14 REVISTA DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN Y RECURSOS HUMANOSSección

Revista Comunicacion Nº 8.indb 14 21/1/09 16:23:17

Texto: Fernando Palomares. Director del Área de Capital Humano de Buck ConsultantsFotos: Latinstock, Buck Consultants

COMUNICACIÓN INTERNA EN TIEMPOS DIFÍCILES

Febrero 2009 15

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Tiempos duros los que estamos viviendo. Y nos dicen que lo que está por venir no va a ser mejor por aho-ra, que todavía tardaremos en ver la luz al final del túnel. Dificultades para las personas y dificultades

para las empresas.

En estos tiempos difíciles uno puede tener la tentación de reducir el esfuerzo de comunicación entre la organización y los que la componen, de mantener un perfil bajo como empresa en el ámbito interno. Hay pocas cosas buenas que comunicar, la gente está preocupada con sus temas personales y, al fin y al cabo, nuestros empleados lo que deben hacer es dar las gracias porque todavía tienen un trabajo.

Esto es un error. Especialmente en épocas duras y de cambio es cuando debemos esforzarnos en comunicar y en concebir correctamente los mensajes, especialmente aquellos que pueden ser difíciles de emitir por su contenido. Es cuando más importante es invertir en comunicación.

Seamos claros: en época de crisis generalizada, como ocurre actualmente, o cuando afecta de forma particular a nuestra organización, o bien cuando se trata de una combinación de ambas situaciones, como suele suceder hoy, es fundamental comunicar de forma inteligente o puede haber consecuencias negativas que es probable que se dejen sentir más allá del final de la crisis, que algún día pasará.

La ausencia de comunicación interna en este tipo de cir-cunstancias puede tener repercusiones serias:

Daños a la cultura interna de la organización, a su ima- Ägen y a su reputación: “La empresa está preocupada con la caída de beneficios y no le importamos como personas”; “Mal sitio para trabajar, sólo les interesa que produzcamos”.

La memoria suele perdurar: “¿Te acuerdas cómo nos Ätrataron durante la crisis? Que no vengan ahora con buenas palabras”.

El compromiso, la fidelidad y la productividad pueden Äresentirse.

Otros riesgos son el deterioro de las relaciones labora- Äles, con un posible incremento de la actividad sindical y mayor confrontación, e incluso en el ámbito externo la pérdida de clientes.

En resumen, para prevenir la pérdida de confianza en la empresa y evitar el cinismo entre nuestros empleados en tiempos de crisis, en particular si la crisis afecta de forma específica a nuestra organización, no disminuyamos el es-fuerzo en comunicación, por el contrario: aumentémoslo.

En anteriores crisis, más localizadas que la actual (secto-riales o en una organización en concreto), los que creemos en la comunicación interna como herramienta de facilitación del cambio y de suavización de los impactos negativos, aprendimos algunas lecciones. Vamos a compartirlas:

El cambio es una caja negra: la incertidumbre alimenta Äel miedo.

Hay que comunicar lo que se sabe, pero también decir qué Äes lo que no se sabe y cómo se van a buscar respuestas: planes de acción, principios en los que se basarán las posibles respuestas y marco temporal probable.

Se debe comunicar de forma continuada y por diversos Äcanales: la gente quiere estar al tanto de aquello que les puede afectar negativamente y saber qué hay de nuevo; también que, si es el caso, se les diga “por ahora no hay novedades”.

Hay que habilitar nuevos canales de Ä feedback, de co-municación ascendente por parte de los empleados: buzones de correo electrónico, apartados específicos en la Intranet... no solamente estaremos al tanto de las preocupaciones concretas para intentar darles repuesta, es que además poder expresar la propia opinión e in-quietudes ya tiene un efecto positivo sobre la sensación de incertidumbre.

Cuanto más personal sea el cambio que esperamos Äy/o más afecten a cada persona en particular las con-secuencias de la crisis, más personalizada debe ser la comunicación:

La comunicación masiva puede dar a conocer, ex- Êplicar y llamar la atención.

La aceptación individual (por ejemplo, de un ex- Êpediente temporal de regulación de empleo) o el compromiso personal (por ejemplo, con un incre-mento en los índices de producción) requieren una comunicación personalizada por parte de aquellos que generan mayor confianza.

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> las iniciativas de comunicación, desarrollo u otras de gestión del cambio que se prevén más eficaces.

Así segmentaremos las necesidades por grupos de au-diencia, para anticipar y enfrentar adecuadamente las barreras que encontraremos en el proceso de comuni-cación (Figura 1).

Figura 1. Segmentación de la comunicación

Identificar y desarrollar los mensajes fundamentales y 4. las tácticas claves; considerar la posibilidad de construir un branding específico para la comunicación relacionada con la crisis.

Desarrollar un Plan de Comunicación 5. ad-hoc con un marco de hitos concretos a ir consiguiendo:

Definir claramente las expectativas, siendo ambicioso; Êclarificar el proceso a seguir, el por qué y qué va a significar cada aspecto para cada subgrupo.

Poner gran énfasis en los beneficios a obtener por Êla organización, los directivos y los empleados, adop-tando una filosofía de win-win: todos ganamos si nos esforzamos en la dirección correcta; vencer la incertidumbre nos conviene a todos.

Desarrollar un planteamiento integrado que considere 6. conjuntamente cambio, formación/desarrollo y comu-nicación:

Comunicación para conocer y entender (el “qué”). Ê

Gestión del cambio (el “por qué”). Ê

Formación en nuevas habilidades necesarias Êpara hacer frente a la crisis, desarrollo de ac-titudes favorables para encarar la situación (el “cómo”).

Crear canales de fee7. dback ascendente que permitan la monitorización continuada:

En definitiva, la confianza no se genera simplemente procla-mándola. La visión y el plan de acción deben ser comunicados con claridad, los líderes deben actuar y liderar mediante el ejemplo, y deben existir incentivos que refuercen y re-compensen los comportamientos que se requieren en los momentos difíciles. No nos referimos solamente a incentivos tangibles, también está la recompensa emocional: el poder de que un empleado interiorice un mensaje del tipo de “tú estás logrando que esta empresa salga reforzada de la crisis”, no debe ser desdeñado.

Y sobre todo, debe evitarse el miedo a comunicar. Pensar que si las cosas están mal o van a estar peor, es me-jor callar y adoptar la estrategia del avestruz, ser reactivos en vez de pro-activos es un error. Puede que así no empeoremos las cosas, pero desde luego no estaremos haciendo nada por mejorarlas.

Bien, pues llegados a este punto, sea-mos constructivos: vamos a describir “las 7 reglas de oro de la Comunicación Estratégica en Tiempos de Crisis”:

Conseguir el apoyo de los líderes y 1. animar su participación:

Discutir abiertamente en los niveles superiores la gra- Êvedad y/o urgencia de la situación y el papel que puede jugar la comunicación en la gestión de la crisis.

Definir el rol de cada directivo en la comunicación y Êen el apoyo al cambio.

Ligar los objetivos de comunicación de los líderes a Êsus planes de gestión del rendimiento, a sus objetivos corporativos y a su retribución variable.

Establecer un comité de comunicación para la crisis, for-2. mado por managers de línea, gente de recursos humanos y tal vez personas de marketing; puede estar liderado por el responsable de comunicación interna.

Llevar a cabo un análisis de impacto sobre cada gru-3. po o subgrupo de población (operarios, empleados de oficina, cuadros, directivos, personal de ventas, servicios centrales... posiblemente también grupos externos):

Valorar cómo pueden afectar de forma diferente los Äcambios que se esperan o la crisis en general a cada subgrupo.

Determinar y priorizar los riesgos más importantes Ärelacionados con las personas en cada caso (exceso de carga de trabajo, riesgo de despido, falta de compromiso, incertidumbre...).

Desarrollar un plan de acción, identificando para cada Ägrupo sus características, riesgos, retos a enfrentar y

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Seguimiento y análisis de si la situación se entiende Êcorrectamente, qué aceptación tienen los mensajes y qué nuevos comportamientos se están generando.

Dar publicidad a los quick wins obtenidos y cele- Êbrarlos, especialmente si son producto de acciones desarrolladas entre los empleados.

Corregir sobre la marcha lo que no esté funcionan- Êdo sin miedo a reconocer la equivocación, huir del “sostenerla y no enmendarla”.

Estamos seguros de que la organización que ponga en prác-tica estas reglas, ya cuenta con una gran ventaja competitiva para hacer frente a la crisis.

BUSINESS CASE

Para acabar, repasemos brevemente un interesante business case: Delta Airlines, o cómo lograr el compromiso de los empleados en medio de una grave crisis.

Hace poco, tuvo lugar la peor crisis del sector de la aviación comercial: pérdida de un tercio de puestos de trabajo en todo el mundo desde el 11-S, escalada de los precios de los combustibles, incremento de otros costes de operación, menos viajeros... A Delta, como a otras líneas aéreas, esto le supuso tener que acometer reducciones de personal y congelar o bajar salarios, mientras los beneficios caían, tenían lugar cambios en la dirección y había problemas con el fondo de pensiones en EEUU.

Delta decidió “tomar el toro por los cuernos” y hacer de la comunicación interna uno de los pilares de su estrategia para salir de la crisis, con vistas a conseguir el compro-miso de los empleados. ¿Imposible en esta situación? No tanto, si se cuenta con un liderazgo fuerte y se comparte la misma visión.

Sobre la base de un nuevo plan de negocio, ambicioso pero realista, entre cuyas bases estaba desarrollar entre los empleados actitudes que llevarán a conseguir la confianza de los clientes, se creó y lanzó un plan de comunicación potente e innovador, enfocado a generar compromiso y espíritu de equipo.

El plan trasladaba a los empleados en lenguaje enten-dible, las diversas iniciativas que se estaban tomando y se iban a tomar en los ámbitos económico (estructura

de costes, financiación), operativo (puntualidad, gestión de equipajes) y de satisfacción de clientes. Se hizo un esfuerzo por hacer entender el papel de todos y cada uno de los empleados en estos cambios, como un equipo. Y se habló abiertamente de puestos de trabajo, de retribución y de futuro.

Se desarrolló un branding específico jugando con la termino-logía aeronáutica: Wheels Up (arriba el tren de aterrizaje) y un lema afortunado: ‘Que Delta siga siendo mi Delta’ (suena mejor en inglés).

La comunicación a empleados se desarrolló abiertamente, a través de múltiples canales y de forma intensiva.

Resultado: en vez de liquidar la compañía por sus problemas financieros, Delta Airlines se acoge el 14 de septiembre de 2005 con plena confianza, en gran parte gracias al com-promiso mostrado por los empleados, al Capítulo 11 del U.S. Bankruptcy Code (parecido al concurso de acreedores español), para emprender un amplio proceso reorganizativo que finaliza el 30 de abril de 2007, saliendo del estado de quiebra técnica un año antes de lo previsto.

La dirección de la compañía reconoce abiertamente que la confianza generada en los clientes, gracias a la actitud de los empleados y el esfuerzo humano en apoyo de las iniciativas del plan de negocio, son la base de este éxito.

En el ranking Fortune 500 de 2008, Delta Airlines aparece como la tercera línea aérea de Estados Unidos por ingresos y la segunda por beneficios.

Para desarrollar y lanzar su Plan de Comunicación Interna “Wheels Up”, Delta contó con el apoyo del área de Comuni-cación de Buck Consultants en Estados Unidos. •

La confianza no se genera simplemente proclamándola

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