Secretos de Liderazgo - Powell

7/26/2019 Secretos de Liderazgo - Powell

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principios son especialente poderosos en los tiepos de crisis en los ?ue 7i7en los &stados 5nidos ade,sde ?ue dichos principios son pertinentes tanto en el abiente profesional coo el personal# &l resultado deltraba@o de Harari es ?ue a pesar de ?ue el libro podra parecer una biografa del secretario de &stadonorteaericano no lo es# MK es ?ue la 7ida de Colin Powell es un caso ecepcionalN 'uchos de susprincipales hechos tienen todos los eleentos de un cuento al ,s Dpuro estilo aericanoE# D5n ni8o negronacido en Harle *ue7a Kor en 1B%- en plena depresin undial# Sus padres originarios de !aaicahaban eigrado a A9rica buscando una e@or 7ida# &l ni8o crece hasta con7ertirse en un @o7en inteligente

; disciplinado# (racias a una fuerte dosis de 7oluntad personal ; epe8o en sus estudios ; en el traba@ologra coenzar a escalar las posiciones ,s iportantes de su pas# Se con7ierte en uno de los generales,s condecorados en la historia de su pas en un reconocido asesor presidencial para tres presidentes6eagan 0ush ; ClintonI ; en adirado h9roe de guerra ietna ; la / (uerra del (olfoI# &ntre 1BB2 ; "$$$es un destacado conferenciante ; eitoso autor# Su nobraiento en enero de "$$1 coo Secretario de&stado le con7irti en uno de los ,s iportantes lderes undiales# Toda su 7ida ha estado enarcada enslidos principios orales coo el aor al traba@o ; la disciplinaE# Pero la 7erdad es ?ue a pesar delipresionante currculo de Powell los principales aspectos de su 7ida son descritos de anera sucinta porHarari en tan solo en cuatro p,ginas# &l autor de@a establecido en el prlogo de anera u; clara ?ue ellibro es sobre el liderazgo: el tipo de liderazgo pr,ctico e@ercido coo una isin ; orientado hacia laspersonas ?ue Powell ha practicado a lo largo de su carrera un liderazgo orientado a producir resultados deecelencia ; 9ito copetiti7o# Harari considera ?ue estos principios en los ?ue Powell basa su 7isin sonaplicables a cual?uier epresa u organizacin# Tabi9n enfatiza ?ue el libro no es un libro sobre Powell niun tributo a su persona sino ?ue est, dirigido a una aplia audiencia ?ue ?uera conocer la anera en ?uePowell e@erce su liderazgo# Por ese oti7o inclu;e en sus p,ginas la opinin de personas ?ue se uestran

crticas ; no coparten sus puntos de 7ista# Los orgenes del libro se reontan a 1BB3 cuando el autor ; elentonces e asesor presidencial Powell coincidieron coo oradores en una conferencia auspiciada por /0'para iebros de la banca# La participacin de Powell ipresion profundaente a Harari por su claridad ;profundidad su ni7el de erudicin ; sabidura ; la capacidad de autocrtica# Harari decidi leer la autobio)grafa de Powell D'; Aerican !ourne;E# Su lectura le periti coenzar a toar nota de los principios ;palabras cla7e ?ue conforan la base filosfica del liderazgo de Powell# Al final Harari los agrup en 1.lecciones o DgeasE de Powell ?ue fueron publicadas coo principios de liderazgo ba@o el ttulo deDuotation fro Chairan Powell: A Leadership PrierE en el n=ero de diciebre de 1BB3 de la re7ista'anageent 6e7iew#


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organizacin# &l liderazgo efecti7o se e@erce a tra79s de un aplio espectro de responsabilidades sobre eltiepo a tra79s de las organizaciones e iplica ?ue una aplia 7ariedad de personas participen endi7ersas funciones en las cuales el lder debe buscar el a;or rendiiento ; asegurar el ,io bienestardel grupo# &n edio de ello ha; una 7erdad ineorable el liderazgo no es un certaen de popularidad# 5nlder no puede coplacer a todos# A?uellos lderes ?ue tienen iedo de ofender a alguna persona ; aspirana ?ue todos act=en coo ellos lo hacen est,n instalados en el caino de la ediocridad# Los 7erdaderoslderes deben confrontar a las personas aun?ue estas se eno@en ; no pueden ir de@ando las cosas de un lado

cuando se tiene ?ue toar decisiones difciles# Los lderes tienen ?ue ser efecti7os ; retar el Dstatus ?uoEQsi no lo hacen da8ar,n su propia credibilidad ; el rendiiento de sus organizaciones# $$ ;a no eisten debido a ?ue no supieron ni pudieron adaptarse a los cabios# Powellad7ierte de ?ue con el fin de actualizar la organizacin de cuando en cuando es necesario hacer D?uetodos se 7uel7an locos ; sientan ?ue est,n en el infiernoE ; de este odo la gente haga los cabiosnecesarios para adaptarse al nue7o entorno#


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Principios de Powell

Haga que el rendimiento y el cambio sean prioridades en la direccin de la organizacin. Auentarel rendiiento ; retar el Dstatus ?uoE son dos eleentos cla7e para el 9ito# A;ude a ?ue otros puedanhacer lo iso# Pro7ea a las personas de las herraientas tecnologas ; los adiestraientos necesarios paradesarrollar sus habilidades ; destrezas: de este odo se increentar, el ni7el de responsabilidad personal#A;ude a ?ue las personas eliinen h,bitos ; es?ueas ?ue ;a no sir7en ni cuplen ninguna funcin en laorganizacin# Foente la eperientacin ; a?uellas edidas inno7adoras ?ue reeplazan los D7ie@osodosE#


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Promueva un coque de ideas

&l autor describe co fue uno de los =ltios encuentros ?ue sostu7o con Powell en su despacho un a8o

antes de ?ue fuera nobrado Secretario de &stado# Harari se8ala ?ue le lla ucho la atencin la anerar,pida ; efusi7a en ?ue Powell abandon su escritorio para ir a recibirle# Tabi9n le ipresion la sencillezdel recinto as coo la escasa decoracin ; obiliario# Powell le atendi en una pe?ue8a esa circularcolocada en un rincn de su despacho ; a pesar de las condiciones logr crear un abiente ntio ; c,lido#La con7ersacin flu; de anera espont,nea sobre teas tan di7ersos coo la historia libros 7ia@es lafailia ; el dinero# &l autor sorprendido le pregunt sobre la reunin ?ue haban sostenido ; el abientede su despacho# Powell le indic ?ue este se produ@o por?ue haba sido Dun di,logo honestoE# Powell nos dae@eplos para crear el abiente necesario para ?ue este tipo de di,logo se produzca en cual?uier lugar# &nprier lugar recoienda no colocarse nunca detr,s de un escritorio grande e ipresionante ;a ?ue estoe7ita la counicacin franca ; abierta# Se8ala ?ue 9l iso para generar un abiente ,s distendido ; deaccesibilidad nunca utilizaba su unifore de general de cuatro estrellas cuando tena ?ue hablar con sussubordinados#


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&) 'se todos los medios a su alcance para crear mayor comunicacin y nunca permita que los rangos ojerarqu(as se interpongan en el proceso. Ha; ?ue aire)ar las opiniones de a?uellos ?ue est,n en prierafila# /n7ite a gente de fuera a ?ue participe en la discusin# *o se debe tener iedo de copartirinforacin con las personas adecuadas#

) 'se la tecnolog(a para incrementar el nivel de comunicacin.5tilice el poder de las nue7as tecnologas en orden a asegurarse ?ue todos est,n incluidos# /n7ierta en los

recursos necesarios para ?ue la inforacin flu;a libreente por la organizacin# ',s iportante a=n creeun clia psicolgico en el cual este fluir de la inforacin sea percibido coo un recurso ; no coo unaaenaza#

5) Evite las barreras y las guerras internas que impiden la comunicacin. Derribe las barre-ras que impiden lacomunicacin. Recompense a aquellos que se apuntan en el nuevo proceso. Tome medidas especiales para penalizar aaquellas personas que intenten establecer de nuevo las barreras. Repita: es mejor estar abiertos al dialogo cndido yonesto entre todos!.

*a trampa del orgullo

5no de los encuentros ,s iportantes en la 7ida profesional de Powell fue con 'ihail (orbache7 en lapria7era de 1B..# &n esa 9poca Powell ocupaba el cargo de asesor de Seguridad *acional ; haba 7ia@ado a'osc= en copa8a del entonces secretario de &stado (eorge Schultz para coordinar algunos detalles del7ia@e del presidente 6eagan a 6usia#


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4) Haga que el cambio signifique crecimiento. "os seres umanos se resisten al cambio# porque el cambio producecrecimiento. $or lo tanto# los seres umanos se resisten a crecer# incluso si el crecimiento los mantiene %elices y bienempleados. "os l&deres necesitan conectar con aquellos puntos de manera constructiva. 'aga que los cambios seanequivalentes a crecimiento y que el crecimiento sea equivalente a satis%accin.

unca vayas buscando el no

Powell es una persona etdica ?ue analiza las circunstancias ; coprende las reglas de @uego ?ue est,@ugando# A su 7ez 9l no duda en presionar las cosas hasta el lite cuando la situacin as lo re?uiere#Tapoco duda en traba@ar alrededor de las reglas del @uego de Danera creati7aE sin roperlas# &sta esotra leccin iportante especialente en grandes organizaciones en donde las burocracias son la regla delda# Toda la tra;ectoria profesional de Powell est, llena de e@eplos en donde 9l asue los retos ?ueplantea la situacin# Seg=n su criterio los lderes efecti7os tienen la obligacin de crear un abiente endonde las personas sientan ?ue ellos isos tienen la autoridad ; la obligacin de presionar para ?ue secuplan las iniciati7as ; se increente el rendiiento#


!) unca sabr/ lo que puede obtener asta que no lo intente0 por lo tanto int1ntelo. iva de acuerdo aldico militar $sin coraje no ay gloria%. &s e@or ?ue las cosas se realicen adoptando riesgos inteligentes ;calculados en 7ez de seguir los procesos norales# 'uchas 7eces es ,s f,cil pedir disculpas por hacer algo?ue conseguir autorizacin para realizarlo#2) Haga lo mejor persiguiendo cada opcin. Presione para ?ue las cosas se realicen ;a ?ue uchos

profesionales se han 7isto blo?ueados debido a la reticencia de un gestor ?ue les cierra el paso# *o es hasta?ue se produce un resultado eitoso ?ue se encuentra el ni7el ?ue separa a los epleados ,s 7aliosos delresto#

&) Haga que todo el mundo quiera esforzarse. *o iporta ?ue diri@a un pe?ue8o departaento o una granorganizacin: a usted le corresponde el crear un conteto en el cual cada uno desee toar acciones ?ueconstitu;an una diferencia#

) o castigue los fracasos. A enos ?ue las personas soetan a la organizacin a riesgos indebidos# *uncaes pecado fracasar en algo sobre todo cuando se persigue un buen ob@eti7o# &so s: ha; ?ue encontrar losedios para e7itar ?ue un iso error se coeta dos 7eces#

3) o invierta en organizaciones que castigan a aquellos que toman riesgos. &ste es un corolario delprincipio n=ero

(. )i usted trabaja para una organizacin que limita los es%uerzos de cambio y penaliza a aquellas personas que tomanriesgos# comience a actuar para marcarse del lugar: recuerde que usted ser ms atractivo para un %uturo patrono.

4l jefe des5organizador

Ha; otra razn por la cual Powell es un lder efecti7o la de ?ue no se de@a lle7ar por an,lisis superficialesDedias 7erdadesE o parloteos# l prefiere indagar con los o@os abiertos ; alerta hasta encontrar loseleentos necesarios# Sus a8os en el ando ilitar le han dotado de la cala ; la disciplina necesarias para


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a@ustarse a ese sistea# Sobre todo su eperiencia en ietna le ense8 a no de@arse enga8ar ni a enga8ara otros con una falsa percepcin de la realidad# l prefiere antenerse atento ; no coplacerse ni por laposibilidad de 9ito r,pido ni por percepciones aparentes# Considera ?ue el 9ito nos puede conducir alfracaso ; ?ue la autocoplacencia es un 7irus organizacional ?ue si no se atiende ino7iliza a las personas; al transforarse puede con7ertirse en peligrosas ilusiones o en era arrogancia# &ntre los conse@os ?ueofrece para e7itar sus efectos se encuentra este: Dant9ngase siepre irando por deba@o de la superficiede las apariencias aun?ue no le guste lo ?ue encuentreE# Los buenos lderes buscan ; encuentran la 7erdad

con el propsito de toar a?uellas decisiones ?ue peritan ?ue las organizaciones no se fosilicen ; siganhacia delante en la consecucin de sus ob@eti7os# Por consiguiente no ha; ?ue creer en todo lo ?ue dice lagente o los asesores# &n ocasiones es bueno ser un poco paranoico# Powell aporta coo e@eplo los infores?ue 9l iso recibi en 1B-. durante su 7isita a /r,n de los asesores ; partidarios del Sha sobre lasituacin pre7aleciente en el pas#


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Powell considera ?ue para e@ercer el liderato se re?uiere 7alor oral fsico ental ; espiritual# &l 7alor notiene nada ?ue 7er con el propio enalteciiento bra7atas o actos suicidas por el contrario es una fora debuena 7oluntad de buscar respetuosa ; constanteente entre todos la fora de conseguir las etas ; elrendiiento de ecelencia para la organizacin# &l retar los pros en su propia epresa no es algo ?ue loslderes hagan por entreteniiento es algo ?ue se hace para obtener una e@or solucin ?ue perita a laorganizacin cuplir su isin ; sus ob@eti7os# Por lo tanto es e@or preguntar ; contrastar todas lasposibles opciones: as se eliinan futuros probleas en su fase inicial# &s iportante ?ue antes de toda

reunin cada uno realice las tareas ; 7a;a preparado con toda la inforacin para poner sus conclusionessobre la esa#


!) Hay que retar los pros en la propia empresa con el propsito de obtener una mejor solucin. *o soloha; ?ue retar ha; ?ue a traer soluciones#

2) "antenga la dignidad0 el respeto y el onor mientras est1 en desacuerdo con algo.Se puede no estar de acuerdo pero no ha; razn para ser desagradables# 6espetando la dignidad de sussuperiores se antiene la propia#

&) 6ea paciente. Si su posicin es la correcta tarde o teprano el tiepo le dar, la razn#

4) Establezca un marco en el cual todos se sientan libres de decir lo que piensan. *sto ayudar a que todas las ideassean bien acogidas y todos se atrevan a e,poner su opinin.

Powell en la estrategia y la ejecucin

A la hora de establecer su isin esta solo tiene dos eleentos: 1I 'ant9ngase u; cerca de su eneigo ;destr=;alo ediante ata?ues ; aniobras# "I 'edite en las razones para eistir# &l ensa@e es u; sencillo:establezca la isin de ane)ra ?ue esta sea siple clara ; coprensible# incule esa isin a los recursos; las t,cticas ?ue est,n disponibles en su organizacin# Persgala con toda su 7oluntad ; fuerza# 6ecuerde

?ue uchas 7eces la estrategia ; la gestin hacen ,s coplicado el realizar la isin# &7ite la burocracia ;los tr,ites innecesarios# *o se de@e torear por epertos o elites# Los epertos tienen ,s inforacin ?uecriterios de @uicio# Las elites a 7eces lo ?ue hacen es coplicar las cosas por su tendencia a elaborarinfores estudios ; pro;ecciones ?ue uchas 7eces fallanQ cuando esto ocurre pueden ser tan naturalescoo los Dheoflicos ?ue se desangran hasta orirE ;a ?ue les cuesta aceptar el oento en ?ue sepresenta el undo real# &s necesario tener entusiaso ; coproiso para lle7ar a cabo la isin hasta sus=ltias consecuencias# Ha; ?ue hacerse una serie de preguntas cla7e entre ellas: ui9nes soos Cu,lesson nuestras etas A dnde ?uereos llegar 'uchos lderes enfocan priero las ideas etas 7isiones ;propsitos de la organizacin# Los lderes efecti7os cogen todos los aspectos abstractos ; los siplificanseleccionan entre las alternati7as ; sus decisiones son claras ; precisas# Su resultado es fortaleza en los pro)psitos credibilidad en el liderato e integridad para la organizacin ; buen epediente de logros# &s enestos 7alores en los ?ue descansa la doctrina Powell: coproiso ; fleibilidad en donde la siplicidadconstitu;e un eleento cla7e#


!) *a ejecucin es la clave.+o establezca una visin o misin a menos que est preparado para implementarla con suma e%icacia.2) 6eleccione sus batallas.&le7e el 7alor de la isin solo hacia a?uellas cosas ?ue son 7ita)les para el 9ito de la organizacin#


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&) "ant1ngase fle7ible. Si se escogen las batallas no ha; razn para ?ue en la priera ocasin en ?ue lascosas no salen coo usted esperaba se arche#

) ,ecuerde las tres $-% de Powell8 claridad0 compromiso y consistencia. Cuando ha; claridadcoproiso ; consistencia se le a8ade una inensa fuerza a la organizacin# Tabi9n usted se constru;e supropia credibilidad ; autoridad lo cual es un DplusE adicional para la organizacin#

5) antenga las cosas simples. Recordar /0))# 1eep it simple# stupid2 . "os mensajes simples son los mejoresmensajes.

*as personas por encima de los planes

Las Dorganizaciones no realizan nada los planes no realizan nada incluso las teoras de gestin ta)pocoiportan tanto# Las epresas tienen 9ito o fracasan gracias a la participacin de la gente# Slo si se lograatraer a las e@ores personas se consiguen grandes haza8asE# &l lder efecti7o cree ?ue sus subordinadosson copetentes ; ?ue las funciones ?ue cada uno realiza son iportantes para la organizacin# Por eseoti7o les coloca en lugares en donde puedan destacarse ; crecer ; desde donde 9l pueda e7aluar darlesseguiiento ; oti7ar su progreso# 5n buen lder trata a todas las personas coo sus copa8eros ; socios

buscando siepre la anera de ser un Dsir7iente lderE# 5na 7ez se han alcanzado estas condiciones todaslas personas en la organizacin crecen la organizacin prospera la autoridad ; la credibilidad del lder serefuerza# Por?ue todo epieza ; terina en las personas: las personas son el re7erso de la isin por?ue alfinal del da son los responsables de los triunfos o fracasos de la organizacin#Principios de Powell

!) -uente m/s con las personas que con los planes o estructuras. Sin las personas las organizaciones noseran nada#

2) 9suma que las personas son competentes y que todo trabajo es importante asta que se pruebe locontrario.Todas las posiciones ; funciones son 7itales hasta ?ue tengaos inforacin certera ?ue diga lo contrario#

&) Dedique al menos el cincuenta por ciento de su tiempo a las personas.


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prestar atencin a los detalles es disciplina en la e@ecucin# Ade,s nos sir7e para no per)der contacto conlas personas las acti7idades ; su progreso#


!) -ontrole los detalles antes y durante el lanzamiento de un gran proyecto o campa+a.*o se pueden toar decisiones iportantes si no se doinan los detalles#

2) 'tilice el dominio de los detalles para las grandes decisiones y una gran ejecucin.


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Las cualidades ?ue deben tener las personas ?ue se 7an a seleccionar ascender o colocar en los puestos delderes del futuro deben estar enarcadas en las realidades de un nue7o undo ?ue se caracteriza por lacople@idad la 7elocidad la abigUedad ; los cabios continuos# Powell recoienda ?ue estas personassean seleccionadas bas,ndose en sus talentos ; 7alores ; no slo en currculos# Los currculos por definicindescriben pasados rendiientosI# l considera coo eleentos cla7e para seleccionar o ascender personaslos siguientes: aI /nteligencia ; criterio# bI La capacidad de anticiparse ; de 7er en las es?uinas# cI Lealtad#dI /ntegridad# eI &go e?uilibrado# fI


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el liderazgo no son rangos ni pri7ilegios ni ttulos ni dinero sino responsabilidad ; coproiso# Cada unode nosotros en nuestras respecti7as organizaciones est, llaado a realizar sacrificios pero coo heos7isto los lderes son los llaados a ser los ,s sacrificados# &l liderazgo es responsabilidad ; por encia detodo significa soledad# Los lderes ?ue aceptan el peso de su posicin saben ?ue deben dar soluciones ?ueuchas 7eces ponen en riesgo el futuro de la epresa# l asue el reto con conciencia ; seriedad ; sobreello le gusta citar el prier discurso de Thoas !efferson coo presidente: D;o caino obediente hacia eltraba@o pero listo a retirare cuando los ciudadanos entiendan ?ue ha; una e@or alternati7a###E

Powell sabe coo buen lder ?ue ese da puede estar prio#


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