SCORE CARD - FINANCIERO ¿LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS SIGUEN SIENDO LOS MISMOS?

SCORE CARD - FINANCIERO

¿LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS

EMPRESAS SIGUEN SIENDO LOS MISMOS?


DURANTE LA ERA DE LA INFORMACION Éxito: Uso de activos intangibles.

– Conocimiento del mercado: necesidades de clientes, segmentación, lealtad a la marca.

– Innovación, flexibilidad y rapidez en la entrega.– Control de costos.– Gestión de recursos humanos.– Globalización

Tecnología para el procesamiento de información.


LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESA HAN

CAMBIADO RADICALMENTE.

HAY UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO


NUEVO ENTORNO OPERATIVO - VINCULOS CON CLIENTES Y PROVEEDORES Era industrial:

– Transacciones rutinarias con clientes y proveedores.– Planes de producción / trabajo establecidos.

Era de la información– Integración de procesos de aprovisionamiento y

producción a los requerimientos de los clientes.– Lograr que las tareas que conforman la cadena de

valor -> operen más coordinadamente, a un menor costo y en un menor tiempo.


NUEVO ENTORNO OPERATIVO - SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Era industrial:

– Productos y servicios: alto volumen, baratos, estandarizados, generalizados.

– Satisfacción de las necesidades básicas de los clientes Era de la información

– Productos y servicios: de acuerdo con requerimientos del segmento del mercado objetivo.

– Operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.– Control de costos por actividad.– Segmentación: ejemplo de empresa de servicios mineros.


NUEVO ENTORNO OPERATIVO - ESCALA GLOBAL Era industrial:

– Barreras a la competencia de empresas extranjeras más eficientes y sensibles a la demanda de los clientes.

Era de la información– Globalización: inversión en productos y servicios puede

ser distribuida dentro de un mercado mundial.– Dos fuerzas contrarias deben ser gestionadas: control

de costos / eficiencia vs flexibilidad de atención al cliente.

– Ejemplo: tiendas de CD -> atención vía internet.


EL ENTORNO OPERATIVO EN QUE COMPITEN LAS

EMPRESAS HA CAMBIADO

RADICALMENTE


Los sistemas financieros actuales no son capaces de registrar ni presentar información acerca de los factores de éxito de las organizaciones:

– una mejor lealtad del cliente, – un mejor conocimiento del mercado, – el contar con una organización participativa.

Es necesario contar con un nuevo sistema para poder monitorear los resultados de la organización:

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANZAS

CLIENTESVISION Y

ESTRATEGIAPROCESOS INTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO


CUADRO DE MANDO INTEGRAL Sistema de gestión que comprende a toda la

organización. Son consecuencia de la estrategia de la

organización. Convierte la estrategia y objetivos -> indicadores.

– Deben reflejar el actuar pasado y los inductores que impulsan la actuación futura.

Tipos de indicadores:– Externos: accionistas y clientes– Internos: procesos críticos, formación de personal, etc.


ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

HISTORICO

PROYECTADO

BGE/P

BGE/P

INDICADORESRENTABILIDADSOLVENCIALIQUIDEZGESTION

INDICADORESVANTIRINDICADORES

SIG FINANCIERO

P.E.

RETRO-ALIMENTACION

ESCENARIOS-RIESGOS

Balanced Scorecard

Perspectiva Clientes

Perspectiva Financiera

Perspectiva Crecimiento y Desarrollo

Perspectiva Procesos Internos

Misión y Visión

MejorarDelegación

MejorarMotivación

MejorarHabilidades

IncentivarTrabajo enEquipo

DesarrollarNuevosProductos

MejorarRelaciones conProveedores

SeleccionarNuevosProveedores

ActualizarEquipos

IntroducirNuevosProductos

CrearImagen deMarca

Mejorar laConfiabilidad

IncrementarVentas

Alcanzar12% Rent

OptimizarCostos

OptimizarMantenimientoDe Equipos

Crear RedDeDistribución

INDICADOR TIPO META REAL % PESOUTIL NETA / PATRIMONIO * 100 D 12% 11% 91.7 20% 18.3

(VTAS 05-VTAS 04)/VTAS 04 * 100 D 2.40% 2.00% 83.3 10% 8.3(CTOS 05-CTCS 04)/CTOS 04 * 100 D 1% 1.5% 150.0 10% 10.0

% DE ACEPTACION DE ENCUESTADOS D 90% 88% 97.8 10% 9.8VTAS NVOS PDTOS/VENTA TOTAL * 100 D 10% 9% 90 5% 4.5

PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO/TOTAL PEDIDOS *100 D 100% 98% 98 5% 4.9N° D 3 3 100 5% 5.0

(INVENTARIO PROM 05-INV PROM 04)/INV PROM 04 *100 D 5% 5% 100 5% 5.0(TIEMPO FALLAS 05-TPO FALLAS 04)/TPO FALLA 04 * 100 D 10% 8% 80 5% 4.0(TIEMPO CICLO PROD 05 - TIEMPO CICLO 04)/ TC 04 *100 D 4% 5% 125 5% 5.0

N° DE DISTRIBUIDORES NUEVOS EN RED D 10 10 100 5% 5.0N° DE IDEAS Y SUGERENCIAS PRENTADAS D 100 105 105 5% 5.0

PPD/TOTAL PERSONAL *100 D 25% 20% 80 5% 4.0HORAS DE CAPACITACIÓN/N° TRABAJADORES D 100 H/H 102 H/H 102 5% 5.0

93.84 100%

EVALUACION DE UN PERIODO A B B /Ax100=C W CxW

ALCANZAR ROE DE 12%

REDUCIR COSTOS

DESARROLLAR NUEVOS PDTOS

ACTUALIZAR EQUIPOS

MEJORAR RELACIONES CON PROVEEDOR

INCREMENTAR EFECTIVIDAD DE MTTO

FORTALECER DISTRIBUCION

LOGRAR MOTIVAR AL PERSONAL

DELEGAR EN EL PERSONAL

INCREMENTAR COMPETENCIAS

INTRODUCIR NUEVOS PDTOS AL MCERCADO

MEJORAR CONFIABILIDAD

INCREMENTAR INGRESOS%

LOGAR IMAGEN DE MARCA

FINANZASCLIENTE

PROCESOAPRENDIZAJE


COMUNICAR/VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS. Todo el personal estratégico / táctico debe estar

enterado de los objetivos e indicadores estratégicos.– Memorandums a Jefes de Obra.– Evaluación de resultados periodicamente.

Los mandos operativos deben desarrollar sus objetivos de manera consistente con los objetivos estratégicos.

– Cada Obra tenía que desarrollar sus objetivos y tareas consistentes con los objetivos corporativos -> compromiso

Mejor cooperación entre las diferentes áreas.


PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DEOBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS Una vez fijados los objetivos / indicadores: buscar

esquemas de mejora continua, reingeniería.– CMI -> Donde debes aplicar los cambios.

Algunas ideas fueron:– Que hacer para reducir el tiempo de atención de

requerimientos de insumos de las obras.– Como hacemos para mejorar la disponibilidad de equipos.– Cuales son las empresas más ineficientes en la

reparación de los equipos ¿Por que? ¿Como lo mejoro?.


PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DEOBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS Planificación y establecimiento de objetivos:

– Precisar los resultados de largo plazo a alcanzar– Identificar los mecanismos y los recursos necesarios

para logro de los resultados planeados.– Establecer metas de corto plazo -> indicadores en el

CMI


“FEEDBACK” Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA El CMI proporciona información (feedback) sobre los

resultados obtenidos -> proyectado vs ejecutado. Implica verificar no solo el cumplimiento de los

indicadores sino también el avance obtenido en la implantación de los cambios planeados.

– Todos los meses todos los responsables recibían un reporte de comparación -> debían explicar las variaciones > 5%.

– Cada 6 meses -> revisión de objetivos de corto plazo. – Cada 3 meses -> control formal de avance de cambios. La

oportunidad en el “feedback” es vital. La organización se orienta al logro de objetivos.


POR QUE SE REQUIERE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL


LOS INDICADORES FINANCIEROS Tienen la ventaja que se pueden concentrar en los

resultados que favorecen a los accionistas -> se cumple con el objetivo financiero empresarial.

Posibles desventajas: focalización en el corto plazo a costa del resultado de largo plazo -> remuneraciones a la gerencia.

Hay variables que afectan el valor de la empresa que no se ven reflejados en indicadores financieros:

– Atraso en la atención de requerimientos.– Reducción en la disponibilidad de equipos.

Problema de empresas estatales monopólicas.


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Proporciona un marco más amplio. Incorpora la estrategia -> indicadores. El cuadro de mando integral no es un

instrumento de control -> busca integrar y orientar a la organización hacia el logro de sus objetivos controlando las desviaciones que se generen.

La asociación de todos los indicadores del CMI -> permite que el valor de la empresa aumente.


LOS INDICADORES DEBEN REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y

REALIDAD DE CADA ORGANIZACIÓN

NO SE PUEDEN GENERALIZAR


Objetivos financieros -> enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Gerencial.

Dadas las relaciones causa <-> efecto => los en resultado de los otros indicadores tienen un impacto en los resultados (indicadores) financieros.

Los objetivos financieros de una organización no pueden ser los mismos -> son afectados por el ciclo de vida del negocio.


En todo caso es necesario precisar: A lo largo de las diferentes etapas del ciclo de vida

es necesario maximizar el valor de la empresa. Las inversiones se evalúan sobre la base de un flujo

de caja descontado a la tasa de descuento correcta. No se debe perjudicar el largo plazo a costa de

mejores resultados en el corto plazo. Es necesario controlar el riesgo: DIVERSIFICACION

– A nivel de líneas de productos.– Fuentes de abastecimiento de recursos (físicos/dinerarios).– Apalancamiento del negocio: Riesgo / rentabilidad.


OBJETIVOS FINANCIEROS Afectados por ciclo de vida Afectan a otros indicadores:

como creen que afecta a:– Desarrollo de nuevos mercados.– Capacitación del personal


TEMAS ESTRATEGICOS - PERSPECTIVA FINANCIERA Crecimiento y diversificación de los ingresos. Reducción de costos / mejoras de productividad Utilización de los activos / estrategia de

inversión.

LA INFORMACION FINANCIERA DEBE CAMBIARYA NO ES SUFICIENTE PRESENTAR: ESTADOS FINANCIEROS ANALISIS DE COSTOS (DISTRIBUCIÓN)


INFORMACION FINANCIERA

CONVENCIONAL NO ES ADECUADA -> DARSE UN CAMBIO RADICAL


NO ES SUFICIENTE PRESENTAR

ESTADOS FINANCIEROSANALISIS DE COSTOS

FLUJO DE CAJA


CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION DE INGRESOS

Ejemplo:El informe financiero en una aseguradora incluía: Ventas efectuadas: por brocker, ramo,

comparación con lo estimado, crecimiento. Perfomance de cobranza:

– antigüedad de la cartera– principales clientes morosos– morosidad por ramo

Después se revisaban los estados financieros y el flujo de caja.


UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION

Crecimiento– inversión en nuevos productos/mercados con relación

a las ventas.– Inversión con relación a las ventas– inversión en existencias / CxC de nuevos productos– variaciones en la estructura de financiamientoTener cuidado con:– NO OLVIDAR: las inversiones se evaluan con un VAN– maduración de las inversiones con la maduración de

la fuente de financiamiento.



Sostenimiento– Control de la inversión en capital de trabajo: ciclo

de caja– ROA: retorno en activos / ROE: retorno en

patrimonio– Tasas de utilización de activos– Control de costos de las líneas de financiamiento– Evolución del CPPCTener cuidado con:



Recolección– Período de recuperación de las inversiones– Reducir al máximo las fuentes de financiamiento de

terceros -> priorizar por costo.Tener cuidado con:– Por generar caja no hay que sacrificar la

rentabilidad


NO ES FACIL DISEÑAR UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

PERO FUNCIONAORGANIZACIÓN INTEGRADA

CON METAS CLARAS


QUE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL NO

SIRVA PARA INICIAR UNA CACERIA DE BRUJAS

TIENE OTRO PROPÓSITO POR DEMAS SUPERIOR

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