Rutinas Defensivas Del Callar

7/23/2019 Rutinas Defensivas Del Callar

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Newfield Consulting 1998

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EL FENMENO DEL CALLAR YLAS RUTINAS DEFENSIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

Rafael Echeverra, Ph.D.Newfield Consulting, 1999

Cuando hablamos del lenguaje solemos abordar temas tales como el escuchar,las diferentes modalidades del habla, los actos lingsticos, etc. Pensamosmuchas veces que la comunicacin humana se agota en las dos reas cubiertaspor el escuchar y el hablar. Hay, sin embargo, algunos fenmenos asociados al nohablar que juegan un papel importante en la comunicacin. Nos referimos a losfenmenos del silencio y del callar. Uno de los mritos de Chris Argyris ha sidoponer atencin a estos fenmenos y en mostrar la importancia que ellos revistenen el quehacer empresarial. Al hacerlo, ha revelado el papel que juegan nuestrasconversaciones privadas en las relaciones humanas, aquellas cosas quepensamos y no decimos.

Argyris nos muestra que cuando tenemos una conversacin con otra persona, noslo estamos en esa conversacin, la que podemos llamar conversacinpblica, sino que estamos tambin en una conversacin privadasobre lo queacontece con el otro. Toda conversacin pblica conlleva una conversacinprivada que se desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchasveces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversacinpblica, sin que se nos oiga hablar con otro.


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Sostenemos que el carcter de nuestras conversaciones privadas resultadecisivo en moldear nuestra forma de ser. De acuerdo a las cosas que nosdigamos a nosotros mismos y a las que no nos digamos, seremos de una u otraforma. Nuestras conversaciones privadas revelan la desnudez de nuestraalma, de nuestra forma particular de ser. So logro saber cmo piensas, sabrcmo eres. De all la importancia de poner atencin a las cosas que nos decimosa nosotros mismos en la intimidad de nuestras conversaciones privadas, de ponernuestra atencin en las cosas que nos decimos con respecto a nosotros mismos,a los dems, al mundo en el que vivimos. De all tambin la relevancia de

observar lo que pensamos con respecto al pasado, el presente y el futuro.En nuestras conversaciones privadas nos encontramos con los dos componentesbsicos de toda conversacin: lenguaje y emocin. Por lo tanto, cuando lasobservamos es interesante detenerse a examinarlos a ambos. Dentro dellenguaje, el elemento que ms destaca son los juicios. Ellos juegan un papeldecisivo en constituirnos en el tipo de persona, de ser humano, que somos, alpunto que resulta igualmente vlido sostener que las personas hacen juicios,como que los juicios hacen a quin los emite.

Buena parte de lo que hacemos y de las cosas que decimos pblicamente remiten

a nuestras conversaciones privadas. En ellas se constituye el tipo de observadorque somos. Cuando hablamos del observador, apuntamos a la manera que leconferimos sentido al acontecer de la vida lo que se manifiesta en nuestrasconversaciones privadas.

El tipo de observador que somos remite, por lo tanto, al sentido que le conferimosa lo que acontece. De acuerdo al sentido que configuremos en nuestrasconversaciones privadas, delimitamos lo que es posible (y lo que no es posible) ycomprometemos nuestro actuar. El observador es uno de los determinantesimportantes de la accin humana. Nuestras conversaciones privadas son el grancentro de operaciones de nuestro comportamiento. Muchos misterios del

comportamiento humano suelen disolverse cuando tenemos acceso al dominio delas conversaciones privadas. Cuando penetramos en ellas, entendemos mejor porqu alguien hace lo que hace o dice lo que dice.

Segn Argyris, el espacio de nuestras conversaciones privadas define los lmitesde nuestras posibilidades de accin: establece lo que podremos y lo que nopodremos hacer. Es ms, define tambin lo que podremos y lo que no podremosaprender. Nuestra capacidad de aprendizaje tiene lmites. Y estos lmites no estn


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slo determinados por el grado de motivacin que tengamos para aprender. Por

muy motivados que nos encontremos, nuestras conversaciones privadas van adeterminar lo que podremos aprender y lo que escapar a nuestra capacidad deaprendizaje. Al cambiar nuestras conversaciones privadas modificamos los lmitesdel aprendizaje.

Lo anterior, lleva a Argyris a trazar una distincin entre dos tipos diferentes deaprendizaje: lo que l llama single-loop learning y que nosotros preferimos llamaraprendizaje de primer orden, y lo que llama double-loop learning y quenosotros llamamos aprendizaje de segundo orden.

Normalmente nuestras experiencias de aprendizaje suelen ser de primer orden.

Ello implica que no ponen en cuestin el tipo de observador que somos o, lo quees lo mismo, la matriz bsica de juicios y emociones que nutre y se manifiesta ennuestras conversaciones privadas. Nuestra capacidad de aprendizaje de primerorden est acotada por el tipo de observador que somos.

Implica ello que no podemos superar este lmite? Segn Argyris, podemossuperar los lmites que el tipo de observador que somos le impone al aprendizajede primer orden. Pero que ello implica un tipo de aprendizaje muy diferente alanterior: el aprendizaje de segundo orden. Este tipo de aprendizaje descansa enla capacidad de observar el tipo de observador que somos y de transformarlo. Elloimplica poner en cuestin el tipo de juicios que hacemos, como asimismo las

emociones desde las cuales procesamos el acontecer.En la medida que el aprendizaje de segundo orden se concentra en latransformacin del observador y no se dirige directamente a nuestra capacidad deaccin, cabe preguntarse si tiene algn impacto en nuestra capacidad de accin.Y sin duda que lo tiene aunque indirectamente. El aprendizaje de segundo ordenest dirigido al mbito desde el cual actuamos y desde donde definimos elhorizonte de lo que es posible. Pero al dirigirse all, tiene un impacto profundo ennuestras acciones, no slo permitiendo la modificacin de acciones anteriores,sino tambin habilitando acciones que previamente resultaban inconcebibles.

Una de las vas para producir este aprendizaje de segundo orden es lo quellamamos "el coaching ontolgico". Y lo llamamos ontolgico simplemente porestar involucrado con la transformacin de nuestra manera de ser. Se trata de untipo de aprendizaje que caracterizamos de profundo por cuanto no est dirigidodirectamente a las acciones sino al espacio desde el cual ellas se generan: elespacio del observador. Se trata de tocar la fuente desde la cual emerge nuestraforma particular de ser. Argyris nos insiste de que se trata de un tipo deaprendizaje de carcter muy diferente al que solemos estar acostumbrados. Lapreocupacin central de Argyris, sin embargo, no se dirige a los problemas


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relacionados con la forma particular de ser de los individuos sino, ms bien, al

quehacer de las empresas y organizaciones.El fenmeno del callar

Si queremos examinar la comunicacin dentro de una empresa, no basta, por lotanto, con prestar atencin a lo que las personas dicen, ni incluso a la maneracomo se escuchan mutuamente. Es igualmente importante preocuparse por lo quecallan, por lo que no se dicen.

El fenmeno del callar es tributario de la distincin entre conversaciones privadasy pblicas. Implica una manera de evaluar nuestras conversaciones pblicas de

acuerdo a lo que decimos en nuestras conversaciones privadas. El callar involucrareconocer que algo que est presente en nuestras conversaciones privadas no seexpresa o revela en nuestras conversaciones pblicas. El silencio es diferente.Con l apuntamos simplemente a la ausencia de habla. Estar en silencio noimplica necesariamente estar callando. Se trata tanto slo de no estar hablando.

Argyris sostiene que el callar es un fenmeno habitual en las organizaciones. Elloimplica el reconocimiento de una brecha entre las conversaciones privadas y laspblicas, o entre lo que la gente piensa y lo que dicen. Esta brecha entre el pensary el decir tiene un profundo impacto en la capacidad de accin efectiva de lasorganizaciones, distorsionando de manera muy importante la comunicacin y

limitando el desempeo de sus miembros y de la organizacin como un todo.Lo hemos reiterado anteriormente, los individuos se reflejan mejor en lo quepiensan que en lo que dicen. Y cuando la brecha entre lo que piensan y lo quedicen es significativa su actuar se distorsiona. Bajo esas circunstancias, lasinteracciones entre los miembros de la organizacin se caracterizan por relacionarapariencias, sombras distorsionadas de quienes efectivamente son. Y, sinembargo, seguir siendo lo que piensan y lo que no revelan lo que guiar el actuarde cada uno. Slo que resultar cada vez ms difcil el poder comprender muchasde sus acciones. El sentido de las mismas estar marcado por una ciertaambigedad y las explicaciones que los individuos ofrezcan de lo que hacen,buscarn ocultar ms que revelar el carcter de su comportamiento.

Uno de los problemas que tenemos los seres humanos es que nos suele costarmanejarnos en la ambigedad, la incertidumbre y la aparente incongruencia.Cuando nos enfrentamos a situaciones como stas, tendemos normalmente asuplir lo que no entendemos con nuestras propias explicaciones y llenamos conellas el vaco de lo que no comprendemos. Y solemos hacerlo muy torpemente,con una gran dificultad de colocarnos en el lugar del otro, juzgndolo de acuerdo anuestras inquietudes, estndares y temores, y adscribindole intenciones


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estrechas en las que solemos proyectarnos nosotros mismos ms que acceder a

las motivaciones efectivas del otro. Al suplir con nuestras explicaciones lo que elotro no nos dice, acrecentamos la distorsin en nuestras relaciones y en la formacomo coordinamos acciones.

Siguiendo el planteamiento de Fernando Flores, sostenemos que unaorganizacin es una red de conversaciones en las que los miembros establecencompromisos mutuos. Hemos reiterado que el carcter de las conversacionesdefine lo que es posible y lo que no es posible para una organizacin. Podemos,por lo tanto, entender el profundo impacto que ejerce el carcter distorsionado deestas conversaciones, marcadas por el fenmeno del callar, en el quehacerconcreto y en el horizonte de posibilidades de una organizacin.

Una forma en la que se expresa este impacto es restringiendo las posibilidades deaprendizaje y de transformacin positiva dentro de la organizacin. Pongamos unejemplo. El Gerente de Marketing toma un conjunto de acciones que, desde miperspectiva, juzgo inadecuadas. Sin embargo, en vez de indagar con l paraconocer mejor sus razones, opto por callar y genero una interpretacin que leatribuye incompetencia o, incluso, le adscribe oscuras intenciones para obtenerventajas personales estrechas. De ello resultan varias consecuencias. La primeraes que en mi actuacin con l se realizar a partir de los supuestos en los quedescansa mi interpretacin. No le dir lo que pienso, pero no podr impedir que alcoordinar acciones con l lo haga desde los juicios que tengo y que opto porcallar. Podemos imaginar el tipo de coordinacin de acciones que realizaremos

juntos.

Pero hay una segunda consecuencia importante. Examinemos los juicios en losque sustento mi interpretacin. Aqu caben dos alternativas polares. Por un lado,es posible que mis juicios no tengan fundamento y que de conversar con l en vezde callar, descubra elementos que justifican las acciones del Gerente. El callar,por lo tanto, no solo me cierra esa posibilidad sino que conlleva adems un alto einnecesario costo en nuestras relaciones. Por otro lado, cabe tambin laposibilidad de mis juicios sean tengan fundamento. Al optar por callar, estoycerrando la posibilidad de hacerme cargo del problema que percibo. No revelo lasreas de incompetencia que muestra el Gerente y no abro, por lo tanto, laposibilidad de correccin y aprendizaje. De esta forma, la organizacin seguiroperando en el futuro de manera inefectiva. Si sus acciones obedecen, comotiendo a creer, a intereses espreos y no alineados con los intereses de laorganizacin, tampoco me estoy haciendo cargo por corregir esta situacin. Enambas alternativas, la organizacin pierde cuando opto por callar. Qu nosinduce a ello?


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Es precisamente en este punto donde surge la importancia del aprendizaje de

segundo orden. El problema puede ser planteado en los siguientes trminos: simantenemos constante lo que pensamos (el carcter de nuestras conversacionesprivadas) resulta muy difcil resolver el impasse. Aunque encontremos algunasherramientas que nos permitan decir lo que pensamos sin aprensiones e, incluso,limitando los efectos negativos que resulten del hablar, lo que podremos avanzarser siempre limitado. No desconocemos la importancia de algn aprendizaje enesta direccin. Sin embargo, el problema no se resuelve adecuadamenteaprendiendo simplemente a decir la verdad. Es ms, es en el supuesto de que elproblema se refiere a decirnos la verdad que reside parte importante delproblema. Si consideramos que lo que verdaderamente pensamos es la verdad,ser difcil generar una apertura que lo ponga en cuestin.

El problema adquiere otro cariz cuando comenzamos a reconocer que el problemano se limita a saber decir lo que pensamos, controlando incluso lasconsecuencias. Parte importante del problema no reside en las deficiencias deldecir sino, por el contrario, en las deficiencias del pensar. Dicho en otras palabras,si descubriramos que hay una manera que nos conduce a un pensar diferente,quizs no tendramos siquiera el problema de saber como decirlo. Si cambiramoslo que pensamos el problema de decirlo quizs se resolvera solo. Quizs elproblema no hay que resolverlo al nivel de nuestras conversaciones pblicas, sinoal nivel de nuestras conversaciones privadas.

Observando el observador que somos y aprendiendo a ser un observadordiferente

Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones directas ennuestra capacidad de accin. Se trata del aprendizaje de primer orden. Pedimosherramientas, metodologas, tecnologas y recetas para actuar de maneradiferente. Escuchamos frases del tipo, Dime que debo hacer, Dime que debodecir. Pero raramente escuchamos, Dime que debo pensar. Consideramos queel pensar tiene que ver con nuestra forma bsica de ser y que ste no es undominio de aprendizaje. El aprendizaje, creemos, pertenece al dominio de laaccin y no al dominio del ser. Pareciramos decir Ensame a actuar diferente,pero no pretendas cambiarme como soy. Pareciera que el aprendizaje es algoque yo hago y que, en el hacerlo, el yo se mantiene siendo el mismo, slo quecon nuevos aprendizajes, con nuevos repertorios de accin.

Pero la separacin que acomete la argumentacin anterior es discutible. Primero,por cuanto el actuar no es independiente del pensar. Por el contrario, el actuarest condicionado por el pensar. Actuamos de acuerdo a como pensamos. Por lotanto, el pensar delimita nuestras posibilidades de aprendizaje y a menudo sucede


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que llegamos a un punto en que descubrimos que si queremos expandir nuestro

aprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que cuestionar. En talescircunstancias, slo cambiando nuestra forma de pensar lograremos aprender yactuar de manera diferente.

Segundo, el ser que somos no es independiente del actuar. El actuar nosconstituye, nos hace ser como somos. De all que sostengamos que si bien esvlido decir que actuamos de acuerdo a como somos, no es menos vlidosostener que somos de acuerdo a como actuamos. El actuar, postulamos, generaser. Si acto de manera distinta, devengo en una persona diferente. Una vez queacte de manera distinta, los juicios que otros (y yo mismo) utilicen paracaracterizarme sern diferentes. Y cabe preguntarse: de qu otra forma se

expresa mi manera de ser que no sea en los juicios que otros y nosotros tenemossobre como somos?

Tercero, el propio pensar es accin. Se trata de una accin primaria quemuchas veces antecede a otras acciones, pero no por ello deja de ser accin. Deall que expresemos el pensar con un verbo. Y si reconocemos el pensar comoaccin, no hay razn para que lo excluyamos del dominio de aprendizaje. No slopodemos pensar mejor, podemos tambin pensar diferente. Es ms, ste es unode los resultados que obtenemos de la educacin.

Por ltimo, en la referencia al pensar hay ms que la mera actividad de

pensar. Hay un vasto dominio emocional que participa activamente en la maneracomo construimos sentido. Hay tambin juicios que producimos espontneamentey no como productos de un proceso de pensamiento. En rigor, ms que unareferencia al pensar estamos apuntando a lo que hemos llamado el tipo deobservador que somos. Lo que estamos poniendo en cuestin no es slo elpensar, es la globalidad del observador. Y cuando el objetivo del aprendizaje noes el actuar directo, sino el observador desde el cual actuamos, estamos en unaprendizaje de segundo orden.

Creemos importante, por lo tanto, detenernos a examinar el tipo de observadorque opta por callar. Veamos lo que este observador hace. Lo primero que hace es

precisamente observar el comportamiento del otro. Lo que observa resultadiferentede lo que l hubiera hecho, de las expectativas que puede haber tenido,de lo que quizs hubiera deseado que aconteciera. Esto es importante. Lo primeroes la observacin del otro en su diferencia con nosotros.

Lo segundo es la manera como interpretamos esa diferencia. Normalmente lohacemos desde el lugar donde nos encontramos parados, desde nuestrasinquietudes, nuestra manera de ver la situacin, nuestras propias formas de


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proceder, lo que consideramos correcto, adecuado y vlido. Lo hacemos desde el

tipo de observador que somos. No es extrao, por lo tanto, que ante nuestros ojosel otro aparezca como incompetente o, peor an, como mezquino, doble oegosta. Ello no debe extraarnos. Ello resulta del hecho que estamoscomparando su actuar con nuestro pensar, con el observador que nosotrossomos. Al proceder de esta manera, no es extrao que juzguemos al otro demanera que lo hacemos.

Pero una vez que pensamos lo que pensamos enfrentamos un problema. Aquelloque pensamos, no es fcil decirlo. Hacerlo puede traer consecuencias que nodeseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones del temor y del pudor. Ambasestn anticipando las posibles consecuencias que resultaran de decir lo que

pensamos. Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar,por callar tambin el hecho que callamos. Esto produce lo que Argyris llama elefecto de auto-sellado(self-sealing). El fenmeno del callar queda encubierto. Nisiquiera aparece como un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Pero, obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos. Y aunque no lodigamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmo pensamos. Pero en lasuperficie, hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestrasconversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas se acrecienta.

Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra relacin con el otro. Y

ello se manifiesta de mltiples maneras. En la rigidez de nuestros cuerpos cuandoestamos juntos. En la manera como reaccionamos emocionalmente frente a loque el otro dice o hace. En la forma como nos miramos. En las acciones quetomamos y que dejamos de comunicarnos. En la sensacin de que pareciera queno nos entendemos. Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos lasensacin de que las palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianzamutua se erogue. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resienteprofundamente.

Todos conocemos esta experiencia. El efecto que ella tiene en muchasorganizaciones suele ser demoledor. No slo compromete la efectividad, afectatambin el nivel de bienestar de todos los involucrados. Y, sin embargo, en elcontenido de nuestras conversaciones pblicas pareciera no haber rastros de lasagitadas corrientes que se han apoderado de nuestras conversaciones privadas.Y cuando estas ltimas emergen en algunas conversaciones pblicas, lo hacenpor la va del chisme, de la creacin camarillas que se oponen mutuamente. Lasconversaciones se compartimentalizan y se crean barreras en los procesos decomunicacin. Surge la desconfianza, la resignacin frente a lo que podemoshacer juntos, el resentimiento mutuo, el conflicto, la tensin y el estrs. El aire que


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se respira se hace pesado. El horizonte de posibilidades de la organizacin se

hace ms estrecho. Hemos contaminado el clima de la organizacin.De esta situacin no se beneficia nadie y quien ms se perjudica es obviamente laorganizacin. Se trata de un fenmeno sistmico. Nadie ha deseado el resultado yste, sin embargo, se apodera de todos. Hemos desarrollado lo que Argyris llamarutinas defensivas. Qu ha pasado? Cmo sucedi? Hay posibilidades derevertirlo?

Una primera clave para entender mejor este fenmeno est en desplazar nuestramirada. Si examinamos el proceso que hemos descrito, comprobamos que lamirada est puesta en interpretar el comportamiento del otro. Lo que proponemos

es examinar el comportamiento de quien est construyendo esta interpretacin. Elproblema, en rigor, no slo surge del comportamiento del otro. Surge tambin dela manera como opera el observador que somos. Surge de la forma como elobservador que somos encara la diferencia que el otro manifiesta con nosotros.Se trata, por lo tanto, de observar el observador que somos.

Esto de observar el observador que somos no es un procedimiento habitual. Elobservador que somos se encuentra normalmente concentrado en observar lo queacontece a su alrededor y esto lo hace con naturalidad, diramos incluso coningenuidad, suponiendo por lo general que las cosas son como se le presentan asus ojos. No se percata que la forma como observamos las cosas no slo hablade las cosas observadas, habla por sobretodo del tipo de observador que somos.Estamos tan absortos mirando a nuestro alrededor que no prestamos atencin alpedestal desde el cual observamos, pedestal que hace que observemos las cosasen la forma particular como lo hacemos. Para observar este pedestal, esnecesario desplazarnos a otro pedestal. Desde all estaremos en condiciones deobservar nuestro pedestal anterior. Pero aquel en el que nos hemos paradovolver a situarse en una zona ciega que requerir de otro pedestal para serobservado, y as sucesivamente.

Coloqumonos entonces en un pedestal diferente y observemos ahora la maneracomo ha procedido nuestro observador primero. Esta es, por lo dems, laoperacin fundamental del coach ontolgico. Su mirada est puesta no slo enlo que el otro hace, sino en el tipo de observador que lo lleva a actuar de lamanera como lo hace. Este es su dominio bsico de intervencin.

Tal como lo plantebamos con anterioridad, nuestro primer observador proceda aobservar el comportamiento del otro y a interpretarlo de acuerdo al observadorque l es. A un primer nivel, pareciera no haber nada extrao en ello. Esa es lamanera como interpretamos y pareciramos no tener otra alternativa. Ello, sinembargo, plantea un problema cuando se trata de observar la accin humana. El


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sentido de toda accin humana no slo remite al sentido que le confiere quien la

observa, tambin remite al sentido que le confiere quin la realiza. Para generaruna adecuada interpretacin de las acciones ajenas, no basta, por lo tanto, conremitirlas al tipo de observador que yo soy, es necesario tambin procurar remitirlaal tipo de observador que el otro es. De quedarnos slo con lo primero,produciremos siempre una interpretacin limitada e incluso distorsionada delcomportamiento de los dems. Para interpretar adecuadamente la accin humanael observador que somos -- y sin dejar de serlo -- debe procurar abrirse paraentender el observador que es el otro.

Los dems no son como nosotros. Los seres humanos somos observadoresdiferentes y agentes autnomos. Actuamos de acuerdo a como somos y a las

diferencias que nos distinguen los unos de los otros. De all la importancia deaprender a remitir el sentido del comportamiento humano al tipo de observadorque induce el actuar de cada uno. Si observamos como oper nuestro observadorprimero, esto ltimo estuvo ausente. No hubo una referencia al tipo de observadorque el otro es. Ambos operaron ingenuamente, interpretndose mutuamente deacuerdo al observador que ellos eran, sin abrirse al reconocimiento, la aceptaciny la legitimidad de sus diferencias.

Nuestras diferencias remiten a mltiples factores. En primer lugar, estn nuestrasdiferencias biolgicas. En segundo lugar, las diferencias que surgen de nuestrahistoria, tanto individual como social. Hemos estado expuestos a distintasexperiencias, a relaciones diversas, y ellas contribuyen a plasmar la forma comoconferimos sentido. De ello resultan modalidades de ser diferentes y desde allnuestro actuar ser distinto. Pero no slo nos distinguimos por nuestra historia. Entercer lugar, lo hacemos tambin en funcin de los lugares diferentes queocupamos en la estructura social a la que pertenecemos. Nosotros mismos, apartir de nuestra misma biologa e historia, observaramos en forma diferente unamisma situacin y actuaramos de manera distinta en ella, de acuerdo al rol quecumplimos y al tipo de responsabilidad que tenemos dentro de la estructura. Serdiferente observar una misma situacin como Gerente de Produccin o comoGerente de Ventas. Ser diferente si soy el Gerente General de la empresa o sisoy un Jefe de Planta. La posicin que ocupe en la estructura me generar unconjunto de inquietudes que posiblemente no tendr quin opere desde unaposicin diferente.

Dos tipos de observadores: de enfoque nico y de enfoque mltiple

Proponemos trazar una distincin entre dos tipos diferentes de observadores. Alprimero lo llamamos el observador de enfoque nico. Este observador operadesde el juicio de que su enfoque, su particular manera de ver las cosas, es lacorrecta o simplemente la mejor. Obviamente, este observador se percata de que


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existen observadores diferentes a su alrededor. Sin embargo, comparados con l

mismo, los percibe como limitados, incompetentes, precarios o simplementemalintencionados. Cuando se orienta hacia la accin, este observador busca quelos dems acepten su enfoque. Si no lo hacen, buscar imponerlo. Sus acciones,por lo tanto, se orientarn primero a convencer a los dems de las bondades desu manera de ver las cosas. Si no logra convencerlos, posiblemente buscarneutralizarlos, de manera que sus acciones no interfieran con las suyas. Si tienedudas de que pueda neutralizarlos efectivamente, es probable que busquesubordinarlos, vale decir, obligarlos a actuar de la manera que l consideraadecuada a travs del ejercicio de su poder. Como recurso extremo, tendr laopcin de eliminarlos, de deshacerse de ellos para evitar todo riesgo que resultede su capacidad de accin autnoma. Esta es fundamentalmente, la manera

como hemos hecho historia hasta ahora y una modalidad predominante derelacin con los dems.

Cundo el observador de enfoque nico se enfrenta con un otro diferente, loescuchamos frecuentemente decir, Esto no es as!, como si l supierarealmente como las cosas son, o, Cmo que no entiendes!, como si lentendiera y los dems no. Toda diferencia de importancia, que contradiga lo quel piensa, suele ser para el observador de enfoque nico un motivo dedescalificacin de los dems. Los problemas que surgen de estas diferenciassuelen ser responsabilidad de las limitaciones de los otros, muy raramente de laspropias. El ideal tico que emerge del observador de enfoque nico es latolerancia. En su expresin de mayor apertura hacia el otro, logra tolerar ladiferencia, lograr cerrar los ojos frente a las limitaciones que le atribuye al otro yconvivir con l como si estas limitaciones no importaran. Privadamente, sinembargo, l tiene el juicio de que estas diferencias son importantes y ellas lositan en una posicin de superioridad frente a los dems.

Esta forma de relacionarnos con lo dems hoy est en crisis. Ha dejado defuncionar como aconteca en el pasado. A nivel mundial, hoy existe unadistribucin del poder que hace ms difcil nuestra capacidad de imponer nuestroparecer sobre los dems. Y aunque algunos tengan ms poder que otros, stosltimos suelen disponer armas destructivas de un potencial tan elevado que ello,de por s, compromete la viabilidad de utilizar el diferencial de poder que losprimeros puedan tener a su disposicin. Hemos llegado a un punto donde ya nopodemos seguir haciendo historia como lo hiciramos antao.

Pero esta no es la nica razn. Con la expansin de la libertad individual y elacrecentamiento de las condiciones de competencia y libre mercado, el enfoquenico es adems poco efectivo. En las diferencias que mantengo con los dems,existen posibilidades de aprendizaje para mi, de enriquecimiento mutuo, deexpansin de mis propias posibilidades, de lograr juntos lo que resultara


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probablemente imposible de intentar hacerlo por nuestra cuenta. Desperdiciar

esta oportunidad, incrementa mis propias precariedades.Ello nos muestra la posibilidad de un segundo tipo de observador. Lo llamamos elobservador de enfoque mltiple. Este observador parte de una premisa muydiferente de la que operaba el observador de enfoque nico. El observador deenfoque mltiple reconoce que su manera de ver las cosas es slo su maneraparticular de verlas. Sabe que hay mltiples otras formas de verlas y que todas,incluyendo la propia, tienen limitaciones. A la vez, acepta que cada maneraparticular de observar lo que acontece, incluyendo la propia, genera posibilidadesy clausura otras. Comprende que de lograr integrar las diferentes maneras deobservar es posible esperar que se incremente el poder de lo que todos observan

y, con ello, el poder de sus acciones. Anticipa que ello puede constituirse en unaforma ms efectiva y satisfactoria de relacionarse con los dems y de trabajar yconvivir juntos. De all que el observador de enfoque mltiple, en vez de buscarimponer su manera de ver las cosas, oriente su accin hacia la creacin de unespacio en el cual cada observador pueda hacer sus propios aportes, donde cadauno logre escuchar a los dems con apertura, donde cada uno est dispuesto asoltar los juicios y presupuestos que demuestren ser limitativos, hasta alcanzar enconjunto un enfoque compartido, superior en sus posibilidades a la suma de todoslos enfoques individuales.

En este espacio es indispensable saber combinar las dos modalidades del habla:

el proponer y el indagar. Al proponer comparto con los dems el tipo deobservador que soy, mi manera particular de ver las cosas y los juicios que tengosobre las posibilidades que genera mi manera de observar. Al indagar me abro ala manera que los dems tienen de ver lo que acontece, a las posibilidades quesurgen de ellas, al descubrimiento de mis propias limitaciones. Combinandoindagacin con proposicin, poco a poco todos vamos tejiendo una interpretacincompartida, diferente de las que cada uno tena al inicio y comenzamos a indagary proponer desde ella. Si volvemos la mirada a nuestro observador primero, aaquel que terminaba optando por callar, comprobaremos la ausencia deindagacin, de preguntarle al otro por las inquietudes que lo llevan actuar como lohace y a emprender acciones que nos resultaban tan extraas como inesperadas.Si hubisemos indagado con seriedad es posible que hubiramos aprendidovarias cosas y es probable que hubisemos terminado pensando cuestiones muydiferentes de las que entonces pensamos. Cabe incluso suponer que pudiramoshaber disuelto la necesidad que entonces sentimos de callar.

Cundo el observador de enfoque mltiple se enfrenta a la diferencia con losotros, suele exclamar, Vaya! Esta no es la forma como yo veo las cosas. Quizsello pueda expandir mis posibilidades. Desde el enfoque mltiple parto de lapremisa que nuestras diferencias no son necesariamente una amenaza, que ellas


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pueden encerrar posibilidades que no soy capaz de observar y que, por lo dems,

estas diferencias son perfectamente legtimas. El ideal tico que emerge desdeeste enfoque es el del respeto. ste ltimo es muy diferente a la tolerancia. Desdeel respeto logro aceptar plenamente al otro como diferente, autnomo y legtimo.La diferencia no me hace necesariamente superior, slo distinto.

El impacto de las rutinas defensivas en las organizaciones

El callar deja de ser un fenmeno aislado en las organizaciones y se convierte enpatrones estables de comportamiento y parte integral de su estructura informal.Este es un tema desarrollado no slo por Chris Argyris, sino tambin por Robert

Putnam. Lo que presentaremos a continuacin sigue de cerca los planteamientosde ambos autores sobre lo que llaman las rutinas defensivas en lasorganizaciones.

Putnam nos ofrece algunos ejemplos de rutinas defensivas. El Gerente de Ventashace pronsticos de ventas optimistas para asegurarse que Manufactura produzcasuficientes unidades y estar en condiciones de responder a las posibles rdenesde compra que pueda recibir en el futuro. El Gerente de Manufactura espera estecomportamiento y desestima los pronsticos de Ventas al disear sus planes deproduccin. Dado que el Gerente de Ventas anticipa que la prxima vez estopuede volver a ocurrir, efecta pronsticos todava ms elevados, como una formade forzar el comportamiento del Gerente de Manufactura. Ello induce al Gerentede Ventas a un comportamiento equivalente. De esta manera se crea entre ambosun rutina defensiva en la que cada uno intenta forzar al otro en un determinadocomportamiento a travs de una distorsin creciente de la informacin que seentregan, sin conversar sobre las inquietudes reales que los motivan para llegar aun acuerdo sobre ellas y donde la informacin que se proporcionan mutuamentepierde todo valor y utilidad. Cabe imaginarse el impacto que esto tiene en eloperar de la organizacin.

Putnam describe el desarrollo de este patrn informal de comportamiento en undiagrama de cuatro cajas, similar al que incluimos a continuacin:


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All observamos que la manera como A observa la situacin lo lleva a actuar deuna forma particular. Las acciones de A son interpretadas por el tipo deobservador que es B y, de acuerdo con la interpretacin que B genera, ste actaen forma correspondiente. Las acciones de B son interpretadas por el tipo deobservador que es A y, de acuerdo con la interpretacin que A genera, ste actaen forma correspondiente y as sucesivamente. A medida que pasa el tiempo,cada actor genera expectativas, hace juicios y desarrolla diferentes respuestasemocionales sobre el otro, todo lo cual contribuye a profundizar las rutinasdefensivas.

Nos seala Putnam que estos patrones de interaccin pueden crear tanto crculosvirtuosos como crculos viciosos. Un circulo virtuoso ocurre por ejemplo cuando ungerente asume el riesgo de delegar una tarea importante y su subordinado sedesempea exitosamente. Ello genera mayor confianza de parte del gerente en susubordinado, lo que conduce a delegarle nuevas tareas. Con ello aumenta laautoconfianza del subordinado quin desarrolla ms iniciativa y mejoresdesempeos.

Los crculos viciosos crean un espiral recesivo -- como en el ejemplo de Ventas yManufactura -- donde cada uno incrementa su desconfianza en el otro y lacomunicacin entre ambos termina contaminada. Cuando ello sucede, cadapersona tiende a culpar al otro por el problema y no reconoce su propiacontribucin en generarlo. De hecho, ambos estn haciendo lo mismo. Cuandoesto sucede, resulta difcil mantener conversaciones productivas, cada accin delotro es recibida con desconfianza y los actores terminan resignados a funcionar al

- Juicios- Emociones

- Juicios- Emociones

Accin de A

Observador BObservador A

Accin de B


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interior de esta dinmica malsana. Lo ms importante dentro de ella es lo que los

actores se callan.Una caracterstica del diagrama de cuatro cajas, es que tanto A como B generansus interpretaciones a partir de la manera particular como observan las accionesdel otro. Lo que no sucede es la apertura de un espacio de conversacin en elque puedan abrirse a comprender el sentido que cada uno le confiere a suspropias acciones. Dicho de otra forma, observan las acciones del otros pero estnbloqueados para observar el tipo de observador que es el otro. Es ms, tampocose percatan cmo el observador que es cada uno de ellos, contribuye a lacreacin y desarrollo de la rutina defensiva.

Examinemos a continuacin algunos rasgos que caracterizan las rutinas

defensivas en las organizaciones. Como sostuvimos con anterioridad, las rutinasdefensiva son un fenmeno sistmico. No emergen porque haya alguien que lesdesee y decida producirlas. Ellas no se producen por diseo. Por el contrario, ellassurgen como un efecto no deseado a partir del tipo de relaciones que losmiembros de la organizacin establecen entre si. Los individuos las producen consu comportamiento, sin embargo lo hacen sin desearlas ni percatarse que lasestn generando. Ello sucede por cuando los individuos al relacionarse entre sislo ven un pedazo del patrn de comportamiento que estn contribuyendoa construir.

Qu es lo que cada uno ve y no ve? Cada uno est consciente de las

inquietudes que los mueven y de su propia situacin. Tambin cada uno sabe delimpacto que las acciones de los dems tiene sobre si mismos. Pero no conocenadecuadamente las inquietudes de los dems y la forma como ellos perciben lasituacin. Por el contrario, muchas veces suponen que el sentido que todos leconfieren a la situacin es el mismo. Por lo tanto, cuando descubren que losdems actan de manera diferente de ellos, concluyen que lo hacen porque sonincompetentes o malintencionados. Se sostiene entonces que los dems actancomo lo hacen, porque estn protegiendo su territorio, porque no tienen uninters real en lo que acontece, porque persiguen intereses egostas, porqueno estn seriamente comprometidos con los objetivos de la organizacin, etc. Setrata de un conjunto de juicios de descalificacin del otro. Ellos nos convierten anosotros en los buenos y transforman a los dems en los malos. Los demshacen lo mismo. Nos demonizamos mutuamente. Dado que confrontarabiertamente a los dems con los motivos que les atribuimos sera posiblementeintil e incluso peligroso, optamos por callarnos. Nuestras interpretaciones serelegan en consecuencia al terreno de lo no conversable.

Como podemos apreciar, cada una de las personas involucradas en estas rutinasdefensivas prestan atencin a la responsabilidad que le cabe a los dems en el


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tipo de relacin distorsionada que se genera. Sin embargo, rara vez prestan

atencin a la responsabilidad propiay al impacto de sus propias acciones eninstancias algo ms distantes de la estructura. Incluso cuando llegan a sospecharque sus comportamientos pueden estar alimentando una relacin defectuosa conlos dems, suelen pensar que no tienen otra alternativa y que, a final de cuentas,es el otro quien los obliga a actuar como lo hacen. Tampoco perciben que lasituacin suele ser simtricay que los dems estn pensando algo equivalentea lo que ellos mismos piensan. Y mientras sigan haciendo lo mismo, la situacinno tendr solucin y la rutina defensiva arrastrar a unos y otros en su espiraldestructiva.

Putnam ha desarrollado dos ejemplos que creemos importante reproducir,

utilizando el diagrama de cuatro cajas.

Una rutina defensiva comn en un equipo de gestin es el juego de delegacin.Tiene la siguiente forma:

Lo que el gerente piensa

* Valora el involucramiento

del equipo pero duda de sus competencias

* Teme poner al equipo en

una disposicin defensiva

Lo que el equipo piensa

* Duda de la seriedad del

compromiso del gerente de involucrarlos

* Teme poner al gerente en

una disposicin defensiva

Lo que el gerente hace

* Delega la tarea pero luego

la asume cuando el equipo

muestra dificultades

* Esconde sus inquietudes

Lo que el equipo hace

* Intenta imaginarse lo que el

gerente quiere

* No toma iniciativas propias

* Esconde sus inquietudes


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Una rutina defensiva comn entre niveles diferentes de la organizacin es eljuego de pronosticar. Su forma es la siguiente:

Lo que piensa el

departamento

* Hacer pronsticos que puedan alcanzar o superar

* Aparecer como miembro corporativo comprometido

* Temor a que la gerencia los presione para que rindan ms

Lo que la gerencia piensa

* Necesita cifras rigurosas para poder efectuar acciones

correctivas

* Presume que el departamento distorsiona su capacidad real de

desempeo

Lo que el departamento hace

* Mantiene un margen de seguridad oculto

* Cuando se ven presionados conceden el mnimo

Lo que la gerencia hace

* Aplica el mximo de presin para forzar al departamento a un

mayor desempeo de manera dereducir posibles mrgenes de

seguridad escondidos.* Exige el mximo de detalles en los informes del departamento

para descubrir posibles distorsiones

Cmo disolver las rutinas defensivas

La manera como podemos disolver las rutinas defensivas no es trivial. Ellainvolucra una transformacin profunda en la manera como operamos. Parahacerlo es necesario acometer un aprendizaje de segundo orden. Ello implicaaprender a poner en cuestin nuestra manera espontnea de hacer sentido de loque acontece y, por lo tanto, aprender a pensar algo diferente de lo que estamosacostumbrados. Una vez que ello acontezca, veremos que se desplegarn antenosotros nuevas posibilidades de accin.

Por lo tanto, la primera transformacin debe ocurrir al nivel del observador. Se

trata de transitar del observador de enfoque nico al observador de enfoquemltiple y, por lo tanto, aceptar que mi manera de conferirle sentido a la situacinpuede no ser la nica vlida. Aceptar que los dems pueden contribuir a unainterpretacin mucho ms rica de la situacin.

Para acometer lo anterior, adoptaremos la propuesta realizada por Putnam, quiensugiere que podemos guiarnos por lo siguiente:


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1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del

supuesto de que cada uno procura hacer lo mejor dadas las circunstancias y lasdistintas posiciones y responsabilidades que les cabe.

2. Desconfiar de nuestras interpretaciones espontneas y estar dispuestos arevisar crticamente nuestros juicios y, de ser necesario, desprenderme de ellos.Mientras ms me aferre a mis juicios, ms me cierro a considerar los juicios de losdems.

3. Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo al problema, aunque notenga intencin de hacerlo.

4. Abrirme a comprender cmo los dems le confieren sentido a lo que acontece ypor qu actan como lo hacen. Ello no implica tener que estar necesariamente deacuerdo con ellos.

Una vez que modificamos el tipo de observador que somos, un nuevo espectro deacciones se abren. Putnam divide estas acciones en dos grupos. Las primerasson acciones de indagacin. Las segundas son acciones de proposicin.

A nivel de las acciones indagativas lo que interesa es procurar entender cmo losdems observan la situacin. Entre estas acciones, cabe destacar las siguientes:

1. Preguntarle a los dems por la manera como hacen sentido de la situacin, lasinquietudes que los mueven y por las posibilidades que ellos ven comprometidasen la situacin.

2. Preguntarles por los aspectos de la situacin (informacin) que consideranrelevantes y por los supuestos y juicios que hacen en su proceso de toma dedecisiones.

3. Procurar identificar los dilemas que los dems puedan estar enfrentando alencarar la situacin.

4. Preguntarle a los dems cmo mis acciones pueden estar contribuyendo al

problema.5. Preguntar sobre las emociones de los dems.

6. Estimular a los dems a sealarme brechas en mi manera de pensar y en miproceso de toma de decisiones.

A nivel de las acciones propositivas, el objetivo es ayudar a los dems a observarla forma como yo observo la situacin. Putnam propone las siguientes acciones:


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1. Compartir mi manera de interpretar la situacin, las inquietudes que meorientan en ella y las posibilidades que percibo.

2. Compartir la informacin que estimo relevante en mi proceso de toma dedecisiones.

3. Identificar los dilemas que enfrento.

4. Compartir con los dems mi interpretacin sobre las posibles consecuenciasque anticipo de sus acciones, sin atribuirles intencin de producirlas.

5. Dar a conocer cuales son mis emociones sobre la situacin y en el proceso de

comunicacin que compartimos.6. Proponer en conjunto con los otros un marco de acuerdos que permita eldiseo y ejecucin de acciones correctivas y que posibiliten que cada uno puedaadvertirle a los dems cuando considere que se est reproduciendo o creandouna rutina defensiva.

Todas estas acciones hacen sentido una vez que hemos iniciado latransformacin del tipo de observador que somos.

Rutinas Defensivas Del Callar

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