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ROTACIÓN DIRECTIVA EN LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

DE TRABAJO Y LOGROS ACADÉMICOS

Pedro Emilio Guzmán Cervantes emilio_pe_guz@hotmail.com Raymunda Leticia Trejo Hérnandez raylet5@yahoo.com.mx Teodora Delgado Morales teodoradm@yahoo.com.mx Escuela Normal de Coacalco, Estado de México.

RESUMEN

El presente producto es la consecuencia acotada de un proyecto de investigación originalmente más amplio, concluida en marzo de 2016 por el grupo de investigadores de la Escuela normal de Coacalco (ENC) donde los procesos de gestión han sido altamente complejos, debido principalmente a que en la última década (2006- 2016) los cambios de la figura directiva son un fenómeno recurrente. Analizar este objeto bajo un enfoque etnográfico y por ende eminentemente cualitativo, permitió desentrañar las implicaciones en torno a los propósitos, rumbos y sentidos que toma una institución, el impacto en la estructura organizacional, clima laboral y cultura escolar, así como en los equipos de trabajo derivando en los resultados académicos y la formación inicial de estudiantes normalistas y formadores de docentes (García, 2008). El presente ejercicio sobre “rotación directiva” es la primera de cuatro producciones distintas que se generaron en el periodo señalado, dando cuenta de cómo cada figura de este tipo, establece implícita y explícitamente un estilo diferenciado de liderazgo, cuyos rasgos facilitan el establecimiento de taxonomías que ayudan a la comprensión de fenómenos como este posiblemente presentados en otras Instituciones de Educación Superior (IES).

Palabras clave Rotación directiva, liderazgo laissez – faire, autocrático o autoritario.

Planteamiento del problema

Se reconoce en la Escuela Normal de Coacalco (ENC) que durante la última década, cada

líder institucional ha impreso en su momento, sus propios referentes, tintes y expectativas,

que caracterizan su estilo de dirección permeando las dinámicas institucionales

profundamente. A inicios de 2015 el grupo de investigadores institucional determinó por

medio de entrevistas abiertas e instrumentos estandarizados donde participaron docentes,

directivos y alumnos; que los resultados académicos de 2005 a la fecha, mostraban una

tendencia a la baja, debido a la falta de continuidad o viraje en las políticas internas que

configuran la cultura escolar.

Si bien, los cambios frecuentes de directivos es parte de las políticas estatales, éstos

generan una serie de rasgos particulares que definen distintos estilos de liderazgo y por

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consecuencia, las formas de organización, aspectos pedagógicos, administrativos y

académicos, entre otros, al interior de cada una de las 36 escuelas normales del estado.

En la dimensión pedagógica curricular por ejemplo, el tratamiento de los datos planteó

el reto de dar congruencia a la práctica docente con los enfoques de los cursos

pertenecientes a los distintos trayectos formativos. En general se advirtió que el ambiente

institucional limitaba el trabajo académico y el dinamismo en la comunicación para lograr

las metas de los proyectos escolares. De manera parcial se reconoció la inadecuada

distribución de los recursos y la rendición de cuentas. Los ejes de regulación laboral,

normatividad académica y administrativa también se presentaron como debilidades.

En congruencia con lo anterior, la evidencia empírica demostró que los resultados

académicos tienden a descender en la Normal de Coacalco, citándose como ejemplos

los siguientes:

Detrimento en los posicionamientos estatales y nacionales de acuerdo a los

resultados de los exámenes generales de conocimiento que realiza el Centro

Nacional de Evaluación (CENEVAL).

Debilidades en el desempeño de los docentes en formación durante las prácticas

profesionales en opinión de titulares de los grupos así como de directivos

escolares de las escuelas primarias.

Bajos índices de aprovechamiento escolar de los estudiantes en los resultados

de las evaluaciones semestrales del periodo al que se hace referencia.

Lo anterior resulta alarmante significativo, si consideramos que la función directiva

privilegia y enfatiza, a veces determina, los objetivos, proyectos y programas que se

operen como centro del quehacer cotidiano. Estas decisiones, sólo por momentos

consensada, definiendo según los sujetos de investigación la pertinencia y eficacia del

desempeño de los normalistas durante la ejecución de sus prácticas profesionales

realizadas en las escuelas primarias. Esto constituye una tarea fundamental para analizar:

¿cuál es el nivel de injerencia del papel directivo en los resultados académicos? ¿cuál es

la relación entre el fenómeno de rotación directiva y la formación de docentes?. Por su

parte las observaciones de los estudiantes y docentes señaló: falta de organización

institucional entre el cuerpo docente y directivo, ambientes de trabajo desgastados,

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rumbos imprecisos institucionales y liderazgos que someten a dinámicas de alta

incertidumbre.

Todo lo anterior develó la punta del iceberg de una compleja red de problemáticas que

subyacen en la organización y funcionamiento de la escuela normal, pues la falta de

solidez de un equipo de trabajo de docentes que, paralelamente a la rotación de

directivos, fragmentó y reconstituyó la cultura escolar debido a los cambios y políticas

establecidas por cada directivo, por lo que la investigación amplió el número de

interrogantes sobre el fenómeno: ¿de qué forma la rotación y liderazgo que ejercen los

directivos favorece o dificultad la conformación de equipos de trabajo para el logro de

mejores resultados académicos? ¿qué clima laboral se generó a partir de la rotación

directiva en la Escuela Normal de Coacalco? ¿cómo ha constituido la rotación directiva

rasgos culturales que impactan en los resultados académicos?. Lo que obligó

primeramente establecer como objetivo de investigación: Comprender los rasgos que

definen cada estilo de liderazgo ejercicio desde la figura directiva en la última década en

la ENC y su impacto en los resultados académicos, de lo que destaca lo siguiente en torno

a ese liderazgo.

Marco teórico

De acuerdo con los rasgos que definen los sujetos de investigación la clasificación de

Wendel (1986) sobre liderazgo nos ayudó en mucho a poder diferenciar entre cuatro tipos:

Laissez- faire

Autocrático (autoritario)

Burocrático (normativo)

Democrático.

En el liderazgo laissez - faire (Wendell 1986, Sachse, 1990), la conducta de la figura

directiva se relaciona con la poca dirección de tareas, dejar hacer, lo que produce

imprecisión en la visión institucional. Los subordinados perciben la permisividad del líder,

con poca claridad hacia dónde la institución orienta sus esfuerzos para el logro de las

metas que en la educación superior se deben cumplir; así como la manera de asumir de

forma justa y equitativa responsabilidades que compete a cada uno de sus integrantes.

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Este estilo de liderazgo resulta cómodo para el directivo y docentes con poco

compromiso con su labor y que suelen evadir responsabilidades. En este sentido los tintes

que adquiera el clima escolar no son relevantes para el directivo; la laxitud e indiferencia

tanto en la toma de decisiones como en la resolución de conflictos internos es otra

característica.

El fenómeno de indiferencia hacia el nuevo dirigente es inevitable, generándose

bipolaridad en los grupos instalados en la organización, lo que a futuro puede manifestarse

en conflictos.

Para los subordinados la manifiesta indiferencia en este estilo de liderazgo, repercute

en el ambiente laboral y la conformación de grupos de trabajo. Sin embargo, también ellos

suelen mostrar desinterés por el nuevo líder, al ser considerado “un extraño temporal” que

en cualquier momento puede ser sustituido por otra persona.

El liderazgo autocrático o autoritario propuesto por Wendel (1986), tiene como rasgo

distintivo una autoridad formal impuesta por instancias políticas externas, que con el paso

del tiempo y según se asuma en cada cultura institucional tiende a legitimarse (Juárez,

2013). Cuando se legitima los lideres esperan de sus subordinados su lealtad, en primer

lugar con dichas instancias institución (Sachse, 1990). La formalidad del liderazgo otorga

autonomía en la toma de decisiones, misma que posibilita definición y forma de los

destinos de los grupos sociales y/o instituciones.

Esta unilateralidad también es asumida por los subordinados por varios principios de

los que destacan: la no discusión a las decisiones de autoridad formal, así como la cultura

de sumisión ante las figuras de liderazgo por mencionar algunas. En este tipo de

situaciones el líder autoritario reconoce su capacidad de gestión y empatía que logra un

docente con sus subordinados, a través de conformar grupos filiales fincados en la

empatía y no en la competencia profesional.

Este mismo autor define al liderazgo normativo o burocrático, donde “[…] la

conducta del líder se caracteriza por el alto grado de confianza en las reglas y los

reglamentos, y por el uso de procedimientos en donde tanto los líderes y subordinados se

someten” (Wendel, 1986, p. 128) y donde el ambiente laboral se caracteriza por el “deber”

de hacer las cosas; así como también, por la negación de llevarlo a cabo por la fuerza o

imposición.

Un cuarto estilo de liderazgo es el democrático, considerado como el ideal desde la

visión estratégica de la gestión. Wendel (1986) lo define como aquel que implica un alto

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grado de participación grupal en la toma de decisiones y con frecuencia implica un alto

grado de apoyo del líder, pero usualmente no considera que los subordinados tomen

decisiones sobre cuáles serán los objetivos de la institución.

Metodología

La investigación fue de corte interpretativo, se desprendió de la Línea de Generación y

Aplicación de Conocimiento (LGAC) institucional: “Trayectos de cultura, formación y

práctica docente”, tuvo como sujeto de investigación a los docentes formadores, a través

de la interpretación desde la perspectiva de Ricoeur (1999) en torno a los sentidos y

significados que para ellos ha representado vivenciar la frecuente rotación de directivos

en la institución.

En el desarrollo de la investigación se empleó la perspectiva etnográfica en donde la

interpretación de los sentidos y significados de los docentes formadores abre una

posibilidad para la comprensión de la propia realidad de la escuela normal. Como se dijo,

una de las herramientas de análisis fueron los resultados derivados del diagnóstico

institucional realizado por el Departamento de Investigación de la Escuela Normal de

Coacalco (2014), cuya aportación dejó al descubierto una serie de dificultades en torno a

cuatro categorías centrales con el fin de dar luz a las acciones subsecuentes: rotación

directiva, equipos de trabajo, clima laboral y cultura institucional.

Sobre la “rotación de directivos”, hace referencia a la “movilidad directiva” si se

consideran las aportaciones teórico-conceptuales de la planeación estratégica en

empresas públicas en países en vías de desarrollo. Sachse (1990) señala que la rotación

de personal en las empresas públicas, obedece a un mecanismo de manipulación, uno de

los rasgos del modelo de autoridad paternalista. Afirma que cualquier rotación afecta la

estabilidad de la organización y cuando ésta se realiza de manera continua, se fomenta el

estilo dictatorial paternalista que se caracteriza por favorecer un clima de inseguridad y

miedo, de relativa permanencia donde hay una constante “depuración” de personas no

deseadas.

La autoridad paternalista dictatorial se caracteriza porque el poder está ubicado en las

manos de los ejecutivos jerárquicamente más altos, en la cúspide de la pirámide

organizacional. Las instituciones con directivos nombrados por este modelo se basan en

estrategias con poca capacitación, aplicación de directrices recibidas de forma vertical y

alta rotación de personal.

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Los líderes impuestos por este modelo de autoridad, no logran -frecuentemente-

adaptar su estilo de gestión en el corto plazo a las exigencias de la cultura organizacional

de los grupos y climas de trabajo (Brunet, 2011) de la institución, propiciando que el

diseño, implementación y desarrollo de proyectos sustantivos se retrasen –en el mejor de

los casos- o bien, se trunquen, echando por la borda, tiempo, trabajo y recursos aplicados

en cada uno de ellos. La asignación de directivos trae algunos efectos al interior de las

instituciones (Sachse, 1990) como los siguientes:

Desarticulación funcional de las estructuras que constituyen el sistema de gestión de

la institución.

Que los cuadros calificados con los que cuenta la institución pública, no lleven a cabo

las funciones que les corresponden por el tipo de nombramiento.

Deterioro de la identidad institucional, generándose una disociación entre las

directrices emitidas por los cuerpos directivos y la instrumentación de los proyectos

por parte de los subordinados.

Que los proyectos académicos tengan impactos acotados al interior de la institución.

Limitada competitividad de los proyectos a nivel interinstitucional

Escaso crecimiento y desarrollo de los cuadros académicos a nivel local y nacional

Falta de continuidad y trascendencia en proyectos de mediano y largo plazo.

Ausencia de un perfil académico que identifique a la institución y que se refleje en el

perfil profesional de sus egresados.

La falta de conocimiento y de profesionalismo, se ven reflejados en la resistencia que

manifiestan los integrantes del grupo.

La ausencia de una carrera administrativa para los puestos directivos en las escuelas

normales del Estado de México, diversifica sus características, alcances y resultados. Lo

que hace necesaria una carrera administrativa sustentada en el mérito y la competencia

profesional.

Vale la pena señalar que las respuestas obtenidas de los informantes abarcaron uno o

varios estilos de liderazgo, por lo que el porcentaje global se presenta de manera irregular.

No obstante, para el grupo de investigación, la selección de cada rasgo o característica

que describieron los sujetos, facilitó identificarlos de la siguiente manera.

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Desarrollo

Cada tipo de liderazgo definido en el marco teórico se sirvió en términos de interpretación

para definir desde la voz de los sujetos de investigación, características como las que

siguientes:

Sobre el liderazgo laissez – faire, los sujetos de investigación reconocen y mencionan

los rasgos de este tipo de liderazgo en las diferentes gestiones que se han desarrollado,

y que son diversas -producto de la rotación directiva recurrente-. El 50% expresa haber

identificado a lo largo de la década de estudio, estilos directivos centrados en la

simulación, la indiferencia y falta de compromiso con la escuela.

Ante el cuestionamiento ¿Cómo caracteriza el liderazgo directivo de los últimos diez

años en la institución? Se obtuvieron expresiones que distinguen al estilo laissez-faire,

por ejemplo: “indolente”, “indiferente”, “ineficiente”, de “me da igual”, “simulado”, “con falta

de compromiso” y “permisivo”. A partir de los anteriores calificativos, las actitudes se

identificaron permeadas por la indiferencia y la simulación de actividades, se propició, en

opinión de algunos maestros, la sobresaturación de trabajo e inconformidades

personales (Rivas, 2003).

Otros calificativos expuestos por los sujetos de investigación (“autoritario”, “autocrático”,

“centralista”, “impositivo”, nepótico”) apuntan en un 66% a describir un liderazgo

autocrático o autoritario, que “implica un alto grado de dirección del líder y participación

mínima o nula en la planeación y control por parte de los subordinados” (Wendel, 1986,

p.128)

Resultó relevante sobre el liderazgo autocrático o autoritario, que predomina la opinión

de los docentes rasgos del autoritarismo directivo; mismo que según ellos “ha afectado

significativamente la conformación de equipos de trabajo, el clima laboral, y el impacto se

ha reflejado en los resultados académicos insatisfactorios de la institución”.

Lo anterior permitió reflexionar al grupo de investigación en torno a las posibles causas

que suelen mostrar los líderes en el manejo del poder; generalmente utilizando su

autoridad como una estrategia de reconocimiento entre los subordinados, lo que permite

resaltar lo siguiente:

Hacer valer su rol de autoridad como un recurso necesario de un líder que incursiona

por primera vez en un escenario de conflicto.

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Imponerse como figura de autoridad dividiendo, aislando, fracturando y/o

confrontando a los docentes o grupos de trabajo que influyen asertivamente en el logro

de las metas y en el rumbo institucional.

Ante la falta de perfil para el cargo como directivo, y ante la cultura del verticalismo en

la toma de decisiones para los líderes noveles, les es más fácil el mandato que la

negociación, la imposición en lugar de la mediación y el consenso; expresiones del

desconocimiento y subvaloración de la efectividad de un liderazgo estratégico.

Sea cual sea, premeditada o no, las estrategias de liderazgo autoritario, generalmente

propician efectos negativos a la cultura escolar: fracturas, inconformidades, resistencias,

clima laboral tenso, etc.

Otro de los estilos de liderazgo que se reconoció en las opiniones de los sujetos de

investigación, sobre el ejercicio de la función directiva en la escuela normal, fue el

normativo o burocrático, que se refiere a: “regla por regla” (Wendel, 1986).

Cuando los aspectos normativos se aplican de manera flexible para algunos docentes

de la institución como lo expresaron los sujetos de investigación, se agudiza un clima

laboral hostil que no favorece la conformación de equipos de trabajo.

Al respecto, seis docentes (33%) expresan que el estilo de liderazgo se ha caracterizó

en la última década por ser: “burocrático, pues siguen las reglas rigorosamente”, “lineal,

normativo”, “unilateral”. Bobbio (1985), denomina este tipo de liderazgo como de routine,

aquel que no crea y no reelabora ni su papel ni el contexto en que lo desempeña, sino que

cumple únicamente dentro de los límites generalmente previstos, es decir las normas.

Los tres estilos de liderazgo mencionados anteriormente, se han caracterizado en el

escenario de investigación por constituir como un mecanismo de concentración y control

del poder, allegarse de un conjunto de personas que comparten ideas, intenciones e

intereses similares. Estos grupos constituyen un halo protector de la figura del líder, que

muchas veces asumen el papel de informantes y defensores de las políticas directivas en

turno.

Por su parte, algunos docentes (22%) hicieron referencia a un liderazgo democrático

dan cuenta de aspectos positivos, cuando mencionan que el liderazgo democrático ha

caracterizado a algunos directivos en los últimos diez años, como aquel que: “favorece la

participación de todos”, el líder es “accesible cuando es necesario”, “propositivo” y

“visionario”.

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Por otra parte, hay algunos docentes (18 %) que refieren que es necesario consensar

la línea y dirección del trabajo con tenacidad y organización, para favorecer la colaboración

y el colegiamiento entre los actores institucionales, que reditúe en mejores resultados

académicos.

En términos generales la investigación arrojó que el alto grado de rotación además de

la corta permanencia de los directivos impuestos como líderes formales, en nuestra

escuela, propicia un fuerte impacto en la organización, al momento de instalar en puestos

clave (subdirecciones y jefaturas de departamento) a su personal de confianza; afectando

al clima laboral, por las apreciaciones que formulan los subordinados, lo que debería de

cuidarse como señala Lepeley (2003, p.29), pues es “un principio fundamental en gestión

de calidad y una consideración importante en el liderazgo educacional”.

El modelo estratégico de gestión tiene como principal principio el logro de la calidad,

ésta concentra su “atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía con

demandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de la

organización” (Lepeley, 2003, p.19), a su vez se concibe a la gestión como el “conjunto de

acciones pedagógicas – administrativas, financieras, organizativas y de evaluación-

orientadas al logro de los aprendizajes de los estudiantes con la participación de la

comunidad educativa, que se compromete a implementarlas”, y se agrega, la gestión

escolar es en este contexto, “el conjunto de acciones realizadas por los actores escolares

en relación con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las

condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los alumnos aprendan conforme

a los fines, objetivos y propósitos de la educación básica” (SEP, 2010, p. 8).

Por lo anterior, la planeación a largo plazo y la formulación de estrategias, tendría

sentido si el personal que dirige la institución también contara con una estancia

considerable de tiempo en la función, así como la autorización de los proyectos que

emanen del trabajo conjunto de cada uno de los miembros que forman parte de la

institución.

En el aspecto de asignación de los nuevos dirigentes se establece modificar el

procedimiento vertical que caracteriza el modelo paternalista para transitar en la

identificación de los miembros con un mayor potencial para ocupar los puestos directivos

dentro del equipo de trabajo, de no ser así dar pauta a la elección de personal externo,

contar con el poder de decisión para integrar a las personas más capaces por sus

habilidades y competencias, para que se puedan determinar los puestos claves de los

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niveles inferiores, así como los sucesores potenciales, evitando configurar una

organización fincada en lazos de fidelidad, reconociendo también la necesidad de que el

líder incursione en procesos de inducción al cargo y actualización permanente que le

permitan escalar a escenarios de alta profesionalización como requisito insoslayable en el

liderazgo estratégico hacia la calidad educativa.

Conclusiones

Tras los resultados de la investigación la figura del liderazgo directivo en la Escuela Normal

de Coacalco, a lo largo de los últimos diez años, ha sido una pieza fundamental de

influencia en los resultados académicos. En este sentido, su papel hoy por hoy es el gran

reto institucional como agente de cambio que dirija los esfuerzos de la planta docente con

eficacia y calidad en la formación de docentes.

Nuestros tiempos cada vez más complejos, inciertos y dinámicos, exige de las

instituciones formadoras de profesionales de la educación, concentrarse en fortalecer los

procesos de autonomía de gestión horizontal, consensada y armónica que rompa con el

verticalismo ortodoxo dominante en la cadena de toma de decisiones. El ejercicio de

liderazgo estratégico, es una condición insustituible ante estos escenarios ya que evita el

pragmatismo, protagonismo y privilegios en la gestión, para orientarse a procesos que

favorezcan los resultados esperados, y mejor aún, rompa el modelo tradicional donde el

líder decide el rumbo de la organización sin consenso ni perspectivas a futuro. En muchos

casos el líder parte de cero, o bien reorienta los proyectos, visiones y actividades, en vez

de continuar con éstos cuando son positivos.

Si consideramos al liderazgo estratégico como una opción que imprima

contundentemente cambios favorables en los resultados académicos de la institución,

será necesario la articulación de su “estilo” y “orientación” con la organización y equipos

de trabajo, se trata pues de generar nexos entre los objetivos educacionales de la ENC,

su cultura, capacidades y competencias de sus miembros, para alcanzar la máxima

eficacia posible.

En cuanto los estilos dominantes en los diez últimos años (laissez- faire y paternalista-

dictatorial) en la Escuela Normal de Coacalco, podemos sostener que la figura del líder

es importante, pero más aún lo es el liderazgo estratégico que ejerza, conceptualizado

como aquel que congruentemente evita dirigir la atención en rasgos carismáticos y

protagónicos de la figura. Por el contrario, un liderazgo auténtico, cuyos principales fines

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se centren en la mejora permanente de los resultados académicos que se derivan de los

procesos de formación inicial de los estudiantes, la potenciación de las habilidades y

destrezas de los miembros, motivando y gestando equipos libres de privilegios, que se

desenvuelvan en un marco de respeto, justica y equidad aplicando homogéneamente

normas y criterios.

Los equipos de trabajo que se conforman en la ENC, de la misma manera que la figura

de líder, son fundamentales para alcanzar los objetivos formativos y propósitos comunes.

Sin embargo esto sólo será posible si se considera:

Fijar mecanismos de regulación de los comportamientos mediante códigos éticos.

Establecer vínculos que garanticen la mediación y el acuerdo como principal recurso

que posibilite solucionar los conflictos.

Comenzar por asumir la misión, visión y los objetivos profesionales en la formación de

docentes, reconociendo como necesidad la motivación, concentración y confianza

como principio de reconstrucción de la cultura organizacional.

Profesionalización, habilitación y capacitación de las figuras del líder, en el empleo de

estrategias para la formación de equipos de trabajo.

Los cambios en la organización, liderazgo y clima institucional pueden transformarse

positivamente sólo si todos los docentes, estudiantes y directivos, están dispuestos a

conformar una “escuela que aprende” de forma estratégica, y si son aprovechados como

fortalezas:

a) La fuerza unificante de los grupos.

b) La orientación intelectual de su práctica.

c) Eficiencia formativa de los docentes formadores.

d) Los estilos y medios de interacción e interrelación para la convivencia.

e) Los roles de dominación o sumisión que adquieren los grupos y personas.

Por otro lado se reconoció que la figura del líder, no cambia por completo la cultura, eso

depende de todos los miembros de la organización, pero si es un factor de influencia que

provoca cambio al trastocar los nexos existentes entre los equipos de trabajo y los climas

que se generan.

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Los valores colectivos asumidos implícita y explícitamente, son otro ejemplo claro de

las relaciones existentes entre líder-equipos-clima que determinan la cultura y suelen ser

en la mayoría de los casos, un dique que confronta a la figura de autoridad y sus mandatos,

provocando resistencia a las distintas visiones y modos de conducción de la organización

según su turno.

Para analizar finalmente el eje central de esta investigación en torno a la rotación

directiva y su impacto en los logros académicos, se hace referencia a la metáfora que

Castoriadis (1975) emplea respecto al magna de significaciones imaginarias,

caracterizadas por tener un flujo constante de representaciones, valores, intenciones, etc.

que se endurecen superficialmente creando la apariencia de cierta estabilidad, cuando un

nuevo directivo se incorpora a la institución, las significaciones de la cultura escolar, como

el magna de significaciones, se moviliza con mayor fuerza, debido a la distinta naturaleza

de sus componentes y diversas temperaturas que al chocar fragmentan y reacomodan

aquellas partes estáticas o endurecidas, sacando a la luz materia candente que

entremezcla la materia fluyente y, que después de un tiempo se solidifica nuevamente

constituyendo otras significaciones imaginarias en determinado momento histórico.

En otros términos, a nivel organizacional la rotación directiva impacta en aspectos

instituidos establecidos, y genera con éstos nuevos procesos instituyentes. El

reconocimiento de la información recabada así como las conclusiones obtenidas, brinda

posibles líneas de investigación y de acción para conformar una propuesta de cambio

hacia la mejora institucional en su organización, liderazgo y clima, a partir de lo siguiente:

a) Abrir líneas de investigación formal que permita enriquecer el campo de la formación

docente conceptual, metodológica e incluso, instrumentalmente, retomando como

objeto de estudio los impactos de la movilidad directiva en las escuelas normales del

Estado de México.

b) Aprovechar como insumo los resultados que arrojen las investigaciones sobre este

tema, para concretar propuestas para la profesionalización de directivos ante nuevas

exigencias sobre sus perfiles deseables para el servicio profesional docente.

c) Partir de una evaluación diagnóstica, derivado de la investigación educativa, para

discutir y proponer alternativas prospectivas de mejora sobre el impacto de la rotación

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directiva y los resultados académicos, privilegiando la colegialidad, inclusión,

colectividad y profesionalismo de todos los sujetos de la cultura escolar.

d) Diseñar programas de intervención y, en consecuencia, introducir mejoras pertinentes

en cada uno de los grupos que configuran el universo institucional.

e) Re-posicionar el papel protagónico de los puestos directivos como líderes académicos

y estratégicos, que orienten sus esfuerzos a la generación de ambientes de trabajo

basados en la normatividad, transparencia y ética profesional, para impactar de forma

contundente a los procesos y resultados para con los estudiantes y docentes.

f) Invertir en el desarrollo humano con programas de capacitación, inducción y

profesionalización docente en busca de mejorar la actitud de sus colaboradores y así,

favorecer la productividad que incida positivamente en los resultados académicos

institucionales.

g) Promover la creación de entornos que fortalezcan la comunicación, la identidad y la

valoración profesional de la enseñanza.

h) Ponderar la toma de decisiones consensadas y estratégicas a bien de menguar la

incertidumbre e insatisfacción que influye en el clima laboral.

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Referencias

Bobbio, N. (1985). Diccionario de Política. Tomo II México, Siglo XXI.

Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México, Trillas.

Castoriadis, C. (1975). La institución imaginaria de la sociedad. Buenos Aires, Tusquets.

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Revista Universum No. 22, Vol. 2:40-56.

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Disponible en: www.ehowenespanol.com/modelos-cultura-organizacional-

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