Proceso de Seguridad Basada en el Comportamiento

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

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PROCESO DE SEGURIDADBASADA EN EL COMPORTAMIENTOCarlos Barba Snchez, M.P.

LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO ES

Una metodologa sinrgica, proactiva y motivacional de mejoramiento continuo que tiene como objetivo reducir los accidentes laborales, como resultado del control eficiente de los comportamientos.En la medida en que demos a los dems lo que quieren, ellos nos darn lo que queremos.

EL

PROCESO DE

SEGURIDAD

BASADA

EN EL

COMPORTAMIENTO

Est basado en el modelo terico de la psicologa del aprendizaje.

Maneja herramientas de los principios conductuales.

Su principal ventaja es que clasifica conductas y no individuos.

Utiliza una intervencin precisa, evaluando su real impacto sobre la conducta.

Se adapta a los sistemas de gestin existentes.CARACTERSTICAS

Identificar las conductas crticas relacionadas con la seguridad que deseamos reducir o eliminar.

Identificar factores laborales, ambientales, sociales que afectan el comportamiento.

Analizar comportamientos y generar los cambios reduciendo las situaciones de riesgo.

Planificar las intervenciones necesarias para crear o potenciar consecuencias que refuercen los comportamientos deseados.

Estimular las competencias para la evaluacin y manejo de conductas crticas bajo un enfoque participativo.OBJETIVOS

Promueve el cambio conductual de los colaboradores y aumenta su protagonismo.

Mejora la calidad de las relaciones y comunicaciones en seguridad.

Logra el respaldo de los compaeros de trabajo ante las prcticas seguras.

Disminuye la frecuencia de prcticas de riesgo y restringe el ocultamiento o la falta de informes de incidentes.

Asegura el manejo adecuado del comportamiento, dotando a los dems programas de gestin de la mxima efectividad.LOGROS

PRCTICASCLAVE

Todo proceso de seguridad basada en el comportamiento debe iniciarse con un plan estratgico, un mtodo de trabajo y el compromiso visible de los lderes.

COMPROMISO GERENCIAL

Es un pequeo paso para un hombre, pero un gran salto para la humanidad.Neil Armstrong

El proceso de SBC necesita, obviamente, de un soporte gerencial, que se manifieste a partir del compromiso, visible y demostrable de la alta direccin, con el proceso y la asignacin de los recursos para su funcionamiento. La mayor parte de los fracasos de estos procesos es lafalta de compromiso y apoyo de la gerencia.

SELECCIN DE REAS Y CONDUCTASCRTICAS

Se seleccionarn prioritariamente las reas donde haya una alta incidencia de conductas de riesgo y/o accidentes. Luego se definirn las conductas que se desean cambiar y las que se desean mantener o potenciar.

Se estudiarn los registros e informes de accidentes, se harn entrevistas, observaciones, se revisarn las normas, etc. Incluso se puede hacer uso de fotografas y videos.Las conductas deben ser bien definidas A continuacin se desarrollar una lista, en orden de prioridad, de las conductas inseguras as como de las seguras y de las posibles causas que estn determinando su presentacin.

Las acciones que se originan en la aplicacin de la SBC no slo tienen que estar dirigidas a los trabajadores directos, sino que abarcan a todas las acciones de control de riesgos y sin eliminar su orden de prioridad: eliminacin o sustitucin, aplicacin de la ingeniera, alertas y mensajes, procedimientos y uso de equipos de proteccin personal.

OBSERVACIN Y REGISTRO DE CONDUCTAS

La observacin y registro de conductas inseguras y seguras de los trabajadores en los ambientes de trabajo, ha sido un procedimiento empleado como una estrategia fundamental para la deteccin y medicin de los actos inseguros que incrementan la probabilidad de ocurrencia de accidentes, as como para disear estrategias de intervencin para su prevencin y control.

Si observas, conoces; si conoces, quieres y si quieres proteges.

Jordi Sabater

LA OBSERVACINConstituye un mtodo directo de recogida sistemtica de datos, centrado en las conductas observables y que permite recoger informacin en el medio natural del trabajador.La observacin es complementaria a las otras fuentes de informacin.

La observacin es un mtodo que busca captar el significado de la conducta.

No slo busca definir la conducta sino establecer relaciones de causalidad.

Como tcnica tiene por misin el suministro de informacin complementaria a las otras fuentes de informacin.

El punto inicial de la observacin es la definicin de la conducta a observar.

La observacin deber estar centrada en la situacin y no en el trabajador.

SOMOS BUENOS OBSERVADORES?

AzulVerdeRojoAmarilloAzulVerdeRojoAmarilloVerdeVerdeRojoAzul

Quin o quines realizarn la observacin?

Qu vamos a observar?

Con qu frecuencia se realizarn las observaciones?

Los observadores darn retroalimentacin?

Qu no debemos hacer?

Ejecutar las observaciones establecidas en el programa.

Registrar las observaciones y completar el modelo que haya sido diseado. Dichos registros deben ser introducidos en una base de datos.

Ofrecer retroalimentacin (informativa o correctiva) y reforzamiento positivo.

Analizar con el trabajador o el grupo, las causas de los comportamientos observados inseguros o que no seguan las normas.FUNCIONES DE LOS OBSERVADORES

Apoyar al trabajador o grupo en el diseo de planes que posibiliten remover las causas identificadas.

Proponer planes de medidas.

Lograr compromisos de mejora con el trabajador o grupo.

Trasmitir los planes de medidas a los coordinadores del proceso.

Servir de entrenador en procedimientos de seguridad.

Identificar oportunidades de mejora en el proceso de observacin o en el funcionamiento de todo el programa.

Hay que disear un inventario de comportamientos crticos, para ser utilizado por los colabora-dores entrenados como Observadores, que registran regularmente el comportamiento de sus colegas (y suyos tambin) durante la ejecucin de las tareas crticas, anotando las acciones seguras y las acciones riesgosas desempeadas.

EL REGISTRO

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Pueden tener diferentes formatos que variarn en funcin de la conducta objetivo y del parmetro de su medicin.

No obstante, lo que se debe elaborar es una hoja de registro confiable y fcil de usar:Debe referirse a trabajos especficosNo debe ser una lista preconcebida Debe actualizarse constantementeDebe elaborarse una hoja de registro diferente para cada rea.

HOJA DE REGISTRO

NDICE DE SEGURIDADIS: ------------------------------SegurosSeguros + Inseguros

x 100= ... %

INDICE DE COMPORTAMIENTOS MESSEGUROS PREOCUPANTESEnero7029Febrero6831Marzo7326Abril8415Mayo8217Junio8019Julio8613Agosto8415Septiembre8811PROMEDIO80.418.54

MEDICIN DEL NIVEL DE SEGURIDAD

El establecimiento de la Lnea Base es la primera medicin de las conductas que nos servir como referencia antes de empezar el programa de observaciones con retroalimentacin, reforzamiento y otros.La lnea base es la norma contra la que medir todos los cambios subsecuentes implementados por el programa de SBC.

Con su utilizacin podemos medir analizar, las conductas y tomar las decisiones para su mejora y control.

Nos posibilita estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo.

Nos permitir comparar el desempeo histrico con el desempeo mejorado.

Podremos analizar que est pasando con el proceso.

Podremos enfocar los cambios importantes en el procesoIMPORTANCIA

Asegura una adecuada comprensin de los esfuerzos actuales de la organizacin y de los trabajadores.

Permite desarrollar un diseo preliminar para el proceso de cambio conductual y anlisis funcional, que ser el punto de partida para el futuro trabajo.

Al presentar a los trabajadores los resultados de la evaluacin y el diseo preliminar, se tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para el xito a largo plazo del programa.OBJETIVOS

Fijar los comportamientos crticos ms relevantes de acuerdo a nuestros estndares de prcticas seguras y hojas de registro preliminar previamente elaboradas.

Fijar el nmero de observaciones por comportamiento, segn turnos y das.

Interpretacin de cambios a partir de la lnea base.

Divulgar la grfica con la lnea basal de reas crticas.

FASES

Inicio SBC

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.meses

LINEA BASE

%

ANLISIS DE CONDUCTAS

La conducta est controlada por estmulos antecedentes y consecuentes, y el anlisis funcional de la conducta consiste en identificar dichos estmulos o variables y establecer la relacin que mantienen con la conducta objeto de estudio.ANLISIS FUNCIONAL DE CONDUCTAS

Se busca establecer las relaciones entre algunas conductas tales como, no uso el casco, me quito los lentes, no trabajo con guantes, etc. con antecedentes, como la carencia de equipos, las normas de seguridad, la condicin de los equipos, las rdenes del jefe. As como tambin, con las consecuencias producto de estas conductas que podran ser posibles lesiones, reprimendas de supervisores. El objetivo es descubrir qu antecedentes estimulan estas conductas y que consecuencias las mantienen.

Hay tres conceptos bsicos en la modificacin de conductas:EL ABC DE LA MODIFICACIN DE CONDUCTASLos Antecedentes son aquellos que ocurren o estn presentes antes que se produzca la conducta.La Conducta o comportamiento es todo lo que una persona hace o deja de hacer. Las Consecuencias son las que ocurren despus de la conducta.

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A

CAntecedentesComportamiento(Behavior)Consecuencias

B

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AntecedentesPrecede al comportamientoDispara el comportamientoComportamientoLo que una persona diceLo que una persona haceConsecuenciasNormas y ReglamentosAcciones GerencialesProcedimientosAnlisis y DiseoEntrenamientoInformacin (folletos, carteles)EjemplosLemasOtros.El supervisor felicita su trabajo seguro.No le va a pasar nada.Realiza su trabajo ms rpido.Es considerado como tonto.Trabaja ms fresco.Almacn est lejos o mucho trmite.Termina ms rpido su labor.Los dems lo hacen as y no les pas nada.Realiza sus tareas utilizando las herramientas adecuadas.Omite los procedimientos de seguridad.No coloca los cilindros en forma vertical.No bloquea la energa cuando hace mantenimiento.No usa su EPP o no lo usa de modo seguro.Sobrecarga los tomacorrientesNo verifica la cantidad de aire que hay en la zona de trabajo.Usa tomas elctricas defectuosas o no autorizadas.

A

B

CANLISIS FUNCIONAL DE LA CONDUCTA

Refuerza el Comportamientopositivas o negativas, ciertas o inciertas mediatas o inmediatas

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ANTECEDENTECONDUCTACONSECUENCIA

EN EL TRABAJOUsa su EPP de manera seguraNo utiliza las herramientas adecuadasNo bloquea la energa cuando hace mantenimientoHabla por celular conduciendo montacargas No se sienta correctamente en su sillaSobrecarga los tomacorrientesUsa tomas elctricas defectuosas o no autorizadasRealiza sus tareas de manera seguraNormas. Procedimientos Necesita realizar su tareaNecesita hacer mantenimientoSuena el telfonoNecesita sentarse para trabajarNecesita usar equipos elctricosLe orden el supervisorNormas. Procedimientos No se lesiona. Antes lo ha hecho y funcion. Trabaja ms rpido. Nadie le dijo nada. No hay una silla para su talla. Ya lo ha hecho as y funcion. Los dems lo hacen as. No serFelicitado por el supervisor. Calor.Cumplir normas. Felicitado.Incomodidad. Demora mucho en ir al almacn. Nunca le ha pasado nada. Recibe llamadas imp.No se accident. Ser aceptado. Lejos el almacn.Vergenza pedirla. Le quita tiempo buscar otros.considerado como tonto o dbil.No lo reprendan.

TRANFORMACIN CONDUCTUAL

Hecho el anlisis de la conducta, nuestro objetivo debe centrarse en modificar las consecuencias de las conductas indeseadas y fortalecer las consecuencias de las esperadas. Es decir, tenemos que alterar o controlar el ambiente donde la conducta se desarrolla o presenta.

CONSECUENCIAS

Estas consecuencias se deben facilitar mediante un sistema previamente establecido. Reforzamiento ExtincinRemocin Castigo

XRetroalimentacin

La miel atrae ms moscas que la hiel. AnnimoEl medio para hacer cambiar de opinin es el afecto, no la ira. Dalai Lama

Cuando se da una opinin sobre una persona o grupo de personas en la realizacin de un trabajo con el fin de evaluar su desempeo en seguridad. Es una accin que revela las fortalezas y debilidades, los puntos positivos y negativos, de la labor realizada con el fin de mejorarla. RETROALIMENTACIN

El refuerzo positivo es la recompensa que se brinda a un comportamiento seguro. Significa que cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de los comportamientos definidos, esto debe ser elogiado de algn modo. REFORZAMIENTO

CONDICIONES DE LAS CONSECUENCIASLa MagnitudEl ImpactoEl TiempoLa Probabilidadbreve o prolongadapersonal o impersonalinmediata o retrasadacierta o probable

Una consecuencia que rena las 04 condiciones controlar ms eficazmente la conducta, tanto si dicha consecuencia es positiva o no.

Si nuestro objetivo es reforzar o incrementar la emisin de un comportamiento seguro, la mejor consecuencia debera ser: frecuente, inmediata, gratificante y brindada por el jefe inmediato.

El mejor modo de conseguir evitar el comportamiento inseguro es determinar cul es el comportamiento seguro incompatible con l y basarse en establecer, aumentar y mantener este comportamiento seguro asociando al mismo de modo contingente consecuencias positivas.

De modo contingente significa que las consecuencias positivas o refuerzos se dan condicionalmente a la aparicin del comportamiento seguro y que los refuerzos no son de libre disposicin o al menos son costosos fuera del programa y de la realizacin del comportamiento seguro deseado.

Si el comportamiento inseguro es la norma en un lugar de trabajo, este est sistemticamente propiciando consecuencias que favorecen el comportamiento riesgoso.

Hay que esforzarnos por desarrollar ambientes en donde la probabilidad de recibir consecuencias positivas por el comportamiento seguro, sea Muy Alta.

Evaluacin y Seleccin de Conductas

Ficha de Registro

Observacin y Registro

Conductas Laborales

Anlisis de Conductas

Planeamiento EstratgicoProceso de Intervencin

ReforzamientoRetroalimentacinPROCESO SBC

1. Se conformarn 04 grupos de 06 o ms miembros cada uno. TALLER2. Dos grupos seleccionarn 04 conductas inseguras y seguras de algunas de las reas de su organizacin. Estas conductas sern representadas mediante mmica, sin palabras.4. Al final cada grupo ser calificado, mediante aplausos.3. Los otros dos grupos sern los encargados de brindar reforzamiento positivo a las conductas seguras. Tambin ofrecern retroalimentacin por el trabajo realizado..

y yo qu?

COMPORTAMIENTO SEGUROY AUTOCUIDADO EN SBC

Frecuencia de lesiones

REACTIVA

INTERDEPENDIENTE

INDEPENDIENTE

DEPENDIENTE

Evolucin dela Cultura deSeguridad

Cooperation within and across teamsIndependiente

Compromiso del personal hacia la Seguridad Sentido de pertenencia por parte de los equipos Confianza para compartir ideas Capacitacin y entrenamientoReactiva

Seguridad por instinto natural. La Seguridad a cargo del Jefepero no se compromete ni se involucra. Reaccin disciplinaria ante la ocurrencia de accidentes. Escasa seguridad ambi. y maqui. Sin capacitacin.Interdependiente

Cooperacin en y entre equipos Reciben y dan Retroaliment. y Ref. Orgullo organizacional Equipos auto-dirigidos Comprometido con los objetivos y mejoramiento continuo Entrenamiento permanenteDependiente

Compromiso de la Gerencia Regido por reglas y normas Actividades centradas en la administracin La disciplina como herramienta de desarrollo Capacitacin a mediasEl Cero no es RealistaEl Cero es Difcil El Cero es AlcanzableEl Cero SostenibleLa Seguridad Implcita es el estado ideal en que la seguridad, si bien pierde su identidad como tal,impregna toda actividad humana, a nivel de pensamiento y de accin. PARTICIPATIVOIMPOSITIVOPROACTIVA Y PREVENTIVA Mi seguridad es responsabilidad del gerenteLa seguridad es mi responsabilidadLa seguridad es responsabilidad de todosMi seguridad es ?CeroO b l i g a c i nM o t i v a c i n

Ms all de todo lo que la empresa y las dems personas hagan, nuestra seguridad y salud est en nuestras propias manos.

Es nuestraRESPONSABILIDAD

Despus de todonosotros somos dueos de nuestro propio destino

xxx

SON NUESTROS MINUTOS

NO PODEMOS PARARLOSEl tiempo pertenece a aquel que sabe como utilizarlo.

Leonardo Da Vinci

Vivir de modo proactivo es tomar el tiempo para determinar qu es importante en nuestra vida y actuar de acuerdo a estas prioridades. Esto es planear o ejercer control sobre lo que podemos controlar.

Una gran mayora de personas no le dedican el suficiente tiempo a situaciones que deberan ser de gran importancia en su vida. Slo piensan en ellas cuando se les presenta un problema.

Cundo nos preocupamos por nuestra salud?

Cundo nos preocupamos por nuestra dieta?

Cundo nos preocupamos por nuestro dinero?

Cundo nos preocupamos por nuestra esposa?

Cundo nos preocupamos por nuestra seguridad?

Todo lo que cada uno de nosotrosPuede, libre y razonablemente, hacer para evitar accidentarse, ms all de las condiciones de trabajo existentes.AUTOCUIDADO

ACTITUDPROACTIVA

ACTITUDPROACTIVA

predisposicin a hacer las cosas.hacer que las cosas sucedan. (bien y a tiempo)

PROACTIVIDADEn la gestin de seguridad, se define proactividad como accin preventiva en contraposicin a la correctiva. Es decir, anticiparse y evitar que el accidente laboral ocurra. Es eliminar el riesgo o el incidente antes que se materialice en un accidente que genere prdidas humanas y/o materiales.

Muchas personas esperan pasivamente que algo suceda para recin actuar o que alguien las dirija.

Otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden la accin y hacen que las cosas sucedan. Buena o Mala Suerte

PROACTIVOREACTIVONo puedo hacer nadaExaminemos las alternativasYo soy asPuedo optar por un enfoque distintoMe van a volver loco Controlo mis sentimientosNo me aceptarnPuedo elaborar algo ms efectivoTengo que hacer estoElegir una respuesta adecuadaNo puedoDecidoDeboPrefieroSe ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Slo se sienten bien si su entorno est bien. Se centran en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones. Pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo reaccionan ante estos estmulos. Centran sus esfuerzos en aquellas cosas que pueden controlar y con las cuales pueden trabajar. Su energa es positiva que motiva a los dems, con lo que amplan su crculo de influencia.

Muchas veces, el ser humano se acostumbra a su mediocridad que termina por aceptarla como el estadonatural de las cosas.

Estn buscando continuamente las mejoras en cuanto a condiciones seguras.

Se marcan objetivos efectivos orientados a prevenir accidentes y enfermedades.

Anticipan los riesgos, enfrentando las condiciones y actos inseguros.

Se esfuerzan y participan activamente en mejorar las estrategias de prevencin.

Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre. LAS PERSONAS PROACTIVAS EN LA SEGURIDAD

autoconciencia

ER

Capacidad de elegir nuestras respuestas, asumiendo responsabilidades.

PROACTIVIDADabilidadesrespons

"Al ser humano se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la ltima de las libertades humanas la capacidad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida.

Somos el producto de las decisiones que tomamos.EJEMPLO

Las decisiones que tomemos hoy determinarn, en gran medida, nuestro futuro. Lo que somos hoy, depende, en gran medida, de las decisiones que hemos tomado en el pasado...

Como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta est en funcin de nuestras decisiones y no de las condiciones.

DEBEMOS ASUMIR EL CONTROL DE NUESTRA VIDA

Sin embargo

Podemos controlar el tiempo o el clima?Tenemos control sobre la conducta de otras personas?Ejercemos control en la economa del pas?

CRCULO DE PREOCUPACIN

CRCULO DE INFLUENCIA

Existe, al menos, un rincn del universo que con toda seguridad puedes mejorar...y eres t mismo.Aldous Huxley

No podemos manejar el viento pero si las velas

No permitamos que las cosas sobre las cuales no podemos hacer nada, interfieran sobre las cosas que podemos hacer mucho.

Cualquier persona que se encuentre frente a una situacin donde exista un acto o condicin de riesgo y teniendo la oportunidad de intervenir, no lo hace, se convierte tambin en responsable del dao que ocurra como resultado de dicha situacin.LA LEY DE LA OPORTUNIDAD EN SEGURIDADEs una decisin personal

POR QU SER PROACTIVO EN SEGURIDAD?Al investigar accidentes ocurridos, se constata que, en la gran mayora de los casos, el trabajador afectado pudo haber hecho algo razonable para evitarlo.El colaborador es el que tiene el mayor control sobre su propia seguridad.Es el que ms sabe sobre los riesgos que implican su tarea.Su trabajo ser seguro y de calidad.Adquirir mayor control de su vida. Su autoestima y autovaloracin se incrementarn.

Adquirir mayor autonoma y madurez personal.Le ayudar a optimizar su proyecto de vida.Sentir orgullo por s mismo, por su trabajo y por su empresa.Podr ser tomado como ejemplo por sus jefes, amigos y familiares.Debe llegar sano y salvo a su hogar.Ama a su familia y su familia a l.l y su familia deben seguir disfrutando del bienestar que significa estar vivos, sanos y juntos.

CMO SER PROACTIVO?Para ser proactivo no se necesitan tcnicas o programas especiales de aprendizaje. Lo nico que se tiene que hacer es:Dejar de ser una persona reactivaEl ser proactivo es una actitud ms que aptitud. Para cambiar de actitud, es necesario trabajar en comportamientos especficos, los cules al practicarse repetidamente se convierten en hbitos.

Por ejemplo:InfrmateReflexionaCompromteteSubordina tus impulsos No juzguesNo critiquesBusca entenderPlanificaActa en lo que controlasPlantea solucionesToma el control de tu tiempoToma el control de tu vida Asume tu responsabilidad

El Autocuidado tendr relacin con el Liderazgo?

EL LDER NACE O SE HACE?

El lder excelente se hace, se construye a s mismo, es como una obra artstica, que se va modelando poco a poco.

ES USTED UN LDER?

Slo los directivos pueden ser lderes?

El liderazgo est disponible para cualquier persona queser lder.decida

Formacin de Auditores Internos SIG, SPCC Refineria Ilo - Noviembre 2009113

El liderazgo no es innato y tampoco es que debe venir nicamente desde la administracin. Los colaboradores pueden y deben asumir autonoma y mayor responsabilidad de sus actos, deben descubrir sus propias respuestas, proponer alternativas de solucin a los problemas y estar entrenados para resolverlos sin consultar.

Debemos dejar de lado el liderazgo asociado a la sumisin, dependencia e insatisfaccin de los colaboradores que desempean su labor bajo esquemas de direccin coercitivos y sistemas de control rigurosos.

Los colaboradores no deben esperar que sus organizaciones les deleguen facultades y los lderes no pueden estar permanentemente supervisndolos.

Todos debemos concedernos facultades a nosotros mismos. Solamente nosotros podemos optar por lograr una nueva visin, un autocambio. Y todo rediseo exige importantes elecciones de uno mismo,

elecciones de

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A U T OL I D E R A Z G O

L I D E R A Z G OS U P E R

El superlder no se impone sobre la voluntad de los dems colaboradores por poder jerrquico, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina. Motivando la participacin voluntaria y entusiasta de los dems.

Si una persona desea trabajar con otras que tengan la capacidad de autoliderarse, debe propiciar su autoliderazgo y tratar de que asuman cada vez ms responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones.

En la medida en que cada colaborador sea capaz de ser independiente en la realizacin de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos ms productivos.

EL SUSTENTO

El autoliderazgo eficaz se aprende.

Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces.

Las personas y el medio influyen entre s de manera recproca.

Los lderes son parte del medio que rodea a los dems colaboradores y viceversa, por lo que existe una influencia en ambas direcciones.

Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma.

El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.

Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente son jerrquicos o poseen virtudes innatas o queda descartada.

El ser autolder o superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems.

No existe persona ms poderosa que la que puede controlarse a s misma.

Aplicacin de un conjunto de tcnicas que los colaboradores pueden emplear para comprender, analizar y administrar su propio comportamiento en relacin con su medio :AUTOCONTROL DE LA CONDUCTA La Auto-ObservacinLa Auto-EvaluacinLa Auto-AdministracinLa Formulacin de MetasSelf Management Behaviour

AUTO-OBSERVACINLa persona debe dirigir su atencin hacia su propio repertorio comportamental y seleccionar prioritariamente una conducta crtica o de riesgo. Luego, establecer, para s mismo, una conducta que puede ser aceptable para la seguridad de l y los dems.

AUTO-EVALUACINAnalizar la conducta crtica y las condiciones en las que se presenta. Haruna comparacin entre esta conducta problema y la conducta esperada o estndar. Este anlisis debe ser realista para que proporcione una orientacin eficaz para la accin correctiva.

AUTO-ADMINISTRACIN

El colaborador intentar, sustituir la conducta problema por la estndar. Cada vez que lo logre, l mismo se administrar un refuerzo o en caso contrario, un castigo. Ambos, previamente establecidos mediante un contrato personal.

FORMULACIN DE METASSe plantearn en forma constante nuevos objetivos a partir de los logros obtenidos. Es decir, si se requiere nuevos cambios o si existen otras conductas problema que deben ser corregidas o sustituidas por conductas estndar, se deber iniciar nuevamente el proceso.

Cada participante, har una lista de 05 conductas seguras e inseguras que l mismo repite frecuentemente en sus labores diarias. As mismo, propondr los viables antecedentes que invitan a que estas conductas se presenten y las posibles consecuencias que permiten que stas se mantengan en el tiempo.TALLER

DESIDERATA

Max EhrmannJorge Lavat

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NUNCA TE RINDAS !!

Hay una fuerza motriz ms poderosa que la electricidad y la energa atmica ...la fuerza de voluntadAlbert Einstein

Muchas Gracias!

carlosbarba@analistasconductuales.com(51 1) 452 8839

Grfico570296831732684158217801986138415881183168712

SegurosPreocupantesITEMSComportamientos Seguros VS Comportamientos Preocupantes

Hoja199SegurosPreocupantesAccidentes Con PerdidaEnero7029Enero0Febrero6831Febrero0Marzo7326Marzo1Abril8415Abril1Mayo8217Mayo1Junio8019Junio1Julio8613Julio0Agosto8415Agosto0Septiembre8811Septiembre0Octubre8316Octubre3Noviembre8712Noviembre0Promedio80.454545454518.5454545455promedio

Hoja1

SegurosPreocupantesITEMSComportamientos Seguros VS Comportamientos Preocupantes

Hoja2

Hoja3

Jorge Lavat - Desiderata (espaol) - YouTube218841.3