ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera necesario su

propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,

nueva información o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia

organización, del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí.

Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento, a la

emisión de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivos o en

los sistemas de valores, expectativas o creencias.

Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.

Responden al cambio con flexibilidad.

Son promotores del cambio

Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan pronto las

prioridades.

Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes

Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas pericias o

habilidades y de incorporarse fácilmente a un nuevo equipo de trabajo.

Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a las antiguas

creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. Otras competencias implicadas son

flexibilidad, iniciativa y aprendizaje continuo.

FACTORES ORGANIZACIONALES:

CARACTERISTICAS PERSONALES

EDAD:

Normalmente, los jóvenes se inclinan más a provocar y aceptar los cambios que

las personas mayores. Tienden a sentir menos aversión por los riesgos y están

más dispuestos a intentar nuevas cosas. Sobre todo, como personas nuevas y con

un nivel jerárquico bajo, los jóvenes tienen poco que perder ante los cambios. Por

el contrario, los miembros mayores en la organización suelen seguir determinadas

pautas, apuestan más al statu quo y, por tanto, tienden a ser más cautelosos ante

el cambio. Además de la edad cronológica existe una diferencia por la edad, que

puede inhibir el cambio. Es posible que los cambios sean lentos, en la medida en

que las personas mayores y más conservadoras desempeñen funciones de

liderazgo en las organizaciones y que los miembros de estas las reconozcan o

menosprecien. El perfil de edad de una organización y que los miembros de estas

las reconozcan o menosprecien. El perfil de edad de una organización, y más

específicamente el perfil de edad de los responsables de tomas las decisiones,

puede dar algunos indicios acerca de su actitud ante el cambio.

CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN:

Las personas bien capacitadas y mejor educadas suelen ser más progresistas en sus respectivas y apreciar mejor la necesidad de determinar el momento adecuado para poner en marcha las estrategias para el cambio. Pueden ser conscientes del posible impacto del cambio en la organización y entender perfectamente el costo de su implantación. Basan sus juicios más en los hechos y el análisis que en los valores y sentimientos personales, y generalmente confían más en su capacidad para aprender nuevas habilidades.

JERARQUIA

Las personas con posición y estatus en los niveles superiores de la jerarquía administrativa, junto con aquellas que tienen el poder y la autoridad, tienden a ser demasiado cautelosas cuando se trata de adoptar algún cambio, por temor a perder su poder y las recompensas inherentes. Sin embargo, la implantación del cambio con éxito en las organizaciones implica la participación y el apoyo activos por parte de las personas que toman las decisiones importantes en la organización. Para bien o para mal, los gerentes desempeñan una función clave en el proceso de cambio

MANEJO DE TENSIONES LABORALES:

El trabajo de los gerentes se vuelve cada vez más complicado a medida que se

hace más compleja e intrincada la naturaleza del trabajo y la sociedad en general.

Mucha gente ve con envidia los salarios y las prestaciones de los gerentes de

nivel medio, especialmente de los de alto rango. Sin embargo, muchas veces las

recompensas son altas porque también los costos son altos. Inevitablemente se

presentan “caídas”, problemas y reveses en el liderazgo y la gerencia,

específicamente estrés ocupacional crónico en grado extremo en el liderazgo y la

gerencia, específicamente estrés ocupacional crónico en grado extremo o agudo

(durante lapsos prolongados)

En la mayor parte de los puestos gerenciales, los líderes reciben apoyo o se

enfrentan a desafíos. Son apoyados por sus compañeros, subordinados y

superiores, quienes también los instan a trabajar con más ahínco e “inteligencia”.

Por tanto, es posible pensar en los gerentes medios en términos de apoyo y

desafío:

Mucho apoyo y pocos desafíos. Los gerentes en esta categoría están en la

posición afortunada en que reciben un apoyo técnico y social indicado, pero

el que se enfrenten a pocos desafíos tal vez signifique que su desempeño

está por debajo de los estándares normales. Es posible que se sientan

estresados a causa del aburrimiento y la monotonía.

Mucho apoyo, muchos desafíos: esta combinación tiende a obtener mayor

ventaja de los gerentes pues los superiores, subordinados, accionistas y

clientes los desafían a “trabajar de manera más inteligente”, pero se les da

suficiente apoyo para triunfar.

Poco apoyo, muchos desafíos: esta situación poco afortunada, pero muy

común, es un caso importante de estrés para todo gerente porque se le

desafía a trabajar arduamente todo el tiempo, pero se le brinda muy poco

emocional, informativo(retroalimentación) y físico (equipo)

Poco apoyo, pocos desafíos: los administradores en algunas burocracias

llevan una vida tranquila y sin estrés porque no tienen desafíos ni apoyo, lo

cual generalmente no redunda en ningún beneficio para ellos o la

organización. Pertenecen a la categoría de empleados “tranquilos pero

estáticos”.

CAUSAS DEL ESTRÉS:

Existen causas internas de estrés inherentes al individuo y causas externas

derivadas del ambiente. Ambas se consideraran por separado. Sin embargo, se

deben puntualizar tres aspectos respecto de estas listas de causas. En primer

lugar, no siempre se clasifican por orden, porque la importancia de cada estresor

es diferente en cada trabajo y época. No obstante, para la mayoría de los

individuos tales estresores no siempre son iguales; de hecho, tal vez algunos

gerentes no los tengan. En segundo lugar, muchos de ellos se relacionan entre si,

de tal modo que, aunque se clasifican por separado, es muy probable que se

interrelacionen. En tercer lugar, talvez estas listas no sean completas en el sentido

de que quizá haya factores (peculiares de algunos trabajos) que no estén incluidos

en dichas listas. Sin embargo, constituyen el punto de partida para entender el

problema.

OPORTUNIDAD PARA EL CONTROL.:

El primer determinante de la salud mental se entiende que radica en las

oportunidades que proporciona el ambiente a una persona para controlar los

acontecimientos y actividades. La salud mental se ve potenciada por medios que

fomentan el control personal. El control tiene dos elementos principales: la

oportunidad de decidir y actuar del modo elegido y la posibilidad de predecir las

consecuencias de la acción. La ausencia del segundo elemento produce una

forma específica de falta de control, cuando una persona tiene la libertad de

decidir y actuar pero no puede predecir las consecuencias. Si no se conocer las

consecuencias de la conducta, no se puede controlar lo que ocurrirá.

PROPIEDADES DE LAS PERSONAS COMO MODIFICADORAS DEL ESTRÉS.

Hace tiempo que se han reconocido las diferencias individuales de resistencia al

estrés. Se han identificado claramente dos características de personalidad que

modifican los efectos del estrés. La primera es el tipo de personalidad. El tipo A

tienen una mayor frecuencia cardiaca en reposo que las personas de tipo B y

tienen el doble de probabilidades de desarrollar una enfermedad de corazón.

Barling y Boswell (1995). Identifican una dimensión de irritabilidad en la conducta

de tipo A que afecta negativamente a la salud y a la concentración. Wright (1988)

concluye que las personas de tipo A tiene una alta, y posiblemente insaciable,

necesidad de realización. Experimentan sucesos tempranos (no posteriores a la

adolescencia), que parecen producir una sensación de esperanza mayor de los

acostumbrados de que sus grandes esfuerzos darán resultado en algún momento.

Los individuos de tipo A. no se pueden controlar cuando están expuestas a

estímulos relacionados con el trabajo. Para valorar la inclinación de los individuos

de tipo A a sentir estrés procedente del trabajo, Wright dice: “Lo que se necesitan

son maneras de formarnos y formar a otros para mantener la deligencia con un

ritmo, es decir, para hacer la carrera de la vida como una maratón y no como

series de 100 metros”.

La segunda característica de personalidad que modifica el estrés es el lugar de

control. El lugar de control diferencia a las personas que creen que son ellas

mismas las principales responsables de lo que les ocurre de aquellas que creen

que los principales acontecimientos de sus vidas están determinados

principalmente por otras personas o fuerzas ajenas a ellos. Las personas cuyo

lugar de control es principalmente interno responden al estrés de forma diferente a

aquellos cuyo lugar de control es externo. Aquellos que están orientados

internamente tienen más probabilidades de hacer algo contra la propia fuente de

estrés o de mitigar sus efectos de otra manera. Aquellos que están orientados

externamente tienen más probabilidades de sentir que las acciones eficientes

están fuera de su alcance y tienden a aguantar, en lugar de actuar. Algunos

investigadores han identificado también un concepto de personalidad asociado

con la capacidad para soportar sucesos negativos de la vida, incluyendo el estrés

laboral. Este concepto de personalidad se ha denominado elasticidad o rigidez del

ego.

ENFOQUES PERSONALES:

Entre las técnicas empleadas con más frecuencia están las que se detallan a continuación

CAMBIO DE ESTILO DE VIDA (DIETA Y EJERCICIO)

Se supone que una mente (psique) sana se encuentra en un cuerpo sano. Por

tanto, las organizaciones tratan de ayudar a las personas a encontrar una forma

apropiada de vivir. Entre dichas formas están una dieta apropiada (menos sal,

grasas, azucares) y al eliminación o reducción del consumo de alcohol, tabaco y

otros fármacos “recreativos”. Hacen esto a través de acuerdos de comedor y por

medio de leyes (edificios donde no se permite fumar). Otras instalan costosos

centros de acondicionamiento físico con programas regulares de ejercicio para sus

empleados. En realidad, existen suficientes conclusiones científicas que

demuestran que las personas en buenas condiciones físicas sufren menos estrés

físico derivado de estresores físicos, aunque no es clara la relación entre los

estresores físico, la condición física y el estrés, ni fácil de explicar.

RELAJACIÓN Y MEDITACIÓN

Una forma oriental o mental para hacer frente al estrés consiste en enseñar a los

trabajadores potencialmente tensos a meditar y relajarse. La meditación implica

eliminar los pensamientos y concentrarse en la quietud interna. Las técnicas de

relajación pueden ser físicas e incluir el estiramiento, la respiración profunda y

hasta la risa. Las personas tienden a escoger técnicas que consideran más

adecuadas para ellas, aunque tal vez no sea así.

TERAPIA DEL COMPORTAMIENTO

Este método intenta superar el estrés centrándose en comportamientos que lo

reducen. Así cómo es posible enseñar a las personas socialmente fóbicas o que

sufren de ataques de pánico a superar los tipos muy específicos de estrés, todos

pueden aprender “pequeños trucos” que les ayuden a superar el estrés. En

realidad, uno de ellos se centra en actividades que nada tienen que ver con el

trabajo, como el ocio y las vacaciones. No se debe subestimar el efecto de la vida

personal en la vida laboral.

TERAPIA PERSONAL COGNITIVA

Los psicólogos del deporte, así como los especialistas clínicos, han demostrado la

eficacia de algunas estrategias cognitivas o de pensamiento. La mayoría de ellos

destacan que la forma en que concebimos un estresor puede ser muy inadecuada,

pero susceptible de modificarse. Entonces, a las personas se les pide que

describan los estresores y que piensen en ellos desde una perspectiva diferente.

Por tanto, lo estresante se vuelve desafiante y lo imposible, posible. A menudo se

insiste en lograr que las personas sientan que los estímulos estresantes son

temporales y controlables, no estables ni eternos. Las personas con tendencias al

perfeccionismo requieren este tipo de terapia.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?

option=com_content&view=article&id=150%3Aadaptacion-al-

cambio&catid=55%3Acompetencias

Adrián, F. (2001) Psicologia Organizacional. El comportamiento del individuo en

las organizaciones: Oxford. Mexico

APELLIDOS Y NOMBRES:

LLANO GORDILLO, ESTEFANÍA