es prever # corregir loserrores! K


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Jant, a trav.s de su .tica formal, modi&ca esa concepcin, inaugurando as" una nueva forma de entender la .tica como ciencia de los deberes # no de los&nes! )ara .l, Qel deber es la necesidad de una accin por respeto a la le#Q! Eldeber moral, por tanto, ser"a la obediencia a una le# moral universal impuestapor nuestra conciencia como algo necesario!

Es famosa la distincin Lantiana entre tres tipos distintos de acciones desde laperspectiva de la moralidad(

Acciones contrarias al deber( las inmorales!

Acciones conformes al deber( aquellas acciones que, aparentemente,son buenas pero que no pueden ser consideradas morales en s" mismas, porque $an sido realizadas buscando una &nalidad ajena a lapropia moral, como el inter.s personal, la b%squeda de otrassatisfacciones, el deseo de aparentar, etc! El propio Jant nos proponeun ejemplo de acciones conformes al deber( un comerciante que

mantiene bajos sus precios no porque considere que .se es su deber,sino porque espera con ello ganarse m-s clientes # obtener as" unbene&cio ma#or que el obtenido con precios altos!

Acciones por deber( son las estrictamente morales! Man sidorealizadas Hlibre # voluntariamenteH por un puro respeto al deber, sinque en ellas $a#a in7uido ninguna otra consideracin de tipo personalo social! En el ejemplo anterior, el comerciante que mantiene bajossus precios porque considera que eso es lo justo # lo debidomoralmente!

A partir de Jant, la .tica contempor-nea $a investigado en profundidad sobrela naturaleza del deber # su fundamentacin en razones morales, $abi.ndoseconvertido estas cuestiones en el objeto de estudio fundamental de la re7e3in.tica! omo escribe /oulmin( Qdeber $acer algo implica tener buenas razonespara $acer algoQ! De a$" que la Otica deba buscar esas razones que justi&quenla necesidad # la universalidad de nuestros deberes morales!

H *isinH Nunciones

1=.- Conse>os p#"# 0n# B0en# S0pe"!s!$n )ANE*O N+ 1=,

H Recomendaciones %tilesH Supervisin efectiva

11.- ?ode/o p#"# /# So/0c!$n de P"o/e#s )ANE*O N+ 11,

H Un proceso de seis pasos

1.- Ad!n!st"#c!$n de/ T!epo )ANE*O N+ 1,

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SEGURIDAD

H El tiempo es un recursoH El tiempo # la vidaH onsejos que a#udaran a controlar su tiempo

12.- E/ S0pe"!so" ' L# C4#"/# D!#"!# de Se50"!d#d )ANE*O N+ 12,

2! Introduccin:! 'a comunicacin?! )repararse antes de dar una c$arla de seguridadB! 'a c$arla efectivaC! Siete aspectos para revivir sus c$arlas

16.- Dee"es ' R#s5os de/ G0#"d!#% @0e L# S0pe"!s!$n Dee Cont"o/#")ANE*O N+ 16,

H *isinH Nunciones )rincipalesH Nunciones -sicasH Rasgos del personal

17.- Se50"!d#d )ANE*O N+ 17,

H u. es la seguridadH onocimientos Generales de un Supervisor de SeguridadH Treas de SeguridadH Seguridad privadaH Seguridad publica

19.- Conceptos Bs!cos de Se50"!d#d )ANE*O N+ 19,

H Glosario de conceptos # t.rminosH *isin onstitucional de arabineros e Investigaciones

1:.- No"#t!# Le5#/ de C#p#c!t#c!$n )ANE*O N+ 1:,

H E3tracto de ases 'egales # Reglamentarias de apacitacin de laSeguridad )rivada!

1;.- Int"od0cc!$n #spectos de/ C$d!5o Pen#/ )ANE*O N+ 1;,

H GeneralidadesH /eor"a de la 'e# )enalH Efectos de la 'e# )enal

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ircunstancias e3imentes de responsabilidad criminalArt!( 29 cdigo! )enal

ircunstancias atenuantes de responsabilidad criminalArt! 22 cdigo penal c$ileno

ircunstancias agravantes de responsabilidad criminalArt! 2: cdigo penal c$ileno

ircunstancias atenuantes o agravantes de responsabilidad criminal

Seg%n la naturaleza del delitoArt! 2? cdigo penal c$ileno

De las personas responsables de los delitosArt! 2B cdigo penal c$ileno

De las personas responsables de los delitosArt! 2C cdigo penal c$ileno( son autores

De las personas responsables de los delitosArt! 2> cdigo penal c$ileno( cmplices

De las personas responsables de los delitosArt! 2 cdigo penal c$ileno! Encubridores(

Inicio de un proceso criminal(

ui.nes pueden denunciar un delitoArt!


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=.- C!c/o Ope"#c!on#/ de /# Se50"!d#d )ANE*O N+ =,

+bjetivos de los sistemas de seguridad(

H DisuadirH DemorarH DetectarH Identi&carH analizarH Reaccionar

1.- An/!s!s De R!es5os ' V0/ne"#!/!d#des )ANE*O N+ 1,

H Administracin de Riesgos # 1ulnerabilidadesH )roceso de la administracin de los riesgosH El m.todo *osler

.- E/ P/#n o D!spos!t!o de Se50"!d#d )ANE*O N+ ,

H Estudio de seguridadH /eor"a esf.rica de la seguridadH onas # -reas de seguridadH Estilos de seguridadH Sistema integral de seguridadH 'a organizacin # funciones de un sistema integral de seguridad

2.- A/#"#s% Ope"#c!$n de/ S!ste# E/ect"$n!co de Se50"!d#d )ANE*ON+ 2,

H oncepto de barrera electrnicaH Etapas del Sistema Electrnico de SeguridadH omplementos del Sistema Electrnico

6.- ?ode/o de Gest!$n Inte5"#do de P"otecc!$n Ind0st"!#/ )ANE*O N+6,

H 0iveles de actuacin +rganizacional

7.- P"oced!!entos Gene"#/es # Do!n#" )ANE*O N+ 7,H ontrol de AccesoH Seguridad N"sica de InstalacionesH Elaboracin de ReportesH /.cnicas para descripcin de personasH Inspecciones # RevisionesH Equipos # entral de omunicaciones

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H digos RadialesH ircuito errado de /elevisinH EmergenciasH )oder de decisin del supervisor

9.- P"oced!!entos Espec(&cos # Do!n#" )ANE*O N+ 9,

H Acciones violentasH Emergencias *.dicasH IncendiosH Allanamiento o ontacto de la )olic"a, Niscal"a u otros miembros de lasNuerzas )%blicasH )ersona ).rdida o 1e$"culo E3traviadoH )ersona en Estado de Embriaguez o Nuera de ontrolH Accidente de /r-nsitoH Robo, Asalto, AtracoH Amenaza de ombaH Amenaza de SecuestroH Seguimiento o Amenaza de Atraco, Robo o Murto

:.- O"den#!ento J0"(d!co de /# Se50"!d#d P"!#d# )ANE*O N+ :,

'o siguiente es una orientacin breve de las le#es vigentes c$ilenas que tratanel tema de seguridad! 'o importante es destacar que la le# $a considerado lafuncin de seguridad privada # su papel en la sociedad c$ilena! Adem-s,e3isten ciertos l"mites de poder para la gente que cumpla esta funcin, con el&n de proteger los derec$os de los ciudadanos del pa"s # los trabajadores delas empresas!

Es importante tener siempre en cuenta que antes de detener a una personaque se considera sospec$osa, se debe probar el $ec$o tomando siempre encuenta la le#!

2F onstitucin )ol"tica de la Rep%blica!

:F 'e# 0; 22, +rg-nica onstitucional de arabineros de $ile!'a institucin de arabineros tendr- a su cargo, en la forma quedetermine la le#, la &scalizacin # el control de las personas quedesarrollen actividades de vigilancia privada!

?F Decreto 'e# 0@ ?!>9, de 2=et!os A"t!c0/o 1.- Sin perjuicio de las atribuciones #responsabilidades que el ordenamiento jur"dico asigna a las NuerzasArmadas # de +rden # Seguridad )%blica! Autorice en la forma #condiciones que establece la le#! El funcionamiento de vigilantes

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privados6 que tendr-n como %nico # e3clusivo objeto la proteccin #seguridad interior de edi&cios destinados a la $abitacin, o&cinas o aotra &nalidad! De conjuntos $abitacionales de recintos, plantas u otrosestablecimientos de empresas cualquiera sea su naturaleza, tales comoindustrias, comercio, establecimientos mineros, # en general, la

proteccin # seguridad de los bienes # personas que $a#a en dic$oslugares, constitu#endo para esta sola &nalidad o&cinas de seguridad!

BF Decreto Supremo 0@ 2!?, de 2==B, del *inisterio del Interior!Reglamento del D!'! 0@ ?! >9!de 2=F Decreto Supremo 0; 2!2::, de 2=!29!=


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=F Decreto E3ento 0@ 2!:C>, de ?2!9!:99?, complementa disposiciones delD!E! 2!::>

29F Decreto E3ento 0@ B2, de 9C!9:!=>, del *inisterio del Interior, queautoriza cone3in a centrales de comunicaciones de arabinerosalarmasF

22F 'e# 0@ 2=!?9?, que estableci medidas de seguridad # traspas la&scalizacin a las )refecturas de arabineros! *edidas m"nimas deseguridadF

2:F Decreto Supremo 0@ 2!:, de 29!29!=B, del *inisterio del Interior,que aprueba Reglamento de la 'e# 0; 2=!?9?

2?F 'e# 0; 2!= de enero de2==C!>! 0ormas sobre seguridad que deben adoptar las entidades detransporte de valores! Decreto E3ento 0@ 2!::> del *inisterio delInterior, de 2 de noviembre de :999!

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En el caso espec"&co de las empresas de seguridad privada rige el DecretoSupremo 0@ =?, DE 2=


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Se pro$"be a toda persona natural o jur"dica proporcionar u ofrecer, 1igilantes)rivados, como asimismo celebrar convenciones destinadas a proporcionar1igilantes )rivados! 'a trasgresin a esta norma ser- constitutiva de delito!

Ninalmente, el decreto establece normas sobre 0oc$ero, portero, rond"n, #guardias de seguridad!

;.- Copend!o de Ot"#s ?#te"!#s Le5#/es Ap/!c#/es )ANE*O N+ ;,

'E5 0; 2=!B=>, S+RE )R+/EIV0 DE '+S DEREM+S DE' +0SU*ID+R!

DEREM+ DE' /RAAW+!

0UE1A WUS/IIA 'A+RA'

)rocesos orales! )rocesos p%blicos!

)rocesos concentrados! 'itigacin electrnica!

/res procedimientos distintos!

2! )rocedimiento +rdinario audiencia preparatoria # audiencia de juicioF!Duracin apro3imada ? a > meses!

:! )rocedimiento /utela 'aboral apro3! ? mesesF!

?! )rocedimiento *onitorio apro3! : mesesF!

'E5 :9!2:? DE SU+0/RA/AIV0

'a 0ueva 'e# de Subcontratacin incorpor al digo del /rabajo una serie denormas relativas al trabajo en r.gimen de subcontratacin, a las empresas deservicios transitorios # al contrato de trabajo de servicios transitorios, materiasque pr-cticamente no se encontraban reguladas en la legislacin c$ilena # queson cada vez m-s frecuentes en las relaciones laborales!

on la entrada en vigencia de estas nuevas disposiciones, se $ace necesarioconocer la regulacin del trabajo en subcontratacin # de las empresas deservicios transitorios como tambi.n en qu. consisten las nuevas &guras

contractuales que son el contrato de puesta a disposicin de trabajadores # elcontrato de trabajo de servicios transitorios!

Asimismo, resulta de importancia conocer cu-les son los efectos que estanueva legislacin va a producir en el mercado laboral # empresarial, enespecial en lo relativo a la responsabilidad de las empresas respecto de lasobligaciones laborales # previsionales de los trabajadores! )ara esto, esinteresante conocer el proceso en que se gest esta regulacin, as" como

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tambi.n efectuar un an-lisis comparativo de la normativa anterior con la nueva# considerar la opinin de nuestros /ribunales de Wusticia en estas materias!


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desempe8an )rocesosF! En la medida en que los subordinados logranreconocer el esfuerzo en el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejoradel patrn de desempe8o del equipo de seguridad!

El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados elQamor al arteQ por la tarea que realizan, $aci.ndoles entender que ese3cepcionalmente importante! Se trata de un serio esfuerzo de car-cterQeducacionalQ, en el que no slo se debe ense8ar las t.cnicas del servicio devigilancia si no surgir en los $ombres H que muc$as veces no le dan la debidaimportancia a la actividad que desempe8anH valores # sentimientos deprofesionalismo # b%squeda de la perfeccin en lo que $acen! Slo de esamanera podr-n inspirar en todos los dem-s funcionarios # en el p%blico engeneral, el consecuente respeto por quienes arriesgan su vida al desempe8aruna actividad de alto riesgo!

El buen supervisor de seguridad debe(

2! onocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamientoconstante # la actualizacin t.cnica! /ener en mente que su actividadprofesional e3ige una gama de conocimientos que no se agotan, por loque deber- estar en constante aprendizaje!

. onocerse a s" mismo! /ener capacidad de autocr"ticas # tratar de sermejor como ser $umano!

2. onocer a sus $ombres, preocuparse de su bienestar # tratarlos condignidad # respeto!

6. *antener a sus $ombres bien informados, dentro de lo que permite el)rincipio de compartimentacin de la informacin!

7. 1eri&car siempre si las rdenes $an sido bien comprendidas, ejecutadas# &scalizadas!

9. Inspirar el profesionalismo # el esp"ritu de equipo en sus subordinados!

:. /omar decisiones en el momento adecuado # de manera acertada!

;. Asumir total responsabilidad por sus actos!


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Algunas de las actividades que debe desempe8ar un buen supervisor deseguridad son(

1. Ejercer un control r"gido sobre aquello que se encuentran bajo susupervisin directa!

. 1eri&car las condiciones generales en los puestos de servicio!

2. *antener un registro completo # actualizado de los puestos de serviciobajo supervisin, donde aparezcan datos como( nombre # direccin,tel.fonos, nombres # tel.fonos de los responsables con los que debecomunicarse en caso de emergencia, nombres de los guardias deseguridad, cantidad, as" como tambi.n otro detalle que se considereoportuno!

6. 1eri&car, diariamente, la asistencia # puntualidad de los subordinados!

7. Inspeccionar los servicios de seguridad prestados!

9. Establecer, cuando se necesite, los $orarios de los efectivos deseguridad!

:. Desarrollar un an-lisis de los riesgos de seguridad en los puestos deservicio! Determinar qu. posicin debe ocupar cada vigilante e indicarlecomo debe actuar en su trabajo cotidiano # en casos de emergencia!

;. rear # $acer cumplir las rdenes de servicio!


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formular cr"ticas, revisar procedimientos # establecer nuevas rutinas detrabajo!

12. )reparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otraforma de poner informacin t.cnica al alcance de los subordinados!

16. /ratar a los subordinados con urbanidad, pero sin ceder en lo quetiene que ver con la disciplina, el cumplimiento de las rdenes deservicio # cualquier falla motivada por indolencia, negligencia o mala fe,que pueda poner en riesgo el buen funcionamiento del servicio o laintegridad f"sica propia o de terceros!

17. Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten,dejando constancia, de manera detallada, de la causa que motiv lasancin!

19. ada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo

necesario a orientar al nuevo agente para que r-pidamente est. encondiciones de realizar su trabajo!

1:. Desarrollar una pol"tica de concientizacin de la necesidad decooperar con todo lo que tiene que ver con seguridad, mostrando losbene&cios que a todos les trae esa actitud!

1;. 1er el estado de conservacin # el funcionamiento de equipose3istentes, comunicando irregularidades!

2=!Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario #dejar constancia detallada por escrito! /ratar de ser claro, preciso #minucioso en la e3plicacin de los datos importantes! 0o olvidar que elregistro de incidentes # los reportes constitu#en documentos legales dealto valor jur"dico De a$" la necesidad de redactarlos con correccin!

:9!/ener siempre a la mano copias de las diferentes legislacionesrelacionadas con la seguridad privada!

En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a ladignidad $umana, debe tener en consideracin la complejidad de losindividuos, sus diferencias # limitaciones en lo f"sico, intelectual # moral!

El buen supervisor es aquel cu#a autoridad emana de su propio ejemplo,$abilidad, conocimiento t.cnico, capacidad de ejecucin, # se basa en elelevado patrn de disciplina # e&ciencia que se e3ige a s" mismo # a sussubordinados!

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Es el profesional que consigue que las personas bajo su mando realicen lastareas m-s dif"ciles, motivados muc$as veces tan slo por la admiracin, lacon&anza # el ejemplo!

ANE*O N+ 1 CONCEPTOS DE AD?INISTRACION

De&nicin de AD*I0IS/RAI+0

'a administracin puede de&nirse de diversas formas, al igual que muc$asotras -reas del conocimiento $umano, pero es posible conceptualizarla paraefectos de su f-cil comprensin e inclu#endo sus aspectos m-s importantes atrav.s del an-lisis # s"ntesis de diversos especialistas en la materia(

rooL Adams( 'a capacidad de coordinar $-bilmente muc$as energ"as socialescon frecuencia con7ictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operarcomo una sola unidad!

Joontz X +Donnel( 'a direccin de un organismo social, # su efectividad enalcanzar sus objetivos, fundada en la $abilidad de conducir a sus integrantes!

Menr# Narol( Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar # controlar!

Yilburg Wim.nez astro( En 'a llave del .3ito, con base en los anterioresconceptos, # $aciendo uso de su fondo com%n se propone la siguientede&nicin(

El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir # controlar el trabajode los elementos de la organizacin # de utilizar los recursos disponibles paraalcanzar los objetivos preestablecidos!

Importancia de la AD*I0IS/RAIV0

'os mismos conceptos # propsitos analizados para la estructuracin de unade&nicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar suimportancia!

'as condiciones que imperan en esta .poca actual de crisis, as" como lanecesidad de convivencia # labor de grupo, requieren de una e&ciente

aplicacin de esta disciplina que se ver- re7ejada en la productividad #e&ciencia de la institucin o empresa que la requiera!

)ara demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes $ec$os(

'a administracin puede darse a donde e3ista un organismo social, # deacuerdo con su complejidad, .sta ser- m-s necesaria!

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Un organismo social depende, para su .3ito de una buena administracin, #aque slo a trav.s de ella, es como se $ace buen uso de los recursos materiales,$umanos, etc! con que ese organismo cuenta!

En las grandes empresas es donde se mani&esta ma#ormente la funcinadministrativa! Debido a su magnitud # complejidad, la administracin t.cnicao cient"&ca es esencial, sin ella no podr"an actuar!

)ara las peque8as # medianas empresas, la administracin tambi.n esimportante, porque al mejorarla obtienen un ma#or nivel de competitividad, #aque se coordinan mejor sus elementos( maquinaria, mano de obra, mercado,etc!

'a elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siemprefuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin elpanorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda lasociedad!

)ara todos los pa"ses, mejorar la calidad de la administracin es requisitoindispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos queintervienen en .sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo comoson( la capitalizacin, la cali&cacin de sus trabajadores # empleados, etc!

aracter"sticas de la AD*I0IS/RAIV0

Se $a indicado que la administracin proporciona los principios b-sicosmediante cu#a aplicacin es factible alcanzar .3ito en el manejo de individuosorganizados en un grupo formal que posee objetivos comunes!

Es necesario a$ora agregar a tales conceptos las caracter"sticas de laadministracin # que son(

Universalidad( El fenmeno administrativo se da donde quiera que e3iste unorganismo social, porque siempre debe e3istir coordinacin sistem-tica demedios! 'a administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ej.rcito, en laempresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc!

Su especi&cidad( A pesar que la administracin va siempre acompa8ada de

otros fenmenos de distinta "ndole, el elemento administrativo es espec"&co #distinto a los que acompa8a! Se puede ser un magn"&co ingeniero deproduccin # un p.simo administrador!

Su unidad temporal( Aunque se diferencien etapas, fases # elementos delfenmeno administrativo, .ste es %nico #, por lo mismo, en todo instante de laoperacin de una organizacin se est-n dando, en ma#or o menor proporcin,

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todos o la ma#or parte de los elementos administrativos! As", al $acer losplanes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc! )or lomismo, se puede a&rmar que es un proceso interactivo # din-mico!

Su unidad jer-rquica( /odos los poseen car-cter de jefes en un organismosocial, participan en diversos grados # modalidades, de la mismaadministracin! As", en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo,desde el )residente, $asta el %ltimo supervisor!

ANE*O N+ RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se $aga el trabajo, deiniciar las acciones, de suministrar informacin a sus colaboradores, deentrenarlos para realizar adecuadamente sus funciones, cuidar el ambientelaboral, motivar a su equipo de trabajo, plani&car el trabajo, organizar a supersonal administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en ciertosentido la principal razn de e3istir del supervisor es a#udar a su equipo de

trabajo a que $aga el trabajo de manera e&ciente # e&caz! E3isten enAdministracin algunos t.rminos que se utilizan muc$o, tanto por su impactodentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad podemosde&nir estos conceptos como( ENIIE0IA( Relacin entre el resultadoalcanzado # los recursos empleados! onsiste en el logro de las metas con lamenor cantidad de recursos! +bs.rvese que el punto clave en .sta de&nicines a$orro o reduccin de recursos al m"nimo!

ENIAIA( E3tensin de tiempo en la que se realizan las actividadesplani&cadas # se alcanzan los resultados plani&cados! onsiste en alcanzar lasmetas establecidas en la empresa!

Desde este punto de vista, la funcin de supervisar comprende tambi.n suefectividad para dirigir a su equipo a los resultados propuestos6 estimulando lainiciativa, la auto con&anza # la responsabilidad de cada persona en eldesempe8o de sus labores6 podemos de&nir la efectividad de la siguientemanera(

ENE/I1IDAD( apacidad de dirigir # liderar a otros para alcanzar resultados deacuerdo a un plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo# un alto sentido de realizacin personal!

)R+DU/I1IDAD( consiste en la relacin producto insumo en un per"odoespec"&co con el adecuado control de la calidad!

U0IDAD DE RI/ERI+S( /ambi.n es importante que el Supervisor acepte lasdirectrices # decisiones de la administracin! 0o debe $aber contradiccinentre lo que dice la gerencia # lo que la supervisin $ace( ambos deben $ablarel mismo idioma!

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+WE/I1IDAD( 'os asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de $ec$os# circunstancias no subjetivas! )or ejemplo, la promocin de un empleado deberealizarse en base a m.ritos # no a simpat"as personales! Si se trata dellamarle la atencin o despedirlo, las causas deber-n ser e3ternas a lasrencillas # preferencias del supervisor!

RES)E/+( El Supervisor debe ganarse el respeto, la con&anza # el aprecio de suequipo de trabajo! Si los subordinados le obedecen por temor %nicamente, no$ar-n una buena labor cuando el jefe est- ausente!

RODI/+S( Debe dar cr.dito a los empleados que realizan un buen trabajo! 'amedicin del rendimiento deber- en todo caso basarse en los resultados encantidad # calidad, comparados contra las responsabilidades que involucra elpuesto # sobre todo con el cumplimiento de los objetivos de la empresa!

EUIDAD( /odo Supervisor debe ser justo # objetivo al juzgar las acciones delos empleados! 'a objetividad # la justicia deben ser consideradas a la vista de

los sistemas de valores de los supervisores, la administracin # los empleados!

+RRE/I1+S( uando un empleado necesite acciones disciplinarias, elSupervisor debe actuar bajo el principio de que las acciones correctivassiempre tienen que tener como objetivo re$abilitar al subordinado m-s que decastigarlo!

+0NIA0A( El supervisor deber- ofrecer a sus subordinados, la con&anzanecesaria como para que .stos realicen su trabajo de una forma libre sinpresiones, ni coerciones! Su labor deber- ser la de un l"der # por ello todo loque $ace # dice ser- tomado por los empleados a su cargo como modelo para

ser adoptado e imitado! )or ello, debe siempre administrar con un alto gradode integridad moral!

SU)ERAIV0( ada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramientopersonal # profesional de los empleados en el trabajo! 'as actividades decapacitacin # desarrollo no son slo deseables, sino indispensables parasatisfacer necesidades $umanas de la empresa! Adem-s, su responsabilidadabarca canalizar la pol"tica de la empresa # que .sta sea aceptada por lossubalternos de manera constructiva!

RZ/IA( Un Supervisor e&ciente debe mantener un clima de trabajo en el quelos empleados puedan e3presar libremente sus sentimientos # preocupaciones,sin temores de intimidaciones o represalias!

RES)+0SAI'IDADES DE' SU)ER1IS+R +0 E' )ERS+0A'!

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Una buena supervisin e3ige que antes de ec$ar a andar un pro#ecto se piensedetalladamente en lo que debe $acerse para llevar a cabo la operacin! Enbase a esta plani&cacin se seleccionan los medios de accin! 5a desde elcomienzo se plantean problemas de organizacin!

En realidad, tan pronto como se $a tomado una decisin, nace la necesidad deorganizar instalaciones # recursos para que se alcance e&cazmente el objetivo!

Esto e3ige otras plani&caciones # otras decisiones respecto de cmo puedeestablecerse la mejor organizacin para el logro de esos &nes!

RES)+0SAI'IDAD DE' SU)ER1IS+R +0 'A +RGA0IAIV0 0A/URA'EA DE+RGA0IAIV0!Desde el momento en que los $ombres comenzaron a trabajar en equipo paraalcanzar un &n com%n, se $izo necesaria la organizacin!

Esto nace de la necesidad de encontrar las formas m-s e&caces para lograr

$acer algo! uando varias personas colaboran en determinada actividad,alguien debe $acerse cargo de ella # asumir las responsabilidades! El procesode organizacin a#uda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea e&caz gracias ala determinacin de las relaciones internas que ponen en claro las l"neas deautoridad, la orientacin del trabajo # los conductos de informacin! Algunosaspectos del proceso a#udan a que se comprenda la naturaleza de lo quesucede cuando se organizan o reorganizan operaciones del trabajo!

DIREIV0!En este manual pondremos especial atencin a los m.todos del supervisor paraQdirigirQ las operaciones del trabajo! )ara los &nes de nuestra e3posicin, la

palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes,orientaciones, instrucciones u otra informacin, a subordinados!

'a palabra QsubordinadosQ la empleamos para identi&car a quienes rindeinformes a un supervisor # que est-n bajo la direccin de este! El subordinadopuede, a su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes! uando elsupervisor da instrucciones, se est- comunicando con sus subalternos dentrode la organizacin!

+*+ DAR I0S/RUI+0ES!Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo vali.ndosede varios medios, sobre todo debe con&ar en el poder de la palabra! /odos los

supervisores $an tropezado con di&cultades para lograr que los empleadoscomprendiesen lo que se les quer"a decir! 'as di&cultades de comunicacintienen su origen en varias razones!

2!H 'as palabras encierran signi&cados distintos para personasdiferentes!:!H 'as palabras pueden utilizarse incorrectamente!

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?!H 'as palabras pueden no $aberse escrito u o"do claramente!B!H 'as palabras quiz- sean inadecuadas para transmitir su plenosigni&cado!

Es necesario poner gran cuidado en evitar estas di&cultades!

++RDI0AIV0!)ara asegurar la accin e&caz de los empleados, debe prestarse atencin a larelacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dem-s!

Una vez empezada, la actividad de trabajo debe 7uir sin obst-culos, sinfricciones, sin acciones in%tiles # la menor cantidad de demoras posibles! Estose logra mediante la coordinacin! 'a coordinacin representa las accionesemprendidas para asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempodebidamente &jado, que todas las operaciones encajen debidamente unas conotras # que e3istan relaciones armoniosas entre todos los aspectos de laoperacin del trabajo!

'a coordinacin de esfuerzos # labores dependen del grado en el que el trabajoest. bien plani&cado # organizado! Es mu# importante que a cada uno de losempleados se les den instrucciones claras acerca de cmo # cu-ndo tiene quecumplir con su parte de trabajo! /ambi.n el supervisor tiene que ejercer suvigilancia para que logren resultados satisfactorios!

'A SU)ER1ISIV0 5 'A ++RDI0AIV0!El supervisor tambi.n debe tener mu# presente que la coordinacin no es algoaparte de las dem-s actividades de las dem-s actividades de supervisin! )araun funcionamiento uniforme # sin tropiezos son necesarios una plani&cacin

cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras # controles adecuados6 pero,todo esto puede fallar debido a la falta de armon"a # a la falta de equipo! 'afalta de coordinacin puede ec$ar a perder los mejores planes de la mejororganizacin! /odos estos procesos # su funcionamiento son rec"procamentedependientes!

ANE*O N+ 2 EL SUPERVISOR% EL 3COAC3 DEL NEGOCIO

)or qu. muc$os supervisores no obtienen la colaboracin # no logranaumentar la productividad de sus empleados, mientras otros logran que sugente trabaje con entusiasmo, saque el trabajo como se debe # e3ceda losn%meros de produccin # calidad

'os supervisores necesitan saber motivar a sus empleados para que logren unaalta produccin de calidad d"a tras d"a, semana tras semana, mes tras mes! 'ossupervisores efectivos saben aplicar los siguientes secretos como el coac$ desu equipo!

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rean equipos de trabajo! El supervisor moderno premia el trabajo por equipoal mismo tiempo que menosprecia la importancia del trabajo individual # larivalidad entre los trabajadores de su -rea! Despu.s de asignar una parteimportante de trabajo con criterio de medicin a cada equipo, el supervisordebe fomentar la comunicacin, interaccin # colaboracin entre los miembros

de los equipos!Saben escuc$ar ptimamente! 0ada causa tantas p.rdidas de material,produccin, tiempo # ventas como no saber escuc$ar! 'os supervisorestriunfadores saben enfocarse en el mensaje de las personas a quienesescuc$an, pueden sacar el verdadero signi&cado del mensaje # responder deuna manera directa, $onesta # positiva! Si critican el trabajo de alg%nempleado, siempre buscan algo positivo antes de brindar su an-lisis #recomendacin como su coac$! Es as" como desarrollan trabajadores efectivos!

omunican la misin de la empresa! 'os supervisores modernos comunicanincesantemente la misin de la compa8"a # los requisitos del cliente!

Recuerdan con precisin # claridad a la gente de sus equipos las prioridadesdel trabajo! Un supervisor efectivo tiene la costumbre de decir individualmentea todos que quiere que ellos triunfen, que den valor agregado a la empresa #disfruten de su propia labor de calidad en conjunto del equipo! apacitan a supersonal sobre cmo sacar trabajos de alta calidad! Aunque las empresassiempre buscan maneras de sacar el trabajo m-s r-pido # al menor costoposible, el supervisor reconoce el trabajo $ec$o bien desde el principio!

El m.todo japon.s del Laizen $a demostrado que la produccin mejora si se$ace el trabajo bien la primera vez # no por la rapidez! Estos supervisoresa#udan a sus empleados a trabajar mejor, a analizar problemas, a corregirlos #

a traer mejor"as en todo aspecto del trabajo! El pr3imo art"culo se referir- alos gerentes como l"deres de las empresas!

ANE*O N+ 6 CO?PETENCIAS DE LA SUPERVISIN

)ara lograr estos objetivos el supervisor debe contar con algunascompetencias, entre ellas(

+RIE0/AI+0 A '+S RESU'/AD+S!'a capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuandocon velocidad # sentido de urgencia ante decisiones importantes necesariaspara cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar laorganizacin!

ADA)/AI'IDAD 5 'IDERAG+ A' A*I+!'a capacidad para adaptarse, amoldarse # liderar los cambios! Mace referenciaa la capacidad de modi&car la propia conducta # la de sus colaboradores paraalcanzar determinados objetivos cuando surgen di&cultades, nuevos datos ocambios en el medio!

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E*)+YER*E0/!Dar poder al equipo de trabajo facult-ndolo # potenci-ndolo! Mace referencia a&jar claramente objetivos de desempe8o con las responsabilidades personalescorrespondientes! )roporciona direccin # de&ne responsabilidades! Aprovec$aclaramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valora8adido superior en el negocio!

DESARR+''+ DE' EUI)+!'a $abilidad de desarrollar el equipo $acia un objetivo com%n! Supone facilidadpara identi&car la necesidad del enfoque $acia la tarea o $acia el apo#o socioemocional # poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos delequipo!

'IDERAG+!'a $abilidad necesaria para orientar la accin de su equipo de trabajo en unadireccin determinada, inspirando valores de accin # anticipando escenarios

de desarrollo de la accin de ese equipo! 'a $abilidad para &jar objetivos, elseguimiento de dic$os objetivos # la capacidad de dar retroinformacin,integrando las opiniones de los otros!

+RIE0/AI+0 A' 'IE0/E!Implica un deseo de a#udar o servir a los clientes, de comprender # satisfacersus necesidades, aun aqu.llas no e3presadas! Implica esforzarse por conocer #resolver los problemas del cliente, tanto del cliente &nal a quien van dirigidoslos esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes # todosaquellos que cooperen en la relacin empresaHcliente, como el personal ajeno ala organizacin!

I0/EGRIDAD!'a capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se consideraimportante! Inclu#e comunicar las intenciones, ideas # sentimientos abierta #directamente # estar dispuesto a actuar con $onestidad incluso ennegociaciones dif"ciles con agentes e3ternos! 'as acciones son congruentescon lo que se dice!

S+'UIV0 DE )R+'E*AS!'a capacidad de encontrar la causa, con la utilizacin de un proceso que dar-lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo susnecesidades, problemas # objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de

.ste!

/+*A DE DEISI+0ES!'a capacidad de generar # seleccionar la mejor alternativa en base a lasnecesidades del cliente, objetivos del negocio # el trabajo en equipo!

ANE*O N+ 7 LIDERAGO

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UA'IDADES DE U0 'ZDER

Ser l"der no es tarea f-cil, pues serlo implica ser reconocido como tal en ungrupo determinado, ello implica e3$ibir competencias personales #profesionales, que le garanticen, convertirse en un punto de referencia en elgrupo en el que se desenvuelva! )ara ello no basta con poseerla, sino que ell"der debe e3teriorizar estas competencias de modo que pueda ser reconocido# de a$" ganar seguidores! Ser l"der implica poseer una personalidad de&nida,con una serie de virtudes, #a sean innatas o adquiridas, como se $a discutidoen escritos anteriores! Elaborar un per&l sobre las cualidades de un l"der no esun trabajo sencillo, pues es sabido que e3isten diferentes tipos de l"der, # quelas cualidades pueden variar dependiendo de un -rea del conocimientodeterminada, as" como el -rea geogr-&ca6 sin embargo, e3isten cualidadesgenerales que se aplican a todo l"der, # que por ende las e3igimos a quienesidenti&camos como tal! En este sentido, Nlores +rtega :99F se8ala unconjunto de cualidades de un l"der, que considero apropiada para todo l"der! Deacuerdo a esta autora, el l"der debe e3$ibir las siguientes cualidades(

Responsabilidad( Respondiendo por los actos que ejecuta .l u otro queimplican al grupo!

Monestidad( Guardando el debido comportamiento en las acciones opalabras que ejecuta!

reatividad( Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metaspropuestas!

)ersonalidad( )oseedor de un car-cter personal # original por lo cual sedestaca ante los dem-s!

*otivador( Ejercer o provocar e impulsar a actuar seg%n se requiera! Sociable( De f-cil trato # apertura con los dem-s! Wusto( +torgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e

imparcialidad! )r-ctico( Sabiendo aprovec$ar los procedimientos necesarios! +bjetivo( onsiderando el &n # la intencin de lo propuesto! )oseedor de carisma( Don espiritual o prestigio del que goza de manera

e3cepcional! redibilidad( )oseedor de lo cre"ble! Iniciativa( )roponer espont-neamente ideas # pensamientos con el af-n

de lograr .3ito! /enacidad( Resistente ante las adversidades que se presenten para

llegar al objetivo! /olerancia( Guardando el respeto # consideracin $acia las maneras de

pensar, de actuar # sentir de los dem-s, aunque sean diferentes a laspropias!

on&anza( Gan-ndose con seguridad # &rmeza se le otorgue derec$osque ser-n bien utilizados!

ar-cter( Autocon&anza, personalidad, dedicacin, entereza!

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apacidad( Actitud, destreza, pericia! oraje( Decisin, 1alent"a! ompasin( Wusticia, amor, misericordia, empat"a!

on razn se dice en la parte introductoria que ser l"der no es tarea f-cil, pues

e3$ibir todas estas cualidades es un tanto dif"cil! Se $an presentado una seriede cualidades propia de un l"der! Es evidente que, aunque no est- re7ejado eneste listado, e3iste una jerarqu"a de las mismas! Esto# convencido de quee3isten otras cualidades que no se mencionan aqu"! )or otra parte, consideroque debido a los tiempos que estamos viviendo # los cambios dr-sticos, propiode estos tiempos, el l"der, debe, sobre todo, ser una persona que tenga un altonivel de adaptacin, alto nivel de comunicacin #, sobre todo, e3celentesrelaciones $umanas!

ANE*O N+ 9 CO?UNICACIN% Conence" con /# p#/#"#

[)odemos convencer a los otros con nuestros argumentos6 pero slo con sus

propias razones se les puede persuadir\ Wourbert!

2! +rganice su pensamiento

u. quiero decirEscriba lo que usted quiere comunicarF

Slo $a# una frase sobre el papel )ERNE/+!

Dos frases *U5 IE0!

u-les son los dos mensajes que mi auditorio debe reteneresencialmenteEncuadre los dos mensajes que deben ser retenidos por la audiencia!

:! Elija sus argumentos

H A qu. p%blico vo# a dirigirmeH u-les son los centros de inter.s de mi audienciaH u-les son sus ma#ores preocupacionesH u-les son sus motivaciones esenciales

?! onstru#a su discurso

H Determinar los materiales que va a utilizar, es decir, los mensajes quedesea transmitir!H +rganizar sus mensajes de manera co$erente # progresiva!H Una introduccin e&caz no se improvisa!H ue desea que su audiencia al t.rmino de la e3posicin, $a#a asimilado# retenido!H u-nto tiempo debe durar una e3posicin

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B! Ad-ptese a su audiencia

H Entretenerse articulando # $ablando lentamenteH Mable para su audienciaH ui.nes son mis interlocutores

H En qu. se interesa mi audienciaH El tono a emplear sea naturalFH /.rminos a utilizar # a desterrarH )alabras a e3plicarH NeedbacL *i e3plicacin $a sido su&cientemente clara o desean m-sprecisiones

C! M-gase entender

H Sea siempre claro # concretoH Maga frases cortasH ierre los par.ntesisH /ermine sus frasesH Si.ntase seguro de que anuncia

>! Responda a las objeciones

[*eterse en la piel de su adversario\ e imaginar todos los argumentos quepuedan plantearse para combatir su e3posicin!

H )repara la defensa a las objeciones!H Es impulsado a rever sus argumentos demasiado d.biles # f-cilmenteatacables!H )uede cuestionar algunas de sus certezas no justi&cadas!H Deber- re7e3ionar el mejor modo de contraatacar cmo es sutemperamento, cu-les son sus motivaciones # centros de inter.s,cu-les son sus puntos fuertes # d.biles

! Escuc$e

H Entr.nese en escuc$ar al otro # en comprender que diceH *antenga la calma # muestre sangre fr"a

H Entr.nese observando las palabras # las actitudes de susinterlocutores!H 0o dude en tomar notasH Reformule rol de espejoFH Deje que el adversario se descubra analice sus reacciones # puntosd.bilesFH 0o subestime jam-s a su compa8ero

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H Encuentre su propia naturalezaH 0o confunda la seriedad con la falsa dignidadH Sea natural en sus gestos # comportamientos

=! /enga capacidad de respuesta

H apacidad de escuc$ar de manera no afectivaH Nacultad de adaptacin a situaciones imprevistasH )ermanezca tranquiloH )ngase en situacin de observador # no de atacadoH Reformule sus palabrasH Utilizar la fuerza del adversario para volverla en su contraH 0o se lance a una discusin o una justi&cacin si no est-verdaderamente seguro de usted mismo!H Si no tiene una respuesta v-lida cuando le $acen una pregunta,con&.selo francamente!H Entre en el razonamiento del otro para comprender sus razones # susintenciones!

29! Domine las situaciones cr"ticas

H Evite sentir miedo dici.ndose que est- perdido de antemano!H 0o trate de mostrarse mu# seguro de usted mismo, de jugar al e3perto

que sabe # no admite ninguna objecin!H E3amine cuidadosamente los puntos fuertes de los cuales dispone a &nde ponerlos en evidencia!H Sea franco # con&ese sus debilidades!H )onga todo el acento sobre los puntos en los cuales se siente fuerte!H 0o eluda las preguntasH Evite enojarse # mostrar su irritacin al auditorio no se vuelvaagresivoFH )ermanezca sonriente, el semblante sereno, en una actitud receptiva #escuc$e que le dicen!H Evite intentar despac$ar la totalidad de su discurso en un lapso tancorto $ablando mu# r-pido!

22! Entr.nese para persuadir de improviso

H Reorganizar r-pidamente sus ideasH Ir de inmediato a lo esencialH Elegir los ejemplos # las im-genes m-s impactantesH 0unca pierda su sangre fr"a

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H 0o demuestre que est- desconcertado por las reacciones de suinterlocutorH Werarquice sus ideasH Entr.nese en reorganizar sus ideas en un m"nimo de tiempoH )ermanezca tranquilo, al menos en aparienciaH )rep-rese para afrontar argumentos que no esperabaH Utilice las t.cnicas creativas

2:! 'os elementos que le a#udar-n a convencer

H El buen uso de la pizarraH 0o escriba con anticipacin lo que usted desea que all" &gureH El uso del pro#ector debe contener dos informaciones como m-3imo #ser lo m-s sencillo posible!H Utilice dibujos #a que son f-ciles de memorizar!H Animar las transparenciasH Alcanzar el objetivo de retener la atencin # dejar un recuerdo duradero

en las mentes de los o#entes!H 'os videos deben ser atractivos e impactantes # breves!H El arte de persuadir ernard Demor#FH omunicacin es la transmisin, interrelacin, informacin, cambio deopiniones, ideas, sentimientos, emociones # alegr"as!

El Supervisor debe contar con las siguientes actitudes para entablar unacomunicacin(

Dejar de $ablar Macer sentir relajado al que $abla *ostrar al que $abla que se desea escuc$arle

Eliminar distracciones Sentir empat"a por el que $abla ponerse en el lugar de la otra

personaF Ser paciente ontener el car-cter /ener cuidado con las discusiones # la cr"tica Macer preguntas e3actas )ero siempre, debe dejar $ablar para poder escuc$ar

A continuacin, se muestran algunas t.cnicas para mejorar la comunicacin(

Usar palabras # frases sencillas Usar palabras cortas # familiares Usar los pronombres personales como por ejemplo [usted\F siempre

que sea apropiado Usar frases # p-rrafos cortos Evitar las palabras innecesarias

omunicacin no verbal!

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SEGURIDAD

Se caracteriza porque puede potenciar o distorsionar la comunicacin verbal,sin embargo se entiende antes que lo verbal! Este tipo de lenguaje, tambi.nposee cdigos, lo cual marca la calidad de la relacin!

Se recomienda mantener constantemente las siguientes conductas!

H uen observadorH uena disposicinH Atento, siempre listoH )rofesional, buena presencia

ANE*O N+ : PROCESO AD?INISTRATIVO

Se re&ere a planear # organizar la estructura de rganos # cargos quecomponen la empresa, dirigir # controlar sus actividades! Se $a comprobadoque la e&ciencia de la empresa es muc$o ma#or que la suma de las e&ciencias

de los trabajadores, # que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, esdecir la adecuacin de los medios rganos # cargosF a los &nes que se deseanalcanzar, muc$os autores consideran que el administrador debe tener unafuncin individual de coordinar, sin embargo parece m-s e3acto concebirlacomo la esencia de la $abilidad general para armonizar los esfuerzosindividuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo!

Desde &nales del siglo PIP se $a de&nido la administracin en t.rminos decuatro funciones espec"&cas de los gerentes( la plani&cacin, la organizacin, ladireccin # el control! Aunque este marco $a sido sujeto a cierto escrutinio, ent.rminos generales sigue siendo el aceptado! )or tanto, cabe decir que laadministracin es el proceso de plani&car, organizar, dirigir # controlar lasactividades de los miembros de la organizacin # el empleo de todos los dem-srecursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas porla organizacin!

E'E*E0/+S DE' )R+ES+ AD*I0IS/RA/I1+

!2!H )laneacin en el proceso administrativo

'a )laneacin es decir por adelantado, qu. $acer, cmo # cu-ndo $acerlo, #qui.n $a de $acerlo! 'a planeacin cubre la brec$a que va desde dondeestamos $asta dnde queremos ir! Mace posible que ocurran cosas que de otra

manera nunca suceder"an6 aunque el futuro e3acto rara vez puede serpredic$o, # los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejortrazados, a menos que $a#a planeacin, los $ec$os son abandonados al azar!

'a planeacin es un proceso intelectualmente e3igente6 requiere ladeterminacin de los cursos de accin # la fundamentacin de las decisiones,en los &nes, conocimientos # estimaciones razonadas!

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SEGURIDAD

'a tarea de la planeacin es e3actamente( minimizacin del riesgo # elaprovec$amiento de las oportunidades!

'a naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante suscuatro componentes principales que son(

2! ontribucin a los objetivos # propsitos:! )rimac"a de la planeacin?! E3tensin de la administracinB! E&cacia de la planeacin

El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa!

)uesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin,direccin, liderazgo # control est-n encaminadas a apo#ar el logro de losobjetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de

todas las funciones!)ara S-nc$ez Guzm-n la planeacin es( [Aquella $erramienta de laadministracin que nos permite determinar el curso concreto de accin quedebemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos\!

Seg%n /err#, la planeacin es [Seleccionar informacin # $acer suposicionesrespecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar losobjetivos organizacionales, est- compuesta de numerosas decisionesorientadas al futuro! H Representa el destinar pensamiento # tiempo a$ora parauna inversin en el futuro\!

Q)lanear es funcin del administrador, aunque el car-cter # la amplitud de laplaneacin var"an con su autoridad # con la naturaleza de las pol"ticas # planesdelineados por su superiorQ!

'a planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el car-cter # elalcance de la planeacin var"an con la autoridad de cada uno # con lanaturaleza de las pol"ticas # planes establecidos por los superiores! Si losgerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discrecin #responsabilidad en la planeacin, no ser-n verdaderos ejecutivos!

Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es m-s f-cil comprender

por qu. algunas personas $acen distincin entre la elaboracin de pol"ticas elestablecimiento de normas para la toma de decisionesF # la administracin, oentre el QgerenteQ # el QadministradorQ o QsupervisorQ! Un gerente, debido a suautoridad o posicin en la organizacin, puede $acer m-s, planeacin que otroo una planeacin m-s importante, o bien la planeacin de uno puede ser m-sb-sica # aplicable a una porcin m-s grande de la empresa que la de otro!

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Sin embargo, todos los gerentes desde presidentes $asta supervisores deprimer nivelF $acen planes!

Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa paraadaptarse al cambio! 'a plani&cacin inclu#e elegir # &jar las misiones #objetivos de la organizacin! Despu.s, determinar las pol"ticas, pro#ectos,programas, procedimientos, m.todos, presupuestos, normas # estrategiasnecesarias para alcanzarlos, inclu#endo adem-s la toma de decisiones al tenerque escoger entre diversos cursos de accin futuros!

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes(

H )ronosticar los vol%menes de ventas que se puedas alcanzar endeterminados periodos!H Nijar los resultados &nales deseados u objetivos!H Desarrollar estrategias que se8alen cmo # cu-ndo alcanzar las metas

establecidas!H Normular presupuestos!H Establecer procedimientos!H Determinar pol"ticas que orientan los gerentes en la toma dedecisiones!

!:! +rganizacin en el )roceso Administrativo

Se trata de determinar que recurso # que actividades se requieren paraalcanzar los objetivos de la organizacin! 'uego se debe de dise8ar la forma decombinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental dela empresa! De la estructura establecida necesaria la asignacin deresponsabilidades # la autoridad formal asignada a cada puesto! )odemos decirque el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de unaestructura organizativa!

)ara que e3ista un papel organizacional # sea signi&cativo para los individuos,deber- de incorporar(

2F +bjetivos veri&cables que constitu#en parte central de la planeacin,:F una idea clara de los principales deberes o actividades,?F un -rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una

funcin sepa lo que debe $acer para alcanzar los objetivos!

Adem-s, para que un papel d. buenos resultados, $abr- que tomar lasmedidas a &n de suministrar la informacin necesaria # otras $erramientas quese requieren para la realizacin de esa funcin!

'a organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el procesoproductivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas,

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contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora!'a remuneracin del capital # la organizacin es la ganancia!

El diccionario de la Real Academia de la 'engua espa8ola dice( [+rganizar esestablecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el n%mero, orden,armon"a # dependencia de las partes que la componen o $an de componerla\!

Es en este sentido en que concebimos la organizacin como(

2F 'a identi&cacin # clasi&cacin de las actividades requeridas,:F El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen

los objetivos,?F 'a asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para

supervisarla delegacinF #BF 'a obligacin de realizar una coordinacin $orizontal en el mismo

nivel de la organizacin o en otro similarF # vertical por ejemplo,o&cinas centrales, divisin # departamentoF en la estructura

organizacional!

'a organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes b-sicos dela empresa la gente, las tareas # los materialesH para que puedan llevar a caboel plan de accin se8alado de antemano # lograr los objetivos de la empresa!'a funcin de organizacin consta de un n%mero de actividades relacionadas,como las siguientes(

] De&nicin de las tareas!] Seleccin # colocacin de los empleados!] De&nir autoridad # responsabilidad!] Determinar relaciones de autoridadHresponsabilidad, etc!

!?! Direccin en el )roceso Administrativo

Es la capacidad de in7uir en las personas para que contribu#an a las metas dela organizacin # del grupo!

Implica mandar, in7uir # motivar a los empleados para que realicen tareasesenciales! 'as relaciones # el tiempo son fundamentales para la tarea dedireccin, de $ec$o, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentescon cada una de las personas que trabajan con ellos! 'os gerentes dirigen

tratando de convencer a los dem-s de que se les unan para lograr el futuro quesurge de los pasos de la plani&cacin # la organizacin, los gerentes alestablecer el ambiente adecuado, a#udan a sus empleados a $acer su mejoresfuerzo! 'a direccin inclu#e motivacin, enfoque de liderazgo, equipos #trabajo en equipo # comunicacin!

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'a direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividadesdiarias del negocio! 'a e&ciencia del gerente en la direccin es un factor deimportancia para lograr el .3ito de la empresa!

uando un administrador se interesa por s" mismo en la funcin directiva,comienza a darse cuenta de parte de su complejidad! En primer lugar, est-tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, #a quetambi.n .l mismo es una persona #, por lo general, es parte del problema! Est-en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos!)ronto descubre, como factor productivo, que la gente no est- solamenteinteresada en los objetivos de la empresa6 tiene tambi.n sus propios objetivos!)ara poder encaminar el esfuerzo $umano $acia los objetivos de la empresa, eladministrador se da cuenta pronto que debe pensar en t.rminos de losresultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin # ladireccin!

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muc$as

razones, considerarlo como separado de sus subordinados! )ara lograr losobjetivos de la empresa se le $an asignado recursos $umanos # de otra "ndole,# tiene que integrarlos! /ambi.n es conveniente pensar en el administradorcomo separado del grupo porque es su jefe! omo jefe no es tanto uno de losdel grupo como aquel que $a de persuadir al grupo para que $aga lo que .lquiere o deba $acerse! 'a direccin implica el uso inteligente de un sistema deincentivos m-s una personalidad que despierte inter.s en otras personas!

Respecto a este punto tambi.n e3isten ciertos principios a mencionar como(

] )rincipio de armon"a de objetivos,

] )rincipio de motivacin,] )rincipio de liderazgo,] )rincipio de claridad en la comunicacin,] )rincipio de integridad en la comunicacin, #] )rincipio de uso de complemento de la organizacin informal!

omo se podr- observar en .ste, lo que trata es el factor $umano de laproduccin, las relaciones interpersonales, a &n de poder armonizar lasmismas, # desempe8arse en un ambiente apto # agradable para el buendesempe8o de las funciones de cada uno de los participantes!

!B! ontrol en el )roceso Administrativo(

Es la funcin administrativa que consiste en medir # corregir el desempe8oindividual # organizacional para asegurar que los $ec$os se ajusten a losplanes # objetivos de las empresas! Implica medir el desempe8o contra lasmetas # los planes, muestra donde e3isten desviaciones con los est-ndares #a#uda a corregirlas! El control facilita el logro de los planes, aunque la

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planeacin debe preceder del control! 'os planes no se logran por si solos,.stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metasespec"&cas, despu.s se veri&can las actividades para determinar si se ajustana los planes!

El propsito # la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que losplanes tengan .3ito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una basepara adoptar acciones, a &n de corregir desviaciones indeseadas reales opotenciales!

'a funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para c$ecarque los planes trazados se implanten en forma correcta!

'a funcin de control consta de cuatro pasos b-sicos(

2@ Se8alar niveles medios de cumplimiento6 establecer niveles aceptables deproduccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los

vendedores!

:@ $ecar el desempe8o a intervalos regulares cada $ora, d"a, semana, mes,a8o, etc!F

?@ Determinar si e3iste alguna variacin de los niveles medios!

B@ Si e3istiera alguna variacin, tomar medidas o una ma#or instruccin, talescomo una nueva capacitacin o una ma#or instruccin! Si no e3iste ningunavariacin, continuar con la actividad!

!C! ontrol como un sistema de retroalimentacin InnovacinF(

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso b-sico que seencuentra en los sistemas f"sicos, biolgicos # sociales! *uc$os sistemas secontrolan a s" mismos mediante la retroalimentacin de informacin, quemuestra las desviaciones con respecto a los est-ndares # da origen a loscambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza pararetroalimentar informacin se compara el desempe8o con un est-ndar e iniciala accin correctiva!

)or lo general el control administrativo se considera como un sistema deretroalimentacin similar al que opera en el termostato com%n en un $ogar!

Este sistema presenta el control en una forma m-s compleja # realista que si seconsidera solamente como un asunto de &jacin de est-ndares, medicin deldesempe8o # correccin de desviaciones! 'os administradores miden eldesempe8o real, comparan esta medicin con los est-ndares e identi&can lasdesviaciones6 pero despu.s, para realizar las correcciones necesarias debendesarrollar un programa de accin correctiva # ponerlo en pr-ctica a &n dellegar al desempe8o deseado!

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ANE*O N+ ; EL CONTROL DE LA AD?INISTRACION

Identi&cacin del trabajo necesario, para lograr objetivos(

Importancia del ontrol

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen losplanes e3itosamente!

Se aplica a todo( a las cosas, a las personas # a los actos!

Determina # analiza r-pidamente las causas que pueden originar desviaciones,para que no se vuelvan a presentar en el futuro!

)rincipios del ontrol

2! Equilibrio! A cada grupo o delegacin conferida debe proporcion-rsele elgrado de control correspondiente!

. De los objetivos! Se re&ere a que el control e3iste en funcin de losobjetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivospreestablecidos!

2. De la oportunidad! El control para que sea e&caz, necesita ser oportuno,debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal manera que seaposible tomar medidas correctivas con anticipacin!

6. De las desviaciones! /odas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadasdetalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas quelas originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlasen el futuro!

7. osteabilidad! El establecimiento de un sistema de control debe justi&carel costo que este represente en tiempo # dinero, en relacin con lasventajas reales que este reporte!

9. De e3cepcin! El control debe aplicarse, preferentemente, a lasactividades e3cepcionales o representativas, a &n de reducir costos #

tiempo!:. De la funcin controlada! 'a funcin controladora por ning%n motivo

debe comprender a la funcin controlada, #a que pierde efectividad elcontrol! Una persona o la funcin que realiza el control no deben estarinvolucradas con la actividad a controlar!

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Etapas del ontrol

Establecimiento de est-ndares( Un est-ndar puede ser de&nido como unaunidad de medida que sirve como modelo, gu"a o patrn con base en el cual seefect%a el control! 'os est-ndares representan el estado de ejecucin deseado,no son m-s que los objetivos de&nidos de la organizacin!

/ipos de est-ndares(

^ En cuanto al m.todo_ Estad"sticos_ )or apreciacin_ /.cnicamente elaborados

^ uantitativos

_ N"sicos_ De costo_ De capital_ De ingreso_ De programas

^ ualitativos!_ Evaluacin de la actuacin_ urvas de comportamiento_ )er&les

*edicin de resultados( onsiste en medir la ejecucin # los resultados,

mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser de&nidas deacuerdo con los est-ndares!

Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin6 por lotanto, la efectividad del proceso de control depender- directamente de lainformacin recibida, misma que debe ser oportuna a tiempoF, con&ablee3actaF, valida que mida realmente el fenmeno que intenta medirF, conunidades de medicin apropiadas, # 7uida #a que debe estar en los canalesadecuados de comunicacin! Una vez efectuada la medicin # obtenida estainformacin, ser- necesario comparar los resultados medidos en relacin conlos est-ndares preestablecidos, determin-ndose as" las desviaciones, mismasque deber-n reportarse inmediatamente!

orreccin( 'a utilidad concreta # tangible del control est- en la accincorrectiva para integrar las desviaciones en relacin con los est-ndares!

El tomar accin correctiva es una funcin de car-cter ejecutivo, no obstante,antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un

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s"ntoma o una causa! El establecimiento de medidas correctivas da lugar a laretroalimentacin!

Retroalimentacin( Esta etapa es b-sica en el proceso de control, #a que, atrav.s del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta alsistema administrativo al correr del tiempo!

De la calidad de la informacin depender- el grado # rapidez con que seretroalimente el sistema!

Implantacin de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere(

H ontar con objetivos # est-ndares que sean estables!H ue el personal clave comprenda # este de acuerdo con los controles!H ue los resultados &nales de cada actividad se establezcan en relacin

con los objetivos!Evaluar la efectividad de los controles( eliminando aquellos que no sirven,simpli&c-ndolos # combin-ndolos para perfeccionarlos!

aracter"sticas del ontrol

El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos # por ellodebe reunir ciertas caracter"sticas para ser efectivo!

Re7ejar la naturaleza de la estructura organizacional!Un sistema de control deber- ajustarse a las necesidades de la empresa

# tipo de actividad que se desee controlar! 'os buenos controles debenrelacionarse con la estructura organizativa # re7ejar su e&cacia, lafuncin de control no puede suplir una organizacin precaria!

+portunidad!Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente lasdesviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcanpues el control es ser- %til en tanto proporcione informacin en elmomento adecuado!

Accesibilidad!

/odo control debe establecer medidas sencillas # f-ciles de interpretarpara facilitar su aplicacin! Es fundamental que los datos o informes delos controles sean accesibles para las personas a las que van a serdirigidos!

'as t.cnicas mu# complicadas crean confusiones!

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Ubicacin estrat.gica! Es imposible e incosteable implantar controlespara todas las actividades de la empresa, por lo que es necesarioestablecerlos en ciertas -reas de acuerdo con criterios de valorestrat.gico!

ANE*O N+ < DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD#, onocer los procesos, procedimientos, normas, cartillas # Aros! De uso

propios # de su personal!

, Entrenar a su gente asegur-ndose que comprenden # entienden lonecesario, para que logren realizar su tarea de forma e&ciente # conseguridad!

c, omprender sus objetivos e indicadores de gestin!

d, /ransferir los criterios # procedimientos capacitarF!

e, Auditar su cumplimiento, retroalimentar el sistema!

fF Recti&car, corregir!

gF Retroalimentacin de acciones positiva # negativa a su personal!

$F Nelicitar # sancionar!

iF 0o abandonar su puesto!

*isin

+perar e&cientemente el servicio de )roteccin # 1igilancia a su cargo,administrando los recursos que para tal &n se le asignan, coordinando losesfuerzos de su equipo de trabajo, para mantener la seguridad de los bienes #recursos de la organizacin a la que sirve!

Un supervisor de seguridad es m-s que una persona quien trabaja paracontrolar la p.rdida material, es un miembro de un equipo de trabajo!

'as funciones m-s importantes que debe realizar el supervisor de seguridadson las contenidas en cada reglamento # procedimiento de la empresa, talescomo(

H )lan Anual de +peracionesH )lanes de )roteccin IndustrialH )revencin de RiesgosH *edio AmbienteH )lanes de ontingenciaH Salud # Emergencias *.dicas

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Nunciones )rincipales del Supervisor de Seguridad

H ontrol de p.rdidasH ontrol de movimiento de ve$"culosH ontrol de accesoH entral de omunicacionesH Seguridad f"sica de las instalacionesH )revencin de incendiosH Inspecciones de seguridadH Rondas # patrullajesH Apo#o en casos de emergenciasH Apo#o a planes de contingenciaH uena presentacin # uniformidad de su personalH Actitud positiva, activa # atenta del su personalH Seleccionar # distribuir a su personal seg%n conocimientos # aptitudesH ontrol # direccin de su personalH apacitacin de su personal!

ANE*O N+ 1= CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN

Recomendaciones %tiles para una buena supervisin enti.ndase6 cuandotenga a cargo la ejecucin de una tarea con un equipo de trabajadores bajo suresponsabilidad, independiente de su cargoF

2! 0o tenga miedo a la frase [no lo s.\! Si usted no sabe algo, reconozca su

limitacin! on eso no pasa nada! 0adie espera que Usted va#a asaberlo todo! Es muc$o mejor reconocer la ignorancia que dar unarespuesta falsa!

. Reparta el cr.dito siempre que pueda! Ma# pocas cosas mejores quereconocer p%blicamente, pero con $onesta sinceridad, que los logrosconseguidos son el fruto de su equipo de trabajadores!

2. Evite las cr"ticas # murmuraciones! Si alguien se le acerca con el -nimode criticar o murmurar sobre alg%n miembro del equipo, abst.ngase deinmediato de participar en tal pr-ctica! Si usted acepta participar encr"ticas # murmuraciones se convierte a s" mismo en blancos de cr"ticas

# murmuraciones, tras lo cual, pierden toda credibilidad entre sustrabajadores!

B! )ida A#uda! Si usted piensa que no puede $acer algo por s" solo, pidaa#uda! Si Usted trata de $acer algo que est- por encima de susfacultades o capacidades se crea una imagen de debilidad, arrogancia einsu&ciencia mal entendida! El pedir a#uda es un s"ntoma de $umildad #

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con&anza en los dem-s! Adem-s, la gente normalmente se sienteorgullosa cuando alguien se acerca a pedirles a#uda!

C! Si no le gusta alguien, no lo muestre en p%blico! Usted tiene que ser lom-s imparcial posible cuando se trata de su grupo de trabajo! Es normalque cada persona tenga m-s apegos o a&nidad a unas personas queotras6 pero al tratar con un mismo grupo de trabajo, Usted tiene que$acer lo posible por tratar a todos por igual! 'as preferencias personalesen puestos de autoridad son un c-ncer maligno que se e3tiendeincontrolado por los lugares de trabajo!

>! Supervisin efectiva!

omparte los objetivos generales # espec"&cos!

Respeta al personal # sus contribuciones! Ellos pueden tener puntos devista que llevar-n a mejores decisiones!

omunica que el supervisor conf"a en la autoHdisciplina # dedicacin delos empleados!

)remia # castiga, las buenas # malas acciones!

onversar de una manera informal con el personal!

Identi&ca los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal sesiente importante # aquellos con los que les gustar"a comprometerse!

Macer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleadosafectados por una decisin, tengan la oportunidad de dar a conocer suspuntos de vista!

Alentar al personal a que $aga sugerencias para la agenda de lasreuniones regulares de personal!

Instru#e, recti&ca # lidera con el ejemplo!

)lani&ca, difunde, controla # veri&ca, entrega los recursos, realiza lasmejoras!

pasos

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Un modelo es una gu"a conceptual para abordar problemas, no una frmulapara resolverlos! 'as personas son las que solucionan los problemas! Sinembargo, e3iste consenso en que, utilizando un modelo de solucin, nosmantenemos enfocados en la tarea!

'a toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un procesocu#a lgica $a# que estudiarla como una sucesin de pasos en cada uno de loscuales se deja resuelto una parte de dic$o proceso, cu#o contenido se re7ejaen el siguiente esquema de seis pasos(

Sin un modelo, los grupos dejan de(

onsiderar impactos adversos Seguir pautas necesarias para que se lleve a cabo la solucin /rabajar juntos productivamente Escuc$ar inquietudes o preocupaciones de todos onsiderar el alcance de todas las soluciones Analizar bien el problema, tratando muc$as veces s"ntomas en lugar de

causas b-sicas Resolver el problema

Ma# modelos que son t.cnicamente mu# so&sticados $asta modelosrelativamente sencillos! El modelo de > pasos presentado es f-cil pararecordar, pero su&ciente para enfrentar la gran ma#or"a de los problemas, cone3cepcin de los m-s t.cnicos!

'a secuencia empieza con 2 # sigue en orden num.rico!

'as etapas est-n ordenadas en c"rculo para ponerle .nfasis en que elproceso es c"clico # continuo!

'as etapas se pueden repetir si es necesario!

En cualquier momento, el grupo puede decidir devolverse a una etapaprevia!

Aunque cada etapa sigue un paso secuencial, realmente no $a#demarcacin entre las etapas!

)or ejemplo, identi&cacin del problema # el diagnstico pueden ocurrirsimult-neamente! 'os mecanismos de evaluacin pueden sugerir cambios enlos planes de implementacin!

'os e3pertos concuerdan en que la correcta de&nicin de un problema,representa la mitad del camino recorrido en el proceso de solucin de

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problemas! 'os equipos fracasan por no respetar este requerimiento # dar unsalto $acia la solucin!

'o que ocurre mu# a menudo es que suponemos conocer el problema cuando,en realidad, lo que $emos observado es un s"ntoma o una causa de unproblema!

uando se trabaja en grupo o equipo para solucionar problemas, todas la

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