Sap una vision conceptual erp y sap(2)

"ERP Y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL"

Hilario Ramírez González

CALAMA – CHILE

TEMÁTICAS

CAPITULO I: PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

EMPRESARIALES

PLANIFICACIÓN

1.1 GENERALIDADES

1.2 ¿QUÉ SON LOS ERP?

1.3 ERP HERRAMIENTA DE GETIÓN

1.4 INTERNALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

1.5 VISIÓN DE FUTURO

CREACIÓN DE VALOR1.6 CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL

1.7 MEDICIÓN EN LA CREACIÓN DE VALOR

1.8 PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3

2.1 Generalidades

2.2 Integración de Módulos

2.3 Características Principales

2.4 Manejo del Sistema SAP R/3

2.5 Formas de Utilización

2.6 Control Interno del Sistema

2.7 Help, Ayuda del Sistema

2.8 Tutorial y Utilización de SAP

CAPITULO III: MÓDULOS DE SAP R/33.1 Funcionalidad de los Módulos

3.2 Módulo FICO

Preparado por Hilario Ramírez González

3.3 Módulo PM

3.4 Módulo MM

3.5 Módulo HR

3.6 Módulo SD

3.7 Módulo PS

3.8 Módulo PP

CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO EN SAP R/34.1 Negocio Principal o Corporativo

4.2 Nivel 2 Negocio Inter proceso

4.3 Nivel 3 Negocio Interno del proceso

CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3

5.1 Generalidades

5.2 Presupuesto de los Recursos5.3 Los pasos de la Planificación5.4 Los Costos en SAP R/3

CAPITULO VI: REPORTES DE ALTA GERENCIA6.1 EIS de SAP

6.2 Evaluación de las Actividades

6.3 Necesitamos Medir la Gestión

6.4 Necesitamos evaluar el Desempeño

6.5 Adaptabilidad de la Información

CAPITULO VII: CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍAS 33

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

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SUMARIO

Las empresas enfrentan mayor competencia global, estancamiento del

crecimiento, presión creciente, un rápido retorno sobre las inversiones,

disminución del riesgo y exigencia de altas rentabilidades; en el ámbito de la

tecnología de información, nunca fue tan grande el desafío para obtener

oportunidad y agilidad en la toma de decisiones.

Con el transcurso del tiempo la proliferación de aplicaciones y el aumento de

la complejidad de los procesos de negocios, han obligado a las

organizaciones a buscar soluciones tendientes a integrar sus sistemas de

información. Paralelamente, otro de los problemas detectados es la falta de

un sistema de Información que permita un mejoramiento de las prácticas y

gestión del conocimiento en todos los niveles de la organización y se adopte

un sentido común al interior de la empresa.

Algunos analistas se plantearon en las últimas décadas, que en el modelo de

desarrollo de empresas, y en nuestro caso, las chilenas, no existía una

armonización en el ámbito de la gestión y el desarrollo tecnológico, por lo

tanto, dentro de un enfoque tradicional, cuando se trataba de modernizar la

gestión, lo primero que se hacia era introducir procesos de reingeniería y

cambios estructurales para luego incorporar un paquete tecnológico

desvinculado de la nueva visión de gestión, sin mediar coordinación con el

resto de los procesos, negocios o planificación de los recursos

empresariales.

Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar

eficientemente sus bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de

información capaces de identificar exactamente la situación actual y futura de

sus negocios. Esto se logra por medio de ERP.

La Planeación De Los Recursos Empresariales (ERP Enterprise Resource

Planning) son sistemas transaccionales, es decir, están diseñados para

trabajar con los procesos de la empresa, soportarlos, procesar los datos y

obtener de ellos información específica. Así, puede haber un seguimiento y

control de todos los procesos del negocio y el desempeño de sus

funcionarios.


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En este sistema cada usuario podrá ejecutar una amplia gama de procesos

de negocio críticos con mayor eficiencia, incluyendo finanzas y elaboración

de presupuestos, para su organización podrán incluir un proceso de

beneficios adicionales o valor empleados y Los comunicación optimizado con

clientes, proveedores, agregado asociados de negocio; ciclos de

implantación de productos y servicios acelerados para obtener ventajas en la

gestión y toma de decisiones

Como herramienta ERP, encontramos El sistema SAP R/3 (nombre que

viene de Systems, Applications, Products in Data Processing) que es un

sistema integrado. Esto significa que una vez que la información es

procesada o registrada, queda disponible a través de todo el sistema,

facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información. Una de

sus características principales es el alto grado de integración de funciones

donde todos los módulos de la aplicación están realizados en función de una

técnica de proceso de datos en forma unificada.

SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión. de

Costos y todos aquellos propios de una empresa, efectúa una integración

interna de los negocios y externa con otros sistemas y colaboradores de

negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad corporativa, sus

puntos centrales lo constituyen las funciones de producción, Mantenimiento,

Logística, Finanzas como la gestión de Recurso Humano

Aquellas organizaciones que ha implementado este sistema, han logrado,

entre otros, un equilibrio estable, escalable y eficiente en costos y mantener y

actualizar simultáneamente los entornos existentes de gestión.

Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y

su sistema de información, proveen a los clientes con poderosas

herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos

individuales, es decir, de acuerdo a las necesidades de cada empresa, Lo

que le da una flexibilidad tal que permite encontrar todas las proyecciones y

soluciones que los negocios requieren.


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CAPITULO I: PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES

PLANIFICACIÓN

1.1 GENERALIDADES

Es indudable que el entorno y los mercados cambian constantemente, los

clientes se han vuelto más demandantes en cuanto a la calidad de los

productos y servicios que desean. La agilidad con la que se deben enfrentar

las oportunidades de negocios han llevado a que las empresas estén

redefiniendo su misión, visión y sus estrategias para hacer negocios. Las

causas y efectos donde la economía se transforma, origina la necesidad de

hacer modificaciones en sus procesos internos y manera de llegar a los

consumidores, es decir el enfoque debe orientarse al cliente.

También respecto al precio, sus especificaciones y modo de adquirir los

mismos. Pero ¿cómo tomar decisiones o bien acciones que lleven a la

empresa a satisfacerlos? La opción de los sistemas ERP es una buena

respuesta como solución a estas necesidades.

Con un paquete integrado de aplicaciones de ERP, se puede ejecutar una

amplia gama de procesos de negocios críticos con mayor eficiencia,

incluyendo finanzas y elaboración de presupuestos, compra, recursos

humanos y remuneraciones.


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1.2 ¿QUÉ SON LOS ERP?

Más que programas de Computadoras u ordenadores, son sistemas de

información que integran aplicaciones informáticas para gestionar todos los

departamentos y funciones de una empresa, tales como contabilidad

financiera, de costos o de gestión, finanzas, producción, mantenimiento,

logística, recursos humanos, materiales, gestión de activos, compras, pagos,

ventas, cobros, bancos, tesorería, cartera, gestión de proyectos, etc lo que se

grafica a continuación.

Fuente: Esta figura es una adaptación y creación personal, sobre la base del conocimiento que se tiene de sistema SAP instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar como un requerimiento de cualquier área de la empresa, origina todos los movimientos a través del sistema, incluyendo las contabilizaciones que ameriten

La característica fundamental de estos programas es su potencia y

versatilidad. En ellos todo es "multi", pues permiten utilizar diferentes

idiomas, monedas, planes y prácticas contables.

Definición Conceptual: Los ERP con su significado en español de

Planeación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning , es

una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más


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CONTROLLING

LOGISTICA

CONTABILIDAD

TESORERIA

Efectua un requerimiento de materiales o servicios

USUARIO

COco

MMco

FI

FI

ValorComprometidoEn CeCo U Orden

Solicitud dePedido

ValorComprometidoEn CeCo U Orden

Orden de Compra

Registro de gastoEn CeCo U Orden

Recepcion de Materiales o Servicios

Gato final Real En CeCo U Orden

Origina Oden de Pago

Contabilización de Exsitencias y Compromiso de Pago

Contabilización del Pago de Faxctura

Pronostico de Caja o Efectivo

Factura del Proveedor

Transferencia Electronica al Proveedor


proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa

como lo son: Producción, compras, inventario y cadena de suministros,

abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logística y distribución, ventas,

servicio al cliente y relación con proveedores.

1.3 ERP HERRAMIENTA DE GESTIÓN

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP, es un

sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de

gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que

permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la

misma, en nuestro país, solo las grandes empresas pueden llegar a este

nivel, no obstante las Pymes se están orientando arduamente para lograr

tales propósitos.

Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, llamado

globalización; en donde las compañías tienen interacción con clientes y

proveedores de todas partes del mundo. Este tipo de soluciones ERP les

permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación para tener éxito en los

mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas

de clase mundial en cualquier parte del mundo

Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener

el liderazgo en sus mercados. En la actualidad, la implantación o

implementación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la

realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo

en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan crear valor

(maximizar sus beneficios, minimizar sus costos), siendo estos sistemas

(ERP), capaces de brindar el soporte necesario para alcanzar dichos

objetivos.

Tradicionalmente tendemos a trabajar en un sistema en el que la mayoría de

las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y se piensa que

tecnología es simplemente tener una computadora. Las compañías piensan

que la tecnología le elevará sus costos, cuando la relación es al revés, la

Implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos,

el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o

servicios.


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Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que

proporcionan harán que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y

el servicio al cliente, sin embargo, para las pequeñas empresas es una

decisión que pasa por el flujo de efectivos

Según la experiencia de estas empresas las ventajas de las soluciones ERP

son: menores costos velocidad combinada con flexibilidad una toma de

decisiones y ejecución mejorada, así como también seguridad en las

plataformas que utilizan desarrollo de pronósticos acertados que darán una

buena dirección a la empresa.

1.4 INTERNALIZACION Y CAPACITACION

Muchas empresas que han implementado soluciones ERP, han venido

fallando en el concepto de entrenamiento, el primer error es pretender que

cuando se está implementando un sistema tecnológico, el entrenamiento

debe girar en torno a enseñarles a los empleados dónde llenar los campos,

qué hacer en las pantallas,y en términos generales, cómo funciona la

herramienta tecnológica.

Demasiado énfasis en el sistema tecnológico y prácticamente nada en las

variables para fomentar su compresión completa y su pleno convencimiento

de que el sistema es nuevo, es diferente, es mejor y que dadas sus

características, el buen desempeño humano al hacer uso del mismo o sus

errores tendrán un impacto profundo y en ocasiones severo para toda la

organización. Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por

completo en la interrelación de las variables y en su plena interdependencia.

En cuanto a las prestaciones de los módulos de contabilidad, destacan las

posibilidades de análisis de la información contable, auditoría, asignación de

presupuestos, generación de informes, y consolidación de los valores

financieros con las cantidades de producción o servicios. Sin embargo, la

información no funciona en los diversos módulos, si previamente no se ha

efectuado la capacitación adecuada al personal

Los sistemas ERP, brindan soluciones prácticas e integrales a problemas

reales y revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la

empresa, cierto, pero también lo es el hecho de que un sistema de este tipo,


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o cualquier otro similar, en realidad no puede ser todo lo perfecto que se

dice. Y en caso que lo fuera, el sistema por si solo es inútil y si se cae en la

sub utilización ya sea por ignorancia, displicencia o simplemente por mala

utilización, aunque Algunos especialistas afirman que el error fundamental

está en el entrenamiento.

De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de

cualquier situación nueva, se les debe de proporcionar a los usuarios el qué,

el por qué y el cómo. La educación es el por qué, el quién y el dónde. El

entrenamiento es el cómo. Tiene mucho mayor peso las variables enseñadas

en el proceso educativo. Si el enfoque es únicamente en el cómo, se caerá

en error de poco involucramiento e internalización del sistema.

1.5 VISIÓN DE FUTURO

Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser

cada vez más competitivas, para lograrlo, es necesario que una compañía

tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información, alineadas

sus alianzas estratégicas internas, además de sus relaciones comerciales

externas, para así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la

productividad, la calidad, el servicio al cliente, la reducción de costos y la

creación de valor.

Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las

necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y

generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes,

planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de

producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de

la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos.

Las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de gestión se

constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro

de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal. Dentro de este

campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como la

capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las relaciones

humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un sistema de

gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión administrativa,


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se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal

de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en las empresas.

Es muy común escuchar en las organizaciones: "hay que buscar soluciones

para motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor un

nivel elevado de eficacia y eficiencia en sus operaciones". Todos los

administradores enfrentan un reto enorme: la innovación y rediseño de los

procesos existentes en la empresa, la forma como se manejan los cambios

son puntos de gran importancia para el desarrollo de la institución, así como

la motivación de los trabajadores para que produzcan los resultados

deseados, con calidad e innovación, así como con satisfacción y

compromiso.

Una de las soluciones “tangibles” en estos días es la incorporación de

sistemas de ERP (Enterprise Resource planning), que se presentan como

una de las mejores implementaciones de apoyo, ya que permite no sólo ser

más eficientes en la elaboración de productos y servicios, sino también el

tener la información necesaria para dar un seguimiento a un cliente que ya se

encuentra cautivo, brindando toda una gama de posibilidades de involucrarse

con el mismo CRM ( CRM Customer Relationship Management ), en su

traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los

Consumidores, si bien dicha interpretación es tan genérica como toda frase

en inglés traducida al español, esta hace mención básicamente a una

estrategia de negocios centrada en el cliente.

Para usar un buen ERP no es necesario que la empresa sea una

Transnacional, sino que ésta quiera entrar en un proceso de documentación,

organización y capacitación tal, que le permita conocerse más y aprovechar

las oportunidades que pueda presentar el mercado. Y dentro de éstas

oportunidades, últimamente se presenta el hecho de la vinculación con otras

empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte

información a través del ERP.

Estas relaciones, también llamadas alianzas o clusters son muy comunes hoy

en día y llegan a tener servicios especializados en comunicaciones y manejo

de información, que sería muy difícil que una empresa tuviera en forma

separada, pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables

para comunicarnos con nuestros clientes?


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El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la

comunicación entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de

llamados) son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y,

su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de cada uno de sus

clientes.

Los sistemas de ERP se presentan como tecnología adaptativa y han

demostrado hasta ahora ser una buena solución ante la gran demanda de

manejo de información y aprovechamiento de las tecnologías. Estos permiten

la integración de proveedores, aliados, departamentos de inventario,

producción, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de

tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos

es de suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización

de procesos y, a su vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología

establecida. Otra cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema

de ERP, sin importar la inversión, puede escogerse de manera que éste sea

flexible en sus posibilidades a futuro y además escalable.

Los sistemas para la gestión integrada de las empresas, conocidos

comercialmente como los sistemas ERP, son necesarios para tener todos

los datos de la empresa, que pueden ser transformados en información

(información son los datos integrados por el observador). Según el

observador tendrán sentido, es decir, será información o no. Por ejemplo, un

montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado

(información) para alguien de marketing, pero serán datos útiles

(información) para alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos

contables, comerciales, etc.

El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de

control de la organización. Este control mediante indicadores (Key

Performance Indicators), nos alerta de la evolución de los negocios; en

síntesis, se gana o se pierde plata y donde hay que actuar. Los sistemas

ERP fueron importantes hace unos años (se los llamaba sistemas MRP-

Manufacturing Resource Planning), son importantes hoy y serán importantes

siempre. Son los sistemas que permiten tener una gran base de datos

(información) a compartir por toda la organización, logrando a su vez la

integración de esta.


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Recordemos que los sistemas pueden integrar la información, pero solo las

Personas “integran” (dan forma, comunicación y energía) a una

Organización.

Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben

estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo; y quienes

no lo hagan, terminarán saliendo del mercado.

CREACIÓN DE VALOR

1.6 CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL (ENTERPRISE VALUE CREATION EVC)

El rol de los directores o gerentes, debe seguir siendo el tema de la

estrategia de la compañía y cómo ella colabora en la creación de valor.

Si se va al diccionario de la real academia española y se busca cómo define

el concepto de dirección, de dirigir señala que “es el acto de llevar

rectamente una cosa a su término o a su fin”. En el caso del idioma español

la palabra “rectamente” tiene dos tipos de interpretaciones: una de eficiencia

y dos de actitud recta, honesta. Allí está planteado claramente lo que

corresponde como actitud hacia el recurso humano

En estos años de hipercompetitividad y crecimiento económico, los

empresarios revisan sus estrategias de inversión valorando cada vez más no

sólo la rentabilidad económica y financiera de la misma, sino también su

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) su sostenibilidad y

sustentabilidad en la creación de valor empresarial a mediano y largo plazo.


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Las empresas consideran actualmente al "Recurso Intelectual" como uno de

sus mayores activos, el conocimiento de su personal y su capacidad de

compartirlo más allá de funciones y departamentos y de aplicarlo

prácticamente para mejorar la productividad, calidad, efectividad de la

empresa, es hoy un aspecto clave en un entorno de negocios cada vez más

competitivo

1.7 MEDICION EN LA CREACIÓN DE VALOR

El EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado, es una

medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la

creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que los

administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad

de las decisiones gerenciales.

El EVA, herramienta gerencial de última generación, y la Gerencia Basada en

Valor (GBV).es una medida de desempeño basada en valor, que surge al

comparar la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los

recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía

crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos

empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la

empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los

accionistas sufre un decremento, destruye valor.

Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el Valor

de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia

entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos

invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es

positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha

destruido.

El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno

sobre la Inversión (ROI), la Utilidad por Acción (UPA) y otros tradicionales no

presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el procedimiento

de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempeño

corporativo; además su concepto es sencillo, por lo cual su transmisión y

entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo

con otras medidas basadas en valor.


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El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al

utilizarlo de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en

Valor (GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para

mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la

organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos.

El sistema ABC-EVA mezcla el método de Costeo Basado en Actividades

(ABC) con el EVA. Es una herramienta gerencial que ayuda a manejar

exitosamente los costos y el capital, que permite a los líderes empresariales

crear valor mediante el perfeccionamiento de la estructura de costos. En este

sistema, el costo de las actividades no sólo incluye la tasa de consumo de los

recursos, como ocurre en el ABC tradicional, sino que también incluye la

demanda de capital.

Sin perjuicio de lo tratado hasta ahora, para crear valor y posteriormente

medirlo, necesitamos definir en qué sustentarnos, tema que desarrollaremos

a continuación

1.8 PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR


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CREACIONDE VALOR

3RESPONSABILIDAD

SOCIAL

2 DESARROLLO

HUMANO

5EXCELENCIA

OPERACIONAL

6SUSTENTABILIDADSOSTENTABILIDAD

4GESTION

DE ACTIVOS

1 ESTRATEGIAS

DE CRECIMIENTO

CREACIONDE VALOR

3RESPONSABILIDAD

SOCIAL

2 DESARROLLO

HUMANO

5EXCELENCIA

OPERACIONAL

6SUSTENTABILIDADSOSTENTABILIDAD

4GESTION

DE ACTIVOS

1 ESTRATEGIAS

DE CRECIMIENTO


Esta figura creada para mostrar los pilares fundamentales necesarios en la creación de valor empresarial (basado en información el libro “contabilidad de Costos y estrategia de Gestión” de Robert S. Kaplan)

1.8.1 ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Para determinar el valor justo de algo, es siempre necesario estimar qué

beneficios nos deportará en el futuro.” ”Las cosas, en general, no valen per

se, sino por su capacidad de mejorar la condición de quien las posee en el

futuro.”

No existe un único valor para una empresa, ya que éste depende de las

expectativas y percepciones de quienes hacen la proyección y la evaluación,

por lo tanto, es necesario obtener el valor de los beneficios futuros que el

negocio es capaz de proporcionar, considerando el producto de las sinergias

y potencialidades que se derivan de la combinación óptima de activos,

recursos y habilidades humanas.

En ésta tarea, la contabilidad no es válida para determinar el “verdadero

valor” de una empresa, por cuanto su criterio de valorización de activos

muchas veces difiere del valor económico del recurso disponible y, en

general, no contempla en forma explícita la capacidad de generación de

beneficios futuros.

Las estrategias para que la empresa crezca más allá de la media nacional, o

del promedio de la industria, basado en una muestra de quienes lo han

logrado, tienen en común su capacidad de adaptación al entorno que dicta la

nueva globalización económica y esta dada por las siguientes planes y

acciones:

a) Delega Con Visión

Las organizaciones que no se adaptan al cambio pueden verse afectadas por

una crisis interna o externa. Podemos definir el concepto de crisis como

cualquier cambio que afecte la competitividad de la empresa.


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En términos prácticos, una crisis paraliza y convierte a las empresas en

reactivas, en lugar de proactivas, es decir, las limita a reaccionar. La figura

del emprendedor juega un papel preponderante porque las crisis de su

empresa son también crisis personales. Anteriormente, los emprendedores

dedicaban la mayor parte de su tiempo al control y operación de los procesos

internos de la empresa, a tal grado que no podían dejarlas solas ni por un

día. Hoy, el entrepreneur" tiene que dedicar más tiempo a entender los

cambios en el entorno; la operación interna es delegable, lo de afuera, no.

Una empresa que se resiste al cambio refleja falta de liderazgo. Séneca dijo

que no hay vientos malos para el marinero que sabe a dónde llegar. En la

turbulencia actual, producto de la globalización y competitividad, no podemos

controlar los vientos ni predecir los cambios en el entorno; sin embargo, el

buen líder es como el buen timonel: debe tener visión para saber dirigir la

organización hacia sus fines.

Aunque no existe ventaja competitiva permanente, la tarea del emprendedor

es buscarla constantemente, de ahí que la innovación estratégica sea

fundamental.

b) El Modelo de Negocio

El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección de la

empresa no sólo a concebir la estrategia, sino también a tener una visión

conjunta de cómo llegar a ejecutarla.

Un modelo de negocio está conformado por un portafolio de activos, cuyo

éxito o fracaso proviene de la interacción que se tenga con los mismos,

resaltando que no sólo nos referimos a los activos tradicionales, activos

físicos: capacidad instalada, inventarios, inmuebles, etc., sino también a los

no tradicionales, activos intangibles: fuentes de valor, gestión del

conocimiento, medioambiente, excelencia operacional, etc.

El modelo de negocio, tanto interno como externo, es el factor más

importante para el éxito o fracaso de la empresa en el mercado y en su

sector. Por eso, es necesario que cuestionemos la arquitectura de los

procesos de negocios tradicionales y no tradicionales.


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El modelo de negocio debe satisfacer las siguiente interrogantes

fundamentales: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué productos o servicios debo

ofrecer? ¿Quién es mi cliente? ¿Cómo integrar esto de una manera

eficiente? De estas preguntas se derivan otros puntos a considerar: ¿cómo

están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?

¿Cómo se relacionan los procesos con el posicionamiento del mercado y el

servicio a los clientes? ¿Cómo coinciden los recursos, los procesos y los

servicios con la creación de valor? Todo esto tomando en cuenta el nuevo

entorno tecnológico, sin descuidar el aspecto humano de la organización.

c) Cimienta Las Relaciones

Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con sus clientes

al aplicar la información que poseen en cada una de las operaciones que

ejecutan. De esta manera construyen una cadena de valor es decir, a través

de la información disponible, una empresa ha logrado crear un vínculo más

de servicio con sus clientes y por ende ha generado valor.

Cada organización es única e irrepetible en función de sus activos físicos e

intangibles y aplicará las ventajas de la información y tecnología de manera

particular, esto significa que no existen estrategias generales, sino únicas e

individuales.

El valor seguirá siendo pieza clave en la estrategia empresarial y en el

modelo de negocio; mantener e incrementar la propuesta de valor es un

elemento constante para todas las empresas.

Un modelo de negocio y una estrategia deben elaborarse sin perder de vista

tres elementos: el valor para la clientela, el valor para los proveedores y el

valor para los accionistas y la sociedad en general.

La propuesta de valor para los clientes y proveedores debe buscar la

permanencia y supervivencia de la compañía a largo plazo, para lograrlo,

debes identificar las formas de generar utilidades, así como la manera de

reafirmar, a corto plazo, la oferta de valor de la empresa.

d) Estrategias Genéricas, Diferenciación y Enfoque


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La producción masiva permitió que las empresas redujeran sus costos

(economías de escala) y esto ha llevado a que los bienes y servicios se

abaraten y lleguen a un mayor grupo de consumidores.

Para competir hoy, las empresas buscan la personalización de esos

productos a través de las tecnologías de la información. Los modelos de

negocios anteriores se enfocaban en los costos. Los modelos de negocios de

hoy centran su interés en la diferenciación.

Los clientes han asumido el mando, son ellos quienes diseñan el producto y

servicio que prefieren de acuerdo con sus necesidades, a sus tiempos y a su

ubicación. Este cambio se refleja en las empresas en la búsqueda y

desarrollo de más ventajas competitivas, las organizaciones de hoy deben

ser más flexibles para enfrentar a la competencia.

Orientada a las exigencias de la economía actual y con objetivos hacia los

resultados, la estructura de Enterprise Value Creation (Creación de Valor

Empresarial) es un abordaje innovador, multidisciplinario y en etapas que

puede ayudar a los ejecutivos a identificar, calificar, ejecutar y medir los

resultados de proyectos con el mayor potencial de generar valor tanto a

mediano como a largo plazo.

1.8.2 DESARROLLO HUMANO

Una forma de administrar el recurso humano, es la flexibilidad como

condición necesaria de la capacidad de adaptación organizacional en el

cumplimiento de las metas y logro de los objetivos y por ende un potencial

relevante al momento de fijar los lineamientos en la creación de valor. Sin

perjuicio de que existen otras líneas de acción , nos parece importante estos

dos pilares en la relación trabajadores y empresas

a) Desarrollar Las Competencias De Las Personas Para Aumentar Productividad; La competencias, la capacitación y el potenciamiento de las

personas son condición necesaria en el mejoramiento continuo y mejores

prácticas en la gestión del conocimiento y pilar fundamental para la creación

de valor en los desafíos empresariales


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Lo indicado con anterioridad, crea una sinergia al interior de la empresa y se

convierte en un factor clave de competitividad,. Como resultante del esfuerzo

y traspaso de conocimientos y mejores prácticas de todos los procesos

empresariales

b) Las Alianzas Estratégicas Otorgan Participación, Responsabilidad Y Confianza. En la cadena de valor, las alianzas estratégicas con los

trabajadores, favorecen la gestión participativa que opera en la línea y

estructura normal de la empresa, reuniendo a todos los niveles y estamentos.

La creación de valor es y seguirá siendo factor relevante en la estrategia

empresarial y en el modelo de negocio, es decir, mantener e incrementar la

propuesta de valor es un elemento constante para todas las empresas.

Desde el punto de vista del desarrollo humano, el valor de una empresa lo

constituyen sus reservas, los beneficios que nos deportará en el futuro y el

Know How de sus trabajadores; saber Hacer,

Los intangibles se transforman cada día mas en activos valiosos para cada

empresa, en este sentido, la Gestión del conocimiento debe protegerse

puesto que las empresas tienen un ahorro importante en capacitación y

productividad al proteger y traspasar adecuadamente los conocimientos.

1.8.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

Vivimos un momento empresarial caracterizado por un protagonismo

creciente del concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en el

que, cada vez más, las empresas son vistas como ciudadanos corporativos

¿Porque los empleados prefieren trabajar en empresas responsables?.

En definitiva, porque tiene sentido para el negocio, La RSC es un modo de

crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con

un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a partir de

unos objetivos claramente identificados y con mecanismos de medición y

contraste.


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En definitiva, porque tiene sentido para el negocio. La RSC es un modo de

crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con

un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a

partir de unos objetivos claramente identificados y con

mecanismos de medición y contraste.

Frente al planteamiento que presupone que las compañías deben realizar un

esfuerzo de gasto en el ámbito de la RSC la estrategia de esta debe

perseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de

las oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas,

medioambientales y sociales relevantes para la compañía. En definitiva, debe

convertir la sostenibilidad en un value driver esencial.

Esta visión implica que la RSC se base en ciertos criterios:

La necesidad de enfocarla de manera estratégica,

colaborando con los objetivos globales de la empresa.

La identificación de los stakeholders ( término que engloba a todas

aquellos terceros, ya sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven

afectados de forma directa o indirecta por las actividades de una empresa)

realmente relevantes para la compañía y que, por tanto, serán sobre los que

realmente habrá que actuar.

El conocimiento –no presuposiciones– de las expectativas de los

stakeholders relevantes.

El despliegue de programas que, aprovechando ese conocimiento, nos

permitan actuar en las áreas que realmente crean valor.

La necesidad de obtener un “Retorno de la Inversión” financiero y no

financiero medible, tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

La disponibilidad de sistemas de medición y valoración que permitan

conocer si se han alcanzado los objetivos y cuantificar el valor creado,

así como alimentar las decisiones futuras de inversión en RSC.

La comunicación de la RSC mediante sistemas integrados, que

aporten información contrastable sobre la situación de la empresa en esta

materia. ¿Cuáles son los imperativos para alcanzar el objetivo de convertir

la RSC en una palanca real de creación de valor? Los

principales son los siguientes:

• Superar el enfoque reduccionista que prima excesivamente

la acción social y persigue una ganancia a corto plazo en

términos de imagen.


18


• Cambiar el foco desde el concepto de gasto en acción Social

al de inversión en sostenibilidad empresarial.

• Desplegar los enfoques, sistemas y herramientas que

permitan valorar –cuantitativa y cualitativamente– el

impacto de los programas y acciones emprendidos en la

compañía. Sólo midiendo se pueden tomar decisiones

correctas de inversión orientadas a la creación de valor.

Responsabilidad Social Sostenibilidad y Sustentabilidad son conceptos que

están ligados directamente en la creación de valor.

Una gestión empresarial basada en la sustentabilidad debe combinar un

buen desempeño ambiental, económico y social. El desarrollo sustentable en

las actividades productivas es considerado hoy en la economía globalizada

como una fuente de valor.

1.8.4 GESTIÓN DE ACTIVOS

Para generar o crear valor, es necesario optimizar la explotación de sus

recursos, así como de sus instalaciones y equipos. Sobre la base del

potencial de valor económico que tiene la empresa en recursos, se realizan

planes que corresponden al conjunto de posibles escenarios de desarrollo

que, con distintos niveles de riesgos y restricciones mínimas, permitirían

captar el máximo valor posible de los recursos corporativos.

Identificados los escenarios, se elaboraron planes de negocio y desarrollo

que representan la fracción del valor develado por los planes que con un alto

grado de certeza puede comprometerse a captar, apunta a asegurar la

viabilidad y la posición competitiva de la empresa en el mediano plazo..

La expectativa es contar con una plataforma que posibilite hacer gestión

sobre el mantenimiento de los activos, los costos asociados a estos

procesos, disponer de un registro acabado sobre los inventarios e incorporar

a este sistema la actividad de compras.

1.8.5 EXCELENCIA OPERACIONAL


19


Es la búsqueda permanente de los mejores resultados en nuestro trabajo, y,

se alcanza cuando logramos la más alta rentabilidad de los activos, los más

altos estándares en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y

calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente.

La estrategia empresarial para que verdaderamente sea de excelencia

operacional, debe considerar los aspectos económico, legal y ético. Desde

un punto de vista económico se entiende que un comportamiento

irresponsable puede acarrear serias consecuencias, tanto de tipo financiero

como de imagen, en consecuencia, en pérdida de valor para sus dueños,.

En lo legal se impone el apego a las leyes, pero con el desafío ético y

sustentable de ir más allá, a través de compromisos de gestión responsable

del impacto ambiental, compromisos de prever desarrollar y mantener

prácticas de negocio éticas y responsables; respetar y proteger los derechos

humanos fundamentales y la dignidad de todas las personas que trabajan en

sus operaciones.

Ello se traduce en una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una

adecuada rentabilidad sobre el capital invertido, el cuidado por los

trabajadores, la protección medioambiental, el acceso a los mercados y la

aceptación y respeto de la comunidad. En concordancia con los párrafos

anteriores, el Modelo de Gestión para efectuar el trabajo debe considerar los

siguientes ejes a saber Planificación y Alineamiento, Gestión de los Procesos

y Gestión del Conocimiento


20


Esta figura está basado en información Codelco

a) Planificación y Alineamiento; Corresponde al despliegue y

traducción de la misión, filosofía, visión compartida y los impulsos

estratégicos hacia toda la organización, de modo tal que cada

negocio o área de responsabilidad e integrante de la empresa

conozca claramente su tarea, responsabilidad y contribución a las

metas definidas.

El objetivo es desplegar y alinear la estrategia a todos los niveles

mediante el establecimiento de indicadores de gestión, tanto de

eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

El despliegue a toda la organización de la planificación es clave para

asegurar que cada trabajador reconozca cómo aportar a la meta

corporativa

Lograr el alineamiento de cada trabajador con las metas de creación

de valor Crear las instancias para transferir las mejores prácticas de

la corporación y fomentar el aporte creativo de todos.

En la búsqueda permanente de los mejores prácticas y resultados en

nuestro trabajo en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y


GESTION DEPROCESOS

EXCELENCIAOPERACIONAL

PLANIFICACION Y ALINEAMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Mejoramiento Continuo e innovación

Evaluación de Desempeño

Tableros de Gestión

Transferencia Mejores Practicas

GESTION DEPROCESOS








ó

GESTION DEPROCESOS








21


calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente,

nace una importante herramienta como son los Tableros de Control.

El Tablero de Control es una herramienta de control estratégico que

soporta la toma de decisiones mediante la presentación de indicadores

clave que combinan información operativa, financiera y externa, cuenta

con funcionalidades que le dan un valor inmediato en la evaluación del

avance hacia sus objetivos, tales como Semáforos que resumen

conclusiones sobre los datos presentados, Foros de discusión para

intercambiar opiniones, Flexibilidad para la exportación de datos o

gráficos para su posterior análisis o preparación de informes, Acceso

seguro, interactivo e inmediato a información estratégica,

Estandarización de criterios para la evaluación del desempeño, y,

Rápida visualización de tendencias que afectan a la organización en

su conjunto para analizar e intercambiar información y opiniones de

una forma fácil, segura y controlada.

b) Gestión de los Procesos; Para generar una visión consistente de

los procesos operacionales se debe fijar una convención, que defina

la simbología a considerar al construir un mapa de procesos, el cual

debe abarcar todo el ciclo.

Los mapas de proceso son diagramas que permiten representar el

proceso en forma abstracta, graficando las cadenas de actividades

que lo componen y los flujos físicos o de información que las

conectan.

Los mapas sirven para entregar una visión ampliada del trabajo,

lustrar la secuencia de actividades que agrega valor al cliente, definir

las “fronteras” y puntos de transferencia del trabajo y Situar temas

específicos (por Ej. Mapa de Riesgos, de la Cadena de

abastecimiento, de Insumos o del Proceso Productivo)

La gestión de procesos considera una serie de actividades que se

repiten permanentemente en el tiempo, y que comienzan con las

reuniones de coordinación (mensuales, quincenales o semanales) de

análisis de los equipo de trabajo con el supervisor, y que concluyen


22


con la consolidación de las mejoras propuestas y validación de

mejores prácticas.

El objetivo es mejorar continuamente los procesos para alcanzar

estándares de excelencia mediante Instrumentos métodos y

Herramientas de Mejoramiento Continuo, control sobre los

indicadores relevantes, direccionamiento a los focos críticos y control

sobre acciones de mejoramiento

c) Gestión del Conocimiento; La gestión del conocimiento tiene por

objeto rescatar y comunicar el aprendizaje logrado a través del tiempo

en los procesos de la Corporación o en un área especifica, y

desarrollar una cultura de innovación, creatividad y mejoramiento

permanente, también considera la búsqueda de conocimiento en el

entorno interno y externo del proceso.

En concordancia con el párrafo precedente, la detección y validación

de mejores prácticas, con relación a la gestión de los procesos,

permite generar conocimiento para toda la Corporación.

En la medida que se obtengan resultados exitosos, y que se pueda

constatar que estos se han producido como consecuencia directa del

proceso implementado, deberá consolidarse la mejora propuesta o

definirla como mejor práctica, para ello, la acción propuesta deberá ser

registrada en un Formulario de Identificación de Oportunidades de

Mejora (FOM).

Cuando la acción de mejoramiento de procesos tenga impacto

(económico y de desempeño) sobre la línea base del negocio, se

contempla llevar un registro del proceso de gestión con el cual se

alcanzó o pretende lograr los resultados e incorporar los beneficios

tanto al plan de negocios y desarrollo como a la generación de

excedentes económicos del año en curso.


23


1.8.6 SOSTENIBILIDAD SUSTENTABILIDAD

Sostenibilidad/Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las

necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las

generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

La sostenibilidad tiene distintas dimensiones, entre las cuales se pueden

distinguir la dimensión de los recursos no renovables, la dimensión

medioambiental, la dimensión financiera Y la dimensión social.

Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU

en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland.

Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de

las generaciones futuras por satisfacer las del presente.

Asimismo, existe la percepción de que la sociedad global se enfrenta, a fines

de este siglo, al agotamiento de un estilo de desarrollo caracterizado por sus

nocivos efectos para los sistemas naturales y su falta de equidad.

En consecuencia, se hace evidente la necesidad de avanzar hacia un nuevo

estilo de desarrollo, y por ende una nueva conceptualización de éste, basada

en criterios de sustentabilidad y equidad.

La noción de sustentabilidad se ha ido ampliando desde su aplicación original

en el ámbito biológico-físico hasta la referencia actual al equilibrio necesario

entre los procesos ambientales, económicos, políticos, sociales y culturales,

que responde a una visión sistémica y multidimensional del desarrollo, en la

que la solidaridad intergeneracional, la equidad y las consideraciones a largo

plazo aparecen como elementos insoslayables.

Para lograr la creación de valor, se debe privilegiar el desarrollo sustentable

especialmente en el ámbito de la ética, la transparencia y el apoyo a

procesos regulatorios basado en evidencias científicas sólidas. Privilegiar

también el diálogo con la comunidad, con miras a construir confianzas

mutuas y a cooperar en la construcción del bien común sobre las bases de

equidad.


24


El compromiso de las empresas con el desarrollo sustentable debe constituir

parte integral de su proyecto empresarial, ya que incide en el aumento de su

competitividad y en el logro de los beneficios a los que aspira en el mediano y

largo plazo. Las acciones de cualquier proyecto empresarial, se traducen en

una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una adecuada rentabilidad

sobre el capital invertido, el cuidado de sus trabajadores, la protección del

medio ambiente, el acceso a los mercados y la aceptación y respeto de la

comunidad.

Creación de Valor y Planeación de Recursos Empresariales, son temas

trabajados en forma integral en el sistema SAP R/3, o sea, una vez que la

información es procesada o registrada, queda disponible a través de todo el

sistema, facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información.

SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de

costos y todos aquellos propios de una empresa, a la vez, efectúa una

integración interna de los negocios y externa con otros sistemas y

colaboradores de negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad

corporativa.

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3

En el desarrollo del Capitulo anterior, en el contexto de gestión empresarial,

hemos tratado dos temas relevantes como son la Planificación de los

Recursos Empresariales y la Creación de Valor en las empresas, en este

marco, el sistema SAP, nos proporciona una solución integral como

herramienta operativa y de gestión; el tratamiento de esta herramienta,

constituye el presente y siguientes capítulos

SAP constituye un sistema para la Planificación de los Recursos

Empresariales (ERP) de clase mundial, es una herramienta del mañana para

las necesidades de hoy ,tendiente a mejorar procesos de negocios. Toda

empresa al final del día necesita un pilar básico del manejo de la información

y, además, tener sistemas de control de gestión para cumplir su misión

empresarial, que es principalmente la creación de valor para todos los

accionistas o dueños”.

2.1 GENERALIDADES


25


SAP (Sistem Administration Products in Data Processing) Este sistema

comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca

prácticamente todos los aspectos de la Gestión empresarial. Ha sido

desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las

organizaciones mundiales y su importancia ha sido demostrada en las más

importantes empresas del mundo.

SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo, así ofrece un sistema

único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP

proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas

independientes, que se han desarrollado he instalado en organizaciones ya

establecidas, con un solo sistema modular.

Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar

con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a

lo largo de las funciones de una empresa

El alto grado de integración de funciones donde todos los módulos de la

aplicación están realizados en función de una técnica de proceso de datos en

forma unificada es una de sus características principales

2.2INTEGRACION DE MODULOS

Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que

abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial,

SAP R/3 consiste en funciones integradas conectando la producción al

mundo corporativo como las finanzas, logística y recurso humano, ofreciendo

una funcionalidad de negocio nueva y amplia para dar soporte a los procesos

esenciales, optimizando el rendimiento y la fiabilidad, minimizando los

cambios en función a los sistemas ya existentes y le permite implementar

únicamente la funcionalidad de negocio que usted necesita y cuando la

necesita. Simplificando y reduciendo el costo de las actualizaciones.


26


Esta figura está basada en información del proyecto swing, simboliza lo explicado anteriormente, respecto a la integración de módulos

La integración es tal que si un departamento o área usuaria necesita efectuar

mantenimiento a una de sus equipos o ubicaciones, solo le basta emitir un

aviso y este empezará a generar la orden de mantenimiento, luego se

crearan la solicitud o reserva de los repuestos hacia el área de logística o

abastecimiento de materiales, genera los costos y las contabilizaciones que

ameriten

SAP gestiona de manera integrada y eficiente la información de la empresa,

comunicando las diferentes áreas del negocio mediante procesos

electrónicos. La función principal es organizar y estandarizar procesos y

datos internos de la empresa, transformándolos en información útil para ser

analizados para la toma de decisiones.

2.3CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES


27

R/3R/3Cliente / ServidorCliente / Servidor

ABAP/4ABAP/4

HRHRRecursosRecursosHumanosHumanos

SDSDVentas &Ventas &

DistribuciónDistribución

PPPPProducciónProducción

QMQMCalidadCalidad

PMPMMantenimientoMantenimiento

FIFIFinanzasFinanzas

••Contabilidad FinancieraContabilidad Financiera••Cuentas por PagarCuentas por Pagar••Cuentas por CobrarCuentas por Cobrar••TesoreríaTesorería••Administración Activo FijoAdministración Activo Fijo••Consolidación legalConsolidación legal

MMMMMaterialesMateriales

COCOcONTROLLINGcONTROLLING

••Clases de costosClases de costos••Centros de costosCentros de costos••OrdenesOrdenes••Costo del ProductoCosto del Producto••Centros de BeneficioCentros de Beneficio


Fuente: Esta figura es una adaptación, basado en el conocimiento que se tiene del sistema SAP.

Integración; Esta es la característica más destacable de SAP y significa

que la información se comparte entre todos los módulos de SAP que la

necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte,

tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

La integración en SAP se logra a través de la puesta en común de la

información de cada uno de los módulos y por la alimentación de una base

de datos para todos.

Por lo tanto, debemos tener en cuenta que toda la información que

introducimos en SAP repercutirá, al momento, a todos los demás usuarios

con acceso a la misma. Este hecho implica que la información ingresada,

siempre debe estar actualizada, debe ser completa y debe ser correcta.


28

INFORMACION ON-LINE INTEGRACION

JERARQUIA COMPATIBILIDAD


Información En Línea; Esta característica significa que la información se

encuentra disponible al momento, sin necesidad de esperar largos procesos

de actualización mediante interface y procesamiento habituales en otros

sistemas.

Jerarquía de la Información; Esta forma de organizar la información

permite obtener informes desde diferentes vistas. Se crea una Estructura

denominada Dato Maestro que organiza la información desde el nivel más

detallado al nivel más general, o sea una vista de acuerdo a cualquier

organización que se desee.

En este contexto, se puede estructurar el Organigrama empresarial, las

cuentas de mayor, el modelo de negocio con su correspondiente cadena de

valor y cualquier otro que se requiera para la gestión

Compatibilidad; Para efectos de seguir analizando y utilizando la

información, la arquitectura de SAP facilita una integración abierta de

cualquier aplicación y servicio de cualquier proveedor en todo entorno

tecnológico, ayudando a las organizaciones a ser mucho más eficientes y a

reducir sus costes mediante la optimización del uso de los activos existentes.

Además, permite a la vez una colaboración flexible interna y externamente,

esta se puede exportar, o copiar a otros software como una planilla Excel o

BW (Bussienes Ware House) que permite extraer, transferir y cargar datos

desde SAP, como también enviar a otros usuarios mediante el mismo

sistema

2.4MANEJO DEL SISTEMA SAP R/3

El manejo del sistema SAP R/3 entrega como primera pantalla el acceso

identificando al usuario y clave respectiva, esto como medida de seguridad

del sistema, donde cada usuario ha sido proveído de los perfiles o funciones

a realizar según el alance de facultades y al nivel dentro de la organización.


29


Fuente: Esta figura obtenida de sistema instalado en una empresa de la Región, muestra el primer panel de acceso a SAP.

El acceso al Sistema plantea inmediatamente el Control Interno existente,

que se puede comprobar posteriormente en la utilización de cada uno de los

módulos, donde registra e identifica por cada operación o transacción al

usuario, fecha y hora de ejecución

El sistema plantea en esta primera pantalla de ingreso a cualquier modulo de

SAP “Clave de acceso nueva” que permite cambiarla en cualquier momento,

sin perjuicio de que el sistema obliga a cambiarla cada cierto tiempo

preestablecido.

Después que el sistema identifica y chequea que esta información sea

verídica, el usuario entra al menú de SAP y desde aquí puede escoger los

diferentes módulos o áreas funcionales que se muestran en el recuadro

siguiente.


30


Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, muestra los de acceso a SAP. Y desde cada modulo módulos a áreas funcionales, que para este ejemplo los hace desde el modulo finanzas, hacia el área gestión Financiera y luego al desglose de esta ultima

Para el ingreso de cualquier usuario, SAP muestra todos los módulos, para

este caso en el Menú SAP encontramos los módulos Logística Finanzas Recursos Humanos y luego, como ejemplo en el modulo finanzas el área

funcional de Gestión Financiera. O sea, desde esta pantalla cualquier usuario

puede escoger las diferentes transacciones, áreas funcionales o módulos

pero solo deja ingresar a aquellos módulos o transacciones que previamente

estén autorizados o se le haya asignado perfil.

2.5FORMAS DE UTILIZACION

Existen tres formas de ingresar a las transacciones de SAP R/3, estas son

mediante campo comando (Nº 3), creación de favoritos(Nº 4 ) y en el menú

de SAP (Nº 5) que se muestran en las siguientes láminas


31


Esta figura fue obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de utilización del sistema SAP en la que se han determinado cinco números que se explicarán a continuación.

En la figura precedente, lo indicado con el número 1 (Títulos de SAP barra de

funciones), lo indicado con el número 2 (Barra de Herramientas) mas la

utilización del botón derecho del mouse de su PC, permite tener acceso a

diferentes funciones de la configuración del sistema para la utilización de los

diferentes módulos

Funciones Generales del Sistema: es posible trabajar en múltiples tareas a

la vez abriendo varias sesiones. Para abrir una nueva sesión, se debe elegir

Crear sesión en el menú Sistema. El sistema abre una nueva ventana en la

que es posible ejecutar una tarea diferente en forma independiente de las

otras sesiones abiertas, y donde cada usuario puede abrir hasta seis

sesiones simultáneamente, por lo tanto, puede moverse entre una y otra

sesión con Alt-Tab o solo con hacer click en la tarea a final de la pantalla de

la computadora

En la barra de títulos de SAP (Nº 1), también denominada barra de funciones,

se encuentran determinadas algunas funcionalidad como menú, tratar,

favoritos, detalles sistema y ayuda, así sucesivamente, cada una de ellas

contiene otras funciones, por ejemplo, bajo el menú “Sistema” se encuentran

las funciones siguientes:


32

BARRA DEHERRAMIENTAS

TITULOS DE SAPBARRA DE FUNCIONES

CAMPO COMANDO PARA LA UTILIZACION DE TRANSACCIONES

MENU DE SAP

13

5

4

2

DESARROLLO DE LA EMPRESA


Crear Modo: Se utiliza para crear un modo paralelo, es decir, el sistema

permite trabajar en forma simultanea con varias secciones o funciones en la

misma computadora.

Borrar Modo: Se utiliza para cerrar un modo activo o dejar sin efecto la

función utilizada en crear modo

Existen tres formas de utilizar el sistema, una de ellas es la utilización del

campo comando para la utilización de las transacciones (Nº. 3); otra forma es

crear una carpeta de favoritos con todos los módulos o transacciones que el

usuario mas utiliza (Nº. 4) y la tercera forma es utilizar los ruteos del menú

de SAP (Nº. 5)

Campo Comando Para la Utilización de Transacciones: Cada función en

cualquier módulo del sistema tiene asignada una codificación (que estando

en la pantalla de esa función se puede visualizar haciendo click en la barra

de funciones, indicada con el Nº 1) la que se digita en forma manual en el

recuadro indicado con el número tres (Campo para la utilización de

transacciones o también denominado campo comando), lo explicado se

muestra en el recuadro siguiente

El estatus nos muestra el código de la transacción que se utiliza en el campo comando como otra forma de acceso


33

AL HACER CLICK EN SISTEMAS

SE DESPLIEGA STATUS...


Esta forma de accesar el sistema SAP nos indica que mediante la activación

de la transacción KA03 en forma directa en la línea de comandos, queda

habilitado para trabajar en esa transacción

Favoritos: Esta forma de ingresar al sistema SAP, consiste en que cada

usuario crea una o varias carpetas con las transacciones que más utiliza y

accede inmediatamente con dar click en esa transacción


34

EL CODIGO DETRANSACCIONPARA ESTEEJEMPLO ESKA03

AL DIGITAR ELCODIGO KA03EN EL CAMPOPARA LAUTILIZACIÓN DETRANSACCIONESSE INGRESA ASAP EN LAPANTALLA DEESA FUNCION

EN ESTA CARPETA SE CREAN DIRECTORIOS Y SUBDIRECTORIOS

ESTAS CARPETAS FAVORITOS SE CREAN EN FORMA PERSONALIZADA


2.6CONTROL INTERNO DEL SISTEMA

Desde que se ingresa al sistema, en cada área funcional, modulo, submodulo

o transacción, SAP identifica mediante la PASSWORD al usuario que esta

utilizando el sistema

Identificación del usuario: para fines de control. Esto requiere que cada

usuario convierta en un hábito el uso de su Password o código de acceso

personal al sistema. Con ello cada uno se hace responsable de las

transacciones u operaciones que realiza.

Control del usuario: En el mismo contexto del control interno, el sistema

registra en cada operación al usuario, la operación y la hora, ej.

Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de Control Interno del sistema SAP

Uso de herramientas Windows: Otorga opciones e información en pantalla,

mediante un sistema de ventanas que se abren y se cierran.


35

En este ejemplo, se efectuó unreverso Contable, que originoel número 12763208 y dejando establecido la fecha y el periodocontable

En este nivel de control, deja registradoal usuario,Fechas, horas, claves de referencias, etc.

En este ejemplo, se efectuó unreverso Contable, que originoel número 12763208 y dejando establecido la fecha y el periodocontable

En este nivel de control, deja registradoal usuario,Fechas, horas, claves de referencias, etc.


Interacción amistosa con la suite Microsoft: permite trabajar con

procesadores de texto, presentaciones y planillas de cálculo.

Entrada de datos en el origen: la información se ingresa una sola vez al

sistema, desde el área que inicia la respectiva transacción. Con ello se evita

la duplicidad de digitación.

Alto grado de integración entre los módulos: información y comunicación

en línea con otros módulos y áreas de trabajo de acuerdo a las

funcionalidades compartidas.

Múltiples monedas: los distintos cálculos financieros pueden ser realizados

en la moneda que se requiera, con el tipo de cambio diario actualizado.

Generador de reportes flexible: de acuerdo a sus necesidades, cada

usuario podrá crear y anexar al sistema nuevos tipos de reportes.

Facilidad y flexibilidad para la creación y visualización de gráficos:

permite ilustrar y apoyar la información de los reportes.

Ayudas para acceder rápidamente a la documentación: desde cada

módulo de trabajo se podrá acceder a una base de documentos de respaldo.

Actualización de datos en línea: la información ingresada y procesada en el

sistema impacta a todas las áreas funcionales en tiempo real

2.7 HELP, AYUDA DEL SISTEMA


36


Cada modulo del sistema SAP cuenta con un sistema de ayuda en línea y

paralelamente existe vía electrónica una ayuda que describe cada modulo

indicado en el formato de la siguiente lámina,. El que se puede acceder

haciendo clic en la materia que se desee consultar

Cabe indicar que en cada pantalla o lugar de cualquier módulo del sistema

existe otras ayudas que se indican a continuación

Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en la utilización del sistema SAP.

Uso de Match Codes para acceder a tablas: aporta criterios de búsqueda

selectiva y rápida en una base de datos, en este caso, el usuario puede

encontrarse directamente con un listado de posibilidades o con distintas

formas de buscar ese listado

Uso de Referencias en línea


37

Este signo identificaUn match Codes

Para la versión de planificación entrega este listado de cero a 8Posibilidades de utilización

Para el grupoDe clases de costosEntrega formasde búsqueda quepueden dar origen

a otro match Codes

Otra forma de ayudaLa constituye

Este signo identificaUn match Codes

Para la versión de planificación entrega este listado de cero a 8Posibilidades de utilización

Para el grupoDe clases de costosEntrega formasde búsqueda quepueden dar origen

a otro match Codes

Otra forma de ayudaLa constituye


¿Qué es una Referencia en Línea; Es una consulta a la cual se

accede mediante el botón indicado con el signo de interrogación ( o F1 ), que

permite consultar determinados temas, seleccionándolos o cualquier dato o

tarea en particular

¿Qué puedo hacer con la referencia en línea?:· Consultar la descripción

detallada de los pasos necesarios para completar cada uno de las

Transacciones en SAP. que describen la secuencia de las tareas que

deben ser llevadas a cabo por las distintas áreas de la empresa

¿ Cómo usar una Referencia en Línea ? Al navegar por la pantalla de SAP,

al posesionar el cursor en los campos o elementos que cumplen funciones

importantes, se puede acceder a más información sobre el tema para

averiguar para qué sirven.

2.8 TUTORIAL Y UTILIZACION DE SAP R/3

En lo desarrollado hasta aquí, hemos efectuado una descripción del sistema,

como así mismo un análisis de su utilización y manejo, sin perjuicio de esto,


38


este sistema posee una especie de tutorial o ayuda que muestra los caminos

o rutas para ingresar a cada función

Como hemos indicado en los objetivos específicos de la introducción, el

desarrollo se orienta en forma más profunda a los temas de costos y

presupuestos que se registran en el módulo Controlling (CO), con el cual

explicaremos la temática relacionada a tutorial.

Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.

2.8.1 DESCRIPTIVO DE PASOS

El descriptivo de pasos, corresponde a un índice de cada función o tarea e

indica en forma secuencial cada uno de los pasos que se debe ejecutar en el

sistema para lograr una tarea determinada.

Esta opción nos muestra un listado de todas las funciones del modulo

Controlling (Co) que en total alcanzan a 36. Estas mismas actividades están

agrupadas en cuatro flujogramas que se detallan en el punto siguiente de los

flujogramas,


39

Entrega un índice de cada tarea e indica en formasecuencial cada uno de los pasos para efectuarlo

Entrega un índice de cada tarea e indica en formade flujograma cada uno de los temas con el códigodel descriptivo de pasos


a) Costos y Presupuesto: Lista de Descriptivo de Paso Controlling

CO000001 Generación Informes Clases de Actividad CO000002 Actualiza Clases de Actividad CO000003 Actualiza Grupo Clase de Actividad CO000004 Asignación Centros de Beneficio a Datos Maestros CO000005 Ejecuta Subrepartos de Costos Reales CO000006 Crea Ciclos de Subrepartos Gastos Reales CO000007 Generación Informes de Centros de Costos CO000008 Generación Informes de Grupos de Centros de Costos CO000009 Actualiza Grupo de Centros de Costo CO000010 Actualiza Centros de Costos CO000011 Planificación de Valores Estadísticos CO000012 Planifica Volúmenes de Actividad CO000013 Planificación de Clases de Costos Primarios y Consumo de

Actividades CO000014 Copia Planificación CO000015 Generación Informes de Clases de Costos CO000016 Traspasos de Costos Primarios CO000017 Contabilización de Consumo de Actividades CO000018 Traspaso manual de Ingresos/Gastos Internos entre Centros de

Beneficios CO000019 Liquidación Ordenes CO - Producción Cobre y Subproductos CO000020 Ingresos de Cobre y Subproductos de Inventarios CO000021 Planificación de Otros Ingresos y Gastos en Centros de

Beneficios CO000022 Generación Informes de Ordenes Internas CO000023 Contabilización de Valores Estadísticos CO000024 Crea Ordenes Internas Producción Cobre y Subproductos) CO000025 Crea Ordenes Internas Control Estadístico de Gastos) CO000026 Actualiza Valores Estadísticos CO000027 Generación Informes de Centros de Beneficios CO000028 Actualización de Centros de Beneficios CO000029 Planificación de Costos en Centro de Beneficios CO000030 Traspaso de Activos Fijos a Centro de Beneficios (CeBe) CO000031 Traspaso de Saldos de Cuentas de Existencias a Materiales a

Centros de Beneficios (CeBe) CO000032 Traspaso de Saldos de Cuentas por Pagar y Cobrar a Centros

de Beneficios (CeBe) CO000033 Reevaluación Planificación Centros de Costos CO000034 Ejecuta subrepartos en Planificación CO000035 Crea ciclos para subrepartos de Gastos Planificados CO000036 Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística

Al hacer click a una de estas actividades, entrega un detalle de los temas

que se refiere esta actividad, tales como objetivos, temas, actividades o

tareas a realizar, referencia y responsabilidades, desplegando el siguiente

recuadro:


40


Fuente: Esta figura obtenida del proyecto swing, tiene el objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.

Para la demostración, hemos seleccionado la actividad

b) CO000036 Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística

Objetivos; Referido a la actividad, función o tarea, para este ejemplo,

corresponde a la planificación de ordenes estadísticas para controlar el

avance de las mismas.

Temas; Entre los distintos tipos de ordenes que utiliza Controlling se

encuentran las ordenes estadísticas con el propósito de disponer de mayores

antecedentes respecto actividades de operación., indices de productividad y

eficiencia, etc. se han creado entre otros, la incorporación de valores

estadísticos, para registrar los índices de producción, productividad y

eficiencia, tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones.

Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información

(distinta de gastos) asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de

la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de

cantidad


41


Actividades o Tareas a Realizar; Esta función entrega la ruta

detallada y paso por paso de cómo ingresar a esa función en el sistema, en

este ejemplo, se realiza para la función Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística

Pantalla: SAP R/3:

1º En el Menú Principal, seleccione Finanzas

> Controlling> Ordenes CO> Planificación> Costos/consumo Actividad > Modificar (KPF6)

Active la Sociedad CO, si ingresa por primera vez (CL01)( Para acceder directamente use en el campo comando la transacción KPF6.)

1. Verifique que el sistema entregue el layout referida al perfil de planificación, el Perfil plan, 1-101 a través del menú de la Pantalla:

2º Verifique o ingrese: activar perfil de planificación (Transacción KP04)> Planificación> Activar perfil planHaga un match code y seleccione el código SAP101

2. Ingrese Versión (Desplegar Match code)3. Período de (Mes)4. Período hasta (Mes)5. Ejercicio (Año)6. Ingrese orden (desde - hst), o grupo de órdenes7. Ingrese clase de costo (desde - hst), o grupo de clases de costos8. Seleccione opciones de entrada:


42


a) Libre: Sólo las clases de costo con información a planificar se despliegan en la pantalla resumen.b) Basado en formulario: Todas las clases de costo que se han especificado se despliegan.

9. Haga clic en icono Resumen (F5) o icono Períodos. (F6)

Pantalla: Planif. clases costo/ingreso Modificar: Pantalla de resumen

1. Ingrese En Columna Total costos plan (Valor) 2. Ingrese clave de distribución (CD). El sistema, por default,

propone : CD=1, lo que significa distribución en partes iguales para el período. Si se desea aplicar otro tipo, seleccione otra opción haciendo el “match code” correspondiente donde le entregará las siguientes opciones.

0 Distribución manual1 Distribución en partes iguales2 Distribución análoga3 Distribución porcentual4 Distribuir valores sobre períodos siguientes vacíos5 Copiar valores a períodos siguientes vacíos7 Distribución análoga al Nº de días por período

3. Ingrese Consumo plan total, si desea programar datos físicos que respalden el valor planificado. Si se han planificado sólo valores, este campo no debe llenarse.

4. Haga clic en icono Grabar

Nota: En la planificación de este tipo de órdenes, también puede utilizarse la funcionalidad de “Planificación Detallada”, cuya operación está explicada en el procedimiento “Planificación de Clases de Costos Primarios”.

Después de la sesión en R/3 de SAP:

No se requieren acciones.

De esta forma se utiliza la opción menú de SAP, donde el tutorial lo explica

e indica paso a paso hasta ejecutar y grabar las transacciones

2.8.2 FLUJOGRAMAS

En Los proyectos SAP los usuarios toman el control para configurar sus

procesos empresariales, dejando que los departamentos informáticos presten

apoyo en temas técnicos, por esta razón resulta de gran utilidad establecer

las tareas mediante flujo gramas

En la implementación de SAP, el problema es normalmente, la

implementación en si misma, y es el motivo principal para que la

implementación SAP deba considerarse como un proyecto empresarial,


43


conducido e incentivado por una gestión superior, ya que puede afectar a los

procesos y estructuras tradicionales de las empresas

Los módulos funcionales de SAP se dividen en tres grandes áreas:

Financiera, Logística y de Recursos Humanos enlazados con la producción,

en cada uno de ellos, existen flujo gramas generales en cualquier modulo del

sistema, que corresponden a Datos Maestros, Transacciones e Informes

Cada uno de estos flujogramas entrega las transacciones que lo componen, a modo de ejemplo, se incluye el C002


44

AL HACER CLICK EN COSTOS Y PRESUPUESTOS

APARECE LA OPCION DE ESTOS FLUJOGRAMAS

QUE CORRESPONDEN A LAS TRESOPCIONES DEL SISTEMA:DATOS MAESTROS (001)TRANSACCIONES (002 - 003)INFORMES O REPORTE (004)


CAPITULO III: MODULOS DE SAP R/3

En el desarrollo del capitulo II hemos analizado en forma resumida lo que es

SAP, entre otros, el tutorial y la utilización, como complemento a la

operatividad del sistema, así mismo, un análisis de su utilización y manejo,

Ahora, en el capitulo III para efectos prácticos, se complementa analizando

la funcionalidad de los módulos específicos, en forma más profunda a los

temas de costos y presupuestos que se registran en el módulo (CO)

Controlling, que es el núcleo central donde confluyen todas las transacciones

que originan costos.

Si perjuicio de lo afirmado, las cadenas completas de procesos de trabajo por

operaciones se conectan sistemáticamente entres sí, esto incluye una

actualización constante de todos los datos

El Sistema SAP consta, en la vista modular, de áreas empresariales

homogéneas, que soportan las operaciones de una empresa y trabajan

integradas en tiempo real.

Fuente: Esta figura se obtuvo del libro proyecto Swing (Software Integrado de Gestión) Tecnología al servicio de la gestión confeccionado por Codelco Chile año 1997


45


3.1 FUNCIONALIDAD DE LOS MODULOS

La funcionalidad del Sistema SAP esta constituido por módulos integrados; en

un primer nivel encontramos la agrupación Global por funciones, o sea Áreas

Funcionales, Ejemplo Logística, Finanzas, Recursos Humanos, etc. Donde la

estructura de cada uno de los módulos contiene Datos maestros,

Transacciones e informes o reporte.

Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos del sistema SAP.

Exceptuando el icono Favoritos que es para que cada usuario efectúe

una configuración personal de los módulos o transacciones que utiliza

más frecuentemente, los demás se componen de otros módulos, o sub

módulos en este ejemplo utilizaremos el módulo Finanzas para

efectuar la demostración señalada


46


Así sucesivamente el Modulo Finanzas esta compuesto por los modulo Gestión

Financiera, Tesorería, Controlling, etc. A la vez cada uno de ellos se

complementa con otros módulos, que en este gráfico el módulo Controlling se

compone por La contabilidad de Clases de Costos, Contabilidad de Centro de

Costos y este último contiene Como Todos los demás módulos, Datos

Maestros, Transacciones e Informes

Esta figura creada sobre la base del conocimiento que se tiene del sistema SAP tiene el objetivo de mostrar que cada modulo y sub módulos se compone en su estructura de datos maestros, registros producidos por las transacciones e informes de la información almacenada.

Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de

mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos en las formas comunes de utilización del sistema SAP.


47

D ato s M es tro sR eg is tro sT ran sacc io n e sIn fo rm es




M O D U L O L O G IS T IC A

BA

SE D

E D

ATO

S

M O D U L O R E C U R S O H U M AN O B

ASE

DE

DAT

OS

M O D U L O P R O D U C C IO N

Y V E N T A S BA

SE D

E D

ATO

S

M O D U L O C O N T AB IL ID A D

BA

SE D

E D

ATO

S

Dato Maestro

Transacciones

Informes


3.2 MODULO FICO FI-CO (FINANTIAL MANAGAMENT) ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (FI-FINANTIAL ACCOUNTING.) CONTABILIDAD FINANCIERA O GESTIÓN FINANCIERA

Este módulo en forma completa es el área funcional de las finanzas, se

encarga de la contabilidad Financiera. De Costos y de Gestión, es una fuente

de apoyo para la gente que efectúa hechos económicos, lo mejor es que a

través de esto se arroja luz sobre el valor de lo que se está haciendo

financieramente.

Considerando que las actividades comerciales se fueron internacionalizando

y consecuentemente la información contable. Es decir un empresario con su

negocio en América, estaba haciendo negocios con un colega Japonés. Esta

situación empezó a repercutir en la forma en que las personas de diferentes

países veían los estados financieros en distinto tiempo, SAP FI ha eliminado

esta problemática ya que una característica es la uniformidad en la

presentación de las informaciones en los estados financieros, sin importar la

nacionalidad de quien los estuvieres leyendo interpretando.

Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

En FI se registran los hechos contables oficiales de la empresa. Allí se

generan los balances y estados de resultados que se deben presentar, tanto


48

SAP R/3 – Funcionalidad FICO

FICO


para fines de control externo y de cumplimiento de normas legales, como

para dar cuenta a los accionistas de su situación patrimonial y sus

variaciones en el ejercicio.

En FI confluyen todas las transacciones económico-financieras catalogadas

como hechos contables desde cualquier módulo, comprende básicamente dos

áreas que funcionan integradamente ( FI y CO): La Contabilidad financiera (FI),y, la Contabilidad de costos y contabilidad Gestión, la cual se maneja

a través del subproceso llamado Controlling (CO). Y (CO-CeBe)

En SAP la contabilidad exige Nuevas Prácticas, siendo en este tema lo

más relevante el registro de transacciones en el origen, agregando con

esto Información en línea, registro oportuno de la Información, calidad en el

ingreso de la Información y efectúa entre otros, actualización de cuentas de

mayor, libros Diario, análisis y actualización de Información control y

ejecución de pagos cobranzas capitalización de activos, etc. Esto significa

que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del informe

cuando lo necesite, teniendo la facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o

enviarlo por correo (mail) a otros usuarios.

Los Registros Contables de FICO ayudan a derrochar menos y a añadir más

valor utilizando la información y la experiencia, todos los que invierten en una

empresa quieren saber cómo están las cuentas anuales, sin embargo, la

contabilidad en forma tradicional, es un largo proceso de recolección de una

enorme cantidad de números registrados sobre la compañía, que realmente

producen un gasto de tiempo y de recursos. Existe la posibilidad de publicar los

documentos financieros, pero se necesita a un experto para discernir qué

elementos del negocio han contribuido al valor materia y la información propios

de la compañía y cuales no lo han hecho.

El Modulo FICO contiene muchos otros sub módulos o funcionalidades, tales

como:

TR-TM Treasury Managament (Administración de la tesorería)

TR-FM Fundus Managament (Administración de los fondos)

TR-CM Cash Managament (Administración de efectivo)


49


FI Funcionalidad Contabilidad

Subproceso Cuentas a Pagar

Subproceso Cuentas por Cobrar

AM Funcionalidad Activo Fijo

Dado que la estructura de cada área funcional de cada modulo, o sub modulo,

contiene la misma estructura, es decir, datos maestros, transacciones e

informes, solo detallaremos en la contabilidad financiera la funcionalidad de los

mas tradicionales desde el punto de vista de la contabilidad general

a) Funcionalidad Módulo TR (Treasury Managament). Administración de

tesorería: EL objetivo del módulo TR-Tesorería es integrar la administración del

efectivo y la previsión de liquidez con las actividades logísticas de la compañía

y con las transacciones financieras, por la importancia que tiene en toda

empresa el flujo de efectivos.

También, TR capacita para aplicar las herramientas del presupuesto de efectivo

y los métodos de contabilidad que toman en consideración la asignación de

responsabilidades. Estos métodos también consideran las posiciones

presupuestarias corrientes y las fuentes de los fondos pertinentes para permitir

un control y seguimientos más sutiles.

El módulo incluye herramientas para analizar los mercados de dinero, garantías

y derivados. Las funciones adicionales y también presentes, como el

componente SAP Foreign Exchange Managament, están incluidas en el módulo

TR-Tesorería para facilitar el análisis de los riesgos de tipos cambio o

fluctuaciones de moneda, en-línea con las características electrónicas

bancarias, a fin de potenciar la integración con los demás componentes.

En SAP, la Posición y la Previsión de Tesorería permiten entregar

información integrada y en línea de los flujos futuros de ingresos y egresos y


50


de los saldos de caja, además generan información en tiempo real, con las

agrupaciones y clasificaciones requeridas en cada nivel de la organización.

b) Funcionalidad Modulo Contabilidad FI Este subproceso

centraliza toda la información contable generada tanto en los otros

subprocesos del Módulo Financiero Contable como en los demás módulos

componentes del sistema SAP. Una característica central es que realiza

contabilizaciones automáticas y emite informes en línea.

Las Contabilizaciones en FI son automáticas, es decir, el registro

centralizado de la información se obtiene a través de las contabilizaciones

automáticas que realiza el sistema, cada vez que un usuario ingresa

información catalogada como un hecho contable, por ejemplo:

Cuando el personal de Bodegas ingresa al sistema un aviso de

recepción de mercaderías, además, gatilla el proceso de Cuentas a

Pagar (que registra la obligación de la empresa con el proveedor por la

mercadería recibida), genera automáticamente un asiento contable

que aumenta las existencias y crea un pasivo por el compromiso con

el proveedor. Así mismo, al recibir la factura por este mismo registro


51

FI Módulo Financiero Contable

VENTASClientesClientes

MATERI ALES

RecursosRecursosHum anosHum anos

CONTROLLI NGCONTROLLI NG

ProveedoresProveedores

TESORERI ATESORERI A

MANTENCI ON

PROYECTOS

Activos Activos FijosFijos

CONSOLI DACI ONCONSOLI DACI ON

Almacenamiento de DatosAlmacenamiento de Datos

ContabilidadContabilidadGeneralGeneral

FI Módulo Financiero Contable

VENTASClientesClientes

MATERI ALES

RecursosRecursosHum anosHum anos

CONTROLLI NGCONTROLLI NG

ProveedoresProveedores

TESORERI ATESORERI A

MANTENCI ON

PROYECTOS

Activos Activos FijosFijos

CONSOLI DACI ONCONSOLI DACI ON

Almacenamiento de DatosAlmacenamiento de Datos

ContabilidadContabilidadGeneralGeneral


con los correspondientes vistos buenos, efectúa el pago, o se gira el

cheque, con cargo a la cuenta corriente del proveedor que

previamente ha quedado establecida en los datos maestros

Por otro lado, al emitirse una factura a un cliente desde el módulo

Comercial (Ventas), además de activarse electrónicamente el proceso

de Cuentas por Cobrar, se actualizan automáticamente en el sistema

las previsiones de Tesorería (proyecciones de ingresos en este caso),

y se contabiliza en igual término la cuenta por cobrar al cliente y la

cuenta Ventas.

Emisión de informes en línea Los informes que se generan en este

subproceso –siendo el más importante el Balance General con su respectivo

Estado de Pérdidas y Ganancias- tienen la ventaja de emitirse en línea. Esto

significa que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del

informe cuando lo necesite y para el periodo que lo requiera, teniendo la

facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o enviarlo por correo (mail) a

otros usuarios.

Otra de las principales ventajas en las prácticas de trabajo de Contabilidad

está en el ingreso de datos para contabilizar, proceso que será realizado

desde el origen mismo de la transacción o hecho contable.

b.1 Subproceso Cuentas Por Pagar La misión de Cuentas a Pagar

es procesar los documentos de pago a proveedores o contratistas,

(Outsourcing) controlando tanto la integridad de los registros y las instancias

de autorización como la adecuada correspondencia entre los pagos y los

materiales y/o servicios recibidos.

Características Principales Altamente integrado con los módulos operacionales que generan el

proceso de pago.

Controles automáticos en el registro y proceso de pago, con

acceso a información actualizada.

Visualización de la cuenta corriente del proveedor, lo cual permite

obtener un detalle por proveedor y acreedor de:


52


- documentos pendientes de pago

- movimientos respecto al registro de los pagos

- información adicional de la cuenta corriente registrada en otras

cuentas contables, como solicitudes de anticipo y pago,

provisiones, garantías entregadas y retenciones a los estados de

pago.

Las órdenes de pago, que actualmente se utilizan para procesar

pagos individuales, se reemplazan por la Propuesta de Pago. Ello

permite efectuar pagos masivos de todos los documentos

pendientes, de acuerdo al criterio que se defina (fechas de

vencimiento, tipos de proveedores, etc.).

Ventajas Oportunidad en los registros y pagos.

Mayor nivel de seguridad en el proceso.

Obtención de información real y en línea para efectuar consultas y

análisis de los registros.

Las validaciones y controles definidos operarán en el momento del

procesamiento de pagos, para evitar complejas revisiones

posteriores.

Proveedores y contratistas se verán beneficiados con un mejor

servicio, al disponerse de información actualizada y reducirse los

ciclos de pagos.

Lo anterior también se traducirá en beneficios al momento de

negociar compras o contratos.

Reduce significativamente el movimiento de papeles.

b.2 Subproceso Cuentas Por Cobrar La misión de Cuentas por Cobrar

es mantener actualizados los datos financieros contables de nuestra relación

comercial con los clientes. Para ello, la información que genera la empresa

es ingresada al sistema en su origen, una sola vez y en línea.

Este subproceso se presenta naturalmente integrado con las actividades del

módulo Comercial (Ventas y Distribución de Productos, SD).

Nuevas Prácticas


53


La generación de la factura de venta permite su asignación contable a

nivel de Empresa, disminuyendo el envío de documentos e

información entre Casa Matriz y las sucursales.

El sistema tiene incorporados procedimientos automáticos de

Reclamo, Cálculo de Intereses por Mora y Confirmación de Saldos.

Ventajas

Actualización en línea: Los comprobantes emitidos se visualizan

automáticamente en la Cuenta Corriente del deudor.

Optimización de los Recursos: Desde un mismo escenario de

trabajo se tiene la posibilidad de acceder a otras visualizaciones,

analizar más de una cuenta corriente a la vez y realizar otras

actividades (enviar correos, escribir notas, generar comprobantes).

Facilidad de Visualización de los Registros Contables: Desde

el Módulo Financiero o desde el Módulo Comercial se pueden

visualizar los registros contables de todos los comprobantes que se

generen por las ventas de productos.

c) AM Subproceso Activo Fijo La misión de este subproceso es

administrar los activos fijos de la empresa, provenientes tanto de proyectos

de inversión como de adquisiciones en general. Corresponde al Conjunto de

bienes físicos durables, utilizados por la Corporación para la explotación de

su negocio, que tienen un valor individual significativo, una vida útil superior

a un año, y que sean económicamente factibles de controlar durante todo su

ciclo de vida contable.

Ello implica administrar la mantención de dichos activos de acuerdo a

registros maestros con clasificaciones y categorías específicas, como

asimismo el cálculo de las depreciaciones que esos activos experimentan por

su uso en los procesos de negocios o productivos

Características Principales Contabilización automática de transacciones (Bajas, traslados,

Amortización, Ajustes y Capitalización).


54


Las contabilizaciones generadas desde el Activo Fijo se registran en la

Contabilidad General.

La activación de los gastos y la capitalización son disparadas desde el

módulo de Proyectos e Inversiones.

Las amortizaciones y demás transacciones contables del activo Fijo y

también el presupuesto, se traspasan a la contabilidad de Costos y de

Gestión, en el subproceso Controlling.

Existe un registro completo de cada uno de los activos fijos( Dato

Maestro), el cual contiene toda la información relevante (descripción,

localización, proyecto, proveedor, seguros, etc.), parámetros de

amortización (vida útil, inicio y clave de amortización) y simulación

(serie de índices, cambio de parámetros de amortización, etc.).

Proporciona una cartilla histórica con antecedentes particulares de

cada activo fijo.

Contiene todas las transacciones posibles del activo fijo.

Ventajas Facilidades de acceso a la información. Quien la requiere puede

buscarla y procesarla.

El sistema provee los principales mecanismos de control interno. El

acceso a la creación, modificación y visualización de transacciones y

campos del registro maestro es otorgado mediante el perfil de cada

usuario.

Nuevas Practicas La definición de unidades capitalizables es acordada entre el área de

Activo Fijo –que resguarda la norma-, el proyecto que lo construye y el

área de operaciones que será el dueño.

La capitalización la efectúa cada proyecto y la fecha debe ser

acordada con el área de operaciones que lo recibirá, ya que a partir de

ella recibirá los gastos de operación y amortización.

La emisión de reportes la efectúa el usuario, ejecutando las opciones

estándares.


55


3.2.1 MODULO CO (CONTROLLING) CONTROL

Es un sistema integral para el control de los costos y gastos. Ofrece la

funcionalidad que se necesita para capturar la estructura de una compañía, en

la forma de un plan amplio de centros de costos, modelos de negocios,

procesos y otras agrupaciones de control (grupo de centros de costos), que

defina claramente su organigrama de responsabilidades, generalmente

contiene entre otras, las siguientes funcionalidades :

CO-OM Overhead Cost Controlling (Control de gastos generales)

CO-PC Product Cost Controlling (Control de costos de productos)

CO-ABC Activity-Based Costing (Costos en función de la actividad)

Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio)

Dentro de la contabilidad de centros de costos, pueden aplicarse distintas

formas de calculo, distintas formas de costeo y de métodos, cada una de estas

formas facilita funciones y posibilidades de evaluaciones especificas que deben

ser establecidas por cada empresa y en cada uno de sus amitos empresariales,

por ejemplo, en la valorización de las existencias de los productos y

subproductos se puede utilizar tarifa estándar, las existencias de materiales a

precio medio y los costos por centros de cosos por método absorción, etc.

CO incluye el proceso para formular el presupuesto de operación, que es la

principal herramienta de gestión de la empresa y de sus distintas unidades de

negocio. A través de este medio se refuerza el enfoque de administración de

Unidades de Gestión Autónomas ( UGA’s), pilar fundamental y cadena de valor

para la optimización de los procesos de negocios

La Contabilidad de Centros de Beneficios (Profit centers) le permite definir los

diversos departamentos y unidades responsables de sus resultados (centros de

beneficio de su empresa.), o sea es una cadena de valor del negocio

Corporativo


56


Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

Cuando se tiene esa estructura, el sistema la utilizará para ejecutar las

funciones controladoras, La estructura debe ser lo suficiente rica en

características para capturar cualquier tipo de organización y expresarla de tal

forma que el sistema informático la pueda utilizar para ejecutar

automáticamente tantas operaciones de las necesarias como sea posible y,

cuando las operaciones automáticas no sean posibles o no se requieran, el

sistema debería ser capaz de aportar soporte y guía para facilitar el trabajo en

la medida que lo permitan las circunstancias.

Definiciones de Controlling (CO)

En SAP CO se distinguen estructura que han sido definidas en el sistema, en

este caso, la contabilidad de clases de costos, que están clasificados como

costos primarios y costos secundarios, los que se registran por cuentas de

mayor y se suman por elementos de costos tales como Remuneraciones,

materiales, Combustibles, etc.

En esta misma estructura se define el método de costos (Absorción, Directo) y

que clases de costos valorizaran el producto o subproducto de cada proceso y

cuales serán gastos que se direccionarán directamente al estado de resultados

como gasto de administración y ventas. Cualquiera de las dos situaciones


57

Costos para la GestiónCentros de Costos

Clases de costosI. Costos Primarios

Remuneraciones, Materiales, Combustibles, Servicios de Terceros, Depreciación

II. Costos SecundariosConsumos ActividadOxígeno, Agua, Vapor, EE, Servicio Equipos, Rep. y Mantenimiento., Servs.Ingeniería, Laborat.(Créditos por trasp. activ.)

SubrepartosGastos Areas Administ.Gastos áreas Staff(Créditos por subrep.)

Total Gastos

Ingresos por VentasCosto de Ventas

Resultado Bruto

Gastos Adm. y Vtas.Otros Ing. y Gastos

Resultado

Valorización del Producto(Costeo por Absorción)

Orden COProducción

Existenciasdel

Producto

Orden COProducción

Existenciasdel

Producto

Estado de ResultadosUGA

Definiciones en ControllingDefiniciones en Controlling


forman parte de los costos de un área de responsabilidad o centro de costos

que se ilustran con la lámina siguiente:

Valores Estadísticos Los valores estadísticos son elementos que sirven para

almacenar información distinta de gastos asociada a centros de costo, Ordenes

Estadísticas y Centros de Beneficios, utilizándose entre otros para medir la

productividad y eficiencia, por lo tanto es una combinación de costos y

producción u otra medición de eficiencia, eficacia o adaptabilidad para medir la

gestión


58

I COSTOS PRIMARIOS º INGRESOS POR VENTASRemuneraciones Materiales EXISTENCIAS º COSTO DE VENTASCombustibles DEL Energ. Electrica Comprada PRODUCTOServicios de Terceros MARGEN DE CONTRIBUCIONOtros Servicios Impuestos Varios º GASTOS ADMIN. Y VENTASGtos Refinación Externa Depreciación ORDENES DE º OTROS INGRESOS Y GTOS.

PRODUCCION

II COSTOS SECUNDARIOS RESULTADO ANTES DE IMTOS.Mantención y Reparación InternaSuministros (Agua, EE y Potencia, Vapor, etc)

Servic. Equipos de Servicios EXISTENCIASServic. Apoyo a la Producción DEServic. A las personas SUB PRODUCTServic. Varios InternosServic. Adn y staff Areas TécnicasCréditos por traspasos activid. Y subrep.Gastos administración y staff 676008 A 676014 RESULTADO

COSTOS PARA LA GESTION DE LOS CENTROS DE COSTOS

COSTOS PARA LA VALORIZACION DE LOS PRODUCTOS

REGISTROS CONTABLES EN EL ESTADO DE

RESULTADOS

GASTOS DE LA ACTIVIDAD REGISTRADOS EN LAS CLASES DE

COSTOS

VALORES ESTADISTICOS Estad.plan Estad.real Desv.(abs)INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIAMEDICIONES Plan Real Desv.(abs)H/DISP Horas de Disponibilidad Planta HM 200 200 0H/DISP Horas de Operación Planta HM 180 180 0UN/DOT Recurso Humano Dotacion HME 4 5 -1 UN/PROD Cantidad de Material Esteril TM 24.033 25.000 -967 TIPO A Cantidad de Material Beneficiado TM 27.000 26.500 500UN/PROD Cantidad de Material removido TM 51.033 51.500 -467 $/UN/COS Costo Unitario por Unidad $ $ 0 $ 0 0


Los valores estadísticos pueden combinarse como grupos para facilitar la

planificación y la emisión de informes, o sea, los informes de Controlling

reflejan gastos y valores estadísticos

En Cada una de las funcionalidades de Controlling, mostrado en el recuadro

precedente, se mantiene la misma estructura respecto a determinar datos

maestros, transacciones e informes, los cuales se presentan en los siguientes

flujos gramas

FLUJOGRAMA DATOS MAESTROS; El procedimiento administrativo

de datos maestros de CO contempla además, los sub procesos o

funcionalidades complementarias tales como centros de costos, grupos

de centros de costos, centros de beneficios, grupos de centros de

beneficios, Clases de actividad, grupos de clases de actividad, Valores

estadísticos, grupos de valores estadísticos, etc.


59

DATOS MAESTROS DE CONTROLLINGDATOS MAESTROS DE CONTROLLING


También forman parte de Controlling como objetos de costos o

responsabilidad diverso tipos de ordenes ya sea de control estadístico,

control con terceros o procesos internos

FLUJOGRAMA TRANSACCIONES (Planificación, Datos reales y cierres

periódicos) Las transacciones que ocurren en Controlling o en cada uno

de sus subprocesos distinguen dos fases relevantes, a saber, o son

transacciones de presupuesto o Datos reales y cierres periódicos de

valores y hechos reales

Transacciones de Planificación, En lo que se refiere a transacciones

presupuestadas o planificadas, Controlling entrega tanto para si como para los

sub procesos tarifas de clases de actividad, volúmenes de actividad, valores

estadísticos, etc. La primera actividad que se realiza para planificar Costos

Primarios es seleccionar el perfil o layout en SAP.

Perfiles Y Layout.- La primera actividad que se realiza para planificar Costos

Primarios o Costos Secundarios es seleccionar el perfil o layout, en SAP El

perfil de planificación, corresponde al conjunto de campos a utilizar según el

elemento de costos a planificar (costos primarios, costos secundarios y


60

PLANIFICACIÓN O PRESUPUESTOPLANIFICACIÓN O PRESUPUESTO


producción de actividades mediante las tarifas), o sea, corresponde a la

pantalla a utilizar en la planificación

La planificación de consumos de actividad también forma parte de este

procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma vía

que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de

planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil de

Planificador Consumo de Actividades para planificar costos secundarios)

Transacciones de Datos Reales y Cierres Periódicos, En lo que se refiere a

transacciones de datos reales, corresponde a todas aquellas que se han

generado en cualquier modulo del sistema y los cierres periódicos,

corresponden a las contabilizaciones, traspasos y ajustes a ordenes de

producción y centro de beneficios según el modelo de negocio

El Objetivo de los cierres periódicos es describir las actividades registrarlas o

procesarlas para que los estados financieros reflejen, al cierre del período


61


contable mensual, el valor real de: Existencias, Costos de Ventas, Costos de

Transferencias, Costos de Tratamiento a Terceros y Costos de Consumos

Internos indicando la secuencia de ejecución de los procesos computacionales

involucrados, así como también los responsables de realizarlos de acuerdo al

alcance de facultades y perfiles autorizados.

El alcance de este procedimiento está circunscrito al control financiero contable

que las áreas de producción y de Costos ejercen sobre los productos y

subproductos de bienes o servicios. que pueden ser propios o de terceros

dependiendo del actuar de cada empresa

FLUJOGRAMA REPORT O INFORMES La generación de informes en

SAP se realiza para cualquier proceso que el usuario desee, en el caso

de Controlling es para los presupuestos, para los costos, o para ambos

con la medición de sus desviaciones, así mismo, para los valores

estadístico, en resumen para cada sub modulo o proceso


62

REPORT O INFORMESREPORT O INFORMES


Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será

necesaria para la medición del negocio, la creación de valor empresarial, la

evaluación del desempeño y cualquier otra que el usuario desee para gestión

de sus negocios de acuerdo a la meta y a la métrica que se haya definido

Los escenarios evaluados son analizados y considerados por quien tiene la

responsabilidad de cada negocio y determinar el mejor escenario evaluado, de

acuerdo a las consideraciones estratégicas definidas para la mejor toma de

decisiones.

EL Registro de la Información, Un Centro de Costos es un área de

responsabilidad que acumula y controla costos mediante diversas cuentas de

mayor o clases de costos y los agrupa por elementos. El origen sucede en

otros módulos, ya sea por un consumo de materiales, las remuneraciones o

la prestación de un servicio, adicionalmente en el mismo centro de costos se

controlan mediante ordenes estadísticas el costo puntual de una actividad,

Por Ejemplo, si el Centro de Costo representa la responsabilidad de

“Transporte”, en cada orden estadística se controla el costo por cada camión,

paralelamente se le pueden adicionar valores estadísticos para controlar

otras variables de gestión de productividad y eficiencia, tales como horas de

disponibilidad, toneladas transportadas, etc.

3.2.1.2 MODULO CO FUNCIONALIDAD CENTRO DE BENEFICIOS

EC Enterprise Controlling. (Control de empresa)

EC-PCA Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio)

Este módulo continuamente hace un monitoreo de los factores de éxito de la

compañía y también de los indicadores de desempeño sobre la información

básica de administración especialmente preparada.

Similares en concepto a los centros de costos pero permiten la inclusión de

ingresos para generar un estado de resultados completo. Los centros de


63


costos y otros objetos de costo (materiales, órdenes, proyectos, activos, etc.)

pueden vincularse con un profit center, (centro de beneficio).

La Figura precedente se sustenta en la base de los centros de costos para

formar la estrategia de negocios, centros de beneficio y Control de Gestión,

desarrolla su capacidad de anticipar y proyectar resultados, generando la

cadena de valor y el modelo de negocios, junto con la incorporación de

análisis y tendencias para apoyar el proceso de toma de decisiones, siendo

de gran apoyo para la obtención de los resultados que la empresa requiere

conseguir en el futuro inmediato.

Coherente con la estrategia corporativa y el plan de Sustentabilidad los

centros de beneficios se alinean al modelo de negocios y cadena de valor

enfocando su gestión a generar la máxima creación de valor económico del

negocio, sobre la base del aprovechamiento de los recursos y activos

disponibles en el entorno.

SAP Base de datos v/s Sistema de Información Mientras el primero

corresponde a un sistema que guarda y acumula datos que se clasifican de

acuerdo a una estructura lógica predeterminada, el segundo procesa esos

datos y permite generar consultas y reportes, desde simples listados a

reportes analíticos que combinan diversas variables, esta característica. hace


64

DDiivviissiióónn DDiivviissiióónn BBuussiinneessss AArreeaass DDiivviissiioonneess OOppeerraattiivvaass

UUGGÁÁ‘‘ss UUSS$$;; %% UUnniiddaaddeess ddee NNeeggoocciioo oo CCeennttrrooss ddee BBeenneeffiicciioo

CCeennttrrooss ddee CCoossttooss

CCeennttrrooss ddee CCoossttooss

AArreeaass ddee RReessppoonnssaabbiilliiddaadd


que en SAP de puedan medir los costos, la gestión, los resultados y el

desempeño

3.3 MODULO PM (PLANT MAINTENANCE) MANTENIMIENTO DE PLANTA

Provee una planeación y el control del mantenimiento de las instalaciones y

equipos a través de la calendarización, (mantenimiento preventivo) así como

las inspecciones, mantenimientos de daños (mantenimiento correctivo),

administración de servicios de ingeniería y de talleres, para asegurar la

disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos

entregados a los clientes. El siguiente es el proceso macro del mantenimiento

modulo PM


65

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTOIndicadores, Generación de Reportes Básicos,Análisis y acciones

ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y COMPONENTESCreación, Historial, Seguimiento, y reemplazo de equipos o componentes

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Imputaciones a Ordens de Trabajo

de Mantención, Control del trabajo realizado,entrega y

satisfación del cliente

ADMINISTRACIÓN DE TERCEROS

Selección, Operación y Control de servicios Outsourcing

ADMINISTRACION DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

DE APOYO

Medios auxiliares, Bodegas y pañoles

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

Creación, Solicitudes, Reservas,

asignación directa, bajas

ADMINISTRACION MANO DE OBRA

Requerimientos, perfiles

funcionales, Capacitación

GENERACION DE ESTANDARES

Determinación de Mediciones de

Eficiencia, Eficacia y Adaptabilidad

ANALISIS DE FALLAS DE

INSTALACIONES

Catastro de Equipos Críticos y

Valuación de Perdidas

ADMINISTRACIÓN MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

Plan Matriz, Pautas, Rutas

Críticas, Secuencias

ADMINISTRACIÓN MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

Solicitudes epecificas de OTM por fallas y emergenciasGeneración de las

Ordenes de Trabajos de Mantención,

Calculos de tarifas

PLANIFICACION DEL

MANTENIMIENTO

Balance de la carga de trabajo,

Utilización de Materiales y

servicios

PROGRAMACION DEL

MANTENIMIENTO


Fuente: Esta figura es un extracto del Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

En SAP la Optimización del mantenimiento se efectúa aplicando la

herramienta basada en la fiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance)

que se orienta a Mejorar la disponibilidad de las plantas mediante el uso

racional de los recursos y del mantenimiento.

Siendo un servicio, el desafío del Mantenimiento es demostrar que es

competitivo con el ambiente externo y crea valor para la empresa, para esto

establece una relación de negocios con sus clientes, (áreas operativas de

los procesos productivos) con tarifas de transferencia de servicios a

referentes de mercado o mercado cautivo, y aplica las Mejores Prácticas del

Mantenimiento para que éste sea el necesario y se traduzca en la

disponibilidad y confiabilidad requerida por el proceso productivo.

La operación del proceso productivo, produce desgaste de los activos por lo

que se requiere que exista una organización que vele por controlar los

procesos de falla. El mantenimiento, como disciplina técnica organizada,

establece los mecanismos óptimos para satisfacer los requerimientos

productivos.


66

1er NIVEL AGRUPACION PRINCIPAL

2º NIVEL AGRUPACIONOBJETO TECNICO

PRINCIPAL

3º NIVEL AGRUPACIONOBJETO TECNICOESPECIFICO

4º NIVEL COMPONENTESDE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

NIVELES DEOBJETOS TECNICOS

5º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO DE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

6º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO PARTES Y PEZAS SUCEPTIBLES DE MANTENIMIENTO

1er NIVEL AGRUPACION PRINCIPAL

2º NIVEL AGRUPACIONOBJETO TECNICO

PRINCIPAL

3º NIVEL AGRUPACIONOBJETO TECNICOESPECIFICO

4º NIVEL COMPONENTESDE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

NIVELES DEOBJETOS TECNICOS

5º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO DE OBJETO TECNICO ESPECIFICO

6º NIVEL COMPONENTES ESPECIFICO PARTES Y PEZAS SUCEPTIBLES DE MANTENIMIENTO


Contiene entre otras, las siguientes funcionalidades :

PM-EQM Equipment and Technical Objects (Objetos técnicos y de

equipo)

Se agrupan y jerarquizan códigos de datos, implica crear y modificar los

datos maestros del modulo donde a equipos e instalaciones se les asigna

una ubicación técnica u objeto técnico, se generan parámetros de uso, crear

jerarquías de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el

seguimiento de sus componentes.

Este entrega un conjunto de herramientas para administrar, planificar y

costear recursos de mantención, así como para tomar decisiones gerenciales

a partir de los datos existentes en el sistema.

PM-PRM Preventive Maintenance (Mantenimiento preventivo)

La relevancia de esta funcionalidad, tiene como objetivo mantener siempre la

disponibilidad de planta y de equipos para una marcha continua de los procesos

de tal forma que el mantenimiento es programado antes de que ocurra cualquier

falla.

Este proceso se desarrolla a través de los subprocesos de crear y modificar un

Plan Matriz, pautas, rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos;

de generar y de dar de baja los equipos obsoletos.

La administración del mantenimiento preventivo el análisis y uso y de consumo

en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos

relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son

los subprocesos que componen este ámbito.

PM-WOC Maintenance Order Managament (Administración de ordenes

de mantenimiento)


67


Planificación del mantenimiento, para operativizar este proceso, incluye el

planeamiento de las ordenes de Trabajo, con las siguientes características:

recepción de solicitudes, creación de OTM (Ordenes de Trabajo de

Mantención), estimación de recursos, costeo y aprobación de la OTM, cálculo

de tarifas y control de estado de la OTM.

Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo

pendiente, su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo,

son los tres subprocesos incluidos en este ítem.

Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los

trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos

ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención

de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de

las Ordenes de Trabajo.

PM-PRO Maintenance Projects (Proyectos de mantenimiento)En cualquier empresa, el norte del módulo Mantenimiento es colaborar en la

obtención de la máxima rentabilidad de los activos de la empresa, con lo cual

se prioriza la generación de valor por sobre el negocio propio de mantención.

De esta manera, existe plena claridad respecto a que el objetivo de la

empresa son sus procesos productivos y no reparar equipos.

La razones para que este modulo requiera tal importancia, se debe a que las

áreas operativas o la estrategia corporativa, necesita continuidad de marcha

de los procesos, por lo tanto, el negocio requiere que sus activos estén

operativos para satisfacer las necesidades de producción de bienes.

PM-SMA Service Managament (Administración de servicios)

Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y

modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías

de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus

componentes.


68


Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de

requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la

disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de

un sistema de permisos.

Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así

como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son

algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito.

Administración de Outsourcing: este proceso, comprende la especificación

de contratos con terceros, la confección de catastros, la creación de formas de

control y evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de

contratos, y la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros.

Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de

comportamiento y el análisis de falla.

Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de

mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o

mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso.

PM-IS Plant Mantenance Information System (Sistema de información

de mantenimiento de planta)

Este proceso incluye la consulta en bases de datos históricos de solicitudes

de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-, detenciones de equipos

y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para generar reportes varios

ordenados por criterios como clases de objetos, costos, fabricantes,

ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos y clases

de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles de

gestión.

PM QM-Quality Managament. (Administración de la calidad)

Esta forma Monitora, captura y maneja todos los procesos relevantes

relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de


69


suministros, coordina la inspección de los procesos e inicia la corrección de

medidas e integra laboratorios de sistemas de información.

La operatividad del Modulo PM requiere gestión interna, Unidades de Negocio y

estrategias, en donde la presente grafica nos muestra los pasos de la gestión

de mantenimiento

3.3.1 LA GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO

Considerando que solo se puede gestionar lo que se puede medir, en el

sistema SAP, en el modulo PM se necesita entonces, Registrar medir y evaluar

y con esta información efectuar la gestión del mantenimiento,

Por lo tanto, será necesario tener en cuenta; Requerimientos de los clientes.

Qué se solicita, activo afectado, cuándo se requiere, quién solicita, a quién se

solicita, cómo se manifiesta la falla, hora de inicio de fallas, quién pagará.

Estas funcionalidades constituyen las bases Estratégicas de cualquier modelo

de negocios en la gestión del mantenimiento, en síntesis,


70

Acuerdos Corporativos Acuerdos con cada proceso Acuerdos de disponibilidad por

actividad

Relación cliente/servidor según norma ISO 9004/2

Gestión de Negocios

Gestión de la Calidad Gestión de Confiabilidad Gestión de Materiales y de Activos Búsqueda de Sinergias en Procesos

de Mantenimiento, de Producción y de Abastecimiento

Gestión Interna del Mantenimiento

Gestión vía Unidades de Negocio

Estrategias del Mantenimiento(mejores prácticas de la industria)

Acuerdos Corporativos Acuerdos con cada proceso Acuerdos de disponibilidad por

actividad

Relación cliente/servidor según norma ISO 9004/2

Gestión de Negocios

Gestión de la Calidad Gestión de Confiabilidad Gestión de Materiales y de Activos Búsqueda de Sinergias en Procesos

de Mantenimiento, de Producción y de Abastecimiento

Gestión Interna del Mantenimiento

Gestión vía Unidades de Negocio

Estrategias del Mantenimiento(mejores prácticas de la industria)


Estimar los recursos que estarán involucrados. Recursos de materiales, mano

de obra interna o externa, otros servidores.

Planificación de las actividades necesarias para realizar el mantenimiento, ya

sea planificado o no.

Quién realizará la actividad, cuándo y con qué recursos.

Uso de los recursos reales en el mantenimiento de los activos. Uso de la mano

de obra interna, recurso de terceros, materiales de stock o de cargo directo,

tiempos reales asociados a las actividades.

Gastos estimados, reales y los cobros realizados a los clientes.

Conocidos estos datos, el módulo PM se inicia con la recepción de un aviso de

falla o con la emisión de una orden y culmina con la entrega del servicio y la

satisfacción del cliente

3.3.2 GESTION VIA CADENA DE VALOR O UNIDADES DE NEGOCIO


71

GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO

GESTION RELACION CLIENTE SERVIDOR VIA UNIDAD NEGOCIOS

PLANIF. PROGR. EJECUC. EVALUAC.CONTROL

PLAN MATRIZ

ADM. OBJETOS TECNICOS

OTROS SISTEMAS Y MODULOS

GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO

GESTION RELACION CLIENTE SERVIDOR VIA UNIDAD NEGOCIOS

PLANIF. PROGR. EJECUC. EVALUAC.CONTROL

PLAN MATRIZ

ADM. OBJETOS TECNICOS

OTROS SISTEMAS Y MODULOS


El Modulo PM es el Sistema de Información Integral que permite registrar y

medir las actividades de mantenimiento en el sistema SAP.

Sus características principales son:

Integral. Todos sus módulos están enlazados.

Auditable. La información ingresada es posible auditarla puesto que refleja las

Normas, Procedimientos y alineamientos de la empresa

Seguro. Sólo acceden a él las personas con los accesos y autorizaciones

establecidas.

Provee información para Gestión.

Tecnología de Información de punta, actualizándose de acuerdo a los cambios

técnicos mundiales

3.3.3 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

Como parte de las estrategias de mantenimiento, se consideran entre otros las

mejores practicas de la industria, por tanto, es importante el desarrollo de la

función de Ingeniería de Mantenimiento.


72


Para proyectar y lograr gestión de la calidad de la confiabilidad y la utilización

de activos y recursos. La Ingeniería de Mantenimiento responde por tres etapas

que son:

a) Proyectar el Mantenimiento, o sea las actividades y acciones de mediano

y largo plazo orientadas a robustecer la función mantenimiento en forma

competitiva, asegurando su coherencia con los resultados deseados del

negocio.

b) Mejoramiento del Sistema de Mantenimiento, o sea el cuestionamiento

permanente a los niveles alcanzados con el objeto de identificar oportunidades

de mejoramiento y cerrar las brechas existentes.

c) Controlar el Desarrollo del Mantenimiento, o sea la evaluación

sistemática de los procesos empleados y de los resultados obtenidos a través

de indicadores de desempeño de los activos físicos o equipos, que permita

identificar desviaciones respecto a las metas y objetivos. No sólo se debe

orientar a los resultados sino a procesos y prácticas.

La Ingeniería de Mantenimiento tiene como objetivos específicos:


73

Modelo de Gestión del MantenimientoDesarrollo de Mejores Prácticas

MantenimientoCentrado en Confiabilidad

(MCC)

Modelo de

Negocio(Mneg)

Cliente

Gestión Interna/Sistema

deGestión(GI/SG)

Ingeniería de

Mantenimiento(IM)

Mejoramiento Continuo

(MC)

Modelo de Gestión del MantenimientoDesarrollo de Mejores Prácticas

MantenimientoCentrado en Confiabilidad

(MCC)

Modelo de

Negocio(Mneg)

Cliente

Gestión Interna/Sistema

deGestión(GI/SG)

Ingeniería de

Mantenimiento(IM)

Mejoramiento Continuo

(MC)


Mejorar los Indicadores de Desempeño en forma competitiva del

Mantenimiento, tales como los que se indican: - Disponibilidad,

Confiabilidad, etc.

Definir la mejor estrategia de mantenimiento para cada equipo.

Establecer Metas de Desempeño. Realizar análisis de fallas y análisis de causa efecto, que permitan

prioritariamente, ir focalizando y resolviendo los problemas de los

equipos.

Incorporar nuevas tecnologías.

Migrar desde el mantenimiento de emergencia o no planificado a

mantenimiento planificado, ya que el costo del mantenimiento de

emergencia es superior en al menos 3 veces los costos del

mantenimiento planificado. De esta manera, se consigue mejorar los

Indicadores de Desempeño de los equipos y reducir los Costos de

Mantenimiento. Lo anterior no significa que todas las actividades de

mantenimiento serán preventivas o predictivas, ya que la estrategia

puede definir que se trabaje a la falla, o sea mantenimiento correctivo.

3.3.4 PROCESOS GENERALES DE MANTENIMIENTO

Como consecuencia de la etapa de reingeniería, los procesos de

mantenimiento se han estructurado en dos macro procesos, cada uno de los

cuales se divide en procesos, conformados a su vez por subprocesos y

procedimientos:

Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento

Macro proceso II: Atención al Cliente

Proceso del modulo III:

a) Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento; Este macro

proceso está constituido por siguientes procesos:

Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y

modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías

de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus

componentes.


74


Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de

requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la

disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de

un sistema de permisos.

Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así

como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son

algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito.

Administración de Outsourcing: este proceso comprende la especificación

de contratos, la confección de catastros, la creación de formas de control y

evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de contratos, y

la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros.

Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de

comportamiento y el análisis de falla.

Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de

mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o

mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso.

Administración del mantenimiento correctivo: los trabajos programados y

los de emergencia, junto con las solicitudes de trabajo son las dos áreas más

relevantes en este ítem.

Planificación del Mantenimiento Preventivo y Sistemático: este proceso se

desarrolla a través de los subprocesos de crear, modificar y eliminar pautas,

rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos; de generar un Plan

Matriz y de dar de baja los equipos obsoletos.

Administración del predictivo: el análisis de aceites en uso y de su consumo

en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos

relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son

los subprocesos que componen este ámbito.

Planificación del mantenimiento: este proceso incluye el planeamiento de las

ordenes de Trabajo, con las siguientes características: recepción de solicitudes,

creación de OTM (Ordenes de Trabajo de Mantención), estimación de recursos,


75


costeo y aprobación de la OTM, cálculo de tarifas y control de estado de la

OTM.

Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo pendiente,

su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo, son los tres

subprocesos incluidos en este ítem.

Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los

trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos

ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención

de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de

las Ordenes de Trabajo.

Análisis de gestión: este proceso incluye la consulta en bases de datos

históricos de solicitudes de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-,

detenciones de equipos y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para

generar reportes varios ordenados por criterios como clases de objetos,

fabricantes, ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos

y clases de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles

de gestión.

Administración de herramientas y equipos de apoyo: este proceso implica

la creación, modificación y eliminación de pañoles y de Medios Auxiliares de

Fabricación (herramientas, máquinas herramientas, materiales, equipos o

documentos), MAF.

b) Macro proceso II: Atención al cliente; Este macro proceso especifica

la calidad en el servicio, de acuerdo a los estándares establecidos en la norma

ISO 9004/2. Incluye los siguientes procesos:

Proceso de mercado: implica determinar la necesidad y la demanda de un

servicio, así como su promoción. Para ello se estudian aspectos tales como las

expectativas de los clientes, las actividades de la competencia, la legislación

existente, la aplicación del control de calidad, las obligaciones del proveedor y

la descripción y la gestión del servicio, entre otros.


76


Proceso de diseño: su finalidad es transformar la descripción del servicio en

un conjunto de especificaciones, tanto para el servicio mismo, como para su

prestación y control. Asimismo, aquí se reflejan las opciones de la organización

en términos de objetivos, políticas y costos.

Proceso de entrega del servicio: incluye aspectos tales como el registro del

cumplimiento de las especificaciones del servicio, la evaluación de su calidad

efectuada por el cliente y, en el caso de que ésta sea negativa, las acciones

correctivas respectivas.

c) Procesos del módulo PM IIILos Macro procesos, Procesos y Subprocesos para el Mantenimiento, fueron

construidos a partir de los únicos seis procesos que incluye SAP en su

módulo PM, que son los siguientes:

Objetos técnicos

Puestos de Trabajo

Planificación de Trabajo

Planificación de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

Sistema de Información.

3.4 MODULO MM (MATERIALS MANAGAMENT) ADMINISTRACIÓN-ABSTECIMIENTO DE MATERIALES


77

GRAFICA DEL MODULO MM 1.....+ GESTION DE MATERIALES

1.1...+ Maestro de Materiales 1.2...+ Planificación de Materiales 1.3...+ Compras 1.4...+ Almacenes 1.5...+ Inventarios 1.6...+ Sistemas de Información

2.....+ GESTION DE SERVICIOS 2.1...+ Contratación de Servicios 2.2...+ Hojas de Entradas de Servicios (HES)

3.....+ REAJUSTE EN COMPRA DE MATERIALES Y SERVICIOS 3.1...+ Reajuste en Compra de Materiales o Servicios 3.2...+

4.....+ MAESTRO DE PROVEEDORES Y CONTRATISTAS 4.1...+ Creación Modificación y Visualización de Datos Maestros 4.2...+

5.....+ TOPICOS GENERALES

Reajuste en Contratos MARCO Pedidos Abiertos de Materiales o Servicios

Guía de Operación del Registro de Proveedores y Contratistas


Fuente:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/MM/mm.htm

El objetivo del módulo MM Administración de materiales es proporcionar un

soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que

consuman materiales en sus procesos de producción, incluidos la energía

eléctrica, suministros y los servicios de terceros. Una de las áreas donde el

SAP provoca los avances más notorios en la gestión diaria es la de

Abastecimiento y Contratos. Dado que todas las áreas de cualquier proceso

productivo, en mayor o menor medida, tienen requerimientos de materiales y

servicios, el Módulo Abastecimiento (MM) del SAP simplifica y moderniza

parte importante de su gestión.

A diferencia de lo que implicaba hasta ahora el concepto de Abastecimiento,

a partir del SAP este tema de gestión, además del aprovisionamiento de

materiales, incluye la logística para los requerimientos de servicios de

empresas externas.

En este sentido, todos los contratos deben ser administrados mediante el

Módulo Abastecimiento (MM), del sistema SAP para efectuar su

administración, seguimiento y pago.


78


Junto a la modernización en la gestión de compras y contratación de

servicios, el módulo MM contiene funcionalidades que permiten disponer de

herramientas de planificación, control de almacenes y control de gestión.

Todas ellas están fuertemente apoyadas por un submódulo específico de

datos maestros de proveedores y contratistas y de materiales y servicios, en

este modulo las funcionalidades más importantes están referidas a:

MM-MRP Material Requirements Planning (Planificación de requisitos de

material)

MM-PUR Purchasing (Compras)


79

Datos maestros

MaterialServicioProveedorContratistaClienteUbicación

Datos maestros


ESQUEMA MODULO MM

CONTRATACION DESERVICIOS

COMPRA DE MATERIALES

CONTROLAVANCECONTROLAVANCE

CONTABILIDADCONTABILIDAD

Gestiónde Stocks

Gestiónde Stocks

SALIDAMERCANCÍAS

SALIDAMERCANCÍAS

TRASLADOMERCANCÍAS

TRASLADOMERCANCÍAS

entrada mercancías

Gestión de almacenes


Datos maestros


Datos maestros


ESQUEMA MODULO MM

CONTRATACION DESERVICIOS

COMPRA DE MATERIALES

CONTROLAVANCECONTROLAVANCE

CONTABILIDADCONTABILIDAD

Gestiónde Stocks

Gestiónde Stocks

SALIDAMERCANCÍAS

SALIDAMERCANCÍAS

TRASLADOMERCANCÍAS

TRASLADOMERCANCÍAS

entrada mercancías




MM-IM Inventory Managament (Administración de Stock de inventarios)

MM-WM Warehouse Managament (Administración de almacenamiento)

MM-MRP Planificación de requisitos de material: En su objetivo

de optimizar la gestión de cada área de trabajo de cualquier empresa,

mediante decisiones de valor, oportunidad y estabilidad en el tiempo, el

Módulo MM entrega herramientas de planificación en el Abastecimiento de

materiales.

Los Modelos de Planificación de abastecimiento que aporta el sistema SAP

incluyen variables como consumos históricos, indicadores de reordenamiento

o punto de reposición, plazos de entrega, confirmaciones de pedidos, stocks

mínimos y máximos, reservas, etc., para ser aplicadas en :

Cálculo de Lotes

Modelos de Pronósticos

Pronósticos de Consumo

Planificación de Materiales (MRP) como herramienta de simulación

Pedidos automáticos para materiales con Contrato Marco

(Convenios)

MM-PUR Compras: En consideración de las ventajas

generales de SAP y las funciones del Módulo MM, la gestión referida a la

adquisición de materiales cuenta con las siguientes facilidades:


80


Creación de una solicitud de pedido para la compra de materialesLogística Gestión Mater. Compras Sol. Ped. Func. sgtes Crear Pedido Automát. Vi. Sol. Ped.Fuente: (Cuadro extraído de la ayuda en línea de sistema SAP, actualmente en uso en Codelco)

Automatización de los Procesos de Compra: mediante la emisión

automática de órdenes de acuerdo a los stocks requeridos por el

proceso de planificación.

Operación en Base a Contratos Marco u otros tipos de Convenios:

permitiendo efectuar negociaciones globales más ventajosas y

agilizar el proceso de emisión de pedidos a los proveedores.

Manejo de Fuentes de Suministro: de acuerdo a las ventajas que

otorga el contar con un submódulo de Datos Maestros –tanto de

productos como de proveedores, y su relación histórica- se ve

optimizada la toma de decisiones en la selección de proveedores

para cada instrumento.

Autorizaciones vía sistema: gracias al sistema de Password, que

define las responsabilidades por usuario, SAP permite controlar la


81


aprobación de solicitudes de pedidos y la emisión de contratos y

pedidos en forma electrónica, reduciendo los tiempos de gestión.

Valorización Automática de Materiales: el sistema, al ser alimentado

integradamente –no sólo de la información de precios directos sino

además de otros gastos que implican su adquisición-, permite contar

con valores actualizados al momento de tomar decisiones.

Seguimiento Detallado: del material o equipo adquirido. Ello permite

tener conocimientos sobre fechas y condiciones de entrega en cada

etapa del proceso de compra (Proveedor, Embarcador, Aduana,

Divisiones).

Información de Entrega relacionada con Planificación: las variaciones

en las entregas retroalimentan el proceso de planificación,

modificando los respectivos parámetros y reprogramando los

requerimientos futuros.

MM-IM Administración de Stock de inventarios:

Esta funcionalidad trae consigo mucha ventaja puesto que permite

mantener los stock necesarios para el proceso y elimina los

sobrestock, se caracteriza por:

Disponibilidad inmediata de información de Existencias Valorizadas

por Entradas y por Consumos de Mercancías: cada vez que el

personal de Bodegas recibe o entrega mercaderías, la información que

ingresa al sistema permite generar automáticamente un asiento

contable que aumenta o rebaja las existencias disponibles. Ello

permite que las áreas usuarias conozcan en cada momento la

cantidad de materiales disponibles.

Pedidos a Almacenes sólo por medio de Reservas: de acuerdo

a este sistema de reservas, las áreas usuarias pueden planificar sus

requerimientos de acuerdo a sus necesidades reales, optimizando la

gestión de Abastecimiento.


82


MM-WM Administración de almacenamiento: El

submódulo Gestión de Almacenes permite modernizar las funciones

tradicionales de las áreas de Abastecimiento de las divisiones, gracias

a las nuevas prácticas y conceptos asociados al sistema SAP. Entre

las ventajas para la gestión se encuentran:

Gestión de Reclamos a Proveedores: Cada vez que un área recibe

en forma insatisfactoria un insumo o material de un proveedor, puede

informar directamente vía sistema al área de Abastecimiento que

gestionó la compra, permitiendo que ésta tome las medidas

correspondientes.

Control del Inventario Físico y Regularización de Diferencias: El

sistema permite realizar los ajustes de inventarios de acuerdo a

pérdidas o vencimientos, así como la regularización de diferencias.

Administración de Materiales en Consignación y

de Consumo Continuo (Pipeline): SAP permite el tratamiento de

materiales cuyo pago se realiza en función de los consumos

efectuados por Codelco. Este método de operación es válido para

consignaciones en donde se permite el control físico de inventario a

través del sistema, así como para materiales de suministro continuo

donde se cuenta con stock ilimitado bajo la responsabilidad del

proveedor.

Diferenciación de Recepciones según la “calidad” de los

Proveedores: de acuerdo a los datos históricos que mantiene el

sistema sobre cada proveedor, se pueden definir distintos tipos de

control en la recepción de mercaderías.


83


3.5 MODULO HR (HUMAN RESOURCES) RECURSOS HUMANOS

La mayoría de los componentes del módulo HR de Recursos Humanos

pueden implementarse de forma gradual según se vaya necesitando.

Algunos pueden configurarse como sistemas autónomos, como una etapa de

transición antes de tener una instalación totalmente integrada a SAP.

Las características que distinguen a este modulo, se basan en que utiliza y

almacena información histórica, Gestión de actualización centralizada en

Desarrollo Humano, acceso de usuarios a la información en tiempo real (en

línea), disminución paulatina de sistemas propios de otras áreas de la

empresa, origen único de información que alimenta a otros sistemas,

Integrando funcionalidades que estaban en diferentes sistemas


84


FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/HR/webhelp/Modulo_Recursos_Humanos.htm

Este módulo es donde se apoya y administra el ciclo de vida de los

trabajadores de la Corporación, teniendo como ventaja el contar con la

información de los trabajadores en un único repositorio, permitiendo velar el

desarrollo de las personas en las distintas divisiones y aplicar las mejores

prácticas de la industria en el ámbito de Recursos Humanos. El módulo

cuenta entre otros, con los siguientes subprocesos de negocios:

a) PA Gestión de Personal :Permite la administración de los datos

maestros de los trabajadores como lo son: Datos Personales, Medidas

de personal (equivalente a los movimientos de personal), Familiares,

Emolumentos básicos, Direcciones, Asignación Organizacional,

Formación, otros.

b) TM Gestión de Tiempos : Gestión de Tiempos corresponde a lo que

se conoce como Control de Asistencia y la funcionalidad ofrecida por SAP, lo

hace un producto muy robusto. Permite el registro de novedades de tiempos

y posteriormente la evaluación de las novedades de tiempos de acuerdo a


85

ViajesViajes


los convenios colectivos vigentes en cada una de las divisiones de la

Corporación.

Una de las tantas características es que controla el tiempo por excepción, o

sea, el día primero de cada mes, todo el personal aparece registrado con

asistencia completa para todo el mes y luego solo se registran los distintos

motivos de ausencias

En Recurso humano, gestión de tiempo, se planifican, se crean, se

modifican y visualizan los planes de trabajo mensual con la secuencia de

turnos y descansos de cada mes

c) PD Gestión de Organización : PD-OM Organizatinal Managament

(Administración Organizatinal)

Permite la representación de la organización de Codelco Chile de acuerdo a

las jerarquías definidas, además posee conceptos que permite agrupar

organizaciones y posiciones a través de estructuras especiales.

d) GA Gestión de Actos (GA o PD) PD-PD Personnel Development

(Desarrollo de personal) HR-PD Personal Planning and Development

(Panificación y desarrollo personal)

Permite planificar e inscribir las capacitaciones que son realizadas por las

divisiones, en este proceso se puede crear las líneas de capacitación de

acuerdo a los intereses corporativos y/o divisionales, realizar las definiciones

de los cursos y sus datos básicos, la inscripción de participantes, pasar a

lista de espera, anular un participante en un curso, otros. Lo más relevante

de este proceso es que permite la integración con Gestión de Tiempos

reflejando las novedades de inscripción y capacitación efectiva de los

trabajadores de la Corporación.

e) GV Gestión de Viajes (GV o PA) Permite registrar los anticipos y

rendiciones de las comisiones de servicios al extranjero directamente en

Finanzas (Módulo FI/CO)


86


3.5.1 MEJORES PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las mejores prácticas en la industria en el ámbito de recursos humanos son

soportadas por el Módulo de Recursos Humanos de SAP R/3 y estas son:

Administración por Competencias; “Promover en las actividades

corporativas de gestión de RRHH, la administración de competencias

laborales”.

Provisión de Personal; “Promover la empleabilidad y movilidad interna y

externa del personal, facilitando el desarrollo de las sinergias corporativas,

definiendo directrices para su aplicación”.

Capacitación y Desarrollo; Gestionar la capacitación como una herramienta

estratégica de la organización, para el desarrollo de sus trabajadores y el

incremento de su competitividad”.

Gestión de las Áreas de Recursos Humanos; “Centrar en la línea la

aplicación de las políticas corporativas y divisionales de RRHH, facilitando la

relación directa y personalizada entre la administración y sus trabajadores”.

Evaluación de Desempeño y Compensaciones; “Relacionar las

remuneraciones y beneficios con el cumplimiento de metas, desempeño,

competencias laborales y precios de mercado”.

Gestión del Cambio Cultural; “Impulsar en conjunto con la línea el proceso

de cambio cultural que se integra en los objetivos estratégicos de la

Corporación y en su gestión participativa”.

Servicios Compartidos; Estos corresponden a servicios transversales para

toda la corporación “Transformar los servicios corporativos y de negocios

individuales de gestión de RRHH, en herramientas para compartir

conocimientos y experiencias, incrementando las sinergias corporativas.

3.5.2 ESTÁNDARES DE COMPETENCIAS LABORALES


87


El Desarrollo de Carrera en SAP constituye una herramienta, como un

ingrediente, y es un componente esencial de creación de valor., nuestro

conocimiento acumulado constituye en cualquier corporación uno de los

pilares en la creación de valor.

La batalla de la competitividad se gana por la vía del conocimiento, por la vía de

la capacidad de crear, de encontrar nuevas formas más creativas y eficientes

de hacer las cosas- es clave contar con un equipo de personas a todos los

niveles

Implementar la gestión por competencias significa que las principales

aplicaciones de recursos humanos (selección, desarrollo, evaluación de

desempeño, carrera, remuneraciones, etc.) son consistentes con el modelo.

Esto no significa que hay que remunerar las competencias, pero sí que los

sistemas deben ser consistentes y buscar motivar a los trabajadores en su

desarrollo.

Cuando se decide implantar un sistema interno de gestión por competencias

es necesario haber analizado y resuelto temas internos a la organización como

cambios tecnológicos de envergadura, reorganización de la organización,

rediseño de procesos o ajustes de dotación, de tal forma que las competencias

definidas estén alineadas con las nuevas prácticas y los ajustes de dotación no

sean vistos como ligados a su evaluación.

Los estándares de competencias laborales para los niveles operativos en las

funciones propias de la Corporación y en cada uno de sus negocios o procesos

se inicia con el desarrollo de los estándares de competencias laborales en las

funciones de gestión para los niveles de supervisión de primera línea y luego

una próxima etapa que consiste en diseñar y probar mecanismos de evaluación

y certificación de estas competencias

Implementado el nivel de supervisión, se prosigue con los mandos medios,

empleados, hasta el ultimo nivel de la organización

3.5.3 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL


88


Sobre la base de los estándares de Competencial laborales, se desarrollan en

SAP los planes de desarrollo de carrera hasta un detalle individual, lo que

permite efectuar los programas de capacitación para lograr los estándares

El plan de Desarrollo Individual es fundamental para la creación de valor, y el

cuidado de las personas y sus conocimientos puesto que permite ser

capaces de contar con un equipo a todo nivel, con el mejor equipo, con un

equipo de clase mundial a todos los niveles.

Eso significa personas motivadas con capacidades de crear, con capacidad

de innovar, con conocimientos, para que junto con sus habilidades y la

infraestructura que ponemos a su disposición puedan generar competencias

que permitan que efectivamente seamos lideres.

3.6 MODULO SD (SALES AND DISTRIBUTION) VENTAS Y DISTRIBUCION


89


El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de

ventas que responda a las condiciones del mercado. Al personalizar el

sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de

datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan

a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio

contable y en el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros

maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales

documentadas.

3.6.1 CONTRATO DE VENTAS

La compraventa es un acuerdo de voluntades entre personas o entidades

respecto a una determinada transacción de bienes o Servicios; cuando una

de las partes son residentes en distintos países, en el cual una de las partes

se obliga a transferir la propiedad de un bien corporal mueble y la otra parte

a cumplir con el pago del precio acordado, e refiere a Compraventa

internacional. La Compraventa Internacional exige el cumplimiento de las

obligaciones que se hayan establecido en el contrato de compraventa

internacional que normalmente se hace por intermediación bancaria.

El alcance anterior se efectúa puesto que en SAP las ventas pueden abarcar

el mercado Nacional como el Extranjero y en ambos casos se puede crear o

parametrizar sin mayores problemas, sin perjuicio de que el sistema exigirá

para la creación de cada contrato que previamente este creado o registrado

el Cliente, los productos mediante un código y otros propios de cada empresa

En SAP los contratos de Ventas pueden ser creados, modificados y una vez

aprobada la oferta de venta por el cliente respectivo no podrá ser modificado,

salvo acuerdo expreso de las partes. La que se registrará como modificación

con un determinado número Sin perjuicio de que debe formar parte del

contrato la legislación vigente, el ámbito de aplicación, cláusulas generales y

especiales, fechas y condiciones de entrega, lugar fijado para las

controversias, y todo aquello que la práctica comercial exige.

3.6.2 PROGRAMACIÓN


90


La forma de hacer negocios en el mundo se ha trasladado rápidamente de la

manera convencional al comercio electrónico, ya que las grandes ventajas

que presenta hacen irreversible su incorporación masiva a las negociaciones

que se realizan entre oferentes y demandantes de bienes y servicios. Las

ventas en SAP primero se planifican para un determinado periodo

Las ventas, ya sean nacionales o mediante una exportación, son planificadas

mediante una programación de embarque, disponibilidad de transporte,

asignación de la empresa transportista. Toda esta información forma parte

tanto de los datos maestros como de las transacciones mismas, para lo cual

el sistema permite emitir todos los informes que previamente se hayan

establecido.

3.6.3 ADMINISTRACIÓN INVENTARIO DE PRODUCTOS COMERCIALES

El Sistema SAP en su Modulo MM controla y contabiliza en forma automática

la administración de los inventarios; esta información es la que administra el

modulo de Ventas y en consecuencia, el sistema contable FI. para lograr un

buen manejo de los Inventarios, tanto en su valorización como en su control y

debe contar con los siguientes procesos:

- Proceso de actualizar los datos maestros de Productos y Subproductos como material de stock.

- Proceso de Recepción e Ingresos de Productos y Subproductos como material de stock.

- Proceso de Valorización de los Productos y Subproductos, ya sea terminados o en procesos

- Proceso Salida de Productos y Subproductos, tanto para el proceso siguiente como para ventas.

- Proceso de Inventarios.

3.6.4 DESPACHO PRODUCTOS COMERCIALES

El diseño para el control y contabilización de despacho de los productos y

subproductos cuenta entre otros con los siguientes datos maestros:

Procedencia:


91


El campo procedencia se relaciona directamente con el lugar

donde se efectúa la compra, es decir, de que proceso o negocio

de la corporación se está despachando el pedido, en

consecuencia puede ser importado o nacional, para estos

efectos tiene vital importancia en los sistemas contables

presupuestarios y de pagos, puesto que los valores involucrados

para cada origen se controlan y actualizan separadamente.

Código de Moneda:

La moneda en la que se transen las adquisiciones de materiales

son variadas, sin embargo, los sistemas de información

mantienen tablas que efectúan su conversión a US$ por cuanto

esta es la moneda oficial de la contabilidad.

Condición de Precio:Se deben distinguir dos grandes rubros, “Precio a Firme”, lo

cual indica que el precio base estipulado en la orden de

compra, contrato o pedido, no sufrirá variación al valor en su

moneda de origen.

El otro gran rubro “Precio Variable “, corresponde indicar

siempre su reajustabilidad cada vez que el precio base sufra

actualizaciones, las cuales son detalladas en las cláusulas de la

orden de compra, contrato o pedido.

Condición de Reajuste:Este campo actuará en el caso de reajustabilidad, solo cuando

ahí se indique con reajuste, aún cuando se detalle algún tipo de

reajuste en las cláusulas de la orden de compra.

Cláusula de Compra:

La cláusula de compra tiene una directa relación con el lugar de

entrega y viceversa, como por ejemplo una cláusula FOB tendrá

como lugar de entrega el lugar de origen o embarque

Lugar de Entrega:Con relación al costo de los despachos, esta información

adquiere importancia, puesto que al valor de adquisición se le


92


adicionan valores por los servicios de entrega a contar de este

lugar, que por ende contemplan distintos valores dependiendo

del lugar y la forma. En consecuencia esta información

corresponderá “al valor de adquisición y a que lugar de entrega

corresponde ese valor”, es decir desde que los entrega el

proveedor y asume la responsabilidad el comprador.

Vía de Transporte:Corresponde a la vía de transporte en que se trasladarán

los despacho de productos o subproductos comerciales, desde

el lugar en que los entrega el proveedor y asume la

responsabilidad el comprador, (vía y medio de transporte desde

el lugar de embarque).

3.6.5 FACTURACIÓN

La facturación soporta las siguientes funciones en el modulo SD (sales and

distribution) ventas y distribución; creación de las facturas sobre la base de

los pedidos existentes y despachados, creación de notas de cargo y abono

sobre la base de las solicitudes, anulación de transacciones comerciales

La transferencia de datos hacia la contabilidad financiera, se efectúa cuando

se crea la factura y en el caso de las notas de debito o crédito, se efectúa

un bloqueo para evita la contabilización en forma directa, efectuándolo en el

momento que proceda.

3.6.6 COBRANZA Y SEGUIMIENTO DE PAGOS

En el maestro de Clientes, se puede especificar bajo que condiciones se

pueden agrupar pedidos para generar una factura

Las condiciones para controlar la facturación pueden ser definidas libremente

de acuerdo a las transacciones y se almacenan en el sistema, verificándose

los requisitos del pedido para efectuar la facturación

3.6.7 CONTROL TÉCNICO


93


Los datos maestros contienen algunas agrupaciones o estructuras, como por

ejemplo una cabecera del documento, un resumen y un detalle de itemes o

posiciones, como también anexos para datos administrativos o textos

3.6.8 CONTRATOS DE TRADING

Definido como comercialización, se pueden generar los contratos de

operaciones normales en que abarca todos los términos propios de una

orden de compra, mas las cláusulas propias de los contratos tales como la

definición de las controversia o arbitrajes y los contratos de comercialización

futuro

Los mercados Futuros es un tema que SAP también lo trata en su estructura

de creación de datos maestros, transacciones e informes, por lo que hemos

propuesto proporcionar a los interesados conocimiento sobre la terminología

de estos mercados.

Por lo tanto, sentimos que es nuestra obligación el proveer de una lista, junto

con su debida explicación, de los tipos de ordenes o pedidos que los

inversionistas pueden utilizar en los mercados de Futuros.

Fok Order (Fill or Kill)-Una designación, añadida a una orden, instruyendo al

broker que ofrezca (offer) o solicite (bid) una sola vez. Si la orden no es

ejecutada inmediatamente, es entonces cancelada automáticamente.

Limit Order-A ser ejecutada a un precio especifico o mejor. Una compra

limite se pone por debajo del precio actual del mercado. Lo inverso es una

venta limite, se pone por encima del precio actual del mercado.

Debido a que es una orden limite, esta le garantiza un precio pero en realidad

no le garantiza su ejecución.

Mit Order (Market If Touched)-Esta es una orden que es puesta arriba o

abajo del precio actual del mercado. Una venta (MIT) es puesta encima del

mercado y una compra (MIT) es puesta debajo del mercado. Cuando el

precio designado es tocado, se convertirá en una orden al mercado.

Market Order-A Para ser ejecutada cuando el broker del piso reciba la

orden y tratara de ejecutarla al mejor precio disponible.


94


Moc Order (Market-On-Close)-A ser ejecutada solo al cierre del

mercado en los últimos 60 segundos de negociaciones.

Oco Order (One-Cancels-Other)-Una combinación de dos ordenes, en la cual

la ejecución de una de las dos cancela automáticamente la otra.

Open Order (Good-Till-Cancelled)-Esta orden se mantendrá activa hasta que

sea cancelada. Sin esta designación (GTC) las ordenes que no hayan sido

ejecutadas serán canceladas al final del día de negociaciones.

Opening Only Order-Una orden que debe ser ejecutada al inicio de la sesión

(durante las horas regulares de negociación). Cualquier orden que no se

ejecute debe ser tratada como cancelada y reportada "no disponible" al

cliente dentro de un tiempo razonable.

Spread Order-La combinación de una orden de compra y una orden de

venta en diferentes meses de vencimiento dentro de un commodity, o entre

dos diferentes commodities (spread compuesto), al mercado o a un

diferencial fijo.

Stop Order-Una orden que se convierte en una orden al mercado cuando el

precio designado en la orden (el precio "stop") es alcanzado de acuerdo a las

reglas descritas abajo.

Una "compra stop”, es puesta encima del precio actual del mercado, y es

ejecutada solo si el mercado negocia al o arriba del precio, o es solicitada

(bid) al o arriba del precio del stop. Una "venta stop" es puesta debajo del

precio actual del mercado y es ejecutada solo cuando el mercado negocia al

o debajo del precio del stop o cuando es ofrecida (offer) al o debajo del precio

del stop.

Stop-Close-Only Order-Es una orden stop la cual entra en efecto solo

durante los últimos 60 segundos de negociación. Se convierte en una orden

al mercado si, durante el último minuto de negociación, el mercado: (1) en el

caso de una compra-stop, negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba

del precio del stop; o (2) en el caso de la orden venta-stop-cierre, se negocia

al o debajo, o es ofrecida (offer) al o debajo del precio de su stop.

Stop Limit Order-Una orden stop que se convierte en ejecutable a su limite o

mayor, cuando y si el mercado: (1) en el caso de una compra stop limite, se

negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba del precio stop (2) en el


95


caso de una venta stop limite, cuando se negocia al o debajo, o es ofrecida

(offer) al o debajo del precio stop.

3.6.9 GESTIÓN

La gestión se ocupa fundamentalmente del flujo de productos y subproductos

comerciales, para ello se deben crear y representar centros productivos o

líneas de procesos y lugares de almacenamiento de las existencias.

En el sistema SAP es posible representar una organización comercial por

líneas de productos para un amplio espectro y definirse grupos de productos

Se crea una organización de ventas que pueda vender mercaderías desde

distintos centros o líneas de producción, donde el lugar de expedición es

independiente de esta organización, entonces, un suministro de la cadena

productiva parte de un solo lugar de expedición y un lugar de expedición

puede subdividirse en varios puntos de carga

3.7 MODULO PS ( PROJECT SYSTEM) SISTEMA DE PROYECTOS

Para la explicación de este módulo estableceremos los componentes

de un proyecto en SAP


96

Marco conceptual -Componentes de un proyecto en SAP

Estructura PEPDescomposición del proyecto Consolidación de información

Network/grafoGrupo de operaciones

Calendarización/ Scheduling

RecursosNecesidades para la

actividadCosteo detallado

Agrupación de contratosGeneración de requisiciones

PEP

PEP

PEP

PEP

PEP

OperacionesAcciones necesarias para realizar el proyecto

Fechas de inicio/ fin, duraciónPrecedencias

Clasificación tipo trabajo (interno/ externo/ gasto)

RECURSOS contrato 1Bomba 1 Un 10 1500 $/ unTubería ml 5000 50 $/ mlBridas Un 200 800 $/ un

Oper. A4Montaje

Oper. A2Administración Oper. A7

PruebasOper. A1Ingeniería Oper. A3

Compra Elemento PEP

Consolida Costos Planeados y Reales

Base para ActivaciónManejo PresupuestoFechas, Responsable

PEP

PEP

PEP

PEP

PEPPEP

PEP

PEP

PEP

PEP

OperacionesAcciones necesarias para realizar el proyecto

Fechas de inicio/ fin, duraciónPrecedencias

Clasificación tipo trabajo (interno/ externo/ gasto)

RECURSOS contrato 1Bomba 1 Un 10 1500 $/ unTubería ml 5000 50 $/ mlBridas Un 200 800 $/ un

Oper. A4Montaje



Compra Oper. A4Montaje



Compra Elemento PEP

Consolida Costos Planeados y Reales

Base para ActivaciónManejo PresupuestoFechas, Responsable


Respecto a controles y capitalizaciones en el activo fijo

Con el este módulo se pueden distinguir los siguientes grupos de tareas

como:

- Planificación aproximada inicial, con tiempos y valores establecidos

desde un desglose de la estructura de trabajo o, al menos,

desde un listado de los que hay que hacer.

- Planificación ajustada, que puede utilizar elementos de costo o

métodos de cálculo de costos unitarios e implicar la inserción

manual de fechas críticas, detalles de las actividades,

programación automática con R/3 y la identificación de las

actividades del camino crítico.

- Coordinación de los recursos a través de requisiciones de compras

automáticas y planes de reserva de materiales, control de

inventario de existencia, planificación en red del equipo de

personas, capacidades, materiales, recursos operativos y

servicios.


97

Estructuración de proyectos

Identificación de las operaciones(actividades a realizar)

PEP

PEP

PEP

PEP

PEP

Oper. A1Ingeniería

Oper. A3Compra

Oper. A4Montaje

Oper. A7Pruebas

Oper. A2Administración

Nivel que se desea Planificar y controlar los

plazos y recursos

Programa detallado de Montaje

Tarea 1Tarea 2Tarea 3Tarea 4

Fuera de SAP (MS-Project)

Nivel en el que se desea seguir al contratista

Actualización manual

PEP

PEP

PEP

PEP

PEP

Oper. A1Ingeniería

Oper. A3Compra

Oper. A4Montaje

Oper. A7Pruebas

Oper. A2Administración

Nivel que se desea Planificar y controlar los

plazos y recursosNivel que se desea

Planificar y controlar los plazos y recursos









Actualización manualActualización manual

Elemento Activable; Mínimo nivel que se desea Planificar y controlar los componentes físicos o

presupuestarios


- Seguimiento de los materiales, capacidades y fondos, toda vez que

el proyecto se aprueba y ejecuta utilizando la administración de

presupuestos, la reserva y asignación de fondos, comprobando

su disponibilidad, así como la de los materiales y capacidades,

con una alarma a la dirección del proyecto en caso de exceder

ciertos límites.

- Finalización del proyecto, con análisis de los resultados y

cancelación.

La configuración en SAP del módulo PS contiene la siguiente estructura para

sus datos maestros, transacciones e informes

FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/ps/ps.html


98


3.8 MODULO PP ( PRODUCTION PLANNING AND CONTROL) PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El flujograma que se describe a continuación, indica la secuencia de

ejecución de los distintos procesos computacionales que permiten actualizar

mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de

productos, los costos de ventas de productos comerciales y los traspasos a

órdenes de destino de aquellos productos propios y de terceros.

Este módulo ha sido diseñado para ser utilizado en cualquier sector industrial.

Provee procesos comprensivos para todo tipo de manufactura. El enfoque

clásico de la planificación de los requisitos de material (MRP II) parte de la

planificación de las operaciones que debe llevarse a cabo, tanto en el área de

ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de esta fase inicial el

sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los materiales

hasta la entrega misma de los productos. La administración integrada de la

cadena de suministro es el método que utiliza SAP para construir y soportar la

planificación y el control del producción


99

CONTABILIDAD METALURGICA COSTOS Y PRESUPUESTO

INICIO

REVISARESULTADO PROCESO

VAÑORIZACION

SI

NO

FIN

INGRESO DATOS META-LÚRGICOS AL SISTEMADE VALORIZACIÓN DE

PRODUCCIÓN (SVP)

ACTUALIZA EN SVP CRITERIOS DE

VALORIZACIÓN DEDATOS METALURGICOS

VALORIZA EN EL SVPEL MOVIMIENTOMETALURGICO

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CONGASTOS POR ORDENES

DE PRODUCCION

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CON

COSTOS DE VENTAPOR PRODUCTOS

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON

COSTOS DE VENTAS POR PRODUCTOS

GENERA EN SVP ARCHIVOS PLANOS PARA

CARGA EN SAP:1. PRECIOS REALES PROD

2. ENTRADAS A STOCK3. SALIDAS DE STOCK

4. AJUSTE A C. VENTAS

VERIFICA EN SVPREGISTROS DE CONSUMOINTERNO DE PRODUCTOS

Y ENTREGAS A CTI

SI

NO

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON PRECIOS

REALES DE PRODUCTOS

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON ENTRADAS

A STOCK DE PRODUCTOS EN PROCESO

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON AJUSTESCOSTOS DE VENTAS

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CONGASTOS POR ORDENES

DE PRODUCCION

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DESTOCK DE PRODUCTOS

EN PROCESO

LIQUIDA ORDENES DE PRODUCCION

EN SAP


SALIDAS DE STOCK A ORDENES

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DE

STOCK A ORDENES

GENERA EN SVP ARCHIVOPLANO PARA CARGA EN

SAP CON AJUSTES DE COSTOS ENTRE ORDENES

CARGA EN SAP ARCHIVOPLANO CON AJUSTES

DE COSTOS ENTREORDENES

CONTABILIDAD METALURGICA COSTOS Y PRESUPUESTO

INICIO

REVISARESULTADO PROCESO

VAÑORIZACION

SI

NO

FIN

INGRESO DATOS META-LÚRGICOS AL SISTEMADE VALORIZACIÓN DE

PRODUCCIÓN (SVP)

ACTUALIZA EN SVP CRITERIOS DE

VALORIZACIÓN DEDATOS METALURGICOS

VALORIZA EN EL SVPEL MOVIMIENTOMETALURGICO

GENERA DESDE SAP ARCHIVO PLANO CONGASTOS POR ORDENES

DE PRODUCCION


COSTOS DE VENTAPOR PRODUCTOS

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON

COSTOS DE VENTAS POR PRODUCTOS

GENERA EN SVP ARCHIVOS PLANOS PARA

CARGA EN SAP:1. PRECIOS REALES PROD

2. ENTRADAS A STOCK3. SALIDAS DE STOCK

4. AJUSTE A C. VENTAS

VERIFICA EN SVPREGISTROS DE CONSUMOINTERNO DE PRODUCTOS

Y ENTREGAS A CTI

SI

NO

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON PRECIOS

REALES DE PRODUCTOS

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON ENTRADAS

A STOCK DE PRODUCTOS EN PROCESO

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON AJUSTESCOSTOS DE VENTAS

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CONGASTOS POR ORDENES

DE PRODUCCION

CARGA EN SAP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DESTOCK DE PRODUCTOS

EN PROCESO

LIQUIDA ORDENES DE PRODUCCION

EN SAP


SALIDAS DE STOCK A ORDENES

CARGA AL SVP ARCHIVO PLANO CON SALIDAS DE

STOCK A ORDENES

GENERA EN SVP ARCHIVOPLANO PARA CARGA EN

SAP CON AJUSTES DE COSTOS ENTRE ORDENES

CARGA EN SAP ARCHIVOPLANO CON AJUSTES

DE COSTOS ENTREORDENES


El alcance de este módulo está circunscrito al control financiero contable que

las áreas de Contabilidad Metalúrgica o de producción y de Costos ejercen

sobre la producción de productos y subproductos obtenidos en los procesos

productivos de la Corporación.

Estos productos pueden ser propios o de terceros y pueden encontrarse en

proceso o terminados, haberse vendidos o encontrarse en alguno de los

siguientes estados y lugares:

Productos y Subproductos Propios Productos y Subproductos de Terceros

En Proceso PlantaDisponibles en PlantaDisponibles en PuertoEn Proceso Refinerías ExternasDisponibles en Refinerías Externas

En Consignación

En Proceso PlantaDisponible en Planta y Puerto

3.8.1 ORDEN CO DE PRODUCCIÓN

La Orden CO de Producción es un objeto de costos del subproceso

Controlling de SAP en la cual se registran los gastos de producción de un

bien con el propósito de determinar periódicamente, el costo real de las

existencias de Productos y subproductos.

En general, las primeras imputaciones que recibe cada orden durante el mes

son créditos, cuyas contrapartidas son los ingresos a stock de la producción

oficial. Estos movimientos son generados y valorados a costo estándar a

través del Módulo MM y se requieren para disponer de stocks contables que

permitan procesar los despachos o salidas por ventas de productos.

La órdenes son debitadas con los costos reales de: procesamiento, maquilas,

consumos de actividad (transporte, embarque, otros) y productos que se

traspasan entre los procesos o fases de producción.


100


También reciben al final de cada período contable, cargos o abonos como

contrapartida de los ajustes contables que se derivan del cálculo de las

diferencias de precios (real versus estándar) de inventarios y costos de

ventas.

3.8.2 PROCEDIMIENTO DE VALORIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El procedimiento que se describe a continuación indica la secuencia de

ejecución de los distintos etapas o procesos computacionales que permiten

actualizar mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de

productos terminados o en proceso, los costos de ventas de productos

comerciales y los traspasos a órdenes de destino de aquellos productos de

de terceros.

La ejecución de dichos procesos se enmarca dentro de las actividades que

se programan para efectuar un corte o un Cierre de las transacciones de

SAP y, a través de ellos se interactúa con los módulos de SAP: Gestión de

Materiales (MM), Ventas y Distribución (SD) y Financiero Contable (FICO) la

cual permite valorizar los movimientos metalúrgicos o de producción y

generar los flujos de información para la actualización en tiempo real de la

contabilidad , considerando que;

Objetos de Costos: Son objetos de costos: el Centro de Costos, las

Ordenes generadas por los Módulos Mantenimiento y Controlling y, los

Elementos PEP y Grafos generados por el Módulo Proyectos (PS).

Liquidación de órdenes: Proceso que traspasa los gastos imputados en

órdenes, a un objeto de costos o a una Cuenta de Mayor.

El desarrollo de este capitulo se ha orientado a demostrar una visión

conceptual de los módulos más relevantes de SAP y de ninguna

manera al desarrollo de la estructura de cada uno de ello, puesto que

para este cometido, se necesitaría elaborar una tesis por cada modulo,

sin embargo, en cada capitulo, es nuestro interés dar claridad al titulo

de la tesis


101


CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR EN SAP R/3

Debe entenderse el modelo de negocios como un medio para mejorar el

aporte de cada unidad o proceso al resultado corporativo. Al definir negocios

como una parte de la organización corporativa se reconoce que, aunque se

otorga autonomía, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o

sea, lo que se esta generando es una cadena de valor.

La Gestión de Procesos de Negocio: exige que las empresas se adapten

rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado sin

dejar de mantener e incluso mejorar la calidad de los servicios que permiten

implantar completos procesos optimizados que puedan gestionarse y medirse

en la empresa.

Una empresa debe poseer una visión integrada del funcionamiento de los

procesos de negocio, que englobe los recursos que se utilizan, esto incluye

que cada proceso identifique a sus clientes internos y externos, por lo que el

modelo debe contemplar el negocio corporativo, el negocio entre distintos

procesos y el negocio al interior de cada proceso.

El proceso de Negocios de nivel Corporativo en SAP se denomina Centro de

Beneficio (Profit centres), un centro de beneficio es una unidad

organizacional utilizada para fines de control de negocio interno desde un


102

NIVEL 1 NEGOCIO CORPORATIVO |

| | |

NIVEL 2 |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 1 NEGOCIO INTER PROCESOS |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 2 NEGOCIO INTER PROCESOS |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 3 NEGOCIO INTER PROCESOS | | |

NIVEL 3 |--NEGOCIO INTERNO

NEGOCIO PRINCIPAL CON TODOS SUS PROCESOS

NEGOCIO INTERNO DE CADA PROCESO


punto de vista de gestión. La división de la sociedad en centros de beneficio

permite analizar áreas de responsabilidad y delegar responsabilidad a

diferentes unidades descentralizadas.

Cada centro de beneficio se asigna a un grupo de centros de beneficio que

pertenece a la jerarquía corporativa de centros de beneficio, la suma de

todos los centros de beneficios es igual al negocio corporativo. Los grupos de

centros de beneficio son utilizados para funciones de medición de negocios,

de planificación y reporte.

La funcionalidad centros de beneficio (Profit centres) le permite definir los

diversos departamentos y centros de beneficio de su empresa. En el cuadro

de cuentas, usted podrá asociar directamente las cuentas de ingresos o

costos apropiadas con un centro de beneficio predefinido

La integración de los datos se inicia en el dato maestro de cada centro de

costo, al que se le asigna, entre otros un centro de beneficio

Fuente: (Cuadro extraído de sistema SAP AG 2004


103

DATO MAESTRO DEL NEGOCIO

DATO MAESTRO DE CONTROLLING


4.1 NIVEL 1 NEGOCIO PRINCIPAL O CORPORATIVO

El negocio corporativo debe definir su estructura de procesos, cadena de

valor; sobre esta base efectuar el modelo organizacional y la estructura

funcional


104

1 . 1 E S T R U C T U R A D E P R O C E S O S - C A D E N A D E V A L O R

1 . 2 E S T R U C T U R A M O D E L O O R G A N IZ A C I O N A L D E L N E G O C I O

A D M IN I S T A C IO N S U P E R I O R

1 . 3 E S T R U C T U R A M O D E L O F U N C I O N A L D E L N E G O C I O

M A N T E N C I O N

T R A S L A D OA L M A C E N A M IE N T OE X P O T A C IO NC O N T R O LA D M I N I S T R A C I O N

R E F IN E R I AL A M I N AP U R IF IC A C IO NE M B A R Q U E

M A N T E N C I O N

P R E P A R . C A R G AF U S IO NC O N V E R S I O NM O L D E OM A N T E N C I O N

M O L I E N D A S A GM O L I E N D A C O N V E N .F L O T A C IO NF I L T R A D O

C A R G U I OT R A N S P O R T EM O V T O .T IE R R A

C H A N C A D O G R U E S OC H A N C A D O F IN OC O N T R O L P R O C E S OM A N T E N C I O NA D M I N I S T R A C I O N

P E R F O R A C I O NT R O N A D U R A

M A Q U I L A D O R E X T E R N O

M A Q U I L A S

C O N T R A T O D E D E S A R R O L L O M I N A M O V IM IE N T O D E M A T E R IA L Y M IN E R A L E X T R A C C IO N Y E X P L O T A C IO N

C O N T R A T O D E P R O C E S A M I E N T O

NEGOCIOS

NEGOCIOS

N E G O C IO S

C O N T R A T O D E D E S A R R O L L O M I N A M O V IM IE N T O D E M A T E R IA L Y M IN E R A L E X T R A C C IO N Y E X P L O T A C IO N

D E P R O C E S O S

P R O D U C C IO N D E

P R O D U C T O S

C O N T R A T O D E P R O C E S A M I E N T O

SE

RV

ICIO

S

TR

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RS

AL

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S U B P R O D U C TO S

P R O D U C T O E X T E R N O

C O M P R A S

M IN A C H A N C A D O C O N C E N T . F U N D IC I O N M I N AR E F I N E R I A E M B A R Q U E

G E R E N C IA R E C U R S O S M I N E R O S

G E R E N C IA M IN A S

G E R E N C IA P L A N T A S

G E R E N C IA R E C U R S O S M I N E R O S

G E R E N T E G E N E R A L

A R E A S D E S T A F F

G E R E N C IA M I N A S G E R E N C IA

P L A N T A S

V E N T A SL O G IS T IC AM A Q U I L A S

S U M I N I S T R O S

M A N T E N I M I E N T OS E R V IC IO S

P R O Y E C T O S

S E R V I C IO S

V E N T A SA C L IE N T E F I N A L


Para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio se debe

desarrollar una estructura organizativa con el respectivo modelo de negocios

internos y asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia

se cumplan con efectividad (eficiencia).

No solo se desarrolla el negocio con el cliente externo, sino también en forma

interna, para este ejemplo, los procesos determinan la cadena de valor

4.2 NIVEL 2 NEGOCIO INTER PROCESOS

Los Patrones de Negocios son estructuras generales que se originan en

conceptos normativos acerca de cómo debería ser un proceso ideal y en las

mejores prácticas que han demostrado tener gran éxito en muchos casos

aplicados. La satisfacción del cliente permite construir y sostener ventajas

competitivas y se constituye en un elemento clave para conseguir el liderazgo

de la industria

En este ambiente ha surgido Customer Relationship Management (CRM),

como una forma de optimizar los procesos de interacción con el cliente y de

lograr su lealtad. CRM es el conjunto de estrategias de negocio, marketing,

comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de

construir una relación duradera con los clientes internos y/o externos,

identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades

Al definir negocios como una parte de la organización corporativa se otorga

autonomía, pero, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o

sea, debe entenderse entonces la gestión de negocios en cualquiera de sus

niveles como un medio para mejorar el aporte de cada unidad o proceso a la

creación de valor, rentabilidad y resultado corporativo.

Las Reglas de funcionamiento para un adecuado funcionamiento entre los

distintos procesos se establece sobre un marco de reglas que se presentan a

continuación:


105


a) Las transacciones de productos o servicios entre distintos procesos se

valorizarán, en general, a precios de mercado, acordados entre cliente

y servidor, y registradas en SAP mediante un precio estándar o una

tarifa para facturación de actividades

b) Cuando no se disponga de un referente de mercado, primeramente se

deberá analizar si el producto inicialmente definido hace parte de

alguna cadena de valor y en ese caso se debe definir un nuevo

producto existente en el mercado. De no ser así, se podrá concordar

alguna que las partes concuerden y que emplee parámetros de

mercado para la determinación de un precio de mercado homologable.

c) Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a

través de Contratos, en los que se definan las condiciones de

satisfacción, garantías y condiciones para su cumplimiento.

d) Los clientes deberán comprar exclusivamente los productos o servicios

internamente, sin embargo el precio de transferencia deberá ser el de

mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla tiene por

propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no aprovechar

las capacidades existentes.

e) Con objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el

cliente como el servidor podrán realizar estudios de mercado.

f) Las unidades servidora podrán seleccionar los servicios que ofrecen

con recursos internos, lo que permitirá que estas unidades focalicen

sus recursos donde obtengan mayor rentabilidad.

g) Negociación y acuerdo: cliente y servidor negocian forma de compartir

beneficios y definen condiciones y precios de transferencia. Cierran

trato y suscriben contrato, fijando condiciones de satisfacción y

período de ejecución.

Los precios de las transferencias entre procesos o negocios se deben

establecer en base a referentes de mercado, lo que permitirá asegurar la

competitividad de los servicios internos.


106


4.3 NIVEL 3 NEGOCIO INTERNO DEL PROCESO

Esta actividad tiene como objetivo detectar oportunidades de negocios,

estimar los beneficios para el Proceso, para la cadena de valor y la

rentabilidad para la empresa.

Las oportunidades de negocios que se pueden detectar están coherente con

la estrategia corporativa, enfoca su gestión a generar la máxima creación de

valor económico del negocio, sobre la base del aprovechamiento de los

recursos y activos disponibles.

Alineado con las estrategias del negocio se desarrolla un Plan de

Sustentabilidad creación de valor y rentabilidad sobre la base de las

operaciones del proceso que se puedan distinguir, para ejemplificar lo

señalado hemos considerado un proceso que consta de la operación y

mantenimiento


107


4.3.1 ESQUEMA DE NEGOCIO MANTENCIÓN OPERACIÓN DEL PROCESO

En cada proceso registrado en SAP, las áreas de mantenimiento han

desarrollado en relación con sus clientes internos un esquema de negocio

que implica acordar tarifas y cobros por disponibilidad de equipos, tipo

contrato marco,

En este esquema, se ofrece un servicio integral de mantenimiento a cambio

de valores establecidos por disponibilidad de horas logradas, tonelajes

procesados u otro especifico de cada proceso

Los clientes (áreas operativas) deberán comprar exclusivamente los

productos o servicios internamente, sin embargo el precio de transferencia

deberá ser el de mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla

tiene por propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no

aprovechar las capacidades existentes.

Se establecen previamente acuerdo de servicios y tarifas, mediante un

contrato por horas disponibles


108

ESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIOESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIO

•• Mecánicos Molienda SAGMecánicos Molienda SAGCM229 CDM229CM229 CDM229•• Mecánicos Chancado Peebles CM231 CDM231Mecánicos Chancado Peebles CM231 CDM231•• Eléctricos Molienda SAG CM139 CDM139Eléctricos Molienda SAG CM139 CDM139•• Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 CDM217CDM217•• Mecánicos Molienda Mecánicos Molienda ConvConvA1 CM227 CDM227A1 CM227 CDM227•• Eléctricos Molienda/Flotación CM211 Eléctricos Molienda/Flotación CM211 CDM211CDM211•• Mecánicos Flotación CM225 Mecánicos Flotación CM225 CDM225CDM225•• Mecánicos Remolienda CM215 CDM215Mecánicos Remolienda CM215 CDM215•• Mecánicos Recup de Agua CM213 CDM213Mecánicos Recup de Agua CM213 CDM213•• Mecánicos Preco CM221 CDM221 Mecánicos Preco CM221 CDM221

•• Mecánicos Molibdeno CM203 CDM203Mecánicos Molibdeno CM203 CDM203•• Eléctricos Molibdeno CM127 CDM127Eléctricos Molibdeno CM127 CDM127•• MecánicosTostación MecánicosTostación CM205 CDM205CM205 CDM205•• Electromecánicos Filtros CM219 CDM219Electromecánicos Filtros CM219 CDM219

CM202ACTIVIDAD

CDM907

CDM908

CDM909

CDM910

CDM911

CDM915

CDM916

CDM917

CDM918

CLIENTES O UNIDADES PRODUCTIVASOPERACIÓN DEL PROCESO

|-- CHM310 Administracion y Gestion | |--CM601 Superintendencia Gral. | |--CM605 Control de Gestión | |-- CHM320 Suptcia.Relaves | |--CM611 Depositación de Relaves | |--CM613 Aguas Talabre | |-- CHM320 Suptcia.Concentradora | |--CM623 Recuperación de Agua | |--CM625 Remolienda | |--CM627 Molienda A-0 | |--CM631 PRECO Nº 2 | |--CM633 Flotación | |--CM635 Molienda A-1 | |--CM637 Molienda A-2 | |--CM639 Chancado de Peble | |-- CHM340 Suptcia.Molibdeno y Renio | |--CM641 Planta Molibdeno | |--CM645 Control Pruebas . | |--CM643 Planta Tostación | |--CM629 Filtros Lasta | |--CM630 Filtros Larox

SERVIDORESMANTENCIÓN DEL PROCESO

ACTIVIDADES DE COBRO

SERVIDORPRINCIPAL

Los Centros Servidores presupuestan todos los recursos para efectuar el servicio de mantenimiento, traspasansus costos al servidor principal queEs el administrador del contrato

El Servidor Principal es el encargado de Efectuar losCobros a las áreasOperativas y recibir los costos de los servidores

Los Clientes reciben los costosPor los servicios mediante facturación de la actividaddel servidor principal, sobre la base de una tarifa preestablecida

ESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIOESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIO

•• Mecánicos Molienda SAGMecánicos Molienda SAGCM229 CDM229CM229 CDM229•• Mecánicos Chancado Peebles CM231 CDM231Mecánicos Chancado Peebles CM231 CDM231•• Eléctricos Molienda SAG CM139 CDM139Eléctricos Molienda SAG CM139 CDM139•• Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 CDM217CDM217•• Mecánicos Molienda Mecánicos Molienda ConvConvA1 CM227 CDM227A1 CM227 CDM227•• Eléctricos Molienda/Flotación CM211 Eléctricos Molienda/Flotación CM211 CDM211CDM211•• Mecánicos Flotación CM225 Mecánicos Flotación CM225 CDM225CDM225•• Mecánicos Remolienda CM215 CDM215Mecánicos Remolienda CM215 CDM215•• Mecánicos Recup de Agua CM213 CDM213Mecánicos Recup de Agua CM213 CDM213•• Mecánicos Preco CM221 CDM221 Mecánicos Preco CM221 CDM221

•• Mecánicos Molibdeno CM203 CDM203Mecánicos Molibdeno CM203 CDM203•• Eléctricos Molibdeno CM127 CDM127Eléctricos Molibdeno CM127 CDM127•• MecánicosTostación MecánicosTostación CM205 CDM205CM205 CDM205•• Electromecánicos Filtros CM219 CDM219Electromecánicos Filtros CM219 CDM219

CM202ACTIVIDAD

CDM907

CDM908

CDM909

CDM910

CDM911

CDM915

CDM916

CDM917

CDM918





SERVIDORESMANTENCIÓN DEL PROCESO

ACTIVIDADES DE COBRO

SERVIDORPRINCIPAL

Los Centros Servidores presupuestan todos los recursos para efectuar el servicio de mantenimiento, traspasansus costos al servidor principal queEs el administrador del contrato

El Servidor Principal es el encargado de Efectuar losCobros a las áreasOperativas y recibir los costos de los servidores

Los Clientes reciben los costosPor los servicios mediante facturación de la actividaddel servidor principal, sobre la base de una tarifa preestablecida


En la generación de una orden de mantenimiento se indica la

condición CHD y el campo Gasto Estimado con valor cero

El centro de costos servidor (mantenedor) absorbe los gastos

acumulados en la orden al momento de su liquidación

El cobro por el servicio se efectúa mediante Controlling como

facturación de actividades, sin que necesariamente medie una

intervención de reparaciones.

Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a través

de Contratos, en los que se definan las condiciones de satisfacción, garantías

y condiciones para su cumplimiento.

4.3.2 CONTROL OPERATIVO DEL MANTENIMIENTOEl control de cada una de las actividades de mantenimiento, en los diferentes

tipos de ordenes de PM se efectuará mediante la generación de ordenes

para controlar los gastos reales de los equipos a objeto de tener la historia

tanto desde el punto de vista técnico como de los recursos empleados


109

CLIENTECENTROS DE COSTOS

DE OPERACIONES Ejemplo CM611 CM613 CM623CM625 CM627 CM631 CM633

CM635 CM637 CM639

Se dirigen todos los avisos de mantenimiento a los centros de costos

del servidor

SERVIDORCENTROS DE COSTOS DE

MANTENCION Ejemplo CM211 CM213 CM215CM217 CM219 CM221 CM225

CM227 CM229 CM231

PUEDE EECTUARTODO EL TRABAJO

SI

NO

no

si

Planif.Recursos Actividadº Recurso Mano de Obraº Recurso Consumo Materialesº Recurso Servicio Terceros.

Planif.Contable Actividad.º Norma de Liquidaciónº Costeo del Servicio:

º Contrato Esta Modalidad, permite que no hayan cobros automáticos al momento de liquidar una orden PM El cobro lo efectúa el Centro de Costos administrador principal del contrato en CO mediante las actividades y tarifas acordadas

CREAR O.TSe define tipo de Actividad de Mantenimiento. Preventivo, Correctivo

APROBAR O.T.

LANZAR- abierta para recibir

imputaciones

º reserva de material(vale toma material)

º Notificación de hh.(parcial / total )

º servicio de terceros(entrada hoja de servicios)

los costos asociados a estos recursos, contablemente quedan registrados en la orden de PM

LIQUIDACION DE LA ORDENLos costos reales registrados en la OT se traspasan al mantenedor yubicación técnica, en las mismas clases de costosEn esta modalidad de costos “según contrato”, no existe cobro automático de la orden

CIERRE DE LA ORDENº técnico, acepta imputaciones

pendientes de cargo directoº Total, la OT no acepta ningún

tipo de imputación

COBRO DE LA ACTIVIDADEl cierre total de la orden, es decir, concluir concluir, solo es para efectos estadísticos de PM ya que el cobro de la actividad no está asociado a estos registros, sino, a la tarifa acordada en el contrato

CREAR SUB OT.SE DEFINE CLASE DE ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

CREAR OT.

EN PM

Atiende MantenedorExterno con cobro al servidor

PLANIFICACIONEJECUCION DE LA ACTIVIDAD

CLIENTECENTROS DE COSTOS

DE OPERACIONES Ejemplo CM611 CM613 CM623CM625 CM627 CM631 CM633

CM635 CM637 CM639

Se dirigen todos los avisos de mantenimiento a los centros de costos

del servidor

SERVIDORCENTROS DE COSTOS DE

MANTENCION Ejemplo CM211 CM213 CM215CM217 CM219 CM221 CM225

CM227 CM229 CM231

PUEDE EECTUARTODO EL TRABAJO

SI

NO

no

si

Planif.Recursos Actividadº Recurso Mano de Obraº Recurso Consumo Materialesº Recurso Servicio Terceros.

Planif.Contable Actividad.º Norma de Liquidaciónº Costeo del Servicio:

º Contrato Esta Modalidad, permite que no hayan cobros automáticos al momento de liquidar una orden PM El cobro lo efectúa el Centro de Costos administrador principal del contrato en CO mediante las actividades y tarifas acordadas

CREAR O.TSe define tipo de Actividad de Mantenimiento. Preventivo, Correctivo

APROBAR O.T.

LANZAR- abierta para recibir

imputaciones

º reserva de material(vale toma material)

º Notificación de hh.(parcial / total )

º servicio de terceros(entrada hoja de servicios)

los costos asociados a estos recursos, contablemente quedan registrados en la orden de PM

LIQUIDACION DE LA ORDENLos costos reales registrados en la OT se traspasan al mantenedor yubicación técnica, en las mismas clases de costosEn esta modalidad de costos “según contrato”, no existe cobro automático de la orden

CIERRE DE LA ORDENº técnico, acepta imputaciones

pendientes de cargo directoº Total, la OT no acepta ningún

tipo de imputación

COBRO DE LA ACTIVIDADEl cierre total de la orden, es decir, concluir concluir, solo es para efectos estadísticos de PM ya que el cobro de la actividad no está asociado a estos registros, sino, a la tarifa acordada en el contrato

CREAR SUB OT.SE DEFINE CLASE DE ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO

CREAR OT.

EN PM

Atiende MantenedorExterno con cobro al servidor

PLANIFICACIONEJECUCION DE LA ACTIVIDAD


Cada vez que se requiera la intervención de un equipo del proceso para

mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo, se genera un aviso desde el

cliente, o sea desde el area de operaciones o productiva, tal como lo muestra

la figura precedente.

Cada unidad que brinde servicios de mantenimiento y reparación de activos,

deberá constituirse como un servidor secundario y cobrar sus costos al

centro de costos administrador del contrato, que es donde se reflejara el

resultado, recibiendo los cargos de los mantenedores secundarios, y los

abonos al efectuar el cobro a los clientes según las condiciones acordadas

en el contrato.

El mantenimiento debe constituirse como un negocio de servicios

y en administrador de los servicios relacionados, maximizando la creación del

valor para el negocio del cliente.

La interacción en SAP, entre los módulos PM y FICO, se genera al establecer

las actividades a cobrar por cada contrato o convenio en los tramos de

tarifados acordados

Mientras en PM se registran los hechos, los recursos empleados y los

historiales de falla, en Controlling se registran todas las operaciones

contables con origen en PM

Los modelos de negocios en cualquiera de sus tres niveles presentados,

requieren de un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores, indicadores de eficiencia, eficacia, productividad y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo

ciertas condiciones previstas, este tema se denomina planificación o

presupuesto,

Para cada modelo de negocio, este concepto se aplica a cada centro de

Costos o de responsabilidad de la organización. La principal función de los

presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización en

función con su producción metas y objetivos que es el objeto de nuestro

próximo capitulo


110


CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3

5.1 Generalidad

Cuando presentamos los flujogramas en el capitulo II nos indicaba que

existe un diagrama que detalla todas las funciones que se pueden planificar;

Esto se refiere a presupuestar que es el tema del presente capitulo, donde el

diagrama de flujo nos presenta cada una de las funciones que se puede

presupuestar

Obviamente que los costos es uno de los elementos importantes que se

deben planificar, pero no lo es todo, ya que tiene que alinearse con la

producción, la logística, el recurso humano y las ventas


111

El flujograma C002 planificación,contienetodas las funciones de la elaboración delpresupuesto de operaciones


5.2 PRESUPUESTO DE LOS RECURSOSEl objetivo de la actividad planificación (presupuesto) del modulo CO

(Controlling), es presentar un resumen coordinado de los conceptos acerca

de la formulación de presupuestos empresariales.

¿Qué es un presupuesto en SAP Controlling: Es un plan de acción

dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores, indicadores de

eficiencia, eficacia, productividad y términos financieros que, debe cumplirse

en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se

aplica a cada centro de Costos o de responsabilidad de la organización. La

principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero

de la organización en función con su producción metas y objetivos.

El control financiero del presupuesto se realiza para cada centro de costos,

centro de responsabilidad u orden en cada cuenta de mayor o clase de

costos agrupadas en los elementos de costos del Total de Gastos de la

Actividad


112

TOTAL GASTOS ACTIVIDAD |

|-- TOTAL GASTOS PRIMARIOS | |-- Remuneraciones | |-- Materiales | |---- Combustibles | | |- Clases de Costos del Elemento Combustible | | 604500 Fuel Oil | | 604510 Petróleo Diesel | | 604520 Kerosene | | 604530 Gasolina | | 604540 Carbón | | 604545 Gas Natural | | 604550 Otros Combustibles | |- Energía Eléctrica | |-- Servicios de Terceros | |-- Otros Servicios | |-- Impuestos Varios | |-- Gastos de Refinación Externa | |-- Depreciación y Amortización |

|-- TOTAL GASTOS SECUNDARIOS |-- Mantención y Reparación |-- Suministros |-- Equipos de Servicio |-- Servic. Apoyo a la Producción |-- Servicios a las Personas |-- Servicios Varios Internos |-- Servic. Administración y Staff


¿Cuáles son Los Objetivos de los presupuestos en SAP Controlling?

a) Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la

empresa debe desarrollar en un periodo determinado, cuantificarlos

por clases de costos, agruparlos por elementos de Costos y

determinarlo por centro de Costos, área de Responsabilidad,

negocios, procesos y sub procesos

b) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para

lograr el cumplimiento de las metas previstas.

c) Coordinar los diferentes centros de costo, centro de beneficios, y

modelos de negocios para que se asegure la marcha de la empresa

en forma integral.

d) Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes,

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa Coordinar y

relacionar las actividades de la organización, Lograr los resultados de

las operaciones periódicas.

¿Cuál es la Importancia de los Presupuestos en SAP Controlling?

Cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su

plan total de acción, las partidas del presupuesto sirven como guías

durante la ejecución de programas de personal en un determinado

periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que

se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar

en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear

de modo que puedan asignarse a los varios componentes y

alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre

unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un

nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia

arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.


113


Las desviaciones, lagunas, duplicaciones o sobre posiciones (sobre y

bajo el presupuesto) pueden ser detectadas y tratadas al momento en

que los gerentes observan su comportamiento en relación con el

desenvolvimiento del presupuesto.

¿Cómo se Presupuesta en SAP? La activad se denomina Planificación,

para tal efecto es necesario tener en cuenta como esta determinado el

Sistema de Costos, ya sea Directo, Por Absorción o por actividad.

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se

resume en cada clase de costos para cada uno de los elementos del costo ya

sea Costos Primarios, generados por terceros o Costos Secundarios,

generados por otras áreas de la empresa, en este contexto detallamos los

procesos de los elementos de costos mas relevantes

5.2.1 PERFILES Y LAYOUT El perfil de planificación, corresponde al

conjunto de campos a utilizar según el elemento de costos a planificar

(costos primarios, costos secundarios y producción de actividades mediante

las tarifas), o sea, corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación.

La ruta para determinar el perfil (Transacción KP04 ), corresponde a la

siguiente:

En Menú SAP, seleccione:

Finanzas

Controlling

Contabilidad de centros de coste

Planificación

Activar Perfil planificación

O utilice Transacción KP04

a) Perfil de Planificador Costos Primarios (ZSAP101)

b) Perfil de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102)

c) Perfil de Planificador Producción de Actividades (ZSAP103)

Este último corresponde a determinar la tarifa del servicio o suministro

COSTOS PRIMARIOS Planificación de Gastos en Centros de Costos Las

clases de costos primarios son clasificadores de gastos en que se incurre


114


para llevar a cabo las actividades en un centros de costos (Ej.

remuneraciones, materiales, servicios, etc.).

En Menú SAP, seleccione:

Finanzas

Controlling

Contabilidad de centros de coste

Planificación

Costes Consumos Actividad

Modificar

O utilice el código de transacción KP06

5.2.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PREMO)

El proceso se formula a partir del escenario elegido por la administración

superior respecto a dotaciones, niveles, roles y funciones en pro de los

objetivos y metas de producción que se generaran durante todo el período

de acuerdo con los planes que se requiere para la utilización de los recursos

que sustentan el negocio.

La formulación del presupuesto de mano de obra tiene su dato de origen en

el modulo de recurso humano, puesto que en el residen todos los datos de

las dotaciones actuales, identificando a cada trabajador con el centro de

costos al que pertenece, sus niveles, funciones, sus remuneraciones y

beneficios, también se complementa con información histórica de

remuneraciones que se considere necesaria para el proceso presupuestario.

Las dotaciones vigentes quedan reflejadas en PREMO, en el cual se realizan

todos los cálculos en todas las clases de costos de este elemento, para cada

trabajador vigente como también una proyección de ascenso, promociones y

nuevos contratos. Las áreas deben precaver que su dotación este

actualizada y asignada a los centros de costos que corresponde


115


Fuente; Esta figura creada tiene como objetivo explicar en forma gráfica desde donde se inicia el flujo de información del presupuesto de mano de obra y culmina con el presupuesto en sistema SAP

La información calculada y elaborada del presupuesto de mano de obra,

(PREMO) es ingresada a SAP Controlling a nivel de centro de costo y con

valores para cada cuenta de mayor o clase de costos, el cual se muestra en

la figura siguiente


116

Cuadratura

Revisión Cuadratura

DotaciónCentro CostoRemuneraciónBeneficios Dotación

RequeridaValorizada

SAP

PresupuestoCorregido y

revisado

NO

Información Premo Oficial a

Presupuestar

SI

PREMO

SAP R3 MODULORECURSO HUMANO

DETERMINACIÓN DE DOTACIONES

Cuadratura



RequeridaValorizada

SAP


revisado

NO


Presupuestar

SI

PREMO



Cuadratura



RequeridaValorizada

SAP


revisado

NO


Presupuestar

SI

PREMO



1SIP Centros coste: Real/Plan/DesviaciónEjercicio 2005De período 1 a Periodo 12Centros de coste XA121 Planificacción Estartegias GMGrupo de clases de coste GCREMUB REMUNERACIONES

Clases de coste Costos Reales Anuales

Costos Planificados o Presupuestados Desv.(abs)

600400 RB-Sueldo Base 0 6.000 -6.000 600430 RB-Asignación Zona 0 2.000 -2.000 600500 RB-Bono Reduc.Costo 0 493 -493 600520 RB-Bono Escolaridad 0 1.370 -1.370 600530 RB-Bono Vacaciones 0 1.417 -1.417 600550 RB-Asign.y Bonos Vs 0 1.325 -1.325 600570 RB-Bono Producción 0 550 -550 600575 RB-Bono Negoc.Colec 0 1.720 -1.720 600580 RB-Provis.Aguinaldo 0 332 -332 600590 RB-Provis.Gratifica 0 1.540 -1.540 600610 RB-Leyes Sociales 0 241 -241 600640 RB-Seg,cesantía Ley 0 35 -35 * REMUNERACIONES 0 17.023 -17.023 Indices Valores Estadisticos Activ.real Activ.plan Desv.(abs)DOT Dotación Ppto. Hombre Mes 2 h/mes -2 HHDISP Horas Disponibles 4.608 hh -4.608


5.2.3 PRESUPUESTO DE MATERIALES

La planificación de costos primarios, con relación a los materiales puede

contener tanto valores, como cantidades. Una mayor desagregación de los

gastos presupuestados se logra utilizando la opción planificación detallada. A

través de esta es posible presupuestar los gastos, utilizando el código del

material indicando las cantidades que se consumirán en el futuro, o sea, los

gastos relevantes por este concepto se pueden efectuar utilizando los

factores cantidad y precio mediante planificación detallada

Para mayor comprensión de lo anterior, hacemos notar que el movimiento de

stock de materiales e insumos se controla en el modulo MM a nivel de cada

material, y varios de ellos se agrupan en la misma clase de costos, que es

donde se controlan los costos por el consumo de los centros de costos u

otros objetos de costos.

Mediante un código en común denominado Categoría de valoración o

naturaleza de gasto, se vinculan en línea los módulos MM y CO, ejemplo en

la clase de costos neumáticos de Controlling, se agruparan los costos de

todos las medidas de neumáticos asociadas, tales como:

Para mayor comprensión de lo expuesto en presupuesto del elemento de

costos materiales, presentamos dos figuras una con una planificación global

de un monto determinado y la otra con una planificación detallada y

especifica de una determinado material.


117

CÓDIGO MATERIAL

CATEGORÍA VALORACION CLASE DE COSTO DESCRIPCIÓN UNIDAD

601220 NEUMATICOS12858 0244 601220 CASING TRUCK!2700/49 42 PLY!! UN12860 0244 601220 NEUMATICO CAMION MINERO 36.00R5 UN12861 0244 601220 NEUMATICO CAMION MINERO 37.00R5 UN12862 0244 601220 NEUMATICO!CAMION CAT/DRESSER!40 UN14780 0244 601220 NEUMATICO KOMATSU 930E 50/90R57 UN

4057836 0244 601220 NEUMATICO KOMATSU 930E 53/80R63 UN4060671 0244 601220 NEUMATICO MINERO|55/80R63|| UN

Control de Stock en MM Materiales

Control de Costos en CO Controlling


Fuente; Esta figura obtenida por los seminaristas de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar la planificación global en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta de mayor

En Cambio, en la lámina siguiente presentaremos los mismos valores

detallados en la cantidad de cada código de materiales. El Nivel de Detalle

de la planificación, permite asignar en forma distinta la cantidad necesaria de

cada recurso para cada mes

Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar la planificación Detallada en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta de mayor


118

XA121

601220

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto global de USD 20.000,00 sin ningún otro detalle de Planificación

XA121

601220

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto global de USD 20.000,00 sin ningún otro detalle de Planificación

XA121

601220

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto Detallado para los códigos 12858 12860 4057836 y un gasto fijo que suman USD 200.000,00

XA121

601220

Esta figura nos muestra que en el centro de costos XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al 12 del 2005 ha efectuado un presupuesto Detallado para los códigos 12858 12860 4057836 y un gasto fijo que suman USD 200.000,00


5.2.4 PRESUPUESTO DE SERVICIOS DE TERCEROS

La información de origen para efectuar el movimiento de Servicios de

terceros se controla en el modulo MM mediante números de contratos o de

pedidos los que deben indicar una clase de costos o cuenta de mayor para

agrupar los gastos y un objeto de costos, que es quien se hace cargo del

gasto.

En CO se controlan los objetos de costos Centro de Costos y los gastos

mediante una clase de costos, por tanto, para presupuestar el elemento de

costos servicios de terceros se debe realizar en algunas de las siguientes

clases de costos a modo de ejemplo

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar la distintas clases de costos del elemento de costos “servicios de terceros”


119


Los servicios de terceros son producto de la competitividad y la lógica

económica que respaldan el outsourcing (traspasar los servicios operativos o

administrativos a terceros ) o sea contratar una actividad con terceros

¿Porque se presupuesta Servicio de terceros en SAP Controlling: Es un

plan de acción, es un proceso planificado de transferencia de actividades

internas de una empresa para que éstas sean realizadas por terceros y

conforman el costo de determinados procesos

Se controla como un elemento de costos, puesto que es un recurso cada vez

más utilizado entre las grandes empresas, que tienden a convertir en

externas una serie de actividades, de manera que puedan concentrarse en

aquellas áreas que realmente son específicas de su negocio.

Este hecho permite que la empresa contratante se vuelque en los aspectos

estratégicos de su propio negocio, aquellos que conforman la parte

fundamental de su actividad ya que la medición y evaluación del desempeño,

entre otros, en donde eficiencia, precio de mercado, costo de oportunidad y

equilibrio financiero son temas que los inversores tienen siempre presente;

traspasar los servicios operativos o administrativos a terceros es una de las

tendencias más fuertes en el campo del management, (practica empresarial o

gestión empresarial)

¿ Cual es la función e importancia del presupuesto Servicio de terceros en SAP Controlling: La principal función de los presupuestos se relaciona

con el Control financiero detallado en cada centro de costos, a la

organización le permite desempeñar tanto roles preventivos como correctivos

dentro de cada clase de costo presupuestado

.

El control presupuestario de este elemento de costos, es el proceso de

descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus

datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar

las diferencias, controlarlos como valores comprometidos y no utilizados del

presupuesto, a la vez permite comparar los costos históricos de mantener la

actividad dentro de la empresa.


120


Los presupuestos de servicios de terceros son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, minimizar costos

aumentando productividad mediante la especialización

Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de

outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no

principales para una organización, por lo tanto las empresas pueden

centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando su atención y sus

recursos; obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas

externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen

especiales capacidades en ellas.

5.2.5 PRESUPUESTO DE COSTOS SECUNDARIOSLa planificación de consumos de actividad también forma parte de este

procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma

vía que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de

planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil

de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102)

Para realizar esta planificación es necesario conocer el centro de costos

emisor (es el área que presta el servicio) y la clase de actividad emisora con

la que factura el servicio

Los valores que se obtienen de la presupuestación de consumos de actividad

resultan del ingreso de cantidades sobre las cuales, el sistema SAP, aplica

el precio, es decir la tarifa correspondiente.

5.2.6 PRESUPUESTO DE INDICADORES O VALORES ESTADÍSTICOS

Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información

distinta de gastos, asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de

la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de

cantidad


121


Los alcances y objetivos de los valores estadísticos, son Integrar en sistema

SAP, los gastos de los diferentes procesos a sus cantidades de

producciones, indicadores de productividad, eficiencia, eficacia, operatividad

y adaptabilidad, a objeto de determinar mediciones e indicadores de

evaluación. tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones.

En Controlling se vinculan en línea la información de gasto de los centros de

costos con los indicadores estadísticos permitiendo entre otros determinar

costos unitarios de los procesos, fijar indicadores de gestión para medir

eficiencia, eficacia y adaptabilidad, medición del desempeño y

retroalimentación de información para los tableros de gestión


122

COSTO DEL AREA DE RESPONSABILIDAD "TRANSPORTE"Real/Plan/Desviación

ELEMENTOS DE COSTOS UNIDAD $ COSTOS PRESUPUESTADOS COSTOS REALES $ DESVIACION

ABSOLUTADESVIACION

%

** Remuneraciones 1.000 900 100 10,00%** Materiales o Materias Primas 1.964 1.970 -6 -0,31%** Energìa Electrica Comprada 700 750 -50 -7,14%** Servicios de Terceros 1.145 1.144 1 0,09%TOTAL COSTOS OPERACIÓN 4.809 4.764 45 0,94%** Depreciación y Amortizac 800 799 1 0,13%** Carga Fabril CIF 315 314 1 0,32%** Otros de Administracion y ventas 175 176 -1 -0,57%TOTAL COSTOS CIF 1.290 1.289 1TOTAL COSTOS ACTIVIDAD PRIMARIA 6.099 6.053 46 0,75%** Mantención y Reparación Interna 1.550 1.556 -6 -0,39%** Suministros 517 517 0 0,00%** Gastos de Administraciòn 516 520 -4 -0,78%TOTAL COSTOS ACTIVIDAD SECUNDARIA 2.583 2.593 -10 -0,39%

**** Cargo 7.392 7.357 35 0,47%

2 VALORES ESTADISTICOS Estad.plan Estad.real Desv.(abs)INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIAMEDICIONES Plan Real Desv.(abs)H/DISP Horas de Disponibilidad Planta HM 200 200 0 0,00%H/DISP Horas de Operación Planta HM 180 180 0 0,00%UN/DOT Recurso Humano Dotacion HME 4 5 -1 -25,00%UN/PROD Cantidad de Material Esteril TM 24.033 25.000 -967 -4,02%TIPO A Cantidad de Material Beneficiado TM 27.000 26.500 500 1,85%UN/PROD Cantidad de Material removido TM 51.033 51.500 -467 -0,92%$/UN/COS Costo Unitario por Unidad $ $ 0 $ 0 0 1,38%

1 COSTO DE LA ACTIVIDAD


5.3 LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN O ELABORACION DEL PRESUPUESTO

En SAP, este proceso tiene como objetivo realizar el análisis de un conjunto

de escenarios de desarrollo posibles que, para distintos niveles de riesgo y

restricciones mínimas, permitirían capturar el máximo de valor posible a

partir de recursos disponibles, sin perjuicio de lo anterior, la asignación de

recursos presupuestarios, se efectúa de la siguiente forma:

5.3.1 El ingreso a Planificación (Presupuesto) en Controlling

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar los pasos para efectuar el presupuesto o planificación como se denomina en SAP. En este caso ingreso a transacción KP04 para activar el perfil de Planificación

Los Controles Presupuestarios pueden desempeñar tanto roles preventivos

como correctivos dentro de la organización, así mismo, sirven de parámetros

para la medición de la gestión, para la evaluación del desempeño y por

medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos límites razonables, ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización y sirven como mecanismo para la revisión de

políticas y estrategias de la empresa y diseccionarlas hacia los objetivos

planteados que es lo que verdaderamente se busca.


123

1

Ingreso Normal:Pantalla SAP :Finanzas>Controlling>

Contabilidad de Centros de Coste.planificación>activar perfil Planific.

Ingreso Directo.En el Campo ComandosPantalla SAP digitar Transac. KP04

2

3

45

1

Ingreso Normal:Pantalla SAP :Finanzas>Controlling>

Contabilidad de Centros de Coste.planificación>activar perfil Planific.

Ingreso Directo.En el Campo ComandosPantalla SAP digitar Transac. KP04

2

3

45


5.3.2 La determinación de Perfiles o LayoutUna ve que se ha ingresado a Planificación SAP Controlling, el siguiente

paso es determinar el perfil de planificador. El perfil de planificación

corresponde al conjunto de campos a utilizar de acuerdo al concepto a

planificar (clases de costo primaria, consumo de actividad, volumen de

actividad, etc.). Layout corresponde a la distribución de los campos en la

pantalla a utilizar en la planificación, que desglosando el match code, entrega

las siguientes posibilidades

ZSAP101 Perfil Planificador costos primarios

ZSAP102 Perfil Planificados Costos Secundarios, como

consumidor o cliente de actividades

ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios, Como proveedor

de servicios secundarios

ZSAP104 Perfil Planificador Valores Estadísticos

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el primer paso para presupuestar, que es elegir el perfil de `planificación, que otorgará el layout de acuerdo a la actividad que se quiera planificar

5.3.3 Variables Requeridas en el Presupuesto


124

El primer paso de la Planificaciónes Activar Perfil Planificadordesplegar el match code

Dar CLICen ...

ZSAP101 Perfil Planificador Costos Primarios

ZSAP102 Perfil Planificador Costos Secundarios Consumo de Actividades

ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios Producción Actividades

ZSAP104 Perfil Planificador Valores estadísticos



Dar CLICen ...Dar CLICen ...

ZSAP101 Perfil Planificador Costos Primarios

ZSAP102 Perfil Planificador Costos Secundarios Consumo de Actividades

ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios Producción Actividades

ZSAP104 Perfil Planificador Valores estadísticos


La muestra del layout, corresponde al de costos primarios y muestra una

serie de requisitos que se deben determinar la momento de presupuestar,

tales como; periodo, centro de costos y clase de costos

En esta pantalla, también se puede definir el uso de varios Centros de costos

y varias clases de costos, como una forma de ingresar los datos. De igual

forma se presenta la opción para grupo de centros y clases de costos

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el layout de planificación de costos primarios

5.3.4 Planificación Detallada


125

FINALMENTEHacer CLIC

Ingresar la variables indicadas

La Planificación requiere de una de estas variables :1 Ingresar Un Centro de Costos ó2 Ingresar Un Rango de Centro de Costos ( Desde... Hasta) ó3 Ingresar Un Grupo de Centro de Costos

La Planificación requiere de una de estas variables :4 Ingresar Una Clase de Costos ó5 Ingresar Un Rango de Clases de Costos ( Desde... Hasta) ó6 Ingresar Un Grupo de Clase de Costos

Marcar



Ingresar la variables indicadasIngresar la variables indicadas



La Planificación requiere de una de estas variables :4 Ingresar Una Clase de Costos ó5 Ingresar Un Rango de Clases de Costos ( Desde... Hasta) ó6 Ingresar Un Grupo de Clase de Costos

MarcarMarcar


La planificación se puede efectuar a un nivel de detalle tal, puesto que las

bondades de SAP permiten previamente crear como dato maestro, la relación

insumo producto, denominada Planificación por Componentes, también se

puede efectuar una planificación detallada a nivel de numero de contrato o

del numero de código de un material, etc

la planificación detallada por componente, requiere que el usuario o área

responsable, genere su índice producción (I/P), para ingresarlo a sistema

SAP , solicitando la creación del dato maestro componente, al área

administradora del Presupuesto

Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra la pantalla que permite registrar los valores para cada centro de costos en cada clase de costos

Una vez que se ha finalizado cada detalle del presupuesto, quedan

disponibles estos recursos para efectuar la operación de la empresa, lo que

constituyen los costos reales en SAP R/3, tema que analizaremos a

continuación


126

La vista muestra parte,de las Clases de Costosseleccionado

La Clave de Distribución indica la forma de registro mensualdel valor USD

El valor USDEs el monto total del año y mensualmenteSe registra según as opcionesCD (Clave de Distribución

La vista muestra parte,de las Clases de Costosseleccionado

La Clave de Distribución indica la forma de registro mensualdel valor USD

El valor USDEs el monto total del año y mensualmenteSe registra según as opcionesCD (Clave de Distribución


5.4 LOS COSTOS EN SAP R/3

Los Costos reales que se originan con motivo de las diferentes actividades

del proceso productivo y administrativo de una empresa, origina el control

presupuestario que es el proceso de descubrir qué es lo que se está

haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados

correspondientes para verificar los logros, o remediar las diferencias.

La clasificación de los costos en categorías con respecto a los períodos que

benefician, ayudan a la gerencia en la medición del ingreso, en la

preparación de estados financieros y en la asociación de los gastos con los

ingresos en el período apropiado. Las dos categorías usadas son costos del

producto y costos del período, sin embargo, no es la única clasificación

posible en SAP:

Costos del producto: Son los que se identifican directa e indirectamente con

el producto. Ellos son los materiales directos, la mano de obra directa y los

costos indirectos de fabricación. Estos costos no producen ningún beneficio

hasta que se venda el producto y, por consiguiente se activan hasta la

terminación del producto. Cuando se venden los productos, sus costos

totales se registran como un gasto, denominado Costo de los bienes

vendidos ó costo de ventas. Dicho costo se enfrenta con los ingresos del

período en cual se venden los productos.

Costo del período: Estos costos, que no están directa ni indirectamente

relacionados con el producto, no son inventariables, se cancelan

inmediatamente, puesto que no se puede determinar ninguna relación entre

costo e ingreso. Son costos del período entre otros la depreciación, las

remuneraciones del personal administrativo, los gastos financieros.

En SAP también se pude parametrizar otra clasificación de costos y

dependerá del tipo de empresa y modelo de negocios que se deseé, en este

esquema existirán costos que valorizan el producto y costos que se registran

directamente al Estado de Resultados, en el rubro Gastos de Administración

El enfoque de la contabilidad de costos esta orientado a la clasificación de los

registros contables y a la adecuada ubicación de los gastos a objeto de

determinar lo que cuesta producir, o el costo de los servicios prestados, las


127


variaciones de inventario y su valorización, por ende, el precio a que pueden

ser vendidos de acuerdo al margen de utilidad que se espera.

Para la explicación de los párrafos precedentes, lo iniciaremos con los flujos

contables en SAP, que mostramos en la siguiente lámina, que se inicia con

los registros según corresponda a cada módulo y se interrelacionan en

tiempo real


128

MODULO

RHMODULO

PM

MODULO

MM MODULO

SD

MODULOS DE SAP

Clases de

Costos óCuentas

de mayor

Ordenes de Mantenimiento

RemuneracionesBeneficios

Ventas

OBJETOS DE COSTOS

MODULO

FICORegistrosContables

Materiales Servicios

Centro deCostos

OrdenPM

Orden deProducción

Grafo Elemento PEPS

STOCK DE MATERIALE

SOBRAS EN

CURSO


Finalmente, cuando los stock de materiales se despachan para ventas, estos

se cargan en las cuentas de costos de ventas respectivas que se encuentran

en los datos maestros en SAP FICO

LOS INFORMES DE COSTOS

Se requieren múltiples métricas y conocerlas en diferentes niveles, ya sea

Corporativo ,Negocio, Funcional, Por Actividad, o en cualquier nivel de la

cadena de valor

Fuente; Esta figura obtenida del Sistema SAP Codelco Norte, muestra el árbol de informes de Controlling (Costos) como también el desglose de uno de ellos , como es Otros informes

En SAP se crean estructuras de centros de costos, ya sea en forma

Organizacional, por procesos o cualquier otro grupo de centro de costo que

se cree como dato maestro para determinación de responsabilidad y

respecto a la estructura de gastos se considera desde el mismo sap la


129

Árbol de informe de costos en Controlling

Primer grupo

Segundo grupo

Árbol de informe de costos en Controlling

Primer grupo

Segundo grupo


agrupación de clases de costos en elementos de costos y los elementos de

costos agrupados en GRACTIV TOTAL GASTOS ACTIVIDAD

Los informes de Controlling reflejan gastos, clases de actividad y valores

estadísticos; contienen datos en tiempo real, planificaciones y desviaciones.

Teniendo presente que su estructura es similar, analizaremos solo algunos

de la figura anteriormente expuesta

PRIMER GRUPO: COMPARACIONES PLAN REAL

INFORME: S_ALR_87013611 - Centros coste: Real Plan Desviación

> FINANZAS

> CONTROLLING

> CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS

> SISTEMA INFO

> INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO

> COMPARACIONES PLAN REAL

> CENTRO COSTO: REAL / PLAN / DESVIACION

Objetivos y alcances

Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un

área de centros de coste o de cada centro de coste. Además de los costes,

también se visualizan el volumen contabilizado de las clases de actividad y

los valores estadísticos, esto se logra pagineando o avanzando a la ultima

pagina.

Haciendo clic dos veces, se puede pasar a los siguientes informes:

Centros de coste: Partida individual real

Centros de coste: Resumen de planificación

Centros de coste: Partida individual plan


130


Centros de coste: Desglose de período real/plan

Clases de actividad: Desglose


Clases de actividad: Desglose de período

Valores estadísticos: Desglose de período

Centros de coste: Desglose por interlocutor

Centros de coste: Desglose por operación

Área: Real/Plan 2 monedas

Visualización de textos explicativos de planificación

INFORME S_ALR_87013612 - Área: Centros de coste

> FINANZAS

> CONTROLLING


> SISTEMA INFO



> AREA: CENTROS DE COSTE


Este informe visualiza por centro de coste las contabilizaciones reales y plan

para un área de centros de coste, neteando los cargos y abonos de cada

centro de costos, es decir, presenta la infra-sobrecobertura sin distinguir por

clases de costos y las totaliza en el ámbito de área.

Para las áreas que no contabilizan abonos en sus transacciones, les permite

visualizar el monto de sus gastos por centro de costos sin identificación del

elemento de gastos. Para un centro de costos individual, solo se visualiza la

infra-sobrecobertura

Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:



131


Centros de coste: Real/Plan/Desviación

Área: Clases de coste


Centros de coste: Desglose por operación

INFORME S_ALR_87013613 - Área: Clases de coste

> FINANZAS

> CONTROLLING


> SISTEMA INFO



> AREA: CLASES DE COSTE


Este informe visualiza las contabilizaciones reales y planificadas de un área

por centro de coste y para una clase de coste, y las totaliza en el ámbito de

grupos de clases de costos.

A todas las áreas, les permite visualizar el monto de sus gastos, detallado por

centro de costos, con identificación del elemento de gastos por clase de

costos.

Para un centro de costos individual, se visualiza el centro de costos asociado

a la clase de costos y totalizado por agrupación de clases de costos

Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:





132




INFORME S_ALR_87013614 Centros de coste: Período actual acumulado

> FINANZAS

> CONTROLLING


> SISTEMA INFO



> CENTROS DE COSTE: PERIODO ACTUAL / ACUMULADO


Este informe da una visión general de los datos reales y planificados para el

periodo especificado, (un mes determinado) e indica la disponibilidad de

recursos parta los meses restantes del año; o sea, muestra el informe actual

y en el año en curso, global por:

centro de coste

grupos de centros de coste

Además de los costes, también se visualizan el volumen contabilizado de las

clases de actividad y los valores estadísticos, esto se logra pagineando o

avanzando a la ultima pagina

Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un

grupo de centros de coste o de cada centro de coste.

Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes:


133




SEGUNDO GRUPO: CARACTERISTICAS ADICIONALES

INFORME S_ALR_87013615 Centros coste: Desglose por interlocutor.

> FINANZAS

> CONTROLLING


> SISTEMA INFO



CARACTERISTICAS ADICIONALES

CENTRO COSTE: DESGLOSE P/ INTERLOC.


Estos informes proporcionan una visión general de los datos reales y

planificados, identificando a los interlocutores de imputación, (tanto en

los cargos como en los abonos para todos los objetos de costos: centro de

costo, orden, grafo, etc. ) por cada clase de coste, ya sea:

un centro de coste individual

un grupo de centros de coste

Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes:



INFORME S_ALR_87013616 - CeCo: Desglose por operación


134


> FINANZAS

> CONTROLLING


> SISTEMA INFO



CARACTERISTICAS ADICIONALES

CENTRO COSTE: DESGLOSE POR OPERACION.


Este informe visualiza de forma desglosada los datos reales y plan según las diferentes operaciones de contabilización; con sumatorias por grupos de

elementos de costos, tanto para

área de centros de coste, o

centro de coste

Junto a los costes se visualizan los volúmenes de actividad contabilizados.

Puede pasar a los siguientes informes mediante la interfaces informe/

informe:



Finalmente estamos mostrando un informe resumido se puede sumar en

linea e ingresar hacia el imterior de un registro hasta llegar a su transacción

de orige y al modulo donde se generó

CAPITULO VI: REPORTES DE ALTA GERENCIA


135


El desarrollo de este capitulo se crea desde la perspectiva que entrega SAP

como herramienta ERP, o sea, conformando un sistema integrado de

información para el control de la gestión y para poder estructurar planes y

cartas de navegación futura en forma paulatina en este tiempo, pero que ya

tiene forma de un todo bastante integrado, estructurado y parametrizado.

La Funcionalidad de SAP, permite la compatibilidad de la información, en

este sentido, por ejemplo para efectos de informes, medición y gestión, se

puede direccionar la información a otras plataformas como BW (Business

Warehouse”) es un software de SAP que permite obtener datos desde

distintos productos computacionales, procesarlos, almacenarlos y

presentarlos a los usuarios para que puedan hacer gestión, los datos

almacenados en BW quedan fuera del ámbito transaccional de SAP, lo cual

presentamos en la siguiente grafica

Los informe de Alta Gerencia (SIAG),Consiste, fundamentalmente, en

visualizar a través de un informe y que nos lleve a explorar todas las

posibilidades, todo el potencial de negocios que podemos obtener a partir de

nuestra base de recursos, de alianzas, de negocios y el norte que la empresa

se haya fijado.

Este permite mostrar todo lo que somos capaces de hacer con el recurso

humano, las instalaciones, equipos y plantas que se tiene operando a una

determinada fecha y proyectando, el potencial de desarrollo y crecimiento de

la compañía.


136

MODULOS DE SAP

CONTROLLING CO CeBe

SAP R3

BW BusinessWarehouse

SIAG

Mediciones de Efectividad

Generación de Flujo de Efectivo

Estado de Resultado de Gestión

Balances por Negocio y Procesos

Indicadores de Operación

Mediciones de Eficiencia

Mediciones de Eficacia

MODULOS DE SAP

CONTROLLING CO CeBe

SAP R3

BW BusinessWarehouse

SIAG

Mediciones de Efectividad

Generación de Flujo de Efectivo

Estado de Resultado de Gestión

Balances por Negocio y Procesos

Indicadores de Operación

Mediciones de Eficiencia

Mediciones de Eficacia


Si bien SAP en cada uno de sus módulos tiene informes para cada una de

las actividades que se generen, este capitulo se orienta a los informes que

requiere la alta gerencia para la toma de decisiones

6.1 EL EIS DE SAPSu funcionalidad la encontramos en EC-EIS Executive Information System

(Sistema de información de alta dirección). Los sistemas de información para

ejecutivos, informan de los factores primordiales que la gestión de una

empresa necesita para poder tomar decisiones estratégicas, por ejemplo,

para un ejecutivo es relevante la variación de inventario, no así lo operativo

que sería el detalle del mismo

Lo que hace entonces, es separar los ratios de gran valor informativo del

resto de datos operativos e introducirlos después en el sistema de ratios EIS

el que puede configurarse de forma especifica para cada empresa. Los

diversos informes habitualmente ligados a los sistemas de transacción se

diferencian del EIS de sap básicamente en dos aspectos a saber;

normalmente se limitan al área empresarial y contienen datos internos y

externos que no son propio de las operaciones

El EIS de SAP reúne información de diversas áreas de la empresa y de su

entorno, para representar una vista de conjunto de la empresa o de la

industria, generando así factores de resultados críticos en función de la vista

de rendimiento de la empresa

Todo lo indicado en los párrafos precedentes se puede generar mediante

informes para la toma de decisiones, mediante report para la alta gerencia,

par esto solo se debe estructurar como datos maestros por una sola vez y

ejecutarlos cada vez que se requiera.


137


6.2 EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES La máxima en la creación de informes en SAP, dice que el ejecutivo puede

considerar informes, gráficos y textos predefinidos, como también crear

informes sencillos con medios sencillos para lo cual SAP cuenta con un pool

de columnas que se pueden ir seleccionando hasta crear el informe que se

desea.

Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos en las formas comunes para creación o generación de informes en SAP.

6.3 NECESITAMOS MEDIR LA GESTION

La construcción de los indicadores para La medición de la gestión global de

una institución en SAP requiere del desarrollo de un conjunto armónico y

sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado

conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de Economía,

o sea, el manejo adecuado de los recursos financieros, eficiencia, eficacia,

adaptabilidad y satisfacción del cliente

6.3.1 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE REQUIERE PARA EVALUAR LA GESTIÓN?


138

Botón para agregar columnasBotón para quitar columnas

Orden de las columnas seleccionadas



Orden de las columnas seleccionadas


Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será

necesaria para la creación del Convenio de Desempeño. Los Convenios de

Desempeño se elaboran y despliegan internamente para toda la

organización, generándose Convenios de Desempeño específicos desde las

Gerencias hasta el nivel de Unidades.

La evaluación del desempeño se inicia con conversaciones y acuerdos sobre

metas, objetivos, proyectos, Formulación de la estrategia, modelos de

negocios y todo el flujo de información y gestión necesarios para el

cumplimiento de los objetivos


139

Apoyo Generació

n Convenio Desempe

ño Corporati

vo

Reuniones de Trabajo

Minuta de Reunión

Acuerdos

Acuerdos y Alianzas

Implemen taciónEstrateg

ica

PLANIFICACIÓN Largo Plazo

Presupuesto y Programa Producción

PRODUC-CIÓN

ÁreasCorporación

Iniciativas de áreas

CD Año Anterior

Proyectos de

Desarrollo

SAP

Generación

Convenio Desempe

ño Division

al

Metodología Información Requerida

EVALUACION


Además de las definiciones estratégicas, la medición de indicadores de

gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la

información necesaria y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados

de calidad, certeza y confiabilidad.

Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de información que

será necesario procesar para evaluar la gestión., por lo tanto lo primero que

se debe discernir es el nivel de toma de decisiones que utilizará el informe

En términos generales se puede distinguir tres tipos de información relevante

a una medición de gestión:

a) Información Financiero-Contable: La medición de la gestión

institucional en SAP, se estructura de tal modo que la información financiera

que se utiliza para evaluar la gestión se obtiene directamente del sistema

contable de la institución, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones

o desagregaciones de ella.

Un requisito básico es que cada unidad, programa o línea de actividad que se

pretenda evaluar tenga un área de responsabilidad o un centro de costos y

un registro detallado en el sistema contable.

b) Información operacional: Son los datos sobre las actividades de los

procesos productivos de las distintas unidades y programas de la institución

o información relacionada a indicadores de eficiencia eficacia o productividad

(cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual que la

información contable, debería ser obtenida directamente de los sistemas de

información de la institución.

c) Información de resultados o adaptabilidad: Este tipo de información

es la más relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la creación y

operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación, tales como

encuestas, mediciones en terreno, elaboración de informes, etc.


140


Fuente; Esta figura es una adaptación del Sistema de Alta Gerencia (SIAG) basado en el sistema SAP de Codelco Norte: Este menú de informe permite medir la gestión de la corporación y de sus negocios, y con el grado de cumplimiento evaluar el desempeño.

ya que los ejecutivos no requieren de los grandes detalles ni transacciones,

puesto que sus objetivos están orientados a ;

Crear valor y hacer crecer el valor actual neto

Formular una estrategia de negocios sobre la base de una ventaja

competitiva que se diferencie de la oferta de productos y servicios que

ofrecen los otros competidores que operan en la industria.

Analizar estados de resultados y tomar decisiones de gestión

financiera para crear valor a la organización.

Administrar las relaciones con clientes y proveedores sobre la base de

un concepto moderno y competitivo de la cadena de valor.

Liderar el equipo de colaboradores, de acuerdo con el perfil de cada

uno de ellos, para que potencien su aporte individual y colectivo a la

organización.


141


Tomar decisiones concordantes con la filosofía y el marco ético de la

empresa, los acreedores, los empleados, los clientes y la sociedad en

general

6.4 NECESITAMOS EVALUAR EL DESEMPEÑO

La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el

compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o

"producto" que ofrece su respectiva organización o unidad, y permite detectar

inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios,

induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia

a la gestión profesional.

Evaluar la gestión es posible en cualquier contexto. En el contexto de SAP

implica desarrollar datos maestros ( en sap se controlan mediante valores

estadísticos) que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la

gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad

de actividades que realizan las empresas y sus negocios.

La calidad de la gestión de una institución, puede ser un factor invisible e

imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus

resultados. Evaluar el desempeño de la gestión efectuada implica medir

sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los resultados

obtenidos por las principales unidades o departamentos de una institución, y

comparar dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su

eficiencia y productividad.

El Desempeño de la Gestión de Recursos Humanos

El Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la empresa.

· costo por contratación

· Tiempo de Contratación

· Rotación


142


· Causas de Rotación

· Costo de Rotación

· Nivel de Disponibilidad

· Nivel de Compromiso con el Trabajo

· Nivel de Competencia

· Nivel de Desempeño

· Nivel de Satisfacción

· •Efectividad de Reclutamiento.

· Costo de Beneficios

· Causas de Ausentismo

· Costo de Capacitación

· Tiempo de Capacitación

· Eficacia de la Capacitación

6.5 ADAPTABILIDAD DE LA INFORMACIÓN

6.5.1 BUSINESS WAREHOUSE (BW) es un software de sap, repositorio de

datos que permite obtener datos desde distintos productos

computacionales, procesarlos, almacenarlos y presentarlos a los

usuarios para que puedan hacer gestión sobre estos, mediante

“browser analizer” que es una herramienta de informes de BW los

datos almacenados en bw quedan fuera del ámbito transaccional de

SAP R/3,


143


La lámina siguiente nos muestra la estructura de SAP BW

Fuente; SAP AG 2004 A6 SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta

estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP

Lo expuesto anteriormente nos permite efectuar un análisis externo de la

información de SAP BW como entorno analítico independiente, que

mostramos en la siguiente lámina


144

A c c ió nA c c ió n

- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -

T ra n s a c c ió nE je c u c ió nT ra n s a c c ió nE je c u c ió n

O L T P

A n á lis isA n á lis is

E x tra c c ió nE x tra c c ió n T ra n s fo rm a c ió nT ra n s fo rm a c ió n

O L A PF u e n te s e x te rn a s

A c c ió nA c c ió nA c c ió nA c c ió n

- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -


O L T P

- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -

- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -

- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - -


O L T P

A n á lis isA n á lis isA n á lis isA n á lis is






Fuente; SAP AG 2004 A6 SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta

estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP

OLTP : proceso de transacciones en línea

OLAP: proceso analítico en línea.

ODS: almacenamiento de datos operacionales extraídos desde las fuentes.

BAPI: programas de interfaces

6.5.2 EXPORTACIÓN DE INFORMACIÓN

La compatibilidad de la información SAP con Microsoft permite exportar los

datos desde el máximo de las transacciones o informes SAP donde otorga la

facilidad de una forma de exportarlos datos, a planillas Excel, Word, html,

etc., , con un fichero de salida que corresponde a la dirección del

computador personal

CAPITULO VII: CONCLUSIONES


145

FORMASPARA EXPORTAR LOS DATOS

INFORMACION PARA EXPORTAR

FORMASPARA EXPORTAR LOS DATOS

INFORMACION PARA EXPORTAR


La efectiva problemática de proyectar el futuro en vez de padecerlo es la

lógica inquietud de los administradores o gerentes, tener los sistemas de

información apropiados con información oportuna y efectuar una planeación

acertada es el deseo de cada administrador para minimizar estos impactos

futuros.

Los problemas empresariales de mantenerse a la vanguardia e innovación

para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan y poder estar al

nivel de las empresas de clase mundial en cualquier parte del mundo,

necesariamente necesitan de una Administración estratégica con sus etapas

de Formulación, Implementación y evaluación, manteniendo una

retroalimentación oportuna de sus operaciones

Para lograr el objetivo de implementar un plan estratégico se hace necesaria

la aplicación de conceptos básicos asociados con la estrategia corporativa,

unidades de negocios, actividades operativas Y administrativas, donde

además se propone una metodología general que puede adaptarse

razonablemente bien a una gran variedad de condiciones de negocios.

El sistema SAP provee información oportuna y en línea de tal forma que

cambia esta problemática a saber puesto que en lugar de considerar a la

empresa como una cantidad de departamentos la considera como un sistema

Esta es una nueva herramienta cuya característica principal es la

información en línea y la Integración, significa que la información se comparte

entre todos los módulos, sub módulos como entre todas las áreas de SAP

que la necesiten y que pueden tener acceso a ella.

SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de

Costos y todos aquellos propios de una empresa, sus puntos centrales lo

constituyen las funciones de producción, Logística, Finanzas como la gestión

de Recurso Humano.

Al incorporar SAP, una herramienta líder en el mercado empresarial,

nace la necesidad de considerar nuevas perspectivas de desarrollo

profesional en el campo de la Ingeniería en Control de Gestión, porque


146


en SAP se incorporan permanentemente las mejores prácticas de

trabajo a través de un proceso de retroalimentación entre las

necesidades de los usuarios de las distintas empresas, nuevos

conceptos de negocios y nuevas tecnologías, esto crea un valor

agregado a estos profesionales que velan por la gestión de las

empresas, además, permite al profesional identificar y canalizar las

mejores prácticas en los procesos de negocios.

Los ERP, lejos de ser un concepto interesante, es un requerimiento básico

para toda empresa moderna, hoy en día; estamos inserto en una

globalización donde el mercado se hace más competitivo y extenso, las

fronteras se eliminan, las barreras comerciales desaparecen, y las empresas

se ven forzadas a especializarse para incrementar su portafolio de servicios

y productos.

Para contar con información confiable, íntegra y oportuna es imprescindible

integrar los distintos sistemas que se utilizan en la organización, alcanzando

de esta forma una debida coordinación, comunicación y colaboración entre

los elementos que constituyen sus procesos de negocios.

El empleo de soluciones integradas, tipo ERP, es una alternativa que para

muchas organizaciones resulta inalcanzable dado sus altos costos

financieros y operativos, asociados principalmente a su adquisición y puesta

en marcha. Más aún, aplicaciones específicas muy particulares pueden ser

difíciles de migrar.

Por otro lado, la integración de las aplicaciones existentes, requiere de una

cuidadosa adaptación y coordinación de éstas a fin de generar una dinámica

sistémica y coherente. Los resultados observados permiten afirmar que la

solución propuesta es una buena opción para la integración de aplicaciones

pues permite mejorar la eficiencia y eficacia de la organización, logrando

reducciones importantes de tiempos en sus procesos.

Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser

cada vez más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una

compañía tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información y

sus relaciones comerciales externas, y así conseguir objetivos básicos como


147


son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la

reducción de costos.

Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las

necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y

generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes,

planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de

producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de

la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de

gestión se constituyen como el factor más importante que permitirá

coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales

como la capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las

relaciones humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un

sistema de gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión

administrativa, se constituye en un medio importante para apuntalar el

desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad

en las empresas de todo tipo.

Tradicionalmente, las empresas nacionales, tenían que enfrentarse al

permanente problema de la grave inconsistencia informativa entre sus

afiliadas y la dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como de

sus cuentas para el conjunto de empresas y filiales.

La solución provisional era la utilización de software diferente en cada país y

desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que requería

tremendos esfuerzos de actualización y que no daba nunca resultados

eficaces, al tener que integrar los datos de diferentes programas sin similitud

intrínseca. Era por tanto casi imposible obtener la deseada homogeneización.

Esta situación experimentó un cambio hace ahora algunos años cuando la

empresa alemana SAP, ofreció un sistema de software empresarial en forma

de piezas sin terminar, que podían agruparse de diferentes maneras

mediante tablas de conexión y que, aunque con un alto grado de esfuerzo de

ajuste, podían combinarse y formar un sistema válido para adaptarse a las


148


necesidades de un país determinado, (ajustándose a las leyes, costumbres

operativas e idioma de dicho país), y volviendo a combinar las piezas con

otro acabado y otras tablas de conexión, se podía conseguir un sistema

también válido para otro país.

Esto era justamente lo que estaban necesitando las grandes corporaciones

multinacionales para desterrar la heterogeneidad de los sistemas instalados

en los distintos países y disponer de un sistema que permitiese tener en cada

afiliada de cada país, un software que aún siendo diferente del de las otras

afiliadas, quedase integrado en un único sistema en cuanto a la información y

al tráfico de bienes y servicios dentro de la logística de la empresa

multinacional.

Parecía que esta iba a ser la solución. Pero quedaba sin resolver el problema

de la implantación y puesta en marcha de estos sistemas que requerían

personal experto en el uso de los procedimientos de adaptación a las

necesidades de la empresa y los condicionantes de cada país de actuación.

Nace la oportunidad de capacitación y especialización

DEFINICIONES CONCEPTUALES.

Indicadores; Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las

metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En

este último caso pueden ser expresados en términos de "logrado", "no

logrado" , “porcentaje” o sobre la base de alguna otra escala cualitativa.


149


Indicadores de Gestión: Son un subconjunto de los anteriores y se refieren

a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son

generados por la institución.

Valor del Indicador: Es el resultado de la medición del indicador y constituye

un valor de comparación referido a su meta asociada. Por ejemplo, la

relación entre el costo de la administración y el costo de los programas puede

ser un 25%. Si hemos fijado previamente una meta de 15%, estaremos en

presencia de un mal resultado, en cambio si la meta era de 30%, esto

indicará un buen resultado.

Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente

la evolución de un proceso o una actividad.

Indicador Clave: Son las relaciones que existen entre elementos medibles

de un sistema, que describen sus características de operación más

importantes o críticas.

Indicador de efectividad: Mide el grado en que el sistema contribuye al

logro de los fines para los cuales fue diseñado.

Indicador de Eficiencia: Es la cifra resultante de la relación entre un buen

servicio y su costo. También puede ser sinónimo de productividad.

Generalmente se emplea para describir la relación de los resultados

obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.

Indicador de Gestión: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los

objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las

demandas sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y

entidades del Gobierno Federal. Los indicadores de gestión también

posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de

bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos

públicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia. Dentro de los

principales indicadores de gestión se pueden citar los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados lógicamente

que transforman elementos de entrada a los cuales se les agrega valor, en


150


elementos de salida para ser proporcionados a un receptor. (Los recursos

pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y

métodos).

Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa

en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Proceso de Control.- Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales

forman parte de un enfoque de control, diseñados para asegurar que los

riesgos estén contenidos dentro de las tolerancias establecidas por el

proceso de evaluación de riesgos.

Proceso de Soporte: Los procesos que dan soporte a uno o más procesos,

generalmente a través de salidas indirectas. (Recursos Humanos,

Tecnología, suministros).

Proceso Generador de Bienes: Los procesos que crean y administran

bienes de infraestructura que son utilizados por los procesos que agregan

valor.

Programa: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros

elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción,

normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación.

Eficacia: Consecución de objetivos: logro de los efectos deseados.

Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Equipo: Grupo de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propósito común y una serie de metas de

desempeño, de los que son mutuamente responsables.


151


Estrategia: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una

estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se

pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo

según el horizonte temporal.

Ética: Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio

moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo

correcto o incorrecto.

Evaluación.- Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de

eficacia y de eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados

a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las

desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el

cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas.

Ciudadanía Corporativa: hace referencia a la manera en que la empresa

integra valores sociales básicos con sus prácticas comerciales,

operaciones y políticas cotidianas. se basa en el reconocimiento de que las

empresas tienen derechos y responsabilidades que van mas allá de la

maximización de las ganancias en el corto plazo.

Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU

en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland.

Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de

las generaciones futuras por satisfacer las del presente.

Sostenibilidad / Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface

las necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las

generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

Reporte o Balance Social /Reporte de Sustentabilidad: es complementario

al balance financiero y es una memoria que la empresa publica anualmente

dando cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas a los

empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas y a la

comunidad. Es también un instrumento estratégico para avalar y difundir y

multiplicar el ejercicio de la responsabilidad social corporativa.


152


Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa: La RSE es una nueva

visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores

éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.

Stakeholders: Este término engloba a todas aquellas terceras partes, ya

sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven afectados de forma

directa o indirecta por las actividades de una empresa, sus

productos o servicios (clientes, accionistas, empleados, proveedores,

sociedad, entre otros)

Coadyuvar: Que contribuye a la consecución del objetivo

Entrepreneur: (Emprendedor / Enterprising o Entrepreneur): , es una

palabra proveniente del francés. Uno de los significados de esta palabra es

"persona que dirige una empresa y pone a trabajar diversos factores de

producción con vistas a producir bienes o brindar servicios". Los franceses

dan también a esta palabra la idea de "patrón".

Perfiles y Layout: El perfil de planificación, corresponde al conjunto de

campos a utilizar según el elemento de costos a planificar (costos primarios,

costos secundarios y producción de actividades mediante las tarifas), o sea,

corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación.

:

BIBLIOGRAFÍAExperiencia práctica; Know How, de Hilario Ramírez González, Contador Publico, Auditor y egresado de Ingeniería en Control de Gestión, UNAP.

Corresponde a la transferencia de conocimientos, experiencias o enseñar a otro como se hacen las cosas, también se le denomina el saber hacer o experiencia practica; No esta legislado, ni publicado y es en esencia una transferencia de tecnología o gestión de conocimientos técnicos no patentados.


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Mario Ramos Maldonado, Profesor AsociadoLa integración de la producción o enfoque holístico de la empresa: de Taylor al SAP/R3. Revista Maderas: Ciencia y Tecnología,

Ingeniero Civil Mecánico, Universidad Técnica Federico Santa María, Chile.Magíster (DEA) en Producción, Universidad Henri Poincaré Nancy I, Francia.Doctor en Automatización de la Producción, U. Henri Poincaré Nancy I, Francia

(Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)


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Sap una vision conceptual erp y sap(2)

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