SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA200.23.113.51/pdf/24985.pdf · experiencia laboral y académica...
54
DUALIDAD DE MANDO EN LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA DE FARMACIAS DE PROCTER & GAMBLE MEXICO RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA P R E S E N T A VICTOR HUGO YEDRA GALLARDO DIRECTOR DE TESINA: MTRO. RENE MEULY RUIZ MEXICO, D.F. 2007 SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO
Transcript of SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA200.23.113.51/pdf/24985.pdf · experiencia laboral y académica...
DUALIDAD DE MANDO EN LA ADMINISTRACIÓN DEL
PROGRAMA DE FARMACIAS DE
PROCTER & GAMBLE MEXICO
RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO
EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
P R E S E N T A
VICTOR HUGO YEDRA GALLARDO
DIRECTOR DE TESINA:
MTRO. RENE MEULY RUIZ
MEXICO, D.F. 2007
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
I N D I C E
Introducción
2
I CAPITULO
Descripción, experiencia laboral
3
Problematización
14
II CAPITULO
Categoría de análisis
22
Cuadros de concentración
25
Cuadro comparativo
40
III CAPITULO
Propuesta
44
Esquema organizativo
50
Conclusiones
51
Bibliografía
52
2
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesina tiene como fin ser un auxiliar para la
elaboración de una propuesta a un problema administrativo, acorde a la
experiencia laboral y académica que se ha tenido durante la carrera en la
Licenciatura de Administración Educativa, en la Universidad Pedagógica
Nacional.
Este trabajo esta dividido en tres capítulos, el primero da una referencia
global de la experiencia laboral que se tiene con respecto a todas las vivencias
que se tuvo en el campo de trabajo, dentro del primer capitulo también se
encuentra la parte relacionada a la problematización, donde se enfoca
directamente a un problema administrativo que se define de una manera
mucho mas amplia en este apartado y se liga directamente con el segundo
capitulo en la categoría de análisis, donde se clasifica para darle un orden con
respecto al problema que se tiene.
En el apartado de los cuadros de concentración se buscan ya
alternativas relacionadas directamente con el problema que se tiene clasificado
en la categoría de análisis, es aquí donde se buscan todo tipo de opciones,
opiniones encontradas, nuevas, actuales, vanguardistas y los clásicos teóricos
le dan una riqueza al trabajo, para que finalmente en el cuadro comparativo
todas estas opiniones se entrelazan unas con otras para llegar a la definición
final que se requiere para el problema que nos atañe.
En el último capítulo se da ya una propuesta final con base a los dos
primeros capítulos y a sus diferentes apartados para dar una solución final que
queda representado con el esquema organizativo. Con esta idea se ha
preparado el presente texto. Se exponen los hechos principales, y se hace
una conclusión al final del trabajo. La bibliografía que se encuentra al final
del libro está destinada a facilitar esta labor.
3
I CAPITULO DESCRIPCIÓN Experiencia laboral
La empresa en la cual yo estuve laborando durante un período
aproximado de cuatro años fue el Corporativo de Farmacias de Procter &
Gamble, un programa de farmacias, para poder incorporarme a esta importante
transnacional tuve que hacer una serie de exámenes de selección, yo iba
enfocado al departamento de sistemas dentro de la administración del
corporativo.
La ubicación de la empresa donde laboré se encuentra en la Colonia Del
Valle, muy cerca del metro Zapata, en la Ciudad de México. Fue precisamente
en la primera quincena del mes de septiembre de 1998, cuando consultando la
bolsa de trabajo del colegio de computación donde obtuve los conocimientos
necesarios para obtener el titulo de administrador de computadoras me di
cuenta de que había una vacante en el Programa de Farmacias de Procter &
Gamble y realicé una primer cita para una serie de entrevistas que mas tarde
concluiría con mi contratación.
Tuve dos entrevistas para poder ingresar a la empresa. La primera fue
con el departamento de recursos humanos en la cual tuve la oportunidad de
que conocieran mis capacidades y experiencias previas de tal modo que me
citaron para una segunda entrevista pero ahora con la pequeña diferencia de
que fue para dos cosas, la primera para hacerme una serie exámenes de
conocimientos y finalmente después de aprobar dicho requisito fue una
entrevista con mí futuro jefe del departamento para decirme primeramente que
me felicitaba por obtener la mejor calificación de la selección de exámenes y
finalmente para decirme que yo era el elegido para ocupar la plaza dentro del
departamento de sistemas.
Mi primer acercamiento a dicho departamento fue conocer a los
integrantes de dicho departamento, eran tres los encargados a parte del jefe
los que laboraban en esta área, ellos eran los responsables, como un servidor
lo iba hacer más adelante de llevar a cabo las funciones de hacer los
respectivos reportes que se generaron de los diferentes departamentos del
corporativo.
4
Una cosa en particular describo, es que fue la presidenta del Programa
de Farmacias o sea la dueña de la empresa, la que me mandó a llamar para
explicarme exactamente mis deberes dentro del área de sistemas ya que no
solamente me iba hacer cargo de los reportes sino que además iba a tener
injerencia directa con la parte administrativa de la empresa, un honor y un
halago para un servidor esta distinción, ya que el resto de la plantilla de
sistemas estaba demasiado ocupado y querían tener un contacto más directo y
eficiente dentro de las dos áreas.
El resto de los departamentos estaban integrados por el área de ventas
ligados con los promotores, que eran el más grande en cuanto a personal se
refiere, aproximadamente 40 personas, con el único objetivo de llegar hacer su
función dentro de su campo laboral todas las tareas encomendadas a las
farmacias, de igual forma estaba el departamento de almacén que tenía una
función muy importante con el área de sistemas, estábamos muy ligados en
cuanto a las funciones que cada uno desarrollaba.
La gerencia, como ya cité líneas arriba, estaba integrada por la
presidenta de la empresa, más no así era la encargada de dar la última palabra
ya que solamente tenía la licitación del corporativo, pero el Programa de
Farmacias de Procter & Gamble tenía otra encargada que era la que se
dedicaba de poner al responsable del programa de farmacias, por increíble que
parezca había 3 jefes o más bien jefas responsables del corporativo, de la
empresa y del Programa de Farmacias al mismo tiempo.
Al principio fue un poco difícil el poder adaptarme a la empresa puesto
que tenía diversas funciones dentro de la misma, no solamente estaba en
sistemas, ya que entre los departamentos de el área de almacén y en la
gerencia tenía un rol que desempeñar, pero mi puesto básico y para el que fuí
contratado fue para el área de sistemas, de modo que de la noche a la mañana
tuve contacto con prácticamente todos los elementos de la empresa.
Los primeros días de trabajo fueron muy intensos para mí, ya que tenía
que hacer diferentes labores dentro de la empresa, dentro del área de sistemas
generábamos reportes todos los fines de semana de todas las áreas, almacén,
ventas primordialmente y de los diferentes distribuidores que tenía el
corporativo con otras empresas ligadas al corporativo.
5
Eso lo hacíamos como dije líneas arriba los sábados exclusivamente nos
encargábamos de hacer eso, es más solamente nosotros íbamos a la empresa
el sábado, nadie más, aparte de la seguridad claro esta, y para el lunes
teníamos que entregar los reportes de todas las áreas del corporativo.
De todos los departamentos que había en el corporativo de Procter &
Gamble nosotros éramos los que más trabajábamos dentro de la empresa pero
nos redituaban bien, eso no lo puedo negar, posteriormente, y con el paso del
tiempo se fueron adhiriendo otras plazas para el Programa de Farmacias,
Tijuana, León, Monterrey y Puebla además de Guadalajara que estaba desde
un principio, esto se hizo mas complejo.
La carga de trabajo se incrementó un 100% así que mi vínculo con las
diferentes áreas de la empresa se redujo única y exclusivamente para el
departamento de sistemas, dejando de lado otras responsabilidades que tenía
cuando ingresé al programa, naturalmente bajo supervisión de mi jefe
inmediato y con la autorización de la encargada del programa y de la
presidenta de la empresa, además del presidente del corporativo, todo esto se
dio en un lapso que me desesperó ya que no fue muy rápido, unos si me
habían autorizado y otro no, así que quedé entre dos redes, este tiempo para
mí fue el más complicado, porque además de tener saturado el trabajo en el
área de sistemas con mis demás compañeros de trabajo yo todavía seguía
recibiendo indicaciones por parte de la gerencia, fue muy cansado, yo le decía
a mi jefe que esto no podía seguir así, ya que la carga de trabajo en sistemas
era muy demandante, así que se optó por crear un nuevo departamento, tele
marketing que estaría bajo supervisión directa de la gerencia y eso propició un
poco de respiro para todas las áreas sobre todo la nuestra, sistemas.
El ritmo de trabajo bajó un poco pero seguíamos con nuestras labores
cotidianas, esperando cada fin de mes para la capacitación de los vendedores
y distribuidores del área metropolitana y sus alrededores.
Para este tiempo ya había crecido el volumen en cuánto a espacio y
capacidad para poder manejar todas las plazas de trabajo dentro de la
república, nuestro departamento se había convertido de la noche a la mañana
en el área mas importante de todas ya que no solamente el área metropolitana
la controlábamos sino que además las diferentes plazas nos enviaban su
información, por un lado para reducirle costos al Programa de Farmacias y por
6
otro para tener al día todos los detalles de cada una de las sucursales dentro
de la república.
Era algo impresionante ver como a partir de sólo dar un clic se podían
hacer cosas al mismo tiempo y con la rapidez que este mundo globalizado
trabaja actualmente, pero bajo este esquema, ritmo de trabajo no podíamos
seguir brindando un buen servicio, se tenían que recurrir a otros tipos de
mecanismo.
Así que la empresa contrato a un webmaster para instalar un servidor y
una página de Internet que el programa ya lo requería con gran urgencia.
Fue tardado este proceso e involucró directamente a nuestro
departamento obvio así que a partir de entonces nuestra forma de trabajo
cambió radicalmente, nuestra línea de trabajo se optimizó de una forma
impresionante, al grado de que la gerencia tuvo que decidir junto con el
programa y el corporativo que ya éramos demasiados para el trabajo que
estábamos realizando.
Vino el tan no deseado recorte de personal para nuestra área, pero para
nuestra sorpresa, ninguno de los cuatro integrantes del departamento causó
baja, simplemente nos acomodaron en otros sectores, pero esta decisión no
solo incluyó nuestro departamento sino que fue el cambio del Programa de
Farmacias en el corporativo ya que Procter & Gamble hizo una nueva licitación
tras estar casi 3 años con el antiguo corporativo, así que formalmente sólo se
terminó en el Programa de Farmacias de Procter & Gamble, eliminando el
término de Corporativo de Farmacias de Procter & Gamble, como comentaba
líneas arriba de los cuatro integrantes que formábamos el área de sistemas
dos de mis compañeros se quedaron en el corporativo en la empresa que
había ganado la licitación anterior, y para mi fortuna un compañero y yo nos
fuimos con el resto del programa de Procter & Gamble a las nuevas oficinas,
ubicadas ahora en la Colonia Narvarte sobre avenida Universidad, en la Ciudad
de México.
Fue tan rápido que todavía lo recuerdo, ya que en una sola noche fue
todo el trajín de todo el Programa de Farmacias para cambiarnos a las nuevas
instalaciones.
Fue una locura total, mas de 50 personas, todas del programa
trabajando a marchas forzadas para tener todo listo para cuando el Presidente
7
de Procter & Gamble México fuera a supervisar las nuevas instalaciones del
Programa de Farmacias, claro que para estos menesteres únicamente fueron
invitados los jefes de cada área del programa, no tuve la oportunidad de
conocer al Presidente de Procter & Gamble aquí en México.
Se realizaron varios cambios no sólo con las nuevas instalaciones, sino
que además la forma de trabajo se hizo mas eficiente, nuestro departamento
que solamente para ese entonces ya nada más éramos dos aparte de nuestro
jefe, contamos con nuevo material para hacer nuestras actividades, la página
electrónica ya se había puesto en marcha, tuvo algunas dificultades al principio
pero eso poco a poco fue mejorando.
La adaptación que tuvimos que hacer nosotros para el nuevo ritmo de
trabajo se hizo de forma más rápida y eficiente, contamos con nuevas
terminales para el rastreo de nuestros vendedores, supervisores y
coordinadores, que hacían su trabajo obviamente en campo.
Nuestros reportes eran al día, a la hora para ser más precisos y exactos,
definitivamente mejoramos en ese tipo de aspectos pero en otros realmente no
estábamos a la altura, tuvimos que adecuarnos también a la exigencias de las
plazas de provincia, ya que también contaban con tecnología de punta para
realizar sus labores y con la página electrónica puesta en marcha todo
marchaba sobre ruedas.
Nuestro jefe tuvo que salir a Guadalajara y Monterrey para instalar y
supervisar el correcto manejo de estas tecnologías, durante este tiempo mi
compañero de sistemas y yo nos encargamos de sacar adelante el trabajo aquí
en la casa Matriz del Programa de Farmacias, fue una experiencia inolvidable,
ya que nos repartimos el trabajo y las responsabilidades eran por igual.
Debido a nuestro buen desempeño laboral nos tuvieron la confianza
necesaria para que nosotros dos manejáramos la página de Internet a toda su
capacidad, fue una semana que jamás voy a olvidar, fue una experiencia muy
rica y positiva en todos los sentidos.
Cuando se volvió a reincorporar nuestro jefe al departamento nos felicitó
por el buen trabajo desempeñado en esa semana que el estuvo ausente, y
ahora si trabajando al 100% el Programa de Farmacias de Procter & Gamble
con todas las plazas gracias a la eficiente y oportuna intervención de nuestro
departamento en todos los sectores de la empresa.
8
Debido a los cambios que había tenido el programa y fundamentalmente
nuestra área de sistemas pues también los integrantes del mismo tenían que
estar acorde a las nuevas exigencias que pedía éste, en pocas palabras nos
pedían tener un grado de estudios acorde a las nuevas exigencias del
programa, así que nos dieron un lapso no mayor a 30 días para que
pudiéramos contar con un título que nos avalara nuestro sitio en el área de
sistemas.
Esto fue debido a que nosotros nos íbamos hacer cargo de la página y
del servidor y que se terminaría el contrato con la empresa Webmaster
creadora del diseño y todo lo relacionado con este para su uso y buen fin.
Por este motivo causé baja del Programa de Farmacias de Procter &
Gamble, ya que no contaba con un título o certificado que me avalara en el
área de Programación Cibernética, yo contaba con el título de administrador en
computadoras pero éste no les era suficiente, querían uno de programador o
técnico avalado por Microsoft México.
Después de casi tres años y ser parte de la nueva transformación que
había experimentado el Programa de Farmacias de Procter & Gamble yo
causaba baja.
Fue un momento triste para mí, pero me había sentido satisfecho con el
trabajo realizado y cual sería para mí la sorpresa mayor que me daría el
Programa de Farmacias, me invitaban a formar parte del área de promotor en
farmacias, debido a mi excelente desempeño dentro del área de sistemas por 3
años.
Yo conocía perfectamente como trabajaban los promotores en su
relación al área de sistemas, pero desconocía totalmente su trabajo en campo,
para mi fue un reto pero lo acepté de manera gustosa y lo mas importante fue
que ellos confiaron en mi y yo no los iba a defraudar y curiosamente mi primer
día de trabajo en esta nueva área fue el día de capacitación que se daba el
primer día del mes, todos los promotores me conocían, pero ahora yo formaba
parte de ellos.
Mi entrenamiento y mí capacitación personal duraron 3 días en los
cuáles tuve que adecuarme a las nuevas exigencias y objetivos que tenía el
programa para los promotores de farmacias.
9
Al principio fue un poco difícil, andar todos los días en la calle, con lluvia,
sol, no importaba, yo tenía que hacer mi trabajo, visitar farmacias,
aproximadamente 12 al día, tenía un directorio de 20 días que duraba
exactamente un mes.
Una visita al mes se hacía por farmacia, cualquier persona que quisiera
entrar en esta área de promotor tenía que cubrir ciertos requisitos,
especialmente tener automóvil ya que en la mañana cuando nos reportábamos
al programa nos daban material para repartir en la diferentes farmacias de la
ciudad, pero conmigo fue una excepción, ya que no contaba con auto y aun así
me dieron la oportunidad de trabajar.
Estuve a prueba un mes, yo era el único que no tenia auto, así que me
las arreglé todos los días para cubrir mi ruta y cumplir exitosamente mi trabajo,
fue complicado al principio, ya que mi ruta de trabajo era en el Edo. De México,
por Villa Nicolás Romero hasta Atizapan de Zaragoza iba todos los días, fue
difícil, casi siempre me perdía pero siempre lograba el objetivo, visitar todas las
farmacias.
Me encontré todo tipo de personas en ellas, algunas de ellas muy
amables, accesibles y otras todo lo contrario, en fin, para mi cada día de
trabajo era una nueva aventura que no sabía a donde iba a terminar, se me
hizo difícil sobre todo por lo retirado, ya que un día de trabajo me llevaba el
tiempo completo, pero finalmente llegó el fin de mes y la capacitación del
clásico primer día de inicio de mes de otra jornada laboral, en la cual evaluarían
mi trabajo, mi supervisor y el encargado del programa, además tuve la
oportuna intervención de mi ex jefe de sistemas para poder apoyarme en todo,
aunque claro sería difícil pero para mi sorpresa me dieron una felicitación por el
trabajo realizado.
Realmente me lo merecía, había logrado los objetivos que el programa
había fijado en mi, me sentí muy orgulloso y a partir del próximo mes de trabajo
ya contaría con automóvil, y la cereza en el pastel fue que me cambiaron de
ruta, ya no tendría que ir otra vez hasta Atizapan y Nicolás Romero, sino que
me cambiarían a una zona más cercana a mi domicilio, Tlahuac y Milpa Alta, y
con un auto pues realmente estaba muy contento, por segunda ocasión
consecutiva me tocaba la disyuntiva de conocer mi ruta farmacia por farmacia,
no es fácil, sobre todo porque el directorio no estaba muy actualizado, ya que la
10
anterior persona que había tenido esta zona la había dejado no en muy buenos
términos, así que no tuve de otra y tuve que poner mucho empeño para poder
sacar adelante el trabajo.
Para mi suerte ya contaba con auto porque precisamente ese mes se
entregarían los premios a las farmacias que habían participado con el
programa y cada día entregaba mas de 15 regalos entre todos los
farmacéuticos, que al igual que en la zona anterior, tuve algunos que eran muy
amables pero otros realmente ni me quiero acordar.
Encontré muy buenas personas con las que llegué hacer una buena
amistad de trabajo, ya que mes con mes visitaba los mismos farmacéuticos y
hasta algunos me llegaban a invitar a comer a sus casas, dentro de todo este
lapso también hubo algunos meses que tenía que hacer labor de venta, y el
programa en cada principio de mes o sea en la capacitación que nos daban,
uno de sus principales objetivos era el que teníamos que lograr por lo menos
un 60 % en relación a las ventas con los farmacéuticos.
No era cosa fácil ni sencilla ya que los productos que los farmacéuticos
compraban pues siempre querían sacar ventaja y nosotros dábamos algunas
ofertas pues casi con relación a la competencia, no había un gran margen de
diferencia con nuestros productos y los que los distribuidores les daban, así
que tuve que arreglármelas para conseguir el objetivos de ventas, no solo en
mi ruta vendía mis productos sino que además tenía que buscar otras opciones
para alcanzar el objetivo, ya que si no lo lográbamos pues seriamos dados de
baja, era una presión constante sobre nosotros.
Con el trato que tuve con los farmacéuticos mes por mes me hice de
unos buenos contactos para salir airoso en cuanto a ventas se refiere, es más,
de los 22 promotores de farmacias yo ocupé el segundo lugar en cuanto a
ventas, muchos de mis compañeros sospechaban de mi pero no me importaba
eso, yo cumplía con mi trabajo y con los objetivos del programa para poder salir
adelante.
Me hice amigo de varios compañeros, los cuales algunos no eran muy
sinceros con el programa que dijéramos, más bien ellos tenían otra forma de
trabajo, yo me iba acoplando a las necesidades que día a día me iba
enfrentando el puesto de promotor, me gustó mucho trabajar en esta área,
dentro del Programa de Farmacias de Procter & Gamble también tenia contacto
11
con el departamento de telemarketing, ya que ese departamento era el
encargado de supervisar vía telefónica mi presencia en las farmacias para
asegurar el buen rendimiento de mi trabajo.
A fin de año el programa organizó la capacitación pero de forma
diferente, fuimos al área ecológica de Tepozotlan, en el Edo. De México,
absolutamente fuimos todos al dicho evento, todos los departamentos del
programa de farmacias, sistemas, ventas, tele marketing, almacén, gerencia
por supuesto, fue una experiencia diferente para mí, ya que el objetivo del
evento fue que hiciéramos conciencia del trabajo en equipo.
Organizaron varias formas de trabajar en equipo en el área ecológica de
Tepozotlán, juegos, retos, donde todos convivimos no importando el área en el
que trabajábamos, yo me acerqué mucho con la encargada del programa,
además de que sabía muy bien de que yo hacía un trabajo demasiado bueno
para ser verdad, los rumores que le habían llegado con respecto a mi persona
empezaba a llanar el camino dentro de mi campo laboral.
A partir de entonces se fijaron mucho mas en mí desempeño laboral,
por mí parte no tenía ningún problema, es mas era mejor para mí, ya que para
ese entonces el programa había fijado 2 sueldos diferentes para los
promotores, unos de alto desempeño y otros de bajo desempeño el cual nadie
quería estar, yo me mantuve en el del sueldo mayor, procurando que por lo
menos una vez a la semana me fueran a supervisar para que vieran mi trabajo
en campo y tuvieran la confianza necesaria en mí.
Cuando vino la próxima capacitación aproveché la oportunidad para
demostrar mis cualidades, las cuales había obtenido con base en la
experiencia en campo, propuse nuevas formas de trabajo para los promotores,
en cuanto a nuestra relación directa e indirecta con los farmacéuticos, algunas
de mis propuestas fueron muy bien aceptadas, pero de inmediato algunos de
los otros promotores no les agradó la idea y cuando les propuse que ellos
dieran otras opciones pues simple y sencillamente se quedaron callados, mi
supervisor se congratuló ya que no es fácil hablar ante los demás y exponer
uno sus ideas.
En la próxima visita que ya era fin de año, tuvimos que realizar la
promoción de la campaña de Vick en cuanto a todos sus productos que Procter
& Gamble realiza año con año y que con base en nuestro andar mensual ya les
12
habíamos inculcado esa cultura de realizar y hacer posible los proyectos a
futuro.
Mí ruta fue una de las que mejor participaron aparte de otras que ya
tienen varios años con el programa y saben perfectamente como se realiza
esta promoción año con año, al finalizar el mes dentro de mi universo de
farmacias, 15 en total, fueron las ganadoras ocupando un quinto lugar entre las
veintidós rutas que hay dentro del programa.
A principios de año empezamos con nuevas promociones, las cuales
consisten en una serie de productos muy buenos y a un buen precio, fue ahí
donde se desataron las ventas a más no poder.
Todos teníamos como compromiso vender 12 catálogos diarios, pero
como fue pasando los días algunos promotores fueron adquiriendo más y mas
productos algunos sobrepasaron los 100 catálogos diarios, para poder así
obtener un balance favorable a fin de año de las ventas realizadas, ya que
anteriormente no habían podido vender lo que otros si habían hecho.
Yo no me quería quedar atrás y en la última semana de trabajo del mes
pedí una autorización para poder vender mas de 300 en sólo un fin de semana,
expuse mis razones y sobre todo de que los farmacéuticos tenían la
oportunidad de seguir creciendo con el programa, fue realmente algo que hasta
ahora lo sigo pensando si fue una buena idea o no, ya que a partir de ese
momento y con mis antecedentes se volcaron hacia mí para cualquier cosa que
hiciera o dejara de hacer.
Por mi parte no había ningún problema, tenia la autorización de mi
supervisor y del respaldo de mi ex jefe de sistemas, pero a fin de mes vino un
cambio en la gerencia del Programa de Farmacias por tercera vez en los
últimos seis meses.
El nuevo responsable del Programa de Farmacias de Procter & Gamble
vino con una visión muy conservadora y viendo los reportes de cada uno de los
promotores pues empezó con mano dura y tres de mis compañeros causaron
baja, ya que no habían procedido con el objetivo del programa al pie de la letra,
dos de ellos habían sido por un par de meses mis más duros rivales en cuanto
a ventas se refiere, así que a partir de ese momento yo era el principal
vendedor que tenía el programa, ya que con la llegada de tres nuevos
13
promotores dentro del departamento yo recibía toda la responsabilidad para
poder cumplir los objetivos.
Y fue precisamente el próximo mes en el cual ocurrirían una serie de
acontecimientos que terminarían con mi baja definitiva del Programa de
Farmacias de Procter & Gamble.
Todo empezó en la capacitación, teníamos el objetivo de llegar al 90%
de ventas logradas todos los días, no querían excusas de ningún tipo,
simplemente querían llenarse los bolsillos a costa de nosotros, ya que el
programa no pagaba y nunca pagó impuestos ante Hacienda por todos los
productos que venían directo de Procter & Gamble para poder así sanear un
poco sus finanzas dentro del corporativo aquí en México y poder solucionar un
poco la desventaja con la competencia.
En la primer semana de trabajo no tuve ningún problema para poder
lograr el objetivo de ventas, es más, vendía absolutamente todo, fue a partir de
la segunda en la cual de entrada la empresa nos dio más producto para vender
y obtener el mismo porcentaje de ventas, fue cuando yo no estuve de acuerdo
y los demás compañeros nos pusimos de acuerdo para poder reclamar.
No éramos unas máquinas para vender, además la situación económica
de los farmacéuticos no les daba un margen para poder comprarnos todo lo
que les llevábamos así que a partir de la siguiente semana empezaron a
causar baja otros dos de los promotores porque no llegaban ni al 50% de
ventas.
Era una situación realmente alarmante, al día siguiente dieron de baja a
mi supervisor que siempre me había apoyado para poder sacar adelante mi
trabajo, ya sin él realmente me sentí solo, ya que mis demás compañeros iban
causando baja uno por uno.
Hasta que llegó el día esperado por algunos de mis “compañeros”,
llegué temprano a la empresa como siempre y me mandaron llamar para
decirme que no había logrado los objetivos de ventas y que aparte mi
desempeño había decaído en los últimos meses.
Realmente no lo podía creer, yo era el que más vendía, en la última
promoción de la campaña Vick mi zona se ubicó en quinto lugar dentro de las
veintidós que hay, lo que realmente querían ellos era que yo saliera del
14
Programa de Farmacias de Procter & Gamble ya que lo estaban renovando en
todas las áreas de la empresa.
El gerente con el cual yo causé alta de sistemas para el área de
promotor ya no estaba, ni se encontraba mi supervisor, personas que
anteriormente tenía todo su respaldo y que con la llegada del nuevo gerente del
programa simple y sencillamente se había cambiado esa forma de laborar y de
comunicarse.
De esta forma y por cumplirse cuatro años terminaba así mi relación
laboral dentro del Programa de Farmacias de Procter & Gamble México.
PROBLEMATIZACIÓN Dentro del corporativo de farmacias de Procter & Gamble México, por el
cual estuve ligado prácticamente cuatro años, pude identificar una serie de
cuestiones que simple y sencillamente no se podían mejorar.
Debido a diferentes cuestiones, dada mi oportuna intervención en los
diferentes niveles y en las diferentes facetas dentro del Programa de Farmacias
de Procter & Gamble pude identificar una serie de situaciones y lineamientos
que van mas allá de la normatividad de la empresa, situaciones que
francamente dejan mucho que desear, sobre todo conociendo que este tipo de
empresas son de la más alta competitividad y que se encuentran dentro de la
elite a nivel global.
Procter & Gamble de México desde sus inicios proyectó un programa
que pudiera darle resultados diferentes a los de su propio organigrama, que
van más allá de los departamentos que pudieran satisfacer sus necesidades en
cuánto a logro de resultados, por eso optó por dar la oportunidad a un
programa que va ligado directamente con él, pero sin el compromiso para
estarlo modificando en cualquier momento.
Como comentaba líneas arriba, el proyecto de Programa de Farmacias
de Procter & Gamble siempre ha estado ligado a una serie de concursos para
saber quién gana la licitación del programa con previa autorización de Procter
& Gamble México.
La empresa que gané la licitación estará obligada a rendirle cuentas en
todos los aspectos, y es precisamente aquí donde el Programa de Farmacias
15
obtiene el nombre de Corporativo, ya que ellos serán los encargados de llevar
a buen fin el proyecto del programa.
Dentro de la participación que yo tuve, pude ver una serie de
lineamientos en cuanto a los responsables que tenía el Programa de
Farmacias.
Primeramente estaba el responsable que lo nombraba el presidente de
Procter & Gamble México, este primer responsable era el encargado de
nombrar a la persona indicada para llevar las riendas del programa, además de
que también se encontraba el dueño de la empresa que había ganado la
licitación del proyecto, y que también tenia injerencia directa en las decisiones
en el Programa de Farmacias ya que el era el responsable de que los otros dos
encargados pudieran tener la herramientas necesarias para poder manejar bien
el programa, eso en un principio pero después todo cambió.
Debido a esta serie de cuestiones a nivel gerencial, donde había tres
jefes al mismo tiempo, pues realmente no se sabía quien era el máximo
encargado, y para colmo de males nunca se pusieron de acuerdo para decidir y
compartir responsabilidades que deberían haber sido por igual o quizás con
otra planificación.
Durante el tiempo que laboré dentro del programa el puesto que más
veces cambió fue el del encargado del Programa de Farmacias del corporativo.
El que era nombrado por el responsable ante Procter & Gamble,
realmente parecía mas el bufón del responsable ante Procter & Gamble, que el
encargado del programa, en varias ocasiones llegamos a necesitarlo para
cuestiones de reportes en el área de sistemas, para que nos dijera a quien ir
directamente y pues simplemente no sabía, siempre se escudaba en el
teléfono, ya que siempre estaba ocupado supuestamente con los máximos
dirigentes de Procter & Gamble México.
Realmente era una mala organización la que se tenía a nivel gerencial,
dejaba mucho que desear, sobre todo porque siempre tenían junta los martes y
los jueves por la tarde los tres jefes, supuestamente para mejorar ciertos
aspectos y quien se iba hacer cargo de los diferentes proyectos a futuro, y
cuando llegaban estos planes, los tres responsables del programa daban su
opinión al respecto y supuestamente ya habían hablado al respecto para quien
se iba hacer cargo del mismo, era un lío.
16
Todavía recuerdo que en una ocasión ya era de noche y todavía no se
decidían sobre qué hacer para unas promociones que se realizarían en tiendas
de autoservicio, y nuestro departamento de sistemas necesitaba saber a quien
iba dirigido y que productos en específico iban a ser exhibidos, pues nosotros
decidimos a quien y como iba hacer, dada la última experiencia de estos
productos un tiempo atrás, cuatros meses antes para ser exactos.
Claro, esta determinación se la comunicamos antes a ellos, pero ante la
negativa de cada uno de ellos para poder dar una opinión pues nos apoyaron y
dijeron que hiciéramos exactamente lo mismo que en la última campaña de
promoción en las tiendas de autoservicio.
Se fueron por la más fácil, y así siguieron, el que menos poder de
decisión tenía por así decirlo era el encargado del programa, el que era
nombrado por el responsable ante Procter & Gamble, fue precisamente este
puesto el que más veces cambió, durante mi estadía en el programa de
farmacias 5 veces los cambiaron por diferentes cuestiones.
Otro de los aspectos que noté en mi estadía dentro del corporativo fue
que una persona podía hacer varias cosas a la vez, esto puede sonar muy
moderno pero la realidad es otra, a mi me tocó vivirlo en carne propia y
realmente no es la mejor opción, porque no te enfocas de lleno a tu trabajo y
dejas de hacer otras cosas.
Yo tenía diferentes responsabilidades dentro del corporativo, pero la
primordial era el área de sistemas, pero mí turno de trabajo empezaba por la
mañana en la gerencia verificando diferentes solicitudes que la empresa había
obtenido y para medio día estaba enfocado al departamento de sistemas para
realizar los reportes que la gerencia necesitaba y en la tarde después de la
comida nuevamente me encontraba ya sea con el dueño de la empresa o con
el encargado del programa de farmacias realizando diferentes actividades, eso
si, estaba al día con la información del corporativo y del programa, pero dejaba
a medias otras cosas, como por ejemplo los reportes de las diferentes
sucursales en la república, también eran importantísimas y toda la carga de
trabajo recaía en mis compañeros de sistemas.
Realmente no aguantaba el ritmo de trabajo, subir y bajar las escaleras
por toda la empresa era algo demandante.
17
Hasta que llegó el día en que mi jefe de sistemas viendo el trajín en el
que yo andaba todos los días puso mano dura y les dijo a los tres jefes que
tenían que pensar en alguna posibilidad para que yo solamente me encargara
de una cosa y no de todo.
El encargado del programa estuvo de acuerdo y también el responsable
ante Procter & Gamble, pero el dueño del corporativo no lo autorizó, así que
seguí durante algún tiempo más con el mismo ritmo de trabajo, ahí fue donde
me di cuenta que no tenían una buena organización a nivel gerencial a parte
del trabajo que realizaba con ellos todos los días algunos eran repetitivos.
De este modo pude constatar que a nivel gerencial no tenían bien
definido el cargo que cada uno de los responsables del programa iba a
desarrollar.
Este tipo de aspectos en los cuales no se ponían de acuerdo también
llegó a afectar al departamento de sistemas, ya que con la llegada de nuevas
tecnologías a nuestra área, por ejemplo la instalación de la página de Internet,
las terminales de Hand Held, banda ancha y otra serie de cuestiones técnicas
para poder desarrollar nuestro trabajo a un mejor nivel en toda la estructura del
programa.
No solo a nivel matriz sino también en las otras sucursales dentro de la
república mexicana, hicieron posible que nos viéramos afectados por su
incapacidad para poder dirigir éste proyecto, ya que ninguno de ellos sabía
perfectamente de que se trataba el asunto, no tenían idea de las necesidades
para poder operar dichas herramientas.
La responsable ante Procter & Gamble México fue la encargada de
contratar a la empresa Web Master para crear la página electrónica, pero a su
vez la presidenta del corporativo no daba todo su apoyo para la instalación de
dicha página de Internet ya que no contaba con su aval, y ni que decir del
encargado del programa de farmacias, no tenía ni idea de lo que se estaba
haciendo, pero eso si, siempre se necesitaba su rúbrica para poder hacer y
deshacer cualquier cosa con respecto a la página de Internet.
Todo este tipo de situaciones creó un ambiente tenso dentro de la
empresa, ya que se tenían las herramientas pero nadie daba el visto bueno
para poder usarlas.
18
Nuestros reportes eran al día, a la hora para ser más precisos y exactos,
definitivamente mejoramos en ese tipo de aspectos pero en otros realmente no
estábamos a la altura.
Por fin llegó el momento en el que todo marchaba sobre ruedas, dentro
del área de sistemas, el servidor, la página electrónica, las nuevas terminales
Hand Held, la banda ancha, nuestra comunicación electrónica con las demás
sucursales dentro de la república mexicana, y también el final del contrato del
corporativo con la empresa Web master, encargada de diseñar todo lo
concerniente a la página de Internet.
Tuvimos un entrenamiento especial para poder hacernos cargo en su
totalidad de esta página de Internet, y justo cuando parecía que todo estaba en
perfecto orden nos dan la noticia de que tenemos que tener un título el cual
avale nuestros estudios para poder hacernos cargo de la página de Internet.
No es posible que hicieran eso ya que precisamente ellos nos dijeron
que con la capacitación tendríamos que adecuarnos al 100% a las nuevas
necesidades del programa de farmacias, con sus nuevas herramientas, y para
que al final nos digan que no podemos hacernos cargo de dicha tecnología.
Nos dieron como plazo 30 días para poder obtener un título en
Programación Cibernética, realmente fue algo absurdo lo que nos proponían,
ya que según ellos, con la llegada de estas nuevas tecnologías vendrían
cambios dentro de la normatividad del Programa de Farmacias y empezaron
disponiendo de estas nuevas normas precisamente en el departamento de
sistemas.
Nosotros teníamos el conocimiento total de cómo se manejaba el
servidor, la página de Internet la podíamos modificar sin problema alguno.
En cuanto a las nuevas terminales Hand Held nosotros podíamos
manipularlas para que ningún promotor o supervisor tuviera problemas con
ellas, y con el rastreo de las mismas no había ningún problema.
Este tipo de determinaciones vino de la presidenta de la empresa y tuvo
todo el apoyo de el encargado del programa, mas no así del responsable ante
Procter & Gamble, lo que originó otro problema más, ya que sus relaciones
laborales entre ellos no estaban muy bien que digamos, así que para que no
hubieran mas tensiones se prefirió cortar por lo sano y el único que se mantuvo
19
en su puesto fue nuestro jefe de sistemas y mi compañero y yo no tuvimos otra
opción, teníamos que dejar el Programa de Farmacias de Procter & Gamble.
Días después contrataron a dos personas que si tenían el perfil que ellos
necesitaban, a parte de que eran recomendados por la más alta dirigencia de
Procter & Gamble México y con todo y título certificado de Microsoft México en
Programación Cibernética.
Dentro del área de ventas que cubríamos los promotores, los
coordinadores y supervisores también había una serie de fallas que saltaban a
la vista, la mala organización que había a nivel gerencial se reflejaba muy bien
en la capacitación que nos daban al inicio de cada mes.
Las promociones venían acompañadas de una serie de errores de
logística que precisamente ponían en marcha desde lo más alto del programa
de farmacias o sea en la gerencia con los tres jefes, el responsable ante
Procter & Gamble, el encargado del Programa de Farmacias y el dueño del
corporativo.
El porcentaje en cuanto a ventas se refiere y que por lo menos en 9 de
los 12 meses que cubre el año fiscal para poder evaluar y hacer participar a
las farmacias dentro del programa de Procter & Gamble nunca estuvo bien
dirigido, ya que mes con mes la participación en cuanto a ventas se refiere
variaban mucho en cuanto al porcentaje requerido a principio de mes, variaba a
tal grado que de acuerdo con las solicitudes que hacían los farmacéuticos para
tal producto de la compañía iban cambiando, semana por semana las
cantidades variaban.
Dentro de este lapso de tiempo, el constante cambio de puesto del
encargado del Programa de Farmacias hacia un poco más difícil el poder tener
claro los objetivos y metas que el programa se fijaba para las farmacias
participantes.
Cada uno tenía que variar en cuanto a los porcentajes de ventas que
requería, esto aunado a los también requerimientos de los otros dos jefes del
programa, algunos de los promotores si llegábamos a los objetivos pero otros
ni siquiera llegaban a la mitad en cuanto a ventas se refiere, prestando a
muchos comentarios de diferentes áreas, ya que hasta el propio departamento
de telé marketing no tenía bien claro si el objetivo de ventas era particular por
20
ruta o global, ya que para algunas zonas su participación era prácticamente
nula.
Realmente no había una buena estrategia en la capacitación que nos
daban mes por mes, incluso algunas veces, las promociones que teníamos que
realizar al principio de mes no llegaban los productos y no podíamos iniciar
bien la promoción, esto debido a los malos manejos por parte del corporativo
con sus subsidiarias para que llegaran rápido los productos a las instalaciones
del programa.
No había el cabildeo necesario ni suficiente para que los tres jefes se
pusieran de acuerdo para hacer más rápido y eficiente el manejo de dichas
promociones.
La información que nos daban en la capacitación no era suficiente ni la
más adecuada ya que con el transcurso de los días en ruta y con las diferentes
farmacias, muchos farmacéuticos nos pedían diferentes órdenes de surtido y
con diferentes distribuidores, información que supuestamente tenían que
hacernos llegar los coordinadores del programa en la capacitación de cada
inicio de mes.
Nosotros teníamos que recurrir a nuestra experiencia previa y en campo
que teníamos para poder así hacer frente a las diferentes cuestiones que
tenían los propietarios de las farmacias, inclusive intercambiábamos algunas
cuestiones con la competencia para saber cual era la orden de productos a
dictaminar mes por mes, claro cada quien con sus productos que la compañía
produce y desarrolla.
En algunas ocasiones tuve la oportunidad de que me supervisaran no
solo mi jefe inmediato, sino el mismo encargado del programa de Procter &
Gamble.
Y para mi sorpresa al momento de realizar mi trabajo en la farmacia me
quedé sorprendido al observar que el mismísimo encargado del programa no
sabía al 100% cuales eran los productos a evaluar para la promoción que
estaba en ese momento dentro del proyecto de farmacias.
No lo podía creer ya que todos los días lo primero que nos pedían eran
los reportes del día anterior para ver que habíamos logrado en las farmacias y
siempre reportábamos que algunos productos no tenían la atención del cliente
y se tenían que mejorar las diferentes propuestas de publicidad que el
21
Programa de Farmacias requería y debería tener para poder tener una mayor
participación dentro del mercado farmacéutico.
22
II CAPITULO CATEGORÍAS DE ANÁLISIS Recursos Humanos - La dirección y el liderazgo
Uno de los activos más importantes de las empresas lo constituyen las
personas y en especial quienes las dirigen. En su desempeño, la dirección se
puede ejercer de diversas maneras, pero cada una de ellas es apropiada para
diferentes casos, de tal manera que el empresario habrá de escoger aquel
modo de dirigir que mejor le funcione, pues se trata de alcanzar los objetivos
por medio de las personas que colaboran en la empresa.
El papel del dirigente consiste en tres actividades simultáneas que
deben captar los colaboradores: el liderazgo, la comunicación y la motivación.
El liderazgo consiste en la capacidad de convencer a los demás de
buscar alcanzar con interés personal los propósitos definidos para el conjunto.
Se trata de ese don especial, firme y humano para inducir a las demás
personas a cumplir sus indicaciones.
La dirección se encarga de poner en operación los trabajos con el fin de
alcanzar los proyectos de la empresa. Su labor consiste en coordinar, aunque
muchas veces se incorpora y participa en las áreas del negocio, sin embargo
debe delegar esas funciones cuando la empresa empieza a crecer.
Dirección
La función de dirección tiene como propósito fundamental impulsar,
coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la
empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo
conforme a los planes establecidos.
Esta función comprende las siguientes etapas:
Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el
desarrollo de las actividades y búsqueda de los objetivos y metas planeadas.
Comunicación. Forma en que se establecen los canales de
comunicación y fluye la comunicación al interior y exterior de la empresa.
Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se
planeó y ordenó.
23
Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son:
Determinación de lo que debe hacerse (planeación), establecimiento de
cómo se deberán llevar a cabo las actividades de la empresa (organización),
vigilar lo que debe hacerse (control).
Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los
objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados,
proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los resultados
puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de
cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de producción de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción
para los operarios y de ventas para los vendedores.
Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales
respecto a los establecidos.
Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un
entrenamiento o mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar
con la actividad.
Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos,
productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado
(análisis de datos estadísticos, informes contables, informes de producción);
comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias
(evaluación del funcionamiento, inspección y localización de fallas), y
establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado). Con el
paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y
administración de las empresas.
Capacitación.
Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para
facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en
consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisición de
conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo.
24
Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del
personal, comprenden cuatro tipos de cambio:
Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes
del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos
genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas.
Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos
directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al
trabajo.
Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los
sentimientos y reacciones de otras personas.
Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a
cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el
nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y amplios.
En este sentido, un programa de entrenamiento involucra
necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de
entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los
resultados.
25
CUADROS DE CONCENTRACIÓN
Gestión e
innovación un enfoque estratégico
La dirección eficaz de
proyectos de innovación tecnológica
Julián Pavón Morote
/ Antonio Hidalgo
Nuchera
Editorial Pirámide
1997
La dirección de proyectos
La dirección de proyectos constituye un sistema organizativo utilizado para la ejecución eficiente de tareas multidisciplinarias en un marco temporal de duración fija. El elemento central de cualquier proyecto lo constituye el director del proyecto que es el responsable ante la propia dirección de la empresa y los propios clientes de la obtención de un resultado aceptable bajo unas limitaciones de tiempo y de recursos, para buscar soluciones a los problemas de carácter complejo que se presenten, el director del proyecto debe tratar de conseguir apoyo desde diferentes ámbitos, para lo cual en numerosas ocasiones, se ve obligado a saltar o cruzar varias líneas funcionales de su propia organización y negociar con personas sobre las que no tiene ningún tipo de ascendencia jerárquica.
Principales causas de fracaso del proyecto desde la dirección
Desde la perspectiva de la comunicación, destacan la escasa claridad en la definición de los objetivos del proyecto y la no existencia de un retorno de información acerca del desarrollo del mismo. Desde el ámbito de la motivación, resaltan el escaso compromiso de la dirección de la empresa con el proyecto y el sentimiento de no pertinencia al equipo de proyecto por parte de sus integrantes. Desde el ámbito de la organización, puede destacarse la no definición de tareas, su difusa asignación a los miembros del equipo de proyecto y la falta de definición de autoridad del director del proyecto. El director del proyecto debe asegurarse de que la comunicación fluya de forma fácil entre los miembros del equipo del proyecto y que cualquier problema le sea comunicado de forma inmediata a los efectos de adoptar las medidas correctoras oportunas.
26
Lideres en acción
Como formar lideres en todos
los niveles de una organización
Tichy Noel M.
2003.
La organización impulsada por un líder
Las organizaciones prosperas tienen lideres en todos los niveles. Determinan la dirección de empresas. Dirigen las organizaciones, hacia donde necesitan estar. Dan forma a la cultura empresarial. Utilizan las herramientas administrativas.
La enseñanza de los lideres
Si las organizaciones exitosas se distinguen de las fracasadas por su habilidad en producir lideres a todos los niveles, los lideres exitosos se distinguen de los que quieren serlo, ya sean burócratas, dictadores o administradores por su extraordinarios logro de enseñar a otros a ser lideres también. El liderazgo es la capacidad para hacer que las cosas se hagan por medio de otros, cambiándoles su estructura mental y comunicándoles energía para la acción. El liderazgo se refiere más a pensar, juzgar, actuar y motivar, que a estrategias, metodología y herramientas. El liderazgo refleja la estructura mental de una persona y su enfoque respecto al mundo.
Estilo de mando y
capacidad de liderazgo
Concepto e
importancia de la dirección
Rodríguez Martín
Cesar
2001
Dirección
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultanea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
27
Etapas de la Dirección
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros”.
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc.
c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultanea a la ejecución de las órdenes.
Principio de la vía jerárquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes inmediatos, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior establece niveles de jerarquía intermedios es porque puede o no necesitarlos; si es lo primero, debe respetarlos; y si lo segundo, debe hacerlos desaparecer. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios, deba explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Fundamentos de Gestión
Empresarial
El subsistema de
dirección
Julio García del Junco/
Cristóbal Casanueva Rocha
Editorial Pirámide
2000
El subsistema de dirección
La tarea de guiar, de dirigir el conjunto de decisiones y acciones que en la empresa realizan los empleados está encomendada al subsistema de dirección de la empresa. Los directivos son las personas de la organización que planifican, organizan. Dirigen y controlan las tareas que se realizan en ella
28
Niveles jerárquicos y tipos de directivos
Las empresas se suelen representar en forma de pirámide, en lo más alto de la pirámide se encuentra la alta dirección, los directivos de mayor nivel jerárquico, llegando en su punta a los máximos responsables de la organización, cuyo trabajo no es supervisado por otros empleados. Entre los directivos de la alta dirección y los de primer nivel, tenemos los directivos intermedios o de nivel medio. Tienen como característica común que supervisan y dirigen el trabajo de otros directivos. Los directivos realizan tareas administrativas y operativas en distinta proporción dependiendo de su nivel jerárquico. La norma general establece que, cuanto mayor sea el nivel jerárquico de un directivo, mas centrado estará en las tareas de planificación, organización, dirección y control y menos en la ejecución material de las tareas operativas. En sentido inverso, cuanto mas descendamos en la pirámide, mas ocupados estarán los directivos de las tareas operativas, aunque sin descuidar las administrativas
El nuevo perfil del directivo
La organización laboral es cada vez más horizontal y los ejecutivos se limitan a explicar a sus empleados los principios básicos de un proyecto y los resultados que se quieren alcanzar explica Manuel Cervantes, directos de recursos humanos de IBM. Esto significa exigir a los trabajadores un grado de madurez suficiente para que tomen iniciativas y sean responsables de su decisión, la época del empleado pasivo ya se acabo. Ahora las empresas buscan personas con iniciativa y creatividad, los trabajadores son juzgados por sus resultados, y no por los esfuerzos agrega Cervantes. Si a esto se añade que los objetivos de las empresas son a corto plazo, a menudo trimestrales, es fácil entender de donde viene la tensión. La diversidad y flexibilidad son cualidades fundamentales de estos profesionales, que deben adaptarse a cualquier situación y aportar riqueza a la empresa a través de ideas originales. El empleado tiene que ser innovador y poner energía en el proyecto, mientras que el ejecutivo debe preocuparse de desarrollar el talento de todo el equipo.
29
Dirección electrónica
http://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administracion/aportacionesenlaadministracion.pdf
Principios generales de la administración
1.-División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas y de las personas 2.-Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar órdenes y exigir la obediencia. La responsabilidad es la secuencia natural de autoridad 3.-Disciplina. Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento, y respeto de los acuerdos establecidos 4.-Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la responsabilidad única. 5.-Unidad de dirección. Una cabeza un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6.-Subordinación de los intereses individuales. Los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares. 7.-Remuneración personal. Debe de haber una justa y satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución. 8.-Centralización. Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía en términos de retribución 9.-Escala en cadena. Es la línea de autoridad que desde el escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. La línea de autoridad es la que siguen, vía de cada eslabón de la cadena todas van hacia la autoridad.
Dirección electrónica
http://www.managershelp.com/la-unidad-de-direccion.htm
Unidad de dirección
“Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin" Henry Fayol Es necesario no confundir Unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal".
30
Unidad de dirección
La unidad de dirección implica que para cada función de la organización exista una planificación única, estratégica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un órgano bien definido. Puede fácilmente el lector comprender los perjuicios que implicaría el no tener bien definido quién administrará las finanzas de la empresa. De tal modo, las finanzas quedarían, por defecto, dispersas y a merced de la voluntad de diversos actores. O lo que es más común, pero igualmente dañino: que la organización no tenga una política firme y bien definida respecto a sus recursos humanos, su selección, sus programas de capacitación, los valores y la cultura organizacional, que deba abarcar a todos y cada uno de sus empleados... Por eso, “la unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social". Es decir que al departa mentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a quién se le asignan las mismas delegando específicamente la autoridad correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada función. Por otra parte, “la unidad de mando depende del funcionamiento del personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cómo el elemento humano ejerza el mando conferido a cada una de las jerarquías. “La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta".
Dirección electrónica
http://www.monografias.com
David Hampton
Considera la coordinación como porte de la función de organización, donde coordinación es aportar integralmente a las unidades especiales con el apoyo de todos sus componentes; A partir de esto surgen los tipos de autoridades:
31
Jerarquía de autoridad
La organización delinea su estructura organizativa a partir de lo que es autoridad (superior) que tiene la potestad de determinar las actividades del subordinado, estos asignados a su cargo para cumplir con los objetivos organizacionales. Hampton señala tres principios prevalecientes: Cadena de mando. Cumplimiento en línea de las órdenes de trabajo. La desventaja es la comunicación lenta y el retraso en la toma de decisiones operativas oportunas. Unidad de mando. La orden será designada solo por el inmediato superior no existiendo dualidad de mando. La inconveniencia consiste en una orden no eficaz para la operación de trabajo. Tramo de control. Supervisión, extensión de control de un superior sobre sus subordinados. STAFF. ( lineal ) Asiste a las funciones básicas de manera indirecta. Son funciones secundarias que contribuyen lateralmente a los objetivos de la organización. Son considerados especialistas; dota de conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales. Según Hampton entre las funciones que tiene a su cargo la autoridad STAFF son: Servicio, su tarea es prestar su conocimiento especializado. Consejo, sugerencia a la toma de decisiones. Vigilancia, supervisa las actividades sugeridas Control, brinda control en sus sugerencias.
Autoridad funcional
Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su estructuración también se considera los respectivos departamentos funcionales.
Organización Matricial
Es estructura a partir de doble dimensión, una es por producto y otra por función. Autoridad dual, el subordinado tiene dos jefes (bidimensional)
32
Harold Kootz y Cyrilo Donell
Sistema de organización
Autoridad lineal
Se ejerce a partir de una autoridad, delegación de áreas funcionales. Cadena de mando. Unidad de Mando. Principio escalar, los niveles más altos toman las decisiones y los niveles mas bajos realizan las operaciones. Principio de gradación, gradación de niveles de autoridad y responsabilidad según se va descendiendo de la estructura. Donde los mandos de alta dirección deben fortalecer las habilidades conceptuales amplias, asertivas de tópicos administrativos degradándose a medida se desciende en la estructura a niveles de conocimientos más operativos y prácticos. STAFF. Relaciones consultivas, agrupaciones especializadas auxiliares a las funciones principales de la organización en sí.
Autoridad funcional
Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o departamento a través de procesos prácticos que son considerados como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestión, estableciendo políticas que coadyuven al hecho de contar con servicio de quienes conocen más acerca de un determinado problema que puede devenir en el curso normal de las actividades organizacionales. Por tanto, la autoridad funcional en pocas palabras se encarga del personal distinto del propio en situación que amerite su presencia. En caso de que la autoridad staff se encontrase en situación de autoridad funcional, delega a otros departamentos de manera directa y en ocasiones determina procesos a seguirse para concretizar la continuidad de las actividades, no así para los oficios que son netamente operativos y resueltos por la autoridad de línea como simple colaboración de trabajo. En caso de encontrarse como staff PURO brinda consejos en asuntos especializados.
33
Cuadro de mando
integral, personal y corporativo
El concepto TPS
Rampersad, Hubert K.
2005
El cuadro de mando integral personal (CMIP)
Que abarca la misión y visión personal, los papeles calve. Los factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora continua de las habilidades y el comportamiento de cada uno, basándose en el bienestar personal y el éxito social. La autogestión, el auto desarrollo y el coaching a uno mismo son la parte más importante del CMIP, y están ordenados tanto a los directivos como a los empleados de toda la empresa.
El cuadro de mando integral corporativo (CMIC)
Que abarca la misión y visión corporativa, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora, en este punto la visión y misión corporativa y los valores esenciales se denominan ambición corporativa. Este concepto incluye la mejora continua y el control de los procesos de negocio y el desarrollo de las estrategias basadas en la obtención de ventajas competitivas para la empresa. Este CMIC se comunica y traduce en cuadros de mando por unidad de negocio, cuadros de mando de equipos y planes de actuación para cada empleado. El énfasis en esta fase radica en el desarrollo e implementación de la estrategia.
Implantando y gestionando el
cuadro de mando integral
El cuadro de
mando integral-control
estratégico
Olve Nils – Coran
Jan Roy Magnus Wetter
2000
¿Porque un cuadro de mando integral?
La idea de considerar un negocio como un “cuadro de mando” ha despertado el interés considerable desde que se presento en 1992. Responsabilidad y confianza son palabras básicas en la empresa actual.
34
¿Por qué un cuadro de mando integral?
Pero, ¿de que es responsable un directivo? Hace décadas que hablamos de responsabilidad descentralizada de beneficios”, generalmente medimos los resultados en términos monetarios, y las cuentas de resultados que preparamos de secciones o departamentos concretos siguen el modelo de la cuenta de resultados de la empresa.
Del control financiero al control estratégico
Una dirección estratégica nueva requiere nueva información para planificar, tomar decisiones, vigilar el progreso y controlar. Por consiguiente, el control de gestión también tiene que tomar en cuenta los factores externos y ampliarse para incluir la información estratégica que indicara si la empresa seguirá siendo competitiva en el futuro o no
Dirección electrónica
http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion-def.htm
Alta dirección
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresario aunque también puede llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa compañía.
35
Estructura
En las empresas multinacionales, hay un Presidente por país ó Country Manager. Las empresas globales repiten la estructura de la casa matriz en sus filiales. El Presidente de una filial tiene contacto fluido y diario con la casa matriz y otras filiales. Esta persona, es oriunda del país (o región) donde ocupa el cargo. Cuando una multinacional abre sus puertas por primera vez en un país; se designa un Presidente oriundo del país de origen, quien se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.
Comité ejecutivo
Los Directores son los responsables de las distintas áreas que conforman una empresa como Finanzas, Marketing, Sistemas, Recursos Humanos, Comercial. Los directores tienen un perfil especialista y poseen una profunda formación relacionada con su área. Además tienen formación de líderes, ya que deben dirigir equipos de alto desempeño. Los directores, junto con el Presidente y el Gerente General, forman el Comité Ejecutivo ó Comité de Dirección. Se reúnen semanalmente o cuando se requiere y definen la estrategia general y su implementación en todas las áreas por votación o búsqueda de consenso.
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml
Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill.
Define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". La gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.
36
Definición
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados.
Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna
Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC.
El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" servicio (a servicio de)
Viene del latín "GENERE" que significa dirigir
Para el uso eficaz de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos.
Para el uso eficiente de los mismos recursos.
Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.
Ambas se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control. Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: McGraw Hill.
El gerente Señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.
Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México: continental.
Habilidades de un gerente Coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
37
Habilidades de un gerente
1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Las funciones del gerente
Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC.
Las funciones del gerente
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las
decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar
metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
38
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerente tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Dirección electrónica
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/administracion-estrategica-del-desempeno-corporativo.htm
La función del desempeño corporativo
La Administración del Desempeño Corporativo ó Corporate Performance Management (CPM) es un simple sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas tecnológicas con las del negocio para permitirles a los ejecutivos de una empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la estrategia corporativa en tiempo real, con total nivel de confianza y de conocimientos. Además, una solución CPM facilita notablemente la comunicación de la estrategia hacia todos los niveles de la organización. Según la estrategia sea actualizada, la información fluye a través de los planes operativos, presupuestos y sistemas de reporting en toda la empresa. En cualquier momento, cualquier directivo o persona encargada de tomar las decisiones más estratégicas puede ver las estrategias en curso, cuál es su rol en ella, qué recursos tienen y cómo está evolucionando el progreso de la estrategia.
39
Dirección electrónica
http://www.eumed.net/ce/2006/orgc-0603.htm Gómez Castañeda, O. R. “Liderazgo, Gerencia y Carisma" en Contribuciones a la economía, marzo 2006.
Gerencia
La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente ó los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos que se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos. Aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados medibles financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la compañía y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor número de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas.
40
CUADRO COMPARATIVO Libro Autor Descripción Comparativo
Gestión e innovación un
enfoque estratégico
Julian Pavón Morote / Antonio Hidalgo Nuchera
El elemento central de cualquier proyecto lo constituye el director del
proyecto que es el responsable ante la propia dirección de la empresa
Un enfoque conservador, donde la responsabilidad la tiene unicamente el director del
proyecto, diferente a la propuesta de Rampersad,
Hubert dentro del marco del CMIC
Lideres en acción. Como
formar lideres en todos los niveles
de una organización
Tichy Noel M.
Las organizaciones prosperas tienen lideres en todos los niveles.
Determinan la dirección de empresas. Dirigen las organizaciones, hacia
donde necesitan estar. Dan forma a la cultura empresarial. Utilizan las
herramientas administrativas
Una idea nueva y liberal que tiene muchos matices al de otros
autores de la nueva administración como Olve Nils - Coran en su cuadro de mando
integral estrategico
Estilo de mando y capacidad de
liderazgo
Rodríguez Martín César
Si un jefe superior establece niveles de jerarquía intermedios es porque
puede o no necesitarlos; si es lo primero, debe respetarlos; y si lo
segundo, debe hacerlos desaparecer. Cuando circunstancias especiales y
extraordinarias exijen a un jefe superior de órdenes directamente sin
pasarlas a través de los jefes inmediatos, deba explicarse la razón
de haber tomado esta medida excepcional y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite
duplicidad del mando
La duplicidad de mando conlleva consecuencias contradictorias,
ya que autores como Rampersad y Tychi Noel tiene un enfoque
diferente con el cuadro de mando integral corporativo y
personal en todos los nieveles de la organización
La organización laboral es cada vez más horizontal y los ejecutivos se
limitan a explicar a sus empleados los principios básicos de un proyecto y los
resultados que se quieren alcanzar
A diferencia de otros autores que opinan que un cuadro de mando integral corporativo y personal es
una buena opción, el relega estas funciones
Esto significa exigir a los trabajadores un grado de madurez suficiente para
que tomen iniciativas y sean responsables de su decisión, la época
del empleado pasivo ya se acabo.
A areas exclusivas para que obtengan exclusivamente los
resultados que quieren alcanzar
Si a esto se añade que los objetivos de las empresas son a corto plazo, a
menudo trimestrales, es fácil entender de donde viene la tensión
La presión que se vive en infinidad de empresas para obtener resultados se puede
tomar de este tipo de fundamentos
Dirección electrónica
http://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administración/aportacionesenlaadministr
ación.pdf
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la
responsabilidad única. Unidad de dirección. Una cabeza un plan para
cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
Esta pagina electronica tiene un punto de vista conservador pero
bien delineado a las nuevas propuestas de grandes
corporativos
Fundamentos de Gestión
Empresarial. El subsistema de
dirección
Cristóbal Casanueva
Rocha / Julio García del Junco
41
Libro Autor Descripción Comparativo
Dirección electrónica
http://www.managershelp.com/la-
unidad-de-direccion.htm
Es necesario no confundir Unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se crea
mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal". La unidad de dirección implica que para cada función de la organización exista una planificación única,
estratégica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un órgano bien definido.
“La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta"
El enfoque es de la administración clásica, igual que al del colegio de
ciencias y humanidades y al de otros teoricos como Agustin Reyez Ponce
Dirección electrónica
http://www.monografias.com
David Hampton.Unidad de mando. La orden será designada solo por el inmediato superior
no existiendo dualidad de mando. La inconveniencia consiste en una orden no eficaz
para la operación de trabajo. Organización Matricial. Es estructura a partir de doble dimensión, una es por producto y otra por
función. Autoridad dual, el subordinado tiene dos jefes (bidimensional). Harold Kootz y Cyrilo
Donell Autoridad funcional Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o departamento a través de procesos prácticos que son considerados como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestión,
estableciendo políticas que coadyuven al hecho de contar con servicio de quienes conocen más acerca de un determinado problema que puede devenir en el curso normal de las actividades
organizacionales
Hampton al igual que Rodríguez Martín Cesar nos habla de la
duplicidad de mando, en este caso en la organización matricial donde se da en una orden no eficaz y Harold Kootz
delega responsabilidades pero no iguales que en el cuadro de mando
integral personal y corporativo
Cuadro de mando integral,
personal y corporativo
Rampersad, Hubert K.
El cuadro de mando integral corporativo (CMIC) Este CMIC se comunica y traduce en cuadros de mando por unidad de negocio, cuadros de mando de equipos y planes de actuación para cada empleado. El énfasis en esta fase radica
en el desarrollo e implementación de la estrategia.
De los autores con nueva perspectiva para el buen manejo de una empresa
Implantando y gestionando el
cuadro de mando integral
Olve Nils – Coran / Jan Roy
Magnus / Wetter
La idea de considerar un negocio como un “cuadro de mando” ha despertado el interés
considerable desde que se presento en 1992. Responsabilidad y confianza son palabras
básicas en la empresa actual. Una dirección estratégica nueva requiere nueva información
para planificar, tomar decisiones, vigilar el progreso y controlar. El control de gestión
también tiene que tomar en cuenta los factores externos y ampliarse para incluir la información estratégica que indicara si la empresa seguirá
siendo competitiva en el futuro o no
El concepto de cuadro de mando integral se expone en el libro de Robert
S. Kaplan y David P. Norton un enfoque parecido en alguno de sus matices al de Rampersad Hubert k.
42
Libro Autor Descripción Comparativo
Dirección electrónica
http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion-
def.htm
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el
Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. En las empresas
multinacionales, hay un Presidente por país ó Country Manager. Las empresas globales
repiten la estructura de la casa matriz en sus filiales. Cuando una multinacional abre sus
puertas por primera vez en un país; se designa un Presidente oriundo del país de origen, quien
se encarga de organizar la nueva estructura según la casa matriz.
La estructura de la alta dirección es muy parecida a la de Procter &
Gamble México, pero a diferencia de la alta dirección, no se repite en sus
demas filiales
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/gere
n.shtml. Dinámica gerencial.
México: McGraw Hill. Crosby, P.
(1988).
Un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control.
Una visión muy parecida a la de Tichy Noel en referencia a que las
organizaciones prósperas tienen lideres en todos los niveles y hacen
diferentes funciones
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml. Fermín, I. Y Rubino, N.
(1997). Gerencia y Liderazgo.
Material Instruccional.
Caracas: UPEL-IPC.
Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna
Las cualidades de la gerencia moderna son muy actuales de acuerdo a la nueva forma de administrar, van
ligados a la forma de administrar del cuadro de mando integral
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml. Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen
gerente? México: McGraw Hill.
El gerente. Señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar órdenes.
Este punto de vista comparte puntos con los fundamentos de gestión
empresarial, en donde la tarea de guiar, de dirigir el conjunto de
decisiones que aplica la empresa de dar y ejecutar órdenes las da la
dirección de la empresa
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml. Terry, G.
Y Franklin, S. (1986).
Principios de administración.
México: continental.
Habilidades de un gerente. La habilidad técnica. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. La habilidad humana. capacidad para trabajar
como miembro de un grupo. La habilidad conceptual. para percibir a la organización como
un todo
Una forma de concebir al nuevo gerente en una epoca de cambios, tomando en cuenta su epoca, los
primeros pasos a la gerencia moderna
43
Libro Autor Descripción Comparativo
Las funciones del gerente
Fermín, I. Y Rubino, N.
(1997). Gerencia y Liderazgo.
Material Instruccional.
Caracas: UPEL-IPC.
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas;
motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
Aplicando las teorias de la nueva gerencia, muy actuales al cuadro de mando integral personal y corporativo
de Rampersad, Hubert K.
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de
gerente tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.
Con matices distintas pero en el fondo muy parecido al cuadro de mando
integral y a lideres en acción de Olve Nils y Tichy Noel respectivamente.
Dirección electrónica
http://www.gestiopolis.com/admini
stracion-estrategia/estrategia/administracion-estratégica-del-
desempeno-corporativo.htm
La función del desempeño corporativo. La Administración del Desempeño Corporativo ó
Corporate Performance Management (CPM) es un simple sistema de gestión que apoya a los
procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas tecnológicas con las del
negocio para permitirles a los ejecutivos de una empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la estrategia corporativa en
tiempo real, con total nivel de confianza y de conocimientos.
La administración del desempeño corporativo tiene tintes muy parecidos
a la dirección de proyectos de innovación tecnológica de Julian Pavón
Morote y Antonio Hidalgo en cuanto que la tecnología es una estrategia
corporativa en tiempo real
Dirección electrónica
http://www.eumed.net/ce/2006/org
c-0603.html. Gómez
Castañeda, O. R. “Liderazgo, Gerencia y
Carisma" en Contribuciones a
la economía, marzo 2006.
La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente ó
los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los
objetivos que se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos.
Implantando y gestionando el cuadro de mando integral de Olve Nils y algunos matices de Rampersad
Definición La gerencia debe ser un cuadro de mando integral corporativo, comunica y traduce en cuadros de mando. La orden será designada solo por el inmediato superior, no existiendo dualidad de mando. Es un sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y ejecución de las estrategias de una empresa. Permite a los ejecutivos de una empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la estrategia corporativa en tiempo real, con total nivel de confianza y de conocimientos. Además, facilita notablemente la comunicación de la estrategia hacia todos los niveles de la organización.
44
III CAPITULO PROPUESTA
Dentro del capítulo número uno, en la parte de la problematización hice
énfasis a una serie de cuestiones que daban como causa final una serie de
elementos para determinar cuál era el problema principal dentro del programa
de farmacias de Procter & Gamble México.
Dada mi oportuna intervención dentro de las diferentes facetas y etapas
que viví dentro del corporativo, pude identificar el elemento principal del
problema en dicho Programa de Farmacias, la dirección, los altos mandos del
corporativo no tenían bien delineado sus tareas a desempeñar cada uno dentro
del corporativo de Procter & Gamble.
Posteriormente acudí a la categoría de análisis dentro del capítulo
número II, para determinar cuáles serían o cuál sería el elemento a investigar a
fondo para poder llegar a una solución, propuesta para determinar y darle un
buen cause a dicha problemática y solucionar el problema principal que se
tiene en el Programa de Farmacias de Procter & Gamble.
Para poder tener una mejor comprensión de dicha problemática consulte
a diferentes autores con diferentes puntos de vista para una mejor comprensión
y tener diferentes matices de la forma en la cual la administración juega un
papel importante dentro de una empresa a nivel global, desde la gerencia
pasando por todos los departamentos que tiene ingerencia.
Dentro de la gama de autores que analice pude percatarme que a partir
de la década de los noventa, la administración de una empresa tiene una
nueva visión y misión, todo esto dentro de un mundo globalizado que requiere
de mejores propuestas para poder entender así al mundo actual en la que
vivimos y que las viejas teorías administrativas de Fayol, Ford etc. han
quedado atrás, ya no es lo mismo 30 años antes que el mundo de hoy, las
nuevas tecnologías son parte ya de nuestra vida cotidiana, al mismo tiempo se
da una nueva forma de comunicación y expresión entre los miembros de una
empresa, las diferencias entre los altos mandos y los niveles bajos dentro de
una empresa han ido cambiando en nuevos cuadros de mando.
Responsabilidad y confianza son palabras básicas en la empresa actual. 1
1 Olve Nils Coran, Magnus Wetter, Jan Roy Implantando y gestionando el cuadro de mando integral p.17
45
Pero, ¿de qué es responsable un directivo? Hace décadas que
hablamos de “responsabilidad descentralizada de beneficios, generalmente
medimos los resultados en términos monetarios y las cuentas de resultados
que preparamos de secciones o departamentos concretos según el modelo de
la cuenta de resultados de la empresa.
Dentro de este contexto surge la idea de considerar un negocio como un
cuadro de mando, tal y como lo señala en su libro Olve Nils “Implantando y
Gestionando el Cuadro de Mando Integral”, en el cual la propuesta es una
dirección estratégica nueva requiere nueva información para planificar, tomar
decisiones, vigilar el progreso y controlar. Por consiguiente, el control de
gestión también tiene que tomar en cuenta los factores externos y ampliarse
para incluir la información estratégica que indicara si la empresa seguirá siendo
competitiva en el futuro o no. 2
De tal modo que la nueva estructura dentro de una empresa va
cambiando a los nuevos lineamientos que el mundo exterior le exige cada día,
para poder incorporarse y ser competitiva y no rezagarse.
Pero no sólo en el plano del control estratégico, la causa principal del
problema en el corporativo de farmacias de Procter & Gamble es la duplicidad
de mando y de esto nos habla perfectamente otro autor en cuanto a la unidad
de mando.
David Hampton considera la coordinación como parte de la función de
organización, donde coordinación es aportar integralmente a las unidades
especiales con el apoyo de todos sus componentes; Hampton señala tres
principios prevalecientes. 3 Cadena de mando. Cumplimiento en línea de las
órdenes de trabajo. La desventaja es la comunicación lenta y el retraso en la
toma de decisiones operativas oportunas. Unidad de mando. La orden será
designada sólo por el inmediato superior no existiendo dualidad de mando. La
inconveniencia consiste en una orden no eficaz para la operación de trabajo.
Tramo de control. Supervisión, extensión de control de un superior sobre sus
subordinados.
Dentro de este apartado la unidad de mando tal cual no existe en el
corporativo de farmacias de Procter & Gamble, ya que la orden designada por
2 Olve Nils Coran, Magnus Wetter, Jan Roy Implantando y gestionando el cuadro de mando integral p.27 3 http://www.monografias.com David Hampton
46
el encargado del corporativo no era acatada al 100% por los otros 2 jefes del
programa, uno era el dueño del corporativo y el otro el responsable ante
Procter & Gamble México, lo que hacia muy difícil la comunicación entre los
tres altos mandos ejecutivos del programa, la comunicación era lenta y el
retraso en la toma de decisiones operativas oportunas.
Otra propuesta es la que Julián Pavón Morote y Antonio Hidalgo
Nuchera en “La dirección eficaz de proyectos de innovación tecnológica” nos
presenta.
La dirección de proyectos constituye un sistema organizativo utilizado
para la ejecución eficiente de tareas multidisciplinarias en un marco temporal
de duración fija. El elemento central de cualquier proyecto lo constituye el
director del proyecto que es el responsable ante la propia dirección de la
empresa y los propios clientes de la obtención de un resultado aceptable bajo
unas limitaciones de tiempo y de recursos, para buscar soluciones a los
problemas de carácter complejo que se presenten, el director del proyecto debe
tratar de conseguir apoyo desde diferentes ámbitos, para lo cual en numerosas
ocasiones, se ve obligado a saltar o cruzar varias líneas funcionales de su
propia organización y negociar con personas sobre las que no tiene ningún tipo
de ascendencia jerárquica. 4
Ante tal premisa, el responsable de una empresa tiene que tener ciertas
cualidades que lo identifiquen en el departamento el cual este a cargo, no
importando su nivel jerárquico, dentro de este concepto encontramos a Tichy
Noel M. en su obra titulada “Líderes en acción, cómo formar lideres en todos
los niveles de una organización”, donde resalta la importancia de los líderes en
todos y cada uno de los departamentos que constituyan una empresa.
Las organizaciones prósperas tienen líderes en todos los niveles.
Determinan la dirección de empresas. Dirigen las organizaciones, hacia donde
necesitan estar. Dan forma a la cultura empresarial. Utilizan las herramientas
administrativas. 5
Dentro de este apartado encontramos una serie de elementos que hoy
en día son muy utilizados por las empresas prósperas y con un gran futuro,
nadie puede negar que contar con líderes dentro de cada uno de los
4 Julián Pavón Morote y Antonio Hidalgo Nuchera Gestión e innovación un enfoque estratégico p158 5 Tichy Noel M. Lideres en acción, como formar lideres en todos los niveles de una organización p15-16
47
departamentos rendirá mejores frutos y un mejor desempeño para cualquier
proyecto que se realice dentro de una empresa, pero no confundir con la
duplicidad de mando, la opción que presenta Tichy Noel es actual y liberal ya
que ofrece otro tipo de mecanismos para la dirección de una empresa.
En la página electrónica de la UNAM encontramos una opción para la
unidad de mando, la cual establece una posible viabilidad sencilla pero que
puede resultar eficaz para el corporativo de Procter & Gamble México.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo
superior. Es el principio de la responsabilidad única. 6 Unidad de dirección. Una
cabeza un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
Este tipo de propuestas encajarían a la perfección dentro de la
problematización del corporativo de farmacias de Procter & Gamble, sobre todo
tomando en cuenta que cada empleado del corporativo debería recibir órdenes
directas de un sólo jefe superior pero como fue en mi experiencia no fue tal el
caso y se dio la duplicidad de mando como lo comenté dentro del primer
capítulo en el apartado de la descripción y muy puntualmente en la
problematización que hice énfasis dentro de la categoría de análisis.
Pero como comente líneas arriba, esta seria una salida rápida y sencilla
para el problema del corporativo de Procter & Gamble México, mas no así
tendríamos la seguridad total ni la confianza suficiente para que mas adelante
no se volviera a repetir el mismo error y traducirse en los mismos resultados.
Ante tales circunstancias, tendríamos que formar con otro tipo de
propuestas, tal es el caso de el cuadro de mando integral corporativo, que es
un poco más compleja para la problematización que se esta analizando.
El cuadro de mando integral corporativo (CMIC). Este CMIC se
comunica y traduce en cuadros de mando por unidad de negocio, cuadros de
mando de equipos y planes de actuación para cada empleado. 7 El énfasis en
esta fase radica en el desarrollo e implementación de la estrategia.
Dentro de este panorama Procter & Gamble de México desde sus inicios
proyecto un programa que pudiera darle resultados diferentes a los de su
propio organigrama, que van más allá de los departamentos que pudieran 6 http://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administracion/aportacionesenlaadministracion.pdf 7 Rampersad, Hubert K Cuadro de mando integral, personal y corporativo p.11-12
48
satisfacer sus necesidades en cuanto a logro de resultados, por eso opto por
dar la oportunidad a un programa que va ligado directamente con el pero sin el
compromiso para estarlo modificando en cualquier momento, es aquí donde el
cuadro de mando integral corporativo se desliga de este tipo de programas de
trabajo para una empresa como una matriz que no va a llegar a tener esa
misma línea de trabajo, Procter & Gamble si lo tiene, mas no así el corporativo
ni el programa de Procter & Gamble México, aquí esta el punto medular de
todo el asunto a tratar ya que lo demás será complemento del mismo.
¿De quien es la responsabilidad?, directa e indirectamente, ¿falta de una
buena estrategia?, ¿como concebirla?, si la forma en que nació el mismo
programa como clón de la gran transnacional no sigue sus propios pasos, si
dentro de las mismas necesidades que tiene, el poder obtener recursos
adicionales a los que van dirigidos, es el objetivo único y principal que tiene el
mismo, por eso la parte sustantiva de este proyecto de tesina fue encontrar la
parte medular del mismo, con diferentes planes y objetivos en los mas
recónditos puntos de vista que se pueda tener para llegar a converger en un
mismo punto, la alta dirección.
Un buen diagnóstico que se puede hacer para este tipo de problemas es
establecer aparte de un cuadro de mando integral corporativo y personal como
lo establece Rampersad es empezar desde la cúpula, desde lo más alto de una
empresa como lo es Procter & Gamble, en la dirección electrónica de los
recursos humanos.com encontramos la solución real y definitiva para este tipo
de cuestionamientos que van mas haya de una simple propuesta para la alta
dirección.
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una
organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas
áreas. En las empresas multinacionales, hay un Presidente por país ó Country
Manager. Las empresas globales repiten la estructura de la casa matriz en sus
filiales. 8 Cuando una multinacional abre sus puertas por primera vez en un
país; se designa un Presidente oriundo del país de origen, quien se encarga de
organizar la nueva estructura según la casa matriz.
8 http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion-def.htm
49
Este concepto tiene todos los tintes para que la nueva estructura que
debiera seguir el Programa de Farmacias de Procter & Gamble México no
tuviera fallas en lo absoluto. No habría duplicidad en el mando, se crearían
cuadros de mando de equipos y planes de actuación para cada empleado,
esto traducido en nuevos planes de trabajo donde la tecnología que fue otro
escollo dentro de la gestión que yo viví en el programa de farmacias fue
también un problema mas ligado a la inoperancia de la falta de una buena
dirección, además de recibir ordenes única y exclusivamente a quien va
dirigido.
Para terminar por sacarle lustre a esta propuesta tenemos que tomar en
cuenta otra faceta que es vital hoy en día en cualquier empresa que se diga
globalizada, como lo es el Programa de Farmacias de Procter & Gamble
México.
La función del desempeño corporativo ligado a la administración del
desempeño corporativo implantado ya en prácticamente en todas las empresas
multinacionales. 9 La función del desempeño corporativo. La Administración del
Desempeño Corporativo ó Corporate Performance Management (CPM) es un
simple sistema de gestión que apoya a los procesos de implementación y
ejecución de las estrategias de una empresa. CPM nivela las mejores prácticas
tecnológicas con las del negocio para permitirles a los ejecutivos de una
empresa responder a las preguntas claves que le ayudan a formular la
estrategia corporativa en tiempo real, con total nivel de confianza y de
conocimientos.
La administración del desempeño corporativo tiene matices muy
parecidos a la dirección de proyectos de innovación tecnológica de Julián
Pavón Morote y Antonio Hidalgo en cuanto que la tecnología es una estrategia
corporativa en tiempo real y encaja a la perfección en cuanto a los cuadros de
mando de equipos de Rampersad. De tal forma que se da la cuadratura
perfecta para todos los nuevos cimientos que debe seguir la nueva
administración del Programa de Farmacias de Procter & Gamble México.
9 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/administracion-estrategica-del-desempeno-corporativo.htm
50
Una forma de apreciar el nuevo modelo que se tendría en el corporativo
de farmacias de Procter & Gamble México queda representado en el siguiente
esquema organizativo.
Gerente General
Cuadros de mando de
equipo
Presidente
Directores de área
Alta Dirección
Sistemas
Ventas
Almacén
Telemarketing
Cuadros de Mando de equipo
Cuadro de Mando Integral Corporativo
Presentación final para el nuevo organigrama del Programa de Farmacias de Procter & Gamble México
La interpretación de este esquema queda definida en el CMIC, el cual esta representado en la alta dirección, dentro del cual están los máximos representantes del programa, eliminando de esta forma la duplicidad de mando, la orden será designada solo por el inmediato superior no existiendo dualidad en el mismo. Los cuadros de mando de equipo dentro de los diferentes departamentos que conforma el programa mismo, tendrán énfasis en el desarrollo e implementación de sus planes de actuación para cada empleado es decir, cada empleado podrá establecer el rumbo del área o actividad que domina, sabiendo que lo que decida contribuirá con las metas de la corporación y será recíproca con los directores de área para un mejor desarrollo y una mejor productividad del programa.
51
CONCLUSIONES Dentro del mundo globalizado en el que estamos inmersos actualmente,
dentro del campo de la administración hay un sin fin de herramientas para
poder llevar al cabo este propósito, y uno de los mas importantes es el de la
gerencia, donde todos y cada uno de los objetivos que se tracen a futuro
empiezan desde este departamento, y no nos podemos dar el lujo de cometer
errores tan simples, como quien va a dictaminar, que es lo que se va hacer
dentro de una empresa a nivel directivo, la dualidad de mando ya no tiene
cabida en nuestro tiempo, tener mas de un jefe es pensar que nadie quiere
hacerse cargo de una responsabilidad, así que opciones hay muchas, pero hay
que atreverse a cambiar el objetivo trazado para lograr mejores resultados en
toda la institución.
52
BIBLIOGRAFÍA
Gestión e innovación un enfoque estratégico La dirección eficaz de proyectos de innovación
tecnológica Julián Pavón Morote / Antonio Hidalgo Nuchera
Editorial Pirámide 1997.
Lideres en acción Como formar líderes en todos los niveles de una organización. Tichy
Noel M. 2003.
Estilo de mando y capacidad de liderazgo. Concepto e importancia de la dirección. Rodríguez
Martín Cesar. 2001
Fundamentos de Gestión Empresarial. El subsistema de dirección Julio García del Junco /
Cristóbal Casanueva Rocha. Editorial Pirámide 2000.
Dirección electrónica
http://www.cch.unam.mx/materialdeapoyo/areas/asignaturas/administracion/aportacionesenlaa
dministracion.pdf
Dirección electrónica
http://www.managershelp.com/la-unidad-de-direccion.htm
Dirección electrónica
http://www.monografias.com
Harold Kootz y Cyrilo Donell. Sistema de organización
Cuadro de mando integral, personal y corporativo. El concepto TPS. Rampersad, Hubert K.
2005
Implantando y gestionando el cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral-control estratégico. Olve Nils – Coran. Jan Roy
Magnus Wetter 2000
Dirección electrónica
http://www.losrecursoshumanos.com/alta-direccion-def.htm
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml
Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill
Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna
Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-
IPC.
Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: McGraw Hill.
Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administración. México: continental.
Dirección electrónica
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
Dirección electrónica
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/administracion-estrategica-del-
53
desempeño-corporativo.htm
Dirección electrónica
http://www.eumed.net/ce/2006/orgc-0603.htm
Gómez Castañeda, O. R. “Liderazgo, Gerencia y Carisma" en Contribuciones a la economía,
marzo 2006.
