REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ESCUELAS BOLIVARIANAS

Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Sientiarum en Educación:

Planificación Educativa

Autora: SANCHEZ, María Elena C.I. Nº 7 931 803 Tutora: Dra. Luz Maldonado C.I. Nº 4 745 645 Maracaibo, ENERO 2011

COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ESCUELAS BOLIVARIANAS

DEDICATORIA

A Dios que guía mi camino,

señalando la ruta a seguir.

A mi madre,

por haberme apoyado en este caminar

A mis hijos, por estar siempre a mi lado dándome su apoyo y

solidaridad.

A mis esposo, por su apoyo y solidaridad.

Y por último, a mi fortaleza y voluntad para

seguir siempre adelante.

AGRADECIMIENTO

A Dios, por regalarme el don de existir.

A la Dra. Luz Maldonado,

tutora que ha guiado esta investigación.

A la Msc. Minerva Leal,

Colaboradora incondicional en el Desarrollo de la Investigación

A la Dr. Marilde Sanchez

Por sus aportes profesionales

A mis compañeras y amigas, por sus consejos acertados.

A las instituciones que me abrieron sus puertas y colaboraron

en la elaboración de esta investigación.

¡Gracias!

INDICE DE CONTENIDO Pgs

APROBACIÓN DEL TUTOR ........................................................................... iii

DEDICATORIA ................................................................................................ iv

AGRADECIMIENTO ........................................................................................ v

INDICE DE CONTENIDO ................................................................................ vi

INDICE DE TABLAS ........................................................................................ viii

INDICE DE CUADROS ................................................................................... ix

INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................ x

RESUMEN..................................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN ............................................................................ 13

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA …………….. . …………………………...... 15 Planteamiento del problema.......……………………………. …….......

15 Formulación del problema …………………………………….............. 17 Sistematización del problema …………………………………............ 17 Objetivos de la investigación…………………………………………... 18 Objetivo General …………………………………………………........ 18 Objetivos específicos ……………………………………………....... 18 3. Justificación de la investigación ………………………………… . 19 4. Delimitación de la Investigación …………………………………… 20

CAPÍTULO I I: MARCO TEÓRICO…………………………………………... 21 1. Antecedentes de la Investigación ……………………………………. 21 2. Bases Teóricas ……………………………………………………….... 26

Competencias ……………………………………………….,................ 27

Básicas ………………………………………………………................. 28

Habilidades Analíticas ………………………………........................... 28

Adaptabilidad ………………………………………….......................... 29

Confiabilidad …………………………………………........................... 30

Gerenciales ………………………………………………….................. 31

Dirección ……………………………………………….......................... 32

Desarrollo de personas ……………………………........................... 33

Trabajo en Equipo ……………………………………......................... 34

Gestión Administrativa ……………………………………….............. 35

Perfil del Personal directivo …………………………………................ 39

Perfil Social…………………………………………............................. 41

Perfil Profesional……………………………………............................ 41

Perfil Ocupacional……………………………………......................... 42

Funciones de la Gestión Administrativa…………………………....... 42

Proceso de Planificación …………………………….......................... 42

Proceso de organización …………………………….......................... 43

Proceso de Dirección ………………………………............................ 44

Proceso de Control …………………………………............................ 45

3. Sistema de Variables…………………………………………………..... 46

Definición Conceptual………………………………………………....... 46

Definición operacional………………………………………………....... 46

Operacionanización de las variables ………………………………..... 47

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO………………………… …........ 48

1. Tipo de la Investigación ………………………………………............... 48 2. Diseño de la Investigación ……………………………………….......... 48 3. Población……………………………………………………………........... 49 4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información……........... 51 5 Validez de los instrumentos…………………………………………........ 52 Confiabilidad de los instrumentos……………………………………...... 51 Técnicas de Análisis de los datos …………………………................. 52 CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 53 Discusión de los Resultados ................................................................ 66 Lineamientos para la Optimización de la Gestión Administrativa

del Personal Directivo fundamentado en las Competencias

Gerenciales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario

de Perijá ................................................................................................. 71 CON CLUSIONES......................................................................................... 74

RECOMENDACIONES ............................................................................. 76

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS5.......................................................... 78.

ANEXOS

INDICE DE TABLAS Pgs

1. Operacionalización de la variable ................................................................ 47

2. Población de la Investigación................................................................... 49

INDICE DE CUADROS

Pgs

1. Indicador: Habilidad Analítica ................................................................ 53

2. Indicador: Adaptabilidad ....................................................................... 54

3. Indicador: Confiabilidad ......................................................................... 55

4. Indicador: Dirección ............................................................................... 56

5. Indicador: Desarrollo de personas ......................................................... 57

6. Indicador: Trabajo en equipo ................................................................. 58

7. Indicador: Perfil social ............................................................................ 59

8. Indicador: Perfil profesional .................................................................... 60

9. Indicador: Perfil ocupacional .................................................................. 61

10. Indicador: Proceso de Planificación ..................................................... 62

11 Indicador: Proceso de Organización ...................................................., 63

12. Indicador: Proceso de Dirección .......................................................... 64

13. Indicador: Proceso de Control ............................................................. 65

INDICE DE GRÁFICOS Pgs

1. Indicador: Habilidad Analítica ................................................................ 53

2. Indicador: Adaptabilidad ....................................................................... 54

3. Indicador: Confiabilidad ......................................................................... 55

4. Indicador: Dirección ............................................................................... 56

5. Indicador: Desarrollo de personas ......................................................... 57

6. Indicador: Trabajo en equipo ................................................................. 58

7. Indicador: Perfil social ............................................................................ 59

8. Indicador: Perfil profesional .................................................................... 60

9. Indicador: Perfil ocupacional .................................................................. 61

10. Indicador: Proceso de Planificación ..................................................... 62

11 Indicador: Proceso de Organización ...................................................., 63

12. Indicador: Proceso de Dirección .......................................................... 64

13. Indicador: Proceso de Control ............................................................. 65

SÁNCHEZ, María Elena. COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS. La Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2010.

RESUMEN

El propósito fundamental de esta investigación fue el de Analizar las Competencias del personal directivo para la Gestión Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. El estudio estuvo fundamentado en los postulados teóricos de Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006), para la variable Competencias y para la variable gestión administrativa Chiavenato (2006) Stoner (2004), Robbin (2007) y Lopez (2003). El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transversal. La población estuvo conformada por Diez y seis (16) directivos de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá seleccionados para el estudio, aplicando como instrumento un cuestionario de 39 preguntas cerradas, con alternativas de respuesta siempre, algunas veces y nunca. Este instrumento se sometió a la validez, mediante el juicio de cuatro (4 expertos en la materia, en el área metodológica y de contenido. La confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente Alpha de Cronbach, siendo ésta de 0.94 altamente confiable. Los resultados obtenidos permitieron establecer posteriormente los lineamientos pertinentes en cuanto a las competencias de la gestión administrativa del personal directivo, se concluyo que este personal posee grandes fortalezas y debilidades para ciertas competencias asociadas a su gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. Palabras clave: Competencias, gestión administrativa, directivos, Escuelas Bolivarianas. SÁNCHEZ, María Elena. DIRECTING STAFF SKILLS FOR ADMINISTRATIVE MANAGEMENT IN BOLIVARIAN SCHOOLS. La Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Maracaibo, 2010.

ABSTRACT

The main purpose of this research was to analyze the competencies of directing staff skills for administrative management of the Municipality of Rosario de Perijá Bolivarian Schools. The study was covered in the theoretical approach of Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006), for the variable Skills and Chiavenato (2006) Stoner (2004), Robbin (2007), y Lopez (2003). The type of research was descriptive, field, with a non-experimental design, transversal. The population consisted and (16) directors of the Bolivarian Schools of the Municipality of Rosario de Perijá selected for the study, using a questionnaire as a tool 39 closed questions, with response alternatives: always, sometimes and never. This instrument was submitted to the validity, through the trial of three (4) experts in methodology and content area. The reliability was obtained through the Cronbach alpha coefficient, this being highly reliable 0.94. The results allowed to subsequently establish the guidelines regarding the powers of the administrative of managers so it was concluded that this staff possesses great strength i weakuesses in terms of competition associated with its administrative management the Rosario Municipal Bolivarian Schools Perijá. Keywords: Competence, administrative, managerial, Bolivarian Schools.

INTRODUCCIÓN

El mundo actual experimenta una serie de transformaciones continuas que han

acentuado la importancia por la búsqueda de un proceso educativo integral, que de

respuestas en la formación educativa de los individuos. En este caso, se hace

imperante la necesidad de optimizar la gestión administrativa de las instituciones, en lo

que respecta al personal directivo responsable de éstas, a fin de canalizar la

prosecución de los objetivos y metas propuestas para la solución de problemas

inherente a la educación.

Desde esta perspectiva, es evidente que lograr el desarrollo del personal

directivo en función de sus competencias gerenciales., se constituye en una tarea

primordial, tal que, es necesario elevar su nivel para satisfacer los requerimientos de

carácter educativo de las instituciones escolares.

En este sentido se destaca la importancia de las competencias que debe poseer

el personal directivo que labora en las instituciones educativas para efectos de lograr

con eficacia y eficiencia el logro de objetivos y metas propuestas. Entendiéndose como

competencias aquellas características observables que las personas que le permitan

saber hacer en el trabajo o desempeñar bien el rol o funciones. (Vamberrock).

En concordancia se requiere, el desempeño de una gestión administrativa que

permita el desarrollo de las funciones y el proceso educativo de manera sistemática,

con resultados de desarrollo organizacional. Es decir que el gerente escolar debe poner

la practica, el buen manejo de recursos humanos y recurso material.

Bajo esta óptica, se realiza la presente investigación, la cual pretende analizar

las competencias que posee el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del

Municipio Rosario de Perijá y establecer lineamientos para la optimización de la gestión

administrativa que ejerce el mismo fundamentados en sus competencias gerenciales en

las Escuelas antes referidas.

. A tal fin, la investigación se estructura en cuatro capítulos como se presentan a

continuación.

Capitulo I. El Problema, donde se presenta el planteamiento del problema, su

formulación y sistematización, los objetivos generales y específicos, la justificación y

delimitación de la investigación.

Capitulo II. Marco teórico, referente a los antecedentes de la investigación,

fundamentos teóricos y sistema de variables con su operacionalización respectiva.

Capitulo III. Corresponde al Marco Metodológico, en el cual, se registra el tipo de

investigación, la población, técnicas e instrumentos de recolección de datos, análisis y

procesamiento de los datos que han de permitir verificar la situación en las Escuelas

bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

En el capítulo IV. Resultados de la Investigación se realiza el análisis y

discusión de los datos representados en tablas y gráficos respectivos, así como, su

confrontación teórica. Seguidamente se presentan la formulación de los lineamientos

necesarios en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo para la

optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del

Municipio Rosario de Perijá.

Por último, se exponen las conclusiones, recomendaciones, referencias

bibliográficas y anexos, dejando abierta la posibilidad de enriquecer la investigación

con la documentación pertinente en beneficio de la optimización del presente trabajo.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. 1. Planteamiento del Problema

En la actualidad, pleno siglo XXI, el hombre es un ser multidimensional, pues no

sólo se ocupa de su crecimiento personal, a través del desarrollo de sus

potencialidades; sino que busca la manera de obtener conocimientos para contribuir

con las personas y el entorno donde se desenvuelve, a potenciar procesos que se

orienten al beneficio de la colectividad en pro del logro de los objetivos y metas

establecidas. Es decir, a partir de sus conocimientos, habilidades y destrezas, propicia

espacios para que las personas afronten las situaciones inherentes a su cargo, de una

manera efectiva.

Desde esa perspectiva, se hace mención a las demandas que presentan las

instituciones educativas, las cuales exigen de su personal, un perfil de competencias

acorde con los requerimientos y necesidades de la organización. En este caso, se

destaca la figura del personal directivo, como el eje o la persona medular para liderizar

y poner en práctica las funciones y tareas correspondientes a su cargo. Esto significa,

que esté ganado para asumir con responsabilidad las competencias asociadas a su

desarrollo personal y profesional.

Al respecto, Bunk (1994), citado en Ochoa, 2009 expresa que una persona tiene

competencia ocupacional si posee los conocimientos, las destrezas y las aptitudes

necesarias para desenvolverse en una ocupación, cuando es capaz de resolver tareas

de manera independiente, si tiene la voluntad y la capacidad de desarrollarse en su

área laboral.

Vamberrendock (2004:19), define la competencia “como una característica observable

constituida por conocimientos que le permitan saber hacer o comportamientos que contribuyan al

trabajo bien hecho en el espacio de un rol o una función específica”.

Los autores antes mencionados, coinciden en que el conocimiento, es fundamental para

ejecutar el trabajo a realizar; sin embargo, la competencia de carácter personal necesaria, sobre

todo, se debe trabajar en equipo con otras personas, con características particulares a él o ella y su

capacidad para comunicarse y dirigirse a las personas, es clave para que los procesos fluyan en la

gestión administrativa.

Lo anterior está en concordancia con Álvarez (2002), citado por Velarde 2006, quien

plantea que el perfil de competencias indica una metodología integral que provee información

acerca de las competencias personales, interpersonales y técnicas que deben tener las personas

para ocupar un cargo determinado. Aquí se infiere que las competencias se ponen de manifiesto

en el desempeño laboral por medio de conocimientos, habilidades y cualidades que destacan en

este caso, al gerente escolar que le corresponde asumir su gestión administrativa.

Según Medina (2002), el personal directivo de una institución educativa, debe contar con

habilidades y destrezas para encaminar el éxito de su organización, debe saber manejar con

efectividad sus habilidades interpersonales, comunicacionales y negociadoras para conocer y

comprender a todos los que pertenecen a la institución, garantizando su calidad de competencia.

En consecuencia, el personal directivo debe asumir un sistema de comunicación y de relaciones

interpersonales basado en el intercambio de acciones, información e ideas entre él y los miembros

de su entorno, creando un clima organizacional que beneficien los procesos educativos.

En esa misma línea se hace mención a la gestión administrativa.

Medina (2002) señala que el gerente escolar debe poner en práctica la gestión

administrativa como la acción realizada por las personas que manejan recursos, bien sea

humanos, materiales y económicos orientados hacia los objetivos planteados. Así mismo

Ivancevech (1997:12) define la gestión administrativa como “El proceso emprendido por una o

mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr

resultados de alta calidad de cualquier otra persona sola no podría alcanzar”

Lo anterior significa que el gerente escolar en este caso no puede ejercer su trabajo solo

sino que requiere de un equipo que lo acompañe para lograr con éxito los objetivos

organizacionales.

Ortin (2002) expresa que gestión es ocuparse del desarrollo y ejecución del proceso

administrativo, es decir planificar, coordinar, organizar, dirigir, controlar y supervisar los

recursos humanos y materiales a su cargo . También es motivar a las personas que forman parte

de una organización para conseguir la finalidad de esta.

Valbuena (2006) sostiene que la organización educativa requiere de personal con

conocimiento inherente a su cargo, tal es el gerente escolar el cual se le exige que emprenda

acciones que le permitan actual en el desempeño administrativo y lograr que los integrantes de la

organización asuman el compromiso y la voluntad del desarrollo institucional y social.

Atendiendo a lo expresado se puede evidenciar que la realidad difiere en las escuelas

bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia, en cuanto al desempeño gerencial

del personal directivo en la relación con su rol y funciones respectivas

En otras palabras, al momento de liderizar no delega responsabilidades al personal bajo su

dirección, utiliza sólo el estilo autocrático; al momento de comunicarse no es asertivo, emite

gritos como forma de dialogar y de canalizar algunas órdenes, el grupo que dirige, no trabaja en

equipo, cada quien opina y no hay consenso para tomar decisiones, ocupa mayor tiempo al

papeleo y persiguiendo presionadamente al personal.

Por otra parte, una causa puede ser la falta de capacitación gerencial en la función de la

gestión administrativa y determinación en cuanto a la planificación, organización, dirección y

control de los procesos inherentes a su gestión. También, el deterioro causado por la falta de

planes, objetivos, estrategias y políticas inherentes a tales procesos, pudiera causar perturbación

en el normal funcionamiento del quehacer educativo en las escuelas pertenecientes al

subsistema de Educación Básica

Bolivariana. Por ello, se hace necesario que el personal directivo desarrolle competencias

gerenciales, tales como, la dirección, desarrollo de personas y trabajo en equipo que le permitan

desempeñar una gestión administrativa tal que, pueda administrar efectivamente los recursos

tecnológicos, materiales y humanos mediante la planificación, organización, la dirección y el

control del proceso a fin de lograr la transformación de éstos hacia estructuras donde se formen

individuos aptos capaces que demanda la dinámica social actual.

1.1.1. Formulación del Problema

En virtud de lo anteriormente descrito, se orienta la presente investigación hacia el

análisis de las competencias del personal directivo (a) para la gestión administrativa de las

Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, para lo cual, se hace necesario el

establecimiento de la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las Competencias que posee el personal directivo para la Gestión

Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?

1.1.2. Sistematización del problema

Asimismo, producto de la observación sistemática y de la revisión bibliográfica por parte

del investigador, surgen otras interrogantes que han permitido direccionar

la investigación:

¿Cuáles son los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal

directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?

¿Cuáles son las funciones de la gestión administrativa del personal directivo en las

Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?

¿Cual es el perfil del personal directivo en la gestión administrativa de las Escuelas

Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?

1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1. Objetivos Generales

Analizar las Competencias que posee el personal directivo para la Gestión

Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Proponer lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo

para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio

Rosario de Perijá.

1.2.2. Objetivos específicos

Describir los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal

directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Determinar las funciones de la gestión administrativa aplicadas en las Escuelas

Bolivarianas .

Caracterizar el perfil del personal directivo para la gestión administrativa de las Escuelas

Bolivarianas.

Generar lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo

para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas

Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

1.3. Justificación de la Investigación

Esta investigación se considera de relevancia porque responde a la necesidad de buscar

soluciones a los problemas de eficiencia en la gestión administrativa de la figura del personal

directivo en las Escuelas Bolivarianas, a través de los fundamentos teóricos que establece el

enfoque de autores reconocidos en el área de la gerencia educativa, subrayando la importancia de

abordar el campo educativo con un criterio gerencial, tal que permita a las instituciones

desarrollarse y convertirse en óptimos centros para la adquisición de conocimientos que demanda

la globalización actual. En forma general, esta investigación ofrece el conocimiento de los tipos

de competencias, las funciones administrativas, el perfil del personal directivo (a) mediante el

establecimiento de lineamientos teóricos para la optimización de la gestión administrativa en las

Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Todo esto sustentado bajo el enfoque de autores reconocidos que abordan las variables,

dimensiones e indicadores del presente estudio, por lo cual se consideran pertinentes. En el

campo escolar, se estima relevante porque promueve el cultivo de las competencias básicas y

gerenciales por parte del personal directivo en este tipo de instituciones.

Con esta investigación, puede darse a conocer la importancia del desarrollo de las

competencias gerenciales del personal directivo para evitar la improvisación en el manejo

administrativo y docente de las instituciones educativas, facilitando así, la prosecución lógica del

proceso educativo. Asimismo, el estudio permitirá la aplicación de las herramientas precisas para

organizar y dirigir los recursos humanos mediante el conocimiento de las habilidades analíticas

de las diversas situaciones que se presentan en las instituciones educativas. Es decir a través de

talleres, círculos de estudios, charlas, jornadas de trabajo, capacitación y cursos al personal.

Propiciara establecer espacios de encuentro entre el personal directivo y el resto del personal

docente.

De igual forma, desde el punto de vista social, permitirá los procesos gerenciales y su

influencia en la gestión administrativa de las instituciones educativas en el Subsistema de

Educación Básica Bolivariana, para conformar un estudio que explique si unos influyen sobre los

otros; para de esa manera, aportar utilidad en la resolución de los problemas planteados.

Asimismo, el estudio permitirá proponer aportes significativos a las instituciones educativas para

efectos de un mejor desempeño en el área gerencial asociados a las competencias y perfil del

personal directivo desde la docencia en el Estado Zulia.

1.4. Delimitación de la Investigación

La investigación se realizó en las Escuelas Básicas Bolivarianas “Villa del Rosario”,

“Josefa Joaquina Sánchez”, “Amparo”, “Cacique Paramaconi”, “San Juan Barco”, “Haticos”,

“La Matica” y “Puentecitos” del Municipio Rosario de Perijá en el lapso comprendido desde

Diciembre de 2009 y Mayo de 2010. La misma se basa en el área temática de la Planificación

Educativa y fundamentada en los postulados de Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006),

para la variable Competencias y Stoner (2004), Chiavenato (2006), para la variable Gestión

Administrativa

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo, trata lo referente a los antecedentes de la investigación, las

bases teóricas que fundamentan el mismo y la operacionalización de las variables del

estudio; a tal efecto, ha sido necesaria una revisión bibliográfica de trabajos previos

relacionados con el tema objeto de estudio, entre los cuales cabe mencionar los

siguientes:

2.1. Antecedentes de la Investigación

En relación con la variable Competencias, Villalobos (2009), realizó una investigación

titulada “Gestión por Competencias y Manejo de Conflictos del Coordinador Docente en

Instituciones Educativas”. La misma tuvo como propósito determinar la relación entre gestión por

competencias y manejo de conflictos del coordinador docente en instituciones de Educación

Media, Diversificada y Profesional del Municipio Mara. Así mismo, puso en practica los

planteamientos de Dirube (2004), Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), Serna (2004), Hellriegel

y Slocum (2004), Kinichi y Kritner (2005), Chiavenato (2005), Alles (2006), Robins (2007).

El tipo de investigación fue descriptiva-correlacional, con un diseño no experimental

transeccional de campo; asimismo, la población estuvo conformada por 38 directivos y 224

docentes de las instituciones pertenecientes al Municipio Escolar “Mara”. En dicha investigación

se utilizó como técnica la observación descriptiva y la encuesta fundamentada en un instrumento

tipo cuestionario dirigido a los directivos y direccionado por los docentes de las instituciones

objeto de estudio. Al instrumento se le aplicó la validez de criterio de expertos, para lo cual se

realizó la confiabilidad mediante la fórmula Alpha de Cronbach, obteniendo un valor de 0,98

para ambas muestras, tanto directivos como docentes; la cual indica que el instrumento es

altamente confiable.

Los resultados obtenidos evidenciaron que los directivos presentan deficiencias

en los indicadores que miden su gestión, ya que desatienden la capacitación y formación en lo

que respecta al manejo de conflictos, concluyendo que éstos casi nunca emplean las estrategias

del manejo de conflicto; sin embargo, se evidenció una correlación de (+0,77) considerada

altamente positiva y significativa entre la gestión por competencias y el manejo de conflictos del

coordinador docente, por lo que a medida que aumenta los valores de la variable gestión por

competencias, aumenta la variable manejo de conflictos del Coordinación Docente y viceversa.

Por lo tanto, se recomienda a los directivos y coordinadores realizar mesas de trabajo para

desarrollar estrategias adecuadas en la gestión de competencias y el manejo del conflicto de

mutua implicación entre ellos.

Esta investigación se considera relevante al presente estudio, por cuanto mediante la

misma, se pueden establecer parámetros a seguir con relación a la variable competencias del

personal directivo, sus dimensiones y algunos de sus indicadores, resaltando escalas de

valoración en los diferentes niveles de competencias, en función del tipo de organización al cual

esta referido.

Por su parte, Velarde (2006) realizó una investigación titulada “Perfil de Competencias

del Personal Directivo como Supervisor de las Escuelas Rurales del Municipio Rosario de Perijá”

en la Universidad Rafael Belloso Chacín, la cual tuvo como propósito determinar el perfil de

competencias del personal directivo como supervisor de las escuelas rurales del Municipio

Rosario de Perijá. El tipo de investigación fue descriptiva, con un diseño no experimental. La

población considerada para el estudio estuvo constituida por sesenta y nueve (69) docentes y siete

(07) directores, utilizando el censo poblacional.

La técnica empleada fue la encuesta, como instrumento dos cuestionarios de 45 ítems, con

cuatro alternativas de selección, el cual fue validado por tres (03) expertos, estableciéndose su

confiabilidad mediante la fórmula alfa de Cronbach, obteniéndose 0,97 para los docentes y 0,98

para los directivos. La técnica de análisis fue a través de la estadística descriptiva, utilizando

distribución de frecuencia relativa y porcentual para identificar el comportamiento de los ítems,

indicadores y variable.

Los resultados obtenidos permitieron establecer que existe debilidad en las

competencias laborales directivas referidas a los conocimientos, destrezas gerenciales,

motivos y necesidades, desarrollo del pensamiento y cualidades personales, para

desempeñarse adecuadamente en el puesto. Por lo tanto, se concluyó que los

directivos poseen mínimas competencias genéricas en el desarrollo del proceso

cognitivo para poder llevar a cabo un entendimiento claro, un liderazgo eficiente que lo

conduzca a la cooperación para trabajar en equipo en referencia a los procesos

gerenciales que debe cumplir el personal directivo como supervisor de las escuelas

rurales del Municipio Rosario de Perijá, se tiene la planificación, control y evaluación,

aspectos estos de acuerdo a los datos aportados por los docentes son deficientes en su

ejecución por parte del personal directivo.

La anterior investigación ofrece una panorámica acerca del campo de acción al

cual está referida la presente investigación, toda vez que se desarrolla en el municipio

Rosario de Perijá y en una población conformada por directivos y docentes, quienes

tienen características similares a las de la población del presente estudio y pueden

servir como punto de referencia para el mismo.

En el mismo orden de ideas, se tiene el trabajo realizado por Mallarino (2006) titulado

“Competencias del Gerente Educativo y la Resolución de Conflictos Institucionales”, la cual tuvo

como propósito determinar la relación entre las competencias del gerente educativo y la

resolución de conflictos institucionales en la I y II etapa en las Escuelas Zulianas de Avanzada.

La investigación fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño de campo no experimental.

No obstante, la población estuvo constituida por 87 docentes de las Escuelas Zulianas de

Avanzada “19 de Abril”, “Josefa Morales” y “san Francisco”, ubicadas en la parroquia San

Francisco del Municipio autónomo San Francisco.

Para la recolección de los datos, se diseñó como instrumento un cuestionario dirigido al

personal docente, conformado por 51 Ítems. El mismo fue validado mediante la técnica juicio de

expertos y su confiabilidad fue de 0,94. Los resultados revelaron que los gerentes no poseen

suficientes competencias básicas de conocimiento, comunicación y relaciones interpersonales ni

las genéricas referidas al trabajo en equipo, habilidades y motivación al logro. Por lo que se

concluyó que los gerentes poseen debilidades en cuanto a las competencias específicas para

tomar decisiones, liderar participativamente y solucionar problemas. Igualmente, se detectó que

la mayor fuente del conflicto se presenta por las relaciones complejas; ya que, sólo algunas veces

se emplean estrategias de resolución de conflictos efectivas. Asimismo, se estableció que la

relación entre las competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos institucionales

es alta y significativa.

El trabajo anterior sirve de insumo al presente estudio; por cuanto, permite conocer el

perfil de competencias que deben poseer los directivos de las instituciones educativas; así como,

enriquecer el marco teórico, a la vez que es útil como punto de referencia para la confrontación y

comparación de resultados en la actual investigación con relación a la variable competencias del

personal directivo.

Posteriormente, Bascetta (2005), realizó una investigación titulada El Perfil de

competencias y la Calidad Corporativa del Personal directivo en Educación Básica en la

Universidad Rafael Urdaneta. La misma, tuvo como propósito determinar el perfil de

competencias y la calidad corporativa del personal directivo en Educación Básica I y II

etapa del sector 5 del Municipio Maracaibo. Metodológicamente fue una investigación

descriptiva-correlacional, de campo, no experimental, cuya población estuvo

conformada por 69 sujetos, aplicando un censo poblacional.

Se estructuraron dos instrumentos de recolección de datos de 24 y 25 ítems

cada uno, los cuales fueron validados por tres expertos, la confiabilidad se obtuvo

aplicando el Coeficiente Alfa de Cronbach cuyos índices fueron de 0,89 y 0,90

respectivamente. Los resultados permitieron concluir que existe una correlación positiva

con un valor de (+ 0,64) entre las variables, indicando que en la medida en que se

aplican los perfiles de competencia, en esa misma medida se afecta la calidad de

gestión impartida.

En las conclusiones obtenidas se exaltan las cualidades del personal directivo a

nivel corporativo, poniendo de manifiesto, el carácter gerencial que tiene este tipo de

función. Asimismo, se hace mención a la calidad corporativa que involucra la función

directiva, docente y administrativa dentro de las instituciones educativas, contribuyendo

a su consolidación y desarrollo, en este caso, de la Educación Primaria.

La anterior investigación, sirve de fundamento al presente estudio por cuanto ofrece

un marco teórico que se corresponde con la variable en estudio; así como también, brinda

información sobre la metodología a ser utilizada en este tipo de investigaciones, además que

apoya la temática de este trabajo, mediante los

resultados que se emiten en la misma.

Con relación a la variable Gestión Administrativa, Jiménez (2007) realizó un trabajo

titulado Gestión Administrativa Docente y la ejecución de los Proyectos Pedagógicos de Aula en

Educación Básica en la Universidad Rafael Belloso Chacín. La misma tuvo como propósito

fundamental determinar la relación entre acción gerencial docente y la ejecución de los

proyectos pedagógicos de aula en las Escuelas Básicas Estadales del Municipio Rosario de Perijá,

sustentada teóricamente en autores como Lanier (1999), Rojas (2000), Borjas (2001), Mora

(2002).

La investigación fue descriptiva, correlacional de campo, con un diseño no experimental,

transeccional. La población estuvo conformada por 80 docentes y 12 directivos, de los cuales no

se extrajo ninguna muestra y aplicando dos instrumentos de 42 ítems con alternativas de

respuesta de siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, según la escala Lickert. A los

instrumentos se les dio validez de contenido mediante el juicio de expertos y se les calculó el

coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, el cual fue de 0,98 para la variable Acción

gerencial Docente y 0,96 para la variable Ejecución de los proyectos Pedagógicos de Aula.

El análisis de los datos se realizó utilizando la distribución de frecuencias absolutas y

relativas y el coeficiente de Pearson, mediante la utilización del baremo correspondiente,

obteniendo según el mismo, una correlación positiva media significativa de (+ 0,65) entre la

Acción gerencial Docente y la Ejecución de los Proyectos Pedagógicos de Aula en las

instituciones de Educación Básica del Municipio Rosario de Perijá por lo que se concluye que la

acción gerencial que desarrolle el docente, es directamente proporcional a la eficiencia con la

cual se ejecutan Proyectos Pedagógicos de Aula en las instituciones objeto de estudio.

Por último, Colmenares (2004) realizó un trabajo titulado “Gestión Administrativa

del personal directivo en la aplicación de la transversalidad como herramienta didáctica en los

planteles de I y II etapa de Educación Básica” en la Universidad Rafael Belloso Chacín. El

propósito de este estudio fue analizar la influencia de la acción gerencial directiva en la

aplicación de la transversalidad como herramienta didáctica de la I y II etapa de Educación

Básica del Sector escolar Nº 4 en el Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia. La

población seleccionada para la investigación fue de 62 sujetos, 10 directivos y 52 docentes

respectivamente.

La metodología de centró en el tipo de investigación descriptiva, de campo con un diseño

no experimental. Se utilizó la encuesta como técnica de recolección de datos y se aplicó (1)

cuestionario diseñado por la investigadora, en dos versiones, uno para directivos y uno para los

docentes con cuatro (4) alternativas de respuesta, validadas con juicio de (10) expertos y la

confiabilidad se determinó a través del coeficiente Alfa de Cronbach con un valor de 0,87.

Los resultados obtenidos permitieron concluir que la acción gerencial en la aplicación de

la transversalidad plantea reflexiones en la pedagogía y la didáctica. Su particular aporte está en

hacer explicita una serie de aspiraciones de cambio en la práctica educativa y en el perfil del

futuro ciudadano, integrando y proporcionando espacios para el desarrollo teórico y práctico.

Esta investigación destaca la importancia de la función gerencial del supervisor en

atención al desenvolvimiento estructural organizativo, sirviendo como fundamento, al análisis del

presente estudio en relación con la variable Gestión Administrativa, a la vez que orienta la

investigación desde el punto de vista metodológico.

2.2. Bases teóricas Para la siguiente investigación se brindan a continuación, los postulados de

autores que sustentan las variables del estudio, perfil de Competencias y Gestión

Administrativa, sus dimensiones e indicadores, a fin de establecer un fundamento

teórico sólido y en función del cual, se pueda proseguir en el desarrollo de las

otras

etapas de este trabajo:

2.2.1. Competencias Es fundamental para el análisis de este estudio, establecer las competencias que

amerita la función educativa. En atención al planteamiento anterior, Boyatzis, citado en

Alles, (2002) indica que las competencias son características fundamentales de una

persona, como habilidades, rasgos, destrezas, autoconcepto o función social, o un

conjunto de conocimientos usados por una persona.

Por otra parte, Alles (2002) considera las competencias como comportamientos y

destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. De acuerdo con lo expuesto por la

autora antes citada, se consideran como los comportamientos observables relacionados

con la efectividad del desempeño en el mundo laboral, es decir, que permiten a una

persona actuar eficientemente.

Igualmente Alles (2002), argumenta que tener competencias implica tener amplios

conocimientos en los temas del área bajo responsabilidad, así como comprender la esencia de los

aspectos complejos y poder trabajar a nivel inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de

discernimiento (capacidad de juicio). Compartir el conocimiento profesional basándose en los

hechos y en la razón. De acuerdo con lo cual, su aparición y permanencia están soportadas en el

conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales, vale la pena

considerar que las personas producen desempeños cualificados si saben cómo y si pueden

estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones.

En opinión de Chiavenato (2004), las competencias se determinan con una

visión que aporte al desarrollo organizacional, de manera que facilite la flexibilidad que

se requiere para implantar los ajustes o cambios necesarios según las competencias de

que se trate, ya sean competencias de cambio o promotoras del cambio. Las diversas

competencias planteadas en los estudios organizacionales implican la discriminación y

uso de conformidad con los objetivos que plantea la intervención organizacional.

Clasificación o Tipología de competencias

Existen una serie de clasificaciones relacionadas con las competencias básicas,

una de las cuales se refieren a las cualidades que permiten al individuo afrontar los

desafíos que el contexto exige, transfiriendo su capacidad mental y organizativa a las

distintas circunstancias y retos de la vida cotidiana.

Existen diversas posiciones teóricas relacionadas con la definición y clasificación de

competencias. A continuación se presenta la clasificación:

Básicas

Para Benavides, (2002) se definen como un grupo de competencias mínimas y comunes a

los diferentes sectores laborales, áreas y niveles de gestión. Desde este punto de vista,

corresponden al personal directivo de las instituciones educativas fortalecer los cimientos que

fundamentan el desempeño docente adecuado para el aprendizaje de los alumnos, refiriéndose

entonces, a la capacidad de transferir en la cotidianidad información, conocimientos,

aptitudes y habilidades desarrolladas en las escuelas bolivarianas.

Por su parte, Filmus, (2002) considera que estas competencias tienen que ver con la

capacidad de estar abierto e inmerso en los cambios que se suceden a gran velocidad para orientar

y estimular al personal en una organización. En este sentido, las mismas están destinadas a

estimular la capacidad de comunicarse y entenderse con el otro; ejercer la tolerancia, la

convivencia, la cooperación entre los diferentes miembros que conforman las escuelas

bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. En este sentido el autor anterior señala tres grandes

grupos de estas competencias.

Lo anterior significa que es competencia de los directivos proponer a su comunidad en lo

concerniente a su desempeño. Al trabajo en equipo, a la información novedosa, a las nueva

políticas, nuevo diseño curricular, a los cambios, a las estrategias. Los directivos deben ser una

persona productiva, ganada para la comunicación efectiva

Habilidades analíticas

Las habilidades se conciben como las capacidades para la realización de una determinada

actividad o trabajo. Para (Alles, 2002), es la capacidad para desempeñar una tarea física o

mental y tiene que ver con el tipo, alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un

candidato organiza un trabajo. En referencia a lo anterior, corresponde a la aptitud general que

muestra el personal directivo de las escuelas bolivarianos para realizar un análisis lógico,

mediante la posibilidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa,

buscar y coordinar los datos relevantes que permitan analizar, organizar y presentar los datos

requeridos para establecer conexiones relevantes.

Según Maldonado, (02), entre estas competencias, destacan las siguientes:

a). Pensamiento analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver los

problemas a base de separar sus partes constituyentes y de meditar sobre ellas de una forma

lógica y sistemática.

b). Pensamiento conceptual: Capacidad de identificar los modelos o conexiones entre

situaciones y de identificar aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.

c). Conocimientos y experiencia: Capacidad de utilizar el conocimiento técnico o de

conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

En relación con los criterios emitidos, el conocimiento y la habilidad son relativamente

fáciles de desarrollar; la forma más económica de hacerlo es mediante la capacitación. Estas

competencias enfocadas al ámbito de las escuelas bolivarianas conllevan esencialmente la

capacidad lectora, escritura, aritmética y matemática, el hablar y escuchar, analizar y comprender

todos los aspectos referentes a las necesidades institucionales por parte del personal directivo de

las escuelas objeto de estudio

Adaptabilidad

A lo largo de la Historia, el hombre se ha adaptado a cambios climáticos, invasiones,

guerras, pobreza, epidemias, entre otros. Siendo un animal de costumbres; se acostumbró a

vivir en los árboles, luego ocupó cuevas abandonadas , entonces decidió bajar de los árboles y

vivir en ellas , pero cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la

escasez, se hizo completamente nómada, y como la situación siguió en constante cambio

necesitó ubicarse en un lugar, cultivar plantas, criar ganado y se hizo sedentario.

De allí que, para que una organización se adapte a una nueva situación implica que desde

el personal directivo hasta el personal obrero a poco fácil para aquellos que ocupan cargos

directivos, pero muy valiosa para la institución que se encuentra atravesando un problema

determinado. Es útil mencionar que ésta es una característica de todo líder en momentos

difíciles cuando más se necesita de la humildad de los mismos en la Institución.

En opinión de Filmus,(2002) adaptarse no es tarea simple, dejar algo de lo que uno es, o a

lo que se está acostumbrado para ser alguien distinto. En este orden de ideas, implica quizás que

en este tipo de situación influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de

beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir. A tal efecto, en

el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los cambios que exigen los

nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la institución, van surgiendo individuos que

representan la resistencia al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos, que señalan

o dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora, que no saben visualizar los

aspectos positivos y se aferran a mantenerse en su puesto y trabajar sin ninguna modificación.

Por su parte, Villalba(2007) establece que la historia y la vida del hombre es una gran

empresa, sobre todo sus primeras épocas de vida, en ella puso entera voluntad, creatividad y

esfuerzo en superar problemas, siendo flexible, demostrando adaptabilidad al medio hostil que

lo rodea, estas son cualidades que deben fomentar desde sus inicios.

Desde este punto de vista, es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si

fuese necesario su propia conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades, nueva

información o cambios en el entorno o de la propia institución, por lo cual, el personal directivo

de las Escuelas Bolivarianas debe contar con las competencias básicas para aprender a adaptarse

a los cambios, tener creatividad ante los problemas, voluntad para afrontar dificultades, así

como algunas otras características claves, pues necesitan un conjunto de cualidades para crear

una organización que de manera inteligente pueda afrontar situaciones que demanda el

desarrollo de la nación.

Confiabilidad

Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la

manera prevista. De otra forma, Filmus(2002) señala que la confiabilidad se puede definir

también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por

un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Debido a esto, la ejecución de

un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de

exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.

En opinión de Villalba,(2007) la confiabilidad constituye el margen de seguridad que se

tiene con respecto a un método o proceso; así como también a los resultados que de estos se

obtengan.Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las

correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del referido producto. Bajo esta óptica, se

deben realizar por parte del personal directivo de las Escuelas Bolivarianas diversos estudios que

relacionen, vinculen y examinen conjuntamente la situación de estas instituciones, para poder

determinar la confiabilidad del funcionamiento de las mismas con relación a todas las

perspectivas del personal docente, determinando posibles problemas y poder sugerir

correcciones, cambios y/o mejoras en los factores involucrados.

Gerenciales

Las competencias gerenciales se denominan también laborales corresponden al conjunto

de atributos personales visibles que se denotan en el trabajo, o comportamientos para lograr un

desempeño idóneo y eficiente. Tal es la apreciación de Alles,(2002), para quien estas

competencias integran los siguientes elementos característicos del ser humano:

1. Conocimientos

2. Habilidades y destrezas

3. Autoconcepto

4. Rasgos y temperamento

5. Motivos y necesidades

En atención a lo expuesto, si bien es cierto que las competencias gerenciales hacen

referencia a la manifestación de aptitudes personales en un desempeño idóneo y eficiente para un

grado de gestión específico, su manifestación puede ser producto de uno o más factores

individuales. En este sentido, son comportamientos competitivos específicos que hacen referencia

al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de recursos y en la consolidación de

duraderas relaciones interpersonales.

Para Chiavenato,(2004), este tipo de competencias pretende un aprendizaje colectivo

permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas de desarrollo individual, grupal y

organizacional. De lo anterior se infiere que, estas competencias son orientadas a la

competitividad, sobrepasan las características expuestas y hacen referencia a la aplicación, la

proyección o la transferencia que el docente de las escuelas bolivarianas logre desplegar en su

trabajo y que son observables a través de la dirección, desarrollo de personas y trabajo en equipo

que debe establecer el personal directivo de estas instituciones.

Dirección

La dirección es uno de los procesos más dinámicos y exigentes de hoy en día,

donde los directivos deben llevar a cabo una gran variedad de trabajos. Esta función es

imprescindible en toda gerencia, considerándose, como el proceso mediante el cual un

superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las

actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la

institución, en tal sentido, debe influir en el personal para que en conjunto se realicen

los esfuerzos que se han coordinado según lo previsto en los planes.

De igual manera Stoner /2004) refiere la dirección como la etapa de realización de los

planes de acuerdo a estructura organizacional, de motivación, guía o conducción de los esfuerzos

de los subordinados. Análogamente, Münch y García,(2001) afirman que la misma consiste en

dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener

altos niveles de productividad mediante la supervisión y motivación.

Para esto, se deben manejar recursos, bien sea económicos, materiales o

humanos con el fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados.

En este sentido, el personal directivo de las escuelas bolivarianas debe estar en capacidad de

planificar actividades, organizar acciones, ejecutar acciones y evaluarlas adecuando las

estrategias y el uso de los recursos a los avances de esta sociedad.

Por su parte, Leboyer,(2002), establece que la dirección es la capacidad de

desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo, alentando a sus miembros a

trabajar con autonomía y responsabilidad. A tal efecto, en el entorno educativo se

define como la orientación que se le da al proceso para el logro de los objetivos

previstos en la institución por el personal directivo, mediante la administración óptima de

los recursos y estrategias disponibles y en función del entorno socioeconómico donde

se desenvuelva el proceso educativo.

En este sentido, en la actualidad el proceso de dirección está orientado hacia una dirección

en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Asimismo, se denota

que el trabajo de los docentes en las escuelas bolivarianas, requiere de un mejor entorno laboral, a

fin de lograr la optimización del proceso educativo en estas instituciones.

Desarrollo de personas

La idea en que se basa el desarrollo de personas es que quienes se hallan

directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al

respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ello. Para Koontz y

Weirich,2004), significa crear un ambiente en el cual las personas de todos los niveles sientan

que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio

dentro de sus áreas de responsabilidad.

De acuerdo a lo anterior, esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores

para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra

parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y

entregarla a trabajadores y equipos. En opinión de Leboyer,(2002) es una herramienta de la

calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas

ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su

desarrollo.

A la luz de estos planteamientos, el desarrollo de personas hace referencia a fijar

claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes, las

define y proporciona dirección a las mismas. Aprovecha claramente la diversidad de los

miembros del equipo para lograr un mayos valor en el alcance de las metas, combinando

acertadamente situaciones, personas y tiempo, estableciendo la integración en su quipo de

trabajo. A este respecto, en los liceos bolivarianos, el personal directivo puede emprender

acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades del personal a su cargo.

En este sentido, el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas debe poseer el poder

para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de

responsabilidad por sus acciones y tareas. Por otra parte, se convierte en la herramienta

estratégica que fortalece el alcance de las competencias, que da sentido al trabajo en equipo y

que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva

humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Trabajo en equipo

Toda organización en opinión de los diversos autores, funciona mejor cuando los

miembros que la conforman trabajan en forma mancomunada. A este respecto, Hellriegel y

col.,(1999) opinan que el trabajo en equipo es aquel en el cual una cantidad de individuos que

forman parte integral de un grupo para llegar a un fin común.

Por su parte, Arteaga,(2006), indica que el trabajo en equipo se refiere a la manera en que

se logra coordinar los esfuerzos de una red de personas cuya capacidad de trabajar con los demás,

sabiendo escuchar, comunicar, cooperar, negociar, compartir y reconocer las emociones de los

demás; permite llegar al logro de un objetivo común. En este sentido, implica la capacidad de

colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos. Para que

esta competencia sea efectiva, la aptitud debe ser genuina. A tal efecto, en su definición más

amplia, un equipo es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos

compartidos.

Es así como, en escuelas bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, se denota la

importancia de trabajar en torno al desarrollo de competencias gerenciales que se traducen en la

integralidad y progresividad en aras del desarrollo holístico de los alumnos que allí se forman. En

este sentido, está justificado plenamente el trabajo de los colectivos administrativos como entes

coordinadores y gestores del proceso educativo que se lleva a cabo en estas instituciones.

Asimismo, se infiere que la figura del personal directivo al tener claro las competencias

asociadas a gestiones propicias, propicia un ambiente armónico y viable para la ejecución de los

procesos administrativos y gerenciales conducentes al logro de los objetivos de la institución

escolar.

2.2.2. Gestión Administrativa

En opinión de Medina,(2002) se considera la gestión administrativa como las acciones

realizadas por la persona que maneja recursos, bien sea económicos, materiales o humanos con el

fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados.

Por su parte, Salazar,(2003) estima que es aquella que trata de organizar el trabajo que

efectúa y así desarrollar una sólida estructura, delegando responsabilidades con la

correspondiente autoridad y establecer fluidas relaciones que faciliten la obtención del objetivo

de la organización

Por su lado, Jiménez,(2007) afirma que se encarga de llevar a la practica los procesos de

planificación, organización, ejecución de planes y evaluación de las actividades mediante la

administración optima de los recursos y estrategias disponible adecuándolos a la necesidad del

entorno.

De acuerdo a lo expuesto, los tres autores antes reseñados coinciden en que la gestión

administrativa conlleva una serie de funciones tales como, la planificación, organización,

dirección y control de todos los recursos de una organización, en este caso en las escuelas

bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, en pro del logro de sus objetivos institucionales.

En función de lo planteado, la gestión administrativa del personal directivo debe

ser un arte, además de calidad:

- En primer lugar, se debe conducir a través de un responsable. Las

responsabilidades de la conducción se corporizan a través de individuos concretos. Se

trata de dar a la dirección institucionalizada un rostro humano. Dependerá de la

habilidad política del conductor mantener el equilibrio entre su sello personal y lo

institucional.

- En segundo lugar hay que tener presente que para guiar, es necesario tener

contacto con las personas y conocer su accionar en el lugar en que se desempeña. El

conductor no puede, ni debe dirigir desde su despacho. Es cierto que el cúmulo de

tareas por realizar plantea a veces exigencias impostergables que obligan al personal

directivo a no moverse de su escritorio. Pero también es cierto que gran parte de la

realidad acontece del otro lado de la puerta.

- En tercer lugar se plantea la consideración de un tema ampliamente conocido

por los docentes: el espíritu de servicio. Se dice que éste asunto es conocido por los

educadores porque muchas veces se los esgrime para justificar las postergaciones

salariares, atribuyéndoles la condición de “sacerdote laicos”. No obstante, igualmente

se subraya algo que elija la profesión docente y deberá tener asumido: la dirección

existe para brindar una presentación a los que reciben el servicio; los alumnos y el

personal docente.

- La última premisa apunta a remarcar la importancia de la conducción que

emprende una gestión signada por un clima de alegría, de calidad y superación.

De acuerdo con lo anterior, el personal directivo es la autoridad máxima del

establecimiento y es el responsable de la conducta de la totalidad de la actividad de la

institución. Le corresponde funciones de gobierno, orientación, asesoramiento y

coordinación, supervisión y evolución pedagógica y administrativa de representación

escolar y de relación con la comunidad.

En este sentido López (2003) identifica una serie de obligaciones que debe

ejecutar el personal directivo.

Tomar todas las medidas que conduzcan al cumplimiento de las normas

emanadas de la superioridad.

Coordinar la acción de la institución con las instituciones públicas y privadas del

medio.

Controlar el ejercicio de la función docente frente a los alumnos para asegurar la

permanencia de nuestros valores, creencias y estilo de vida.

Observar una conducta firme y respetuosa para con el personal, estimular toda

iniciativa útil y señalar las faltas que observare, aconsejando para su ajuste y enmienda.

Actuar de inmediato para resolver los problemas que afecten a la institución.

Informar a la superioridad (supervisor, distrito, zona educativa) de los problemas

que excedan al ámbito de competencia el personal directivo.

Promover el mejoramiento y progreso de la institución en los aspectos

administrativos y técnico-docentes.

Exigir la disciplina, promover la armonía y consolidar el principio de autoridad en

la institución, el aula y la comunidad.

Velar por la conservación e higiene del edificio, mobiliario, material didáctico y

bienes que constituyan el patrimonio escolar.

Notificar al personal de las circulares y comunicados de la superioridad y aclarar

el contenido de las mismas.

Recibir y dar curso a las solicitudes que se le presenten, y resolverlas si están

dentro de su competencia.

Visitar con mayor frecuencia los lugares de actividad docente, con el objeto de

evaluar y orientar las tareas.

Representar oficialmente a la institución y firmar toda correspondencia y

documentación oficial del establecimiento.

Concretar las reuniones de actualización y perfeccionamiento docente

constancia en actas de su desarrollo

Asimismo, (López, 2003) reseña las actividades específicas del personal

directivo:

Combina actividades y tareas que conduzcan a la efectividad de técnicas,

métodos, procedimientos y formas pedagógicas en el desarrollo educativo del plantel.

Aprovecha al máximo la identidad del personal.

Asesora, coordina y controla la adecuada aplicación de leyes, decretos,

resoluciones, circulares y cualquier otro documento educativo legal vigente.

Motiva e inculca en su personal la necesidad de superación de sector la

aplicación de nuevas técnicas pedagógicas, talleres de actualización profesional.

Convoca y preside los diversos Consejos de Docentes.

Cumple con lo establecido en la normativa legal vigente sobre comunidad

educativa.

Gestiona ante la zona Educativa todo lo relativo al movimiento de su personal

docente, administrativo y obrero.

Dicta las diversas pautas sobre la planificación y participación del personal en la

ejecución del plan general de trabajo.

Preside los actos del plantel y lo representa en aquellos de carácter público.

Vigila el ejercicio pedagógico de su personal en el plantel.

Presenta ante la oficina de supervisión correspondiente informes sobre las

actividades desarrolladas en el plantel.

Atiende al supervisor de la zona cuando realiza las visitas periódicas al plantel.

Comunica a su personal las informaciones emanadas del nivel central, distrital o

zonal.

Se mantiene actualizando con los cambios educativos en el nivel.

Asesora todas las actividades técnico-docente-administrativas de planificación,

organización, dirección, control y supervisión a nivel del plantel.

En este orden de ideas, es necesario para el personal directivo plantear el desafío de

transformar al docente en un profesional y modificar sustancialmente las formas de impartir

enseñanza se presenta como una imperiosa necesidad. Profesionalización y protagonismo de los

educadores implica nuevas exigencias en los procesos de reclutamiento, formación y capacitación

de los docentes. Para la profesionalización del perfil de los docentes hay que tener en cuenta

requisitos vinculados con aspectos académicos y las condiciones de trabajo.

Entre los requisitos académicos, es importante la incidencia de la formación inicial, la

capacitación y el perfeccionamiento, la formación de formadores, la elaboración y aplicación de

estándares de calidad y la evaluación externa de las instituciones.

Se reconoce así, el valor de reflexionar sobre la planificación mediante diferentes

estrategias de las acciones educativas, considerando la importancia de la organización cuando se

trabaja en equipos articulados y en instituciones que valorizan estas prácticas.

Perfil del Personal directivo López,(2003), señala lo siguiente referente al perfil que este debe proyectar:

- Es el representante del Ministerio de Educación y Deporte ante su comunidad y

por ende es el responsable de establecer buenas relaciones entre la institución que

dirige y los integrantes comunales, todo ello con la finalidad de involúcralos en el

desarrollo del proceso educativo.

- El directivo escolar como conductor de una escuela, debe organizar medios

personales y materiales para satisfacer la función social que le cabe a la institución

educativa, por lo cual se puede decir que el personal directivo es un gerente o

administrador de la misma.

- El directivo escolar es una profesional docente que en la mayoría de los casos,

trabaja en relación de dependencia en escuelas públicas y/o privadas.

- A cargo de él están decenas de niños, adolescentes y docentes, él deberá

diseñar las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las

energías y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar estas

estrategias.

- Es también, quien deberá responsabilizarse por corregir los defectos y estimular

las virtudes de sus dirigidos, quienes las más de las veces, complementarán sus niveles

básicos de formación a través del propio ejercicio de la función docente, bajo la

orientación y supervisión del directivo.

- El gobierno de una escuela exige del personal directivo escolar “habilidad para

ejercer un liderazgo democrático que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o

inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el

grupo de trabajo.

- Es un tanto conductor de esa empresa que es la escuela, es el responsable

último del planeamiento, de la organización y de la administración institucional. En

ejercicio de su liderazgo, en armonía con la institución escolar y su entorno, requiere de

él una actitud prudente y equilibrada.

- La dirección de una escuela estará cimentada sobre bases racionales. El

personal directivo, antes que mandar, deberá persuadir sobre la legitimidad,

conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la herramienta esencial con

la que serán resueltos los conflictos, sin que ello implique un menoscabo de la

jerarquía.

Otro aspecto importante tienen que ver con los elementos políticos que signan la

función directiva. La política es un arte y una ciencia. Cuando se enfoca el rol directivo

desde el punto de vista del liderazgo que se ejerce sobre un grupo humano, nos

acercamos al arte de conducir.

Perfil Social

Este elemento está referido a las diferentes condiciones y características que

debe poseer el personal directivo para ejercer con efectividad sus competencias. Según

(López, 2003) socialmente, el personal directivo de las instituciones educativas debe

tener las siguientes características: poseer una buena salud física y mental, ejercer un

liderazgo democrático-humanista, actitud para trabajar con otros de manera individual y

grupal, habilidad para tratar con las personas, buenas relaciones humanas, respeto por

la opinión ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido de responsabilidad

en el cumplimiento de su deber.

Asimismo, el personal directivo debe tener poder de decisión, iniciativa propia,

amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques, rectitud como ciudadano,

educador y funcionario público, espíritu de equidad, capacidad creativa e inventiva,

previsión de situaciones futuras, ética profesional, disposición para una comunicación

efectiva, flexible ante situaciones de trabajo, genera confianza, colaborador,

diplomático, leal, sincero, audaz, Intuitivo, entusiasta, emprendedor, estratega y

carismático.

Perfil Profesional

Asimismo, (López, 2003) indica que en el perfil profesional del personal directivo

se deben verificar los siguientes aspectos: ser venezolano, poseer titulo de nivel

superior, cumplir con los requisitos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión

Docente, haber realizado estudios de especialización y post-grado en áreas de

administración o gerencia educativa, tener conocimientos de asuntos sindicales y

laborales de acuerdo con el nivel educativo y tener conocimiento de la normativa

jurídica de la administración pública.

Perfil Ocupacional

López,(2003) establece el perfil ocupacional del personal directivo con

competencias para crear soluciones a situaciones imprevistas, Detectar a tiempo

causas de los problemas y establecer los correctivos necesarios, comprometido con los

objetivos de la institución, habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar

situaciones educativas, habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir las leyes,

reglamentos y normalidades legales vigentes, idoneidad en la labor técnico-

administrativa del plantel, habilidad y destreza para gerencial, comunicar, organizar,

valorar, administrar, promover, coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar-

motivar, planificar, crear y actualizar.

Funciones de la Gestión Administrativa

Al aplicar mecanismos de gestión administrativa efectivos como procesos continuos que

implican entender las funciones inherentes al ejercicio profesional del personal directivo para

vincularse con el saber acumulado, diagnosticar los problemas, detectar las necesidades

educativas del entorno social, recrear o producir métodos o técnicas adecuadas, mediante la

planificación, organización, dirección y control de los procesos educativos.

Proceso de Planificación

Uno de los procesos administrativos más relevantes y que tienen aplicabilidad

dentro del campo educativo, sin duda alguna, lo constituye la planificación. A este

respecto, Robbins,(2007) indica que la planificación se ocupa de definir las metas de la

organización, establecer las estrategias generales para lograr estas metas y desarrollar

una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar las actividades. Es

este sentido, la planeación comienza por establecer los objetivos y

detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.

Igualmente, López,(2003), plantea que al planificar se determinan los objetivos,

metas y estrategias que han de orientar la elaboración del plan anual de la institución.

De lo antes expuesto, es importante deducir que los directivos tomen en cuenta el

proceso de planeación para que puedan seleccionar acertadamente los fines de la

educación y sobre todo, los medios para alcanzar las metas.

En este mismo orden de ideas Requeijo y Lugo(1999), afirman que “al planificar

lo primero que se determine son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basándose

en las necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se

cuenta”; en consecuencia el personal directivo como planificador tendrá que

diagnosticar eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de

las actividades administrativas.

Es necesario destacar, que en toda planificación educativa se deben tomar

en cuenta los proyectos pedagógicos plantel, puesto que se considera indispensable

fomentar las acciones colectivas, el trabajo en grupo, y la interacción ente los actores, a

fin de transformar progresivamente la institución escolar, en una verdadera comunidad,

es decir, en un grupo de ciudadanos con metas comunes con relación a la enseñanza y

aprendizaje, la escuela, comunidad y la sociedad. Sostiene que el personal directivo o

docente cumple la función de planificar cuando aplica conocimientos básicos en la

planificación y administración educativa, elaborando planes, diseñando estrategias

efectivas y tomando decisiones acertadas, para que tome en cuenta lo anteriormente

expuesto y mejorar el sistema educativo en sus instituciones

Proceso de Organización

Para que una empresa alcance eficazmente los objetivos generales y

específicos que se propone, ya sea en forma inmediata o mediata, es necesario que se

organice. Según Robbins( 2007), la organización incluye la determinación de que tareas

son las que se realizarán, quien las hará, cómo se agruparán las labores, quién

reportará a quien y dónde se tomarán las decisiones.

Al respecto Chiavenato,(2006), concibe la organización como función

administrativa, e indica que se refiere al acto de organizar, entregar, y estructurar los

recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre

ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

En este sentido, la organización es el proceso de determinar y establecer la

estructura, los procedimientos y recursos para el curso de acción seleccionados;

haciendo referencia a la estructura orgánica de la empresa, teniendo en cuenta los

niveles (directivos y docentes), Así como las áreas administrativas.

López,(2003), afirma que el personal directivo al organizar define

conjuntamente con su equipo asesor las líneas de mando y las responsabilidades del

personal adscrito de acuerdo a las responsabilidades de cargo. Las evidencias

anteriores reflejan que a través de la organización se ordenan las funciones que se

estiman necesarias para lograr los objetivos propuestos y se asignan

responsabilidades a las personas que deban proceder a ejecutarlas, de

acuerdo con determinados niveles de autoridad.

Proceso de Dirección

Stoner (2004) define los procesos de dirección como la etapa de realización de los planes

de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o conducción de los esfuerzos de

los subordinados. De allí, que el directivo dirija las acciones dentro del desarrollo del Proyecto

Educativo en la forma como se ha planificado para obtener la consecución de los objetivos.

En el mismo sentido, Münch y García( 2001) afirman que la misma consiste en dirigir las

operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles

de productividad mediante la supervisión y motivación. Esta función es imprescindible en toda

gerencia, mucho más en el aula y en particular en las aulas de Educación Básica Bolivariana,

donde se hace importante ejecutar éstas, considerándose entonces, como el proceso mediante el

cual el personal directivo influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las

actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la institución, en

tal sentido, el docente como gerente debe influir en sus alumnos para que se realizan los

esfuerzos que se han coordinado.

Proceso de Control

Según Chiavenato (2006) consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas

marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios

establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los errores para rectificar y evitar su

repetición. De acuerdo con esto, al contextualizarlo al ámbito educativo se trata del seguimiento

de todas las fases inherentes a ejecución de los proyectos pedagógicos de aulas a fin de detectar

los errores y aplicar los correctivos pertinentes.

Del mismo modo, para Münch y García (2001) la medición de los planes con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. En

consecuencia, se considera que es el proceso mediante el cual, se evalúa y corrige el desempeño

para lograr el cumplimiento efectivo de los planes y objetivos previstos en los Proyectos

Pedagógicos. En tal sentido, en las aulas de las escuelas bolivarianas del Municipio Rosario de

Perijá, el docente estará en la capacidad de contrastar el logro de los objetivos planificados para

obtener su transformación considerando que esta sección debe ser ejecutada durante todo el

proceso educativo, determinando su efectividad.

De igual manera, debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los

requerimientos necesarios, según lo expresa Salazar,(2003) como los conocimientos, habilidades,

sentido común y previsión de los cuales dependerá el éxito o fracaso de su gestión. Por lo tanto,

la función de control que realiza el docente le permite seleccionar y aplicar concepciones,

criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la óptima utilización de los recursos

materiales, técnicos y humanos disponibles en el aula de las escuelas bolivarianas del Municipio

Rosario de Perijá a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista educativo. Tomando lo que

señala López,(2003), el personal directivo debe reunir unas condiciones básicas, en el aspecto

social, profesional y ocupacional.

Sistema de Variables

Las variables para la siguiente investigación están conformadas por las

Competencias del Personal directivo y Gestión Administrativa.

Variable: Competencias

Definición conceptual

Las competencias son características fundamentales de una persona, como

habilidades, rasgos, destrezas, y función social, o un conjunto de conocimientos

utilizado por la persona que aporta en un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria, en el contexto gerencial educativo.

Definición operacional

Operacionalmente, las competencias son características fundamentales de una persona las

cuales son de tipo gerencial, y están compuestos por los indicadores: dirección, desarrollo de

personas, Trabajo en equipo, Adaptabilidad, Habilidad Analítica, Confiabilidad que generan el

personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Variable: Gestión Administrativa

Definición conceptual

La gestión administrativa se concibe como las acciones realizadas por la

persona que maneja recursos, bien sea, económicos, materiales o humanos con el fin de

obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados. (Medina,

2002).

Definición operacional

Operacionalmente se define como el grado de diferenciación entre la

planificación, organización, dirección y control toman las decisiones en base al perfil social,

profesional y ocupacional que conforman la acción el personal directivo de las Escuelas

Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Estas variables serán medidas mediante dimensiones e indicadores que se muestran en la tabla Nº

1 a través de la aplicación de los instrumentos

Tabla Nº 1 Operacionalización de la variable

Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Fuente

Describir los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá

Competencias del personal directivo Componentes de

las competencias Gerenciales

Habilidad analítica Adaptabilidad Confiabilidad Dirección Desarrollo de personas Trabajo en equipo

Stoner (2004) Leboyer (2002) Arteaga (2006)

Caracterizar el perfil del personal directivo en la gestión administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Perfil del personal directivo

Perfil Social

Perfil

Profesional

Perfil Ocupacional

López (2003)

Determinar las funciones para la gestión administrativa del personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá

Funciones Administrativas

del personal directivo

Proceso de Planificación Proceso de Organización Proceso de Dirección Proceso de Control

Robbins (2007) Chiavenato (2006) Stoner (2004) Chiavenato (2006)

Generar lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo para la utilización de la gestión administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perija

Gestión Administrativa

Se logra con los resultados de los objetivos

Fuente: Sánchez (2010)

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

La presente investigación está referida a analizar las Competencias del Personal Directivo

para la Gestión Administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, la

misma se encuentra enmarcada en el paradigma positivista, según lo expone Florez, (2003)

cuando argumenta que es la experiencia observable, donde los conocimientos a medida que

crecen se organizan, clasifican y se fundamentan para deducir las proposiciones teóricas y luego

los enunciados observados. En este sentido, el estudio se realizará con el propósito de observar y

analizar los hechos sin cambiarlos, siendo un estudio descriptivo, de campo.

3.1. Tipo de Investigación

La investigación es de tipo descriptiva, porque en la misma, se desarrollaron las acciones

con base a lo que está planteado en la realidad para luego ser analizado sin alterar su naturaleza,

Para Tamayo y Tamayo,(2004) es aquella que comprende la descripción, registro, análisis e

interpretación de la naturaleza actual y de la composición o proceso de los fenómenos. De forma

similar, el presente estudio se considera analítico porque posibilita la relacion esencial y

caracterizacion del objeto de estudio basado en la logica, según Hurtado de Herrera (2002) la

considera como la reinterpretación de lo realizado en funcion de algunos criterios, ya que se

orienta a analizar las Competencias del Personal directivo para la Gestión Administrativa en las

Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

A su vez se considera de campo, porque recoge directamente la información de la

realidad, en éste caso, directamente de los docentes de la institución seleccionada para el estudio.

Para Bavaresco,( 2001) las investigaciones de campo son aquellas que permiten obtener

información en el lugar mismo donde se realizan los hechos, recogiendo los datos directamente

de la realidad, indicando la autora que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de

estudio; ello permite el conocimiento a fondo del problema por parte del investigador.

3.2. Diseño de la Investigación

En cuanto al diseño de investigación, el estudio se considera no experimental y

transversal. Es no experimental porque en ningún momento se pretende manipular las variables

de estudio, sino, sencillamente, se describieron los hechos tal y como se presentan para luego

analizarlos y con esto obtener una información real.

Según Hernández y col., (2006) las investigaciones no experimentales son aquellas que se

realizan sin manipular deliberadamente las variables, es decir, no se varía intencionalmente la

variable independiente, simplemente lo que se hace es observar las funciones tal y como se dan

en su contexto natural para después analizarlo; tal y como se considera en este estudio donde se

investigan las Competencias del Personal directivo para la Gestión Administrativa en la

institución educativa objeto de estudio.

De igual manera, se considera transversal-descriptiva porque la información se

recogerá en un momento único, lo que permitirá obtener la información directamente sin

pretender observar la evolución de sus datos. La investigación es de diseño transversal o

transeccional según Hernández y col.,( 2006), es cuando se recolectan datos en un solo momento

en un tiempo único y su propósito es describir variables y analizar los hechos tal y como se dan.

3.3. Población de la Investigación

Con respecto a la población, ésta es el conjunto de todos los casos que concuerdan con

una serie de especificaciones, según lo define Selltiz citado por Hernández y col.( 2006). De

forma similar, Tamayo y Tamayo, (2004) la entienden como la totalidad del fenómeno a estudiar,

donde las unidades poseen una característica en común, la cual se estudia o da origen a los datos

de la investigación. En esta investigación se considera como población al personal directivo las

Escuelas Básicas Bolivarianas “Villa del Rosario”, “Josefa Joaquina Sánchez”, “Amparo”,

“Casique Paramaconi”, “San Juan Barco”, “Haticos”, “La Matica” y “Puentecitos” del

Municipio Rosario de Perijá. En este sentido, la población estuvo conformada por (16) directivos.

Por tratarse de una población pequeña y definida se utilizará el censo poblacional, según

lo recomendado por Sabino,( 2004) quien indica que “cuando la población se conforma por un

número pequeño y poco significativo de sujetos, se tome la totalidad de ella como muestra

censal”; lo que determina que en este caso, la totalidad de la población asume en su totalidad,

quedando constituida ésta por la cantidad total del directivo de las instituciones objeto de estudio.

Tabla Nº 2 Población de la Investigación

Escuela Bolivariana Director (a) Sub-directores (as) Total

Villa del Rosario 1 1 2

Josefa Joaquina Sánchez 1 1 2

Amparo 1 1 2

Puentecitos 1 1 2

Casique Paramaconi 1 1 2

San Juan Barco 1 1 2

Haticos 1 1 2

La Matica 1 1 2

Total 8 8 16

Fuente: Sánchez (2010)

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En referencia a las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la técnica a utilizar

fue la encuesta, la cual se define según Reza,( 2001) como la obtención de información a través

de la aplicación individual o grupal de un instrumento. En tal sentido, Sierra Bravo,( 2004)

plantea que “la observación por encuesta, consiste en la obtención de los datos de interés en la

investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio”.

Según Chávez, (2001) los cuestionarios son documentos estructurados o no, que

contienen un conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas

de respuesta. El instrumento básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario, en

este caso, se realizó un cuestionario de 39 Ítems de preguntas cerradas, dirigido al personal

directivo de las instituciones objeto de estudio, con escalas múltiples de respuesta: S (Siempre),

AV (Algunas veces) y N (Nunca) .

3.5. Validez del Instrumento

La validez es para Chávez,( 2001) la eficacia con que un Instrumento

mide lo que se pretende. Según Hernández y col.,( 2006) es el grado con el cual un

instrumento mide la variable que pretende medir. En este caso, se utilizó la validez de

contenido considerando el juicio de cuatro expertos, quienes aportaron su opinión en relación

a la pertinencia de los ítems con los indicadores, las dimensiones y las variables. Estos expertos

corrigieron las partes de redacción y ortografía de cada uno de los ítems, de manera que los

resultados obtenidos de esta validez permitieron elaborar el instrumento definitivo para el

estudio. También recomendaron que para una próxima investigación se considerara la opinión de

los docentes.

3.6. Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad corresponde a la medida de credibilidad que tienen los instrumentos para

la recolección de la información, en este caso particular, el cuestionario. Según Hernández y

col.,( 2006), es el grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo

fenómeno genera resultados similares y varía de acuerdo al número de ítems que incluya el

instrumento de medición. En este sentido, es el grado de congruencia con que se realiza la

medición de una variable. Para determinar ésta, se utilizó en este estudio la fórmula de Alfa

Cronbach, la cual permitió determinar el coeficiente de confiabilidad, siendo ésta pertinente para

cuestionarios con más de dos alternativas.

Los resultados obtenidos se analizaron a través de la fórmula de Alfa Cronbach, sugerida

en Chávez,( 2001):

rtt = __K__ [1- _S12 ]

K – 1 St2

Donde:

rtt = coeficiente de confiabilidad

K = número de ítems

Si

2 = varianza de los puntajes de cada ítem

St

2 = varianza de los puntajes totales

De acuerdo con esto, para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó una

prueba piloto a directivos de cuatro instituciones conformadas por ocho directivos que no forman

parte de la población objeto de estudio; no obstante, con características similares las Escuelas

Bolivarianas objeto de estudio obteniendo el siguiente resultado:

rtt = 39__ [1- 12,163 ] = 1, 02 [1 - 0,07 ] = 1,02 (0,96) = 0,94

38– 1 148.11

Estos resultados confirman que el instrumento es altamente confiable, por lo cual, se

procedió a aplicarlo a la población en estudio.

(a) 3.7. Técnicas de Análisis de los Datos

El análisis de los datos para este estudio se realizó a través de la

estadística descriptiva mediante la distribución de frecuencias absolutas y

relativas, las cuales en opinión de Hernández y col.,( 2006) es un conjunto de

puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías, las cuales según los autores

se utilizan para determinar el comportamiento de los datos obtenidos con respecto a los

indicadores, dimensiones y variables de investigación

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Fuente : Sánchez (2008)

Actividades Realizadas

Activ

SEMINARIO I (Del 03-04-08 al 07-05-08) Artículo II. SEMINARIO I I

Artículo III. (Del 21-11-08 al 10-01-09)

Artículo IV.

Artículo V. ABRIL

Artículo VI. MAYO

Artículo VII. NOVIEMBRE

Artículo VIII. DICIEMBRE

Artículo IX. ENERO

Artículo X.EBRERO

Artículo XI. Semanas

Artículo XII. Semanas

Artículo XIII. Semanas

Artículo XIV. Semanas

Artículo XV. Semanas

Artículo XVI.emanas

LAPSO

ACTIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 ntaciones Generales nición y selección del tema mulación del título Revisión ográfica

Descripción Situacional Formulación del Problema, bjetivos de la investigación, ustificación y delimitación

rco Teórico. Recolección de información

elección de dimensiones e indicadores

Marco Metodológico Población

laboración del Instrumento

Validación y cálculo de la confiabilidad

Aplicación del instrumento

……

……

……

álisis e interpretación de los datos

Discusión de resultados clusiones y recomendaciones

……

……

esentación del trabajo final

....

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En el presente capítulo se exponen los aspectos referentes al análisis y

discusión de los resultados obtenidos a partir de la información suministrada

por la población objeto de estudio. A continuación se realiza la descripción en

atención a los indicadores, dimensiones y variables de este estudio:

Competencias del Personal Directivo y Gestión Administrativa.

Al estudiar el comportamiento de la variable Competencias del Personal

Directivo en relación con la dimensión componentes de las competencias

Gerenciales se examinaron los siguientes indicadores:

Cuadro Nº 1 Indicador: Habilidad Analítica

ITEM 1 2 3 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 10.00 62.50 16.00 100.00 14.00 87.50 40.00 83.33ALGUNAS

VECES 6.00 37.50 0.00 0.00 2.00 12.50 8.00 16.67NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00TOTAL 16.00 100.00 16.00 100.00 16.00 100.00 48.00 100.00

Fuente: Sánchez (2010)

De acuerdo al cuadro anterior, el 83,33% del personal directivo afirman

que siempre promueve la realización del trabajo intelectual, tiene capacidad

para desempeñar tareas mentales en forma efectiva y organiza el trabajo de

forma lógica; mientras que el 16,67% restante indicó que algunas veces

poseen habilidades analiticas.

Gráfico Nº 1 Indicador: Habilidad Analítica

Para el indicador Adaptabilidad, los resultados obtenidos muestran que:

83.33

16.67

0.000.00

10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

123

Cuadro Nº 2

Indicador: Adaptabilidad

ITEM 4 5 6 TOTAL 010

Gráfico Nº 2 Indicador: Adaptabilidad

41.6754.17

4.170.00

20.00

40.00

60.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Con relación al indicador Confiabilidad se obtuvo lo siguiente:

Cuadro Nº 3 Indicador: Confiabilidad

ITEM 7 8 9 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 2.00 12.50 14.00 87.50 32.00 66.67

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 14.00 87.50 2.00 12.50 16.00 33.33

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

Para el 66,67%, de la población encuestad, el personal directivo siempre

generan acciones bajo condiciones indicadas por instancias superiores,

realizan la función previsiva evitando incidentes por un período de tiempo

especificado y llevan a cabo su tarea directiva con el margen de seguridad. Por

otro lado, el 33,33% opinó que esto sucede algunas veces así.

Gráfico Nº 3 Indicador: Confiabilidad

66.67

33.33

0.000.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

En referencia al indicador dirección se observó lo siguiente:

Cuadro Nº 4 Indicador: Dirección

ITEM 10 11 12 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 4.00 28.57 14.00 87.50 34.00 73.91

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 8.00 57.14 2.00 12.50 10.00 21.74

NUNCA 0.00 0.00 2.00 14.29 0.00 0.00 2.00 4.35 Fuente: Sánchez (2010)

Según lo reseñado en el cuadro Nº 4, el 73,91% del personal directivos

encuestados siempre ejecuta su gestión directiva demostrando habilidad,

influye en su personal en el desarrollo de planes y actividades y promueve la

competitividad eficiente en la institución a través de la divulgación del

conocimiento; mientras que el 21,74% lo señaló algunas veces y el 4,35%

restante nunca lo hizo.

Gráfico Nº 4

Indicador: Dirección

73.91

21.744.35

0.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Con respecto al indicador Desarrollo de personas se obtuvo el siguiente

resultado:

Cuadro Nº 5 Indicador: Desarrollo de personas

ITEM 13 14 15 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 13.00 81.25 4.00 25.00 16.00 100.00 33.00 68.75 ALGUNAS

VECES 3.00 18.75 10.00 62.50 0.00 0.00 13.00 27.08 NUNCA 0.00 0.00 2.00 12.50 0.00 0.00 2.00 4.17

Fuente: Sánchez (2010)

Según lo reseñado en el cuadro Nº 5 el 68,75% de los encuestados, el

personal directivos siempre influyen en sus colegas para que en conjunto

realicen los esfuerzos que se han coordinado, establecen acciones coherentes

para alcanzar los objetivos de la institución y llevan a cabo las actividades con

sus colaboradores previstas en los planes educativos. Por otro lado, el 27,08%

lo considera algunas veces y sólo el 4,17% nunca lo refirió así.

Gráfico Nº 5 Indicador: Desarrollo de personas

68.75

27.08

4.170.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Para el indicador Trabajo en equipo, se determinó el siguiente resultado:

Cuadro Nº 6 Indicador: Trabajo en equipo

ITEM 16 17 18 TOTAL ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 3.00 18.75 4.00 25.00 5.00 31.25 12.00 25.00 ALGUNAS

VECES 13.00 81.25 12.00 75.00 11.00 68.75 36.00 75.00 NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Fuente: Sánchez (2010)

Para el 75,00% del personal directivos encuestados algunas veces

realiza la toma de decisiones en consenso, se toman acciones que propenden

a la integralidad y se analizan los problemas de su institución en discusiones

abiertas con sus colegas; no obstante, el otro 25,00% lo consideró así sólo

siempre.

Gráfico Nº 6

Indicador: Trabajo en equipo

25.00

75.00

0.000.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Para el indicador Perfil Social, los resultados obtenidos muestran que:

Cuadro Nº 7 Indicador: Perfil social

ITEM 19 20 21 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 3.00 18.75 16.00 100.00 16.00 100.00 35.00 72.92

ALGUNAS VECES 13.00 81.25 0.00 0.00 0.00 0.00 13.00 27.08

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

El 72,92% el personal directivos siempre estimaron que poseen

habilidad para tratar a las personas, mantienen buenas relaciones

interpersonales y manifiestan un sentido de equidad en sus relaciones con los

docentes. Por otro lado, el 27,08% consideró que esto es así algunas veces.

Gráfico Nº 7

Indicador: Perfil social

72.92

27.08

0.000.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Con respecto al indicador Perfil profesional se obtuvo el siguiente

resultado:

Cuadro Nº 8 Indicador: Perfil profesional

ITEM 22 23 24 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 3.00 18.75 16.00 100.00 0.00 0.00 19.00 39.58

ALGUNAS VECES 13.00 81.25 0.00 0.00 16.00 100.00 29.00 60.42

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

De acuerdo a lo expresado por los encuestados, el 60,42% del personal

directivo algunas veces posee una formación académica acorde con la función

que cumple, cumple a cabalidad con los requisitos establecidos en el

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente y tiene conocimientos

suficientes acerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel

educativo; mientras que el otro 39,58% siempre lo estimó de esta forma.

Gráfico Nº 8

Indicador: Perfil profesional

39.58

60.42

0.000.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

En referencia al indicador Perfil ocupacional se observó lo siguiente:

Cuadro Nº 9 Indicador: Perfil ocupacional

ITEM 25 26 27 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 0.00 0.00 16.00 100.00 0.00 0.00 16.00 33.33

ALGUNAS VECES 16.00 100.00 0.00 0.00 16.00 100.00 32.00 66.67

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

Para el 66,67% de los encuestados, el personal directivos sólo algunas

veces detectan a tiempo las causas de los problemas que se presentan en la

institución, establecen los correctivos necesarios para resolver situaciones de

conflicto en la institución y muestran idoneidad en su labor administrativa en el

plantel; no obstante, el 33,33% consideró que siempre realizan estas acciones.

Gráfico Nº 9

Indicador: Perfil ocupacional

33.33

66.67

0.000.00

20.0040.00

60.00

80.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Para el indicador Proceso de Planificación, los resultados obtenidos muestran que:

Cuadro Nº 10 Indicador: Proceso de Planificación

ITEM 28 29 30 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 8.00 50.00 15.00 93.75 39.00 81.25

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 8.00 50.00 1.00 6.25 9.00 18.75

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

El 81,25% del personal directivos siempre elabora planes de acción en

función de las necesidades de la institución, planifica conjuntamente con los

docentes las actividades a realizar y supervisa la planificación de los docentes;

por otra parte, para el 18,75% restante, sólo lo realizan algunas veces.

Gráfico Nº 10

Indicador: Proceso de Planificación

81.25

18.750.00

0.0020.0040.0060.0080.00

100.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Con relación al indicador Proceso de Organización se obtuvo lo siguiente:

Cuadro Nº 11 Indicador: Proceso de Organización

ITEM 31 32 33 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 16.00 100.00 16.00 100.00 48.00 100.00

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

Según el cuadro anterior, el 100% del personal directivos siempre

organiza eficientemente los recursos de la institución, organiza eficientemente

las actividades educativas en la institución y considera la organización

indispensable para la organización escolar.

Gráfico Nº 11

Indicador: Proceso de Organización

En referencia al indicador Proceso de Dirección se observó lo siguiente:

100.00

0.00 0.000.00

50.00

100.00

150.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Cuadro Nº 12 Indicador: Proceso de Dirección

ITEM 34 35 36 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 0.00 0.00 6.00 37.50 22.00 45.83

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 16.00 100.00 10.00 62.50 26.00 54.17

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)

El 54,17% del personal directivo encuestados estimó que sólo algunas

veces aplica medidas correctivas efectivas en su función directiva, activa una

acción correctiva eficiente en su función directiva y cree que la acción

correctiva contribuye a eliminar las desviaciones de un desempeño laboral

eficiente; mientras que, el 45,83% informó que esto siempre sucede así.

Gráfico Nº 12 Indicador: Proceso de Dirección

Con respecto al indicador Proceso de Control se obtuvo el siguiente

resultado:

45.8354.17

0.000.00

20.00

40.00

60.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Cuadro Nº 13 Indicador: Proceso de Control

ITEM 37 38 39 TOTAL

ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR

SIEMPRE 16.00 100.00 3.00 18.75 0.00 0.00 19.00 39.58

ALGUNAS VECES 0.00 0.00 13.00 81.25 10.00 62.50 23.00 47.92

NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 37.50 6.00 12.50 Fuente: Sánchez (2010)

Según lo referido por el 47,92% del personal directivo , sólo algunas

veces se ejerce el control del desempeño de los docentes, se identifican los

indicadores críticos de control en la institución y ejecutan las acciones

directivas de acuerdo a un modelo de control establecido; no obstante, el

39,58% indicó que siempre lo hacen y el 12,50% nunca estuvo de acuerdo con

esto.

Gráfico Nº 13

Indicador: Proceso de Control

39.5847.92

12.50

0.00

20.00

40.00

60.00

1 2 3

Siempre Algunas veces Nunca

1

2

3

Discusión y Análisis A continuación se reseña la discusión de los resultados con base en la

información suministrada por la población en estudio relacionada con los

indicadores que permitirán conocer el comportamiento de las dimensiones y las

variables del estudio.

Al respecto, en la dimensión componentes de las Competencias

Gerenciales en relación al indicador habilidad analítica, el 83,33% del personal

encuestado sostiene que el personal directivo siempre promueve la realización

del trabajo intelectual, tiene capacidad para desempeñar tareas mentales en

forma efectiva y organiza el trabajo de forma lógica; tal como lo refiere Alles,(

2002), es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental y tiene que

ver con el tipo, alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un

candidato organiza un trabajo.

Con respecto al indicador adaptabilidad, según el 54,17% de la

población encuestada, los directivos algunas veces adaptan su comportamiento

a cualquier situación que se presente en la escuela, así mismo de igual manera

fomentan en la escuela mecanismos que favorecen la adaptación del personal

docente ante eventos imprevistos y algunas veces facilitan procesos para que

los nuevos docentes se adapten a la institución; en concordancia con lo

anterior, Filmus, (2002) señala que adaptarse no es tarea simple, implica dejar

algo de lo que uno es, o a lo que se está acostumbrado para ser alguien

distinto. En este orden de ideas, implica quizás que en este tipo de situación

influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de

beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.

En el indicador confiabilidad, el 66,67% del personal directivo siempre

genera acciones bajo condiciones indicadas por instancias superiores, realiza

la función previsiva evitando incidentes por un período de tiempo especificado y

lleva a cabo su tarea directiva con el margen de seguridad. A este respecto,

Villalba, (2007) infiere que la confiabilidad constituye el margen de seguridad

que se tiene con respecto a un método o proceso; así como también a los

resultados que de estos se obtengan.

Con relación al indicador dirección, el 73,91% del personal directivo

siempre ejecuta su gestión directiva demostrando habilidad, influye en su

personal en el desarrollo de planes y actividades y promueve la competitividad

eficiente en la institución a través de la divulgación del conocimiento, conforme

a lo expuesto por Stoner,( 2004) cuando refiere la dirección como “la etapa de

realización de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de

motivación, guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

En el indicador desarrollo de personas, el 68,75% de los encuestados,

los directivos siempre influyen en sus colegas para que en conjunto realicen los

esfuerzos que se han coordinado, establecen acciones coherentes para

alcanzar los objetivos de la institución y llevan a cabo las actividades con sus

colaboradores previstas en los planes educativos. Sin embrago en atención a

esto, para Koontz y Weirich, (2004) significa crear un ambiente en el cual las

personas de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los

estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de

responsabilidad. También, Leboyer, (2002) lo concibe como es una

herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y

reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para

fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo

En el indicador trabajo en equipo, el 75,00% del personal directivo

algunas veces realizan la toma de decisiones en consenso, de igual manera

toman acciones que propenden a la integralidad y se analizan los problemas de

su institución en discusiones abiertas con sus colegas; en concordancia con lo

expresado por Arteaga,( 2006), cuando indica que el trabajo en equipo se

refiere a la manera en que se logra coordinar los esfuerzos de una red de

personas cuya capacidad de trabajar con los demás, sabiendo escuchar,

comunicar, cooperar, negociar, compartir y reconocer las emociones de los

demás; permite llegar al logro de un objetivo común.

En síntesis, Alles (2002) considera las competencias como

comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para

cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. De acuerdo

con lo expuesto por la autora antes citada, se consideran como los

comportamientos observables relacionados con la efectividad del desempeño

en el mundo laboral; asimismo, Boyatzis, (citado en Alles, 2002) indica que las

competencias son características fundamentales de una persona, como

habilidades, rasgos, destrezas, autoconceptos o función social, o un conjunto

de conocimientos usados por una persona.

Para la variable Gestión Administrativa, de cuerdo con lo expuesto por

Medina, (2002) se considera la gestión administrativa como las acciones

realizadas por la persona que maneja recursos, bien sea económicos,

materiales o humanos con el fin de obtener el beneficio que se traduce en el

logro de los objetivos planteados. Así, en la dimensión perfil del personal

directivo, los resultados para el indicador perfil social señalan que el 72,92% de

los directivos siempre estimaron que poseen habilidad para tratar a las

personas, mantienen buenas relaciones interpersonales y manifiestan un

sentido de equidad en sus relaciones con los docentes.

A este respecto, López, (2003) explica que socialmente, el personal

directivo de las instituciones educativas debe tener las siguientes

características: poseer una buena salud física y mental, ejercer un liderazgo

democrático-humanista, actitud para trabajar con otros de manera individual y

grupal, habilidad para tratar con las personas, buenas relaciones humanas,

respeto por la opinión ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido

de responsabilidad en el cumplimiento de su deber.

Seguidamente, en el indicador perfil profesional para el 60,42% de los

directivos sólo algunas veces posee una formación académica acorde con la

función que cumple, cumple a cabalidad con los requisitos establecidos en el

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente y tiene conocimientos

suficientes acerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel

educativo. Sobre este particular, López, (2003) sostiene que en el perfil

profesional del personal directivo se deben verificar los siguientes aspectos: ser

venezolano, poseer titulo de nivel superior, cumplir con los requisitos en el

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, haber realizado estudios de

especialización y post-grado en áreas de administración o gerencia educativa,

tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de acuerdo con el nivel

educativo y tener conocimiento de la normativa jurídica de la administración

pública.

En el indicador perfil ocupacional, 66,67% de los directivos encuestados

sólo algunas veces detectan a tiempo las causas de los problemas que se

presentan en la institución, establecen los correctivos necesarios para resolver

situaciones de conflicto en la institución y muestran idoneidad en su labor

administrativa en el plantel; corroborando lo señalado por López, (2003)

cuando establece el perfil ocupacional del personal directivo con competencias

para crear soluciones a situaciones imprevistas, detectar a tiempo causas de

los problemas y establecer los correctivos necesarios, comprometido con los

objetivos de la institución, habilidad para investigar, interpretar, comprender y

analizar situaciones educativas, habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir

las leyes, reglamentos y normalidades legales vigentes, habilidad y destreza

para gerenciar, comunicar, organizar, valorar, administrar, promover,

coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar-motivar, planificar, crear y

actualizar.

Los resultados para la dimensión Funciones Administrativas del

Personal Directivo, indican con relación al indicador proceso de planificación

que el 81,25% de los directivos siempre elabora planes de acción en función de

las necesidades de la institución, planifican conjuntamente con los docentes las

actividades a realizar y supervisan la planificación de los docentes; tal como lo

asevera Robbins, (2007) la planificación se ocupa de definir las metas de la

organización, establecer las estrategias generales para lograr estas metas y

desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar

las actividades.

Con atención al indicador proceso de organización, se pudo conocer

que para el 100% del personal directivo siempre se organiza eficientemente

los recursos de la institución, organiza eficientemente las actividades

educativas en la institución y considera este proceso como indispensable para

la organización escolar. A este respecto, (Robbins, 2007), establece que la

organización incluye la determinación de que tareas son las que se realizarán,

quien las hará, cómo se agruparán las labores, quién reportará a quien y

dónde se tomarán las decisiones. Asimismo, Chiavenato, (2006), concibe la

organización como función administrativa, y afirman que se refiere al acto de

organizar, entregar, y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su

administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de

cada uno.

En el indicador proceso de dirección, el 54,17% de los directivos

encuestados estimó que sólo algunas veces aplica medidas correctivas

efectivas en su función directiva, activa una acción correctiva eficiente en su

función directiva y cree que la acción correctiva contribuye a eliminar las

desviaciones de un desempeño laboral eficiente. En torno a lo anterior,

Stoner, (2004) define los procesos de dirección como la etapa de realización de

los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o

conducción de los esfuerzos de los subordinados.

Análogamente, en el indicador proceso de control, el 47,92% de los

directivos, también se observo que sólo algunas veces se ejerce el control del

desempeño de los docentes, se identifican los indicadores críticos de control en

la institución y ejecutan las acciones directivas de acuerdo a un modelo de

control establecido. Es por esto que Chiavenato (2006) explica que el control

consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas marchan de

conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los

principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los errores

para rectificar y evitar su repetición.

En síntesis, según lo expresado por Medina, (2002) la gestión

administrativa se concibe como las acciones realizadas por la persona

que maneja recursos, bien sea, económicos, materiales o humanos con el

fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos

planteados; en este caso, el personal directivo de las Escuelas Básicas

Bolivarianas.

Lineamientos para la Optimización de la Gestión Administrativa del Personal

Directivo fundamentado en las Competencias Gerenciales en las Escuelas

Bolivarianas del Municipio Rosario De Perijá

El proceso investigativo desarrollado ha dado lugar a la propuesta de los

siguientes lineamientos referidos a las competencias gerenciales del personal directivo

para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del

Municipio Rosario de Perijá; vinculando las labores educativas en las interacciones

formales e informales que se generan en el ámbito escolar, reforzando los aspectos que

resultaron positivos en la gestión administrativa y corrigiendo aquellos procesos

susceptibles de modificar y mejorar, señalando los siguientes:

- En virtud de lo anterior, es necesaria la realización de un análisis (FODA)

relacionado con la gestión administrativa del personal directivo para conocer su nivel de

competencias gerenciales y del grado en el que llevan a cabo los procesos de

planificación, organización, dirección y control administrativo en las Escuelas Básicas

Bolivarianas.

- Establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en las Escuelas

Técnicas evidenciadas a través del análisis respectivo, fijando las estrategias y líneas de

acción a seguir.

- Efectuar el estudio de factibilidad técnica, económica y operativa necesarias para

verificar la posibilidad de realizar las acciones pertinentes.

- Programar talleres y cursos para enriquecer el crecimiento personal de los

docentes desde la perspectiva de las Escuelas Bolivarianas, para así desarrollar la

habilidad analítica, lograr mayor responsabilidad e iniciativa, como elementos

característicos de adaptabilidad , a fin de generar confiabilidad en el personal a su cargo

y optimizar su perfil de competencias

- Formular en consenso los objetivos concretos y precisos que fundamenten una

propuesta viable para elevar el nivel de competencias gerenciales del personal directivo

para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del

Municipio Rosario de Perijá.

- Desarrollar procesos de formación sustentados en proyectos que conlleven al

desarrollo de personas y consolidación de las competencias profesionales que permitan

orientar la función educativa de su institución, hacia el mejoramiento profesional

docente, mediante la realización de campañas preventivas en su entorno comunitario,

proyección de la imagen institucional salesiana hacia la comunidad, la promoción del

intercambio cultural escuela-comunidad, entre otros

- Establecer la formación permanente del personal directivo y docente de las

instituciones de Educación Bolivariana a nivel gerencial, en lo concerniente a los

procesos de planificación, organización, dirección y control que deben llevarse a efecto

en los referidos planteles para lograr la optimización del proceso educativo.

- Realizar un análisis para el alcance de las competencias básicas que se deben

cultivar desde la perspectiva de los directivos de las instituciones educativas, encuentros

de formación pedagógica, que ayuden a un mayor acercamiento y conocimiento de la

filosofía y pedagogía de las Escuelas Bolivarianas, con lo cual se beneficiará la actitud

físico-mental, la vocación y la ética de los docentes en las instituciones

educativas.

- Crear espacios de intercambio entre docentes y personal directivo para analizar

el ambiente educativo que este acorde con su labor, a favor del mejoramiento de los

factores extrínsecos que rodean la gestión directiva, logrando que estén motivados y

mantengan vivo lo novedoso en su acción gerencial, sobre todo, en cuanto a las

condiciones de trabajo, interés y recompensas por el desempeño docente.

.

- Aplicar una comunicación participativa del personal directivo con sus

docentes, a fin de que conduzcan o ejerzan su cargo generando la confianza que el

mismo amerita, y cultivando las habilidades sociales, tanto a nivel interno como del

entorno institucional. Este resultado se traduce en el hecho de que al aumentar el nivel

de competencias gerenciales del personal directivo en las Escuelas Bolivarianas,

también se optimizará la gestión administrativa que llevan a cabo los mismos en estas

instituciones y viceversa.

- Conformar equipos de docentes en las Escuelas Bolivarianas para monitoreo y

análisis continuo para la optimización de la gestión administrativa, de acuerdo a la

perspectiva bolivariana en pro de maximizar las competencias gerenciales del personal

directivo. Y finalmente, se sugiere difundir los resultados de esta investigación en las

Escuelas Bolivarianas objeto de estudio y otras instituciones, para que sirva de marco de

referencia al decidir sobre los problemas de las variables antes mencionadas.

- Elaborar el plan de acción para consolidar la realización efectiva de las

acciones antes descritas contemplando entre otros: las actividades y/o tareas necesarias

para dar cumplimiento a los objetivos previstos, los recursos humanos, materiales y

tecnológicos, los responsables de llevar a cabo las acciones, el tiempo de ejecución y el

presupuesto requerido para tales fines.

- Participar a la Jefatura del Municipio Escolar Respectivo (Rosario de Perijá)

copia del presente trabajo para hacer de su conocimiento los resultados, lineamientos

conclusiones y recomendaciones, los cuales ayudarán a fijar criterios concretos y

factibles para mejorar el proceso educativo en las instituciones dependientes de este

despacho.

CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos a lo largo del proceso investigativo, permitieron

el establecimiento de las siguientes conclusiones:

Al describir los componentes de las competencias gerenciales presentes

en el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de

Perijá, se pudo constatar que los directivos encuestados promueven la

realización del trabajo intelectual, tienen capacidad para desempeñar tareas

mentales en forma efectiva y organizan el trabajo de forma lógica.

Asimismo, se determinó que los directivos adaptan su comportamiento a

cualquier situación que se presente en la escuela, fomentan mecanismos que

favorecen la adaptación del personal docente ante eventos imprevistos y

facilitan procesos para que los nuevos docentes se adapten a la institución. Por

otra parte, siempre genera acciones bajo condiciones indicadas por instancias

superiores, realiza la función previsiva evitando incidentes por un período de

tiempo especificado y lleva a cabo su tarea directiva con el margen de

seguridad.

También se observó que los directivos siempre ejecutan su gestión

directiva demostrando habilidad, influyen en su personal en el desarrollo de

planes y actividades y promueven la competitividad eficiente en la institución a

través de la divulgación del conocimiento. Así mismo, siempre influyen en los

colegas para que en conjunto realicen los esfuerzos que se han coordinado,

establecen acciones coherentes para alcanzar los objetivos de la institución y

llevan a cabo las actividades con sus colaboradores previstas en los planes

educativos.

Igualmente se evidenció que, el personal directivo posee dificultades en

la toma de decisiones en consenso. Mantienen buena relación interpersonal y

manifiesta con sentido de equidad en su relación con los docentes. Así mismo

se observo que los directivos, solo algunos poseen una formación académica

acorde con la función que cumplen a cabalidad con los requisitos establecidos

en el Reglamento del ejercicio de la profesión docente y tiene conocimiento

suficiente a cerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel

educativo.

Al proponer lineamientos en cuento a las competencias gerenciales del

personal directivo para la optimización de la gestión administrativa en las

Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perija, se busca la solución a

los problemas de eficiencia a través de un análisis FODA, para saber su nivel

de competencia generencíales, establecer la fortaleza, debilidades y

oportunidades para establecer líneas de acción.

RECOMENDACIONES

A partir de las conclusiones a las cuales condujo la presente

investigación, se recomienda lo siguiente para favorecer las competencias del

personal directivo para la Gestión Administrativa de las Escuelas Bolivarianas

del Municipio Rosario de Perijá:

Se recomienda desarrollar estrategias efectivas que tiendan a reducir

y/o eliminar las posibles causas de los problemas que se presentan en la

institución, tales como, círculos de estudio, talleres de capacitación profesional

y crecimiento personal estableciendo los correctivos necesarios para resolver

con idoneidad situaciones de conflicto que pudiese surgir en la labor

administrativa del plantel.

Suministrar información en forma equitativa a la totalidad de los

docentes y fomentar acciones en conjunto para los docentes, mediante foros y

talleres de actualización que permitan el ogro de los objetivos establecidos.

Desarrollar procesos de formación sustentados en estrategias de la

inteligencia emocional con el propósito de fortalecer para incrementar la

habilidad para tratar a las personas, la adaptabilidad y confiabilidad para el

mantenimiento de buenas relaciones humanas con sentido de equidad.

Asimismo, en la coordinación de áreas comunes, adaptando la labor al

quehacer de los docentes y promoviendo cambios de conducta para el alcance

de los objetivos educativos.

Aplicar medidas tendientes al alcance de los estándares de excelencia

educativa para generar confianza en los docentes minimizando los errores en

la gestión educativa, mediante evaluaciones periódicas, acompañamientos

docentes, asesoramiento técnico-educativo.

Potencial la comunicación directa con los docentes y el desarrollo

armónico en la institución para determinar el modelo de estructura

organizacional óptimo a aplicar en

las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

.

Propiciar el diseño organizacional por equipos, tal que, permita

minimizar las barreras departamentales y fomentar la toma de decisiones al

nivel del equipo de trabajo para la optimización de la Gestión Administrativa de

las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.

Asignar el personal para conformar los equipos directivos, seleccionando

las personas para las coordinaciones de acuerdo a sus méritos, colocación de

los docentes más competentes en puestos clave dentro de la institución y

promoviendo actividades laborales en forma estandarizada. En este sentido, se

debe propiciar en las coordinaciones un desempeño eficiente por equipos de

trabajo considerando que conlleve hacia el logro eficiente de tareas.

Diseñar otras investigaciones donde se indagan estas mismas variables

desde la opinión de los docentes, a fin de identificar semejanzas y diferencias

en los resultados

Finalmente, registrar en forma sistemática la gestión de los equipos de

trabajo, a fin de planificar, organizar, dirigir y aplicar los correctivos necesarios

en el momento oportuno, desarrollando las competencias del personal

directivo, todo lo cual, redundará en la consolidación de una Gestión

Administrativa efectiva en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de

Perijá.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

1. Alles, M. (2002). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: GRANICA. 2. Arteaga, L (2006) Gerencia Alternativa.Editorial Pegasso. Buenos Aires 3. Bascetta, L. (2005). El Perfil de competencias y la Calidad Corporativa del

Director en Educación Básica. Trabajo de grado no publicado.

Universidad Rafael Urdaneta (URU). Maracaibo.

4. Bavaresco A (2001). Las Técnicas de la Investigación. Manual para la

Elaboración de Tesis, Monografías e Informes. U.S.A: Sexta Edición.

Scout, Foresman and Company.

5. Buzally (2002). Construyendo tu grandeza. Valores y virtudes. 2ª Edición.

México: Ediciones Z S.R.L.

6. Colmenares M, (2004) Gestión Administrativa del director en la aplicación de

la transversalidad como herramienta didáctica en los planteles de I y II

etapa de Educación Básica. Trabajo de grado no publicado.

Universidad Rafael Urdaneta (URU). Maracaibo.

7. Chávez, N. (2001). Introducción a la Investigación. Maracaibo: Editorial

Universo.

8. Chiavenato I (2001) Administración de Recursos Humanos. 3º Edición.

Bogotá: Mc Graw Hill

9. Chiavenato, I. (2004) Administración de Recursos Humanos. 3º Edición.

Bogotá: Mc Graw Hill

10. Chiavenato, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración.

7º Edición. Bogotá: Mc Graw Hill

11. Florez, L. (1999) Enfoques de la Investigación Científica. Editorial Pegasso.

Buenos Aires

12. Filmus, D. (2002). Los condicionantes de la calidad educativa. Ediciones

Novedades Educativas, Buenos Aires

13. Hernández R., Fernández C. y Baptista, P.. (2006). Metodología de la

Investigación.

14. Hellriegel, D., Slocum, J. y Wodman, J. (2001) Comportamiento

Organizacional. Edit. Thompson. Mexico. 15. Ivancevich M, (1997) Gestion caliudad y competencia, Mexicop. Editorial

Mc Grow Hill pp12 16. Koontz y Weihrich. (2004). Administración: Una Perspectiva Global. 10ma

Edición. Mexico. Mc Graw-Hill Interamericana.

17.Jiménez (2007) Gestión Administrativa Docente y la ejecución de los

Proyectos Pedagógicos de Aula en Educación Básica. Trabajo de

grado

no publicado. Universidad Rafael Urdaneta (URU). Maracaibo.

18. Leboyer, C. (2002). Competencias de gestión. Editorial Iberoamericana.

Madrid.

19. López, R. (2003). Manual del Supervisor, Director y Docentes. Ministerio de

Educación y Deportes. Caracas.

20. Maldonado, M. (2002). Las competencias, una opción de vida. Metodología

para el diseño curricular. Bogotá: ECOE. Ediciones.

21 Mayarino (2006) Competencia del Gerente Educativo y la Resolucuion de

Conflictos Institucional. Trabajo de Grado no Publicado Universidad Rafael

Urdaneta (URU) . Maracaibo.

22. Medina, P. (2002). Programa de Capacitación Docente como gerente en el

aula para la aplicación de la Informática Educativa. Trabajo de

grado de Maestría no publicado, UBA, Maracay.

23. Mendoza, E. (2003). Ética Profesional. Caracas. Universidad Pedagógico. Experimental Libertador. Caracas. 24. Moura, C. (2006). La Educación en la Era de la Informática. Mc Graw-Hill.

Mexico

25. Münch, L y García, J. (2001). Fundamentos de Administración. México: Ajusco. 26. Ochoa, A. (2009) competencias Directivas en el Desempeño de los

coordinadores docentes de las instituciones Educativas. Trabajo de

grado. Maestría en Planificación Educativa. Universidad del Zulia (L.U.Z)

Maracaibo, Edo. Zulia.

27. Ortin, R (2002) Art. Medio ambiente y Desarrollo. Revista Cepac. Colombia

28. Reza, T. (2001). El A,B,C del Administrador. Trillas. México.

29. Requeijo, D. y Lugo, A. (1999). Administración Escolar. Biosfera. Caracas

30. Rodríguez, M. y Ramirez A. (2002) Administración de la Capacitación.

Tijuana. México.

31. Robbins, S. (2007). Comportamiento Organizacional. 6º Edición. México:

Prentice Hall Hispanoamericana

32. Sabino, C. (2004). El Proceso de Investigación. Una Introducción Teórico –

Práctica. Editorial Panapo. Caracas.

33. Salazar, l. (2003). Lo que todo supervisor debe saber. Sexta edición.

México: Editorial Mc Graw Hill. S.A.

34. Sierra, Bravo R. (2004). Técnicas de Investigación Social. Editorial

Panarinfo. Madrid.

35. Stoner, F. (2004) Administración. México. Mc Graw-Hill.

36. Tamayo y Tamayo M. (2004). El Proceso de Investigación. México:

Editorial Limusa.

37. Valbuena M, (2006). Modelo Gerencial para organizaciones Inteligente.

Facultad de Humanidades y Educacion. EDILUZ. Maracaibo. Venezuela

38. Vamberrendock (2004)competencias Grenciales. Documento disponible en línea en Dialnet {consulta, abril, 13}

39. Velarde,J. (2006). Perfil de Competencias del Director como Supervisor de las Escuelas Rurales del Municipio Rosario de Perijá. Trabajo de Grado no publicado. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo

40. Villalba, J. (2007) La Comunicación en las Organizaciones. Documento disponible en línea en jvillalva[arroba]cantv.net {consulta, junio, 13}

41. Villalobos (2009) Gestion por competencia y manejo de conflictos del Coordinador Docentes en Instituciones Educativas. Trabajo de Grado no Publicado. Universidad Rafael Urdaneta (URU). Maracaibo