Aprenda a comprender la autenticidad, a gestionarla y a diferenciarseofreciéndola

Los clientes son cada vez más inmunes a la publicidady más sensibles a la autenticidad que demuestran la empresa y sus productos. Por ello, las organizacionesdeben hacer suyo el siguiente planteamiento: ser fielesa sí mismas. Con todo, las experiencias que los clientestienen de las ofertas actuales no acaban de cumplir lo que los expertos en márketing prometen de ellas.La creación de espacios que permitan experimentar las ofertas como realmente son puede ser de granayuda para captar la cada vez más escasa atención de los consumidores.

B. Joseph Pine II y James H. GilmoreCofundadores de Strategic Horizons LLP, un estudiode pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y a diseñar nuevas maneras de añadirvalor a sus ofertas económicas.

SEAAUTÉNTICO

Son cada vez más las personas que venel mundo en términos de lo que esverdadero o falso, desean adquirir loauténtico y huyen de las imitaciones.En otras palabras, la autenticidad se

está convirtiendo en la nueva sensibilidad delconsumidor.

¿Por qué ocurre esto? ¿Cómo hemos llega-do al punto de que mucha gente y, quizá, in-cluso, la mayoría antepone la autenticidad deaquello que desea al precio y a la calidad?Aunque son muchos los factores que contribu-yen a ello, el más poderoso es el auge de la“economía de la experiencia”. A medida quese generaliza la indiferenciación de productosy servicios, las personas quieren vivir expe-riencias y eventos memorables. En los diezúltimos años, el paso a la “economía de la ex-periencia” ha sido incuestionable, y, en la ac-tualidad, ésta prevalece en prácticamentecualquier sector, con nuevos y maravillososespacios de convocatoria que compiten porcaptar la atención.

Ahora las personas deciden dónde y cuán-do invierten su dinero y, aún más importante,su tiempo (la divisa de las experiencias), tantoo más que lo que reflexionan sobre qué y cómocomprar. Sin embargo, en un mundo cada vezmás repleto de experiencias deliberada y sen-sacionalmente escenificadas, que construyenun mundo cada vez más “irreal”, los consumi-dores deciden si compran o no basándose en laautenticidad que perciben en una oferta.

Los expertos en márketing deben, por tan-to, aprender a comprender la autenticidad, agestionarla y a sobresalir ofreciéndola. Seráesencial encontrar medios para utilizar la au-tenticidad como un estándar emergente. Ensuma, los negocios deben ser reales. El princi-pal desafío en la actualidad es gestionar lapercepción que el cliente tiene de la autentici-dad. En una era en la que los consumidoresquieren lo que es auténtico, esta cualidad seconvierte en un nuevo imperativo.

Ser o no ser auténtico

En Hamlet, de William Shakespeare,Polonio aconseja a su hijo Laertes:“Por encima de todo, sé fiel a ti mis-mo. Y, en consecuencia, como la no-che sigue al día, no podrás ser falso

ante hombre alguno”. Aunque Polonio parez-ca estar declamando tópicos gastados, el ge-

nio de Shakespeare hace que su consejo re-sulte ser profundo. En él se distinguen doscriterios de autenticidad:� Ser fiel a uno mismo.� Ser quien uno dice ser ante los demás.

La autenticidad emana de estos dos prin-cipios de pensamiento y acción. Juntos, ayu-dan a diferenciar lo auténtico en un panora-ma que, de lo contrario, carecería de carácterpropio. Por un lado, la importancia de ser se-rios, coherentes e independientes orienta alas personas hacia la percepción que tienende sí mismas. Por otro, ser dignos de confian-za, honestos y compasivos ofrece una orienta-ción de la conducta hacia los demás.

Para ofrecer autenticidad en los negocios,las empresas deben, por tanto, aplicar estosdos criterios a cada oferta que pongan a dis-posición del cliente, ya se trate de materiasprimas, productos, servicios, experiencias oprocesos de transformación. En consecuencia,deben hacerse las dos siguientes preguntasclave:1. ¿Es la oferta fiel a sí misma?2. ¿Es la oferta lo que dice ser?

Obsérvese que el propósito que aquí sepersigue no es crear líderes sinceros o traba-jadores auténticos, a menos que contribuyana que el resultado sea más auténtico. Másbien, preocupa el hecho de presentar la pro-ducción de una empresa como auténtica y,hasta cierto punto, presentar a la propia em-presa como auténtica. Y, sí, se atribuyen ras-gos humanos (“ser fiel a uno mismo” y “serquien uno dice ser”) a unas ofertas inanima-das. Sin embargo, cualquier oferta puede serfiel, o no, a la empresa que la brinda y estaoferta puede ser, o no, lo que la empresa diceque es (véase el cuadro 1).

Representación de la identidad

Para la comunidad de márketing, elsegundo criterio de autenticidad pre-domina claramente sobre el primero.En el núcleo mismo del márketingreside lo que una empresa dice sobre

sí misma y sus ofertas, y cómo lo representa,o, en muchos casos, lo malinterpreta. Hay queadmitir que, en un intento por crear deman-da, las campañas de márketing suelen endul-zar las ofertas comerciales, maquillar los de-fectos y ofrecer una versión idealizada de larealidad. La experiencia real de las ofertas

SEA AUTÉNTICO 7

suele ser decepcionante demasiado a menudo,pues no cumple las promesas.

Esta promesa constituye lo que la comuni-dad de gestión de marcas denomina “identi-dad”, a menudo acompañada por “de marca” o“corporativa”. Sin embargo, este uso confun-de la realidad con la representación. Las em-

presas, los espacios y las ofertas tienen iden-tidades reales, que son las que se refieren alos “sí mismos” a los que deben ser fieles paraque se les perciba como auténticos de acuer-do con el primer criterio. No son sólo expre-siones de dichas identidades, sino que las re-presentaciones tendrán que reflejar con exac-

MÁRKETING & VENTAS8

CUADRO 1

Una vez que una empresa ha sido percibida co-mo verdaderamente auténtica, es muy fácilque ésta presente deficiencias en sus activida-des posteriores. Los empresarios, la prensa ylos expertos las tienen en alta consideración;por tanto, el más mínimo atisbo de falsedad nopasará desapercibido. Y la falsedad es difícil deevitar: siempre hay alguna dimensión del “símismo” a la que una empresa no es completa-mente fiel y alguna dimensión de lo que unaempresa dice sobre sus ofertas que no cumpletotalmente.

Si no se cumple el criterio de “ser lo que unodice ser”, es necesario tomar medidas como lassiguientes:

• Cambiar el nombre de la oferta o, incluso,de la propia empresa de forma que se co-rresponda con lo que realmente es.

• Alinear el modo en el que se comercializa laoferta con lo que perciben los clientes.

• Modificar los espacios, trasladar los esta-blecimientos o cambiar los canales para quese adapten mejor a la naturaleza de lasofertas y del negocio.

• Por último, asegurarse de que las diversasmaneras en las que representan físicamen-te las ofertas nunca devalúen lo que son enrealidad. Resulta útil llevar a cabo una au-ditoría integrada de las señales que menos-caben la autenticidad de lo que se quieretransmitir en las apariciones.

Si, por otra parte, existen deficiencias en la di-mensión de “ser fiel a uno mismo”, es preciso

abordar directamente cuestiones como las si-guientes:

• Modificar las ofertas hasta que reflejen conexactitud la naturaleza del negocio concreto.

• Asegurarse de que el modo en el que losclientes ven y usan las ofertas correspondea cómo las ve la propia empresa y al usoque había previsto para ellas.

• Eliminar las ofertas, o componentes de és-tas, que no apoyen los objetivos de la em-presa.

• Por último, asegurarse de que los valores dela empresa se expresan con claridad en to-do aquello que hace, en sus ofertas, en susactividades de márketing y en la conductade sus profesionales.

Sin embargo, si existieran deficiencias en am-bas dimensiones, obviamente, debería seguirambos conjuntos de acciones. No obstante, uncambio incremental no es suficiente. Es im-prescindible hacerse una idea mucho mejor delo que es como empresa, introducir grandescambios en la organización para asegurarse deque la conducta se corresponde con lo que laempresa es en realidad y realizar importantesmodificaciones en las ofertas, para que hayaalguna esperanza de ofrecer autenticidad.

Por último, si una empresa se considera real-mente auténtica, no puede descansar. Debe to-mar cada una de las medidas citadas y asegu-rarse de que no hay áreas que presenten defi-ciencias. Existe muy poco margen para elerror.

Cumplir los dos criterios

titud los “sí mismos” para que sean percibi-dos como auténticos de acuerdo con el segun-do criterio.

Es conocido el viejo dicho de los círculospublicitarios: “Nada hace fracasar más depri-sa un mal producto que una buena publici-dad”. Debería haber un dicho nuevo en loscírculos de gestión de marcas: “Nada hace fra-casar más deprisa una iniciativa de gestiónde una marca auténtica que un producto fal-so”. Esta falsedad es consecuencia de que lasrepresentaciones de la identidad real de unaempresa están desconectadas de la realidad.Esto se ha convertido hasta tal punto en nor-ma que la publicidad requiere su propia pu-blicidad.

Maquinaria generadora de falsedad

¿Por qué la American Advertising Fe-deration lanzó la campaña Adverti-sing. The way great brands get to begreat brands en 2001? El motivo esque la publicidad ya no genera los

buenos resultados del pasado. Las empresascon presencia en los mercados comerciales yde consumo pagan cada vez más para llegar amenos hogares y a menos directivos respon-sables de la toma de decisiones.

Los anuncios están por todas partes: losvemos en Internet, en las pantallas de cine,en los uniformes deportivos, en los lateralesde los vehículos, en los teléfonos móviles, etc.Incluso, Cunning paga a personas (principal-mente estudiantes universitarios) para quelleven los anuncios y los logotipos de susclientes tatuados temporalmente en la frente.

En una iniciativa conocida como Fake Tou-rist, Sony Ericsson contrató a actores que sehacían pasar por turistas para que promocio-naran sus teléfonos con cámara fotográfica enpuntos turísticos y pedían a los verdaderosturistas que les sacaran fotos. La empresatambién contrató a modelos para que hicie-ran demostraciones del identificador de video-llamadas y de los juegos interactivos en clu-bes nocturnos. Para sus clientes, DVC Expe-riential Marketing pagó a los trabajadoresque utilizaban los transportes públicos paraque leyeran nuevas revistas a bordo de lostrenes en hora punta. También pagó a porte-ros para que exhibieran “paquetes” de ventapor catálogo en sus vestíbulos, como si los in-quilinos no los hubieran recogido aún.

Rob Walker, autor dela columna “Consumed”de The New York TimesMagazine, observaba quelas agencias “han llegadoa la conclusión de que elforo más poderoso paraseducir al consumidor noson los anuncios de tele-visión ni las vallas publi-citarias, sino, más bien,las conversaciones quetenemos en nuestras vi-das cotidianas”. No obs-tante, la manipulación deestas conversaciones sue-le alejar a los consumido-res –la actividad crea per-cepción de falsedad por-que no es lo que dice ser–.

Los anuncios de los últimos diez años delminorista de confección Gap, en los que apa-recían bailarines de música country y celebri-dades, tuvieron efectos diversos. En primerlugar, molestaron a muchos de los clientes ac-tuales que consideraban que las imágenescon las que se describía a Gap diferían de có-mo ellos se veían a sí mismos. Este minoristahabía dejado de adaptarse a la imagen quetenía de sí mismo y, por tanto, de confirmarla.The Wall Street Journal señalaba que con ca-da anuncio sucesivo los consumidores se iban“cansando de la moda”. En segundo lugar, losexpositores de las tiendas no cumplían laspromesas de los anuncios: la interacción realcon el personal de ventas quedaba muy lejosde la energía y el entusiasmo que se mostra-ba en los anuncios. En tercer lugar, las tien-das Old Navy, propiedad también de Gap,ofrecían esencialmente el mismo género a unprecio más bajo, sin las “supertendencias”.

Como un antiguo directivo de Gap contabaa The New York Times, “a los directivos deGap se les subió a la cabeza lo de ser moder-nos y perdieron el norte. Empezaron a ponertiendas Old Navy en centros comerciales jus-to al lado de tiendas Gap, minando sus pro-pias ventas”. Por último, las miles de tiendasGap son exactamente iguales. El proceso me-diante el que Gap había aumentado los ingre-sos, es decir, añadiendo más establecimientosal tiempo que intensificaba la publicidad, seconvirtió en el proceso que acabaría con la

SEA AUTÉNTICO 9

Las empre-sas con pre-sencia en losmercados comerciales y de consumo pagan cada vez máspara llegar a menoshogares

marca, ya que la percepción de repetitividadse infiltró en el mercado. La publicidad deGap dice “único”, pero la experiencia en latienda queda muy lejos de lo que dice ser.

Éste es el problema fundamental de la pu-blicidad: es una maquinaria generadora defalsedad. Gary Adamson, de Starizon, señala-ba: “Piense en cualquier aerolínea, hotel o, in-cluso, hospital. Si tan sólo estuvieran “a la al-tura” de los anuncios, habría tenido una ex-

periencia genial. Sin embargo, cuando entra-mos en el establecimiento de verdad, sueleestar muy lejos de lo que los anuncios repre-sentaban”.

Con respecto al criterio de autenticidad de“ser lo que uno dice ser”, la manera más fácilde que le perciban como falso es anunciandolo que no es. Esta práctica, endémica del sec-tor, podría haber dado resultado cuando lapublicidad podía promocionar la disponibili-

MÁRKETING & VENTAS10

CUADRO 2

El área funcional de márketing no sólo se ocu-pa de generar demanda, sino que tambiénexiste para descubrir necesidades insatisfe-chas y dejar que los profesionales que trabajanen el área de desarrollo sepan qué suministrode ofertas nuevas o mejoradas cubriría la ma-yor demanda. Con esta finalidad, es importan-te comprender los cinco géneros de autentici-dad que utilizan las empresas para atraer lanueva sensibilidad de los consumidores:

1. Autenticidad natural. Las personas tien-den a percibir como auténtico aquello queexiste en su estado natural en la tierra, sinmanipulación humana. Los cultivadores dealimentos orgánicos, al abstenerse del usode pesticidas y fertilizantes, apelan a estegénero de autenticidad. Lo mismo se aplicaa numerosos fabricantes de jabón, como In-digo Wild, LLC y The Rocky Mountain SoapCompany, que elaboran pastillas de jabónhechas a mano con ingredientes exclusiva-mente naturales (como leche de cabra y se-millas de kiwi).

2. Autenticidad original. Las personas sue-len percibir como auténtico aquello que po-see originalidad en el diseño, un númerouno en su clase y algo antes nunca visto; noquieren ni copia, ni imitación. Casi todo loque diseña Apple –desde el iPod hasta laGenius Bar de sus tiendas– apela a este gé-nero de autenticidad.

3. Autenticidad excepcional. Las personastienden a percibir como auténtico aquello

que alguien hace excepcionalmente bien, deforma individual y extraordinaria, con sen-sibilidad en la ejecución. Cualquier empre-sa que fomente en su personal un sincerointerés por los clientes y una respuestaadaptada a sus necesidades individualesapela a este tipo de autenticidad.

4. Autenticidad referencial. Las personastienden a percibir como auténtico aquelloque se refiere a algún otro contexto, que seinspira en la historia de la humanidad y to-ca sus memorias y anhelos compartidos. Noson hechos derivados ni triviales.

5. Autenticidad por influencia. Las perso-nas tienden a percibir como auténtico aque-llo que ejerce influencia sobre otras entida-des y llama a los seres humanos a alcanzarun objetivo más elevado, ofreciendo un anti-cipo de algo mejor.

La oleada de interés por la sostenibilidad en laconstrucción de edificios –viviendas, oficinas yfábricas– surge de este género de autenticidad,como también lo hacen las prácticas de comer-cio justo y afines. Incluso el eslogan de HardRock Cafe, “Salva el planeta”, parece dar al es-tablecimiento más autenticidad por influencia.

Si se examina cualquier oferta que parezca au-téntica, ya sea una materia prima, un produc-to, un servicio, una experiencia o un proceso detransformación, se encontrará uno o más deestos cinco géneros tras sus percepciones, yasea de forma implícita o explícita. Si bien las

Encuadre del panorama

dad de una nueva oferta –aunque no fueratan nueva ni tan mejorada como afirmabanlos anuncios–, cuando podía promulgar unaventaja en cuanto al coste –aunque fuera bre-ve o tuviera alguna trampa– o cuando podíaindicar una diferencia en cuanto a la calidad–aunque nadie pudiera apreciar la diferen-cia–. En la actualidad, sin embargo, la dispo-nibilidad generalizada, los bajos costes y laalta calidad no son más que peones de aper-

tura, cuando lo que los consumidores quierenante todo es autenticidad.

Lo que las empresas necesitan, por tanto,es un nuevo enfoque para generar demanda yhacer verdaderamente posible que una em-presa sea lo que dice ser. Tomando prestadala frase que el arquitecto Jon Jerde hizo fa-mosa, esta disciplina consiste en la creaciónde espacios o placemaking. Los espacios pro-porcionan los medios primarios para que las

SEA AUTÉNTICO 11

CUADRO 2 (continuación)

categorías son amplias, para lograr que lasofertas sean auténticas no será suficiente conapelar a alguna forma genérica de autentici-dad. En su lugar, será preciso emplear uno omás géneros de manera específica e intencio-nada. Sin embargo, esto no garantiza que cual-quiera de sus posibles clientes o todos ellosperciban sus ofertas como auténticas. Hay quehacerlo bien.

Las empresas podrían centrarse principal o,incluso, exclusivamente en un solo género deautenticidad. Oportunidades como éstas exis-ten, por ejemplo, en el turismo espacial –lapróxima frontera para la exploración de natu-raleza verdaderamente virgen–, el arte –laesfera de las obras absolutamente origina-les–, la personalización masiva –la única pla-taforma para servir con eficiencia a los clien-tes de un modo excepcional–, los mundos vir-tuales –la promesa digital de la creación deformas de vida referenciales– y la asistenciasanitaria –influir en las propias prácticas debienestar–.

Asimismo, es posible examinar las ofertas paraver cómo aplicar varios géneros de autentici-dad, o quizá todos. Esto no siempre es posible,ni siquiera deseable: un enfoque claro y directoen un género concreto suele ofrecer una mayorventaja competitiva. Sin embargo, hay que te-ner presente que será muy difícil centrarse enun único tipo y ser percibido por los clientes co-mo exclusivo y perfecto en ese campo. La ma-yoría de los negocios deben apelar, por tanto, amúltiples géneros de autenticidad y combinar

los medios para atraer a los clientes objetivoque buscan esa cualidad.

Estas preguntas pueden servir de guía:

• ¿Sus anteriores ofertas y acciones dificultanapelar de forma creíble a uno o más génerosconcretos de autenticidad? Los esfuerzos porcontinuar por esa vía serían en vano.

• ¿Qué género de autenticidad presiente quesería el mejor? Sería conveniente exploraresta opción en primer lugar y a fondo.

• ¿Hay algún lugar en la tierra, alguna mate-ria prima o cualquier otra conexión relacio-nada con su negocio? Si es así, es posibleaprovechar la autenticidad natural.

• Intuitivamente, ¿qué género de autentici-dad cree que ofrecería la opción menos favo-rable? Esta exploración puede suponer unmedio contraintuitivo útil para ofrecer au-tenticidad original.

• La creación de una lista exhaustiva deprácticas estándar de su sector sería deayuda. ¿Destaca alguna de ellas como unaoportunidad de hacer algo único para ape-lar a la autenticidad excepcional?

• ¿Hay algún lugar, objeto, persona, evento oidea que destaque como más significativoen la historia de su empresa? Si fuera así,debería analizarse con detenimiento la au-tenticidad referencial.

Encuadre del panorama

empresas demuestren exactamente lo queson, tanto ante los clientes actuales como an-te los potenciales. Las empresas que adoptanla creación de espacios comprenden una má-xima fundamental para abordar la autentici-dad: la experiencia es el márketing.

En otras palabras, la mejor manera de ge-nerar demanda para cualquier oferta, ya setrate de materias primas, productos, servi-cios, otras experiencias o, incluso, un procesode transformación, es que los clientes actua-les y potenciales experimenten esa oferta enun lugar tan fascinante que no puedan evitarprestar atención y se animen a comprar. Esnecesario dejar de lado la presentación deofertas a través de la publicidad y empezar acrear espacios –permanentes o temporales, fí-sicos o virtuales, de pago o gratuitos– en losque las personas puedan experimentar quéson esas ofertas y qué es su empresa en reali-dad. De ese modo, no puede haber diferenciaentre identidad y representación, puesto quecon las experiencias de creación de espacios,se convierten en una única cosa.

Cómo generar demanda mediante la creación de espacios

Dos de los mayores fracasos mino-ristas se han debido a que lasempresas no han reconocido lanecesidad de ser lo que dicen seren los lugares que han creado.

The Walt Disney Company y Time Warnerson dos de las principales escenificadoras de

MÁRKETING & VENTAS12

Los espacios proporcionan los medios primarios para que las empresasdemuestren exactamente lo que son, tanto ante los clientes actuales como ante los potenciales

experiencias del mundo, con una larga trayec-toria en negocios como los parques temáticos,el cine, la música e Internet. Con todo, ambashan cerrado multitud de tiendas levantadasen torno a sus queridos dibujos animados yotros personajes: Disney vendió todas sustiendas, excepto una, y las tiendas WarnerBros. han desaparecido por completo del pa-norama minorista. Quizá por temor a caniba-lizar estas ofertas, no introdujeron lo querealmente eran –escenificadoras de experien-cias– en el diseño de sus establecimientos mi-noristas.

Cuando la fundadora de American Girl yen el pasado maestra de escuela, PleasantRowland, decidió ir más allá de las ventas di-rectas por catálogo de su colección de muñe-cas, en lugar de abrir una tienda sin más,creó un espacio de experiencia: el AmericanGirl Place.

Madres, hijas e, incluso, abuelas, pero raravez hombres, pasan el tiempo juntas en elteatro de American Girl Place, donde puedenasistir a una producción teatral de 70 minu-tos o comer en la cafetería, en la que se lesproporciona una “experiencia de comida deadulto”. Las chicas posan para una foto queocupará la portada de la revista AmericanGirl que podrán comprar. Pueden, incluso, pe-dir una cita para que sus muñecas sean pei-nadas en la peluquería.

De esta forma consiguen que las familiasentren en American Girl Place y gasten cien-tos de dólares sin necesariamente comprarnada. Aunque, por supuesto, todas se van acasa con más muñecas, más libros, más mo-biliario, más ropa y más accesorios como re-cuerdo de su experiencia. El lugar es tan fas-cinante que la visita media dura más de cua-tro horas –y ya se sabe que, cuanto mástiempo pasan los visitantes allí, más dinerogastan–.

Las empresas deberían seguir el ejemplode American Girl y dejar que los clientes ex-perimenten sus ofertas en entornos similares.Reunir una nutrida cartera de espacios armo-nizados, que fluyan de uno a otro, donde laempresa se muestre como dice ser, es unabuena estrategia para conseguir que el mayornúmero de clientes experimenten su empresay sus ofertas, y se genere demanda cruzadaen toda la cartera, de forma que se creen nue-vas formas de ingresos y se impulsen las ven-

tas de las ofertas actuales. American Girl, porejemplo, abrió unas segundas instalacionesen 2003 en la Quinta Avenida de Nueva Yorky unas terceras en 2006 en The Grove, en LosÁngeles. Desde entonces, ha añadido peque-ñas boutiques y bistros American Girl. Lacreación de espacios ayuda a que el públicoperciba que una empresa es auténtica deacuerdo con el criterio de “ser lo que uno diceser”, hasta el punto de sustituir a la publici-dad como el medio primario de generación dela demanda.

Después de todo, el público cada día esmás inmune a los mensajes que le llegan. Lamejor opción es atraer la atención de clientesactuales y potenciales creando experienciasque ellos perciban como auténticas. Como se-ñalaba acertadamente Peter Drucker en ellibro Management: Tasks, Responsibilities,Practices, “el objetivo del márketing es hacerque la venta sea superflua”. En lugar de már-keting, es igualmente válido utilizar “creaciónde espacios”. Es importante liberarse de todosesos mensajes manipuladores que cada vezdan menos resultado. En su lugar, es precisoofrecer un espacio para que los clientes com-prendan y usen sus ofertas, jueguen con ellasy las experimenten en un espacio y un mo-mento que demuestren que la empresa es loque dice ser.

La creación de espacios: el nuevo márketing

Al parecer, los fabricantes comoAmerican Girl han adoptado máseste nuevo enfoque de creaciónde espacios que los minoristas,quizá porque no están vinculados

con los paradigmas minoristas existentes.Nestlé Purina PetCare Company creó lasgranjas Purina para que los clientes pudieraninformarse mejor sobre los cuidados de susmascotas y sobre los productos de la empresa,mediante espectáculos de obediencia y de-mostraciones de preparación. Whirlpool Cor-poration creó el Insperience Studio, donde de-jaba que los clientes probaran sus electrodo-mésticos en entornos naturales. Samsungcreó The Samsung Experience, para que losclientes potenciales pudieran probar sus pro-ductos electrónicos en un espacio controlable.Steinway and Sons escenifica una experien-cia de creación de espacios fuera de sus pro-pias instalaciones: cuando alguien compra un

piano de cola en períodospromocionales, la empre-sa ofrece la organizaciónde un concierto en la ca-sa de esa persona. Con-trata a concertistas depiano profesionales paramostrar la nueva adqui-sición a amigos y veci-nos, de forma que éstosse animen a comprar unpiano con posterioridadal acto. Y lo hacen.

Incluso los comercian-tes de materias primaspueden aplicar la crea-ción de espacios a su ne-gocio, como el Sindicatode Granjeros de Dakotadel Norte con la creacióndel restaurante Agraria,para mostrar los alimen-tos producidos por losmiembros de la organiza-ción. Otro ejemplo es elPike Place Fish Marketen Seattle, donde se desa-rrolla la divertida y festi-va experiencia del lanza-miento de pescado.

Los proveedores deservicios utilizan tam-bién la creación de espa-cios para la generacióneficaz de demanda. INGDirect se dio cuenta deque su sector era tan ho-mogéneo que decidió diferenciarse a través deuna experiencia de banca única en un lugarinusual: una cafetería de estilo europeo lla-mada ING Direct Café. Profesionales del sec-tor financiero desempeñan el rol de camare-ros, entablan conversaciones con los clientessobre sus necesidades financieras y los ani-man a colocar su dinero en un depósito deING, todo ello acompañado de una taza de ca-fé. En un comunicado de prensa, la empresainformó de que los clientes abrieron cuentaspor más de 300 millones de dólares una veztranscurrido un año de la inauguración desus dos primeras cafeterías en Estados Uni-dos. Desde entonces, la empresa ha continua-do con la iniciativa.

SEA AUTÉNTICO 13

Ya sea de pala-bra o de hecho, medianteactividades de márketing u ofertasdiseñadas,demasiado a menudo las empresasconstruyen sus propiasfalsedades

Otro ejemplo paradigmático es el de los ca-sinos de Las Vegas, verdaderos especialistasen la materia: convierten sus indicadores lu-minosos situados en la arteria principal de laciudad en experiencias por derecho propio. Deesta forma, es más probable que el peatón seanime a entrar en el casino tras quedar des-lumbrado por el despliegue de luces.

Por último, los facilitadores de la trans-formación, es decir, aquéllos que guían a losclientes para que logren sus aspiraciones, pue-den, también, emplear este enfoque para ge-nerar demanda. Por ejemplo, cuando MarkScott era consejero delegado de Mid-ColumbiaMedical Center, creó una experiencia sanita-ria interesante para atraer público a su hospi-tal. Mid-Columbia adoptó la filosofía de Pla-netree, una alianza nacional no lucrativa dehospitales de atención orientada al paciente.Su lema: “Personalizar, humanizar y desmiti-ficar”. Scott se aseguró de que toda decisióntomada en el consejo de administración seorientara a una experiencia sanitaria máspersonalizada, humanizada y desmitificada.Los pacientes podían acceder a sus propios ex-pedientes médicos, a habitaciones más pareci-das a las de un hostal, y, tanto ellos como susfamilias tenían a su disposición toda la infor-mación necesaria sobre las enfermedades ylas vías de tratamiento correspondientes.

MÁRKETING & VENTAS14

Hay que admitir que, en unintento por crear demanda, las campañas de márketingsuelen endulzar las ofertascomerciales, maquillar los defectos y ofrecer una versión idealizada de la realidad

Al tratar a los pacientes como seres huma-nos que necesitaban un cuidado verdadero,los resultados financieros del hospital crecie-ron considerablemente. Mid-Columbia generóincluso suficientes medios para construir elCelilo Cancer Center, un entorno tranquilo yrelajante. Los rumores atrajeron a pacientesde cáncer de siete estados en su primer añode funcionamiento y, de acuerdo con el actualconsejero delegado, Duane Francis, a comien-zos de 2007 Celilo atrajo a pacientes de 28 es-tados.

De palabra o de hecho

Sea cual sea la naturaleza de lo quevende una empresa, es preciso dejarde preocuparse por la cada vez menoreficacia de los anuncios y prestarmás atención a la forma en la que las

ofertas se presentan ante el cliente actual ypotencial. Muy a menudo, las empresas res-tan autenticidad a sus propias ofertas. Ya seade palabra o de hecho, mediante actividadesde márketing u ofertas diseñadas, demasiadoa menudo las empresas construyen sus pro-pias falsedades.

Para evitar este destino, hay que dar la es-palda a los anuncios y utilizar un medio com-pletamente nuevo: la experiencia de la crea-ción de espacios, mediante la cual la empresapuede demostrar realmente lo que es y, portanto, ser percibida como real. �

«Sea auténtico». © American Marketing Association. Este artículo hasido publicado anteriormente en Marketing Management con el títu-lo “Keep It Real”. Referencia n.º 3166.

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