SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

CURSO: MÉTODOS DE ENTREVISTA.

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso el participante relacionará los tipos y procesos de la entrevista así como los elementos para su preparación con la finalidad de reunir información precisa y oportuna que permita alcanzar el objetivo de la entrevista.

MÓDULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR: Al finalizar el módulo el participante identificará los fundamentos básicos de la entrevista, así como los requerimientos de planeación y ejecución necesarios para su desarrollo.

CONTENIDO TEMÁTICO:

1.1 Definición de la entrevista y del informante 1.2 Objetivos, porqué, para qué, dónde, cuándo y con qué se realiza la entrevista 1.3 Planeación y preparación de la entrevista 1.4 Estructura 1.5 Cuadros de resultados 1.6 Tipos de registros para las respuestas 1.7 Tipos de preguntas 1.8 Habilidades de comunicación 1.9 Validación de respuestas

MÓDULO II CLASIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

OBJETIVO PARTICULAR: Al finalizar el módulo el participante describirá las características esenciales de cada uno de los tipos y de las funciones de la entrevista para poder aplicarlas según las necesidades de cada situación.

CONTENIDO TEMÁTICO:

2.1 En función de la técnica de interrogar 2.1.1 Entrevista estandarizada o estructurada 2.1.2 Entrevista libre 2.1.3 Entrevista mixta 2.2 En función del clima de la entrevista 2.2.1 Entrevista relajada 2.2.2 Entrevista dura o de tensión 2.3 En función del momento de realización de la entrevista: 2.3.1 Preliminar 2.3.2 De profundidad 2.4 En función del número de personas: 2.4.1 Individual 2.4.2 De panel 2.4.3 De grupo

MODULO III ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

OBJETIVO PARTICULAR: Al finalizar el módulo el participante determinará el proceso de la entrevista por competencias y describirá el efecto que presenta esta técnica en la sociedad actual.

CONTENIDO TEMÁTICO:

3.1 Definición de competencias laborales 3.2 Fuentes para afirmar las competencias 3.3 Fases para la entrevista por competencias 3.4 Consideraciones previas en la entrevista por competencias

FUENTES DE INFORMACIÓN: http://www.proempleo.org.mx/149-Entrevista%20por%20competecias.pdf http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/comadmva/t24.htm http://www.laboris.net/static/ca_entrevista_por-competencias.aspx http://www.derecho.uchile.cl/cdrc/superior/aporte/entrevistas.pdf http://www.materialesdelengua.org/EXPERIENCIAS/PRENSA/f_entrevista_web.pdf http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0693-03/ed99-0693-03ceje.html http://www.ucm.es/info/socio6ed/Profesorado/edu/temas/entrevis.pdf http://www.entrevistadetrabajo.com/Seccion2.asp?Id_Sec=142&Id=32 http://universitarios.universia.es/mercado-laboral/seleccion/entrevista/tipos/index.htm

MÓDULO I CONCEPTOS BASICOS DE LA ENTREVISTA

1.1 Definición de la entrevista y del informante

Podemos entender a la entrevista como una forma de comunicación a través de la cual entregan y reciben información, tanto el entrevistador como el entrevistado, para obtener datos sobre un problema determinado. Esta técnica es uno de los procedimientos más utilizados en la investigación social que presupone la existencia de dos personas y la posibilidad de interacción verbal, es decir, se trata de una relación interpersonal que tiene un propósito distinto de la mera satisfacción de conversar. Como técnica de recopilación va desde la interrogación estandarizada, hasta la conversación libre; en ambos casos se realiza a una guía que puede ser un formulario, o un bosquejo de cuestiones para orientar la conversación. Teniendo como referencia las definiciones anteriores, la entrevista es un proceso comunicacional multidireccional, en el que el entrevistador debe utilizar sus recursos y técnicas para crear un clima adecuado al establecimiento de una comunicación fluida, franca y abierta con el entrevistado, que le permita obtener de él toda la información que posee, y generar una actitud de colaboración hacia el trabajo profesional que el entrevistador va a efectuar. Los elementos comunes que participan del concepto de entrevista y que muy a grandes rasgos

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

podemos enumerar son: las personas; el acto comunicacional y el objetivo que se persigue.

El entrevistado:

Deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir.

El entrevistador:

Es el que dirige la entrevista debe dominar el diálogo, presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista.

Fines de la entrevista: Recopilar datos, informar, motivar o influir. 1.2 Objetivos, porqué, para qué, dónde, cuándo y con qué se realiza la entrevista

Objetivos de la entrevista:

1) Obtener información sobre el objeto de estudio.

2) Describir con objetividad situaciones o fenómenos.

3) Interpretar hallazgos.

4) Plantear soluciones. Para qué/Porqué de la entrevista La entrevista tiene la ventaja sobre las herramientas estandarizadas, como las encuestas, que puede profundizar en un tema y brindar detalles o particularidades de una experiencia o vivencia. Por supuesto, tiene la desventaja que aunque nos da mucha riqueza y profundidad, la información no siempre es representativa de una población, pero nos puede ayudar a entender porqué las diferencias o coincidencias de un fenómeno observado en una población.

La Entrevista es una técnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos desde el punto desde el punto de vista de las ciencias sociales.

La información que el entrevistador obtiene a través de la entrevista es muy superior que cuando se limita a la lectura de respuesta escrita.

Su condición es oral y verbal. A través de la entrevista se pueden captar los gestos, los tonos de voz, los énfasis, etc.,

que aportan una importante información sobre el tema y las personas entrevistadas. Dónde se realiza la entrevista

El ambiente en la entrevista puede ser de dos tipos: Físico y Mental.

- Ambiente Físico: Hace referencia al espacio o lugar donde desarrolla la entrevista influyendo ruidos, temperaturas, etc.

- Ambiente Mental: Hace referencia a la buena disposición de ánimo y relajación para que el candidato pueda espesares libremente. Con relación al ambiente de la entrevista varios son los

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

puntos que pueden observarse:

Debe de realizarse en un lugar tranquilo.

La posición del entrevistado en el espacio también es importante no debiendo sentirse nunca en posición de inferioridad.

El marco social donde se desarrolla la entrevista es importante para ello el entrevistador deberá fijar y prefijar su papel y adoptar una actitud que favorezca la confianza.

Se debe tener preparado y consultado la información del entrevistado. Es una manera de demostrar la importancia que merece la persona entrevistada.

1.3 Planeación y preparación de la entrevista

En el contexto del sector agropecuario y pesquero; la entrevista junto con el cuestionario, constituye un instrumento para el proceso de aplicación de encuestas. Las encuestas parten de una necesidad y tienen un propósito consecuente, al final del proceso se validan resultados y tendrán una utilidad práctica. Elementos de la metodología para encuestas mediante entrevista

• Marco institucional • Diseño Conceptual • Diseño estadístico • Preparación de instrumentos (cuestionario para la entrevista y otros) • Preparación y pruebas del sistema de captura y validación de base de datos • Preparación del proceso de control de calidad • Reunión técnica • Prueba piloto • Ajustes • Capacitación para seleccionar la muestra estadística, para levantar el cuestionario mediante entrevista, para capturar cuestionarios y para validar base de datos. • Operativo de la encuesta con supervisión • Captura • Proceso de validación de la base de datos • Procesamiento de la base (aplicación de factores, otros) • Análisis de la información • Cuadros de resultados • Validación de los resultados.

El objetivo fundamental de la entrevista es recoger datos. Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

1) Determinar los recursos humanos, tiempo y presupuesto necesarios. 2) Conocer y definir los objetivos que se pretenden. 3) Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. 4) Considerar el formato. Buscando que coincida con los objetivos de la entrevista. 5) Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al entrevistado. Está claro que

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo.

6) Planear la cita con el entrevistado, mostrando respeto por el tiempo del mismo.

La ausencia de planificación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuánto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será.

Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:

Establecer una buena relación. Comenzar presentándose e indicando la organización o el proyecto al que se está representando.

Fijar la agenda. Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. Esta agenda ayudará a mantener un orden y será la referencia para cuando algún candidato pretenda saltarse una de las etapas.

Reunir información. El punto fundamental de la entrevista. Finalizar la entrevista. Agradecer al entrevistado el tiempo dedicado e informarle

de los pasos que seguirá posteriormente el proceso de estructuración de la entrevista.

En el diseño conceptual debe describirse el objetivo de la encuesta y todos los conceptos a utilizar, por ejemplo quién es el informante, para el caso del sector agrícola el informante puede ser el dueño del predio, ocupante arrendatario o algún familiar que tenga los conocimientos para dar respuesta a las preguntas del cuestionario.

1.4 Estructura

Etapa preparatoria.

El entrevistador conoce en detalle los objetivos de la entrevista. Se planifica la entrevista y se definen las áreas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la información que se entregará a los entrevistados.

La presentación.

Suele ser breve, pero no suficientemente informativa. En ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de la entrevista.

El cuerpo de la entrevista (ejecución).

Está formado por preguntas y las respuestas. Es importante elegir bien las preguntas para que la entrevista sea buena, las preguntas deben ser interesantes para él publico, y adecuadas para el entrevistado trasmita sus experiencias. También deben ser breves, claras y respetuosas.

El control de la entrevista.

En esta etapa se verifica si todas las preguntas han tenido respuesta. Detectar contradicciones. Evitar desviaciones del tema y oportunidades para distraer la atención.

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

El cierre de la entrevista.

Debe ser conciso. El entrevistador puede presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal. Despedirse dejando la posibilidad abierta por si es necesario volver.

Evaluación.

Se analizan los resultados de la entrevista. Se relaciona la información obtenida con la de otras fuentes.

1.5 Cuadros de resultados

El análisis de la entrevista tiene dos momentos. Uno que es sobre el terreno, es decir, mientras aún se encuentra en el sitio donde adelanta su investigación. El otro es ya en cuando el investigador está examinando el conjunto de los datos obtenidos para escribir su texto (sea éste un artículo, un informe, un trabajo de grado o un libro). Veamos en qué consisten estos dos momentos. Sobre el terreno empieza el análisis de la entrevista. Si es una entrevista grabada, es muy útil hacer un índice analítico que permitirá que la información allí contenida no se pierda entre la montaña de datos que tiende el investigador a traer de terreno. Un índice analítico consiste en hacer una tabla de contenido detallada de lo que se trató en la entrevista (ojalá referenciando el lugar exacto en la grabación, lo cual es posible con las grabaciones digitales o con las grabadoras que tienen contador). Este índice analítico se realiza en el cuaderno de campo o en unas fichas para facilitar el proceso de análisis de la información. Cuando concluye el período de campo donde se realizan las entrevistas y se instrumentalizan otras técnicas para la obtención de los datos, se empieza una labor de sistematización. Es importante escuchar las entrevistas o las notas que sobre las mismas se tomaron, empezando de las últimas a las primeras. Mientras lo hace, se van complementando los índices analíticos de cada una de las entrevistas y se van transcribiendo sólo aquellos pasajes o datos sobre un esquema de redacción previamente definido. Es importante no olvidar hacer las referencias de la entrevista concreta de los datos que se van incorporando, para no terminar después en una confusión sobre la procedencia de una trascripción o un dato específico. Para esto se debe desarrollar un sistema de codificación de las entrevistas, que puede ser simplemente nombre (o seudónimo), fecha y lugar de realización.

• Un cuadro de resultados es la ordenación de los datos recogidos en la entrevista, distribuidos en filas y columnas identificadas por el contenido o el objeto al cual se refieren. Los cuadros tratan de agrupar datos parecidos, evitando duplicidades y superando el desorden. Elementos de un cuadro de resultados

• Título. Cada cuadro lleva un título que indica de qué trata o a qué se refieren los datos que contiene. • Columna matriz o columna guía. Esta es una parte indispensable. Se trata de una columna vertical, la primera, pues las demás se ordenan, dependen y van a su derecha.

• Cabeza de columna. Cada fila o columna vertical lleva un título o denominación que identifica

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

los datos contenidos en esa columna.

• El cuadro de datos. En la tabla existe un sector que contiene números a los cuales se refieren los nombres contenidos en la columna matriz y los títulos de las columnas verticales.

• Notas de pie o de calce. A veces, el investigador tiene necesidad de aclarar, precisar o dar indicaciones respecto de algún título o dato consignado en el cuadro.

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lni/lopez_p_dm/apendiceB.pdf

1.6 Tipos de registros para las respuestas

1) Grabar en cinta (audio/video)

Ventaja: un registro completo de los datos. Desventaja: escuchar la cinta toma mucho tiempo.

2) Registro escrito

Tomar notas aun cuando se grabe la sesión.

Anotar la posición de la cinta (el contador) de cuando en cuando al Margen de

las notas para poder localizar puntos específicos en la cinta con facilidad. Las notas las debe tomar el submoderador y no el moderador.

Tomar las notas continuamente para no dar muestras a los participantes del valor de su contribución.

Subrayar puntos de aparente importancia. Predefinir categorías y organizar una página del cuaderno para comentarios

en las categorías anticipadas.

3) Comentarios del observador

Anotar lo que sucede durante la sesión: temas importantes, ideas para la

próxima sesión en grupo, paráfrasis de preguntas, etc. Identificar éstas como el pensamiento del moderador.

http://www.scribd.com/doc/20929134/3%C2%BA-Tecnicas-de-Entrevista-Observacion-y-Registro

1.7 Tipos de preguntas

Una de las herramientas más poderosas para conducir la entrevista es la pregunta. Las preguntas no sólo nos permiten recabar información valiosa, sino que también habilitan para estimular la reflexión y la comprensión del problema. Existen varias clasificaciones de la preguntas, pero usaremos aquellas que distinguen entre preguntas abiertas, cerradas y circulares.

1) Preguntas abiertas.

Son aquellas que permiten dar respuestas elaboradas. Comienzan con: ¿qué? ¿cómo?

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

¿cuándo? ¿dónde? ¿cuánto? ¿por qué?

Las preguntas abiertas no apuntan ni a un sí, ni a un no, hacen pensar a las personas y proporcionan mayor información al interrogador. Ejemplos:

¿Qué sucedió mientras se llevaba a cabo la revolución?

¿Por qué persisten las mismas condiciones sociales?

2) Preguntas cerradas. Permiten responder con monosílabos e instan a dar una respuesta de afirmación o negación frente a una hipótesis determinada. Esta clase de preguntas es de utilidad cuando se desea precisar aspectos puntuales de la información. Permite focalizar la atención hacia un punto o hecho específico. Ejemplos:

¿Te gusta la Navidad?

¿Has consumido alcohol?

3) Preguntas circulares. Las preguntas circulares ayudan a que las personas puedan reflexionar acerca de su propia percepción, permitiéndoles ver las cosas desde otro lugar, tiempo o desde la perspectiva de la contraparte o de otros sujetos involucrados en el conflicto. Ejemplos:

¿Cómo eran las relaciones con su familia antes de producirse el conflicto?, ¿Cómo desearía que fueran éstas a futuro?

De no alcanzarse una solución negociada ¿qué actitud cree que adoptará don....?

4) Preguntas de sondeo.

Sencillas y cortas tales como: ¿por qué?, ¿cuál fue la causa?, ¿qué sucedió después?, etc.

5) Preguntas hipotéticas. Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, por ejemplo: ¿qué haría ud. si...? ¿Cómo manejaría ud..? ¿Cómo resolvería ud..? En caso de ...

6) Preguntas provocadoras. Son muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se las formula repentinamente, de modo que además interviene el factor sorpresa.

7) Preguntas que sugieren la respuesta esperada Aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda, por ejemplo: “Ud. se propone terminar su carrera, ¿verdad?”. En una primera fase de la entrevista es conveniente evitar el uso de preguntas cerradas o específicas, pues el entrevistado puede sentirse limitado o interrumpido en su proceso de pensamiento, omitiendo relatar hechos que pueden ser de importancia para el trabajo con el

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

caso. Asimismo, es necesario evitar el uso de preguntas autobiográficas, o sea, aquellas con las que pretendemos confirmar nuestros propios preconceptos, prejuicios o vivencias. Nunca pongamos en nuestras preguntas elementos de nuestra propia biografía que la tiñan con nuestras ideas preconcebidas sobre determinado tema o aspecto del problema que se nos plantea. Sólo cuando hemos obtenido de nuestro entrevistado una gran cantidad de información, puede ser recomendable el empleo de preguntas más específicas y focalizadas, a efectos de precisar determinados puntos. http://www.scribd.com/doc/20929134/3%C2%BA-Tecnicas-de-Entrevista-Observacion-y-Registro

1.8 Habilidades de comunicación

Para que una entrevista sea eficaz, el entrevistador puede valerse de un conjunto de herramientas que forman parte de una secuencia comunicacional. Podemos afirmar que una adecuada comunicación incluye las siguientes habilidades:

Preguntar: al interrogar se debe considerar también cuáles son las expectativas de solución, sus intereses, motivaciones, preocupaciones y sentimientos causados por la situación de conflicto que le afecta.

Escuchar: Es una actividad que demanda concentración, interés, paciencia y atención.

Comprender: El mostrar comprensión e interés supone utilizar la empatía, y técnicas que permitan retroalimentar la información que ha proporcionado el cliente, tales como el parafraseo, el lenguaje gestual, y una serie de actitudes que son interpretadas o decodificadas por quién nos escucha, como señales de que está siendo comprendido.

Mostrar reconocimiento: Esto no significa estar de acuerdo con lo planteado por el entrevistado, en ningún sentido; sólo da cuenta de un grado de compresión acerca de lo relatado por el cliente. Para cualquier ser humano, el ser reconocido genera una instancia de apertura, confianza y simpatía hacia su interlocutor, que facilita enormemente la comunicación.

Estimular la reflexión: Siempre y en toda interacción profesional, debemos tender a estimular la reflexión y el análisis sobre la interpretación que el entrevistador hace de los hechos del conflicto, de sus expectativas de solución, etc.

1.9 Validación de las respuestas.

El manejo de los resultados obtenidos debe hacer cuidadosamente por cuanto puede estar afectado de alguno de los siguientes errores:

Una mala o nula planificación.

Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.

Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir.

Enfoque psiquiátrico El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.

Errores del entrevistador

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.

La decisión se sesga por la primera impresión (de hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos)

Proceso de validación Una vez diseñado el borrador definitivo, es decir, una vez delimitada la información, formuladas las preguntas, definido el número de ellas que vamos a incluir en la entrevista y ordenadas las preguntas, corresponde llevar a cabo la realización de la prueba piloto y la evaluación de las propiedades métricas da la escala, es decir, el grado en que un instrumento de medida mide aquello que realmente pretende medir o sirve para el propósito para el que ha sido construido. A pesar de que se describen diferentes tipos de validez, ésta, sin embargo, es un proceso unitario y es precisamente la validez la que permitirá realizar las inferencias e interpretaciones correctas de las puntuaciones que se obtengan al aplicar un test y establecer la relación con el constructo/variable que se trata de medir. • Validez de contenido. Se refiere a si la entrevista elaborada, y por tanto los ítems elegidos, son indicadores de lo que se pretende medir. Se trata de someter la serie de preguntas a la valoración de investigadores y expertos, que deben juzgar la capacidad de éstas para evaluar todas las dimensiones que deseamos medir. • Validez de constructo. Evalúa el grado en que el instrumento refleja la teoría del fenómeno o del concepto que mide. La validez de construcción garantiza que las medidas que resultan de las respuestas de las preguntas pueden ser consideradas y utilizadas como medición del fenómeno que queremos medir. • Validez de criterio. Relación de la puntuación de cada sujeto con un estándar que tenga garantías de medir lo que deseamos medir. No siempre hay disponibles indicadores de referencia, por lo que, muchas veces, en la práctica se recurre a utilizar instrumentos que han sido respaldados por otros estudios o investigaciones y nos ofrecen garantías de medir lo que deseamos medir. En resumen, y para clarificar lo que se pretende con la validez y la fiabilidad podemos destacar los siguientes puntos: 1) lo que se valida no es el test, sino las puntuaciones del test, y por tanto, la pregunta que tratamos de responder es: ¿es válido el uso de las puntuaciones de este test?; 2) la validez no se puede resumir en un solo indicador o índice numérico, al igual que ocurría con la fiabilidad; 3) la validación es un proceso continuo y dinámico, y 4) la teoría desempeña un papel muy importante como guía tanto del desarrollo de una entrevista como de su proceso de validación. MÓDULO II CLASIFICACIÓN DE LA ENTEVISTA

2.1 En función de la técnica de interrogar:

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

2.1.1 Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

2.1.2 Entrevistas no estructuradas o libre: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.

Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevista estructurada Entrevista no estructurada

VENTAJAS

-Asegura la elaboración uniforme de las preguntas para todos los que van a responder.

-Fácil de administrar y evaluar.

-Evaluación más objetiva tanto de quienes responden como de las respuestas a las preguntas.

-Se necesita un limitado entrenamiento del entrevistador.

-Resulta en entrevistas más pequeñas.

-El entrevistador tiene mayor flexibilidad al realizar las preguntas adecuadas a quien responde.

-El entrevistador puede explotar áreas que surgen espontáneamente durante la entrevista.

-Puede producir información sobre área que se minimizaron o en las que no se pensó que fueran importantes.

DESVENTAJAS

-Alto costo de preparación.

-Los que responden pueden no aceptar un alto nivel en la estructura y carácter mecánico de las preguntas.

-Un alto nivel en la estructura puede no ser adecuado para todas las situaciones.

-El alto nivel en las estructuras reduce responder en forma espontánea, así como la habilidad del entrevistador para continuar con comentarios hacia el entrevistado.

-Puede utilizarse negativamente el tiempo, tanto de quien responde como del entrevistador.

-Los entrevistadores pueden introducir sus sesgos en las preguntas o al informar de los resultados.

-Puede recopilarse información extraña

-El análisis y la interpretación de los resultados pueden ser largos.

-Toma tiempo extra recabar los hechos esenciales.

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

2.1.3 Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

2.2 En función del clima de la entrevista

2.2.1 Entrevista relajada: En la entrevista relajada el entrevistador crea un clima tranquilo, relajado. El entrevistador mira a su candidato como si lo conociera de toda la vida y con evidente simpatía con el fin de hacerlo sentir en confianza y obtener información relevante.

2.2.2 Entrevista de provocación de tensión: En la entrevista estresante el entrevistador pone las cosas difíciles al candidato mediante preguntas complicadas y una actitud hostil. La manera de crear la situación de tensión se puede inducir por diferentes maneras y métodos entre los cuales y más comunes están: criticar sus opiniones acerca de algunos temas, interrumpir al entrevistado, guardar silencio durante un largo periodo de tiempo después de que el entrevistado haya acabado de hablar, etc.

2.3 En función del momento de realización de la entrevista: 2.3.1 Entrevista preliminar: es una primera entrevista de toma de contacto en la que se realiza un rápido repaso de la información del entrevistado. Se suele realizar cuando existen muchos entrevistados. 2.3.2 Entrevista en profundidad: esta entrevista es más larga y profunda que la anterior. En ella, el objetivo no es eliminar entrevistados, sino determinar el valor de cada uno de ellos. Al final de la entrevista, el entrevistador suele realizar un informe detallando los resultados obtenidos y las impresiones obtenidos. 2.4 En función del número de personas:

2.4.1 Entrevista individual: la más común. Este tipo de entrevista tiene un carácter confidencial por lo que facilitará el resultado de la entrevista. Es un diálogo directo entre el entrevistador y entrevistado. El entrevistador dirige la conversación e intenta entresacar la máxima información posible del candidato.

2.4.2 Entrevista de panel: Las entrevistas de la tarjeta o del panel son generalmente algo formales y ordenadas, usando un conjunto estándar de las preguntas para todos los entrevistados. Este tipo de entrevista se utiliza típicamente en la academia, gobierno o para los ejecutivos de alto nivel pero se puede utilizar para cualquier otro tipo de posición en cualquier compañía. Se puede realizar con varios entrevistadores a la vez en una única sesión o mediante una serie de encuentros con distintas personas que entrevistarán al entrevistado desde la perspectiva de los distintos puestos que ocupan. 2.4.3 Entrevista de grupo: El entrevistador, quien está presente junto con uno/dos colegas más u observando a través de un cristal, plantea un caso a resolver en el cual cada uno de los presentes deberá presentar su solución al problema planteado y debatirlo junto con sus compañeros. A cada participante se le asigna un puesto. El hecho es que cada uno de las

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

personas actuará conforme a como es en realidad sin darse cuenta. La resolución del caso en sí no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorará será el desenvolvimiento de cada uno en grupo: la postura que adopto (líder, conciliador, organizador, etc), el modo en cómo se enfrentó a la situación y cómo trató de resolverla. MÓDULO III ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

3.1 Definición de competencias laborales

Hoy las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de contratar personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo. Además, les preocupa que tengan potencial porque dentro de unos meses o unos años pueden necesitarlos para desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que los contrataron inicialmente.

los expertos en selección, además de utilizar la entrevista clásica, en que se pregunta al candidato por sus estudios y experiencia, recurren cada vez más a la entrevista por competencias, que incluye otro tipo de cuestiones.

Es un tipo de entrevista que sólo suelen utilizar las empresas que gestionan a su personal por competencias. Es decir, que únicamente trabajan con profesionales que reúnen un determinado tipo de habilidades o cualidades. Tienen definido un listado de preferencias y seleccionan al personal a partir de él. Ese listado viene determinado, casi siempre, por los valores de la empresa y por el perfil de los mejores profesionales que trabajan en ella, Se estudian las competencias que poseen y éstas se convierten en un estándar. En cierto modo, lo que la empresa hace a la hora de seleccionar personal es buscar „clones‟ de sus trabajadores estrella. El listado de competencias varía de una empresa a otra y es diferente para cada puesto de trabajo, pero hay algunas genéricas que muchas compañías toman como referencia. Las competencias que más valoran para candidatos a un primer empleo son: · El entusiasmo y las ganas de trabajar

· La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa

· La orientación al cliente

· La empatía (facilidad para entender las necesidades de los demás)

· La capacidad de aprendizaje

· La flexibilidad para adaptarse a los cambios

· El trabajo en equipo

En puestos que requieren experiencia se valoran además: · La iniciativa

· La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo

· La creatividad

· El liderazgo

· La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

· El control de las emociones

· La capacidad de negociación

Las competencias se pueden clasificar en tres amplias categorías. Primero, los individuos deben poder usar un amplio rango de herramientas para interactuar efectivamente con el ambiente: tanto físicas como en la tecnología de la información y socio culturales como en el uso del lenguaje. Necesitan comprender dichas herramientas ampliamente, cómo para adaptarlas a sus propios fines, usar las herramientas de manera interactiva. Segundo, en un mundo cada vez más interdependiente, los individuos necesitan poder comunicarse con otros, y debido a que encontrarán personas de diversos orígenes, es importante que puedan interactuar en grupos heterogéneos. Tercero, los individuos necesitan poder tomar la responsabilidad de manejar sus propias vidas, situar sus vidas en un contexto social más amplio y actuar de manera autónoma. 3.2 Fuentes para afirmar las competencias

Las competencias clave no están determinadas por decisiones arbitrarias sobre las cualidades personales y las destrezas cognitivas deseables; son una consideración cuidadosa de los prerrequisitos psicosociales para un buen funcionamiento de la sociedad. ¿Qué demandas hace la sociedad actual a sus ciudadanos? La respuesta debe estar enraizada en un marco conceptual coherente de competencias clave. Un enfoque basado en la demanda se pregunta ¿qué deben poseer los individuos para funcionar bien en la sociedad tal y cómo es?, ¿qué competencias deben poseer para encontrar y retener un trabajo? ¿Qué tipo de cualidades de adaptación se requieren para mantenerse al tanto de la tecnología cambiante? Una competencia también es un factor importante en la contribución de los individuos a cambiar o transformar el mundo, no sólo la forma en que le hacen frente. El marco aquí descrito se relaciona con competencias individuales y no con capacidades colectivas de organizaciones o grupos. Sin embargo, tal y como se ilustra en el diagrama que aparece a continuación, la suma de las competencias individuales también afecta la habilidad de alcanzar las metas compartidas. Competencias y objetivos individuales y

Competencias y objetivos individuales y colectivos

Éxito para los individuos

Empleo con ingresos aceptables

Salud personal y seguridad

Participación política

Redes sociales

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

Éxito para la sociedad incluye:

Productividad económica

Procesos democráticos

Cohesión social, equidad y derechos humanos

Sostenibilidad ecológica Requiere de: ● Competencias individuales ● Competencias institucionales ● Aplicación de competencias individuales al servicio de las metas colectivas

Un marco de competencias clave consiste en un grupo específico de competencias, unido en un enfoque integrado. Antes de observar los puntos específicos de las competencias en las tres categorías mostradas arriba, es importante presentar las características subyacentes que atraviesan todas estas categorías. En la mayoría de los países se da gran valor a la flexibilidad, al espíritu emprendedor y a la responsabilidad personal. No sólo se espera que los individuos sean adaptables, también innovadores, creativos, autodirigidos y automotivados. Muchos académicos y expertos están de acuerdo en que hacer frente a los desafíos actuales requiere de un mejor desarrollo de las habilidades de los individuos para resolver tareas mentales complejas, más allá de la reproducción básica del conocimiento acumulado. Las competencias clave involucran la movilización de destrezas prácticas y cognitivas, habilidades creativas y otros recursos psicosociales como actitudes, motivación y valores. En el centro del marco de competencias clave se encuentra la habilidad de los individuos de pensar por sí mismos como expresión de una madurez moral e intelectual, y de tomar responsabilidad por su aprendizaje y por sus acciones.

3.3 Fases para la entrevista por competencias La entrevista por competencias, nos permite extraer experiencia no sólo de trabajos anteriores sino de la vida misma. Para realizar este tipo de entrevista:

Analiza de manera previa las actividades, actitudes, habilidades y conocimientos que requiere el puesto.

Valora su conducta anterior e intereses a futuro. Por ejemplo: solicítale previamente una carta de recomendación de su jefe inmediato y llámalo.

Identifica que los valores de la persona vayan de la mano con los de la empresa.

Verifica sus conocimientos a través de habilidades, independiente de la profesión que haya estudiado. Por ejemplo: si vas a contratar una secretaria, pídele que elabore un memorándum, esta actividad de permite corroborar que tiene conocimiento de lo que es un memorándum y como lo hace.

Realiza preguntas estructuradas basadas en su experiencia. Por ejemplo, si vas a contratar a un vendedor pregúntale: ¿Cuando se te presentó un cliente molesto por haber recibido un mal servicio, qué hiciste?, esta pregunta te permite evaluar si ha atendido y sabe atender a un cliente difícil.

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

Invierte tiempo en tu entrevista, esto te ahorrará horas productivas y dinero en tu empresa.

3.4 Consideraciones previas en la entrevista por competencias Elaborar el perfil de acceso que consiste en:

1) Definir el puesto vacante.

2) Determinar el perfil de competencias del puesto a cubrir.

Este perfil indica el nivel mínimo exigible en cuanto a conocimientos, capacidades y habilidades que el candidato debe poseer para poder incorporarse a ese puesto de trabajo. En algunos casos, no requiere ser coincidente íntegramente con el perfil del puesto de trabajo a cubrir, ya que la organización puede considerar que algunos conocimientos pueden adquirirse en un tiempo razonable durante el desempeño del mismo.

¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección?

Las personas no solamente deben ocupar un puesto de trabajo, deben también dominar un conjunto de competencias. El proceso de selección dirigido a medir conocimientos y destrezas es relativamente sencillo, pero cuando lo que se desea evaluar son las conductas, todo se torna más complicado.

La herramienta clave para seleccionar por competencias es el perfil de puesto por competencias. Por cada competencia a evaluar definimos entre 4 y 6 preguntas que nos permitan valorar el nivel de cumplimiento de las características de la competencia.

Ejemplo:

SAGARPA SERVICIO DE INFORMACIÓN AGROALIMENTARIA Y PESQUERA SIAP

Competencia: orientación al cliente

1) Define el concepto de atención al cliente.

2) Describe alguna situación donde haya tenido que trabajar duro para satisfacer le pedido de un cliente. ¿Qué ocurrió?

3) ¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que interactúa en su trabajo?

4) Describe cómo ha manejado una reclamación en la que el cliente tenía razón.

Ejemplo: http://www.amereiaf.org.mx/eventos/quinto_congreso/materiales/lunes_rh_seleccionporcompetencia.pdf