Rutinas creativas

I N F O R M E

Rutinas creativasDinámica en Equipos de Alto Rendimiento

Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.Ángel ArboníesJon AldazabalBegoña ArregiIgor CalzadaJavier FínezIon Lizaso

Equipo de proyecto:

© MIK, S.Coop.

Edita: Mik, S.Coop.Urribarri Etorbidea, 320500 Arrasate, GipuzkoaTel.: 943 719191Fax: 943 793999E-mail: mik@mik.eswww.mik.net

Depósito Legal: BI-1425-06ISBN: 84-96543-15-3

Los editores no se hacen responsables de las opinionesvertidas por los autores de esta publicación,ni comparten necesariamente sus criterios.

Reservados todos los derechos. Queda prohibidoreproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado,sin el permiso previo del editor.

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Preámbulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Trabajo en equipo y deporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales . . . . . 36

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas? . . . . . . . . . . . . 52

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Técnicas para el intercambio de conocimiento tácito . . . . . . . . . . 117

Técnicas para la creación de conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Técnicas para la justificación de conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Índice

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Rutinas creativas

Dentro de su programa de especia-lización, MIK S.Coop. ha desa-rrollado el proyecto DINCOMPE

con ánimo de aportar un nuevo punto devista a la gestión de los equipos de altorendimiento, tales como los equipos dedesarrollo de producto, los comités deinnovación, etc.

A pesar de que las reuniones son la víamás habitual para la comunicación en laempresa, suelen ser bastante impopularespor su improductividad. Si es difícil encon-trar personas a las que les gusten las reu-niones, más difícil es encontrar personascapaces de conducir una reunión con éxito.Ante la creencia de que el fracaso de unareunión es una cuestión de dirección, hansurgido muchos métodos que tratan demostrar cómo ser un buen conductor dereuniones.

La tarea parece ciclópea. Una persona quedesee conducir con éxito una reunión debe,si acude al recetario, tener en cuenta, entreotros, factores limitativos del buen desarro-llo de las reuniones como, por ejemplo, untiempo limitado, la falta de apoyo por par-te de la dirección, el hecho de que pueda noser necesaria a corto plazo, el incumpli-miento de los compromisos, la falta de

implicación, la falta de confianza entre losmiembros, los miedos y ansiedades de losparticipantes, la reacción de los escépticos,la posibilidad de que no haya objetivos cla-ros, la incapacidad para resolver lo plantea-do, la impaciencia etc. Además, se le exigi-rá que sea puntual, educado y facilitador,para que todas las personas aporten todo loque tienen, y, en definitiva, deberá superarel “efecto Pigmalión” de una inercia de añosy años de reuniones sin motivo, mal lleva-das y excesivamente largas.

La mayoría de los enfoques de gestiónque hemos recopilado ofrecen numerososconsejos e indicaciones para conducir equi-pos de trabajo. Nosotros los hemos agrupa-do en diez tipos de variables, de manera quepara hacer funcionar equipos uno encuentrauna larga y desordenada (por incoherente)lista de consejos.

La tesis de esta investigación radica en laidea de que, como en muchos ámbitos de lavida, existe un “efecto iceberg” en la consi-deración del asunto. La clave no está enseguir recetas de conducción de reuniones,sino en determinar el tipo de rutina en el quese envuelve el equipo de trabajo. Utilizar unatécnica similar en todos los casos será con-traproducente, por lo que las herramientas

Preámbulo

Proyecto DINCOMPEDinámica Compleja en Equipos

de Alto Rendimiento

Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.

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Proyecto DINCOMPE - Dinámica Compleja en Equipos de Alto Rendimiento

de gestión necesitan ser adaptadas a cadatipo de rutina.

El equipo de DINCOMPE de MIKS.Coop. ha trabajado en el nivel inferior,debajo de la línea de agua del iceberg, paraver, siguiendo la escuela de las capacidadesdinámicas de Nelson y Winter (1982), quétipos de rutinas están detrás de los equipos.Para ello, siguiendo a Nonaka y Toyama(2002), MIK ha conceptualizado tres tiposde rutinas:

• Rutinas operacionales.

• Rutinas de mejora.

• Rutinas creativas.

Pues bien, la gestión de equipos de altorendimiento en el caso de equipos para lainnovación debe ser la gestión de rutinascreativas, donde las variables que entran en

juego son diferentes en forma y fondo si nosenfrentamos a rutinas operacionales o demejora. Las técnicas que sirven en un tipo derutinas no son efectivas en otras.

La investigación que estamos culminan-do en el proyecto DINCOMPE pretendearrojar luz sobre los aspectos que priman enuno y otro caso, aportando herramientas conrespecto a la conducción de equipos en unoy otro caso. Los primeros resultados sugie-ren que el conjunto de herramientas para lasrutinas creativas difiere sustancialmente delconjunto de las que se pueden utilizar en lasrutinas de mejora u operacionales. Inclusopodemos anticipar que entran en juego másfactores contextuales que de dirección; esdecir, la configuración del equipo –porejemplo, en forma de comunidad de práctica(Seely y Duguid, 2000)– es mucho másdecisiva que cualquier otra técnica al uso.

CUADRO 1. Dinámica compleja de equipos de alto rendimiento

Comunidades de práctica

Rutinas operacionales

Rutinas de mejora

Rutinas creativas

Conducción de equipos

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Rutinas creativas

En muchas actividades trabajamosla mayor parte del tiempo conver-sando, y una importante propor-

ción este tiempo de conversación se pro-duce en las reuniones. Reunirse es fácil y,de hecho, en nuestras organizacionesexisten infinidad de reuniones, pero algomás complicado es discernir la su pro-ductividad.

Si tomamos el evento “reunión” comopunto de partida, veremos cómo la dis-tinción clásica de las reuniones responde aaspectos operativos y de contenido. Lamayor parte de la literatura que hemosencontrado hace referencia a la conducciónde reuniones y, desde luego, parece queesta habilidad es fundamental para losdirectivos que tratan las mismas políticas,motivan equipos de trabajo, distribuyentareas, etc.

Sin embargo, en muchas reuniones serequiere participación creativa, de mane-ra que nuestra tesis, en contra del énfasisen la conducción, plantea que las reunio-nes, especialmente las creativas, no depen-den tanto de su conducción como de otros

Ser creativo es un trabajo a tiempo completo con sus rutinas específicas en el día a día. Losescritores, por ejemplo, establecen sus propias rutinas, se proponen retos personales –escribir quincepáginas al día, por ejemplo–, y el secreto reside precisamente en que cada día ejecutan estas rutinas.

La rutina forma parte del proceso creativo, sólo que son rutinas diferentes a las que usamos paraotras actividades. Y estas rutinas están disponibles –con sus propias herramientas–, son accesibles atodo el mundo. La creatividad es un hábito, y la buena creatividad depende de los buenos hábitos.

Adaptado de Twayla Tharp.

factores que se desarrollan a lo largo de lapublicación. Por esta razón, nos hemosdedicado a discernir qué rutinas estándetrás de las reuniones.

En lugar de descargar en una persona laresponsabilidad de la reunión, nosotrosplanteamos el éxito sobre la base de la uti-lización de la inteligencia de los partici-pantes. Está claro que un líder carismáti-co con las habilidades necesarias –muchas,por cierto– conducirá reuniones de traba-jo y comunicativas con éxito. La cuestiónes que los eventos en los que trabajamoscolectivamente, reunidos o en colabora-ción, tienden a multiplicarse y a exten-derse, por lo que quizá la respuesta esté enotro sitio. Es decir, las reuniones comoeventos físicos que esconden una rutina novan a disminuir en número, sino que sevan a multiplicar. Cada vez trabajaremosmás colaborativamente.

La visión participativa devuelve la res-ponsabilidad a los miembros de la reu-nión, que la hacen productiva o no porellos mismos, frente al exceso de respon-sabilidad del directivo, que, precisamen-

Introducción

Rutinas creativas

Ángel L. Arboníes

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Rutinas creativas

te por ese exceso, producirá una de estasdos salidas:

1. Falta de participación de las personas,que adoptan un papel de meros recep-tores.

2. Exceso de control y acartonamiento delas interacciones.

En el caso de reuniones de coordina-ción, en los casos de comunicación de úni-ca vía, como, por ejemplo, la formaciónclásica, puede que estas respuestas noempañen la productividad de la reunión.Incluso podría ser conveniente que se des-arrollaran de esta forma, pero, cuandohablamos de trabajo en equipo y creativi-dad, estas respuestas producen un efectodemoledor.

Conducir una reunión no depende sólode sus reglas, sino que éstas son expresio-nes de un contexto. Un manual de gestiónde reuniones apenas influirá un 15% en suéxito. Es necesario articular una parte muyimportante de conocimiento tácito. Poreso, el trabajo del conductor de reunioneses un trabajo que se hace no desde el con-trol del procedimiento, sino desde el ejer-cicio de su conocimiento tácito. Podemosaventurar una proporción 15%-85%.

Por encima de la infinidad de clasifi-caciones, lo que a nosotros nos parecedecisivo es que conversar encierra unaactividad de comunicación dentro de unarutina y que esta actividad cambia sus-tancialmente dependiendo de las rutinasque estamos tratando de ejecutar.

En las operaciones establecidas –rutinasoperativas– priman la coordinación y elajuste mutuo entre los agentes que parti-cipan en ellas. Se habla de coordinar, aco-

plar, ajustar, corregir, etc. La conversacióncambia claramente cuando estamos anteuna mejora, en la que se ha identificado unproblema, se conoce la desviación y setrata de cerrar esa brecha entre lo real y lodeseado. La conversación es una conversa-ción relacionada con la solución de pro-blemas.

No obstante, existe un caso, el menosfrecuente en nuestras organizaciones, el delas conversaciones que son rutinas creati-vas, donde se “inventan” oportunidades, norelacionadas con la operativa y el procedi-miento, no relacionadas con la mejora,sino relacionadas con la articulación deoportunidades. Estas rutinas, las más esca-sas, son las más necesarias si hablamos desupervivencia y son las únicas que pro-mueven la innovación y el cambio.

Un balance adecuado de rutinas y unagestión diferenciada de éstas es la soluciónque proponemos en esta publicación.

Gestión de equipos y creatividad

La indudable influencia de las uni-versidades americanas, con un enormepotencial de producción de modelos degestión empresarial, va colando por lapuerta de atrás un marco referencial basa-do en individuos que compiten entre sí,siguiendo los principios darwinianos deselección natural; en realidad, apuntan ala depredación, más que a la colaboración,a pesar de que el naturista Araujo señalaque en la naturaleza son muchos más losactos de colaboración que los de depre-dación.

Este esquema mental funciona como unmolde en el que primero se acomoda una

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Rutinas creativas

visión microeconómica de las organiza-ciones, con una dirección centralizada quepromueve una estrategia y los eslabonesconsiguientes de estructura, operaciones yrecursos humanos.

En períodos en los que la incertidum-bre no permite ninguna de estas certezas,los individuos y sus capacidades y com-petencias, y como activadores de conoci-miento, recuperan protagonismo; se vuel-ven decisivos. De esta manera, sin cam-biar el viejo sistema técnico, se hanincorporado al acervo competitivo la inte-ligencia emocional, las competencias con-versacionales, la gestión del talento, lagestión por competencias, el aprendizajeen el puesto de trabajo, la gestión del des-empeño, la gestión de equipos de altorendimiento, las compensaciones, etc.,que se han unido a un amplio abanico demodelos más clásicos de recursos huma-nos, como delegación, motivación, nego-ciación, clima de trabajo, comunicación,valores, dirección de reuniones, forma-ción, creatividad, liderazgo, desarrollodirectivo, etc., que a veces producenesperpentos en los que las fuerzas centrí-petas y centrífugas se anulan mutua-mente.

Modelos de gestión de equipos: una reconsideracióndesde el punto de vistade la complejidad

Ha llegado el momento de teorizar y deprestar atención a la teoría de gestión,haciendo hincapié en los fenómenos quequeremos afrontar. La conducción de equi-pos que interactúan entre sí entran dentrodel campo de lo que denominaremos

“complejidad social” y, por tanto, aban-donaremos toda pretensión de control yprocedimentación del fenómeno.

La complejidad social es diferente a lacomplejidad matemática. Podemos ubi-carla siguiendo a Snowden y Stanbridge(2004) con relación a otras herramientas degestión. Construimos una matriz en laque ubicamos herramientas de gestiónsobre la base de dos ejes:

• Procedimientos y modelos frente a tra-bajo creativo y heurístico.

• Situaciones de certidumbre y ordenfrente a situaciones de incertidumbre ydesorden.

De esta manera, combinando las cuatrodimensiones obtenemos la matriz que nospermitirá distinguir situaciones de gestióny, en consecuencia, aplicar modelos yherramientas adecuados en cada caso.

El cuadrante 1 contiene y refleja elpensamiento dominante en el mundo delmanagement en el que las condiciones detrabajo son estables, de baja incertidum-bre, de manera que permite el trabajo conreglas y procedimientos que preestablez-can las situaciones. Las escuelas de plani-ficación y posicionamiento, y el modeloeuropeo de calidad caen dentro de este cua-drante.

El cuadrante 2 recoge la emergencia deuna visión sistémica de las organizacionesdonde los procesos, los procedimientos,forman parte de un conjunto de sistemasinterrelacionados en los que el factorhumano es decisivo. Aparecen aquí aspec-tos relacionados con los valores, la misión,etc. Muchas perspectivas estratégicasmodernas caen en este cuadrante.

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Rutinas creativas

El cuadrante 3 refleja situaciones com-plejas en las que la optimización pasa porla utilización de modelos complejos basa-dos en la teoría de los sistemas adaptativoscomplejos nacidos de la química, la físicay la biología. En este caso, gracias a la cre-ciente capacidad de computación se pue-den simular comportamientos en situa-ciones de complejidad estableciendo mode-los matemáticos, por ejemplo, parasistemas logísticos. Se trata de seguir pro-cedimientos y reglas, pero, en lugar deestablecerlas como un mecanismo de con-trol, se utilizan para delimitar el compor-tamiento de los agentes admitiendo nue-vas propiedades y emergencia. En estecaso se habla, por ejemplo, de “modeliza-ción basada en agentes”.

El cuadrante 4 refleja y mantiene quela complejidad social es diferente a lacomplejidad matemática porque el com-portamiento humano como agente es muydiferente al de otros “agentes” en otros sis-temas. Comparte con la complejidad mate-mática las condiciones de incertidumbre yla referida de que las organizaciones son

sistemas de sistemas, es decir, sistemasadaptativos complejos, y como tales fun-cionan en condiciones de incertidumbre yemergencia. De hecho, muchas veces sehabla de que las personas pueden auto-organizarse con unas pocas y sencillasreglas.

Sin embargo, la complejidad socialpresenta aspectos únicos que no están pre-sentes en la complejidad matemática obje-to de la tarea 3.

Las personas, como sistemas en sí mis-mas, presentan lo que Stacey (2001) llama“complejidad participativa”, articulada através del lenguaje y la comunicación,para construir significados. Estos actos decreación de significados se producen enactos creativos de creación de valor a tra-vés de conversaciones en las que se com-parte y se crea conocimiento.

Los aspectos que diferencian la com-plejidad social de la complejidad mate-mática y que llaman a nuevos modelos yherramientas de gestión son los siguientes:

CUADRO 2. Modelos de gestión

Procedimientos Heurística

Complejidad matemática

Complejidad social

Procesos EFQM

Posicionamiento

Incertidumbre alta

Incertidumbre baja Análisis sistémico

3

1

4

2

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Rutinas creativas

1. Las personas toman decisiones basán-dose en pautas que concuerdan conexperiencias pasadas. Las personas venel mundo como un conjunto de obser-vaciones visuales y conceptuales, y lle-nan los espacios vacíos basándose en suexperiencia pasada y en la narrativa deacontecimientos similares y aceptablespor la sociedad en la que viven.

2. Las personas mantienen y recrean iden-tidades múltiples, en distintos roles, endistintas circunstancias, cambiando sucomportamiento de manera automáti-ca y sin apenas necesidad de reflexión.Las personas practican actividades ycon ello adquieren sentido de perte-nencia a distintas comunidades.

3. Las personas atribuyen intencionali-dad y causa a situaciones en las quedichas intencionalidad y causa no exis-tían. Es natural que las personas atri-buyan la causa de algo beneficioso a unaserie de acontecimientos y acciones delpasado. Una de las cuestiones que deli-nean la complejidad social es que losefectos son el resultado de infinitasinteracciones, de manera que las expli-caciones simples no proceden.

4. Las personas han aprendido a estructu-rar sus interacciones para crear un cier-to orden en este contexto de incerti-dumbre. De hecho, las personas sabenmoverse bien entre el orden y el desor-den, y son capaces de construir anda-miajes que les permiten tener un cier-to orden en el flujo de los aconteci-mientos.

Lo que realmente distingue a los sereshumanos es que pueden moverse por loscuatro cuadrantes del modelo de formaaccidental y deliberada.

Por eso, el mundo del management res-tringido al cuadrante 1 debe empezar adistinguir las diferentes ontologías y epis-temologías para utilizar modelos y herra-mientas adecuados. Lo más negativo es uti-lizar modelos y herramientas apropiadospara un cuadrante en las situaciones de losdemás cuadrantes.

Lo que pretendemos en este trabajoes, por tanto, determinar herramientasque ayuden a trabajar el cuadrante 4 decomplejidad social en el caso concreto delas dinámicas complejas que se establecenen los equipos creativos.

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Trabajo en equipo y deporte

Uno de los trabajos más fascinan-tes de la gestión y organizaciónde empresas es analizar y cono-

cer cómo el rendimiento individual setransforma en rendimiento colectivo. Lomismo sucede en los deportes de equipo.

Aunque la metáfora deportiva invade elmundo de las organizaciones, éstas estánmás orientadas a la competitividad y alesfuerzo individual que al logro colectivo.Muchas veces y dentro de una organizaciónse produce una competencia entre indivi-duos como si tener éxito fuera una suma 0,donde unos ganan y otros pierden. En rea-lidad, lo ideal sería que en una organizaciónmuchas personas tuvieran éxito profesional,pero aparentemente parece que el éxito dealgunos se produce a costa de otros.

Las organizaciones, desde luego, hanimplantado sistemas organizativos y meca-nismos (sistemas remunerativos, recom-pensas, etc.) que fomentan esta compe-tencia y promueven el trabajo como com-petencia en lugar de como colaboración. Siel desempeño siempre es colectivo, ¿porqué sólo medimos y elaboramos sobre lascompetencias individuales? ¿No son estascompetencias individuales enfrentadas lasque anulan los ingredientes básicos del tra-bajo, la pasión, el entusiasmo, la genero-sidad y el intercambio de ideas en un cli-ma de confianza?

Equipos de altorendimiento

Paco Seirul.lo, preparador físico delF.C. Barcelona, en su conferencia “Prepa-ración Física en Deportes de Equipo”(Jornadas sobre Mejora del Rendimiento Depor-tivo, en Cheste, 15 de junio de 2002), nosilustra sobre la dialéctica individuo-equi-po en el ámbito deportivo, que nosotrosutilizamos como metáfora para trasladar-la al ámbito empresarial y de las organi-zaciones en general.

Dice este entrenador que, para muchos,el atletismo es la esencia del deporte, don-de se sublima la lucha por la superaciónindividual. Es una lucha ciertamente enco-miable que hoy gracias a la ciencia y a losavances técnicos está más cerca de ser unalucha “controlable”. Es el paraíso de losentrenadores que hacen que alguien mejo-re con la herramienta de medición y las cur-vas de progresión en la mano. Éste progre-sa y, además, ellos lo pueden medir. Sinembargo, enfrentarse al rendimiento de uncolectivo, de un equipo, cambia las reglasde juego, aparece algún ingrediente incon-trolable y esta supuesta relación causa-efec-to, mejor rendimiento individual-mejorrendimiento colectivo, salta por los aires.

En el saltador de vallas, existe unalinealidad, en la medida en que las vallasse colocan a una distancia regular, de

Ángel L. Arboníes y Ion Lizaso

Trabajo en equipo y deporte

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modo que es posible desde unas capaci-dades dadas repetir gestos, pulir la técni-ca y la forma de abordar los períodos decarrera con obstáculos y sin obstáculos, yparametrizar, medir movimientos parcia-les, etc. En el deporte de equipo, el entre-namiento físico y el de destrezas técnicasy tácticas son condiciones necesarias, perono suficientes.

La relación entre rendimiento individualy rendimiento de equipo no es lineal. Laoptimización del rendimiento de un equi-po no será la simple suma de óptimos indi-viduales. Existe algo propio, una o variascaracterísticas intrínsecas que acompañan alequipo. Hay una esencia que existe o seconstruye, y que se manifiesta, sobre todo,en la acción. Si olvidamos esta esencia,invertiremos grandes esfuerzos en mejorarel rendimiento individual sin atender yentender el rendimiento colectivo.

Sin embargo, a pesar de esta evidencia,seguimos trabajando desde la esfera indi-vidual para mejorar la motivación, la acti-tud, la técnica, etc., evaluando parámetrosindependientes, no relacionados entre sí,y siguiendo una regla: más es mejor. Noobstante, el óptimo de estas variablesindependientes no conduce necesariamenteal óptimo global.

Estamos ante la necesidad de separarcapacidad, competencia y desempeño bajoun nuevo enfoque de trabajo para la pro-ductividad de los equipos. Para nosotros,capacidad es el sustrato, el molde, la habi-lidad –parte innata, parte adquirida– paradesarrollar una actividad. El desarrollo deesa capacidad (llenado del molde) será lacompetencia profesional, en la medida enque ésta “se llena” de contenido en forma

de experiencia. La capacidad se puede mejo-rar o entrenar fuera de contexto, pero lacompetencia sólo se gana en la acción real.

No obstante, no hemos llegado todavía,porque lo que estamos buscando no es laacumulación de estas capacidades y com-petencias, algo que buscan muchos entre-nadores deportivos y formadores, sino supuesta en acción, el desempeño adecuado.El desempeño será la forma en la que unequipo despliega capacidades y compe-tencias ante un propósito determinado. Yaquí es donde encontramos importantesdiferencias entre equipos que incluso pre-sentan similar stock de capacidades y com-petencias. Algunos equipos se desempeñancomo equipos de alto rendimiento.

Si capacidad y competencia son losladrillos del edificio, el factor determinantees la disposición arquitectónica que davalor al edificio, la forma en la que capa-cidades y competencias se relacionan. En eltrabajo en equipo, el factor relacional es eldeterminante. Aunque intuitivamente estefactor relacional se reconoce como decisi-vo, se suele apostar por lo conocido ymedible; es decir, acumular capacidad ycompetencia a costa de olvidar los aspec-tos relacionales. Seguramente, éste es unolvido entendible, puesto que la linealidadno existe, de manera que a la acumulaciónde capacidad y competencia no le sigue undesempeño proporcional. Es igualmenteentendible porque la gestión de esta rela-ción no es controlable: sólo puede ser cul-tivada, alentada o promovida, mientrasque la decisión final queda en los agentesque la experimentan. Por tanto, en losequipos de alto rendimiento, los miembrosson activos y participativos.

El factor relacional propio de los juegosde equipo es un elemento impredecible,que no puede ser anticipado y que surge enel propio desempeño de capacidades ycompetencias, pero que sólo alcanza valorcuando se ejecuta.

Un nuevo punto de observación

Sin restar un ápice de importancia a laformación de capacidades, a la experi-mentación y a la generación de compe-tencias, necesitamos una nueva miradapara determinar cómo pasamos de losconstituyentes al desempeño colectivo. Enesta investigación estamos trabajando enesta dirección.

Algunas ciencias auxiliares han pro-movido un importante desarrollo en elestudio y desarrollo de los individuos,pero necesitamos perspectivas nuevas paraanalizar el desempeño colectivo. Una de lasaproximaciones más interesantes provienede la Teoría de los Sistemas AdaptativosComplejos, donde el elemento determi-nante es la presencia dentro de un sistemade agentes inteligentes que a su vez sonsistemas en sí mismos. Desde esta inteli-gencia que está “dentro” del sistema seráposible trabajar la complejidad de lassituaciones, porque no apelaremos a lapredicción de las situaciones, sino a lainteligencia del agente para resolverla,cualquiera que ésta sea.

En un proceso lineal, el agente sigue unprocedimiento; en un proceso complejo, elagente interpreta la información y le dauna respuesta. En lugar de anclarnos asituaciones de equilibrio, considerando“atípicas” las situaciones de desequilibrio,

trabajaremos la responsabilidad (la inda-gación de la respuesta adecuada) de losagentes, frente a la irresponsabilidad orespuesta mecánica.

Los sistemas vivos tienen vida dentroy se comportan así. Ofrecen patronesimpredecibles de respuesta en función delas circunstancias. En un sistema adapta-tivo complejo, los agentes interpretan lassituaciones y ofrecen respuestas adecuadasa sus propósitos y al mantenimiento delsistema. Combinan, por tanto, interesesparticulares y generales. Los agentes sontambién emisores de señales; son sistemasen sí mismos –no lo olvidemos– y, portanto, interactúan con el medio, de formaque unos y otros responden generando unarespuesta colectiva que se va “estructu-rando”. El sistema diseña una respuestaúnica y ésta forma parte de la propiaacción. Por eso, la repetición y la rutinamejoran la competencia, pero no el des-empeño; éste se entrena mejor con lavariedad.

Los individuos en un equipo generanexperiencia en la construcción de estasinteracciones, lo que les permite acumu-lar competencia para próximas situaciones.El progreso de los individuos y el delequipo están indivisiblemente unidos. Deesta manera recuperamos a los protago-nistas de los sistemas y ya no nos impor-ta sólo entender la tarea en los trabajos deequipo o en el deporte, sino que nos inte-resa contar con el deportista (no sólo for-marle como si fuera un objeto pasivo) ydarle participación real, dentro y fueradel terreno de juego.

A primera vista, parece que hablamosde psicología, pero no es así. No nos inte-

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Trabajo en equipo y deporte

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Rutinas creativas

resa, al menos desde el punto de vista deeste trabajo, cómo tratamos al individuoaislado, sino que nos interesan sus inter-acciones, lo que desde luego pasa porconocer el sistema de interacciones al quese somete un individuo. ¿Es un futbolis-ta dependiente de los medios de comuni-cación? ¿Puede un deportista decaer cla-morosamente en competición?

Las siguientes líneas de Darío Urzay enEl Correo reflejan bien lo que estamosdiciendo. Expresan la angustia del grupoque no desempeña y cae en el desánimo:

El fútbol es un juego, la suerte es determi-nante y los que nacen con estrella, es ni más nimenos porque proyectan su energía positiva en elfuturo o son capaces de darle la vuelta a lo nega-tivo e ingeniar en lo venidero. La suerte no tie-ne que ver con supersticiones ni creencias.

[...] La suerte está en cada grupo de accio-nes por venir, se gana en cada grupo de juga-das, se desafía en cada jugada. Se comienza avencer en cada toque de balón.

Para jugar satisfactoriamente no es impres-cindible hacerlo con satisfacción o con salero, peroayuda. Una actitud positiva atrae circuns-tancias similares.

Además del diseño previo que exista por par-tido, un equipo necesita auto crearse en el terre-no, con aguante, gestionando el azar, admi-nistrando el tiempo propio y no dejando que elcontrario controle ni el tuyo ni el suyo. Cuandoun conjunto consigue auto organizarse sobre elcésped se muestra como un único organismovivo. Se beneficia de una fluidez en la que todoel bloque es algo más que la simple suma de vir-tudes y defectos, diferencias e igualdades de suscomponentes.

Un experimento: nuestraexperiencia con el equipofemenino de la RealSociedad

Cuando un amigo como IñigoDomínguez se convirtió en el responsablede poner en marcha un equipo nuevo y sin-gular, el equipo femenino de la RealSociedad, a todos, tanto a la Real Sociedadcomo a MIK, nos pareció un buen campode experimentación sobre la dinámica deequipos que pretenden convertirse en equi-pos de alto rendimiento.

La hipótesis de trabajo sobre la que searticuló el proyecto fue la de trabajar conel equipo desde la óptica de un sistemarelacional ampliado donde las jugadorasinteractuaban con otros agentes protago-nistas, con un entorno externo y con unentorno de equipo profesional como es laReal Sociedad.

Ideas iniciales sobre el trabajo en equipo

En el preludio de este proyecto nosplanteamos algunas ideas de partida, enconsonancia con las apreciaciones men-cionadas:

• El desempeño de las personas, como elde los equipos, no depende en exclusi-va del binomio capacidad-voluntad,sino de todos los aspectos contextuales(organización, cultura, etc.).

• La relación de los individuos con esecontexto en distintas situaciones pue-de ser un pilar de construcción delequipo. El equipo femenino era nuevo,comenzaba su andadura y debía desen-volverse cercano a un entorno profe-sionalizado.

• El fútbol femenino podría quizá ser“otro” fútbol si las jugadoras cons-truían para sí una identidad que noimitara la competitividad e hiper-profesionalización del fútbol mascu-lino.

• El diálogo sobre el sistema relacional delas jugadoras (no profesionales y conimportante dedicación personal) conel juego, la afición, los medios decomunicación, los amigos, los técnicos,etc. podría establecer una identidad degrupo fuerte que fuera la base de su éxi-to como tal (más allá del éxito en lacompetición).

Empezamos por creer que el creci-miento de las jugadoras, humano y depor-tivo, era ilimitado y que cada una de ellaspodría crecer sin necesidad de tapar a lasdemás. En su libro Contest: The CaseAgainst Competition, Alphi Kohn afirmaque éxito y competición no están en lamisma línea, y señala que él puede escri-bir un libro de éxito sin que éste tenga queser mejor que otro. Se puede tener éxito sintener competición interna y, a veces, laausencia de competición es la que pro-mueve el éxito de todos.

Talento individual e inteligenciacolectiva

El talento individual es más importanteen tanto en cuanto la tarea que haya querealizar esté definida y acotada. Esto es locontrario a lo que hace un futbolista, quefundamentalmente lo que hace es tomardecisiones. Cuando es necesaria la creati-vidad, la inteligencia colectiva es másdecisiva, porque las decisiones individua-les afectan a todas las demás.

Frente a un tratamiento individualiza-do y sumatoria posterior, lo realmentenuevo para cohesionar un equipo es gene-rar desde la propia cultura un espacioauto-organizado sin imponerlo. Sólo unaorganización nacida de su propio códigogenético, que nazca desde el talante delcolectivo, evitará el rechazo y el colapso,empezando por entender que la persona yel deportista no pueden separarse.

La inteligencia colectiva nace de indi-viduos desarrollados en un entorno quepermite ese desarrollo de manera queambos co-evolucionan tomando decisionesadecuadas.

Capacidad y competenciaDesde luego, todo empieza por la capa-

cidad y competencia individual. Las perso-nas tienen capacidades, competencias (habi-lidad y destreza). La capacidad es la habili-dad –parte innata, parte adquirida– paracomprender bien las cosas Es una facultadinterpretativa para dar significado a lasinformaciones y a las situaciones. Para algu-nas actividades existe talento natural inna-to que facilita la adquisición de la capaci-dad. La capacidad puede entrenarse, perosiempre será una aptitud en estado poten-cial que espera el momento del desempeño.

La competencia es la capacidad desple-gada en un contexto determinado. La com-petencia es el resultado acumulado deponer la capacidad en acción. La capacidaden general se puede entrenar fuera de con-texto, pero la competencia se obtiene conla práctica. Jugar un partido de entrena-miento, un partido amistoso o un partidode competición genera competencia endistinto grado.

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Rutinas creativas

En el ejercicio de una actividad entra enjuego y de forma condicionante la actitud,ya que el ejercicio de la capacidad y de lacompetencia está regulado por el propioindividuo. Una persona activará sus capa-cidades y se mostrará competente cuandopiense que merece la pena hacerlo, gene-ralmente cuando obtenga algo a cambio enforma de feedback positivo: recompensa,reconocimiento, estima, etc.

Capacidad y competencia son los cons-tituyentes de un equipo de alto rendi-miento, los ladrillos, pero la construcciónempieza aquí. No tiene sentido acumularmateriales sin darles sentido. La arquitec-tura, el diseño y el patrón de activación decapacidades y competencias son realmen-te lo distintivo. Tener buenos materiales essólo un buen comienzo.

A partir de las evidentes capacidades ycompetencias, las jugadoras fueron selec-

cionadas de entre todos los equipos feme-ninos guipuzcoanos de primera línea.Empezaba nuestro experimento para cons-truir la arquitectura de un equipo de altorendimiento.

Para ello establecimos un diálogocolectivo acerca de lo que significa “jugaral fútbol” dentro de un sistema amplia-do que comprendía agentes, contextos yla propia actividad. De esta manera dába-mos a las protagonistas un esquema derelaciones ampliado sobre la idea centralde jugar a fútbol. Estábamos aplicandouna versión primaria de la metodologíaSoft Systems (véase el capítulo “Herramien-tas para facilitar rutinas creativas en co-munidades de práctica”).

Utilizamos la versión SSM, que se basaen considerar la actividad y su desempeñouna actividad compleja basada en el cono-cimiento. Seguimos el esquema “agentes-

CUADRO 3. Valor del trabajo (hacer bien el trabajo):algunos criterios

Agentes implicadosImplicados• Jugadores• Cuerpo técnico• Afición• Adversarios• Etc.Intervención• Dar un pase• Sacar una falta• Defender un córner• Etc.Contexto• Jugada de riesgo• Momento del partido• Importancia de la competición• Etc.

Contexto Intervención

EQUIPO

contexto-contenido” de esta versión meto-dológica.

Si consideramos los agentes que inter-vienen en la actividad, podemos citar a lasfutbolistas, los preparadores, los amigos,los familiares, los directivos, los medios decomunicación, los aficionados seguidores,los equipos contrarios, otros equipos defútbol femenino, otros equipos de la RealSociedad, etc. Si hablamos de contextos,veremos que éstos son la competición, elentrenamiento, los viajes, las actividadesescolares, las selecciones nacionales, etc.Dentro de los contenidos, podemos dis-tinguir tipos de partidos según su impor-tancia, momentos dentro del partido porel transcurrir del tiempo o en función deun resultado, etc.

La combinación de estos elementosproduce un número infinito de situacio-nes que no pueden ser gestionadas desdefuera, desde un control externo; lo quepretendíamos era que los miembros delequipo se “hicieran cargo de estas situa-ciones” dando respuestas adecuadas y “for-

mando” una identidad propia que se con-virtiera precisamente en la argamasa, en elelemento de construcción del equipo. Losdiálogos a este respecto pueden, por ejem-plo, referirse a la posibilidad de colaboraren el auge del fútbol femenino, predicarvalores propios de la feminidad en losmedios de comunicación, recuperar laestética limpia y gestual del juego, etc. Yotro grupo de conversaciones puede giraralrededor del juego, de las actitudes dequienes intervienen en el partido, dequién espera intervenir, de quién no inter-viene, etc.

Quizá las respuestas estuvieran dadas,pero pretendíamos que la participación delos miembros del equipo produjera res-puestas personalizadas, propias, que defi-nieran a la Real Sociedad de fútbol feme-nino sobre la base de conductas propias,quizá diferentes a las esperadas. En todocaso, las respuestas eran de las jugadoras,no de los investigadores de MIK, y en ellasdebían germinar.

La investigación se desarrolló durantela temporada 2004-2005. Las sesiones seprolongaban durante una hora (la mitaddel entrenamiento) y acudíamos a Zubietacon periodicidad quincenal. Tanto MIKcomo la Real Sociedad quedamos muysatisfechos con la experiencia.

La Real Sociedad Femenina subió decategoría en la temporada 2004-2005 ytambién en la 2005-2006, y actualmentedisputa la Superliga femenina. Desde aquínuestro agradecimiento por su colabora-ción tanto a las jugadoras como a GarbiñeEtxeberria e Iñigo Domínguez, responsa-bles del equipo.

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Trabajo en equipo y deporte

Una persona activarásus capacidades

y se mostrarácompetente cuando

piense que merece lapena hacerlo,

generalmente cuandoobtenga algo a cambio en

forma de ‘feedback’positivo: recompensa,

reconocimiento, estima, etc.

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Rutinas creativas

La reunión es la forma física en laque se manifiesta el trabajo enequipo. Las reuniones son en

general hitos en los que el trabajo des-arrollado colectivamente trata de inte-grarse, donde se planifican nuevas activi-dades y donde se adquieren nuevos com-promisos. En las reuniones existe tam-bién un trabajo de supervisión de las des-viaciones de presupuesto y plazos.

También reunimos a las personas comoforma de comunicación, de manera que enlas reuniones se transmiten mensajes queafectan a un determinado colectivo. Lasreuniones relacionadas con la comunica-ción son un importante recurso comuni-cativo de las organizaciones que no siem-pre se utiliza adecuadamente.

Lo cierto es que pasamos mucho tiem-po reunidos, de manera que las reunionesforman parte del paisaje habitual del tra-bajo y de la interacción-comunicación delas personas. De hecho, son tan habitualesy generalmente tan improductivas, almenos a primera vista, que al respecto sehan vertido importantes ríos de tinta.Además de este sentido operativo, comoencuentro de un equipo de trabajo o comoformato comunicativo, las reunionesadquieren un carácter simbólico más alláde su contenido.

Parece lógico que la reunión sea el“evento” observado y que buena parte dela literatura se dirija a analizar la “con-ducción de estas reuniones” como eje de

trabajo. Una reunión de éxito es una reu-nión bien conducida. Ante la creencia deque el fracaso de una reunión es una cues-tión de dirección, han surgido muchosmétodos que tratan de mostrar cómo serun buen conductor de reuniones.

Un juicio inicial rápido nos diría quepara conducir bien una reunión se necesi-ta un amplio abanico de habilidades, demanera que el conductor “diez” de unareunión es una suerte de Robocop. Lo que sehace es descargar en una persona una exce-siva responsabilidad.

Sobre el director de una reunión recaela responsabilidad de gestionar un impor-tante conjunto de factores, entre los que seencuentran los siguientes:

• Trabajar con tiempo limitado.

• Afrontar la posible falta de apoyo porparte de la dirección.

• Cumplir los compromisos.

• Fomentar la implicación.

• Generar confianza entre los miembros.

• Superar miedos y ansiedades de losparticipantes.

• Responder a la reacción de los escépticos.

• Asegurarse de que los objetivos esténclaros.

Todo ello y mucho más, porque, ade-más, a este conductor de la reunión se leexige ser puntual y educado, facilitar quetodas las personas aporten lo que tienen y,

ReunionesBegoña Arregi, Jon Aldazabal y Ion Lizaso

20

Reuniones

por fin, pero no menos importante, supe-rar el escepticismo y el “efecto Pigmalión”de años y años de reuniones improductivas.

Este apartado pretende ser un breveestado de la cuestión de la dirección dereuniones orientadas no tanto a la comu-nicación como al trabajo en equipo.

¿Por qué no funcionanlas reuniones?

Según la Wikipedia, cuya definiciónincorpora o contiene las definiciones de laRAE o Princeton, una reunión es un actoen el que dos o más personas se encuentranfísicamente o a través de medios telemá-ticos para discutir (en el sentido anglosa-jón del término, más cercano a “conversar”,“tratar”, etc.) de una manera formal.

Las reuniones son una actividad críticaen la cadena de comunicación de todas lasorganizaciones. Las reuniones se llevan acabo con diversos objetivos: intercambiarideas, identificar y solucionar problemas,definir roles y responsabilidades, promo-ver la creatividad, poner en común infor-mación, motivar, establecer políticas,fomentar el compromiso o, incluso, evaluara los participantes ante una promoción.

La mala fama de las reunionesA pesar de ser la vía más habitual para

la comunicación en la empresa, suelen serbastante impopulares por su improducti-vidad. Si es difícil encontrar personas a lasque les gusten las reuniones, más difícilaún es encontrar personas capaces de con-ducir una reunión con éxito.

Ante la creencia de que el fracaso deuna reunión es una cuestión de direc-

ción, han surgido muchos métodos quetratan de mostrar cómo ser un buen con-ductor de reuniones. Desde este paradig-ma, que podemos considerar clásico, tra-taremos de mostrar aquí cómo se ha plan-teado el problema hasta nuestros días ycuáles son las respuestas que la teoría delmanagement ha dado.

¿Qué hace aburridas las reuniones?

Lo primero es reconocer un “efectoPigmalión” en las reuniones: de entrada, lagente espera que sean improductivas, abu-rridas... una pérdida de tiempo, al fin y alcabo. Es lógico pensar que, cuando unequipo se pone alrededor de una mesa conesta actitud, provoca consciente o incons-cientemente que su expectativa se cumpla.

Las reuniones son un espejo de la orga-nización, suceden en un contexto, en unacultura, y se contagian de un cierto estilode dirección y de las dinámicas del grupo.Por esta razón, en la conducción de unareunión, estos elementos contextuales sonclave en el desarrollo de ésta y, en algunoscasos, pueden llegar a convertirse en unalosa para su buen funcionamiento.

Desde una perspectiva de observación deacontecimientos, las reuniones en generalsugieren una frecuente falta de estructura yuna duración excesiva que desencadenan almismo tiempo constantes entradas y salidasde los asistentes para tratar otros temas opara atender llamadas de teléfono, lo que asu vez provoca que la gente se pierda par-te de la conversación, desconecte, pidaexplicaciones, etc. hasta conseguir, en efec-to, una reunión poco intensa y demasiadoprolongada en el tiempo.

21

Rutinas creativas

Otra rama a la hoguera de las reunio-nes la ponen las frecuentes “reuniones sinmotivo”. Práctica habitual en la mayoríade las empresas, no sólo no suelen conse-guir resultados, sino que muchas veces sonel lugar perfecto para que surjan reprochesy asuntos personales disfrazados de “críti-ca constructiva”. Obviamente, estas reu-niones pasan factura a reuniones venideras,tengan o no motivo para ser convocadas.

El coste de las reuniones¿Pagaría 30 euros por asistir a la reu-

nión de los lunes a la mañana en su empre-sa? No me diga cuánto pagaría por no ir.Considerando el coste de una reunión laparte proporcional a la nómina de una per-sona que gana 24.000 euros al año, nosdamos cuenta de que el coste/hora de unareunión es de 15 euros.

Estos 15 euros son sin duda un indica-dor optimista, porque podríamos consi-derar también los siguientes parámetros:

• A mayor nivel jerárquico (más sueldo),suele haber más reuniones.

• También podríamos utilizar el precio de“coste de oportunidad” en lugar de laparte proporcional de la nómina.

• Viajes para asistir a reuniones: tiempo,coste del viaje y dietas.

• Coste de “alquiler” de la sala.

• Parte proporcional de los costes indi-rectos asociados a los puestos vacantesdurante la reunión.

• Costes asociados a retrasos en el traba-jo aparcado para asistir a la reunión: esun valor incalculable, desde un simpleretraso en la respuesta a un cliente

hasta dejar de hacer algo realmenteimportante.

• Etc.

La tentación podría pasar por reducirlas reuniones a su mínima expresión opor regularlas en exceso a la vista de locaras e improductivas que son. Sin embar-go, a nosotros nos parece que lo procedentees estudiar cómo se pueden mejorar, por-que no podemos prescindir de ellas. Lasempresas basadas en el conocimiento tie-nen su base en las relaciones y, de hecho,los encuentros de los individuos debenfomentarse en lugar de restringirse, porquelas reuniones van a ser nuestro futuro ejede trabajo, de manera que cada vez mástrabajaremos conversando.

¿Son necesarias lasreuniones?

Las reuniones son un elemento decomunicación en la empresa convencional,pero son imprescindibles en la empresaextendida. Entre otras razones, la reu-nión da cuerpo y define los equipos de tra-bajo, potencia el intercambio de conoci-miento, fomenta y hace públicos los com-promisos, y da sentido al trabajo en lamedida en que se forma parte de tareas ygrupos.

Este sentido de pertenencia es funda-mental en la medida en que las personaspor naturaleza tienden a formar comuni-dades a las que aportar y pertenecer. Laliteratura de gestión del conocimientoconsidera que las comunidades que se for-man alrededor de una práctica (comuni-dades de práctica) constituyen la célulabásica ideal para promover el trabajo crea-tivo en las organizaciones.

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Reuniones

No obstante, volviendo a los motivosmás claros, existe una pléyade de razonespara reunirse. B.Y. Auger, en su libro ABusinessman’s Guide to Meetings That GetThings Done, considera los siguientes moti-vos para una reunión:

• Recibir informes de los participantes.

• Consultar al grupo una decisión.

• Descubrir, analizar o solucionar un pro-blema.

• Buscar la aceptación de una idea, pro-grama o decisión.

• Conseguir un objetivo de formación.

• Reconciliar visiones opuestas.

• Proporcionar información esencial parael desarrollo del equipo.

• Asegurarse de que todos los presentescomprenden un tema de la mismamanera.

• Obtener reacciones inmediatas ante unproblema urgente.

• Reanudar una tarea que se ha dilatadoen el tiempo.

• Avanzar en la gestión de la empresa.

Tipos de reunionesParece lógico que las reuniones se cla-

sifiquen de acuerdo con distintos criterios.Si vamos a diferentes referencias biblio-gráficas en reuniones, es más que probableque encontremos las más variadas clasifi-caciones e incluso que las propias reunio-nes se denominen de diversas maneras,como “consejos” o “comités”. Para nos-otros, dentro del contexto de esta investi-gación, estas designaciones son práctica-mente intercambiables.

Anthony Jay, en Harvard BusinessReview (1976), define las reuniones enfunción de cinco criterios:

1. Tamaño.

2. Frecuencia.

3. Composición.

4. Motivación.

5. Proceso de toma de decisiones.

En su artículo, Jay concluye que, anteuna reunión, un director debe considerara cuánta gente va a invitar, con qué fre-cuencia se van a reunir, si el grupo va a sermás o menos heterogéneo, cómo puedefacilitar su compromiso y cuál va a ser elproceso de toma de decisiones.

Parece que Jay recomienda el cuidadode una serie de aspectos que hay que teneren cuenta, como una lista de la compra,donde se mezclan aspectos relacionadoscon la composición, la motivación y la con-ducción de las reuniones. Tener en cuen-ta estos aspectos parece elemental, pero nose da ninguna guía para combinar ade-cuadamente estos ingredientes.

Parece imprescindible empezar poralgún criterio de clasificación de mayorrango. Vamos a pensar en el motivo por elque se convoca la reunión. Los cinco moti-vos más comunes para convocar una reu-nión son los siguientes:

1. Presentar información. Son reunionesen las que la persona que presenta lainformación es el centro de atención yel resto desempeña principalmente elrol de audiencia. Son las reuniones quemás se pueden preparar de antemano,pero seguramente las que menos sepreparan. Los manuales de presenta-

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Rutinas creativas

ciones suelen acordar que en estos casoses conveniente dejar lo menos posibleal azar, captar la atención al principio,ser claro y conciso, y resumir los pun-tos importantes antes de finalizar.

2. Generar ideas. El objetivo de la reu-nión es generar y compartir ideas. Sibien trataremos este tema más adelan-te, no podemos negar que, ante el “pro-blema” de ser creativos colectivamen-te, si es que eso se puede, el 90% de losmanuales dedica el 90% del espacio ahablar del brainstorming. Las recomen-daciones para estos casos suelen serlimitar el número de gente, tener cla-ro el objetivo que se persigue, fomen-tar la participación, evitar juicios, valo-rar la cantidad antes que la calidad y notratar de llegar a una conclusión inme-diata. Entendiendo como pobre esteapartado de los manuales de reuniones,éste puede ser uno de los puntos de par-tida de la hipótesis de trabajo que plan-tearemos más adelante. Uno de losautores que han ido más allá en las reu-niones de generación de ideas ha sido elprofesor De Bono, con sus teorías sobreel pensamiento paralelo.

3. Resolver problemas y tomar deci-siones. La principal premisa de estasreuniones es que todo el mundo debeestar de acuerdo en que existe un pro-blema. A partir de ahí, el líder debepreocuparse de que antes de la reuniónlos participantes dispongan de una cla-ra definición del problema, de sus efec-tos y de algunas posibles solucionespara que puedan leerlos antes de lareunión y así ahorrar mucho tiempo. Sedebe comenzar la reunión enunciandoel problema e invitando a que cada

uno aporte la información adicional deque dispone. Una recomendación útiles la de tratar de no confundir el pro-blema con sus síntomas. Una vez quecomienza a atisbarse una solución, con-viene no imponerla a los escépticos,sino dejar que se vayan convenciendopoco a poco. Si la solución no emerge,no conviene presionarse y es mejordejar la reunión para otro día. Convieneque a la reunión asistan no sólo las per-sonas más afectadas, sino también lasque han mostrado interés en solucionarel problema planteado.

4. Establecer una política de empresa.Estas reuniones suelen utilizarse paradar a conocer a los responsables de áreacambios o nuevas políticas dentro de laempresa. Antes de la reunión, convie-ne considerar de nuevo si el mensajeestá alineado con la misión de la empre-sa. Hay que limitar los asistentes a lareunión y convocar tanto a quien ten-ga que poner en práctica dicha políti-ca como a quien deba apoyarla.

5. Reuniones de formación. Cuando elobjetivo es la formación, hay muchasmaneras de afrontar la reunión: la habi-tual clase magistral, estudio de casos,role playing, trabajo en equipo o demos-traciones en vídeo.

En las reuniones para resolver problemas

y tomar decisiones, la principal premisa

es que todo el mundodebe estar de acuerdo

en que existe un problema

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Reuniones

Esta forma de clasificación puede exten-derse a voluntad porque incluye todo tipo deeventos en los que las personas se reúnen,pero no profundiza en la motivación.Nuestra hipótesis de trabajo parte de un con-junto de motivaciones más reducido, peroque a nuestro entender ya plantea caminosradicalmente alternativos en la manera deformar-gestionar y conducir las reuniones.Estos motivos más intrínsecos, que des-arrollamos más adelante, son los siguientes:

• Reuniones de coordinación, en las que laesencia es la coordinación de actividades.Una reunión para establecer una políti-ca de empresa persigue la coordinaciónde áreas y departamentos, mientras quelas reuniones operativas de cada día(logística y producción) buscan la coor-dinación y sincronización de actividadesdonde lo que se busca el ajuste mutuo.

• Reuniones de resolución de problemascuando existe un asunto identificadocomo problemático y se trata de poner apensar en su solución a varios especialis-tas. Aquí pueden utilizarse técnicas decreatividad, pero eso no quiere decir quesu utilización signifique necesariamenteque forman parte del siguiente grupo.

• Reuniones creativas son aquéllas en lasque el motivo de la reunión no existe ensentido estricto. Queremos decir que loque se hace en estas reuniones es “plan-tear nuevos retos”. No hay un motivopara convocar la reunión, sino que loque se busca es ser creativo en esencia,conjeturar sobre oportunidades. Es loque llamaremos rutinas organizativas ode segundo orden que tratan de poten-ciar nuevas actividades.

Si atendemos al coste de las reuniones,nuestra hipótesis de trabajo nos lleva a

proponer en las organizaciones un balan-ce adecuado de estas reuniones, pero sobretodo una gestión diferenciada de ellas, loque a la larga repercutirá en una mejordistribución de recursos y de la producti-vidad.

Soluciones clásicas: el líder carismático

El líder y la dirección de reuniones

Ya hemos mencionado en seccionesprecedentes la gran importancia que seconcede al líder carismático. Estos líderestienen su escenario natural en las reunio-nes, en las que “actúan” desplegando sushabilidades. Los manuales clásicos planteanque la principal responsabilidad del éxitode las reuniones está en el trabajo y lashabilidades del líder de la reunión diri-giendo a las personas asistentes.

De acuerdo o no con este plantea-miento, la mayoría de los manuales vienea presentar que las funciones de un líder enuna reunión deben ser las siguientes:

• Mantener el control.

• Fomentar el debate.

• Reducir su influencia en el grupo.

• Promover la armonía.

• Conseguir los objetivos.

Veamos qué proponen los manualesclásicos de dirección de reuniones, queagrupan las recomendaciones en tres gran-des bloques:

a) Preparar la reuniónTodos los manuales consultados insis-

ten en que las buenas reuniones no suelen

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Rutinas creativas

ocurrir espontáneamente, sino que suelenser fruto de la preparación. Al preparar unareunión deben considerarse objetivos, prio-ridades, procedimientos, agendas, evalua-ción, etc., pero sobre todo hay que consi-derar a las personas, que son las responsa-bles de los resultados positivos o negativosde la reunión. Por este motivo, aquímuchos manuales se decantan por trabajarlas habilidades sociales o interpersonalesdel líder.

Además de las habilidades sociales,hemos considerado que los elementosestratégicos que incluye la buena prepa-ración de una reunión son cinco:

1. Decidir y analizar los objetivosComenzamos por decidir qué es lo que

buscamos y si convocar una reunión es lamejor manera de conseguirlo. Por ejemplo,no es lo mismo “presentar un nuevo pro-grama” que “presentar los beneficios deun nuevo programa”. Cuando el objetivo dela reunión es solucionar un problema, hayque tener en cuenta que las soluciones pue-den afectar de diferente manera a los obje-tivos individuales de cada participante (tra-bajo extra, responsabilidad sobre los errores,etc.), por lo que muchas veces estos objeti-vos personales suponen una barrera para elobjetivo común de la reunión.

Una recomendación en este sentido eshacer una lista de preguntas relacionadascon el objetivo de la reunión: ¿a quién afec-ta esta decisión?, ¿qué apoyos conseguirí-an que fructificara?, etc.

2. Seleccionar a los participantes idóneosLo lógico sería comenzar por aquéllos

que tienen algo que contribuir o ganar,

aquéllos que tienen la necesidad o elderecho de conocer la información pre-sentada, aquéllos que ejecutarán las deci-siones tomadas o, según para qué reu-niones, aquéllos que son más innovadoreso creativos. Sería recomendable acompa-ñar los nombres de los candidatos con unaficha en la que se destaca su interés, suimplicación con el tema que se va a tra-tar, sus motivaciones, etc. Es importan-te intentar anticipar las posiciones de lagente en función de su departamento, susobjetivos individuales y su comporta-miento habitual.

3. Decidir la fecha de la reuniónLógicamente, el primer criterio es

convocarla un día y a una hora en la quetodos puedan asistir. Más allá de eso,existen diversas opiniones y criterios a lahora de seleccionar cuál es el mejormomento para una reunión: a primerahora de la mañana, cuando la gente estáaún fresca; después de comer, que escuando menos rinde la gente en su trabajoindividual; a última hora de la jornada,para garantizar que se terminará en elhorario convenido... No podemos propo-ner ninguna generalidad porque cada tra-bajo es diferente, pero pensamos que esun tema muy importante sobre el que sedebe reflexionar en cada empresa. Noobstante, podemos decir que la puntua-lidad para empezar y para terminar esmuy agradecida por los asistentes.

4. Elaborar la agenda de la reuniónPrincipalmente como herramienta para

el propio director de la reunión, es impor-tante hacer un esquema-guión de la reu-nión que acompañe al orden del día.

26

Reuniones

Intentar visualizar previamente la reu-nión puede evitar problemas posteriores.

5. Considerar la parte administrativa de la reunión

En esta parte hemos incorporado lospuntos que consideramos más adminis-trativos y que entendemos que, aunque escierto que tienen su importancia, ocupandemasiado espacio en los manuales:

• Decidir un lugar adecuado para la reu-nión: oficina, sala de reuniones, etc.

• Notificar la reunión: e-mail, carta, telé-fono, etc.

• Últimos detalles: materiales, proyector,sillas, etc.

b) Liderar la reuniónHe aquí una serie de recomendaciones

para liderar una reunión de éxito:

• Empezar a la hora. Sólo hay una mane-ra de que una reunión empiece a la hora,y es empezar a la hora. No vamos a pro-fundizar ahora en el mensaje que estoproduce en los asistentes, pero es taninfrecuente, a pesar de ser una recomen-dación por todos sabida, que no puedeobviarse en los manuales de reuniones.

• Dónde debe sentarse la gente. Losexpertos afirman que sentarse uno fren-te a otro fomenta el debate y la discu-

sión, mientras que sentarse uno al ladodel otro los elude. La gente centradaparticipa más que la que está en unaesquina y, cuanto más cerca se está deldirector, más fácil es estar de acuerdocon su punto de vista.

• Enunciar el objeto de la reunión.Para evitar problemas futuros, debeser lo más precisa posible, lo que exi-ge todo el trabajo de preparacióncomentado anteriormente.

• Repasar el orden del día y respetar-lo. Aunque no suele ser fácil planificarlos tiempos de una reunión, los manua-les dicen que hay que tratar de respetarloal máximo e intentar trabajar de formaque, en caso de que no dé tiempo a dis-cutir todos los puntos, éstos quedenregistrados en el acta. Esto es, al iniciode cada punto se deben citar todos lostemas que se quiere tocar en cada apar-tado y discutirlos hasta que acabe eltiempo.

• Llevar la reunión encauzada. Paraello, la mayoría de los manuales pro-pone ciertos consejos:

- Estimular la discusión: hacer pre-guntas es la mejor manera de que lareunión sea participativa y, al mis-mo tiempo, la manera de orientarlas preguntas puede evitar proble-mas que se hayan previsto con ante-rioridad.

- Tratar de equilibrar la discusión:debe evitarse que la opinión de unaúnica persona prepondere sobre lasde los demás.

- Evitar que la gente divague y se ale-je del tema de la reunión.

Las buenas reuniones no suelen ocurrir

espontáneamente, sino que suelen ser fruto

de la preparación

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Rutinas creativas

- Sacar las controversias y discusionesparticulares fuera de la reunión.

- Respetar el orden del día y acabar ala hora.

- Asegurarse de que la reunión acabacon una conclusión o una acciónpositiva iniciada.

• Cierre de la reunión. Tan impor-tante como comenzar la reunión conuna breve introducción es terminarlacon una conclusión. Se considera una“conclusión válida” al final de unareunión al menos una de estas posibi-lidades:

- Se ha llegado a una conclusión, deci-sión o solución.

- El grupo necesita más informaciónpara continuar.

- El grupo necesita el input de perso-nas que no están presentes.

- El grupo necesita más tiempo paradeliberar.

- El grupo no puede tomar una deci-sión ante una situación determi-nada.

- La decisión puede ser tomada porunas pocas personas y no requiere eltiempo y la dedicación de los pre-sentes.

c) Evaluar la reuniónA la hora de evaluar la reunión, nos

encontramos con que el enfoque lógicodice: “Comparar los resultados de la reu-nión con los objetivos planteados o pre-vistos”. Para compararlos, como en otrosmuchos casos, se propone la encuesta

como herramienta de medición más obje-tiva y por ello se proponen encuestaspara tratar de medir la percepción de losobjetivos de la reunión, la adecuación delos medios para llevar a cabo estos obje-tivos, etc.

Todas estas reglas de conducción dereuniones nos parecen una panoplia deconsejos que tienen mucho sentidocomún, pero que aportan poco a la prác-tica de la gestión de reuniones. Es comosi a un saltador de altura novato le dijé-ramos que para saltar 2,12 metros senecesita concentración, velocidad, talo-near adecuadamente para conseguir unfuerte impulso, realizar una flexión deltorso en el momento adecuado y levan-tar las piernas al final. Cualquiera firmaeste método, pero lo realmente difícil essaltar.

La gestión empresarial convencionaldescribe talentos para conducir equipos,personas que ofrecen cualidades innatas, ydescribe cuáles deben ser estas cualidades,pero ofrece poca luz sobre cómo se puedeconseguir realmente conducir reunioneseficaces. Los métodos para la dirección dereuniones ponen en el centro al director olíder de la reunión, considerando que prin-cipalmente el éxito o fracaso de una reu-nión depende de él como responsable decambiar o conducir las actitudes de suequipo y de dirigir las reuniones hacia losobjetivos marcados.

Una evidencia de las reuniones es queestán compuestas por personas que parti-cipan de alguna manera en ellas, por lo queparece recomendable atender a los papelesde los demás participantes. Es lo que hacela Teoría de Roles.

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Reuniones

La Teoría de RolesLos antecedentes de la Teoría de Roles

se encuentran en las disciplinas de laPsicología y la Sociología. Autores comoRommetveit (1955) consideran el con-cepto de rol como “el punto teórico de arti-culación entre la Psicología y la Sociolo-gía”. Es muy posible que siguiendo estaapreciación comprendamos por qué laTeoría de Roles se ha visto enriquecida poraportaciones de muy diversos orígenes yello explique una aparente falta de con-gruencia.

La clave de la Teoría de Roles es que laspersonas en su trabajo organizativo adop-tan un rol que merece conocer y potenciar.

Es difícil realizar una definición delconcepto de rol sin aludir a las expectati-vas. Morton Deutsch, en su libro Teorías enPsicología Social (1970), refleja tres de lasdefiniciones más usadas para este concep-to de rol:

• El rol consiste en el sistema de expec-tativas existentes en el mundo socialque rodean al ocupante de una posición,expectativas referentes a su comporta-miento hacia los ocupantes de otrasposiciones. Se podría hablar en estecaso de “rol prescrito”.

• El rol consiste en aquellas expectativasespecíficas que el ocupante de una posi-ción percibe como aplicables a su propiocomportamiento cuando interactúa conlos ocupantes de otra posición. Se podríahablar en este caso de “rol subjetivo”.

• El rol consiste en los comportamientosmanifiestos específicos del ocupantede una posición cuando interactúa conlos ocupantes de alguna otra posición.

Se podría hablar en este caso de “roldesempeñado”.

El profesor Meredith Belbin, una de laspersonas más influyentes dentro del ámbi-to de la teoría de roles organizacionales aescala mundial, argumenta que es difíciltrabajar eficazmente con personas sin con-tar con unas expectativas razonables sobrecómo van a desempeñar su trabajo.

En este caso, si definimos “rol” comonuestra particular tendencia a comportar-nos, contribuir y relacionarnos social-mente, podemos determinar que el valorde la teoría de los roles de equipo radica enpermitir a una persona en particular o a unequipo beneficiarse del conocimiento per-sonal y de esta manera adaptarse tanto a lasexigencias de la razón de ser del equipocomo a las distintas necesidades del entor-no cambiante en el que operan las organi-zaciones.

Mediante diversas investigaciones lle-vadas a cabo por el autor en decenas deequipos, fue identificando una serie depatrones de comportamiento que, desde supunto de vista, son la base del éxito de losequipos. A continuación atribuyó un nom-bre a cada uno de estos patrones de com-portamiento. Así surgieron los nueve rolesde equipo, que extraemos de www.bel-bin.com (véase el cuadro 4).

La identificación de los roles dentro delos equipos de trabajo plantea, según susseguidores, los siguientes beneficios:

• Comprender nuestra propia identidaden términos de roles de equipos.

• Identificar y aumentar las posibilidadespara gestionar nuestros puntos fuertesy débiles.

29

Rutinas creativas

• Aprender a desarrollar nuestros roles deequipo.

• Proyectar nuestra imagen personal de lamejor manera posible.

• Trabajar de manera más eficaz enequipo.

La Teoría de Roles supuso y supone ungran paso en la medida en que descubremás roles que el del líder en el desarrollode las reuniones. Desde el punto de vistaintelectual, aporta la visión de que laspersonas no son únicas en su comporta-miento, sino que adquieren posiciones, y

ContribuciónRol de equipo Debilidad permitida

Creativo, imaginativo, pocoortodoxo. Resuelve problemasdifíciles.

Maduro, seguro de sí mismo.Aclara las metas que hay quealcanzar. Promueve la toma dedecisiones. Delega bien.

Serio, perspicaz y estratega.Percibe todas las opciones. Juzgacon exactitud.

Disciplinado, leal, conservador yeficiente. Transforma las ideas enacciones.

Esmerado, concienzudo, ansioso.Busca los errores y las omisiones.Realiza las tareas en el plazoestablecido.

Extravertido, entusiasta,comunicativo. Busca nuevasoportunidades. Desarrollacontactos.

Retador, dinámico, trabaja bienbajo presión. Tiene iniciativa ycoraje para superar obstáculos.

Cooperador, apacible, perceptivo ydiplomático. Escucha e impide losenfrentamientos.

Sólo le interesa una cosa a untiempo. Aporta cualidades yconocimientos específicos.

Ignora los incidentes. Demasiadoabsorto en sus pensamientos comopara comunicarse eficazmente.

Se le puede percibir comomanipulador. Se descarga detrabajo personal.

Carece de iniciativa y de habilidadpara inspirar a otros.

Inflexible en cierta medida. Lentoen responder a nuevasposibilidades.

Tiende a preocuparseexcesivamente. Reacio a delegar.

Demasiado optimista. Pierde elinterés una vez que el entusiasmoinicial ha desaparecido.

Propenso a provocar. Puedeofender los sentimientos de lagente.

Indeciso en situaciones cruciales.

Contribuye sólo cuando se trata deun tema que conoce bien. Seexplaya en tecnicismos.

CerebroCE

CoordinadorCO

Monitor evaluadorME

ImplementadorID

FinalizadorFI

Investigador derecursosIR

ImpulsorIM

CohesionadorCO

EspecialistaES

CUADRO 4. Roles de equipo de Belbin

30

Reuniones

en algunas ocasiones prefijar o gestionarestas posiciones o roles puede producirefectos muy positivos en la conducción dereuniones.

Sin embargo, los problemas de la pro-ductividad e ineficacia de las reunionesson, a nuestro entender, más profundos ydebemos ensayar nuevas hipótesis y nue-vas miradas sobre un fenómeno que para-dójicamente ejecutamos todos los días ydel que tan poco sabemos.

Vamos a plantear a continuación la pers-pectiva no ya de la reunión, sino, dando unpaso más, del trabajo en equipo.Entendemos que las reuniones son encuen-tros colectivos de distinta naturaleza, peroen el trabajo en equipo estas reuniones tie-nen un carácter global y forman, al menosteóricamente, parte de un plan y una siste-mática que conducen a un resultado no enuna sola reunión, sino en una secuencia deellas. Igualmente, en el trabajo en equipointervienen agentes de distinta naturaleza,que abordan tareas de distinta complejidaden las que intervienen factores externos, demanera que ya la productividad de la reu-nión pierde un poco de sentido frente a unreto global de mayor alcance.

Factores limitativos de los equipos de trabajo

Como hipótesis de partida, considera-mos que existen distintos factores quelimitan el adecuado funcionamiento de losequipos de trabajo o que actúan comorestrictores de su buen funcionamiento.Los citados restrictores, que de aquí enadelante serán denominados “factores limi-tativos”, no sólo actúan en la dinámicagrupal, sino que también afectan a la pro-

pia estructura del grupo en sí, por lo quehemos considerado conveniente discernir-los y llevar a cabo una descripción de cadauno de ellos.

Clasificación de los factoreslimitativos de los grupos de trabajo

Basándonos en las investigaciones rea-lizadas por el MIT y Peter Senge en par-ticular, hemos procedido a realizar una cla-sificación de dos tipos de factores: los fac-tores limitativos estructurales y los factoreslimitativos dinámicos.

Denominamos factores limitativosestructurales a aquellos factores que estándefinidos antes de que el grupo comienzaa trabajar. Son factores que normalmenteno se modifican a medida que el grupo detrabajo va avanzando en su funciona-miento.

Los factores limitativos dinámicos sonaquellos factores que no están definidosantes del comienzo del funcionamiento delgrupo de trabajo. A medida que el grupoavanza, las variables dinámicas se van defi-niendo.

Consideramos factores limitativosestructurales los siguientes:

• Falta de tiempo. El problema funda-mental no es la falta de tiempo en sí,sino la falta de flexibilidad del tiempo.Para combatir este restrictor se suelesugerir lo siguiente:

- Abordar las operaciones y la estra-tegia de forma separada.

- Centrarse en las decisiones, no en losdebates.

31

Rutinas creativas

- Medir el verdadero valor de cada unode los apartados del orden del día.

- Eliminar cuestiones de la agendalo antes posible.

- Tratar de integrar iniciativas.

• Falta de ayuda o suficiente apoyopor parte de la dirección. Si el apo-yo del que dispone el grupo de traba-jo es inadecuado, la eficacia del grupopara llegar a un cambio en la organi-zación es menor y la capacidad deaprender del mismo grupo no se des-arrolla.

• Falta de pertinencia. Se requiere quela necesidad del trabajo del grupo estéenfocada en necesidades claves de laorganización. Además, las personas delgrupo necesitan entender cómo encajanellas, cómo pueden contribuir y cómose benefician del trabajo que hay querealizar. En caso contrario, se produci-rá un vacío de compromiso.

• Falta de cumplimiento sobre lo pro-metido al grupo. Está muy relaciona-da con la falta de confianza dentro de laorganización. Si las personas que com-ponen el grupo confían en los promo-tores del trabajo y confían en que lasacciones que ellos propongan se van allevar a cabo, estarán más dispuestos adedicar tiempo y esfuerzo, y a correrriesgos.

• Temor o ansiedad con respecto a lasacciones del grupo por parte de losdemás integrantes de la organiza-ción. El riesgo de que esto ocurra esmayor si en el desarrollo de la accióngrupal no hay una interacción continuacon las personas de fuera del equipo. La

apertura al resto de la organizaciónpuede facilitar el llevar a cabo accionessin chocar con la oposición del resto delos miembros de la organización.

• Amenaza de los demás integrantesde la organización. Si los miembros deun grupo de trabajo se jactan ante el res-to de la organización de que sus nuevasprácticas llevan a mejores resultados,esto puede ser interpretado como un retoimplícito para unidades competidorasdentro de la organización. Cuanto mayorsea el grado de mejora, mayor será laamenaza potencial que se sienta en otraspartes y, si no se hace nada para contra-rrestar esta percepción de amenaza, seformará un ambiente de desaprobacióncrítica en la organización en torno a losesfuerzos del grupo de trabajo.

• Relación de creyentes frente a incré-dulos. Es otra vez cuestión de interac-ción con el resto de los miembros de laorganización. Si se da un distancia-miento entre el grupo de trabajo y elresto de la organización, lo más normales que se desarrollen puntos de vistadiferentes sobre lo que se está hacien-do en el grupo de trabajo.

• Estrategia o propósito poco claros.Tanto la estrategia como el propósito

Meredith Belbinargumenta que es difícil

trabajar eficazmentecon personas sin contar

con unas expectativasrazonables sobre

cómo van a desempeñarsu trabajo

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Reuniones

crean un potencial significativo tantopara el cambio como para la desilusión.Si el objetivo final del grupo de traba-jo y la forma de abordarlo están clarospara todos los miembros, y si la estra-tegia que hay que seguir también estáconsensuada, será mucho más fácil quese llegue a conseguir el cambio espera-do y que surjan menos problemas a lolargo del camino que se debe recorrer.

• Falta de habilidades. No existe unamezcla adecuada de habilidades de losintegrantes del grupo. El grupo noestá bien formado o no es completo encuanto a la necesidad de habilidades. Siel grupo no está bien compuesto, serámás difícil que llegue a cumplir todoslos objetivos que se le han marcado, yaque habrá cuestiones que no podráabordar ninguna persona o que seránescasamente abordadas porque en elgrupo no está la persona apropiadapara ello.

Consideramos factores limitativos diná-micos los siguientes:

• Preponderancia de actos comuni-cativos negativos. Es uno de los prin-cipales factores que limitan el rendi-miento personal y el sentimiento deconciencia grupal. Una vez que el gru-po de trabajo ha empezado a trabajar, sepuede dar el caso de que uno o variosmiembros critiquen continuamente loque se está realizando y lo que losdemás aportan o dicen.

• Falta de paciencia. La paciencia de losintegrantes del grupo debe ser propor-cional al cambio o desarrollo que sevaya a acometer. Todo proceso de cam-bio necesita su tiempo y, por tanto, los

miembros del equipo de trabajo tienenque tener paciencia para que estos cam-bios se den.

• Falta de evaluación del desarrollode la acción grupal. A medida que elgrupo de trabajo vaya avanzando y vayaobteniendo resultados, éstos tienen queser evaluados para observar si lo que seestá obteniendo va parejo con los resul-tados esperados o, por el contrario, hayque efectuar algún cambio en el grupode trabajo o en el planteamiento del tra-bajo. Asimismo, la composición delgrupo de trabajo también tiene que serevaluada antes de que termine su traba-jo, ya que a lo mejor éste ha sido dise-ñado de forma errónea y se hace necesa-rio efectuar cambios en su composición.

• Riesgo de penalización. La gente quearriesga e intenta cambiar las cosas espenalizada por el miedo que el cambiopuede ocasionar. El grupo de trabajo esvisto negativamente desde fuera, yaque las personas de la organización tie-nen miedo de que les manden cambiarsus distintos trabajos y su forma de tra-bajar. Estaría muy relacionado con elpunto de “Preponderancia de actoscomunicativos negativos”, ya que estopuede afectar igualmente al rendi-miento personal y al sentimiento deconciencia grupal.

• Falta de recompensas. El aprendiza-je de nuevos sistemas, maneras o modosde hacer las cosas no es recompensadoy, por tanto, es mejor no hacer nada.Todo cambio implica un esfuerzo enmayor o menor medida. La gente espe-ra que, cuando se le exige un esfuerzo,éste sea recompensado de alguna mane-

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Rutinas creativas

ra. No estamos hablando en este pun-to de recompensas económicas: puedenser valoraciones positivas verbales, ges-tos positivos, etc.

• Falta de implicación. La gente no seimplica en la resolución de problemasy son los supervisores los que acuden asolucionarlos. Una vez que se ha for-mado el grupo de trabajo y éste empie-za a funcionar, se comprueba que lagente no se implica todo lo que debe-ría y, al final, aquéllos que han diseña-do el equipo son los que tienen queactuar y resolver el problema.

• Falta de feedback constructivo. Losmiembros del equipo de trabajo nece-sitan recibir un feedback del trabajo queestán realizando. Si los resultados queestán obteniendo son buenos y el equi-po está funcionando bien, necesitan unfeedback positivo que los anime a seguirtrabajando. Si, por el contrario, losresultados no son buenos o no son losesperados o el equipo no está funcio-nando de la manera esperada, susmiembros necesitan un feedback cons-tructivo que los guíe por donde debenir, que los haga reflexionar, que losmotive, etc.

• Falta de confianza y compromiso.Para que los miembros del equipo pue-dan trabajar bien, obtener resultados yrendir adecuadamente, tienen que tenerconfianza en ellos mismos y en losdemás miembros del equipo.

• Poca conciencia por parte del coor-dinador o facilitador del grupo parasolucionar y eliminar posibles obs-táculos que surgen en el equipo. Unelemento de facilitación es el grupo y

su carácter único, dentro del cual pue-den suceder cosas dinámicas e irrepe-tibles, pero existen también cosas pre-decibles y fácilmente utilizables por elfacilitador para comprender los proce-sos grupales y facilitar mayor efectivi-dad en el cumplimiento de los objeti-vos. Reconocer las dinámicas típicasdel grupo permite al facilitador lograrun mayor alineamiento dentro de él ycrear un buen clima interno que faci-lite la comunicación de emociones ysentimientos. El manejo de los con-flictos intragrupales también es partede la dinámica grupal, entendido comoalgo productivo, normal y necesarioque debe ocurrir para su crecimiento.

ConclusionesAunque los factores limitativos que se

identifican figuren por separado o inde-pendientes entre sí, es más oportuno con-templarlos como un todo en sí mismo,teniendo en cuenta que la interrelaciónentre ellos se hace más patente a medidaque ahondamos en la problemática de losgrupos y equipos de trabajo. La enormediversidad y riqueza de las relacioneshumanas –personas con distintos roles,actuando de distinta manera en función delas circunstancias– hace que el número defactores se eleve a infinito si tenemos encuenta sus combinaciones.

La forma de afrontar la riqueza deestas relaciones será tratar de que éstassucedan de manera que la labor de con-ducción de reuniones se inscriba no en elcontrol de los actos, sino en la gestión decontextos para que estos actos sumen enla misma dirección.

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Reuniones

La revisión de la literatura sobre reu-niones y sobre los factores limitativos delos equipos de trabajo nos aporta unagran variedad de aspectos que debemostratar para asegurarnos el éxito de unareunión. Sin embargo, nuestra forma dever es que estas variables son infinitas ensí mismas y en sus combinaciones.Cualquier directivo experimentado pue-de establecer su propio manual de facto-res basándose en su experiencia, pero laobservación repetida de un fenómeno nogarantiza su comprensión.

Quizá la solución venga por otro lado.Nuestra forma de abordar el asunto esuna tentativa nueva basada en la investi-gación y se basa en los presupuestos bási-cos de MIK S.Coop.

1. Capacidades dinámicas. Hay querecuperar la idea de que las organiza-ciones no sólo son lugares en los quese desarrolla una actividad y en losque se resuelven los problemas de esaoperativa, sino que son también luga-res en los que se crea nueva actividad,por lo que, además de las rutinas ope-rativas y de mejora, se necesitan ruti-nas creativas. La forma de entender eltrabajo colectivo, donde el resultadoes el esfuerzo de varios agentes, no esúnica y depende de si se está traba-jando en una rutina repetitiva, si se

está trabajando en una rutina demejora o si se está tratando de mejo-rar las rutinas establecidas, es decir,creando. En su gran mayoría, la lite-ratura de gestión de reuniones y deequipos de trabajo sólo ha tratado losaspectos más visibles de las reunionesy sólo ofrece consejos en forma dedesideratum, sin ofrecer guías de tra-bajo y gestión.

2. Intercambio y creación de conoci-miento. Lo que realmente es produc-tivo es el verdadero intercambio y cre-ación de conocimiento, algo que debetener su tiempo-espacio fuera de laactividad operacional y de mejora.

3. Complejidad y sistemas adaptati-vos complejos. Aunque parezca unaobviedad, pocas veces se tiene en cuen-ta que lo que deben hacer los equiposde trabajo es desplegar la inteligenciade todos sus participantes. Para ello, elproceso pasa por estimular a las perso-nas y su creatividad frente a la regula-ción de su tarea. Hay muchas recetaspara las rutinas operativas y muy pocaspara las rutinas creativas.

El primer paso es decidir dónde esta-mos: ante una rutina operacional, demejora o creativa. El siguiente capítuloreflexiona y profundiza sobre esta dis-tinción.

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trampa en que caen los administradores, Ox-ford University Press, 2001.

Auger, B.Y.: How to run better businessmeetings, New York Amacon, 1973.

Lo que realmentees productivo

es el verdaderointercambio y creación

de conocimiento, algo que debe tener

su tiempo-espacio

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Rutinas creativas

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Simon-Brown, Viviane: Effective Mee-tings Management, Oregon State University,1998.

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Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

En este capítulo hacemos unaretrospectiva, damos unos pasosatrás en los fundamentos de la

teoría organizacional relacionada con lasrutinas, las rutinas organizacionales y lascapacidades dinámicas para formularnuestra hipótesis de trabajo.

El primer paso, que desmarca este tra-bajo de la Teoría Neoclásica en términoseconómicos, es hablar de la empresa comouna suma de capacidades, no como unasimple función de producción. De estamanera, cada empresa es única en la medi-da en que plantea una disposición propiade capacidades. Cyert y March planteanesta heterogeneidad de las empresas comoclave de su teoría y, además, afirman queeste comportamiento de las organizacionesse expresa en rutinas.

El concepto de rutina sienta las bases dela economía evolutiva al plantearse la cues-tión de cómo evolucionan estas rutinas. Lasrutinas se convierten en la unidad de aná-lisis para analizar el comportamiento de lasempresas en el tiempo, de forma que ana-lizando rutinas podemos establecer tantosu composición como su evolución.

Entrando en las clases de rutinas,Nelson y Winter establecen la diferencia-

ción entre rutinas y rutinas de alto nivel,que son las que se establecen para cambiarlas rutinas de primer orden. Estas rutinasde alto nivel, rutinas organizativas, formanen conjunto una capacidad excepcionalde las organizaciones para cambiar e inno-var, que ha venido a denominarse “capa-cidad dinámica”.

IntroducciónLa esencia de la estrategia según el pun-

to de vista de la teoría de los recursos es lacapacidad de una empresa de ajustar suscapacidades al entorno, que cambia cons-tantemente. El cambiante entorno desgas-ta las capacidades de las empresas y éstasdeben renovarlas a lo largo del tiempo; si nolo hacen, corren el riesgo de perder com-petitividad. Algunos autores, como Penrose(1959), Cyert y March (1963), Barney(1991), Teece (1982 y 1994) y, sobre todo,Nelson y Winter (1982), han incidido eneste planteamiento básico creando unaescuela particular que los diferencia deotros economistas contemporáneos en lamedida en que observan la empresa comoalgo más que su función de producción.

Entender la empresa como algo másque como una pura función de producción

Fundamentos académicos: rutinas y

rutinas organizacionales

Ángel L. Arboníes

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Rutinas creativas

es tratar de entender el comportamientode las organizaciones como sistemas úni-cos de competencias y costes, de formaque existen distintos tipos de comporta-miento más allá de la producción, lo quepromueve una visión evolutiva frente auna visión uniformadora de la firma.Siguiendo esta línea de trabajo, Nelson yWinter (1982) dieron lugar al nacimien-to de la Teoría de las CapacidadesDinámicas, de gran impacto en la litera-tura económica. Esta teoría tiene su ger-men en el concepto de rutinas, comoveremos a continuación.

El trabajo de Nelson y Winter se ins-cribe en un marco de mayor alcance queviene dado por Cyert y March (1963), encuya Teoría del Comportamiento de laFirma retan al pensamiento económicoortodoxo redefiniendo la empresa comouna organización única con capacidadespropias, difíciles de imitar. Desde estepunto de vista, la empresa no es un todohomogéneo, sino un conjunto de capaci-dades, que sobre todo ofrecen comporta-mientos diferentes, no homogéneos.

Sin embargo, a pesar del importanteavance que significó su pensamiento, Cyerty March no ofrecieron explicación algunasobre cómo evolucionan los comporta-mientos de la empresa en el tiempo.Fueron Nelson y Winter quienes plante-aron un carácter dinámico de la teoríaemitida por Cyert y March, estableciendoel concepto de rutinas y procedimientos.Los procedimientos organizativos son defi-nidos como rutinas y para Nelson yWinter se convierten en el material gené-tico de cada empresa. Teece (1994) y otrosacadémicos llevan esta teoría, con notableimpacto, al campo de la estrategia.

La contribución de Cyerty March

Cyert y March plantean la idea de lasorganizaciones como heterogéneas, en lamedida en que manejan diferentes pro-cedimientos, lo que después dará lugar alconcepto de rutina y posteriormente elconcepto de las capacidades dinámicas. Suconcepción de la empresa supone unaruptura frente a los modelos de la econo-mía clásica, que predicen el mismo com-portamiento para la empresa en funciónde condiciones externas: básicamente,precio, costes y reacciones de los compe-tidores.

La teoría económica clásica conceptua-liza la empresa como un ente que maxi-miza el beneficio actuando como una uni-dad que responde a las señales del entor-no, precios y costes, de forma monolítica,sin entrar nunca a analizar el problema delas capacidades o la asignación de recursos.Sus estrategias y respuestas son predeciblesy se integran en la conocida teoría clásicade precios y producción.

Esta teoría clásica, luego neo-clásica, noreconoce la heterogeneidad de las empre-sas, su comportamiento estratégico y sudiferente respuesta y resultados. Por ello,Cyert y March (1963), capitalizando en lostrabajos sociológicos y psicológicos referi-dos a la eficiencia de los individuos y losgrupos, desarrollaron una teoría que tomacomo unidad de análisis la empresa y esta-blecieron un lenguaje propio que llegó aconvertirse en la llamada “Teoría de laFirma”. Para Cyert y March, el compor-tamiento de una empresa se basa en losobjetivos organizativos, las expectativas, laselecciones que hace y la forma en la queejerce el control.

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Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

Sus estudios se enfocan hacia la obser-vación de las negociaciones que se realizanpara conseguir los objetivos de la organi-zación y, en lo que se refiere a las expec-tativas, éstas nacen de la información quelas empresas coleccionan del entorno. Losautores no asumen que las empresas pue-dan coleccionar toda la información nece-saria, sino que tienen un imperfecto cono-cimiento de costes, retornos etc.

La empresa se adapta a través delaprendizaje y la memoria, dicen Cyert yMarch, que es operacionalizada a través deprocedimientos y reglas de decisión, alos que llaman “elecciones”. Estos proce-dimientos son los que la empresa haaprendido de condiciones del entornoanteriores y de las limitaciones internas,por lo que tienden a ser estables en eltiempo. De hecho, cambian lentamente,pero pueden ser ajustados si se realiza unesfuerzo para ello. En realidad, estos pro-cedimientos son los que determinan lascaracterísticas de la empresa y los que defi-

nen su comportamiento a la hora de reac-cionar a estímulos y acciones.

Cyert y March dividen los procedi-mientos de la siguiente forma:

• Especificaciones para desarrollar tareas.

• Documentos e informes que codificanlas operaciones clave de la empresa.

• Gestión de estos documentos desde sucreación hasta su transmisión.

• Asignación de recursos y prioridades.

No obstante, más allá de su teoría cen-tral, la contribución más importante deCyert y March es la idea de la heteroge-neidad de las empresas, en la medida enque su comportamiento está definido porsus objetivos propios, expectativas y pro-cedimientos operativos; por tanto, discu-ten la idea del equilibrio de los mercados,que en la economía clásica nace de la con-sideración de las empresas como un todohomogéneo. La diversidad producirá inevi-tablemente diferentes resultados entre

CUADRO 5. Comportamiento de las empresas según Cyert y March

Objetivos

Control Expectativas

Elecciones

Comportamiento de la empresa

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Rutinas creativas

competidores, que no pueden ser explica-dos a nivel sectorial, sino a nivel indivi-dual. Incluso Rumelt (1991) encontró quela heterogeneidad de resultados era mayordentro de un sector que comparando bene-ficios entre empresas de distintos sectores,sugiriendo la importancia del conoci-miento interno, habilidades y recursospropios. La importancia del trabajo deCyert y March se debe a que abre unaescuela de trabajo estratégico y a quemuchas teorías de la estrategia son des-cendientes de este hallazgo.

Sin embargo, todavía quedaba por haceruna conexión con consideraciones de ges-tión y management. Cyert y March (1992)plantean la idea de que las organizacionesson incapaces de seguir objetivos únicos.Señalan que, mientras que los individuostienen objetivos definidos, las colectivi-dades no los tienen tan definidos, queestos objetivos colectivos son necesaria-mente ambiguos. Según estos autores, losdirectivos no son capaces de reconfigurarlas capacidades internas a voluntad, debi-do a la persistencia de los procedimientos.Un directivo no puede cambiar a voluntadel comportamiento de la empresa, por loque, en su teoría, estos autores señalan cla-ramente la importancia de las rutinas y ladependencia de las actividades pasadas(path dependency) en el comportamiento dela empresa.

Aunque su contribución es fundamen-tal y abre la puerta a una teoría evolutiva,no llegaron a describir cómo se produce elcambio a través del tiempo. Cyert y Marchdesarrollaron una teoría que consiguióintegrar la teoría económica y organiza-cional, abriendo una nueva línea de inves-tigación, y es muy perceptible y notorio

que muchas asunciones de gestión se des-prendieron de estos hallazgos y generarontoda una nueva literatura de gestión.

Siguiendo esta corriente surgió, comoera natural, la oportunidad de preguntar-se por el desarrollo dinámico de las empre-sas y organizaciones, ofreciendo el pososobre el que se desarrollan los fundamen-tos de la economía evolutiva y junto a ellase desarrollan conceptos como las rutinasy las capacidades dinámicas.

La contribución deNelson y Winter (1982)

Han pasado más de veinte años desdeque Nelson y Winter (1982) propusieranlas rutinas como unidad de análisis en lateoría del cambio económico desde unaperspectiva evolutiva. Desde entonces, elconcepto de rutinas ha sido profusamenteutilizado en la literatura e investigación degestión empresarial. Aún así, presentaalgunas ambigüedades y, sobre todo, dife-rentes interpretaciones. Este concepto noes un concepto cerrado y se mantiene vivoun debate y reflexión acerca de lo que sonlas rutinas, de lo que significan para lasorganizaciones y para la economía. Aquírescatamos la idea de las rutinas como unelemento central de análisis de cambio enlas empresas en la medida en que la tesiscentral es que cambio es básicamente el cam-bio en las rutinas de la organización.

No hay que olvidar que Nelson yWinter son dos autores de la economíaevolutiva, que plantea una alternativa alpensamiento económico clásico. En la eco-nomía evolutiva se argumenta que losmodelos clásicos y neoclásicos no capturanlos cambios y la heterogeneidad; por el

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Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

contrario, los modelos evolutivos tratan dedar cuenta de cómo se presentan estoscambios y diferencias, tanto en el cortocomo en el largo plazo, atendiendo a lascausas que provocan este dinamismo yesta variedad. La necesidad de construiruna alternativa teórica deriva de la insa-tisfacción que se obtiene con el trata-miento que reciben los cambios microe-conómicos en la teoría ortodoxa. La prin-cipal ineficiencia de los modelos clásicos esque apenas tratan el comportamiento delas empresas, además de obviar la natura-

leza del cambio tecnológico como un fac-tor decisivo en el desarrollo económico.

Dosi (1988) plantea las principalesdiferencias entre la teoría neoclásica y lateoría evolutiva, que aparecen recogidas enel cuadro 6.

Los modelos clásicos y neoclásicos de laeconomía conciben las unidades empresa-riales como entes únicos que actúan racio-nalmente en función de la información dela que disponen, generalmente con res-pecto a precios y costes, y a partir de ahí

Teoría neoclásica Teoría evolutiva

Los agentes siguen el principio de racionalidadlimitada.

La característica esencial del sistema es sucontinua evolución.

La situación actual es muy dependiente de lassituaciones pasadas (path dependency).

Las interacciones son fundamentales paraexplicar los resultados.

La incertidumbre es una parte importante delfuncionamiento del sistema y se reconoce queel futuro es impredecible.

Las instituciones no económicas son muyrelevantes, por lo que se enfatiza un enfoqueinterdisciplinar.

La noción de equilibrio presenta problemas.

La tecnología no está libremente disponiblepuesto que es conocimiento acumulativo yespecífico de los agentes que lo poseen.

Los agentes no son idénticos; la variedad esuno de los elementos claves en elfuncionamiento del sistema.

Los agentes se comportan siguiendo elprincipio de máxima racionalidad.

El sistema se caracteriza por la existencia deescasez.

Los estados de equilibrio del sistema sonindependientes de la historia de éste.

Los resultados de las interacciones de losagentes son débiles o inexistentes.

La incertidumbre puede ser reducida a unproblema de información incompleta y puedetransformarse en riesgo expresablematemáticamente.

Las instituciones no económicas no influyen enlas conductas de los agentes ni en losresultados de éstas.

Los mercados tienden al equilibrio.

La tecnología consiste en informaciónlibremente disponible.

Los agentes son idénticos (excepto en suspreferencias y dotaciones).

CUADRO 6. Diferencias entre la visión neoclásica y evolutiva de la economía

41

Rutinas creativas

buscan el equilibrio en la función de lamaximización del beneficio.

Sin decir que esto no sea cierto, Nelsony Winter plantearon que éste es sólo uncaso de los múltiples que pueden darse yque, por tanto, no puede generalizarse. Laexplicación hay que encontrarla en unateoría de mayor alcance que explique éstey otros comportamientos económicos. Ensu obra An Evolutionary Theory of TechnicalChange, Nelson y Winter (1982) sentaronlas bases de la economía evolutiva.

Ya dentro de la teoría evolutiva se inte-resan “por el proceso dinámico que suce-de a través del tiempo y por el que discu-rre el patrón de comportamiento de unaempresa unido a los resultados del sectoren el que actúa” (1982, p. 18).Rápidamente señalan que existe una evo-lución deliberada y una evolución “ciega”,y, aunque admiten la dificultad de dirigirla evolución, afirman que existe una posi-bilidad de dirigir esta evolución. No es uncontrol total como sugieren los neoclásicos,ni es una imposibilidad total como sugi-rieron Cyert y March. Señalan que lasempresas pueden guiar parcialmente suevolución.

Para ello, Nelson y Winter recuperan lacaracterización de procedimientos (stan-dard operating procedures) de Cyert y March,y los redefinen como rutinas.

RutinasLa teoría evolutiva se desarrolla con

alguna controversia con respecto a lamodelización, a los sistemas nacionalesde innovación y al rol de las instituciones,pero manifiesta un fuerte consenso, segúnse desprende del congreso celebrado en

Aalborg, en los conceptos de trayectoriasy paradigmas tecnológicos, y en la con-ducta de las empresas que se basan en unaserie de factores que se influyen mutua-mente. La conducta de una empresa se basaen los siguientes elementos:

• Los recursos disponibles, el conoci-miento y las competencias acumuladasy desarrolladas.

• La forma en la que se despliegan ruti-nas para un sinnúmero de actividades.

• Las organizaciones (instituciones) delsistema que estructuran los aspectoscognitivos y motivacionales en los quese basa la toma de decisiones y queregulan las relaciones entre los indivi-duos, las comunidades y su entorno.

• El espacio en el que interactúan con losmercados y el entorno institucionalexistente.

Muchos autores han tomado el concep-to de rutinas como una unidad de análisisy se ha convertido en un concepto de sin-gular importancia para la economía evolu-tiva en la medida en que las rutinas por símismas pueden explicar el comportamientode una empresa como una evolución. Lasrutinas son una buena unidad de análisispara muchos investigadores en gestiónporque pueden explicar las variaciones ensu composición, la forma en la que se rea-liza la selección y, por tanto, la forma en laque se realiza la transmisión de un períodoa otro. Estas características hacen que lasrutinas cumplan los prerrequisitos paraentender la evolución del comportamien-to de las empresas y organizaciones.

Las rutinas se definen como estructu-ras previsibles y regulares de comporta-

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Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

miento que conducen a esquemas repe-titivos de actividad y constituyen lamemoria organizacional. Son el produc-to de procesos de aprendizaje “guiado porlos beneficios” y están sometidas a selec-ción. Se podría decir que las rutinasreflejan “lo mejor que sabe y puedehacer” una empresa. Según Paoli yPrincipe (2001), éstas incorporan todaslas soluciones exitosas encontradas en elpasado. También condicionan las res-puestas futuras, definiendo así una tra-yectoria dependiente.

Cohendet y Llerena (2001) enfatizan laconsideración inicial de Nelson y Wintercon respecto a la importancia del compo-nente motivacional. Entienden que duran-te estas dos últimas décadas las aportacio-nes sobre rutinas se focalizaron demasiadosobre el aspecto cognitivo (cómo se hacenlas cosas), dejando de lado la cuestiónmotivacional (por qué se hacen). Así, lasrutinas surgen como resultados de tresprocesos:

1. La espontánea autoorganización orien-tada por la selección de mercado (lasrutinas que mejor funcionan).

2. La acumulación de prácticas y descu-brimientos.

3. La focalización en ciertas tareas o prác-ticas por decisión de la estructura jerár-quica.

El primer concepto de rutinas de Winterlas definía como “modelos de comporta-miento que se siguen de forma repetitiva,pero sujetas a cambio cuando las circuns-tancias cambian”. Las interpretaciones sonmuchas cuando hablamos de lo que seentiende por “modelos de comportamiento”:

• Acción: Egidi (1996), Cohen et al.(1996).

• Actividad: Dosi, Nelson, Winter(2000).

• Comportamiento: Nelson y Winter(1982), y un numeroso grupo de auto-res.

• Interacción: Teece y Pisano (1994).

Puede haber incluso diferencias semán-ticas en el uso de las palabras según dife-rentes disciplinas. Acción y actividad pue-den ser sinónimas; interacción señala unaacción colectiva, mientras que comporta-miento debe ser una actividad observabledirectamente, lo que nos lleva a plantear-nos la cuestión de si las rutinas deben sertodas observables o existen rutinas noobservables.

La revisión de literatura que haceBecker (2002) señala que las rutinas, talcomo las interpretan distintos autores,son una recurrente interacción (luego algocolectivo), o sea, un modelo de actividadrecurrente y, por tanto, opuesto a un “hábi-to”, que es un modelo recurrente de com-portamiento individual.

Por tanto, las rutinas son modeloscolectivos y recurrentes de interacción,

Las rutinas son estructuras

previsibles y regulares de comportamiento

que conducen a esquemas repetitivos

de actividad y constituyen la memoria

organizacional

43

Rutinas creativas

que pueden ser observables y no observa-bles. No son hábitos (individuales) y noson modelos mentales, sino acciones obser-vables y no observables.

Clases de rutinasEl uso de este concepto todavía per-

manece en el campo de los conceptos quepodemos considerar “imprecisos”, segúnJones y Craven. Siguiendo a Becker(2002), presentaremos una caracterizaciónde las rutinas.

Las rutinas en general presentan algu-nas características que las hacen ser tales:

• Son modelos de comportamiento.

• Son repetitivas y persistentes.

• Son colectivas (frente a rutinas indivi-duales, o hábitos).

• No están sujetas a deliberación, demanera que se ejecutan de una maneracasi automática. El hecho de no estarsujetas a deliberación las hace proclivesa ser persistentes.

• Tienen naturaleza procesal. Especial-mente hacen que sean de naturalezaprocesal la frecuencia y la repetición,que pueden explicar el impacto, eldecaimiento de la rutina o cómo semantienen. Existen otras implicaciones,como la fiabilidad de la rutina, laadquisición externa de rutinas y laimportancia de la presión del tiempopara su mantenimiento.

• Son dependientes del contexto, embe-bidas y específicas porque se ejercen enuna práctica que siempre se da en undeterminado contexto, lo que en algu-na medida dificulta la transferencia.

Generalmente requieren interpretacióny juicio porque suelen estar ligadas aotras rutinas que son necesarias para suimplementación, y son específicas por-que son el resultado de aprendizaje local.

• Son dependientes de la historia pasada.Las rutinas se construyen sobre la basedel pasado; a partir de un estado previo,acumulan incrementalmente experien-cia basándose en los resultados. Seaprende haciendo.

Según Becker, tienen las siguientesfunciones:

• Sirven para coordinar y controlar.

• Generan confianza gracias a dos dimen-siones de las rutinas: la acción cogniti-va y la motivacional.

• Economizan recursos cognitivos porautomatismo y por enfoque, aunquepredisponen a dar respuestas en unadeterminada dirección.

• Reducen la incertidumbre (introducenpredictibilidad fijando ciertos paráme-tros).

• Funcionan por inercia (aun cuandoofrezcan malos resultados) y estabilidad(porque ofrecen una manera conve-niente y satisfactoria de solución); faci-litan y constriñen al mismo tiempo elcambio.

• Algunas rutinas, sin embargo, son lasque cambian a las demás. Son las queincorporan cambio y funcionan comoun mecanismo de “variedad constreñi-da”. Ofrecen infinitas posibilidadesdentro de un marco cerrado, tal comofunciona el lenguaje o la gramática, quepresentan reglas fijas y rígidas, pero un

44

Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

número infinito de posibilidades paraexpresarse dentro de ellas.

• Actúan como desencadenantes de otrasrutinas. Según Nelson (1994), las ruti-nas llegan a existir cuando un conjun-to de acciones ofrece de forma consis-tente resultados satisfactorios.

• Embeben conocimiento, como memo-ria organizacional; ésta puede ser lacaracterística más importante de lasrutinas. Las rutinas representan el cono-cimiento embebido, tácito y explícito,cercano a la acción, algo que Pentland(1992) ha llamado “conocimiento prác-tico”. Los cambios en la creación yarticulación de conocimiento impacta-rán en las rutinas que se están usando.Esta característica es la que más nosinteresa para determinar cómo podemosinnovar en las organizaciones.

Lo más importante de las rutinas es quelas investigaciones empíricas, como, porejemplo, la de Knott y McKlevey (1999),señalan que estas rutinas explican el com-portamiento y los diferentes resultados en lasempresas. Estas investigaciones tambiéndemuestran que la promoción de estas ruti-nas por parte de los directivos es de mayorvalor para la maximización de la eficacia quela articulación y despliegue de incentivos.

Nelson y Winter dividen las rutinas entres clases:

1. Operacionales: son procedimientos decorto plazo que sirven para determinarcómo usa la empresa su stock de capi-tales

2. Un segundo grupo de rutinas quedeterminan como éstas cambian anteestímulos del entorno.

3. Rutinas de alto nivel: este tercer gru-po se refiere a aquellas rutinas quealteran deliberadamente ciertos aspec-tos de las rutinas operacionales.

Capacidades dinámicasExisten, por tanto, unas rutinas de alto

nivel que actúan para alterar las rutinas debajo nivel, que son las operacionales. Éstees un punto importante de avance en eldesarrollo de la teoría del comportamien-to organizacional. Aunque el rango demutaciones y evolución está constreñido,existe una posibilidad de cambiar las ruti-nas adquiridas.

Aparece entonces una capacidad deevolucionar que puede ser restrictiva en símisma, pero que puede ser mejorada.Nelson y Winter introducen el determi-nismo en la teoría del comportamientoorganizacional. La habilidad de una empre-sa para identificar oportunidades y cambiarsus rutinas operacionales estará determi-nada por las rutinas de alto nivel.

Un aspecto crítico de la aportación deNelson y Winter es que las empresas tie-nen capacidad de seleccionar alternativasde acción, evaluando el potencial de bene-ficio de cada una de ellas. Aun admitien-do la racionalidad limitada de los indivi-duos (Simon [1987]), las empresas no soncoaliciones de intereses, sino que tienenalgún propósito común. De esta manera,para estos autores, las empresas se enfren-tan a diferentes estrategias posibles ydeben analizar la viabilidad y el potencialbeneficio de cada una de ellas.

En el mismo sentido aparece la capaci-dad de aprendizaje y su relación con los

45

Rutinas creativas

resultados a largo plazo. Las rutinas denivel superior guiarán la innovación apo-yándose en el stock de tecnologías y cono-cimientos actuales, creando un camino dedependencia tecnológica, y las rutinas dealto nivel determinarán la habilidad paramover esta trayectoria, de manera que lasempresas no están determinadas a seguiruna determinada trayectoria tecnológica ypueden actuar sobre ella al menos par-cialmente.

Estos trabajos han influido notable-mente en el desarrollo de la Teoría de losRecursos (Resources Based View of the Firm),donde la empresa se ve como un conjun-to de capacidades y activos tangibles eintangibles, difíciles de imitar por otrasfirmas. Nelson, Winter y Teece (1988)definen las competencias de una empresacomo un conjunto de habilidades tecno-lógicas, activos y rutinas organizativasque determinan las bases de competitivi-dad de la empresa en uno o varios nego-cios. Externamente, estas competencias semanifiestan en una categoría o gama deproductos; sin embargo, internamente serefieren a la habilidad de solucionar pro-blemas organizativos y técnicos de unamanera determinada y no necesariamenteasociada a los productos.

Estas competencias son fruto del apren-dizaje organizacional y generalmente estánligadas a los mercados y productos en losque la empresa ha actuado históricamente.

Siguiendo con la influencia de los con-ceptos de Nelson y Winter en la Teoría delos Recursos, otro aspecto decisivo son lasrutinas organizacionales, que se parecen alas competencias de esta teoría en la medi-da en que definen cómo la empresa “tra-

tará la información y cómo resuelve losproblemas que se le presentan (observa-bles)”. Estas competencias mantienen unimportante grado de naturaleza tácita.

Sin embargo, la Teoría de los Recursosno captura el principal aspecto de losconstructos de Nelson y Winter: el carác-ter dinámico de las competencias. De estamanera, aparece una importante corrientede literatura que trabaja directamentesobre los conceptos de Nelson y Winterbajo el nombre genérico de “capacidadesdinámicas”.

Teece y Pisano (1994, p.57) definen lascapacidades dinámicas como capacidadespara adaptar, integrar y reconfigurar habi-lidades internas y externas, recursos ycompetencias funcionales para adaptarlasal entorno cambiante.

Winter (2001) define las capacidades anivel elemental, ordinarias, como aquéllasque permiten a una firma sobrevivir en elcorto plazo, mientras que las capacidadesdinámicas son las que permiten extender,modificar y crear capacidades ordinarias.Por tanto, es posible hablar de unas capa-cidades de orden jerárquico superior (Collis[1994]), que llamaremos “capacidadesdinámicas”.

Crear una capacidad implica realizar laactividad y una costosa inversión para sos-tenerla, pero resulta que las capacidades deorden jerárquico superior no dependen delos costes y de las inversiones relacionadascon dicha actividad; no están relacionadascon la solución de problemas, sino que tra-bajan con la redefinición de esos problemasy, por tanto, ahí es donde reside el verda-dero juego estratégico.

46

Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

Las empresas están atadas parcialmen-te a lo que ahora son frente a un teórica-mente infinito conjunto de tecnologías ymercados. No obstante, Teece (1988) afir-ma que las empresas aprenderán más rápi-damente aquello que está próximo a susactividades actuales, porque tiene un cos-te marginal menor que innovar en camposde actividad no familiares, tal como seña-lan Cohen y Levinthal (1990).

Las actividades pasadas y actuales deter-minan el posible camino de desarrollo einnovación. Por eso la investigación actualse centra en determinar cómo la empresase adapta a innovaciones externas y definelos avances a los que puede sumarse. Deesta manera, la habilidad de la direcciónpara darse cuenta de estos avances, elegiry explotar las oportunidades determina lacapacidad de la empresa para adaptarse.

Las rutinas que sirven para hacer efica-ces la búsqueda, el aprendizaje y la explo-tación son las que determinan finalmentela capacidad de cambiar. Las rutinas serefieren a la forma en la que se relaciona conclientes, proveedores, etc., a la forma en laque se captura y procesa la información, yconstituyen genéricamente las rutinas dealto nivel que juntas dan lugar al nombrede “capacidades dinámicas”. La eficacia deestas rutinas determina la capacidad deaprender y la integración de dichas rutinasestablecerá la habilidad para dar respuestaa las necesidades del mercado.

Éste es un punto de partida de nuestromodelo y base de una parte de nuestro tra-bajo de campo, donde tratamos de obser-var si existen en las empresas rutinas y gru-pos de rutinas para procesar información ycrear conocimiento.

Para Teece, Pisano y Shuen (1997), lascapacidades dinámicas son la clave de la ven-taja competitiva, mientras que otros auto-res, aun admitiendo que existan, dudan deque puedan ser gestionadas y ser dominio delos directivos. Otros niegan que tengantanta influencia en la competitividad. Engeneral, las capacidades dinámicas presentantambién alguna ambigüedad terminológicaque Winter (2002) trata de aclarar señalan-do las principales áreas de controversia, queaparecen desarrolladas a continuación.

Rutinas y capacidadesWinter propone centrar el concepto

de “capacidad dinámica” como un con-junto de rutinas (generalmente varias) decarácter organizacional. La define de lasiguiente manera:

“Una capacidad dinámica es unarutina de alto nivel (o conjunto derutinas) que, junto con sus flujos deimplementación, confiere a una orga-nización (y a sus gestores) un conjun-to de opciones de decisión para pro-ducir outputs significativos dentro deun campo determinado”.

En alguna medida, las capacidadesdinámicas (y las rutinas asociadas) se dis-ponen para ampliar el espacio de posibili-dades de una empresa.

Rutina significa para Winter:

• comportamiento aprendido, repetiti-vo, basado parcialmente en conoci-miento tácito;

• con objetivos especificados.

Una brillante improvisación no es unarutina, y no hay nada parecido a rutinas

47

Rutinas creativas

con propósitos generales, dice Winter.Otra cosa será que los objetivos de las capa-cidades dinámicas sean ambiguos.

El nivel cero de las capacidadesPara jugar en el campo de las jerarquías

con respecto a las capacidades, debemosdefinir el nivel cero. Aunque la naturale-za de las capacidades es compleja, si habla-mos de nivel cero, estaremos en el caso deuna empresa que está en equilibrio y quesobrevive produciendo el mismo produc-to, en la misma escala y a la misma cate-goría de clientes a través del tiempo. Lascapacidades ejercidas en este proceso seránde nivel cero. Por ejemplo, la expansión detiendas de McDonald’s o Starbucks. Soncambios de primer orden, donde se repro-duce el modelo de forma repetitiva.

En contraste, las capacidades que cam-bian el producto, el proceso de producción,la escala, los clientes o los mercados soncapacidades diferentes al nivel cero.

Dinámicas significan cambioHay un generalizado consenso en la

literatura que indica que las “capacidadesdinámicas”, al contrario que las ordinarias,a las que llamaremos operacionales, tienenque ver con el cambio. Además, las capa-cidades dinámicas dirigen el grado decambio de las capacidades operacionales y,por tanto, las “gobiernan”. Son capacida-des de segundo orden.

Las capacidades tienen “objetivos cla-ros”, pero esto no parece posible cuando loque se persigue es el cambio. El cambiopuede ser un proceso, pero éste no garan-tiza el resultado.

Hay muchas maneras de cambiarPuede haber cambio sin tener una capa-

cidad dinámica. Se puede cambiar porfuerza mayor, por ejemplo. Muchas orga-nizaciones se enfrentan a cambios para losque no están preparadas y los hacen demanera heroica, oportunista o, a veces,creativa. Parece, por tanto, oportuno tenerun nombre para estos comportamientos decambio que no se basan en una capacidaddinámica y que son generalmente reacti-vos y pasivos. Son “métodos de solución deproblemas”, que no son ni siquiera rutinas,sino eventos ad hoc. Es verdad que algunospueden, repitiendo la improvisación, has-ta desarrollar una capacidad dinámica de“apaga fuegos”, pero aquí hablamos de lahabilidad de cambiar de forma activa yproactiva.

Es cierto que hay un espectro continuo,que va desde la pura improvisación hastala capacidad dinámica como rutina orga-nizacional y sistemática, basada muchasveces en rutinas y comportamientos repe-titivos que son recombinados de forma cre-ativa. Otras veces, en entornos hiperdiná-micos, las organizaciones cambian adhi-riéndose a simples reglas, tal como señalanEisenhardt y Martin (2000), algo propio delas situaciones y de los sistemas complejos,donde hay que admitir que un pequeñocambio incremental de producto puedeprovocar grandes cambios que superancualquier capacidad dinámica.

Las capacidades dinámicas seconstruyen a largo plazo

La capacidad dinámica, por ejemplo, degeneración de nuevos productos dependede la continuidad y la persistencia (inclui-

48

Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

do el personal involucrado), por lo que tie-ne un carácter acumulativo. Hay que bus-car un equilibrio entre el ejercicio de esacapacidad, para hacerla rentable, y la nece-saria adaptación de ésta. El mayor proble-ma de las capacidades dinámicas suele serel uso de personal que también mantieneuna actividad en el desarrollo de rutinasoperacionales y, por tanto, plantea un cos-te de oportunidad asociado. En todo caso,el mantenimiento de una rutina exige suejercicio en el tiempo y en el caso de lascapacidades dinámicas sucede lo mismo.En la práctica, las capacidades dinámicasexigen personas dedicadas a su rol de seragentes de cambio, señala Winter.

Coste y esfuerzo de lascapacidades dinámicas

Las capacidades dinámicas exigen unsobreesfuerzo a corto plazo. Las empresasque solucionan los problemas cuando lle-gan tienen que soportar menos costesque las empresas que dedican esfuerzos acrear una capacidad dinámica. La venta-ja de solucionar problemas es que existeun objetivo definido y una distancia entre

lo que se desea y lo que se busca (véase elcuadro 7).

La resolución de problemas atiende auna lógica en la que el objetivo está defi-nido por la desviación del rendimientoobtenido y del rendimiento esperado.

Además, existe otro coste asociado a lascapacidades dinámicas si pensamos que lasmismas capacidades dinámicas pueden serdesarrolladas por los competidores, hacien-do poco rentable el esfuerzo de haberlascreado; en la medida en que exista unalto grado de rivalidad (en innovación deproductos, por ejemplo), eso elimina enbuena medida los beneficios de desarrollardicha capacidad.

Invertir en capacidades dinámicas pue-de ser una buena fórmula para respondera la obsolescencia de las capacidades de pri-mer orden, pero no se puede decir queinevitablemente produzcan ventaja com-petitiva. Es algo complementario a losanálisis estratégicos, que, a su vez, necesi-tan el entendimiento de las capacidadesdesarrolladas por la empresa en un deter-minado contexto.

CUADRO 7. Resolución de problemas

Nivel de rendimientoNormal

Obtenido

Tiempo

Desviación

49

Rutinas creativas

Lo ideal es encontrar una capacidaddinámica distintiva y única que los com-petidores no tengan.

Capacidades de segundo ordenEl problema es que concentrarse en

capacidades de nivel cero puede ser peli-groso, porque el cambio exógeno destru-ye capacidades en el nivel operativo bási-co, en el nivel cero de capacidades, demanera que los que invierten en respondera cambios conocidos y familiares puedenencontrarse en desventaja con respecto a losque invierten en capacidades de mayororden, es decir, capacidades dinámicas. Lasuperioridad en el nivel más alto pareceque siempre repercute en la superioridaden las capacidades básicas.

El problema es que a primera vistaparece claro que trabajar en las capacida-des de menor nivel es menos costoso. Aesto hay que añadir dos tipos de proble-mas: por un lado, la simple imitación, quecasi siempre llega; y, por otro, existe el pro-blema de que es más fácil encontrar res-puesta a problemas que son visibles,urgentes y frecuentes frente a otros pro-blemas que no tienen estas características.

Sin embargo, parece que la innovaciónestratégica siempre tiende a escalar en lajerarquía de capacidades, produciéndosegeneralmente en las capacidades de mayororden.

ConclusionesLa teoría de Cyert y March nos da la base

de trabajo para establecer como unidad deanálisis las rutinas como forma de entenderel comportamiento de las organizaciones, en

la medida en que constituyen su códigogenético. Posteriormente, los autores de laeconomía evolutiva, con especial menciónde Nelson y Winter, nos ofrecen bases teó-ricas para dar un paso más y hablar de laevolución de estas rutinas.

Las rutinas organizacionales son lasrutinas que cambian las rutinas operacio-nales, de manera que son rutinas de altonivel y forman en conjunto las capacida-des dinámicas de las organizaciones.

En el cuadro 8 incorporamos a estediscurso nuestra propia clasificación derutinas sobre la base de los principios teó-ricos descritos. De esta manera, introdu-cimos estos conceptos, sobre los que pos-teriormente abundaremos:

• Rutinas operacionales: son procedi-mientos establecidos para realizar lasoperaciones de la organización y abar-can todos los procesos operativos, des-de la logística, la producción, la ventay la distribución, así como las activi-dades de apoyo.

• Rutinas de mejora: son las actividadesestablecidas para mejorar las rutinasoperacionales sin cambiarlas.

• Rutinas creativas: son aquellas rutinasen las que se crean nuevas rutinas a laluz de situaciones nuevas que afectan alas operaciones de la organización.

50

Fundamentos académicos: rutinas y rutinas organizacionales

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CUADRO 8. Tipos de rutinas

Rutinas organizacionalesRutinas creativas

Rutinas de mejora

Rutinas operacionales

Economía neoclásica

Las empresas tienencomportamientos

únicos y diferenciados

Rutinas y procedimientos

Evolución ciega

OportunismoHeroísmo

¿Cambian?Sí

No No

Sí

Rutinas de mejora

Rutinas y procedimientos

Rutinas de alto nivel Evolución deliberada

Economía evolutiva

Énfasis en capacidades y capacidades dinámicas

Énfasis en coste y precio

51

Rutinas creativas

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52

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Los principios clásicos de direcciónnos hablan de directivos que realizanel diseño de rutinas operativas y la

gestión de rutinas de mejora, y que desa-rrollan personalmente las rutinas creativas.

Nosotros suponemos que las empresasavanzadas en gestión y, progresivamente,todas las empresas irán incorporando dis-positivos organizativos –en nuestro traba-jo, rutinas creativas, de mejora y creativas–como forma de procesar de forma más efi-ciente la creciente cantidad de informaciónpara convertirla en conocimiento.

Partiendo del modelo e hipótesis de unproyecto previo realizado en MIK, deno-minado K>>Facts, hemos desarrollado yadministrado un cuestionario por Internet,y hemos obtenido 54 respuestas. El mode-lo plantea las rutinas creativas en trestipos de actividades relacionadas con unacadena de captación, creación y explotaciónde conocimiento, tal como se refleja acontinuación:

• Captación de conocimiento:

- Captación de señales.

- Respuesta a estas señales.

• Creación de conocimiento:

- Mejora.

- Aprendizaje.

- Innovación.

• Explotación de conocimiento:

- Internamente.

- En colaboración.

IntroducciónSiguiendo con el trabajo desarrollado en

la sección anterior, decidimos realizar un tra-bajo de campo que completara la investi-gación previa realizada bajo el título deK>>Facts1. El trabajo que aquí presentamoses una continuación de K>>Facts y utilizael mismo modelo de partida y la mismahipótesis. Sin embargo, la muestra que seutiliza, a diferencia del proyecto K>>Facts,fueron empresas no calificadas como empre-sas avanzadas en gestión. En este caso, lasentrevistas se desplegaron a través de correoelectrónico. Fueron 50 los cuestionariosaceptados como válidos frente a las 21empresas analizadas en K>>Facts. Sinembargo, hipótesis y modelo permanecen.

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

1 Arboníes, A. y Aldazabal, J. (2005): K>>Facts: identificación y evaluación de flujos de conocimiento en lasorganizaciones, MIK S.Coop.

Ángel L. Arboníes, Jon Aldazabal y Begoña Arregi

53

Rutinas creativas

Presupuestos de partidaalrededor de lainvestigación e hipótesisde trabajo

En K>>Facts decíamos:

“La clásica función de dirigir unaorganización, es decir, la teoría de ladirección, parte de la narrativa orga-nizativa racionalista en la que la orga-nización se basa en un sistema de auto-ridad y administración personificadaen la figura de los directivos encarga-dos de integrar los esfuerzos de todoslos miembros de la organización con elfin de alcanzar unos determinadosobjetivos. Este tipo de narrativa tienesus orígenes en los trabajos de HenriFayol, que en 1916 introdujo para lastareas de la dirección los dos siguien-tes supuestos:

a) El directivo es un planificador refle-xivo y sistemático.

b) El directivo es el encargado de pro-cesar información, mientras que elresto sólo ejecuta las decisionesemanadas de la dirección”.

Esta forma de contemplar la gestión delas organizaciones plantea que es única-mente la dirección la encargada de diseñarlas rutinas operacionales, de promover lasmejoras y de ejecutar las rutinas creativas.

En definitiva, el modelo clásico de ges-tión otorga al directivo la capacidad de pro-cesar información y crear conocimiento casien exclusiva. Sin embargo, nuestra hipóte-sis es que, para hacer frente a grandes dosisde información e incertidumbre, las empre-sas tienen que establecer rutinas organiza-cionales para procesar información y crearconocimiento. Estas rutinas ya no son domi-nio exclusivo de los equipos directivos, sinoque incluyen un número creciente de per-sonas que pueden en ellas desplegar su capa-cidad de creación de conocimiento.

Esta participación socializada de todaslas personas responde, más que a razoneséticas, a la necesidad de tratar informaciónabundante, dispersa, emergente y de rápi-da circulación. Una empresa avanzada engestión debe gestionar operaciones, ges-tionar la mejora de estas operaciones, perosobre todo debe añadir rutinas que le ayu-den en la gestión de oportunidades.

Nuestra hipótesis es que, tratando dehacer frente a una creciente entrada deinformación, las empresas desarrollan for-mas de organización basadas en el conoci-miento y entre ellas establecen rutinascreativas alrededor de la captación, crea-ción y explotación de conocimiento.

El modelo de partida es el que aparecereflejado en el cuadro 9.

54

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

El modelo genérico plantea actividadesde captación, creación y explotación deconocimiento tanto en el exterior como enel interior de la empresa, estableciendoflujos de intercambio de conocimientocon agentes externos y entre los propiosmiembros de la organización. Tanto lacaptación externa como la interna se refle-jan en la memoria organizativa de laempresa y se sustentan en la cultura de laorganización y, en especial, en su climacolaborativo.

El modelo es una plasmación de la hipó-tesis central que indica que dichas activi-dades estarían soportadas en comunidadesde práctica. Dentro de ellas se desarrollanlas rutinas creativas de procesamiento deinformación y captación de conocimiento.

Para realizar el trabajo de campo se uti-lizó la base del cuestionario que se utilizóen las entrevistas de K>>Facts (véase elcuadro 10), para después adaptarlo a uncuestionario que pudiera ser administradopor Internet.

CUADRO 9. Modelo de la investigación

Captación

Memoria organizativa

Cultura de la organización

Captado del exterior

Creado con red externa

Explotado con red externa

Captado en el interior Creado internamente Explotación interna

CoP CoP CoP

Creación Explotación

55

Rutinas creativas

Estas cuestiones genéricas del cuadro10 han sido trasladadas a un cuestionarioque refleja el proceso de captar señales,darles respuesta, almacenarlas, compar-

tirlas y mejorar, aprender, innovar y explo-tar conocimiento, siguiendo en algunamedida el concepto de conocimiento deCONEX2 (véase el cuadro 11).

ActividadesActos

de transferencia Rutinas

Comunidades

¿Qué actividades realiza laempresa para dar respuesta alas señales de mercado ensentido amplio?

¿Qué actividades que realizala empresa para dar respuestade mercado significanoportunidad o amenaza?

¿Qué actividades de mejorarealiza la empresa?

¿Qué actividades deinnovación realiza la empresa?

¿Cómo se explota y transfiereconocimiento en laorganización?

¿Cómo es la memoriaorganizativa de la empresa?

¿Cómo es la cultura decolaboración en laorganización?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia de conocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué actos de transferencia deconocimiento se producenentre estructura interna-externa y personas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización?¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización?¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización? ¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización? ¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización? ¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización? ¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

¿Qué rutinas están instaladasen la organización? ¿Qué comunidad de prácticasoporta estas rutinas?

CUADRO 10.

2 Empresa digital extendida basada en el conocimiento: (CON)ex, MIK S.Coop., 2005.

Est. externa

Est. interna

Individuos

Individuos

56

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 11.

Captar Dar sentido Aplicar

Explicitar

Compartir

Individuos

Resultados de la investigación

Los resultados de la investigación loscompararemos con los resultados deK>>Facts para establecer conclusionesacerca de si las organizaciones, en un caso“empresas avanzadas en gestión” y en otrocaso organizaciones no destacadas en estesentido, están desarrollando rutinas crea-tivas para hacer frente a la creciente entra-

da de información y a la necesidad de pro-cesarla para crear conocimiento.

Recordamos que en K>>Facts conclu-íamos la investigación señalando que “lasempresas entrevistadas y consideradasavanzadas en gestión captan mucha infor-mación, la comparten poco, la memorizanpoco y apenas si se comparte para explo-tar conocimiento” (véase el cuadro 12).

CUADRO 12.

Captan

Mucha información

Comparten paradarle sentido

Muy poco

Se memoriza

Muy poco

Se actúa parainnovar y crearconocimiento

Poco

57

Rutinas creativas

De este resultado final podemos inter-pretar que el comportamiento generaliza-do responde a una empresa obsesionada porcaptar información, pero poco organizadapara darle sentido y convertirla en valor.Diríamos, siendo sintéticos, que la infor-mación no está canalizada. Es una tipolo-gía de empresa que aprende forzada por lascircunstancias y no explota lo que haaprendido. En general, son empresas orien-tadas a actuar sobre tecnologías y merca-dos que les son conocidos.

La gestión, desde el punto de vista deldesempeño directivo, no ha resuelto elproblema de combinar la gestión de la efi-cacia de las actividades actuales y la ges-tión de las innovaciones. Los directivos,por lo que podemos deducir de este tra-bajo, se centran en gestionar el conjunto decompetencias actuales y a partir de ahímejorar. En este sentido, sí es verdad quelas empresas presentan muchas actividadesy comunidades dedicadas a la mejora.

Para tener una visión más amplia,merece la pena mencionar las grandes con-clusiones de K>>Facts:

• Las empresas presentan un buen gradode captación de información externa.Existen muchas fuentes de informaciónque suministran muchas señales de mer-cado, tecnológicas, etc., pero éstas noestán registradas y memorizadas; apenasse comparten dado que esta actividad estodavía un dominio casi exclusivo dedepartamentos comerciales. En algunoscasos, con evidente peligro, algunasempresas sólo tienen como fuente deinformación a sus grandes clientes.

• Las empresas avanzadas tienen estable-cidas numerosas e importantes rutinas

de mejora con grupos multidisciplina-res dedicados.

• Existen importantes intentos para sis-tematizar la innovación asignando res-ponsables y procesos sistematizados,pero en la mayoría de los casos no sehan instalado sistemas de conversión deconocimiento.

• Las energías de la empresa están muyconcentradas en la mejora de las acti-vidades actuales, en la mejora de pro-cesos, productos y mercados, pero laintensidad, los esfuerzos y las rutinaspara explotar conocimiento son escasos.

Para completar estos resultados, reali-zamos una encuesta sobre un universo de300 empresas, de las cuales obtuvimos54 cuestionarios considerados válidos. Losresultados fueron los que aparecen a con-tinuación.

Captación de conocimiento• Captación de señales. Las empresas de

la muestra dedican importantes esfuer-zos, aunque esporádicos, a captar infor-mación de mercados, competidores,nuevos procesos y nuevas tecnologías.Estas actividades esporádicas represen-tan en total el 54% de los casos, fren-te al 38% de actividades sistematizadaspara la captación de señales. Las acti-vidades más sistematizadas se relacio-nan con la captación de señales que pro-vienen de clientes.

• Respuesta a las señales. La res-puesta sistemática a las señales sólo seda de forma significativa en el caso delos clientes. En general se respondesistemáticamente a señales en el 37%

58

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

de los casos y esporádicamente en el50% de los casos. Se responde espo-rádicamente a señales de competido-res, nuevos procesos y nuevas tecno-logías. El número de respuestas queindican que nunca se da respuesta alas señales sube significativamentehasta el 13%.

• Memoria organizativa. La memoriaorganizativa de las señales que se cap-tan es el gran punto débil según losdatos obtenidos, ya que el porcentaje derespuestas que indican que nunca sememorizan crece hasta el 23%. Sememorizan de forma esporádica en el47% de los casos y de forma sistemáticaen el 30% de los casos.

• Compartir señales. Una de las acti-vidades relacionadas con la empresabasada en el conocimiento es la decompartir señales para dar sentido a lainformación. En este caso, la propor-ción de actividades para compartirinformación supone el 32% para lassistemáticas, el 52% para las esporá-dicas y el 16% para los casos en losque estas actividades no existen.Seguimos viendo un predominio de lasactividades esporádicas frente a lassistematizadas.

Hasta ahora hemos analizado activida-des que entran dentro del capítulo de cap-tación de señales, incluidas otras comple-mentarias como la memorización y lacompartición. A partir de ahora entramosen las actividades que son ya una respues-ta a señales e informaciones, entendiendopor tal una respuesta ya organizada en for-ma de actividad de mejora, de aprendiza-je o de innovación.

Creación de conocimiento• Mejora en general de procesos. La

mejora de la cartera, la gestión de recla-maciones, las no conformidades y lamejora de procesos, productos, etc. sonel punto fuerte de las organizacionesanalizadas, hasta tal punto que suponencomo actividad sistemática un 50%, elporcentaje más alto de actividades sis-tematizadas de todo el cuestionario.Sólo el 9% declara no realizar nuncaactividades de mejora (igual que en lacaptura de señales) y el 41% de las acti-vidades se realiza de forma esporádica.

• Mejora de capacidades y competen-cias. Sorprende el alto número de res-puestas que indican que el 25% no rea-liza nunca actividades en este campo. Entodo caso y dentro de estas respuestas,hay que significar que todas realizanalguna formación técnica del personal. Lalectura que hacemos es que se realizanpocas actividades de mejora de capaci-dades, la mayoría de forma esporádica (el62%), pero la “formación técnica” rom-pe radicalmente esta regla y se realizageneralmente de forma sistematizada.

• Innovación. Con respecto a la inno-vación, las respuestas presentan un per-fil convencional en la encuesta. El 49%señala actividades esporádicas y el 34%es sistemático. Sin embargo, sorprendeel alto porcentaje (el 17%) de respues-tas en el apartado de “nunca realizamosactividades para innovar”. Cuandohablamos de actividades esporádicas, lasinnovaciones más relevantes se refierena los “nuevos procesos”, “nuevas tec-nologías” y “nuevos productos”, en eseorden. Si pasamos a las sistemáticas, los

59

Rutinas creativas

términos se invierten y aparecen eneste orden: “nuevos productos”, “carterade clientes” y “nuevos procesos”.

Hasta aquí aparecen las actividadesque tratan de captar y crear conoci-miento (darse cuenta y hacer algo),mientras que las actividades que men-cionaremos a continuación se refieren ala habilidad de explotar el conocimien-to en la organización. Esta explotación seproduce por dos grandes vías: conmedios propios y en alianza-colaboracióncon otras empresas.

Explotación de conocimiento• Transferencia interna. Aquí la siste-

matización de estas actividades bajahasta el 29%, siendo consideradas acti-vidades esporádicas en un 52% de loscasos y nulas en el 18%. Destaca el datode que un número alto relativamentehablando (8%) nunca ejecuta transfe-rencia de conocimiento entre plantas.Esporádicamente se realizan transfe-rencias entre personas y entre departa-mentos, y en general la transferenciasigue un esquema de arriba abajo.

• Explotación del conocimiento.Esporádicamente se realizan actividadesen el 48% de los casos y de forma sis-temática en el 25%. El 27% no reali-za nunca actividades para explotar elconocimiento. De todas maneras, estaexplotación se realiza básicamente conpersonal interno en primer lugar y des-pués le siguen la explotación conjuntacon clientes, la explotación conjuntacon proveedores y algún caso de explo-tación conjunta con competidores.

• Explotación de conocimiento en for-mas de intraemprendizaje, licencias,franquicias o creación de empresas.En este caso, la actividad de las empre-sas de la muestra es muy escasa, con el55% de respuestas que no realiza nun-ca actividades en este campo y el 32%que las realiza esporádicamente. Elnúmero de actividades sistemáticas bajahasta el 13%.

Las conclusiones de este trabajo sonmuy parecidas a las de K>>Facts:

• Las empresas despliegan un buen núme-ro de actividades de captación y res-puesta a señales de mercado e informa-ciones. Aunque éstas se realizan de for-ma generalmente esporádica, comienzana sistematizarse en un importantenúmero de empresas. Estas señales secomparten de forma verbal entre per-sonas, pero en pocas ocasiones se regis-tran o memorizan.

• A la información que llega se le da res-puesta mediante las actividades de mejo-ra (en forma destacada) y en menormedida a través de la innovación.Sorprendentemente, apenas existen acti-vidades sistemáticas de capacitación.

• La explotación de conocimiento se pro-duce sobre todo entre personas y de for-ma esporádica. Apenas existe explota-ción de conocimiento con agentes exter-nos a través de licencias o franquicias.

¿Establecen lasempresas rutinascreativas?

Ya se ha mencionado en capítulos pre-cedentes que una rutina creativa es una

60

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

rutina de alto orden, de mayor rango quelas rutinas de mejora, donde se tomandecisiones de carácter organizacional conánimo de mejorar las rutinas operacionaleso de nivel cero. Estas rutinas son “acogidas”en comunidades de práctica, que se mani-fiestan en reuniones sistemáticas de carác-ter multidisciplinar y multidepartamental.

Hemos preguntado a las organizacio-nes por las reuniones de carácter multi-

disciplinar y multidepartamental querealizan con el ánimo de descubrir siexisten rutinas creativas soportadas enCoP.

Ofrecemos a continuación todas lasrespuestas. Hemos considerado rutinascreativas, y marcado, aquéllas que son sis-temáticas, multidisciplinares y distintas ala dirección.

Grupo corporativo especializado denominado inteligencia competitiva (análisis decompetidores, mercado).

Área de ventas.

Departamentos sectoriales de la organización.

Existe una persona de ingeniería liberada para tal función que cuenta con la ayuda esporádica delresto de la organización y, además, con un becario a tiempo parcial.

Grupos de trabajo específicos para cada materia en concreto.

Departamento de I+D.

Departamento de márketing y comunicación, gestión del CRM, benchmarking y dirección generalde EFQM.

Equipos de proceso.

Equipo de gestión de márketing.

Cada división operativa tiene responsables y/o comités para esa labor.

Comité de proyecto y comité de dirección.

Comité de auditoría.

Ikerketa saila: proiektu berrietarako batzordea; comisiones internas (lantaldeak).

Toda la empresa, principalmente los que están más en contacto con el mercado y el departamentode innovación.

Clientes con los comerciales, personal interno y el departamento de personal.

Producción, comercial y dirección general.

Visitas a empresas; comunicación de la agenda semanal al resto de las empresas.

Grupos de inversiones y foros tecnológicos.

Cámara en general.

CUADRO 13. Grupos que realizan actividades sistemáticas de captación de señales

61

Rutinas creativas

En las externas se utilizan empresas especializadas en estudios de mercado y encuestas desatisfacción de clientes. En las internas hay un grupo de trabajo.

Redes, benchmarking, etc.

Procesos de evaluación (encuestas de satisfacción y de mejora).

Comité de dirección y comité técnico.

Comité de dirección.

Comité de márketing, liderado por su director. Comité de personal, liderado por su director.

Comité de márketing, comité tecnológico y grupos de trabajo específicos.

Gerente y directores del departamento de producción, comercial y laboratorio I+D.

La dirección del centro y el departamento de innovación, conocimiento y aprendizaje.

Comité de producto y comité de dirección.

Comisión de formación y de programas.

Consejo de dirección.

Depende del caso, ya que en general todos los departamentos lo realizan de manera constante.

Oficina de la modernización, dirección de informática, Zuzenean.

Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.

Personal directivo con apoyo externo.

Consejo de dirección, grupo de análisis tecnológico (GAT), comité comercial, núcleos deinnovación tecnológica.

Mercados: reunión de estrategia (enero) sobre de nuevos programas. Clientes: dirección académicay reunión de estrategia (junio).

Confidencial.

Reuniones de seguimiento y comité de dirección, donde se evalúan todos estosconceptos.

Encuesta de satisfacción.

Comité de calidad y equipo directivo.

62

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Producto, ventas, márketing, recursos humanos locales, especialmente de cara a clientes ymercado, y se centralizan en sus equivalentes corporativos.

La dirección de modernización.

La citada persona de ingeniería liberada realiza las labores comerciales pertinentes para afianzar laoportunidad.

Grupos de trabajo específicos para cada materia en concreto.

Departamento de márketing y comunicación, gestión del CRM, benchmarking y dirección generalde EFQM.

La dirección de cada división o el comité de dirección de la empresa.

Comité de proyecto y comité de dirección.

Comité de auditoría.

Komunikazio sailak, salmenta sailak, comisiones internas (Lantaldeak).

Toda la empresa, principalmente los que están más en contacto con el mercado y el departamentode innovación.

Comité de dirección.

Producción, comercial y recursos humanos.

Ídem anterior.

Cámara en general.

Realización del plan de gestión anual (acorde con la discusión del presupuesto).

Comité de dirección.

Comité de dirección.

Márketing y comité de personal.

Los mismos.

La dirección del centro y el departamento de innovación, conocimiento y aprendizaje.

En los de antes.

En estos casos aplicamos, de una manera u otra, la sistemática PDCA.

Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.

Personal directivo con apoyos externos e internos.

Consejo de dirección, grupo de análisis tecnológico (GAT), comité comercial, núcleos deinnovación tecnológica.

Ídem.

Confidencial.

Comité de dirección y grupo de seguimiento.

Dirección.

Comité de calidad y equipo directivo.

CUADRO 14. Grupos que realizan actividades sistemáticas de respuesta a señales

63

Rutinas creativas

A través de nuestro centro de documentación, que cuenta con una comisión de trabajo.

Igual que la respuesta anterior.

Quizá sea la función principal de la ayuda (becario) de la persona liberada.

Grupos de trabajo específicos para cada materia en concreto.

Departamento de márketing y comunicación, gestión del CRM, benchmarking y dirección generalde EFQM.

Comité de innovación.

Los departamentos responsables: recursos humanos, ventas, innovación...

Comité de proyecto y comité de dirección.

Comité de auditoría.

Batez ere gure bezeroei zuzenduriko informazio bilketa; komunikazio sailak.

Todo el personal.

Departamento de personal.

Más que una base de datos, se recoge la información para luego canalizarla a través de laintermediación con las empresas.

Ídem anterior.

Cámara en general.

Pongo esporádicamente porque se guardan en los discos duros de red, pero entiendo que no esuna base de datos consistentes que permite generar informes, etc.

Por cada área de actuación se realizan una serie de documentos.

La herramienta de soporte a los grupos de trabajo está en proceso de definición.

Los mismos que los anteriores.

Los mismos.

La dirección del centro y el departamento de innovación, conocimiento y aprendizaje.

En los de antes.

Comité de calidad, junto con cada departamento.

Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.

Personas individuales

Información en el CRM de la empresa, bases de datos en Access, archivos sobre competencia,seguimiento de procesos y servicios.

Comité de calidad, equipo directivo y departamento de comunicación.

CUADRO 15. Grupos que realizan actividades sistemáticas de memoria organizativa

64

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

A través de boletines electrónicos y comunicación periódica con los miembros de la fundación.

Igual que la respuesta anterior.

Grupos de trabajo específicos para cada materia en concreto.

Ídem.

Comité de proyecto y comité de dirección.

Comité de auditoría.

El personal contratado (dos personas).

Lantaldeak.

Todo el personal.

Departamento de personal.

Comités de producción y de dirección.

Desde la relación cercana y fluida de los integrantes de la organización, existe una comunicacióninformal constante.

Equipos de coordinación-organización con clientes.

Cámara en general.

Por cada área se realizan una serie de documentos.

La intranet será el soporte de los grupos de trabajo por procesos.

Personal.

La dirección del centro y el departamento de innovación, conocimiento y aprendizaje.

En nuestra organización existen distintos foros de puesta en común.

Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.

Intranet y un blog en el que compartimos toda la información de la empresa y reunionesperiódicas.

Equipo directivo.

CUADRO 16. Grupos que realizan actividades sistemáticas de intercambio de señales

65

Rutinas creativas

Gestión de contenidos, gestión de capacidades y recursos, vigilancia tecnológica.

Comité de biblioteca, comisión de investigación, comisión ejecutiva.

Hay un grupo centralizado de calidad que gestiona programas de mejora de productos,procesos (desde fabricación hasta logística), organizativos... muchos de ellos orientados amercado.

Grupo de calidad.

Sistema de gestión de la calidad, foro interadministrativo.

Se desarrollan las actividades de Hobekuntza en función de las necesidades. Puedenconvivir del orden de 4 a 6 grupos simultáneamente, siendo el de las cinco “S” quizá elúnico permanente.

Uno para modularización del diseño, benchmarking de una familia de productos.

a) Grupo de sugerencias, quejas y reclamaciones de clientes y usuarios. b) Grupo demejora del proceso de asesoría. c) Grupo de mejora sobre sugerencias del personal de laCámara.

Gestión interna y gestión de márketing.

Los correspondientes a los elementos con mayor potencial de mejora identificados en lasautoevaluaciones.

Desarrollo de la intranet, desarrollo de un proceso de automatización en la gestión de eventos,desarrollo de producto.

Comité de auditoría.

Mejora del tiempo de respuesta a clientes ante reclamaciones y optimización del ciclo deproceso productivo-proceso administrativo.

Hezkuntza lantaldea; ikerketa saila: proiektu berrietarako lantaldea.

Equipos de producto por cada una de las líneas de servicio que ofertamos.

Entregas, eficiencias productivas, costes de calidad, etc.

Tantos como procesos en los que está estructurada la organización.

Reducción de no conformidades en producción. Mejora en proceso de manipulación de cargas.Reducción de no conformidades en subcontratación. Análisis y/o mejora de carencias en sistemasde información.

Calidad, comercial, producción y prevención.

Equipos de procedimientos.

Comité de gestión ética y grupo de mejora de la organización del comercio interior.

Uno por cada proceso de la organización.

Creación de un cuadro de mando integral.

Grupo de proceso de venta y soporte al cliente.

Dirección, investigación, académico, márketing.

CUADRO 17. Grupos que realizan actividades sistemáticas de mejora

66

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Márketing internacional, tecnología, recursos humanos.

El comité de calidad.

Grupo de innovación, conocimiento y aprendizaje.

Grupos de mejora en producción.

Grupo de mejora y sistematización de implantaciones.

Procesos, formación.

Digitalización de centros de trabajo, organización del departamento de vivienda, gobiernodigital...

Sistemas de evaluación, sistemas de acciones correctivas, gestión del conocimiento y liderazgo.

Estructuras, instalaciones y delineación.

Equipo de calidad, reunión de operaciones, reunión de operaciones comerciales, equipo directivo.

Plan de formación.

Meramente se realizan por aquello de que no hacerlas está mal visto.

Existe una dinámica excesivamente informal en este ámbito.

Existe un plan de formación, así como un seguimiento periódico de todas las actividades por elcomité de auditoría.

Uno de los dos contratados tiene formación en el puesto de trabajo.

Aún pensamos a corto plazo y damos más importancia a trabajar que a prepararnos para trabajar.

Departamento de personal.

Tratamos de formarnos en el día a día.

Estamos en proceso de elaboración del plan de competencia de las personas de la empresa.

CUADRO 18. Grupos que realizan actividades sistemáticas para mejorar la capacidad y la competencia de las personas

67

Rutinas creativas

Grupos corporativos con el apoyo de grupos locales de ventas, márketing, producto...

La dirección de modernización y la dirección de informática.

Se trata de la función técnico/comercial de “nuevos productos”.

Grupos de trabajo específicos para cada materia en concreto.

Benchmarking realizado por el departamento de márketing y comunicación.

Comité de innovación. Unidades de negocio.

Los departamentos de I+D, el departamento de recursos humanos, los departamentos de ventas...

Comité de proyecto

Comité de auditoría

Komunikazio saila, salmenta saila, comisiones internas (lantaldeak).

Todo el personal técnico comercial y operativo.

Comité de producción.

Equipo de políticas tecnológicas.

Cámara en general.

Procesos de evaluación de las actuaciones y propuestas del plan de gestión.

Comité de márketing. Comité técnico.

Los mismos.

La dirección del centro y el departamento de innovación, conocimiento y aprendizaje.

Comité de producto.

Los grupos de mejora antes mencionados.

CUADRO 19. Grupos que realizan actividades sistemáticas para innovar

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¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

La comunicación interdepartamental es francamente mejorable. Esto lo he acusado en todas lasempresas en las que he trabajado hasta ahora, incluidos clientes.

La transmisión existente es de un modo espontáneo, en “foros prohibidos” tipo máquina de café.Alguna vez se ha celebrado una sesión de story teller promovida desde abajo.

Además de las reuniones del comité de auditoría, hay reuniones de grupo semanales donde setransfiere conocimiento, a lo que habría que añadir las dos reuniones anuales con todo elpersonal.

Tenemos foros en los que compartir conocimiento, pero al final funciona más el feeling entrepersonas concretas.

Todo el conocimiento está al alcance de todo el mundo; se pretende que cada uno se“autotransfiera” el conocimiento.

Se usan las reuniones de colaboradores y las de lanzamiento de proyectos.

Entre las personas directamente implicadas y que comparten el área de actuación.

Gestión por procesos.

Está en marcha una intranet cada vez más potente y accesible a todo el mundo.

Se están emprendiendo actividades de implantación de gestión del conocimiento.

Organización del congreso bienal de innovación en IBI, así como distintas jornadas de innovacióncon la Cámara de Comercio.

Se están emprendiendo actividades de implantación de gestión del conocimiento.

CUADRO 20. Grupos que realizan actividad sistemática de transferencia de conocimiento

Con distinta intensidad según proceso.

Hemos comenzado a realizarlo con un pequeño grupo de personas.

Hay contactos formales e informales con todos los grupos de interés.

Estamos cada vez más abiertos a colaboraciones externas.

Todos los departamentos.

Procesos de evaluación de las actuaciones y propuestas al plan de gestión.

Planes conjuntos de desarrollo.

En aquello que no somos líderes nos asociamos con empresas que sí lo son para aprovecharsinergias y optimizar costes.

CUADRO 21. Grupos que realizan sistemáticamente actividades de explotación de conocimiento

69

Rutinas creativas

ConclusionesLa encuesta ratifica los resultados bási-

cos obtenidos en K>>Facts acerca de unmodelo de embudo en el procesamiento deinformación y creación de conocimiento.

La entrada de información en forma deseñales de distinto tipo (especialmente lasque emiten los clientes) está bien gestio-nada y en general se produce un importanteflujo de entrada de señales. Posteriormente,parece que éstas se comparten de formatácita, pero apenas se registran de formaexplícita, lo que sugiere una importanteatención a las señales, pero una falta de sis-temática en su tratamiento.

Las actividades de respuesta, aprendi-zaje, mejora e innovación se van sistema-tizando significativamente en todo tipo deempresas. Las actividades de mejora soncon mucho las de mayor importancia, lesiguen a distancia las actividades de inno-

vación (aparecen sobre todo en el caso delas empresas avanzadas en gestión de pro-cesos sistematizados de desarrollo de nue-vos productos) y, sorprendentemente, ocu-pan una posición muy baja las actividadesde aprendizaje.

Las actividades de explotación de cono-cimiento no tienen peso y son mayorita-riamente esporádicas. Sólo casualmente sebuscan nuevas formas de explotación deconocimiento.

Estos resultados dan un perfil deempresa conectada a su entorno, pero pocoproclive a traspasar los límites de lo cono-cido salvo en ocasiones muy esporádicas.Esto define a empresas que todavía traba-jan en el paradigma del procesamiento deinformación que se están acercando tími-damente a construir organizaciones basa-das en la creación (y explotación) de cono-cimiento.

Estamos diseñando un proceso de desarrollo territorial que se puede asemejar a la franquicia sinserlo.

Asesoramiento a proveedores y a la competencia.

Desarrollo de nuevas líneas de actuación.

Se están emprendiendo actividades de implantación de gestión del conocimiento.

Pertenecemos a asociaciones como el Cluster del Conocimiento, la Cámara de Comercio deAlicante o Aenor.

Se están emprendiendo actividades de implantación de gestión del conocimiento.

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¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

A1. Captación de conocimiento

De los mercadosDe los clientesDe los competidoresDe nuevos productosDe nuevos procesosDe nuevas tecnologíasDe personal internoOtros:

En caso de que las actividades se realicen sistemáticamente, ¿qué comités/grupos realizan esasactividades?

A1.1. ¿Lleva a cabo su organización actividades que le permiten captar señales del exterior y delinterior (movimientos de mercado, competidores, tecnologías, etc.)?

CUADRO 22. Cuestionario suministrado por Internet

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

De los mercadosDe los clientesDe los competidoresDe nuevos productosDe nuevos procesosDe nuevas tecnologíasDe personal internoOtros:

En caso de que las actividades se realicen sistemáticamente, ¿qué comités/grupos realizan esasactividades?

A1.2. ¿Realiza su organización actividades que le permiten dar respuesta a las señales que captadel exterior y del interior?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

De los mercadosDe los clientesDe los competidoresDe nuevos productosDe nuevos procesosDe nuevas tecnologíasDe personal internoOtros:

En caso de que las actividades se realicen sistemáticamente, ¿qué comités/grupos realizan esasactividades?

A1.3. ¿Realiza su organización actividades para memorizar las señales que capta del exterior y delinterior?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

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Rutinas creativas

De los mercadosDe los clientesDe los competidoresDe nuevos productosDe nuevos procesosDe nuevas tecnologíasDe personal internoOtros:

En caso de que las actividades se realicen sistemáticamente, ¿qué comités/grupos realizan esasactividades?

¿A1.4. ¿Realiza su organización actividades que le permiten compartir las señales que capta delexterior y del interior?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

A2. Creación de conocimiento

La cartera de clientesLas reclamaciones externasLas no conformidadesLos productosLos procesos de producciónLos procesos administrativosLas reclamaciones internasOtros:

¿Cuántos grupos de mejora tiene actualmente en marcha?:Mencione los más importantes:

A2.1. ¿Realiza su organización actividades que le permiten mejorar la cartera de clientes, lasreclamaciones, etc.?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

Formación técnicaFormación de actitudesRotacionesPlan de acogidaForos de aprendizajeOtros:

Comentario:

A2.2 ¿Realiza su organización actividades para mejorar la capacidad y competencia de su personal?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

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¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Entre departamentosEntre plantasEntre personasDe arriba abajo (en el organigrama)De abajo arriba (en el organigrama)Otros:

Comentario:

A3.1. ¿Realiza su organización actividades para transferir el conocimiento existente?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

A3.2. ¿Realiza su organización actividades para explotar y rentabilizar el conocimiento?

Con clientesCon proveedoresCon competidoresCon personal interno

Comentario:

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

IntraemprendizajeExplotación de licenciasFranquiciasCreación de empresasOtros:

Comentario:

A3.3. ¿Qué actividades realiza su organización para explotar y rentabilizar el conocimiento?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

A3. Explotación de conocimiento

En mercadosEn la cartera de clientesEn nuevos productosEn nuevos procesosEn nuevas tecnologíasOtros:

En caso de que las actividades se realicen sistemáticamente, ¿qué comités/grupos realizan esasactividades?

A2.3 ¿Realiza su organización actividades para innovar en mercados, en la cartera de clientes, etc.?

Nunca Esporádicamente Sistemáticamente

73

Rutinas creativas

Caracterización de la muestra

El universo de empresas abordadosiguiendo la base de datos de empresas deMIK S.Coop. ha sido de 300 empresas, lamayoría de la Comunidad Autónoma delPaís Vasco. Se ha intentado que la mues-tra abarque la máxima diversidad de sec-tores, sin tener en cuenta el tamaño (medi-do en número de empleados o en cifras defacturación)

Finalmente, el número de cuestionariosaceptados ha sido de 50:

• Aita, S.L., Consultores de InnovaciónTecnológica y Empresa (Alicante).

• Albizu, Vidal y Uria, S.L. (País Vasco).

• Ángel Iglesias Ikusi, S.A. (País Vasco).

• Asesoría Industrial Zabala, S.A.(Navarra).

• Asociación Española de Fabricantes deMáquina Herramienta (País Vasco).

• Aurrenak S.Coop. (País Vasco).

• Automodulos Aragón, Fagor Ederlan,S.Coop. (Aragón).

• AZK Komunikazioa, S.A. (País Vasco).

• Batz Sistemas, S.Coop. (País Vasco).

• Cámara de Comercio de Bilbao-Departamento de Estudios yPlanificación (País Vasco).

• Cámara de Comercio e Industria deÁlava-Asesoramiento en Calidad (PaísVasco).

• Círculo Solidario de Cantabria, ONGD(Cantabria).

• Debegesa, S.A. (País Vasco).

• Diputación de Gipuzkoa, Servicio parala promoción del conocimiento, Áreade Promoción Económica (País Vasco).

• Doiki S.Coop. (País Vasco).

• Domusa Calefacción S.Coop. (PaísVasco).

Empresa/organización:Dirección:Actividad principal:Página web:Número de empleados:Facturación (M€ ):Persona que responde:Departamento:Mail de contacto:

Enviar encuesta

Datos de la empresa

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¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

• Ecna Informática, S.L. (País Vasco).

• Ecotècnia, S.C.C.L. (Cataluña).

• E.d.s. Ingeniería y Montajes, S.A. (PaísVasco).

• Electrotécnica Arteche Hnos. S.A. (PaísVasco).

• Euroblocks Materials, S.A. (País Vasco).

• European Software Institute (PaísVasco).

• Euskaltel S.A. (País Vasco).

• Fundación Bioef (País Vasco).

• Fundación Etnor (Valencia).

• Fundación Fundecyt (Badajoz).

• Fundación Gaiker (País Vasco).

• Fundación Kursaal (País Vasco)

• Fundación para el Desarrollo de laFormación Empresarial, FUNDESEM(Alicante).

• Gardabera, S.L.L. (País Vasco).

• Gobierno Vasco, Subdirección de SaludPública de Gipuzkoa (País Vasco).

• Goieki S.A. (País Vasco).

• Grupo Xabide S.Coop. (País Vasco).

• Industrias Gol, S.A. (País Vasco).

• Industrias Hergom, S.A. (Cantabria).

• Instituto de Estudios de Ocio, Univer-sidad de Deusto (País Vasco).

• Instituto de Máquina Herramienta(País Vasco).

• Isdefe, S.A. (Madrid).

• Kide, S.Coop. (País Vasco).

• Lantik, S.A. (País Vasco).

• LKS Ingeniería, S.Coop. (País Vasco).

• M. Custom, Sociología Empresarial yAsesoramiento en Marketing, S.A. (PaísVasco).

• MCC S.Coop., Departamento deInnovación (País Vasco).

• Ministerio de Trabajo y AsuntosSociales (Unidad Administradora delFondo Social Europeo).

• Morteros y revocos Bikain, S.A. (PaísVasco).

• Nortel Networks Hispania, S.A.(Madrid).

• Ope Consultores, S.L. (País Vasco).

• Papresa, S.A. (Valladolid).

• PSA Peugeot Citroën, S.A. (Galicia).

• Softec, S.L. (País Vasco).

75

Rutinas creativas

CUADRO 24. Caracterización de la muestra por volumen de facturación (millones de euros)

■ De 0 a 50 40%

■ De 50 a 200 11%

■ De 200 a 500 11%

■ Más de 500 38%

CUADRO 23. Caracterización de la muestra por número de empleados

■ De 0 a 50 43%

■ De 50 a 200 29%

■ De 200 a 500 14%

■ Más de 500 14%

76

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Resultados de las encuestas

Captación de conocimiento

Materiales básicos, industria y construcción 19%

Servicios de consumo 37%

Tecnología y telecomunicaciones 11%

Bienes de consumo 15%

Administración Pública 15%

Petróleo y energía 4%

Otros 13%

Clasificación sectorial bursátil de 1 de enero de 2005.

CUADRO 25. Caracterización de la muestra según sectores de actividad

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De

pers

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int

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os

CUADRO 26.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Lleva a cabo su organización actividades que le permiten captar señales del exterior y del interior (movimientos de mercado, competidores, tecnologías, etc.?

77

Rutinas creativas

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30

20

10

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De

los

mer

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Otr

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CUADRO 27.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades que le permiten dar respuesta a las señales que capta del exterior y del interior?

35

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los

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Otr

os

CUADRO 28.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades para memorizar las señales que capta del exterior y del interior?

78

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

40

30

20

10

0

De

los

mer

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De

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com

peti

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De

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tecn

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Otr

os

CUADRO 29.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades específicas que le permiten compartir a nivel organizativo las señales captadas?

40

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0

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tern

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CUADRO 30.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades específicas que le permiten mejorar la cartera de clientes, las reclamaciones, etc.?

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Rutinas creativas

40

30

20

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Form

ació

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CUADRO 31.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades específicas para mejorar la capacidad y competencia de su personal?

40

30

20

10

0

En

mer

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os

CUADRO 32.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades específicas para innovar en mercados, cartera de clientes, etc.?

Explotación de conocimiento

80

¿Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 33.

Con

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Con

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CUADRO 34.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades para explotar y rentabilizar el conocimiento?40

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Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Realiza su organización actividades específicas para transferir internamente el conocimiento existente?

81

Rutinas creativas

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CUADRO 35.

Nunca

Esporádicamente

Sistemáticamente

¿Qué actividades realiza su organización para explotar y rentabilizar el conocimiento?

82

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

En tiempos de alta turbulencia ycambio, las organizaciones avan-zadas deben invertir en capacida-

des dinámicas como un conjunto de ruti-nas de segundo orden que promueven elcambio de las rutinas de primer orden.Entre estas rutinas podemos incluir elproceso completo para procesar informa-ción y crear conocimiento, que llamare-mos, siguiendo a Nonaka y Toyama,“rutinas creativas”.

La arquitectura de la reflexión es unahipótesis de trabajo que venimos desarro-llando a lo largo de la publicación y que seapoya en los siguientes puntos:

• Asociadas a las capacidades ordinariasse encuentran las rutinas operacionales,mientras que asociadas a la capacidadde cambio planteamos la necesidad deestablecer rutinas de segundo orden.

• Las rutinas de segundo orden agrupa-das constituyen las capacidades diná-micas de una organización y son lasencargadas de cambiar las rutinas ope-racionales.

• Las rutinas creativas son las rutinasdentro de las capacidades dinámicas,encargadas de procesar información ycrear conocimiento. En las rutinas cre-ativas se producen actos complejos decreación de conocimiento sobre la basede sintetizar paradojas.

• Con esta definición de rutinas creativasestablecemos una clasificación que esta-blece una clara distinción entre lasrutinas creativas, que tratan de redefi-nir problemas, frente a rutinas opera-cionales y de mejora, que tratan lasolución de problemas especificados.

• El dispositivo organizacional, próximoal Ba de Nonaka, que mejor acoge eldesarrollo de rutinas creativas es lacomunidad de práctica (CoP). La CoPpresenta características estructuralesy dinámicas apropiadas para el des-arrollo de rutinas creativas y, en espe-cial, de creación e intercambio deconocimiento.

Estos puntos se desarrollan a lo largo delas próximas secciones.

Comunidades de práctica como espacio

para el desarrollo de rutinas creativas

Ángel L. Arboníes e Igor Calzada

83

Rutinas creativas

Creación deconocimiento

¿Cómo se crea conocimiento? No esalgo sencillo de explicar. La mayoría de losautores no acierta a entender la esencia deeste proceso de creación de conocimiento,afirman Nonaka y Toyama (2004). Nonakay Toyama ven la creación de conocimien-to como un proceso dialéctico. Señalanque, en este proceso, las personas se envuel-ven en relaciones dinámicas y resuelven lascontradicciones sintetizándolas y en elmismo sentido otros autores, comoSnowden (2002), afirman que son estascontradicciones o paradojas las que creannuevo conocimiento. Stacy (2001) refuer-za la idea de que el conocimiento no es tan-to un contenido como una actividad quese desarrolla en un intercambio entre indi-viduos y, junto con Sveiby (2001), señalaque el conocimiento es un acto relacional.En la misma línea, McElroy (2001) indi-ca que las personas en cualquier actividadejecutan lo que podríamos llamar “recla-maciones” con respecto a esta actividad.Ofrecen por naturaleza, sin que nadie se lopida, soluciones y mejoras sobre su acti-vidad. Seely y Duguid (2000) llevan estasafirmaciones al espacio social de las comu-nidades de práctica donde se producenestas interacciones.

En estos espacios sociales se producenrelaciones complejas que combinan con-ceptos antitéticos, el todo y las partes,orden y caos, visiones a nivel microeconó-mico, y macroeconómico, interés indivi-dual e interés colectivo, que en forma dia-léctica se sintetizan, señalan Nonaka yToyama (2004). Pero esta síntesis no es uncompromiso o consenso sino la creación dealgo nuevo, que nace de diferentes pers-

pectivas, y que para afirmarse combinaigualmente pensamiento y acción. El pro-ceso que se sigue en esta creación de cono-cimiento no es un proceso de optimización,o de resolución de problemas como se havisto, puesto que no se trata de una solu-ción entre dos requerimientos sino la cre-ación de algo nuevo que rompe una fron-tera o límite. Por ejemplo si una empresacomo Toyota se enfrenta a la necesidad deresponder a un reto de afrontar la máximacalidad con el menor coste, nace una para-doja que la firma resuelve creando unnuevo sistema de producción rompiendocon muchas asunciones de los sistemas deproducción convencionales.

Estas contradicciones o paradojas sonconstantes en las empresas en la medida enque éstas tienen que trabajar simultánea-mente en varios frentes, como mercadolocal, mercados globales, coste y calidad,velocidad de respuesta y eficiencia.Algunos autores señalan que la empresadebe “deshacer” estos paquetes de objeti-vos, por contradictorios, pero esta afirma-ción está basada en la asunción de que lascapacidades y competencias de una orga-nización no pueden cambiarse, y que laestrategia sólo tiene un óptimo posible. Sinembargo, el propio proceso de creación deconocimiento es un proceso apreciativo que

El propio proceso de creación

de conocimiento es un proceso

apreciativo que hacetrascender los límites

de una organización,creando algo nuevo

84

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

hace trascender los límites de una organi-zación, creando algo nuevo. Es una coe-xistencia con el entorno que ofrece nuevascondiciones, mientras que la organizaciónofrece nuevas respuestas que, a su vez,cambian las condiciones de partida.

La interdependencia se recoge bien enlas nuevas aproximaciones teóricas de lascapacidades dinámicas de la economíaevolutiva, mientras que, por el contrario,todas aquéllas que observan la organizacióncomo algo estático difícilmente puedendigerir este proceso dinámico.

El punto central de ésta es interpretarla creación de conocimiento como un pro-ceso para alcanzar una síntesis en el queuna organización interactúa con los indi-viduos y con el entorno para trascender lasparadojas que constantemente emergen.

¿Cómo se producen la síntesis de para-dojas, el acto complejo de creación deconocimiento y el acto de intercambio ycreación de conocimiento? ¿Cómo se dasignificado a la información para actuar?

La respuesta debemos encontrarla en lasmodernas teorías de la organización, recu-perando la visión de la organización comoalgo que se construye y abandonando eldeterminismo del management científico yla organización como un ente que sólo pro-cesa información. La corriente estructura-

lista estudia la organización desde la mane-ra en la que los sistemas se producen yreproducen por interacciones sociales. Laspersonas adquieren roles en estas interac-ciones y cumplen con reglas de acuerdocon su visión de la realidad. Las personas,influidas por el entorno, recrean la realidaden interacciones sociales, de manera que elentorno es llevado a la organización porpersonas, que lo interpretan junto a otraspersonas de la misma organización. Estasprácticas sociales son lo que constituye laestructura organizativa.

El entorno influye en la visión y laacción de las personas, mientras que laacción de las personas influye sobre elentorno. Somos parte de ese entorno y elentorno es parte de nosotros. Las oportu-nidades y amenazas que nos rodean diseñannuestras acciones y éstas diseñan una nue-va realidad. Esta realidad se representa conuna conciencia práctica y discursiva.

Darse cuenta es tan importante comohacer algo con ello. La conciencia discur-siva ayuda a racionalizar las acciones y seconvierte en el conocimiento explícito,pero es la conciencia práctica la verdade-ramente poderosa, ya que las personasconocen más de lo que pueden decir. Laconciencia práctica se asimila al conoci-miento tácito, que es un conocimientobasado en la acción donde se reconcilian lasinteracciones entre las personas y su entor-no. Las acciones e interacciones con elentorno son las que generan nuevo cono-cimiento.

La creación de conocimiento comienza,según Nonaka y Takeuchi (1995), con elproceso de socialización del conocimientotácito a través del intercambio de expe-

Aprender haciendo es el mejor método

para convertirconocimiento explícito

en tácito, testando,modificando, matizando

el conocimiento explícito

85

Rutinas creativas

riencias, que es difícil de formalizar ymuchas veces específico para un determi-nado tiempo y lugar, o sea, contextual. Lasexperiencias sólo son asimiladas desde laacción. Se puede compartir conocimientode clientes, proveedores e, incluso, com-petidores a través de actividades específicassimilares a las que Sveiby propone en sumodelo, entre las personas de la organiza-ción y la estructura externa. Para acercar-nos a este conocimiento necesitamos unametodología fenomenológica para ver lascosas como son, no como decimos que son,viviéndolas desde dentro y reflexionandosobre las consecuencias de lo que hacemos.

El proceso de externalización articulaconocimiento tácito haciéndolo accesible alos demás en forma de conceptos, imáge-nes o documentos escritos. En este proce-so se utiliza la conciencia discursiva y seracionaliza el mundo que los rodea. El diá-logo es el camino más adecuado para esteproceso. Estas actividades son similares alas que plantea Sveiby (2001), como inter-cambio de conocimiento desde las perso-nas a la estructura de la empresa.

El conocimiento explícito, recogidodentro y fuera de la organización, y a tra-vés de un proceso combinatorio, consigueun conocimiento de un orden mayor decomplejidad, Puede ser igualmente undesarrollo de conceptos en sistemas ope-racionales y/o productos. Las contradic-ciones se resuelven usando la lógica y elraciocinio. Este proceso se parece a lasactividades de intercambio de conoci-miento entre estructura interna y estruc-tura externa formuladas por Sveiby (2001).

El proceso se cierra cuando el conoci-miento explícito se convierte en tácito en

un proceso de internalización. Es donde lapráctica se convierte en una rutina ante lasdistintas situaciones, siendo el conoci-miento tácito la base de nuevas rutinas. Losconceptos y productos se actualizan a tra-vés de la acción, la práctica y la reflexión.El uso de manuales y procedimientos,combinado con la acción, produce nuevoconocimiento tácito en la medida en quese reflexiona sobre la actividad. Son lasactividades que en el modelo de Sveiby serefieren al canal que traslada conocimien-to de la estructura a las personas. Aprenderhaciendo es el mejor método para conver-tir conocimiento explícito en tácito, tes-tando, modificando, matizando el conoci-miento explícito (por ejemplo, un manualo procedimiento). Igualmente, las perso-nas de la organización comparten estasexperiencias entre sí, socializando conoci-miento tácito dentro y fuera de la organi-zación.

Nonaka señala que el proceso es másuna espiral, en la medida en que el cono-cimiento se va amplificando. Esta espiralcrece en escala, puede promover otras espi-rales y circular horizontal o verticalmen-te a través de comunidades, dentro y fue-ra de la organización, trascendiendo sec-ciones, departamentos e incluso los límitesde la organización.

Todo el proceso sucede fuera del ámbi-to personal, trasciende a los individuos, enla medida en que sucede en otro nivel. Noes aprendizaje, sino creación de conoci-miento. El conocimiento tácito sólo pue-de ser expresado para otros trascendiendoa uno mismo y estableciendo una ciertaempatía con colegas o colaboradores. Lasinteracciones constantes son las que vancreando significados compartidos entre

86

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

los individuos, estableciendo modelosmentales y rutinas de trabajo que soncolectivas, no individuales. En la fase deexternalización, el trabajo colectivo per-mite diferentes perspectivas y puntos devista para explicitar el conocimiento yhacerlo disponible para todos, destacandola importancia de ver el mismo fenómenode forma diferente. Finalmente, los indi-viduos reflexionan sobre el contexto en elque el nuevo conocimiento puede ser uti-lizado, iniciando la espiral mencionadaen el proceso SECI.

El tiempo y el espaciopara la creación deconocimiento

Las organizaciones necesitan un espacioy un tiempo para la creación de conoci-miento que conduzca a la innovación.Necesitan crear capacidades dinámicas,un espacio-tiempo que las organizacionesse dan a sí mismas para crear conocimien-to e influir en las rutinas de menor orden.

Hemos visto que la forma en la que secrea conocimiento resulta de las interac-ciones entre personas en un contexto deter-minado; sin embargo, la naturaleza de lacreación del conocimiento es compleja,de manera que es imposible codificar todaslas interacciones y situaciones en las que secrea conocimiento. Sabemos más de loque podemos decir de palabra, o en texto,y el conocimiento sólo surge cuando lonecesitamos, en la acción. Ningún res-ponsable puede saber si una persona estáreservándose o no su conocimiento, hastatal punto que su intercambio es pura-mente voluntario.

El conocimiento no es sólo cognición,como ya hemos señalado. Depende de un

contexto, de un espacio y un tiempo parti-culares, y específicos, señala Hayek (1945).No es una cognición personal, sino que semanifiesta en la acción, señalan Suchman(1984), Nonaka y Takeuchi (1995),Snowden (2001) y Seely y Duguid (2000).

Para responder a dónde o cuándo crea-remos conocimiento, Nonaka plantea elconcepto de Ba específico para la creaciónde conocimiento. Significa en japonés algosimilar a “espacio” en el sentido de ámbi-to (por esfera, campo de actividad) o sitioque es lugar determinado para algunacosa. Ba se define como el contexto diná-mico (no estático) en el que el conoci-miento es compartido, creado y utilizado.En este espacio se generan la energía sufi-ciente y la calidad de situación necesariapara conseguir que la espiral de conversiónde conocimiento suceda. Es el sitio y elespacio donde se produce una corriente queempieza a dar sentido a las informaciones,donde dar sentido es tratar de alcanzar unsignificado colectivo viniendo de diferen-tes contextos.

El conocimiento está embebido en losBa, donde es adquirido por experienciapersonal o por reflexiones sobre la expe-riencia de otros. Si este conocimiento sesepara del Ba, se convierte en información,que puede comunicarse fuera del Ba, a tra-vés de medios de comunicación y redes, yes tangible, al contrario que el conoci-miento, que es intangible. La primeraimagen de Ba nos lleva a un espacio físi-co (una sala de reuniones, por ejemplo),pero lo importante no es tanto el espaciofísico como las interacciones de los agen-tes e incluye grupos de trabajo, equipos deproyecto, equipos virtuales o lugares deinteracción con el cliente.

87

Rutinas creativas

Snowden usa la expresión galesaCynefin, sin equivalente en inglés o caste-llano, que significa “hábitat” y al mismotiempo es un adjetivo para algo familiar oconocido. Es algo relacionado con tu lugarde nacimiento, el lugar en el que creces yel entorno en el que vives y al que estásaclimatado. De forma similar, Sveiby seña-la curiosamente cómo algunas tribus abo-rígenes no tienen una palabra para cono-cimiento y lo representan como un gráfi-co, que significa el viaje experiencial deuna persona por diferentes tribus, dondevive y comparte conocimiento hasta llegara una edad adulta. El conocimiento seexpresa en la experiencia que da y recibeen ese viaje vital (Sveiby3). De hecho, estaexperiencia se consigue involucrándose endistintas comunidades.

Según Nonaka y Toyama (2004), unaorganización puede ser vista no como unaestructura, sino como un conjunto orgáni-co de Ba, donde las personas interactúanentre sí y con el entorno, construyendo sig-nificados comunes. Un análisis de estaestructura organizativa, muchas veces infor-mal y no explícita, es la base por donde elconocimiento fluye en la organización.

Los Ba pueden crearse intencionada-mente o nacer espontáneamente. Los líde-res de una organización pueden crearlos osimplemente “encontrarse” con ellos. Loque sugieren estos autores es que los líde-res deben analizar cómo los miembros dela organización están interactuando entreellos y con su entorno. Esta afirmación,junto con el trabajo de Nonaka y Konno(1998), coincide con otras expresiones

similares tales como las comunidades depráctica.

Las comunidades de práctica, comoveremos a continuación, presentan muchosde los rasgos de los Ba, donde el conoci-miento fluye y donde se produce de formamás efectiva el intercambio y creación deconocimiento.

Comunidades de práctica

Lave y Wenger (1991) fueron los pri-meros autores en conceptualizar la CoP.Ellos fueron también en parte los respon-sables de haber extendido y aplicado lanoción de la CoP al contexto de las herra-mientas y modelos que existen en torno alo que se conoce como el enfoque de la ges-tión del conocimiento. En este sentido,Wenger (1998) entiende la CoP comouna entidad prácticamente social, en la quesus miembros comparten prácticas en dife-rentes ámbitos:

• Un terreno común. Este concepto hasido adoptado por Clark y Brennan(1991), con la idea de que la transmi-sión de información y experiencias per-sonales redunda en la construcción deun “terreno o espacio” común, edifica-do socialmente.

• Con una motivación e intencióncomún. Otro elemento que parece apa-recer en el origen de la CoP es la moti-vación o intencionalidad común de susmiembros.

• Que es evolutiva en el tiempo. Lacaracterística evolutiva es muy proce-

3 Página web: www.sveiby.com/articles/noonghaburra.htm.

88

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

dente debido al carácter dinámico yvivo de la CoP, como forma organiza-tiva emergente. En este sentido, lasCoP presentan un ciclo de vida que estáconducido y marcado básicamente porel interés común del grupo de personasque la componen. Las CoP emergen, sedesarrollan, maduran y desaparecen.

• Con las relaciones como el origen dela creación de valor. Es el elementoesencial para que un equipo se conviertaen CoP. Es sencillamente uno de los ele-mentos constitutivos de la CoP enten-dida como comunidad de relaciones.Esto es debido a que las relacionesinformales se desarrollan como unafuente de legitimación del grupo, apor-tando el grado de confianza a las rela-ciones que deriva en una identidadpropia de la CoP. La traducción de estaidea para los miembros que constituyenla CoP es simplemente que se desarro-lla un sentido de pertenencia entreellos.

• Con las narrativas como mecanismooriginal para transmitir el conoci-miento tácito de personas a perso-nas. El storytelling aparece como muyútil para el intercambio y la creación deconocimiento. La calidad y la pasión dela narrativa aparecen como una fuentede legitimación dentro de la comuni-dad.

• Formal e informal. Aparentemente,en su generación las CoP son informa-les y espontáneas, aunque existen auto-res que desarrollan la idea de que laCoP provoca formalmente. No obstan-te, la idea inicial de Lave y Wenger estábasada en un proceso de emergencia

espontáneo. Es esencial entender laidea de legitimación que los autoresconceden al concepto de CoP, puestoque es fundamental para poder enten-der su dinámica y el encaje que tienecon el entramado organizativo. Estaidea choca con una visión más formal ydeterminista que acota la creación deuna CoP a un dominio concreto deconocimiento, viendo la jerarquía orga-nizativa como fuente de autoridad.

La aproximación antropológica, refle-jada en el trabajo de Jean Lave y EtienneWenger, se centra en la situacionalidad delsignificado en las comunidades y en lo querepresenta aprender en función de formarparte de una comunidad. Este cambio enla unidad de análisis, desde el contexto delos individuos hasta el contexto de lacomunidad, conduce a un cambio en elque se entiende el aprendizaje como “eldesarrollo de una identidad como miem-bro de una comunidad y llegar a tenerhabilidades de conocimiento como partedel mismo proceso” (Lave y Wenger,1991).

El aprendizaje implica participación enuna comunidad, dejando de ser conside-rado como la adquisición de conocimien-to por individuos para ser reconocidocomo un proceso de participación social enel que la naturaleza de la situación impac-ta significativamente. A estas ideas las lla-man “proceso de participación periféricalegítima”, puesto que el nuevo partici-pante, que se mueve de la periferia de lacomunidad hacia el centro, llegará a sermás activo y a estar más comprometidocon la cultura y, por ello, asumirá una nue-va identidad. Para estos autores, el apren-dizaje es el resultado de formar parte de

89

Rutinas creativas

comunidades. Desarrollan el concepto de“comunidad de práctica” (también tra-ducido como “comunidad de conoci-miento”) para manifestar la importanciade la actividad como nexo entre el indi-viduo y la comunidad, así como de lascomunidades para legitimar las prácticasindividuales.

Desde la perspectiva de esta teoría delaprendizaje social, el significado y lasidentidades son construidos en las inter-acciones, mientras que la construcción deestos significados e identidades es influi-da por el contexto en el que se inscriben.En las comunidades de práctica no hayseparación entre el desarrollo de la iden-tidad y el desarrollo de conocimiento;ambos interactúan recíprocamentemediante el proceso de participación peri-férica legítima en el contexto de unacomunidad de práctica. “Una comuni-dad de práctica se define a sí misma a lolargo de tres dimensiones: su empresaconjunta es comprendida y continua-mente renegociada por sus miembros, elcompromiso mutuo que une a sus miem-bros juntos en una entidad social y elrepertorio compartido de recursos comu-nes (rutinas, sensibilidades, artefactos,vocabulario, estilos...) que los miembroshan desarrollado a lo largo del tiempo”(Wenger, 1998).

La teoría del aprendizaje social consi-dera las comunidades sociales como luga-res privilegiados para la adquisición y cre-ación de conocimiento. Tales comunida-des constituyen el contexto paradesarrollar una práctica como un proce-so activo, dinámico e histórico de parti-cipación en la negociación de significadoen el que paralelamente se construyen las

identidades de los participantes y suaprendizaje.

La importancia de la práctica

Las CoP nos van a ayudar a desarrollarla perspectiva de los flujos de informacióny conocimiento situándose en la intersec-ción entre las organizaciones y las redes.Son, como hemos dicho, el concepto quemejor acoge las rutinas creativas. La capa-cidad de las organizaciones de adaptarsecontinuamente residirá en estas comuni-dades y, dentro de éstas, en las rutinas crea-tivas que se instalan para la adaptación.

De esta manera se lleva el análisis y lainvestigación al punto donde suceden lascosas, donde el trabajo se desarrolla, don-de es posible trabajar y observar los com-portamientos individuales, la resoluciónde intereses y la creación de identidad talcomo venimos señalando. Práctica signi-fica en este sentido una forma integrada deinvolucrarse en el trabajo, donde se des-arrolla la tarea, se aprende, se experimen-ta, se mejoran los métodos, se garantiza lacalidad, se enseña, etc., lo que nos lleva apensar que las CoP son unidades com-puestas por “trabajadores del conoci-miento”, en el sentido expresado por P.Drucker.

La teoría del aprendizajesocial considera las comunidades

sociales como lugaresprivilegiados

para la adquisición y creación

de conocimiento

90

Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

John Seely Brown, con el artículo quepublicó en febrero de 1991 en la revistacientífica Organization Science4, fue y eshoy todavía referente por su vigencia yrelevancia. En este artículo describía unestudio sobre las pautas de comporta-miento que tenían los reparadores de la fir-ma Xerox, en cuanto a que los manualesy procedimientos no eran suficientes paraactualizar el conocimiento que teníansobre la resolución de algunos problemasde las máquinas Xerox. Por ello, estosreparadores se solían reunir para hacer elbrunch americano a media mañana con suscolegas de profesión, de manera que lainformalidad de estos encuentros y la fres-cura de la relación profesional entre ellospudo derivar en lo que los autores llama-ron CoP. Además de acumular conoci-miento técnico, los reparadores, por mediode compartir historias acerca de cómosolucionaban las dificultades con el clien-te o la máquina en sí, estaban constru-yendo un sentido de pertenencia al menoscon respecto al resto de sus colegas; era unencuentro peer-to-peer. Este ejemplo o anéc-dota nos empieza a aportar las primerasclaves para poder entender la relevancia yla aplicabilidad en la vida de las organi-zaciones y, en concreto, para poder inter-venir en ellas.

La definición de John Seely Brownhace referencia a “colegas de trabajo en eje-cución de trabajo real”. En este sentido,Seely Brown indica que lo que los man-tiene unidos es la necesidad real de saberlo que hacen y están haciendo los demás.

Una afirmación de este autor indica quedentro de una misma organización pode-mos encontrar muchas CoP. Seely Brownha dado con la clave que diferencia a unaCoP de otros grupos como comunidades deinterés o de aprendizaje. Las comunidadesde interés y aprendizaje según Calzada5, sediferencian básicamente por su objetivo.En las primeras, los miembros buscanestar informados, mientras que en lassegundas buscan aprender.

Seely y Duguid señalan que las CoPpueden ser la unidad de análisis y deintervención en la que se crea conoci-miento. Esta forma de entender la CoPcomo unidad de análisis, a camino entre laorganización y el individuo, puede per-mitir un lugar común donde superar prag-mática y conceptualmente la naturalezaetérea y compleja del conocimiento, y lasdiferencias conceptuales de distintas escue-las en torno a la creación de conocimien-to. Desde un plano pragmático, la CoPdisuelve muchos de los problemas de apli-cación de modelos de conversión de cono-cimiento tácito y explícito, y ayuda a inte-grar en la práctica las dinámicas comple-jas entre agentes, contextos y contenidos.Sólo hay conocimiento si hay acción, demanera que lo que nos interesa no es tan-to entender o diseccionar el acto de cono-cer como comprender las circunstanciascolectivas y contextuales que permiten suproducción.

En la literatura de las comunidades depráctica, un importante campo de traba-jo es el que se refiere al sentido de comu-

4 John Seely Brown y Paul Duguid: “Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified Viewof Working, Learning and Innovation”, Organization Science, vol. 2, n.º 1, pp. 40-57.

5 Calzada, I. (2004): Ponencia interna proyecto CONEX (www.mik.es).

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Rutinas creativas

nidad, donde las redes sociales, el capitalsocial y los elementos que aglutinan a lascomunidades son estudiados. Sin embargo,en contraste, se ha dado poca importanciaa las implicaciones de la “práctica”, algoque incluso puede ayudar a entender aspec-tos también complejos como confianza ysentido de pertenencia, en el sentido deque las personas trabajan no sólo parahacer algo, sino también para buscar laaceptación como miembros de una comu-nidad, y esto lo hacen a través de la prác-tica.

Como hipótesis de trabajo propone-mos que una CoP es la célula básica de lacreación de conocimiento, porque en ellase produce el acto natural de la mejora yla innovación intrínseco a la naturalezahumana, y, si se dan condiciones, se inno-va y, como algo inevitable, se aprende.Añadamos con Seely Brown que la palabrapráctica es fundamental, muchas veces tri-vializada, para concluir que en una CoP seproduce creación de conocimiento, inno-vación y aprendizaje mientras se trabaja enla práctica diaria, lo que convierte a lasCoP en un concepto clave como unidadbásica de análisis y de intervención en laempresa.

Las comunidades de práctica son cons-trucciones naturales promovidas por laspersonas, a veces por las organizaciones;emergen y sobreviven en las más durascondiciones, incluso en las organizacionesmás jerárquicas y burocratizadas.Responden a la necesidad de que las per-sonas que están en una práctica se reco-nozcan en ella, dándose unas a otras cier-to grado de credibilidad y confianza, paragenerar sentido de comunidad. En estascomunidades de práctica se busca sobre

todo la acción (práctica) y, si se libera estafuerza, llegará la innovación, mientras queel aprendizaje llega por añadidura (apren-der haciendo). Las personas en las CoPpasan de capaces a competentes, mientrasfluye la información y se refuerzan lossignos de identidad que permiten dife-renciar quién pertenece o no a dicha comu-nidad.

Las CoP aparentan contener todas lascaracterísticas necesarias para acoger lasrutinas creativas. Una CoP es una buenarespuesta para trabajos en condiciones deincertidumbre. Cuando la tarea es indefi-nida, no predecible, y basada en la infor-mación, donde el aprendizaje es decisivo ycrear nuevas maneras de hacer las cosas esun acto intelectual y no físico, se necesi-tan nuevas condiciones de trabajo. La CoPrescata una capacidad de decisión colecti-va cercana a la práctica y hace que los por-tadores de conocimiento se apoderen delproceso en una parte sustancial, para crearvalor.

Aquí aparece otro elemento recurrente,porque la capacidad de decisión generasentido de propiedad de la actividad ymotivación, frente a procesos “impues-tos”. En realidad, crear una CoP es un actode liberar capacidad de decisión a los queestán en la práctica y no sólo pueden hacerbien el trabajo, sino también mejorarlo,innovar y, seguramente, dar más de loque se les pide.

Pocas veces una organización, aunque lointente, puede procedimentar todo el com-portamiento de los individuos y predeter-minar todas sus relaciones en el tiempo. Siasí fuera, bastaría con tener individuoscon capacidad y competencia, siguiendo un

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Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

procedimiento, pero la realidad es que laspersonas son las que salvan la imposibili-dad de seguir el procedimiento al pie de laletra. Las personas hacen interpretacionesy mucho más los expertos, por lo que a lossistemas de gestión sólo les queda apren-der e incorporar prácticas al sistema oficial,pero desde dentro, no importadas desdeotras organizaciones y contextos.

La CoP es la fuente de energía quecambia las rutinas operacionales renovan-do las capacidades y competencias en lapráctica. Se aprende haciendo, y reflexio-nando sobre lo que se hace. Si el desem-peño es colectivo, no tiene ningún senti-do hablar de competencias individualesque en realidad crean disfunciones queanulan los ingredientes imprescindiblesdel rendimiento; a saber: “pasión”, “entu-siasmo”, “generosidad, “confianza”.

Las CoP presentan dos grandes venta-jas para acoger rutinas creativas:

1. Existe poco coste de transmisión entresus miembros.

2. Las interpretaciones de la informaciónparten de un mismo punto de vista cul-tural.

Una práctica común continuada per-mite una más fluida creación de signifi-cados comunes y de forma más rápida. Estoes muy evidente en el caso de contenidosabstractos o técnicos donde existen con-ceptos, lenguaje y práctica diferenciada. Elcoste de transacción de algunos contenidostiende a cero si me lo digo a mí mismo,mientras que fuera de la CoP el coste detransacción tiende a infinito porque elreceptor no comparte ni lenguaje ni prác-tica (véase el cuadro 36).

CUADRO 36. Coste de transacción de la información

CoP

Fuente: elaborado a partir de Boissot y el modelo I-Space, y Snowden: Level of acceptable abstraction.

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Rutinas creativas

El otro aspecto que maneja la CoP es lacultura, que podemos separar, siguiendo aSnowden, en dos aspectos. Uno es el con-texto sociocultural, que es corpóreo y pue-de verse en el lenguaje oficial, los proce-dimientos, las herramientas e incluso elespacio físico en el que se producen lasinteracciones. El otro aspecto de la cultu-ra es el de las presunciones que dominanlas percepciones y comportamientos. Es elsistema de asunciones e ideas por el que seda significado a la información y generareglas para decidir en función de lo quesomos, vemos e interpretamos que vemos.

Rutinas operacionales,rutinas de mejora y rutinas creativas

Recordando la clasificación de rutinasque venimos haciendo, podemos intentarestablecer referencialmente, por compara-ción, el concepto de rutina creativa.

• Rutinas operacionales: son procedi-mientos establecidos para realizar lasoperaciones de la organización y abar-can todos los procesos operativos desdela logística, la producción, la venta y ladistribución, así como las actividadesde apoyo.

• Rutinas de mejora: son las actividadesestablecidas para mejorar las rutinasoperacionales sin cambiarlas.

• Rutinas creativas: son aquellas rutinasen las que se crean nuevas rutinas a laluz de situaciones nuevas que afectan alas operaciones de la organización.

Las rutinas creativas tienen como obje-tivo redefinir problemas, no resolver pro-blemas identificados, como sucede con lasrutinas de mejora. En el caso de las ruti-

nas operacionales, las personas se coordi-nan sobre la base de un procedimiento pre-establecido. Las rutinas creativas son sofis-ticaciones organizativas en el sentido deque no tienen más misión que discernir sies necesario cambiar alguna de las rutinasoperacionales. En tiempos de turbulenciay cambio acelerado, ésta parece una acti-vidad imprescindible para sobrevivir.

Si recordamos los trabajos de Cyert yMarch del capítulo anterior, las organiza-ciones pueden ser descritas sobre la base deestas rutinas, de manera que podemos for-mular la hipótesis de que las empresas avan-zadas en gestión y se supone que atentas alcambio presentarán un conjunto de rutinascreativas, relacionadas con la captura, inter-pretación de información y creación de nue-vo conocimiento para innovar. Por el con-trario, las empresas de niveles evolutivos másbajos apenas presentarán rutinas creativas.

Establecer vigilancia sobre el entorno,dar respuesta, aprender a innovar y explo-tar la innovación no parecen tareas acce-sorias, sino aspectos clave relacionadoscon la supervivencia de las organizacionesy su sostenibilidad. Estas rutinas creativasdeben ser acogidas en grupos específicosque presenten características oportunaspara que en ellos sea posible el trabajo decreación de conocimiento.

La forma de “cultivar comunidades depráctica”, en expresión de Wenger, es hacerel trabajo del jardinero y, además, de tratarde promover CoP en campos determinadosy de revitalizar las CoP naturales que sinduda existen en todas las organizaciones,pero que muchas veces están infrautilizadas.

La idea básica es encontrar (o promover)grupos con capital social intrínseco, que

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Comunidades de práctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

compartan práctica y cultura para que pue-dan trabajar en el procesamiento y creaciónde conocimiento. Para ello, debe tenerse encuenta que una CoP se caracteriza por lossiguientes elementos distintivos:

• Se trabaja sobre una práctica y sobre lanatural inclinación de las personas amejorarla en la medida en que susmiembros mejoran.

• Los miembros comparten un contextosociocultural y un sistema de asunciónde ideas que les permiten intercambiarconocimiento (problemas/oportunida-des concretos) de forma rápida y conbajos costes de transacción.

• La naturaleza de la práctica combina laexploración de lo nuevo con la aplica-ción sobre lo conocido y produce valormientras genera un sentido de identi-dad a los miembros.

• Los individuos aprenden y transfor-man capacidad potencial en compe-tencia real sobre la práctica en la queestán inmersos.

• La rueda continúa en una espiral vir-tuosa de intercambio y creación deconocimiento organizacional.

Las CoP en realidad son consustancia-les a las rutinas creativas, tal como semuestra en el cuadro 37.

CUADRO 37. Las CoP y las rutinas creativas

Operatividad

Mejora

Comunidad

IntercambioCreación

Conocimiento

No hayrutinas

Capital social

Grado de desarrollo/madurez de la CoP

Rutinas de mejora y aprendizaje

Rutinas creativas

Rutinas operativas

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Rutinas creativas

ConclusionesUna CoP, en el sentido que hemos des-

crito en esta sección, es un grupo socialarticulado alrededor de una práctica, en eldesarrollo de la cual genera un sentidocomunitario y de identidad, donde secomparte y crea conocimiento.

La CoP es un espacio en el que se dauna serie de circunstancias que hacen quese cree y fluya el conocimiento. Estascaracterísticas se alimentan entre sí y pro-ducen el caldo de cultivo adecuado parainstalar rutinas creativas:

• Poco coste de transmisión de conoci-miento entre sus miembros.

• Lenguaje, herramientas y métodossimilares.

• Esquemas y modelos mentales com-partidos.

Las CoP que acogen rutinas creativas deprocesamiento de información y de crea-ción de conocimiento son el dispositivoorganizacional que garantiza la adaptabi-lidad de las organizaciones. Entre estascomunidades podemos mencionar las rela-cionadas con la captación de conocimien-to (rutinas de captura y respuesta a seña-les de cambio), creación de conocimiento(rutinas de mejora, aprendizaje e innova-ción) y explotación de conocimiento (ruti-nas de distribución de conocimiento inter-nas y generación de alianzas y colabora-ciones).

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Wenger, E. (1998): Communities ofPractice: Learning, Meaning and Identity,CUP.

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Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

Para la aplicación y el adecuado desa-rrollo de las CoP en la realidadorganizacional que nos rodea, ca-

racterizada por organizaciones extendidashacia clientes y proveedores, y dispersasgeográficamente por efecto de la globali-zación, las TIC ofrecen un enfoque facili-tador y práctico.

Por ello, tras haber desarrollado en elcapítulo anterior la noción, el marco con-ceptual y el encaje organizativo de lasCoP, a continuación se despliegan losaspectos tecnológicos y de gestión quedeben tenerse en cuenta para llevar estascomunidades un paso más allá y conver-tirlas en CoP virtuales, es decir, formadaspor personas distribuidas, pero interacti-vas tanto en el espacio como en el tiempo.

En definitiva, se hace hincapié en elhecho de que, si se desea adaptar la diná-mica de las CoP a la virtualidad, hay quecomenzar por reconocer que la tecnologíano es simplemente un dispositivo de

comunicación, sino que también es un“espacio” de expresión real repleto deposibilidades de interacción social quepermite reproducir muchas de las venta-jas sociales de la interacción cara a cara,siempre que la estructura organizativa y laspersonas aprendan a utilizarlas como ven-taja y riqueza comunicativa en lugar decomo un obstáculo, una pérdida de con-trol, etc.

Con este propósito, este apartado secentra en distinguir los diversos tipos ytecnologías que posibilitan los “encuentrosvirtuales”, la estructura de las CoP vir-tuales, la gestión de las tecnologías posi-bilitadoras y diversos factores que influyenen su éxito o fracaso. Finalmente, comocomplemento a estos contenidos, se inclu-yen en forma de anexos un ejemplo prác-tico de empresa que afirma haber des-arrollado exitosamente CoP virtuales yun análisis de diversas plataformas tecno-lógicas al servicio de las CoP virtuales.

Conectividad para el despliegue

de las comunidades de práctica virtuales

Javier Fínez

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Rutinas creativas

Propósito, composición y localización de lasreuniones virtuales

Las reuniones virtuales hacen referenciaa personas que utilizan sistemas de comu-nicación para interaccionar, emulando encierta manera la celebración de las tradi-cionales reuniones presenciales.

Según la definición de reunión virtualesbozada arriba, atendiendo a su propósi-to, composición y localización, aunquecon diferencias muy sucintas, los tres tiposbásicos (CoastWise Consulting, 2004) quetradicionalmente se distinguen son lossiguientes:

• Cibergrupos: son equipos distribuidosque gestionan la gran mayoría de susnegocios electrónicamente o mediantemultimedia en lugar de las tradiciona-les reuniones y que no necesitan encon-trarse físicamente para cumplir susobjetivos.

• Grupos dispersos geográficamente:son aquellos grupos, generalmente decarácter multidisciplinar, que trabajanen movilidad o deslocalizadamente yque deben aunar esfuerzos para produ-cir un proyecto, producto o resultadoconjunto.

• Equipos virtuales: son de naturalezatemporal y suelen ser multidisciplina-res, con miembros pertenecientes adiferentes departamentos o divisiones yque pueden estar geográficamente dis-persos o no.

En lo referente a la estructura organi-zativa, el concepto de comunidad de prác-tica, siguiendo la definición que propone-mos como hipótesis de partida (Calzada,2005) en el capítulo anterior, alude a un

grupo social emergente, agrupado por lapropia motivación personal de sus inte-grantes, que interacciona con el fin decompartir y, en consecuencia, generar unconocimiento especializado a través de lapráctica común y el cultivo de una iden-tidad y un sentido de pertenencia parti-cular.

De la intersección de los conceptospresentados arriba, virtualidad y CoP, aho-ra sí podemos elaborar una primera defi-nición propia de CoP virtual como ungrupo de personas que comparten viven-cias e inquietudes con el objetivo de inter-cambiar y crear nuevo conocimiento, queposeen un carácter dinámico y multidis-ciplinar, y que utilizan las soluciones tec-nológicas de comunicación disponiblescomo medio para interaccionar.

De la definición anterior, se deduceque las CoP virtuales se expanden a travésdel espacio, el tiempo y las fronteras orga-nizacionales mediante la creación de lazosposibilitados por la tecnología. Esta impor-tancia de las tecnologías para el buen fun-cionamiento y rendimiento de las CoPvirtuales nos conduce a proponer una pri-mera clasificación muy generalista de éstas,atendiendo al tipo de interacción que posi-bilitan a los equipos virtuales:

• Herramientas que basan la interacciónen torno a la comunicación visual y oralentre los participantes. Entre ellas dis-tinguimos las siguientes:

- Videoconferencia: la videoconfe-rencia es una herramienta interac-tiva que incorpora audio y vídeo, yque permite a los asistentes inter-accionar sin estar en un mismoespacio físico.

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Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

- Difusión web: es una nueva tecnolo-gía, menos interactiva que la vide-oconferencia, que permite seguireventos relevantes para la comuni-dad o para el grupo de personasque desean interactuar en tiemporeal a través de Internet, de maneramuy similar a la televisión.

• Herramientas cuya funcionalidad prin-cipal es la creación, gestión y persona-lización del espacio virtual, y que abar-can por lo general las siguientes fun-cionalidades:

- Creación y personalización: permi-te personalizar una interfaz públicacompartida con el resto de la comu-nidad (business cards con sus caracte-rísticas personales, intereses, CV,listado who’s on-line, pizarra interac-tiva, conversaciones de interés, etc.)y de uso privado (apariencia, colores,ventanas, etc.).

- Compartir/organizar la información:permite organizar el conocimientosegún taxonomías, relaciones entrelos temas, lexicón de la comunidad,frequently asked questions (FAQ), gene-ración automática de informes, etc.

- Establecimiento de roles: designarun líder, determinar los roles decada uno de los miembros de lacomunidad, señalar temas de interésque hay que tratar, etc.

Independientemente de la importanciaque se dé a los roles en un equipo (algoque ya se ha tratado en capítulos prece-dentes), es necesaria la existencia de almenos un individuo que gestione lasherramientas de interacción, asegure laparticipación en igualdad de todos los

miembros, estructure los contenidos quese van generando, etc., ya que en el entor-no virtual los procesos de comunicaciónson evidentemente diferentes a los des-arrollados en la comunicación face-to-facede las reuniones tradicionales.

El papel del facilitador en las CoP virtuales

En el punto anterior se diferenciabandos tipos principales de tecnologías aten-diendo al tipo de funcionalidad que ofre-cían a las CoP: tecnologías de comunica-ción visual y oral, y tecnologías para la cre-ación y gestión de la CoP virtual.

La intención de este apartado es cen-trarse en aquellas funcionalidades que sonespecíficas y definitorias de las CoP vir-tuales, evitando profundizar en otros con-ceptos como las facilidades de videocon-ferencia y difusión web, ya que no se dife-rencian sustancialmente de las tecnologíasutilizadas en otros ámbitos de relaciónpersonal como los ICQ, Instant Messaging,etc. De la misma manera, entendemosque la personalización de la interfaz públi-ca y la clasificación de la información entorno a taxonomías tampoco merecen con-sideración adicional por nuestra parte, yaque no difieren sustancialmente de losprocedimientos utilizados en las CoP face-to-face tradicionales de otros ámbitos deconocimiento.

Por tanto, este apartado se centra enuna de las características enunciadas ante-riormente que diferencian las CoP vir-tuales de las CoP tradicionales: la exis-tencia en las primeras de un rol más omenos definido y respetado, como la figu-ra del facilitador o dinamizador de lainteracción entre los miembros de la

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Rutinas creativas

comunidad, cuyas principales funciones seenuncian a continuación.

Funciones del facilitadorEl rol del facilitador en una CoP vir-

tual, generalmente adicional a las funcio-nes personales como miembro de dichacomunidad, implica actuar como “nodo”de comunicación y regulación de la diná-mica del equipo, gestionando y moderan-do los varios foros de discusión conjuntosque se produzcan en la comunidad y pla-neando las reuniones, actos, eventos, con-ferencias, etc. de los distintos miembros dela CoP.

La figura del facilitador de la CoP vir-tual puede ser un factor de gran impor-tancia para el éxito y la creación de valorde la comunidad, figura ésta mucho menosrelevante en la CoP al uso, donde la inter-acción y fluidez de la comunicación entretodos los miembros es libre, democráticay cara a cara... (independientemente de ladinámica de trabajo del grupo).

Además, en general, para el éxito deltipo de CoP virtual que se viene desarro-llando a lo largo de esta publicación, espreciso que el facilitador de la comunidadsea una persona bien relacionada y cono-cida por los miembros, que tenga expe-riencia y buena reputación en el temaconcreto que se trate en la comunidad, yque posea cierto carisma.

En este sentido, las diversas funcionesque debe asumir un buen facilitador sonlas siguientes:

• Asegurar la participación/intervenciónde todos los miembros de la comuni-dad, de tal forma que el medio de

comunicación en sí (herramientas deinteracción) permita la libre comuni-cación como si de reuniones face-to-facese tratara, sin convertirse en obstáculoo medio de segregación de los miem-bros de la CoP virtual.

• Evitar los problemas de ambigüedad alos que puede conducir la interacciónvirtual de la comunidad. Para ello debeconsensuar una mayor estructuracióndel orden del día de las reuniones, unamanera unívoca de identificar a cadauno de los miembros, métodos de pedirturno de participación, etc., que engeneral son más estrictos que los quetradicionalmente se requieren en lasCoP al uso.

• Mantener la atención de los miembroses más difícil que en las reuniones aluso, por lo que otra de las misiones delfacilitador debe ser repensar la frecuen-cia, duración, ritmo, dinámica, etc. delos encuentros virtuales. Un recienteestudio de la Open and DistanceLearning School (2004) de EstadosUnidos indica que la duración máximarecomendada para una videoconferenciao conferencia web es de dos horas.

El rol del facilitador en una CoP virtual

implica actuar como“nodo” de comunicación

y regulación de ladinámica del equipo,

gestionando y moderando los foros

de discusión que se produzcan

en la comunidad

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Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

• Establecer y consensuar criterios departicipación, lo cual no significa con-trolar la intervención de los miembrosni coartar su iniciativa o creatividad.Harmon, Schneer y Hoffman (2005)han demostrado que cualquier CoPvirtual gestionada sin un mínimo derigor está condenada a tasas de fracasomayores que si esa misma CoP es ges-tionada con criterios claros y aceptadospor la generalidad del colectivo.

En definitiva, el facilitador, ayudadopor las tecnologías ubicuas de interaccióny comunicación, debe crear la ilusión deque los participantes se encuentran reuni-dos en un mismo espacio y procurar que elgrado de participación e interacción entrelos miembros no se vea coartado por la dis-tancia física que los separa.

Gestión de lastecnologías en las CoPvirtuales

La característica inherente de las CoPvirtuales es precisamente la falta de contactofísico, de reuniones presenciales face-to-face,lo que implica no sólo la necesidad deimplantar unos medios tecnológicos con-cretos (esbozados más arriba), sino tambiénque éstos estén correctamente gestionados.

Por tanto, muchas de las buenas prác-ticas definidas en capítulos anteriores sobrelas CoP sirven para las CoP virtuales, conla salvedad de que, sin el habitual contac-to físico, cada indicación o puntualizaciónde un miembro debe ser trasladada lo másfielmente posible a la comunidad paraque ésta lo viva in situ.

A continuación se enuncian algunasbuenas prácticas de gestión de las tecno-

logías que permiten el funcionamientode las CoP virtuales:

• La asistencia on-line y el entrenamien-to en los dispositivos tecnológicos deinteracción son esenciales si se quiereobtener el máximo beneficio de lasherramientas utilizadas. Este entrena-miento debe también cubrir los aspec-tos psicológicos de la utilización dedichas herramientas (por ejemplo, par-ticipar en una reunión con un headsetpuede coartar la facilidad de expresiónde un participante; sin embargo, pase-arse por la sala con un micrófono pue-de facilitar la expresión).

• El sistema de interacción debe permi-tir a la comunidad crear la ilusión deque los participantes están en la mismasala, cara a cara, para lo cual la tecno-logía debe ser no intrusiva, cómoda ymulticanal (diferentes canales de inter-acción) para que los miembros se olvi-den de la virtualidad y se concentren enla labor que tienen entre manos. Paraello, la mejor táctica es la combinaciónde plataformas conocidas como mee-tingware con tecnologías de comunica-ción, como videoconferencia o difu-sión web.

• Las agendas, calendarios, e-mails,weblogs, etc. son elementos off-line de lasplataformas que permiten emitir recor-datorios, fijar reuniones, asignar traba-jos, tareas y compromisos, etc. y facili-tan la gestión y coordinación de losmiembros de la CoP.

• En las CoP virtuales, el desarrollo de unconjunto de responsabilidades (que noroles de actuación) es mucho más impor-tante que en reuniones cara a cara. El

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Rutinas creativas

simple hecho de la dispersión de losmiembros sugiere la necesidad de unamayor estructura para garantizar quetodos los miembros participan, queposeen conectividad suficiente paraexpresar todos sus sentimientos, etc. Eneste sentido, es muy recomendable laexistencia de un facilitador-técnico, quepuede o no formar parte de la comuni-dad y que pueda “gestionar todos losbotones de los sistemas de comunicacióne interacción en el background”.

• La conectividad proporcionada a cadacomunidad debe permitir acomodarlos diferentes estilos de comunicacióny aprendizaje de los distintos miem-bros: comunicación no verbal; comu-nicación chat; cuando sea necesario,audio y vídeo, etc. en temas delicados;intentar reunir pequeños grupos; reu-niones todos con todos prefijadas sobreun calendario; etc.

• Se deben elegir el lenguaje y las pala-bras muy cuidadosamente. Por ejem-plo, los participantes remotos, espe-cialmente si se encuentran conectadosmediante dispositivos de audio, noentenderán cuando se señale un puntode un documento y se diga “Hablemossobre esto” o “¿Entendéis lo que suce-de aquí?”.

• Se debe proporcionar ayuda en el mane-jo de las aplicaciones electrónicas; de locontrario, frecuentemente se suma lafrustración de los integrantes a las difi-cultades tecnológicas habituales de lasconexiones remotas.

• La colaboración virtual y el sentido deaislamiento que provoca requieren unagestión “mejor que la media” de las

habilidades de la comunidad y de cadaindividuo.

En definitiva, para hacer más interac-tivo el intercambio, tanto el facilitadorcomo los miembros de la CoP virtualdeben disponer de los medios tecnológicospunteros tanto en comunicación como eninteractividad, lo que implica poseer dis-positivos no intrusivos, contextualizados yque contemplen el concepto de serendipity(los sistemas y aparatos funcionan; nosabemos cómo ni de qué manera, pero elcaso es que desempeñan su función demanera transparente) para que los miem-bros se olviden de que están ahí y puedanconcentrarse única y exclusivamente en latarea que están compartiendo con el restode los miembros de la comunidad.

Factores que influyen enel éxito o fracaso de lasCoP virtuales

Las CoP virtuales pueden ser extrema-damente exitosas y socialmente satisfac-torias entre sus miembros cuando exhiben“los requisitos necesarios para el éxito deuna comunidad virtual”. Algunos de estosfactores son los siguientes:

• Sentido de identidad y pertenencia auna comunidad.

• Asunción de las limitaciones/explota-ción de las ventajas de la virtualidad.

• Una interacción sencilla y fácil de ejer-citar... y un sentido coherente del espa-cio y del tiempo.

• Una memoria común de la historia dela comunidad.

Algunos de estos ingredientes, ya apa-recen de por sí en los genes de las CoP,

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Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

como el sentido de identidad, una memo-ria de la comunidad observada como algoconstruido con el esfuerzo y la dedicaciónde todos, una confianza surgida de la cola-boración (en las CoP, los miembros suelenutilizar sus nombres verdaderos), etc. Sinembargo, los otros elementos, en especiallos más relacionados con la virtualidad yel espacio físico de interacción, no se desa-rrollan de manera natural, espontánea oinconsciente, sino que deben ser, de algu-na manera, construidos entre todos losmiembros de la comunidad si se quiereque formen parte de ella.

Algunos de estos factores que influyenen la construcción de la conciencia virtualy del espacio de interacción se enumerany desarrollan a continuación:

• El concepto de “encuentro virtual” esmás exitoso entre los miembros de unacomunidad cuando asumen la tecnologíacomo su medio natural de interacción, sereconocen en este medio, se respetanunos a otros y conocen el comporta-miento de sus compañeros en este medio.

• Paradójicamente, se ha demostrado quepara llegar a esta relación de confianza

en las CoP virtuales deben fomentarselos encuentros personales, face-to-face, enun mismo espacio físico. Este hechoposibilita que los miembros de lacomunidad, una vez que se conocenpersonalmente, sean más responsablesde sus actos e implicaciones y que secreen mayores lazos afectivos. De hecho,se recomienda mantener una primerareunión cara a cara, en las primeras eta-pas de establecimiento de la CoP vir-tual, con dos objetivos:

- Afianzar las relaciones de confianza,pertenencia y sentido de comunidada través de actividades sociales y derelación.

- Establecer el procedimiento de tra-bajo, los procesos de toma de deci-siones, los roles de la comunicacióny las responsabilidades, etc.

• Una CoP virtual debe asumir la formade “red social de nodos interconectadosvirtualmente”. Para que esto sea posi-ble, debemos trabajar dos ejes funda-mentales:

- Una plataforma on-line de comuni-cación e interacción a través de lacual la colaboración y el trabajopuedan tener lugar de una manerasencilla (de nuevo aquí aparece elconcepto de serendipity).

- Una temática que los apasione, losinvite a compartir sus conocimien-tos y su tiempo, y, en definitiva, losconvierta en comunidad.

• Especialmente las CoP virtuales sonmás exitosas cuando todos los miem-bros participan por igual en los proce-sos de toma de decisiones, factor intrín-

En una CoP, losaspectos relacionados

con la virtualidad y el espacio físico

de interacción no sedesarrollan de manera

natural, espontánea o inconsciente, sino que deben

ser construidos entretodos los miembros

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Rutinas creativas

secamente asumido en las CoP al uso,pero que es más complicado de cumplircon sistemas dispersos, sin presenciafísica y virtual.

• También son especialmente sensibleslas CoP virtuales a figuras autoritariasque tratan de reproducir los esquemasdel “ordeno y mando”. Al contrario, unfactor que conduce al éxito de las CoPvirtuales es el desarrollo de procesosaltamente cooperativos entre miem-bros que comparten y respetan sus pro-pias reglas.

• Para las CoP virtuales es especialmen-te útil la creación de un proceso deresolución de conflictos, porque esmuy difícil resolver un conflicto cuan-do no se puede acudir, como se sueleestar acostumbrado, a la “puerta de allado” para hablarlo y clarificarlo. Si noexiste este proceso, los conflictos pue-den simplemente ignorarse por la difi-cultad que supone comunicarse pormedios virtuales, lo que puede darlugar al fenómeno de la “bola de nie-ve”, que, llevado al extremo, lleva aparalizar y enquistar la actividad de lacomunidad.

• Instrucción y entrenamiento en el usode las herramientas y aplicaciones elec-trónicas. El adiestramiento y la posi-bilidad de solicitar ayuda son esencia-les si los miembros de la CoP quierensacar el máximo rendimiento de lasherramientas, ya que comunicarse vir-tualmente es mucho más dificultosoque hacerlo cara a cara y los malenten-didos a los que nos puede llevar y las“fobias psicológicas contra las tecnolo-gías” que se pueden crear son especial-

mente perjudiciales para el buen fun-cionamiento de la comunidad.

• En las relaciones virtuales, especial-mente cuando los miembros se encuen-tran físicamente distribuidos, es unabuena práctica mostrar interés porobservar los diferentes patrones cultu-rales y formas de relacionarse de las per-sonas, así como respetar la diversidad detodos los miembros.

La enumeración de buenas prácticasanterior también tiene su contrapartida enaquellos aspectos que son nefastos para elnormal desarrollo de una CoP virtual. Acontinuación se enumeran algunos de losfactores que pueden abocar al fracaso deuna CoP virtual:

• El hecho de que existan uno o variosmiembros de la comunidad que pien-sen que las comunicaciones y la inter-acción basada en la tecnología no pue-den ofrecer la misma satisfacción socialque el hacerlo cara a cara puede con-vertirse en un obstáculo para el ade-cuado desarrollo del trabajo, que pue-de llegar a sabotear este medio de tra-bajo y contagiar este desánimo a otrosmiembros y ocasionar, en el peor de loscasos, el desánimo, la languidez y lamuerte de la CoP virtual.

• Los roces interpersonales entre losmiembros de una comunidad virtualson difíciles de resolver sin el contactocara a cara, por lo que los conflictospueden aparcarse o posponerse duran-te más tiempo que en las CoP al uso.Asimismo, se hace más complicadomediar sin que exista ese contacto, porlo que los problemas no son tratadoshasta que, a veces, las personas impli-

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Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

cadas se ven abocadas a tomar medidaso decisiones drásticas.

• Problemas de aislamiento o soledad. Esconocido que existen determinadosindividuos a los que les es difícil tra-bajar en solitario sin la presencia físicade sus compañeros, que para sentirsecómodos necesitan interaccionar conotras personas o simplemente sentirseacompañados. Estas personas, sin duda,se sentirán más aisladas en las CoP vir-tuales que se están describiendo.

En general, no se puede afirmar quehaya una serie de axiomas de obligadocumplimiento que aseguren el éxito de unaCoP virtual, pero como regla general bas-te decir que, cuanto más “manos en lamasa” o contacto físico implique la comu-nidad, más difícil será su gestión virtual.Sin embargo, comunidades que básica-mente centran su trabajo en la discusión deconceptos o el intercambio de informaciónson candidatos más prometedores paratriunfar en este formato virtual.

Evaluación de las CoPvirtuales

Una vez examinadas las característicasdiferenciales de las CoP gestionadas vir-tualmente y algunos consejos sobre buenasprácticas para su gestión, es el momento deproponer algún método que posibilitemedir la efectividad de estas comunidades.

Conviene destacar que lo que aquí se tra-ta de evaluar no es el desempeño o el valorañadido de la comunidad entendidos como“los procesos participativos en grupo ycolectividades que están asociados a rutinascotidianas de práctica o trabajo, donde losmiembros buscan de una forma voluntaria

compartir y experimentar con sus homóni-mos la pasión por el área que los une”(Calzada, 2005), sino que lo que se trata demedir es cómo influye la virtualidad y cuáles la efectividad de las tecnologías comovehículo de articulación de las relacionesentre los miembros de la comunidad.

Asimismo, hay que destacar que, si yade por sí es escasa la documentación sobremétodos de medida de la “efectividad” delas CoP al uso, mediciones que vayan másallá de una mera revisión descriptiva, entu-siasta y benévola, tanto más difícil es medircómo influye la variable “virtualidad” enellas. De la revisión bibliográfica realizadapara el presente trabajo, destacamos elmétodo de la Triple P, que en su origen estámás relacionado con la medición de laefectividad en comunidades de aprendiza-je, pero que pensamos que puede ser aptopara las CoP virtuales que estamos traba-jando en este documento.

Herramienta de evaluación Triple PA continuación, se presenta la herra-

mienta de evaluación denominada “TripleP” (Ryba, Selby y Mentis, 2002), cuyonombre obedece a la triple evaluación delas percepciones, los procesos y los resul-tados/productos de la interacción entrelos miembros de la comunidad. Este méto-do está basado en la apreciación de que losresultados de experiencias desarrolladasen entornos virtuales deben ser contem-plados desde un enfoque multidimensio-nal y “basado en la evidencia” en contra-posición a otros métodos que miden laefectividad de una manera descriptiva,entusiasta y benévola. Este método inclu-ye un análisis de tres elementos:

105

Rutinas creativas

• Percepciones: la visión de los propiosmiembros de la comunidad sobre lossentimientos y experiencias desarrolladosa través de la interacción virtual.

• Procesos: el análisis de los patrones deinteracción virtual de los miembros dela CoP y la influencia en su procesa-miento cognitivo.

• Resultados/productos: resultadosobjetivos logrados en el proceso deinteracción desarrollado por los miem-bros de la CoP.

La herramienta de evaluación Triple Paparece representada en el cuadro 38, com-puesta de los tres elementos de evaluaciónde una comunidad virtual.

La herramienta de evaluación Triple Pmide la efectividad de la interacción entrelos miembros de la comunidad progresi-vamente, en cinco etapas diferentes queabarcan desde el nacimiento hasta el desa-rrollo pleno de la comunidad.

Si bien esta publicación en ningúnmomento se ha detenido a analizar las

diferentes etapas que atraviesa una CoP,para el análisis/evaluación que nos con-cierne sí se considera importante la tripleevaluación en distintos momentos de vidade la CoP, ya que las percepciones, los pro-cesos y los resultados/productos de la inter-acción cambian a lo largo de la trayecto-ria vital de una comunidad virtual.

CUADRO 38. Herramienta de evaluación Triple P para comunidades de práctica

Procesos

Percepciones

Comunidad de práctica

Interactiva socialmente

Entorno de aprendizaje

reflexivo

Resultados/productos

106

Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

CUADRO 39. Evaluación de las cinco etapas de las comunidades de práctica ‘on-line’

Etapa 1

Acceso ymotivación

Etapa 2

Socialización on-line

Etapa 3

Intercambio de información

Etapa 4

Construcción del conocimiento

Etapa 5

Desarrollo

Fuente: modelo de las cinco etapas desarrollado por G. Salmon (2000).

107

Rutinas creativas

Percepciones

¿Son los participantesresponsables de su propioaprendizaje y sirven de guía alos nuevos miembros en laCoP on-line?

¿Participan activamentemediante la formulación desus propias ideas oconstruyendo sus propiosconceptos, teorías,conocimientos y prácticas?

¿Se apoyan los miembros unosa otros mediante elintercambio de información yresolución de dudas personaleso profesionales?

¿Comienzan los miembros aconocerse unos a otros deforma particular y a trabajarconjuntamente en tareascomunes?

¿Muestran los nuevosmiembros sentirse acogidos yanimados a participar?

Procesos

• Encuesta entre losmiembros.

• Análisis narrativo de supapel.

• Investigación reflexiva.

• Evaluación y feeedbackgrupal.

• Análisis de contenidos paraanalizar las habilidadescognitivas y metacognitivasy el conocimiento yprofundidad delprocesamiento.

• Análisis de lascontribuciones electrónicaspara extraer indicadores deintercambio de información.

• Grafo de actividad on-line delos patrones de interacción.

• Análisis de efectos sociales.

• Encuesta entre losmiembros.

• Análisis de los mensajesintroductorios.

Resultados/productos

• Producción de documentosy espacios conjuntos on-line.

• Autoafirmación dentro de laCoP on-line.

• Análisis cuantitativo decontenido que confirma unacreciente profundidad deproceso y construcción deconocimiento en el tiempo.

• Diagramas, modelos ydocumentos sonintercambiados comoattachments.

• Lista de recursos.

• Mensajes sobre dónde sepuede localizar material yreferencias de interés.

• Ofrecimiento para ayudar aotros miembros.

• Formación de subgrupos detrabajo/relación más íntima.

• Elección de temas de interésy motivación de laparticipación de losmiembros.

• Mensajes de bienvenida.

• Muestras de ánimo e interés.

108

Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

Siguiendo a G. Salmon (2000), estascinco etapas en el desarrollo de una CoPson las siguientes:

• La primera etapa muestra que los fac-tores de accesibilidad y habilidad parautilizar las herramientas tecnológicas deinteracción son esenciales para sentirsemiembro de la CoP.

• La segunda etapa se caracteriza por elestablecimiento de identidades y per-files virtuales dentro de la comunidady el establecimiento de lazos de afini-dad y cercanía con otros miembros dela comunidad con los que interaccionar.

• En la tercera etapa, los miembros rea-lizan intercambios superficiales deinformación, comienzan los procesosde colaboración entre los miembros eindividualmente empiezan a adquirirun sentido de identidad y pertenenciaa la comunidad.

• En la cuarta etapa, la interacción yconstrucción de conocimiento se mate-rializa y la interacción se convierte enintrínsecamente colaborativa.

• Finalmente, en la quinta etapa, losmiembros toman conciencia plena desu identidad dentro de la comunidad,establecen métodos y estrategias tácitasde colaboración e intercambio de cono-cimiento y adquieren conciencia de sutrayectoria de aprendizaje dentro de lacomunidad.

El cuadro 39 muestra las cuestionesesenciales y los métodos de recogida deinformación en cada etapa necesarios paraanalizar las percepciones, procesos y resul-tados/productos de la interacción de lacomunidad.

Esta herramienta de evaluación es efi-caz en el sentido de que permite captar,mediante múltiples métodos de recogidade datos, “evidencias medibles y verifica-bles” que pueden ser trianguladas (per-cepciones, procesos y productos), en lugarde basarse en información descriptiva,anecdótica o vaga. De esta manera, eva-luando de forma progresiva la informaciónrecogida es posible:

• documentar los puntos de vista, expe-riencias y sentimientos que la interac-ción ha generado en los miembros de lacomunidad;

• analizar el contenido de los patrones deinteracción virtual; y

• verificar los resultados/productos delos procesos de interacción.

También se pueden hacer críticas a estametodología: por ejemplo, en la evaluaciónprogresiva en diferentes etapas (hasta cin-co diferentes etapas de “maduración” deuna CoP virtual), queda a expensas delobservador determinar el comienzo y finalde cada etapa, y en consecuencia leer losresultados a tenor de la etapa en la que seencuentra la comunidad, etc.

Análisis de herramientaspara las CoP Virtuales(Doherty, 2004)

En este apartado se analiza un estudioelaborado por la consultoría Forrester sobreplataformas de software “especialmente”desarrolladas para dar cobertura a las CoP.Inicialmente, las herramientas comentadasson las siguientes:

• Entopia Quantum 1.6.1.

• Hummingbird Enterprise Collaboration 5.2.

109

Rutinas creativas

• Interwoven WorkSite MP 4.0.

• Microsoft SharePoint Services 2.0.

• Open Text Livelink 9.2.0.

• SiteScape Forum 7.1.

• Stellent Universal Content Management7.1.1.

• Vignette Business Collaboration Server5.6.3.

En principio, en cuanto a la variableusabilidad, Quantum, Hummingbird,SharePoint y Forum son relativamente sen-cillos de utilizar, incluso para personasno muy versadas en tecnología. En el otrolado de la balanza, Interwoven, Livelink,Stellent y Vignette son herramientas máscomplejas y requieren usuarios preparadoso habituados a las TIC o bien un primerentrenamiento específico para miembrosmenos experimentados.

Todas las plataformas revisadas utilizanel e-mail para notificar a los usuarios loscambios que se producen en la comunidad.De la misma manera, todas las plataformaspermiten realizar control de versiones ycheck-in/check-out de ficheros. Todas salvoMicrosoft SharePoint e Interwoven permitenindexar contenidos y realizar búsquedas“inteligentes” (semánticas), y todos salvoSharePoint incluyen una herramienta deworkflow de procesos.

Después de esta descripción general delas herramientas, vamos a centrarnos sola-mente en aquellas herramientas que ofrecenuna funcionalidad más completa para el tipode CoP virtual que se ha definido en estetexto. Las herramientas que brevemente sevan a analizar son SiteScape Forum 7.1 yVignette Business Collaboration Server 5.6.3.

Características de ‘SiteScape’Desde el punto de vista tecnológico,

SiteScape (http://sitescape.com) es muy flexi-ble y soporta múltiples plataformas y basesde datos para adecuarse prácticamente acualquier “arquitectura de CoP virtual”.

Desde el punto de vista de las funcio-nalidades que proporciona, al igual queSharePoint, ofrece diferentes asistentes paramiembros no duchos en tecnologías paracrear carpetas de documentos, espacios detrabajo conjunto con otros miembros yforos de discusión. La manera de interac-tuar en comunidad es seleccionar un espa-cio común y una carpeta de trabajo, ydespués seleccionar el grupo de trabajo yel usuario concreto del miembro. A partirde ahí, se tienen disponibles todos losrecursos de interacción, como los foros,calendarios comunes a todos los miembrosde la comunidad, chats, posibilidad derealizar audio/videoconferencia, etc.

Los diálogos del chat, así como los docu-mentos audiovisuales, pueden ser guardadosy anexados al espacio de trabajo en el quese han generado. Al igual que HummingbirdEnterprise Collaboration, SiteScape incluyeuna herramienta de Instant Messaging (IM)que funciona también como indicador depresencia on-line en la comunidad.

Para el tipo de CoPvirtual definida en el

texto, nos centraremosen aquellas

herramientas queofrecen una

funcionalidad máscompleta: ‘SiteScape

Forum’ y ‘Vignette’

110

Conectividad para el despliegue de las comunidades de práctica virtuales

La importación de documentos en laCoP se realiza de manera intuitiva y sen-cilla. Después pueden ser visualizados yeditados en formato HTML. Cuando exis-te abundante documentación en el repo-sitorio, hay un motor de búsqueda quepermite realizar búsquedas por autor, pala-bras clave, fecha y tipo de contenido.

Finalmente, también posee una herra-mienta de workflow para trabajar colabo-rativamente sobre los documentos. Poseeuna interfaz gráfica para estructurar etapas,indicadores, triggers, etc. En general, sepuede decir que existe un equilibrio acep-table entre la funcionalidad y la usabilidadofrecida.

Características de ‘Vignette’Desde el punto de vista tecnológico las

características más reseñables de Vignette(http://vignette.com) son su integración con e-mail, LDAP (protocolo que permite labúsqueda y acceso de servicios de directorio,servicios web, etc.) y WebDAV (gestión deautor y versión distribuida por Internet) loque la hace, al igual que SiteScape, muy fle-xible para amoldarse a las necesidades decualquier CoP virtual. Sin embargo, desdeel punto de vista del administrador del sis-tema, resulta difícil de entender y gestionar.

Con respecto a las funcionalidades ofre-cidas por la herramienta, los miembros dela comunidad colaboran en comunidadeso espacios de trabajo que se establecen demodo sencillo sobre la base de patronespreinstalados y settings por defecto. Estospatrones quizá no sean tan detallados como

los de SiteScape, pero incluyen gestión demiembros, contenidos, proyectos, temas dediscusión, etc.

Si nos centramos en CoP virtuales,comenzamos por añadir un título y unadescripción de la comunidad y, si se desig-na como “pública”, cualquier miembropuede tener acceso a los contenidos; sinembargo, si se designa como “privada”,hay que gestionar los usuarios, los gruposy los roles (por medio de ACL, AccessControl List).

Como SharePoint, Open Text y Stellent,Vignette es compatible con WebDAV. Através de este servicio, los miembros pue-den crear, gestionar y editar documentoson-line. Asimismo, permite lanzar uncorreo de mail to con la URL de la comu-nidad para invitar nuevos miembros. Otraposibilidad que ofrece es la de tener unalista de suscriptores interesados en formarparte de la comunidad.

Finalmente, aunque no posee una inter-faz gráfica de configuración de tareas, el pro-ceso manual es bastante sencillo e intuiti-vo. Este proceso, además, permite designarmiembros como censores de la documen-tación, utilizando un sistema automatizadode enrutamiento de acuerdo con la jerar-quía, si existe, dentro de la comunidad.

Más información, así como el artículoen el que se realiza un análisis en profun-didad de las herramientas mencionadasarriba, se puede encontrar en la siguientedirección web: http://www.networkcompu-ting.com/story/singlePageFormat.jhtml?articleID=54201542.

111

Rutinas creativas

Bibliografía

Artículos Calzada Mujika, Igor (2005): “Comuni-

dades de Práctica, Innovación y ClasesCreativas”.

CoastWise Consulting, INC (2004):“Developing Virtual and GeographicallyDispersed Teams in Cyberspace”.

Doherty, S. (2004): “Enterprise Colla-boration Tools-The Virtual Meeting Room”,Syracuse University RealWorld Labs.

Harmon, J.; Schneer, J.A. y Hoffman,L.R. (2005): “Electronic Meeting andEstablished Decision Groups: Audiocon-ferencing Effects on Performance andStructural Stability”, Academic Press, Inc.

Open and Distance Learning for Secon-dary Art Schools (2004): “Good Practicein Virtual Meeting Management. Multi-mediART Project”.

Ryba, K.; Selby, L. y Mentis, M. (2002):“Analysing the effectiveness of on-linelearning communities”.

Salmon, G. (2000): “E-Moderating: Thekey to teaching and learning online”, Lon-don, Kogan Page.

‘Links’Http://cyber.law.harvard.edu/fallsem98/fin

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Http://www.brenowitzconsulting.com/pub/article_2.html.

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Http://www.infopeople.org/partners/vid-net/going_virtual.html.

Http://www.inc.com/magazine/19970915/1428.html.

Http://www.sheppardmoscow.com/sh519x3273.html.

112

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de práctica

Una vez realizado el trabajo deinvestigación, que concluye quelas empresas apenas presentan

espacio y tiempo para la ejecución derutinas creativas, parece oportuno com-prometerse en la elaboración de herra-mientas que faciliten la gestión de estascomunidades y, dentro de ellas, las ruti-nas creativas, de las que al parecer lasempresas están necesitadas.

La elaboración de herramientas debe-ría responder a dos grandes cuestiones. Laprimera sería el reconocimiento de la CoPcomo espacio diferenciado para el desa-rrollo de rutinas creativas. La segunda, lagestión de la propia dinámica creativa. Enrealidad, esta distinción se correspondecon la que hacemos en el primer capítu-lo acerca de las variables estructurales o departida y las variables dinámicas o dedesarrollo.

Con respecto a la primera cuestión,entendemos que alrededor del concepto

de CoPs se está desarrollando su propiainvestigación, en curso todavía, en laque entran en juego asuntos como elcapital social, cuestiones de identidad ydominios prácticos. Aun así, y tal ycomo se ha fundamentado en capítulosprecedentes, consideramos necesariorecalcar la necesidad de establecer unadinámica de grupos de trabajo que apor-te tanto contenidos como resultados dife-renciados con respecto a la distinta tipo-logía de grupos de trabajo que podemosapreciar en las organizaciones actuales, deahí su denominación diferenciada.

Para ubicar el paquete de herramien-tas, hemos creído conveniente utilizar elproceso de creación de conocimientoorganizacional de Nonaka y Takeuchi, ycolocar las herramientas en dicho pro-ceso.

El modelo, que debe interpretarse comoun ejemplo ideal del proceso, tiene cincofases:

Nuestras herramientaspara facilitar

rutinas creativas en comunidades

de práctica

Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.

113

Rutinas creativas

1. Compartir el conocimiento tácito.

2. Crear conceptos.

3. Justificar los conceptos.

4. Construir un arquetipo.

5. Distribuir el conocimiento de formacruzada.

En nuestro caso, consideramos quenuestras herramientas para las rutinas cre-ativas sirven principalmente para las tresprimeras fases del proceso, entendiendoque las dos últimas requieren no sólo reu-niones específicas y herramientas para serllevadas a cabo, sino también otra serie decompromisos que no alcanzamos a trataren este proyecto.

Como cualquier grupo de trabajoestructurado que se precie, toda CoP atra-viesa un ciclo de vida desde su nacimien-to y evolución a medida que se va desa-rrollando. Por lo tanto, no son CoP en sumáxima expresión desde el primermomento, sino que van adquiriendo unmayor grado de madurez, tal como seestablecía en el tercer capítulo.

Incluimos aquí un brevísimo resumende las fases del proceso de creación deconocimiento organizacional para ubicardespués nuestras herramientas en él.

1. Compartir elconocimiento tácito

Compartir el conocimiento tácito entreindividuos es el paso fundamental paraque se dé la creación de conocimientoorganizacional. Las emociones, los senti-mientos y los modelos mentales deben sercompartidos para lograr confianza mutua,y necesitamos un “campo” para que estosuceda.

Para esta fase, hemos incluido tresherramientas:

• Herramienta para la identificación deCoP: a través de este diagnóstico pode-mos descubrir CoP emergentes en laorganización o, en su caso, potenciar lascaracterísticas de una CoP en un gru-po establecido.

• Análisis de redes sociales (ARS): elARS nos permite conocer en profundi-dad la red de relaciones de la organiza-ción y en alguna medida intuir losgrupos sociales que de forma naturalexisten en la organización.

• TCT Storytelling: el taller de narrativasnos permite compartir conocimientotácito de forma natural y sencilla, y conello establecer bases para diálogos mul-tidisciplinares.

• Expresiones negativas y positivas: par-tiendo de los trabajos del profesorLosada, esta herramienta permite con-trolar el rumbo creativo de la reunióncon pocas y sencillas normas hacia unaespiral creativa frente a una dinámicade apocamiento y desánimo.

2. Crear conceptosUna vez que se ha formado un modelo

mental compartido, el equipo buscaráconceptos explícitos desde los que puedaconvertir conocimiento tácito en conoci-miento explícito. Estos conceptos se cre-an en cooperación y, en esta fase, el len-guaje figurativo puede ser muy útil.

Para esta fase sugerimos la utilizaciónde cuatro herramientas:

• Soft System Thinking: partiendo de lostrabajos del profesor Checkland, esta

114

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de práctica

herramienta sirve para analizar proble-mas desde una perspectiva global ysistémica, donde el comportamientodel sistema es el resultado de múltiplesy recurrentes interacciones entre suselementos constituyentes.

• Técnicas de pensamiento paralelo: par-tiendo de los trabajos del profesor DeBono, este conjunto de herramientasbusca la provocación deliberada parafomentar la creatividad y las nuevasideas.

• Buzón de novedades: esta sencillaherramienta invierte el orden deimportancia de las reuniones, dandoprioridad a lo nuevo, bajo la hipótesismuchas veces confirmada de que el80% de las reuniones se centra en loconocido, aplastando por inercia lasnuevas ideas.

• Pensar en planos: esta herramienta nospermite analizar los problemas o situa-ciones desde perspectivas no secuen-ciales. La idea de analizar los ingre-dientes de un problema sin seguir unesquema secuencial permite generarideas nuevas más fácilmente que si setratan los problemas en una secuencia“lógica”. Se trata precisamente de retaresa lógica implícita en la inercia de lasdecisiones.

3. Justificar los conceptos

Similar a un proceso de filtrado, la jus-tificación trata de determinar si los con-ceptos creados son en verdad válidos parala organización y para la sociedad.

Es importante reseñar que los criteriosde justificación no tienen por qué ser sólo

cuantitativos y deben estar de acuerdocon los sistemas de valores o las necesida-des de la organización en su conjunto, locual debe reflejarse en la identidad, pro-pósito, misión e intención estratégica de laempresa.

Para esta fase, proponemos tres herra-mientas:

• Sombreros para pensar: partiendo de lostrabajos del profesor De Bono, la cita-da técnica brinda un marco de trabajoconcreto para salir del pensamientotradicional, proponiendo que el pensa-miento plantee las cuestiones desdeuna óptica, emociones o datos porejemplo, dejando claro y explícito des-de dónde se habla (el sombrero que lle-vas puesto cuando dices algo).

• Bazar de ideas: esta herramienta per-mite fomentar la participación, evitarmiedos a la penalización y corregirciertos comportamientos que puedenser demasiado dirigistas en actividadescreativas, especialmente en la selec-ción de ideas.

• Semáforo del consenso: esta herra-mienta es una alternativa a la emisiónde juicios sobre posibles ideas, paraevitar que la importancia del juiciorecaiga sobre “quién lo emite” frente ala calidad y cualidad intrínseca delpropio juicio.

Como ya hemos comentado, las fases 4y 5 (construir un arquetipo y distribuir elconocimiento de forma cruzada) son aspec-tos que van más allá del propósito deesta investigación y, por tanto, aunqueestemos trabajando estos temas en otrasinvestigaciones, no las consideramos eneste estudio.

115

Rutinas creativas

Las técnicas pueden utilizarse comouna caja de herramientas, complementa-riamente en algunos casos y, en otros, uti-lizando unas dentro de otras. Hemos plas-mado un modo orientativo de uso, peroserá precisamente el facilitador quien conla experiencia vaya aquilatando tiempos yespacios para su despliegue.

La labor del facilitador se demuestra entodos los casos fundamental por cuantodebe lograr la cooperación de los miembrosde un equipo. Si tuviéramos que dar algu-na regla de oro, recordaríamos los principiosde una conversación cooperativa (lo contra-rio de una conversación autoreferencial, ego-

ísta, pretenciosa, ampulosa o críptica); lo quebuscamos son aportaciones relevantes.

Los principios de una conversación coo-perativa extraídos del libro de A. Arboníes(2006), Conocimiento para innovar, son lossiguientes:

• Cantidad de aportaciones justa: aportarla información requerida y no más.

• Calidad de lo que se dice:

- Información cierta.

- No decir lo que sabemos que es falso.

- No decir aquello de lo que carece-mos de evidencia.

CUADRO 40. Las herramientas de DINCOMPE en el modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Compartir elconocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar losconceptos

Construir unarquetipo

Distribuir elconocimiento

Conocimiento tácito en la organización Conocimiento explícito en la organización

Socialización

Interiorización

Análisis de redessociales

Técnicasnarrativas:Storytelling

Expresionespositivas y negativas(ExPoNe)

Soft SystemMethodology

Técnicas depensamientolateral (Createc)

Buzón de novedades

Pensar en planos

Seis sombreros para pensar

Bazar de ideas

Semáforo del consenso

Externalización Combinación

116

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de práctica

• Relación y contexto: ser relevantes; esel asunto central y neurálgico de lacooperación.

• Maneras:

- Perspicacia.

- No oscuridad en las expresiones.

- Evitar la ambigüedad.

- Ser breves.

- Ser ordenados.

En muchas ocasiones nos enfrenta-mos a los llamados “grandes momentosde la verdad”, donde con frecuencia tene-mos pocos minutos para establecer nues-tro argumento o pensamiento. Para elloes bueno efectuar una revisión de loshechos importantes, determinar el con-texto, situar el enfoque, decidir los resul-tados deseados y, sobre todo, construir unlugar de juego común con nuestro inter-locutor.

119

Rutinas creativas

Técnicas para compartir

el conocimiento tácito

Compartir elconocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar losconceptos

Construir unarquetipo

Distribuir elconocimiento

Conocimiento tácito en la organización Conocimiento explícito en la organización

Socialización

Interiorización

Análisis de redessociales

Técnicasnarrativas:Storytelling

Expresionespositivas y negativas(ExPoNe)

Soft SystemMethodology

Técnicas depensamientolateral (Createc)

Buzón de novedades

Pensar en planos

Seis sombreros para pensar

Bazar de ideas

Semáforo del consenso

Externalización Combinación

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Técnicas para compartir el conocimiento tácito

I. Análisis de redessociales (ARS)

1. Concepto de análisis de redessociales

¿Qué es el análisis de redes sociales?• Herramienta de medición y análisis de

las estructuras sociales que emergende las relaciones entre actores diversos(individuos, organizaciones, etc.).

• Las redes son las herramientas másvisuales y amigables para la repre-sentación de las interacciones entreactores.

• La asunción básica del análisis de redeses que la explicación de los fenómenossociales mejoraría analizando las rela-ciones entre actores (Wasserman yFaust, 1994; Berkowitz, 1982; Knokey Kuklinski, 1982).

¿Cuál es su objetivo?• Conjunto de técnicas de análisis para el

estudio formal de las relaciones entreactores y para analizar las estructurassociales que surgen de la recurrencia deesas relaciones. Permite conocer lasinteracciones entre cualquier clase deactores partiendo de datos cualitativosmás que cuantitativos.

Representación• El concepto de grafo y las nociones

relacionadas son una parte central delanálisis de redes sociales, ya que la teo-ría de grafos proporciona un lenguajeformalizado apto para la descripción delas redes y sus características.

• Un grafo es un conjunto de puntos inter-conectados por un conjunto de líneas.

• En la teoría de grafos, estos elementosreciben la denominación de puntos(points) y aristas (arcs), respectivamen-te. Cuando un grafo representa unared social, los puntos representan adiferentes actores sociales. Asimismo, seasume que las aristas representan lasrelaciones sociales, teniendo en cuentaque su calidad o fuerza tendrá muchoque ver con los parámetros específicosque se pretendan evaluar.

2. Análisis de redes sociales

Recogida de informaciónTener muy clara la información que

queremos obtener del ARS que se vaya aefectuar.

Esto es fundamental, puesto que loscuestionarios o entrevistas cualitativas quese preparan deberán responder a aquelloque queremos investigar.

Entrevistas o cuestionariosRealizar las entrevistas o cuestionarios

y traducir la información a vínculos entrelos actores pertenecientes a la red.

Las representaciones de las interaccio-nes entre los diferentes actores de una redse hacen por medio de gráficos.

Introducción de datosUCINET es el nombre del software que

facilita la introducción de datos en unamatriz y genera el gráfico de las interac-ciones entre agentes.

119

Rutinas creativas

S.P. Borgatti, M.G. Everett y L.C.Freeman desarrollaron el software UCINET.

Análisis y conclusionesUCINET presenta toda una batería de

diferentes análisis basados en cálculosmatemáticos y estadísticos con el fin deextraer el mayor número de conclusionesposible de la información introducida enel sistema.

3. Papel del formador del análisisde redes socialesEl rol de las personas que vayan a opera-tivizar el análisis de redes sociales median-te el uso de UCINET deberá tener pre-sentes los siguientes aspectos:

• Definir detalladamente qué se quiereanalizar.

• Preparar cuidadosamente los cuestio-narios y entrevistas para que la infor-mación obtenida pueda introducirseen las matrices de UCINET.

• Tener en cuenta que la informaciónrelativa a relaciones personales, víncu-los entre personas, confianza entre com-pañeros, etc. es muy sensible y puedeprovocar reacciones adversas a la inves-tigación en las organizaciones en lasque se implanten.

- Es fundamental explicar claramen-te qué se pretende y garantizar laconfidencialidad de las informacio-nes obtenidas.

• Es importante presentar sólo los resul-tados de aquello que las organizacioneshayan solicitado. Es preferible eliminarel resto de las informaciones y análisis

Recogida de información

CUADRO 41. Esquema del análisis de redes sociales

Análisis y conclusiones

Entrevistaso cuestionarios

Introducciónde datos

Análisis de redessociales

1

4 3

2

120

Técnicas para compartir el conocimiento tácito

no relevantes para el caso, puesto quepuede acarrear malentendidos.

- Es aconsejable presentar los resul-tados de la investigación en pri-mer lugar a la persona responsablede la organización en la que se des-arrolle esta técnica de análisis yque esta persona sea la que decidaqué se presenta como resultadospúblicos.

II. Técnicas narrativas:‘Storytelling’

1. Concepto de técnicasnarrativas: ‘Storytelling’

¿Qué son las narrativas?• Narrativa = contar historias.

• Las narrativas consisten en la cons-trucción colectiva y posterior exposi-ción y debate de narraciones detalla-das de situaciones de la operativacotidiana de las personas de la orga-nización.

• Las narrativas son una técnica paraposibilitar la creación e intercambio de

conocimiento tácito entre las personasde una organización.

- El conocimiento tácito hace referen-cia a aquella parte del conocimientoque está en las personas, pero que nose puede recoger de forma explícita(mediante manuales, procedimientos,etc.) y, sin embargo, es clave parapoder desempeñar bien las activida-des que realizan esas personas.

• A través de estas narraciones se apren-de sobre aquella parte de cómo hacerbien el trabajo que no se puede recogeren los procedimientos/normativas.

¿Cuál es su objetivo?• Servir de vehículo y crear los espacios

adecuados para que las personas com-partan e intercambien conocimiento, deforma que la organización en su con-junto aprenda.

Características de la técnica de narrativas• Las narrativas son una técnica emi-

nentemente presencial: su poder no

NATALIA

FELIPE

ÁNGEL

JORGE

JESÚS

SUSANA

JOSÉ

PEDRO

JUAN

MARÍA

CUADRO 42. Redes sociales

121

Rutinas creativas

está en el resultado (la historia que secuenta), sino en el propio proceso deconstrucción de la narrativa; es enese proceso de diálogo donde apren-den las personas participantes.

• Como vehículo de transmisión deconocimiento, es un “canal de bandaancha” por el que se intercambiaconocimiento de aspectos variadossobre el trabajo.

2. Esquema del proceso del taller de narrativas

El proceso del taller de narrativasconsta de tres etapas principales según elsiguiente esquema:

Factores de éxito• Discusión colectiva sobre los

factores de éxito en el trabajo de laPolicía Local de Vitoria-Gazteiz.

- ¿Qué es hacer bien el trabajo?

- Algunos parámetros del buenhacer. Factores clave de éxito.

Construcción de narrativas• Flashes.

- Ronda de intercambio de ideas,anécdotas, etc., base para lanarrativa que se va a construir.

• Construcción de la narrativa.

- Selección de la mejor narrativa.

- Construcción de la historia:detalles, estilo literario, etc.

- Redacción de la narrativa.

Exposición y debate• Lectura y exposición de la narrativa

al resto de los grupos.

• Debate colectivo sobre la narrativaexpuesta.

- Relación y revisión del debateinicial sobre los factores de éxito.

Factores de éxito

CUADRO 43. Esquema del proceso del taller de narrativas

Exposición y debate

Construcciónde narrativas

Aprendizajeorganizacional

colectivo

1

3

2

3. Organización, contenido y calendario de las sesiones.El esquema del proceso de taller de narra-tivas expuesto anteriomente se puede

organizar –orientativamente– con elsiguiente esquema de trabajo:

122

Técnicas para compartir el conocimiento tácito

Tiempo

1 hora

1-2 horas

Contenido

1. Presentación generalde la formación del tallerde narrativas.

2. Factores de éxito en eltrabajo.

Actividades

• Charla introductoria general, queexplique:- Concepto de la técnica de

narrativas como vehículo deintercambio y creación deconocimiento tácito.

- Objetivos y esquema general delproceso del taller de narrativas.

- Duración prevista del curso ypresentación del material que seva a emplear (manual deformación y transparencias).

• Explicación y debate sobre losfactores de éxito:- Discusión abierta en torno a la

cuestión “¿Qué es hacer bien eltrabajo?”.

- Discusión abierta en torno a lacuestión “¿Qué necesitamos parahacer bien el trabajo?”.

◊ Tecnología y herramientas.◊ Formación.◊ Habilidades personales.◊ Talento natural.◊ Competencias inconscientes- Conclusiones y consenso sobre los

factores de éxito.

Material

• Manual de formación.• Ejemplo de alguna

narrativa• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Ejemplo de alguna

narrativa• Pizarra, proyector, etc.

Tiempo

30 minutos

Contenido

1. Presentación generaldel contenido de esta fasede formación (véase lanota abajo).

2. Creación de los gruposde narrativas.

Actividades

• Breve explicación de los objetivos,contenido y organización de estafase.

• División de los participantes engrupos de narrativas:- Entre tres y cinco personas por

grupo.- Grupos homogéneos (proporción

veteranos/novatos,hombres/mujeres, etc.).

Material

• Manual de formación.• Ejemplo de alguna

narrativa.• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Factores de éxito

Sesión: Construcción de narrativas

123

Rutinas creativas

Tiempo

30 minutos

1-2 horas

Contenido

3. FlashesNota: es recomendablehacer dos sesiones deflashes, una colectivaantes de la creación degrupos de narrativas yotra después dentro decada grupo.

4. Construcción de lanarrativa.

Actividades

• Supervisión del trabajo dentro decada grupo.

• Selección de un nombre para elgrupo de narrativas.

• Asignación de unsecretario/coordinador responsablede la redacción de la narrativa final.

• Flashes:- Ronda rápida de intercambio de

ideas, anécdotas, experienciaspersonales, etc., base para lanarrativa final que se va aconstruir.

• Supervisión del trabajo dentro decada grupo.

• Selección de la mejor narrativa (unapor grupo).

• Construcción de la historia:detalles, estilo literario, etc.

• Redacción literaria de la narrativa ytítulo de ésta.

Material

• Manual de formación.• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Pizarra, proyector, etc.

Tiempo

10 minutos

10 minutos(por narrativa)

30 minutos(por narrativa)

Contenido

1. Presentación generaldel contenido de esta fasede la formación.

2. Lectura/exposición dela narrativa de cada grupoal resto de los grupos.

3. Debate.

Actividades

• Breve explicación de los objetivos,contenido y organización de estafase.

• Las narrativas se puedensimplemente leer o proyectar(mediante transparencias), o inclusose pueden emplear otras técnicas deescenificación.

• Debate abierto sobre la narrativapresentada.- Se puede abordar el debate y

relacionarlo con las conclusionesde la discusión inicial de laprimera sesión de factores deéxito.

Material

• Manual de formación.• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Narrativas.• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Narrativas.• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Exposición y debate

124

Técnicas para compartir el conocimiento tácito

4. Papel del formador del taller de narrativas

El rol del formador del taller de narra-tivas es clave para el éxito de esta técnicade aprendizaje organizacional.

Qué es el formador• El formador es ante todo un facilitador:

- Debe asegurar que se crea un espaciocómodo de entendimiento y comuni-cación entre los asistentes donde todosparticipen y expresen sus opiniones.

• El conocimiento ya está en los propiosparticipantes; se trata de asegurar suintercambio y comunicación a todos.

• El formador básicamente sólo debe ges-tionar el proceso de la construcción denarrativas (véase cuadro 43):

- Explicar y dinamizar el proceso.

- Controlar el ritmo y el timing de lassesiones.

• Ésta debe ser una experiencia en la quela gente aprenda, intercambie conoci-miento y se divierta.

Qué no es el formador• El formador no sabe más que el resto de

los participantes; debe ser uno másentre ellos.

• El formador no tiene la solución a lassituaciones que reflejan las narrativas,porque no hay una única solución niuna moraleja.

• Por tanto, el formador tampoco es elque mejor hace las cosas; no está paraenseñar cómo se debe actuar ni paramoralizar sobre las situaciones narradas.

- Nota: sin embargo, sí es necesarioque el formador tenga cierto cono-cimiento del ámbito de la legali-dad y de los procedimientos a losque se puedan referir las narrativas.

III. Expresionespositivas y negativas(ExPoNe)

1. Concepto de la técnica deexpresiones positivas y negativas

¿De dónde surge la herramienta?• La herramienta surge de las investi-

gaciones del profesor Losada con res-pecto a la dinámica de grupos.

• El análisis de las expresiones verbalesde los miembros de un grupo de tra-bajo y, sobre todo, su concatenacióndeterminan la dinámica de la reu-nión y la llevan a espirales crecientesde creatividad o a su deterioro o ensi-mismamiento.

• Las expresiones se dividen en trescategorías:

1. Negativas-positivas.

2. Afirmativas-interrogativas.

3. Yo-otros (hablo de mí-hablo deotros).

¿Cuál es su objetivo?• Conseguir que en la reunión no haya

más de tres expresiones seguidas nega-tivas o afirmativas, o que utilicen elyo. Tampoco se permitirá que existancinco expresiones seguidas entre nega-tivas, afirmativas o del yo.

125

Rutinas creativas

Características de la técnica ExPoNe• Los estudios del profesor Losada sugie-

ren que lograremos espirales de creati-vidad en una reunión si conseguimoscortar las posibles cadenas de expresio-nes verbales negativas que se vayansucediendo en ella.

• Aunque los trabajos del profesor Losadase basan en un modelo más sofisticado,aquí simplemente hacemos una aplica-ción sencilla de sus hallazgos. El faci-

litador (o, en este caso, una personadedicada expresamente a ello), de for-ma visible, debe hacer ver a los asis-tentes de la reunión cuándo es necesa-rio cortar una cadena de expresionesnegativas.

2. Organización de las sesiones.El esquema anterior se puede organizar–orientativamente– con el siguienteesquema de trabajo:

Tiempo

Lo que dura lareunión

Contenido

Una persona sigue unaconversación y vaanotando en un cuadrantelos tipos de expresionesque se producen.

Actividades

• Mientras debaten, los participanteshablan y utilizan expresiones dedistinto tipo:- Negativas o positivas.- Afirman o interrogan.- Hablan de sí mismos o de otros.

• Son negativas todas las expresionesque son negativas en sí mismas,afirman o hablan de uno mismo (lasde la izquierda).

• En un cuadrante diseñado al efecto,un externo a la conversación anotael número de expresiones negativas.

• Corta la conversación cuando hayamás de tres expresiones negativas.

• En ese momento, exige que alguienrealice una expresión verbalpositiva.

• Continúa la conversación.

Material

• Cuadrante gráfico deexpresiones verbales.

• Se puede usar unapantalla que esté a lavista de todos y recoja laevolución de lasexpresiones.

Sesión: Identificar secuencias negativas

Técnicas para la creación

de conceptos

Compartir elconocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar losconceptos

Construir unarquetipo

Distribuir elconocimiento

Conocimiento tácito en la organización Conocimiento explícito en la organización

Socialización

Interiorización

Análisis de redessociales

Técnicasnarrativas:Storytelling

Expresionespositivas y negativas(ExPoNe)

Soft SystemMethodology

Técnicas depensamientolateral (Createc)

Buzón de novedades

Pensar en planos

Seis sombreros para pensar

Bazar de ideas

Semáforo del consenso

Externalización Combinación

127

Rutinas creativas

I. ‘Soft SystemMethodology’ (SSM)

1. Concepto de ‘Soft SystemMethodology’

¿De dónde surge la herramienta?• Muchas creaciones humanas implican

habilidades de gestión además de habi-lidad técnica. La ingeniería de sistemasse ocupa de la gestión de todos los ele-mentos de un sistema.

• Para abordar situaciones complejas enasuntos humanos con alto componen-te de complejidad social, donde lasituación no puede ser objetivada, nacela SSM.

• La Soft System Methodology es una mane-ra de ocuparse de situaciones proble-máticas en las cuales hay un alto com-ponente social, político y humano enuna determinada actividad. Consisteen el estudio de una situación comple-ja problemática y humana, que condu-ce a la búsqueda de soluciones y deacción hacia la situación deseada.

¿Cuál es su objetivo?• SSM es una metodología que aspira a

causar mejoras en áreas de interés socialactivando en la gente implicada en lasituación un ciclo de aprendizaje quenunca termina.

Características de la técnica• La metodología Soft System considera el

“qué hacer” y el “cómo hacerlo” comoparte misma del problema. Tiene encuenta que la realidad es mucho máscomplicada que los simples modelos yutiliza éstos para estructurar un deba-te en el que los diferentes objetivos,necesidades, propósitos, intereses, valo-res, etc. pueden ser discutidos. En esedebate, se intenta aunar los diferentespuntos de vista y/o las posiciones con-flictivas, para facilitar la implementa-ción de los cambios y las mejoras. Estoquiere decir que la SSM es un sistemade aprendizaje participativo; por tanto,no debería ser considerada como lahabilidad de un experto, sino comouna metodología en la que todos losinvolucrados tienen algo que decir.

128

Técnicas para la creación de conceptos

2. Esquema del proceso SSM

CUADRO 44. Representación del esquema del proceso SSM

1. Identificar lasituaciónproblemática

7. Implementar los cambios

2. Expresar lasituaciónproblemática

3. Formular definicionesbásicas (RD) de sistemasrelevantes

4. Desarrollar modelosconceptuales de lossistemas relevantes

6. Identificar cambiosdeseables yfactibles

5. Comparar modelosconceptuales con lasituación percibida

Mundoreal

Pensamientosistémicosobre el

mundo real

129

Rutinas creativas

3. Organización, contenido ycalendario de las sesiones.El esquema del proceso ‘Soft SystemMethodology’ (SSM) representado ante-

riormente se puede organizar y reflejar–orientativamente– con el siguienteesquema de trabajo:

Tiempo

1 hora

1 hora

Contenido

1. En esta etapa, losinvestigadores tratan deentender, en un sentidoamplio y holístico, elcontexto y contenido dela situación problemática.

2. Expresar la situación.

Actividades

• Esto puede hacerse medianteentrevistas, cuestionarios,observaciones, workshops, etc. en loscuales los actores participantesdescriben su trabajo y los problemasque encuentran en él.

• Un amplio número de personasimplicadas describen laproblemática a la que se enfrentan,narrándola desde su punto de vista.

• Las personas describen lo que haceny por qué hacen lo que hacen.

• Esta etapa consiste en comunicar yvalidar la situación problemática.

• Para ello se requiere incluir lamayor cantidad posible deinformación para obtener una “fotocompleta” de cómo y en quéentorno opera nuestro sistema. Setrata de comprender los roles,normas y valores que sustentan elproblema y descubrir “actividadesmanuales del sistema” que parecenrelevantes para mejorar la situación.- Clientes, problem solvers, problem

owners.- Sistema social: normas, valores.- Disposición de poder.

Material

• Pizarra.

• Fotos en collage.• Dibujos del sistema

social.• Software específico.

Tiempo

1 hora

Contenido

3. En esta etapa se realizandefiniciones básicas de losconstituyentes del sistemay que nos ayudan aconstruir el modelosugerido en la siguienteetapa.

Actividades

• Clientes: beneficiarios de laactividad.

• Actores: quienes participan.• Contenido: ¿cuál es la actividad?

Input-output.• Proceso e interacciones.• Propietarios: ¿quién marca

criterios?• Factores ambientales y de entorno.

Material

• Ordenador.

Sesión: Identificar la situación

Sesión: Definiciones, modelos

130

Técnicas para la creación de conceptos

Tiempo

1 hora

Contenido

4. Modelo sugerido comosituación ideal.

Actividades

• Definir criterios de:- efectividad: ¿estamos haciendo lo

correcto?;- eficacia: ¿los medios trabajan en

la dirección adecuada?;- eficiencia: ¿se hace un uso

correcto de los medios?• Modelo que refleje el proceso y que

contenga: - sistema central;- sistema de monitorización;- sistema de control.

Material

• Fotos en collage.• Dibujos del sistema

social.• Software específico.

Tiempo

30 minutos

30 minutos

1 hora

Contenido

5. Comparar el modelosugerido con laspercepciones de lasituación.

6. Resumir la esencia delos cambios propuestosen:• estructura;• procesos;• actitudes.

7. Planificar laimplementación. Ahorase trata de matizar yarticular el sistema decontrol y demonitorización, que sonsubsistemas definidos enel modelo sugerido(etapa 4).

Actividades

• Comparar el modelo sugerido con:- la realidad;- las percepciones de los

actores;- acciones pasadas;- posibles mejoras y acciones

correctoras.

• Los cambios deben cumplir doscriterios: 1. “Sistemáticamente deseables” con

relación a las estructuras,procesos, recursos.

2. “Culturalmente factibles”.

• Se supone que los agentes que hanparticipado en el diseño del nuevomodelo han cambiado su percepciónde éste y el rol que ellos van adesempeñar.

Material

• Semáforo del consenso.

• Seis sombreros parapensar.

• Planning.• Indicadores.

Sesión: Refinar, implementar

131

Rutinas creativas

4. Papel del facilitador-investigador de SSM

La clave de la SSM es que el investiga-dor participa desde dentro en el proceso,no lo articula desde fuera. Su papel esgarantizar la riqueza, diversidad e involu-cración de los agentes del sistema.

La metodología puede ser utilizada endos formas diferentes:

• Alrededor de la actividad central comoproceso:

- Centrándose en el elemento quehemos denominado “contenido” enlas definiciones básicas.

- Este contenido es central y ayuda adefinir el sistema y subsistemas alre-dedor de él.

- Sin confundir el proceso input-outputcon los recursos necesarios.

• Como actividad compleja basada en elconocimiento:

- En este caso se articula el sistemasobre la base de tres elementos:agentes, contenido y contexto.

- Combinatoria de los principalesagentes, contenidos y contexto paracrear el sistema que queremos mejo-rar.

- Mejoras articuladas a través de actosde intercambio y creación de cono-cimiento (ICC) utilizando el mode-lo CONEX (nueve canales de ICCentre estructura externa, interna ypersonas).

II. Técnicas depensamiento lateral(CREATEC)1

1. Concepto de técnicas de pensamiento lateral

¿Qué son las técnicas de pensamientolateral?• El término de pensamiento lateral cubre

una variedad de métodos específicosque nos llevan fuera de nuestra líneacotidiana de pensamiento, ayudándo-nos en la creación de ideas, así como enla resolución de problemas específicos.

¿Cuál es su objetivo?• La palabra clave que utiliza Edward de

Bono en la elaboración y desarrollo delas técnicas de creatividad es la provo-cación deliberada.

• La provocación deliberada es un méto-do sistemático para el fomento de lacreatividad y las nuevas ideas. Debidoa que gran parte de las innovacionesacaecidas en el transcurso de la historiahan surgido por casualidades o actos noplanificados, las herramientas parten dela hipótesis de que podemos ser tem-poralmente “locos”, sólo durante trein-ta segundos cada vez, y controlar lasituación. La finalidad de la provoca-ción es desviarnos del recorrido habitualdel pensamiento y a partir de ahí avan-zar hasta encontrar un nuevo puntoque, retrospectivamente, parezca ven-

1 Fuente: Edward de Bono.

tajoso. En definitiva, lo que tratan deaportar las herramientas son modos desalir del camino establecido de mane-ra sistemática con el principal objetivode crear ideas, propuestas o plantea-mientos innovadores.

¿Qué características tienen?• El profesor De Bono plantea varias téc-

nicas que se pueden utilizar para elfomento de la creatividad. La elecciónde cada una de las técnicas viene dadapor las preferencias de las personas quelas van a utilizar, aunque es recomen-dable utilizar más de una técnica.

2. Métodos para la creación de provocaciones

¿Cómo funcionan?• El profesor Edward de Bono plantea

una variedad de técnicas que se puedenutilizar para la creación de provocacio-nes. La elección de cada una de las téc-nicas viene dada por las preferencias delas personas que las van a utilizar, aun-que es recomendable utilizar más deuna técnica para aprovechar las posibi-lidades que puede brindar cada una deellas.

El método de la huida• El método de la huida consiste en

recoger algo que se dé por sentadoexpresándolo específica y formalmen-te para posteriormente anular, negar,dejar de lado, eliminar, desmentir loque dábamos por sentado huyendo deello con el objetivo de que hagamos un

esfuerzo por plantear alternativas a lasformas o cánones establecidos hasta lafecha.

• La técnica de la huida es particular-mente útil para examinar los méto-dos, procedimientos o sistemas esta-blecidos que han evolucionado a lo lar-go del tiempo hasta alcanzar unaestabilidad y en los que todo pareceestar en orden. Si queremos introducirmejoras y cambios, es posible que nosepamos por dónde debemos empezar.El proceso de huida subvierte súbita-mente los procedimientos existentes, demodo que uno se ve obligado a pensarlas cosas de nuevo.

El método del puente• Es importante plantear las provocacio-

nes (ideas que surgen mediante la apli-cación de la técnica) audazmente y sinpensar cómo se utilizarán. No tiene sen-tido modificar una idea existente paraformar una provocación.

• Hay cuatro métodos para obtener unaprovocación de puente:

- La inversión. Se toma la direcciónnormal de la acción y después seinvierte para formar la provocación.Debe haber acción en la direcciónopuesta.

- La exageración. Consiste en exa-gerar las medidas hacia arriba ohacia abajo e imaginar qué tipo deacciones se tomarían o tendrían encuenta para que eso ocurriera.

- El pensamiento de deseo. En esteprocedimiento se presenta una fan-tasía: ¿no sería bueno que...? Debe

132

Técnicas para la creación de conceptos

133

Rutinas creativas

ser una fantasía, no un deseo ni unobjetivo para posteriormente tra-bajar sobre él.

- La distorsión. Se altera arbitraria-mente la relación normal entre laspartes involucradas en la acción o lasecuencia normal de los aconteci-mientos, con el propósito de generaruna distorsión de la situación y gene-rar una provocación (en los casos enlos que están involucradas dos par-tes, la distorsión y la inversión con-ducen a los mismos resultados; es elmás difícil de los métodos).

La aportación al azar• El principio básico de la aportación al

azar es que, si uno empieza desde un

punto diferente, aumenta las probabi-lidades de abrir pautas distintas de lasque habría usado partiendo desde el“centro”. La modalidad más conve-niente de la aportación al azar es la dela palabra al azar. Esta palabra se obtie-ne de diversas maneras. Después se usala palabra para generar ideas nuevasalrededor de un foco elegido. Lo impor-tante es que el aporte sea aleatorio y noelegido.

3. Organización y contenido de la sesiónEl esquema anterior de técnicas de pen-samiento lateral (Createc) se puede orga-nizar –orientativamente– con el siguien-te esquema de trabajo:

Tiempo

30 minutos-1hora

1-2 horas

Contenido

1.Presentación general de las técnicas.

2.Aplicación de lastécnicas en una sesiónpresencial.

Actividades

• Charla introductoria general queexplique los siguientes puntos:- Necesidad práctica de la

creatividad.- Objetivo y esquema general de

las técnicas de creatividad.- Duración prevista de la sesión y

presentación del material que seva a emplear (manual deformación y transparencias).

- Ruegos y preguntas.

• Elección del foco que se va a tratar.• Aplicación de técnica 1.• Resultado.• Aplicación de técnica 2.• Resultado.• Resultado final.

Material

• Manual de formación.• Ejemplo de utilización

de las técnicas.• Pizarra, proyector, etc.

• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Factores de éxito

134

Técnicas para la creación de conceptos

4. Papel del formador y algunasconsideraciones

El rol del formador en la técnica ytener en cuenta las siguientes considera-ciones pueden ser de gran ayuda paralograr una sesión exitosa

Rol del formador• El formador es ante todo un facilitador:

- Debe garantizar que se crea un espa-cio cómodo de entendimiento ycomunicación entre los asistentesen el que todos participen y expre-sen sus opiniones.

• El conocimiento ya está en lospropios participantes; se trata de asegurarsu intercambio y comunicación a todos.

• El formador básicamente sólo debegestionar el proceso de la técnica:

- Explicar y dinamizar el proceso.

- Controlar el ritmo y el timing de lassesiones.

Algunos puntos que se deben aclarar• Tiempo: establecemos un período fijo

de tiempo para emplear cierta técnicaen determinada área de foco.Respetamos ese período. Si es breve (dedos a cuatro minutos), la mente apren-de a trabajar rápidamente. La discipli-na con el tiempo perfecciona el foco yla concentración.

• Foco: es fundamental mantener claroen la mente el verdadero objetivo de lasesión y volver constantemente a él. La

disciplina de foco es probablemente lamás importante de todas.

• Técnica: en primer lugar hay queplantear la provocación, luego se pasaal movimiento y después se modela laidea o se la somete a otro tipo de tra-tamiento. Aunque haya superposición,cada técnica debe ser usada de maneradeliberada o formal.

• Resultados: es necesario exponer losresultados formal y claramente paraque posteriormente no haya malenten-didos.

III. El buzón de novedades2

1. Concepto de buzón de novedades

¿De dónde surge la herramienta?• Las nuevas ideas y propuestas tienen

poca cabida en las reuniones, que porinercia y por la necesidad de sus miem-bros de parecer valiosos, vuelven recu-rrentemente sobre lo conocido.

• El principal atractivo de una reunión esaprender, ver nuevas opciones, oír loque es nuevo, pero curiosamente, comogran contradicción, la mayoría de lasconversaciones giran sobre lo ya cono-cido, defraudando expectativas. Existenmuchas fuerzas para que esto suceda. Loprimero que hay que tener en cuenta esque siempre es un sobreesfuerzo hablarde algo nuevo, pero todavía más difíciles simplemente involucrar al resto delequipo para que hable de lo nuevo y novuelva sobre lo conocido.

2 Extraído del libro Arboníes, A. (2006): Conocimiento para innovar, Díaz de Santos, Madrid.

135

Rutinas creativas

• Una nueva idea todavía no tiene arma-da su defensa, le faltan datos y apoyos,y adolece de una incertidumbre que lahace muy vulnerable. De hecho, lo quesucede es que las nuevas ideas apenasganan espacio para su debate.

¿Cuál es su objetivo?• El objetivo es que las nuevas ideas y pro-

puestas se planteen al principio de la reu-nión, de forma que el facilitador destinetiempo a su tratamiento y garantice, aquien las presenta, unas mínimas con-diciones de atención y debate.

Características de la técnica• La técnica de forma sencilla recoge

estas ideas y propone que una perso-na establezca un buzón de ideas nue-vas antes de comenzar cualquier reu-nión.

• Se trata de proteger las nuevas ideasdiscriminándolas positivamente.

2. Organización y contenido de la sesiónEl esquema anterior se puede organizar–orientativamente– con el siguienteesquema de trabajo:

Tiempo

10 minutos

20 minutos

Contenido

1.Se construye un buzónde novedades.• Nuevo significa:

- Sucesossignificativos.

- Aportacionesparticipantes.

2.Valoración de lasnovedades.

Actividades

• Como alternativa a la lectura deacta, se trabaja sobre lo nuevo:- El responsable de la reunión exige

al principio de ésta que laspersonas presenten algo nuevocon respecto a la reunión anterior.

- El responsable de la reuniónrecoge al inicio de ésta en unacartulina por escrito el catálogode aportaciones nuevaspresentadas.

• Las novedades se leen sininterrupción, al principio, con untiempo estipulado de lectura igualpara todas las novedades.

• Las novedades se valoran entre losparticipantes en función del impactoy de la urgencia de ocurrencia.

• Los participantes en la reunióndeciden si alguna de estas novedadesmerece un tratamiento específico enla reunión, ampliando el tiempo dedebate.

• Generalmente se seleccionaránaportaciones de alto impacto,mientras que otras novedadesquedarán como puntos de orden deldía en próximas reuniones.

Material

• Cartulinas.• Post-it.

• Pizarra/proyector.• Matriz de impacto-

urgencia.

Sesión: Construir el buzón

Urgencia

Impacto

3. Papel del facilitadorLa misión del facilitador es construir

una agenda en la que haya cabida para lasnuevas aportaciones o ideas.

Rol del facilitador• El papel del facilitador es el de prote-

ger las nuevas ideas.

• Es difícil hablar de algo que no se hainteriorizado mínimamente. Además,muchas personas defienden posturasestablecidas antes de la reunión y lonuevo es sólo defendido por quien lointroduce, que apenas cuenta con alia-dos, lo que muchas veces le hace desis-tir. Por eso, la mayoría de las reunionesson después criticadas por ser una “pér-dida de tiempo” incluso por quienes sehan mostrado menos proclives a avanzar.

La técnica trata de construir un espacio para lo nuevo• Se trata de promover conversaciones

que buscan colaboración y construc-ción.

• Existen muchas contribuciones que sonseñales para hacer posible la conversacióny colaboración (en su ausencia, lo con-trario), como muestras de atención, con-firmaciones, expresiones faciales, contri-buciones del interlocutor o demostra-ciones de interés o de haber entendido.Una señal para el diálogo positivo es evi-tar salirse por la tangente.

• Lo nuevo produce siempre un rechazoinercial porque nos deja un poco des-nudos y, como en muchas reuniones se

intenta quedar bien a escala personal,las ideas nuevas se rechazan. El facili-tador debe buscar el debate, ahuyenta-do la ansiedad y el miedo de los parti-cipantes a tratar cosas que no conoceno que no han preparado.

IV. Pensar en planos3

1. Concepto de la técnica depensar en planos

¿De dónde surge la herramienta?• El modelo de pensamiento mental occi-

dental, según Kodama (1995), tiende ano tener la paciencia necesaria paracolaborar, tensiona mucho las reunionesbuscando resultados de cada uno de losencuentros y mide con detalle el gradode avance sobre el anterior. Una espe-cie de esquizofrenia innecesaria. Desdeel pensamiento secuencial, lo queimplica es que cada reunión debe per-mitir un avance determinado, como sinos moviéramos de izquierda a derechasobre un eje temporal. Sin embargo, losorientales, dice Kodama, utilizan otrotipo de pensamiento más acumulativo,como si se trabajara en planos.

• Cada reunión es un plano del problema,similar a la construcción de un mapageográfico.

• En la primera reunión tratamos losríos y las montañas; en la segunda secolocan las ciudades y los pueblos; enla tercera, las carreteras; en la cuarta,los monumentos y lugares reseñables;en la quinta todo es más fácil, se ve el

136

Técnicas para la creación de conceptos

3 Extraído del libro Arboníes, A. (2006): Conocimiento para innovar, Díaz de Santos, Madrid.

137

Rutinas creativas

conjunto y las soluciones salen rápi-damente. En este esquema mental,la construcción de contexto primasobre los contenidos, sobre todo alprincipio.

¿Cuál es su objetivo?• Se trata de evitar el trabajo en secuen-

cia intentando tener visiones completasde los problemas y oportunidades.

• Se trata de contener la ansiedad de irenseguida a la solución sin entender

todos los ángulos de un problema uoportunidad.

• El objetivo de la herramienta es ponerplanos, metafóricamente, desde distin-tos ángulos y dejar que la soluciónemerja.

2. Organización y contenido de la sesiónEl esquema anterior se puede organizar–orientativamente– con el siguienteesquema de trabajo:

Tiempo

30 minutos

1-2 horas porcada plano

Contenido

1. Listar todos los planosde un problema-oportunidad.

2. Se dialoga dentro deun plano utilizando otrastécnicas de rutinascreativas.

Actividades

• Los participantes debaten todos losplanos desde los que puede serobservado un problema uoportunidad.

• Se listan estos ángulos para queconstituyan en cada caso una sesiónespecífica donde el único punto devista que se tomará será el quetitula la sesión; por ejemplo,“agentes implicados”.

• Cada plano es analizado yenriquecido.

• La clave es que no se trata deencontrar soluciones. Si se nosocurrieran soluciones, las iríamosanotando en una libreta comúncomo repositorio de ideas.

• Las ideas se explican o enriquecen,pero no se valoran en sí mismas.

Material

• Gráficos en la pizarra.• Semáforo del consenso.

• Seis sombreros parapensar.

• Createc: técnicas depensamiento lateral.

• Libreta de ideas.

Sesión: Construir el buzón

Tiempo

1 hora

Contenido

Valoración

Actividades

• Con toda la reflexión establecida enla fase anterior, se recogen las ideasy se valoran.

• Es de esperar que las valoracionessean altamente cualificadas al haberanalizado la cuestión desde distintosplanos, lo que enriquece a losmiembros participantes y hacecoherentes las decisiones.

Material

• Bazar de ideas.

Sesión: Compactar ideas

3. Papel del facilitadorresponsable

La misión del facilitador es lograr unenfoque holístico de un problema-opor-tunidad.

Rol del facilitador• El papel del facilitador es el de buscar

la diversidad y evitar la ansiedad portomar decisiones superficiales.

• La ansiedad no permite a los miembrosdel equipo ser cooperativos. El mejorconsejo, por tanto, es que nunca debeahorrarse tiempo en describir los con-textos. Tampoco debe olvidarse queson las personas comprometidas sonlas que hacen interesante una reunión,por lo que la clave está muchas veces enreclutar personas interesadas, no sóloexpertos.

• Muchas veces conviene invitar a las reu-niones a personas que ven un problema

“con ojos limpios”: no lo conocen, no sonexpertas, no están involucradas.

La técnica trata de construir un contexto común antes de decidir• Se trata de promover contextos comu-

nes y evitar la falta de concentración enel asunto central.

• Conocer el contexto en el que se mue-ven las personas y la posición-expe-riencia desde la que provienen sus apor-taciones es totalmente necesario, aun-que esto no tiene que ver con larepresentación que tienen en la reunión,es decir, con la supuesta importancia dela organización o departamento al querepresentan.

• Una aplicación de esta técnica a granescala es la herramienta que MIKS.Coop. ha desarrollado para fomentarla innovación en las organizaciones,denominada Innovar en los límites.

138

Técnicas para la creación de conceptos

139

Rutinas creativas

Técnicas para la justificación

de conceptos

Compartir elconocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar losconceptos

Construir unarquetipo

Distribuir elconocimiento

Conocimiento tácito en la organización Conocimiento explícito en la organización

Socialización

Interiorización

Análisis de redessociales

Técnicasnarrativas:Storytelling

Expresionespositivas y negativas(ExPoNe)

Soft SystemMethodology

Técnicas depensamientolateral (Createc)

Buzón de novedades

Pensar en planos

Seis sombreros para pensar

Bazar de ideas

Semáforo del consenso

Externalización Combinación

140

Técnicas para la justificación de conceptos

I. Seis sombreros parapensar1

1. Técnicas de creatividad: seissombreros para pensar

¿Qué es el método de los seis sombreros?• El método de los seis sombreros se

sitúa dentro de las técnicas de creati-vidad más conocidas de nuestro tiem-po, creada por el profesor Edward deBono. La citada técnica brinda unmarco de trabajo concreto para salirdel pensamiento tradicional, basado enla discusión y el enfrentamiento, yavanzar hacia la investigación en coo-peración.

¿Cuál es su objetivo?• La técnica incita a que en cada una de

las sesiones cada persona involucradaadopte “obligatoriamente” perspectivasde pensamiento que de otro modo serí-an difíciles de experimentar, con locual este método trata de separar el yode la actitud personal.

• El pensador es desafiado a usar los dife-rentes sombreros y experimenta real-mente una sensación de libertad porqueya no tiene que limitarse a adoptaruna sola posición. En definitiva, se tra-ta de adoptar categorías de conducta depensamiento. “Así como un buen gol-fista debe tratar de usar todos sus palos,un buen pensador debe intentar usar losseis sombreros”.

¿Qué características tiene?• La operativa de la técnica de los seis

sombreros se define en la adopciónsecuencial de conductas de pensamien-to (representadas por sombreros decolores) en una única sesión.

2. Esquema de la técnica de losseis sombreros

Cada uno de los sombreros define unaconducta de pensamiento específica.

• Sombrero blanco: cuando en la sesión sepide a los presentes que se pongan elsombrero blanco, se les pide que dejende lado las propuestas y los razona-mientos, y que se concentren directa-mente en la información. En este aspec-to, todos los integrantes de la reuniónaveriguan de qué información se dis-pone, cuál se necesita y cómo se podríaobtener.

• Sombrero rojo: el sombrero rojo otor-ga permiso para expresar los senti-mientos y las intuiciones sin discul-parse, sin explicaciones y sin necesidadde justificación. La intuición es un jui-cio complejo y tácito, y resulta muyvaliosa.

• Sombrero verde: esfuerzo y pensa-miento creativo apoyado por la utili-zación de las técnicas de pensamientolateral.

• Sombrero amarillo: lo positivo lógico,perspectiva optimista. Busca la facti-bilidad y una manera de actuar. El serpositivo es una opción. Al incorporareste sombrero, se trata de concentrarse

1 Fuente: Edward de Bono.

141

Rutinas creativas

en los aspectos positivos de una situa-ción, es decir, en tratar de sopesar losbeneficios.

• Sombrero azul: el sombrero azul espara el control de los procesos. Sirvepara organizar y controlar el proceso depensamiento para que se torne máscreativo.

• Sombrero negro: este sombrerorecuerda al juez vestido de negro y

representa la cautela y la visión nega-tiva lógica (esto no hace falta entre-narlo; lo tenemos todos muy desarro-llado).

2. Organización y contenido de la sesiónEl esquema anterior se puede organizar–orientativamente– con el siguienteesquema de trabajo:

Tiempo

30 minutos-1hora

1-2 horas

Contenido

1. Presentación generalde la técnica.

2. Aplicación de latécnica en una sesiónpresencial.

Actividades

• Charla introductoria general, queexplique los siguientes puntos:- Necesidad práctica de la

creatividad.- Objetivos y esquema general de

la técnica de los seis sombrerospara pensar.

- Duración prevista de la sesión ypresentación del material que seva a emplear (manual deformación y transparencias).

- Ruegos y preguntas.

• Establecimiento de un foco o marcogeneral para la discusión (bien seaproblema, oportunidad, inquietud,sugerencia o idea):- Adopción del sombrero verde:

esfuerzo creativo específico (10-15 minutos).

- Adopción del sombrero amarillo:visión positiva y constructiva dela “idea” que surge.

- Adopción del sombrero rojo:expresión de intuiciones conrespecto a la “idea”.

- Adopción del sombrero blanco:exposición de hechos y cifras demodo neutral y objetivo.

- Adopción del sombrero negro:análisis crítico.

- Adopción del sombrero azul:observación, visión global,síntesis y conclusiones.

Material

• Manual de formación.• Ejemplo de utilización

de la técnica.• Pizarra, proyector, etc.

• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Factores de éxito

142

Técnicas para la justificación de conceptos

3. Papel del formador y algunasconsideraciones

El rol del formador en la técnica ytener en cuenta las siguientes considera-ciones pueden ser de gran ayuda paralograr una sesión exitosa.

Rol del formador• El formador es ante todo un facilitador:

- Debe garantizar que se crea un espa-cio cómodo de entendimiento ycomunicación entre los asistentesen el que todos participen y expre-sen sus opiniones.

• El conocimiento ya está en los propiosparticipantes; se trata de asegurar suintercambio y comunicación a todos.

• El formador básicamente sólo debe ges-tionar el proceso de la técnica:

- Explicar y dinamizar el proceso.

- Controlar el ritmo y el timing de lassesiones.

Consideraciones estructurales para una correcta aplicación de la técnica• La dimensión ideal del grupo se sitúa

entre cinco y siete personas.

• El foco u objeto de la sesión debe serclaro y todos los integrantes debentener claro qué es lo que se pretende.

• Heterogeneidad: el mejor grupo detrabajo en creatividad es aquél com-puesto por personas con característicaspersonales y profesionales diferentes.

• Jerarquía: aunque en gran parte de lassesiones es posible que existan personas

de distintos escalafones jerárquicos, loideal es que dentro de las sesiones setrabaje de igual a igual.

• Integración de nuevos miembros: elambiente del grupo debe ser flexible ala entrada de nuevos participantes, aun-que lo ideal en grupos de creatividad essu mantenimiento durante un períodoprolongado para optimizar su funcio-namiento.

II. Bazar de ideas

1. Concepto del bazar de ideas

¿Qué es el bazar de ideas?• El bazar de ideas es una herramienta

para dinamizar comunidades de prác-tica que potencia la participación detodas las personas sin considerar supeso específico en la organización.

• El bazar de ideas pretende servir aaquellas organizaciones que en unmomento dado buscan una herramien-ta que:

- fomente la participación, mitigue elmiedo a la penalización e involucrea los escépticos;

- sirva para defender las ideas de otros,ayude a ver los temas desde dife-rentes ángulos, promueva el feedbackpositivo-constructivo y ponga frenoa las opiniones negativas;

- sea una forma de tomar las decisio-nes por consenso, no siempre poruna persona o por la que más rangotenga, recompensando a quienmejor participe.

143

Rutinas creativas

¿Cuál es su objetivo?• Servir a la creación, selección y asigna-

ción colectiva de proyectos innovadores.

Premisas de partida• Obviamente, un sistema que democratiza

la toma de decisiones exige que la orga-nización desee que el voto de todas laspersonas valga lo mismo, premisa que notiene por qué ser deseable en todos loscasos ni en todas las organizaciones.

• Como vehículo de transmisión de ideas:

- Las ideas no se disocian de la perso-na, pero son anónimas.

- Se opina sobre ideas, no sobre per-sonas: mitiga el miedo a participar.

- La credibilidad y el peso en las vota-ciones varían en función del com-portamiento de las personas.

- Conviene ser utilizada periódica-mente, no una vez aislada.

- Como en un juego, es divertido,existe recompensa moral para los

mejores jugadores, pero sólo gana laorganización.

2. Esquema del bazar de ideasEl bazar de ideas consta de tres etapas

principales según el siguiente esquema:

Creatividad individual• Existe un catálogo de técnicas de crea-

tividad individual (Createc):

- Cada uno selecciona la técnica quemejor le va.

- Se concreta el tema en torno al quehay que crear.

- El dinamizador recoge las propuestas.

Defensa de las ideas• Reparto:

- Se reparten las ideas al azar una vezque el dinamizador les ha dado elmismo formato.

• Preparar la defensa:

Creatividadindividual

CUADRO 45. Esquema del bazar de ideas

Votación

Defensade las ideas

Aprendizajeorganizacional

colectivo

1

3

2

Tiempo

_ horas

1 hora

144

Técnicas para la justificación de conceptos

Tiempo

_ horas

_ horas

Contenido

1 Presentación general dela dinámica por parte delfacilitador.

2 Sesión de creatividadindividual.

Actividades

• Charla introductoria general, queexplique los siguientes puntos:- Las reglas del juego.- El objetivo de las sesiones.- La duración prevista las sesiones,

el número de sesiones etc.

• Presentar el catálogo de técnicas decreatividad individual Createc:- Cada uno selecciona la técnica

que mejor le va.- Se concreta el tema en torno al

que hay que crear.- El dinamizador recoge las

propuestas.

Material

• Manual de formación.• Post-it, hojas, etc.• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Post-it, hojas, etc.• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Creatividad individual

Contenido

1. Reparto y preparaciónde las ideas.

2. Presentación de ladefensa y ronda deaportacionesconstructivas.

Actividades

• Reparto:- El dinamizador se encarga de

darles el mismo formato ymeterlas en una urna o similar.

- Cada participante saca una idea alazar.

• Preparar la defensa:- Cada participante prepara la

defensa de la idea que le hatocado.

• Presentación:- Cada participante presenta su

defensa.• Ronda de aportaciones

constructivas:- Todos deben aportar algo

positivo a la idea defendida.

Material

• Manual de formación.• Post-it, hojas, etc.• Pizarra, proyector, etc.

• Manual de formación.• Post-it, hojas, etc.• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Defensa de las ideas

- Cada participante prepara la defen-sa de la idea que le ha tocado.

- Ronda de aportaciones constructivas.

Votación• Ponderación:

- Se pondera el valor de los votos enfunción de la participación de losasistentes.

• Votación de las ideas presentadas.

3. Organización, contenido ycalendario de las sesionesEl esquema anterior del bazar de ideas sepuede organizar –orientativamente– conel siguiente esquema de trabajo:

145

Rutinas creativas

Tiempo

1/8 hora

1/8 hora

_ horas

Contenido

1. Votación sobre losparticipantes.

2. Votación sobre lasideas.

3. Debate.

Actividades

• Se vota la actitud y calidad delcomportamiento de cadaparticipante en la dinámica.

• Se ponderará la capacidad de votarde cada uno en función de sucomportamiento.

• Se votarán las ideas expuestas y seextraerá/n una/s ganadora/s.

• Debate abierto sobre la sesión.- Comentarios sobre ideas, defensas

y aplicabilidad de las ideasrecogidas.

- Discutir sobre los equipos deproyecto de las elegidas,personas, presupuesto, etc.

Material

• Pizarra, proyector, etc.

• Pizarra, proyector, etc.

• Pizarra, proyector, etc.

Sesión: Votación

4. Papel del formador del bazarde ideas

El rol del formador del bazar de ideases clave para el éxito de esta herramientade creatividad colectiva.

Qué es el formador• El formador es ante todo un facilitador:

- Debe garantizar que se crea un espa-cio cómodo de entendimiento ycomunicación entre los asistentesen el que todos participen y expre-sen sus opiniones.

• El conocimiento ya está en los propiosparticipantes; se trata de asegurar suintercambio y comunicación a todos.

• El formador básicamente sólo debe ges-tionar el proceso:

- Explicar y dinamizar el proceso.

- Controlar el ritmo y el timing de lassesiones.

• Ésta debe ser una experiencia en la quela gente aprende, intercambia conoci-miento y se divierte.

Qué no es el formador• El formador no sabe más que el resto de

los participantes; debe ser uno másentre ellos.

• El formador no decide cuál es la mejoridea.

• Por tanto, el formador tampoco es elque mejor hace las cosas; no está paraaportar ideas o soluciones.

- Nota: sin embargo, sí es necesarioque el formador tenga cierto cono-cimiento del ámbito de la legalidady de los procedimientos a los que sepuedan referir las narrativas.

2. Esquema de utilización de lastarjetas.

El proceso de decisión se articula a tra-vés de las tarjetas (véase cuadro 46).

3. Papel del facilitador en elsemáforo del consenso

El rol del facilitador puede ser asu-mido por cualquiera de las personas delgrupo siempre que vele por los criteriosuniversales de respeto y ecuanimidad

hacia todos los miembros. Sus principa-les tareas son las siguientes:

• Ser una persona de consenso en el grupo,que tenga opinión propia sobre el temasin que ésta le empuje a discriminar a losque opinen de manera diferente.

• Actuar de moderador en la discusión,otorgando turnos de intervención pre-via indicación de los participantes.

• Una vez que se agota la discusión, debearticular una propuesta que recoja las

146

Técnicas para la justificación de conceptos

IV. El semáforo delconsenso

1. Concepto del semáforo del consenso

¿Qué es el semáforo del consenso?• El semáforo del consenso es un méto-

do que facilita el proceso de discusióny negociación en grupo para la toma dedecisiones en un período de tiemporazonable.

¿Cuál es su objetivo?• En muchas ocasiones, planes o acciones

“consensuadas” en grupo fracasan debi-do a la “aceptación pasiva” de la decisiónpor parte de los miembros menos acti-vos del grupo. El semáforo del consen-

so tiene por objetivo reforzar la impli-cación y la “aceptación activa” de ladecisión adoptada por parte de todas laspersonas implicadas en el grupo.

• De esta manera se consigue que latoma de decisiones en grupo se pro-duzca con el mayor consenso posible,con la máxima implicación activa yconsciente de los miembros, y con ungasto en recursos y tiempo razonable.

Representación• Este método consiste en el reparto a

cada una de las personas inmersas en lanegociación de tres tarjetas de dife-rentes colores (verde, amarilla y roja),que utilizan para expresar su opinión enlas dos fases alternativas en las que sedivide el proceso.

Discusión(ROJO)

Decisión(AMARILLO)

Consenso(VERDE)

147

Rutinas creativas

opiniones sobre el tema y someterla alproceso de decisión.

• Si la propuesta no resulta aceptada,deberá pedir a las personas discrepan-tes lo siguiente:

- Una breve explicación de la negati-va (sin volver a caer en la fase de dis-cusión).

- Que trabajen en la elaboración deuna nueva propuesta que pueda serdebatida y aceptada por consenso enel grupo.

• Volver a comenzar el proceso de dis-cusión.

• Durante la discusión, se debe levantar una tarjeta de color... para...:

CUADRO 46.Representación del esquema de utilización de las tarjetas

- Aportar opiniones.- Realizar preguntas.- Proponer otro enfoque.

- No entiendo/comparto parcialmente el enfoque.- Necesito que me aclaréis...- El enfoque es bueno, pero hay que reformularlo.

- No comparto la totalidad de la propuesta... - Nos estamos desviando del objetivo.- Tenemos que encontrar otra solución (volver a empezar).

• Durante la decisión, se debe levantar una tarjeta color... para...:

- Comparto la solución. Estoy de acuerdo.- Estoy dispuesto a implicarme para conseguirlo.- Me siento artífice/partícipe del acuerdo.

- Acato la solución, pero no la comparto.- Estoy dispuesto a apoyar por omisión.- No me opongo, pero no me convence.

- No comparto la solución, pero estoy dispuesto a trabajar con lasaportaciones del resto para encontrar una solución mejor.

- Estoy dispuesto a traer otra propuesta basada en la anterior, peromejorada para que todos la acepten (volver a empezar).

Verde

Amarillo

Rojo

Verde

Amarillo

Rojo