ROI en Tecnologias de la Informacion

ROI en TI

ROI - Introducción y conceptos

ROI Introducción y conceptosCreado en 1977 por Gartner, el concepto de ROI (return on investment o retorno de lainversión) se diseminó y tomó popularidad en el mercado del TI en la década del 90, cuandolos proyectos de implementación de ERP y los paquetes integrados de gestión se pusieronde moda. No es casualidad que en Brasil, más del 25% de las corporaciones locales yahayan usaado las métricas del ROI. Un precepto básico, no obstante, es que debe sermedido siempre en conjunto con el concepto del TCO (Total Cost of Ownership o costo totalde propiedad).En la práctica, aunque muchos críticos digan que aún es un ejercicio puro de matemática,que sufre constantes alteraciones y padece de errores, el ROI significa el retorno dedeterminada inversión realizada y contabilizada en meses en los cuales será amortizadopara, entonces, comenzar a generar lucros. Otra posible explicación, también en la jerganumérica, es la relación entre producción real y capacidad efectiva o capacidad efectiva porla capacidad del proyecto o también capacidad del proyecto por activo total. ¿Complejo?Talvez, pero como el origen del ROI es el mundo económico, sus matices son una evolucióndel viejo pensamiento de la entrada y salida de capital.Especializada en la adopción del ROI, la consultoría norte-americana Nucleus Researchrecomienda a sus clientes que no busquen siempre números estratosféricos, basados enotras experiencias de mercado. Al final, el retorno de la inversión (o como se llama enalgunos países, la recuperación de lo invertido) de una compañía nunca es igual a la de otra.A eso se debe la necesidad de no confiar totalmente en el benchmark fomentado por losproveedores, que promueven un ROI de estantería que no trae beneficios para el mercado ydebe ser encarado solamente como una información.Otros factores, no tan concretos, pueden hacer la diferencia en la adopción de un proyecto,como: la mejoría de la calidad, la mayor velocidad y la confiabilidad de los servicios obtenidoscon una inversión en el TI, sin embargo como son de compleja medición, difícilmente entranen la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. El gestor necesitaverificar la evolución y la proyección de los números.Esto también explica cómo el BSC (Balanced Scorecard) gana espacio en las métricas deevaluación de los proyectos del TI, ya que la herramienta analiza más específicamente lasganancias no mensurables, no como un substituto del ROI sino como algo complementario.Algunos analistas recuerdan el caso del bug del milenio, cuando muchas inversiones fueronpreventivas (para que las máquinas y sistemas no parasen), que resultó en la economía debillones. Algo que no aparece en la columna de los lucros obtenidos.Tiempo es dineroSin embargo, un componente primordial de la ecuación es la relación del tiempo usado en elproyecto, con la idea del cumplimiento de plazos y del número de meses que justifican lainversión. Como vivimos en tiempos en los cuales todos los valores necesitan ser justificados,

DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 1

sobre todo en el campo del TI, se busca un ROI (medido siempre en meses) cada vez másrápido. La media recomendada es que el ROI llegue a los seis meses de implementación delproyecto.Muchos analistas analizan el ROI asociado al índice EVA (Economic Value Added), que sirvecomo un parámetro para el análisis del desempeño de la gestión o también como el retornoproporcionado por las operaciones de la empresa sobre el capital invertido, corregido por elcosto de capital. O sea, cuanto más rápido se da el ROI en un proyecto, mayor es el impactoen el ciclo de productos o en aquel sector comprometido y de mayores lucros. Sin embargo,lo inverso también es verdadero, un mes más que lo previsto tiene impactos ydesdoblamientos en todo aquel ambiente. Pero, existen diferencias entre el EVA y el ROI, elprimero está orientado al aumento de valor de la empresa, dentro de un espacio de tiempo,mientras que el ROI calcula en cuanto tiempo se efectiviza el retorno del valor invertido.Para los analistas del TI, un proyecto debe ofrecer eficientes resultados en los camposfinanciero, tecnológico y estratégico, además de beneficios para los usuarios. El ROI, en estecaso, no debe ser encarado como una camisa-de-fuerza, sino que como un elemento más enel proceso de montaje de un proyecto. Sin embargo, es necesario reconocer que suministrasubsidios poderosos para que proyectos importantes, aunque más lentos en sus retornos,sean preteridos, pospuestos.El mercado sistematizó el ROI y creó una serie de herramientas, cuando no son los propiossistemas los que poseen un módulo que lo contabiliza. El propio Gartner creó un software,por ejemplo. Nada, mientras tanto, se compara a una amplia exposición de los motivos quellevan a la inversión en un proyecto, comprometiendo a toda la cúpula de una empresa, delCIO al CFO y pasando incluso por el CEO. Es notorio que los mejores resultados provienende un comprometimiento global de los ejecutivos. De acuerdo con el Gartner Group, el 75%de las iniciativas que no presentan un ROI mensurable fallan por causa de la falta decomprometimiento de los ejecutivos. Al final, el departamento del TI en muchos casos nocompra, pero indica lo que debe ser adquirido.En el campo de batallaSaliendo de la teoría para la práctica, algunas empresas sienten en la propia carne ladificultad de expresar en meros números su realidad. Es el caso del fabricante francés deneumáticos Michelín, que no poseía el histórico necesario para evaluar con absolutaexactitud el ROI. Aún con esa barrera, la compañía consiguió en un proyecto de telefonía unareducción del 40% en sus costos, próxima de lo que el proyecto previera inicialmente. Lapróxima etapa es de posesión de datos más concretos, expandir aún más la métrica y lasevaluaciones del ROI en otras etapas del proyecto de conexión.Sin embargo, no todo son flores, muchas veces es necesario reevaluar el ROI con elproyecto aún en curso. Como sucedió en la compañía aérea brasileña Varig, que aprobó lacompra de un módulo asociado a campañas de fidelización; que por un estudio del ROI, seapuntaba a determinado retorno de inversión, que no sería comprobado: los resultadosfueron sorprendentemente más rápidos. Como la campaña resultó en mayor fidelización delos clientes, el crecimiento en las ventas fue mayor que el previsto.Schneider National, compañía norte-americana de logística y transporte por camiones,evolucionó el concepto del ROI internamente y montó categorías de acuerdo con el tipo de


inversión en TI: aquellos que reducen costos, los que crean rendimientos y también los quesimplifican los procesos. Como esta empresa sugiere, surgieron diferentes evoluciones ovariantes del ROI en el mercado, como el Average ROI, que parte de promedios alcanzadospor empresas en determinado proyecto, o también el Cumulative ROI o cROI, que representalas ganancias proyectadas en el futuro por el proyecto, después del tiempo del retornopropiamente dicho. Esa modalidad, sin embargo, genera números desorbitantes y no siemprefactibles. Nucleus Research, por ejemplo, se recusa a usar ese parámetro, en contraposicióna muchos proveedores del TI.Otro correlato del ROI y del VOI (Value on Investment), también definido por Gartner, en2001, volcado especialmente para proyectos Web como Intranets y Extranets y que proponela diferenciación de métricas para proyectos de carácter eminentemente estratégico. En lugarde evaluar el retorno se observa el proceso continuo de los valores generados.Y no se piense que es barato montar un estudio de ROI: de acuerdo con la Price water houseCoopers, adepta de la metodología, aproximadamente algo entre 1% y 3% de un proyecto deTI, que demora en promedio tres meses, es consumido por el sistema. Otros institutos depesquisa, como la IDC, cuestionan la aplicación del ROI, clasificada en sí como undesperdicio de esfuerzo y dinero. Independiente de quien crítica qué, hasta los especialistasen el tema apuntan que hacer un mapeo del ROI es una misión compleja.Fuentes:Computerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brCIOwww.cio.comInformation Week Brasilwww.informationweek.com.brRevista Networkwww.itweb.com.brBibliografía recomendada:Título: Making Technology Investments Profitable: ROI Roadmap to Better Business CasesAutor: Jack M. Keen

ROI en la consolidación de servidores

ROI en la consolidación de servidoresEl proceso de consolidación de los servidores avanza, actualmente, hacia una tercera fase: lade la simplificación. La primera fase, que comenzó aproximadamente hace cinco años, secaracterizó por la consolidación de las máquinas que estaban distribuidas por varios localesde una única área. Como en cada sitio electrónico de la compañía había empleados, costosde mantenimiento y de actualización de softwares, la centralización de las operaciones en un


único local físico trajo reducciones significativas para la industria. Después de esa fase, lasempresas comenzaron a invertir en la disminución del número de máquinas. Lo que hacíancuatro servidores pasó a ser realizado por uno o dos servidores con mayor capacidad.Actualmente, está en curso una tercera fase: la de la simplificación. La diferencia de ésta conrelación a las otras es que además de buscar optimizar recursos, el foco ahora está centradoen la seguridad de la plataforma y del software.En la segunda fase, las compañías están conquistando altos retornos. Sabesp, empresa desaneamiento y agua del Estado de São Paulo, en Brasil, por ejemplo, consolidó 34 servidoresen una única máquina de Unisys, que también fue consultora del proyecto de implementacióncon un ROI de hasta 25% el año pasado. De acuerdo con la consultora Gartner Group, laconsolidación de servidores puede traer, en algunos casos, un ROI de hasta 75%.Para Francisco Marcondes, director de systems sales de IBM Brasil, las dos primeras fasesdemuestran ROI altamente satisfactorios, ya que se buscaba invertir en nuevas maneras deutilizar la tecnología con el foco en la reducción de costos operacionales y aumento de laproductividad. La industria, que ahora tiene cerrado los dos ciclos anteriores, está buscandouna mayor seguridad en la plataforma y la simplificación de los sistemas.El hardware y la unificación de las operaciones en un único local físico dejan de serpreocupaciones principales, pasando a ser el software el punto neurálgico de la cuestión. Enla simplificación se evalúan los puntos críticos de las máquinas, así como también de lossoftwares (como el firewall) y la integración entre herramientas de diferentes aplicaciones.De la misma forma que en las otras fases, ésta no sería diferente: demanda altas inversionesiniciales. O sea, aquí también se vuelve importante la evaluación del TCO (Total CostOwnership o costo total de propiedad) del equipo o servicio. La importancia de enfatizar elTCO es que esa métrica expande la noción del precio de un producto o servicio. El valor quepagará la compañía no está orientado solamente a la adquisición del bien, sino que tambiénen la sumatoria de éeste con los costos que serán generados para la implementación delproducto o del método de trabajo, como costos de consultora y gastos con las herramientasde software.El valor del TCO es uno de los elementos más importantes en la constatación del ROI,porque indica los gastos que la empresa tendrá al realizar una inversión, y no sería diferentesi pensamos en servidores. O sea, cuando una empresa realiza un análisis del género estávislumbrando una caída de costos superior a 20%. Menor que eso, un proyecto estápredestinado a “quedar engavetado”. Generalmente, los proyectos son implementados conun TCO en un horizonte de hasta tres años.Reglas de análisisSin embargo, el análisis del ROI, independientemente de la fase en que esté o en proyectosde servidores de misión crítica, es el mismo realizado por una compañía en la adquisición decualquier bien o servicio. Las variables que forman los cálculos de TCO y ROI son diversas ydependen de las características intrínsecas de cada proyecto. En síntesis, las principalescuestiones que deben ser respondidas son: ¿cuál es el costo total de implementación, cuálesson las fases de implementación y en cuánto tiempo se pagará el proyecto?Los directores de TI, por su lado, deben presentar siempre un proyecto que demuestre elimpacto directo en los negocios de la empresa. Sin embargo, los ejecutivos de TI deben estar


prestar atención: el ROI será un obstáculo para la implantación de un nuevo proyectojustamente si no consigue demostrar para la dirección de la compañía la finalidad de estosgastos y un buen y eficiente retorno. Sin embargo, cuando el proyecto acarrea un alto costo,es necesario que el Director de TI demuestre un plan dividido en partes. A medida que unode los paquetes sea implementado y dé resultados, será más fácil convencer a la Direcciónde la importancia de su implementación en forma completa.Tales métricas no están presentes solamente en las planillas de los usuarios. Las compañíasque fabrican servidores, por ejemplo, también tienen en cuenta las necesidades de susclientes a la hora de lanzar los servicios. La preocupación con el ROI nace cuando elproducto está en su fase de planeamiento. La compañía, obviamente, tiene su ROI interno,con la evaluación del retorno de lo que invirtió en esta o en otras tecnologías, pero tambiénestá prestando atención al retorno de la inversión (o como se llama en algunos países, larecuperación de lo invertido) que puede ser conquistada por los clientes de sus tecnologías.Un ejemplo que encaja en la fase de simplificación de estructura, visto como una terceraonda de los proyectos de consolidación de servidores, es Petrobrás, compañía brasileña deexplotación y distribución de petróleo. IBM fue escogida por la estatal-multinacional paramontar un cluster UPC (high performance cluster) de servidores blade que ocupase pocoespacio y que pudiese tener alta eficiencia para ayudar en la elección de los mejores localespara explorar petróleo en aguas profundas. La solución instalada ocupa 3,2 metroscuadrados, la mitad del espacio de otras soluciones que compitieron con la proveedora, y conun alto poder de procesamiento. El proyecto fue implementado en febrero de este año. Lacompañía, sin embargo, como se acostumbra en casi todo el mercado, no informó el ROI.Fuentes:CIO "www.cio.com":http://www.cio.comComputerworld "www.computerworld.com":http://www.computerworld.comComputerworld Brasil "www.computerworld.com.br":http://www.computerworld.com.brGartner "www4.gartner.com/Init":http://www4.gartner.com/InitIDC "www.idc.com":http://www.idc.comInformationweek "www.informationweek.com.br":http://www.informationweek.com.brIT Web "www.itweb.com.br":http://www.itweb.com.brBibliografía recomendada:Título: Mirando ResultadosAutor: Ricardo Almeida e Marcelo OliveiraEditora: Novatec

ROI en el mundo de los aplicativos

ROI en el mundo de los aplicativosActualmente, las herramientas de software son construidas no sólo para facilitar la rutinaadministrativa y del personal de fábrica de las empresas, sino que también para ayudarlas aeconomizar. Todo motivado por la gran discusión fomentada por los altos costos de los


paquetes de gestión empresarial, los ERPs, que en la década del 90 consumieron recursosfinancieros, tiempo y disposición de los equipos de tecnología de la información,responsables por sus implementaciones. ¿Sería realmente importante invertir en unatecnología tan cara y de difícil implementación? Para responder a esta y otras cuestiones,Gartner creó, en 1977, el término ROI - Return on Investiment, o simplemente Retorno de lainversión (o como se llama en algunos países, la recuperación de lo invertido).Por definición, el ROI tiende a precisar cuánto tiempo una empresa debe demandar pararecuperar aportes hechos en un determinado equipo (de personal) o tecnología y, de estamanera, responder si la inversión es realmente viable. En el área de Tecnología de laInformación, sustenta las ventas, por parte de los proveedores, y proyectos que necesitan serdefendidos internamente frente a la gran resistencia que la Dirección de las empresas tienecon relación a las inversiones en TI.La discusión sobre el ROI, en Brasil, fue palanqueada por las empresas que venden sistemasde gestión empresarial, como la local Datasul y las multinacionales SAP y J.D.Edwards, y noes difícil entender los motivos que las tornaron tan empeñadas en divulgar el concepto. Comoson caros y de difícil implantación, este tipo de software necesita justificativas concretas paraexistir.La mayoría de las veces, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnologíaanterior dejó de atraer o de atender las necesidades de los usuarios no convence. Es precisocomprobar que la tecnología, en el estado en que se encuentra, cuesta más que su posiblesubstituta, factor que vincula los cálculos del ROI a otro concepto, el TCO (Total Cost ofOwnership o costo total de propiedad), que ha sido usado por la industria de tecnología de lainformación desde 1987. Padre del TCO, Bill Kirwin, vice-presidente y director de pesquisasde Stamford, Conn. empresa norte-americana ligada a Gartner , inicialmente adoptó elmodelo para sistemas de desktop.Gartner extendió el modelo para LANs (redes locales), programas cliente/servidor,computación distribuida, telecomunicaciones, data centers en mainframe y, másrecientemente, para Windows CE® y Palm OS® sistemas operacionales para computadorasde mano (handhelds). Esencialmente, el TCO auxilia a las empresas para determinar dondeganan o pierden con la implementación de tecnologías específicas, como la diferencia desoportar a usuarios del sistema operacional Windows® y en el ambiente Unix®. Eldenominador debe ser el servicio, la satisfacción del cliente o niveles de calidad y también laproductividad.La filial brasileña de General Motores consiguió reducir los gastos con licencias de softwaredespués de que implantó un sistema de inventario que abarca todo el parque tecnológico.Así, no fue necesario desvincular los recursos para economizar. Según la empresa, aladoptar el Altiris Inventory Solution®, GM consiguió hacer un levantamiento preciso delnúmero de licencias de software adquiridas, cuántas fueron efectivamente instaladas y,finalmente, qué programas eran normalmente usados por los empleados.A pesar de las variantes en el costo de propiedad, que oscilan conforme a la tecnología o alambiente, los gastos son típicamente divididos en categorías como: el capital invertido, elsoporte técnico, la administración y la operación del usuario final. Gartner introdujo otrofactor, el futz factor , referente al uso del equipo de TI para actividades que no son vinculadas


al negocio, como juegos, por ejemplo. Especialistas vinculados a las industrias concuerdanque el futz factor influencia negativamente los resultados del TCO, pero discrepan del modelode cálculo de este factor.Costos indirectosEl TCO también posee componentes indirectos, como soporte y entrenamiento. Lascorporaciones pueden hacer uso de herramientas de administración para identificarexactamente qué hardware y software representan en una determinada instalación,permitiendo crear modelos de economía a partir de la migración para hardware y softwarecon configuraciones padrón de mercado. En el caso de GM, la iniciativa generó unareducción de costos que la montadora prefiere mantener en secreto, a pesar de revelar queel retorno sobre la inversión fue del 1000 %, después de un período de 45 días, plazo de laimplementación de los productos de administración.La empresa afirma que los resultados de los levantamientos sorprendieron. Entre ellos, laidentificación de un aplicativo que fue instalado en 3.890 máquinas y que solamente erautilizado por 3.034 usuarios. El desinterés de 856 usuarios con relación a ese software,instalado, pero nunca manejado, era una señal de que el profesional de GM no necesitabaaquel aplicativo en especial. Así, la compañía redimensionó la inversión anual en software y,en consecuencia, el presupuesto para esta área se redujo en un 44% entre el 2002 y el 2003.Las soluciones de administración de Altiris monitorizan alrededor de 6 mil estaciones detrabajo. Ese control inicialmente fue implementado en General Motores de Brasil, perodespués fue extendido a países como Argentina, Chile, Venezuela, Ecuador, Uruguay yColombia. De esa forma, en el 2004, la empresa tendrá 8,9 mil estaciones bajo el control delequipo de TI instalada en São Caetano do Sul (en el Gran São Paulo) y en la capital paulista.Con los cálculos de TCO y ROI también es posible que una compañía concluya que es másbarato elaborar o contratar sesiones de entrenamiento en un ambiente específico que permitirque cada departamento decida su propio destino. Adicionalmente, soporte y mantenimientoson simplificados cuando el help desk no necesita mantenerse actualizado en una enormidadde productos.Aunque algunos críticos digan que tanto el ROI como el TCO aún son ejercicios puros dematemáticas, pasibles de constantes alteraciones y errores, se recomienda evitar labúsqueda de números estratosféricos, basados en otras experiencias de mercado. Al final, elretorno de la inversión de una compañía nunca es igual al de las otras. A eso se debe lanecesidad de hacer benchmarks independientes, además de aquellos fomentados por losproveedores, que trabajan un ROI de estantería , no necesariamente vinculados a losbeneficios que el producto puede generar.Otros factores, no tan concretos, pueden hacer diferencia en la adopción de un proyecto,tales como: la mejoría de la calidad, una mayor velocidad y confiabilidad de los serviciosobtenidos después de la inversión en TI. Sin embargo, como son de compleja medición,difícilmente entran en la formulación del ROI. Aquí, el objetivo es puramente económico. Elgestor necesita verificar la evolución y la proyección de los números.Ni el propio Gartner se arriesga a ir más allá de la receta básica para calcular el ROI, cuyopunto de partida es establecer indicadores que permitan medir el desempeño anual de unadeterminada aplicación o ambiente de software y tener una clara idea de dónde se quiere


llegar. Refrigerantes Minas Gerais (Remil), empresa brasileña que produce y vende CocaCola® en la mitad del estado de Minas Gerais, gastó U$S 5 millones de dólares para instalarel paquete R/3®, de SAP. El recurso, según los estudios de ROI, fue recuperado en 16meses, ya que con el R/3® la empresa redujo en un 10% el costo de producción de cadabotella de 300 ml. Las cajas de refrescos (o como se llama en algunos países, bebidagaseosa) demoraban dos horas entre la salida de la fábrica y la llegada a los once centros dedistribución y, después del sistema, el abastecimiento pasó a ser casi instantáneo.Es interesante contabilizar que un estudio de ROI consume entre 1% y 3% del presupuestototal de un proyecto de TI y demora, en promedio, tres meses para ser concluido. Algunosespecialistas, sin embargo, afirman unánimemente que el cálculo del retorno sobre lainversión en un paquete de sistemas de gestión empresarial (ERP), por ejemplo, es unamisión difícil, pero no imposible, por la complejidad y amplitud del proyecto, además deltiempo de implementación, el número de usuarios comprometidos en la pre y en la posimplementación, incluyendo técnicos vinculados a la consultora que acompaña el proyecto,profesionales ligados al proveedor y a la propia empresa.Remil alcanzó 94% de las metas previstas en el business case, el estudio realizado antes dela instalación del proyecto. Si algún problema paraliza el sistema del SAP, la empresa tendráun perjuicio diario de U$S 10 mil dólares, o sea, el estudio de ROI fue fundamental paraconvencer la alta gestión de la necesidad de la inversión en el SAP. En la mayoría de lasempresas, los cálculos de viabilidad de un proyecto consideran como puntos vitales: lareducción de costos directos en departamentos como producción, personal y logística.Examinemos el caso de Scania. La fabricante de camiones desembolsó U$S 100 mil en unproyecto de Extranet para comunicarse con su red de concesionarias en Brasil. El valorpuede parecer ínfimo para una compañía de su porte, que va a invertir U$S 1,8 millón ennuevos proyectos de tecnología, en solamente un año, pero el hecho de que Extranet cuestapoco con relación a los otros costos, no significa que Scania simplemente firmó el cheque sinsaber si ese dinero estaría o no yendo por la alcantarill (desperdiciándose, en otras palabras).La evaluación mostró que el presupuesto debía ser aplicado, ya que 90% de lastransacciones del área de post-venta de Scania serían hechas por Extranet, lo que generaríauna economía del 20% en la cuenta de teléfono. En otros casos, el retorno generado por losproyectos de TI sorprendió a la empresa. Un ejemplo: el año pasado, Scania invirtió U$S 340mil dólares en un sistema de automatización de existencias usando código de barras. Y, ensólo un año, la empresa calcula que los beneficios generaron un retorno de U$S 620 mildólares.En el caso del grupo Hudson, distribuidor de combustibles con 250 puestos, los resultadosque la empresa dice haber obtenido con el paquete de gestión de Datasul son expresivos.Para cada dólar invertido, Hudson dice que ganó otros U$S 18,55. Se gastaron U$S 460 milen el sistema, valor bajo si se compara a la economía de U$S 7 millones generada por unamejor administración.Además de los cálculos matemáticos, los administradores de TI pueden contar con recursosautomatizados que les permiten mantener un inventario riguroso de los servidores: son lossoftwares para gestión de recursos. Esos sistemas están ganando espacio en tres frentesesenciales. Inicialmente, los sistemas automatizados rastrean de manera eficiente qué


aplicativos tienen los empleados en sus desktops, garantizando más control sobre quienutilice el qué. El software también es un paso fundamental a camino de la computaciónautónoma el self-healing , que requiere pocos sistemas, banco de datos y administración deaplicativos. Finalmente, al permitir el control de redes locales o expandidas, las soluciones deadministración de activos demuestran las economías y facilidades de controlar softwarespara cientos de empleados desde un único servidor.La administración de contratos y finanzas son solamente dos componentes de estossistemas. Esas funcionalidades permiten una visualización de dónde están instaladas laslicencias, cuándo expiran y cuál es el grado de utilización de ellas lo que abre espacio paramaniobras de redistribución y suministra informaciones estratégicas para la renovación decontratos con los proveedores.La subsidiaria brasileña de los Laboratorios Roche, uno de los gigantes del sectorfarmacéutico, computó una economía de U$S 25 mil gracias a los datos específicossuministrados por el sistema Centennial Discovery®, distribuido por Multimídia Brasil. Enjunio de 2002, cuando surgieron las nuevas modalidades de licenciamiento de Microsoft, laempresa evaluó la tasa de utilización de los softwares gracias a los informes de uso que elCentennial provee, y sólo renovó las más utilizadas. El sistema tuvo también unaparticipación especial en el combate a virus. Cierto día, cuando la empresa sufría un ataquede virus, un levantamiento rápido de las máquinas en las que rodaba el software-blanco entróen escena, permitiendo que se tomaran providencias en la misma hora.La migración del Windows NT® para XP® de las actuales 1,8 mil máquinas, iniciada en elmes de mayo de este año, es otra justificación de Roche para la adopción del administradorde activos de TI. Antes, la empresa utilizaba un control SMS de Microsoft, pero los datos eraninsuficientes porque no permitían mantener un inventario actualizado. Se cree que lossistemas para administrar activos están recibiendo, actualmente, una atención extra graciasal corte de gastos que proporciona, frente a las dificultades económicas de las corporaciones.¿Porqué pagar el mantenimiento de un software que no es utilizado? Los administradores deactivos permiten que el área de TI sustente la infraestructura de acuerdo con los términos delnegocio.Fuentes:Bearing Pointwww.bearingpoint.com.brZeuswww.zeus.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brGuía RHwww.guiarh.com.brCIOwww.cio.comWork Relationshipwww.workrelationships.com/site/ROI/Bibliografía recomendada:


Título: ROI; practical theory and innovative applicationsAutor: Robert A PetersEditora: Amacom (1974)

ROI en el almacenamiento de datos

ROI no armazenamento de dadosHace dos años se incluyó un proceso de consolidación física de los equipos de storage en lasgrandes corporaciones. Reflejo de la crisis económica mundial y, en particular, de ladecadencia de los proyectos exagerados de la entonces llamada Nueva Economía, los CIOstuvieron sus cuantías reducidas y tuvieron que mantener en funcionamiento una estructuragigantesca de tecnología en todos los departamentos. Y el área de almacenamiento de datosfue uno de los sectores afectados por el recorte de costos. Responsables por almacenar lasinformaciones generadas por la tecnología, estos archivos digitales, que substituyeron a lasmontañas de papeles, estaban creando demasiados costos para las compañías.Provedores de tecnologías de storage e institutos de pesquisa aseguran que, a cada año, segeneran entre 34% y 60% de nuevas informaciones para ser archivadas. Estas son: e-mails,registros fiscales, documentos de las diversas áreas de la compañía, etc. Antes de la crisis, lasolución encontrada para ampliar la capacidad de almacenamiento era invertir sólidamenteen hardware. Sin embargo, con el fin de la fiesta de la Nueva Economía, las empresasdescubrieron que sus arquitecturas de storage estaban siendo mal utilizadas.El primer paso fue el de alojar todas las máquinas en una misma área física, como en unaStorage Area Network (SAM). Con eso, es posible reducir gastos con mano de obra, realizaruna administración inteligente de los espacios alocables de memoria y disminuir los costos desub-utilización de los equipos. De acuerdo con Bruño Rossi, analista senior de IDC Brasil, laconsolidación es el movimiento que vuelve más visible el retorno sobre las inversiones. Paraél, la administración centralizada de storage crea la posibilidad de que el software vea toda lacapacidad de almacenamiento en una empresa. Antes, con los equipos esparcidos por lasunidades de una compañía, no era posible alojar información de otro servidor en la máquinaque estaba en localidades distantes. Con la consolidación, se utiliza un software paraguas ,que puede administrar el sistema como un todo.La centralización también fue importante para el desarrollo de la virtualización del sistema. Enese concepto, un software administra el funcionamiento de otros equipos, no siempreproducidos por el mismo fabricante, ofreciendo una visión administrativa del todo. Parademostrar las ganancias con la centralización, Rossi pone como ejemplo el caso deservidores. La virtualización de los sistemas permitirá, según el IDC, que en el 2006solamente un administrador pueda administrar 45 servidores, entretanto, en el 2002,conseguía trabajar con 15 máquinas. Para él, el mismo raciocinio puede ser aplicado a lacantidad de terabytes que un analista de storage consigue manejar.El proceso de consolidación, que aún está en curso en varias empresas brasileñas, posibilitóel uso de otra herramienta importante en la creación del ROI (Retorno de la Inversión o


recuperación de lo invertido) en un proyecto del género: la administración del tiempo de vidade la información. La expresión, incluso, es disputada por las empresas del área dealmacenamiento como marca registrada. Justamente porque es la principal bandera de losfabricantes para incentivar a los clientes a consumir sus productos, que dejan de estarligados directamente al hardware y pasan para las áreas de software y consultoría.Como la propia expresión transluce, la idea es alojar las informaciones con base en el tiempode utilización de la información. Datos fiscales de una empresa, por ejemplo, son vitales encuatro meses, necesitan estar siempre a, por lo menos, tres clicks de los Directores para darcuentas al fisco, a los empleados, etc. Pero después de ese período se vuelven historia fiscaly su consulta no es tan necesaria, porque nuevas informaciones están siendo generadas.Siendo así, esta información puede dejar de ser almacenada en un medio de alto costo,como un disco, y pasar para un medio de bajo costo, como una cinta.Con la consolidación de los equipos de storage, este tipo de análisis fue posible justamenteporque ahora las compañías tienen una visión completa de administración. Jeni Shih, gerentede marketing y systems sales, de IBM Brasil, apunta, por ejemplo, que sin la consolidaciónsería imposible utilizar todo lo que los equipos y soluciones de storage ofrecían. Y el tiempode vida de los datos es un ejemplo. También recuerda que hay informaciones que lasempresas están obligadas a guardar por 10 años, pero que no son más acesadas por losempleados. Con la consolidación, las empresas conquistaron la capacidad de escoger dondey como quieren guardar su historia, al menor costo posible.El Banco Santos, por ejemplo, adquirió dos equipos CX600®, plataforma de almacenamientode Dell/EMC, que operan con la solución de almacenamiento EMC ControlCenter OpenEdition®, la forma encontrada para centralizar la administración y la propia alocación dedatos. De acuerdo con la dirección de la institución el retorno se dará en tres años, sinembargo existen proyecciones que esto puede ser superado por cuenta de la evolución delas informaciones que el banco maneja.En general, la utilización de las métricas del ROI por los fabricantes del sector se volvió unapieza importante en el discurso de ventas, en el cual todos ofrecen números promisorios. Sinembargo, como recuerda Vagner Moraes, Director de canales y alianzas de Hitachi DataSystems, no existe una fórmula lista para calcular el retorno de la inversión en la cosecha delalmacenamiento y sí medios para entender lo que el cliente necesita y como diseñar unasolución que sea personalizada y que traiga el retorno lo más rápido posible.Fuentes:Computerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brCIOwww.cio.comGartnerwww.gartner.comInformation Week Brasilwww.informationweek.com.br


ROI en el área convergente

ROI en el área convergenteEl mercado de tecnologías convergentes, en ascenso, que reúne servicios de telefonía ydatos, tiene un crecimiento exponencial tanto en su utilización como en las inversiones.Cruzando datos del IDC y de Gartner con valores de mercado tenemos una idea precisasobre todo esto. En 2002, el segmento facturó aproximadamente U$S 1.700 millones y al añosiguiente superó los U$S 2.500 millones, valores que deben ser aumentados en 2004. Dentrode esa progresión, los institutos de investigaciones del sector apuntan que solamente latecnología VoIP (Voz sobre IP) responderá por 75% de los servicios de voz en 2007.La convergencia es también un modo de reunir diferentes esfuerzos tecnológicos en tan sóloun proyecto, un cable y un administrador. El sueño de consumo y economía que puebla elcerebro de todos los comandantes de los departamentos de tecnología en las corporaciones.No por casualidad, Yankee Group estima que una infraestructura convergente reduce por sísola los gastos de un 10% a un 30%.Corroborando con la máxima que indica que las tecnologías convergentes representan unaelevada reducción de costos, una evaluación reciente con usuarios apuntó que 90% dijeronque ese componente se mostró más allá de las expectativas. Un factor que transforma latecnología en algo extremadamente interesante para las corporaciones, sumamenteorientadas a la economía y reducción de gastos. Comparado con el sistema tradicional devoz, el VoIP, en un proyecto de 432 usuarios distribuidos en seis localidades, puede traereconomía de U$S 800 mil en cinco años.La reducción de costos en la telefonía y transmisión de datos es igualmente significativa. Asícomo la integración de las tecnologías en solamente un canal presenta ganancias en laadministración y se refleja en la productividad de las compañías. No es por casualidad quelos proveedores del sector identificaron esos deseos de hacer más con menos y responden alos anhelos de sus clientes con un montón de datos, prometiendo la disminución del TCO(Total Cost of Ownership) y una maximización del ROI (Return of Investment).Cisco, por ejemplo, utiliza el concepto del ROI positivo, lo que significa en la práctica unareducción en la administración de red, en el entrenamiento del personal y también en obrasde cableado e infraestructura. Resumiendo: un proyecto de telefonía IP puede eliminar costosde upgrade en la central telefónica y demás gastos de mantenimiento.En la prácticaLa compañía de seguros norte-americana H. B. Fuller, por ejemplo, modificó todo su sistemade telefonía PBX (central telefónica) or una red de telefonía IP, con equipos de Cisco. Esesimple cambio va a representar una economía de U$S 2 millones en cinco años y lacompañía proyecta alcanzar un ROI en pocos meses.Aquí, como en otros segmentos del mundo de TI y Telecom, el resultado final del ROI esresultado directo de un menor TCO (o costo total de propiedad) de los equipos. Además, porsupuesto, de los resultados intangibles como el incremento en la productividad de los


empleados por cuenta de la eficiencia y dinámica proveniente del mundo convergente. Asícomo la tecnología mejora la integración entre las tecnologías de TI y Telecom, los serviciosconvergentes permiten, por ejemplo, la realización de conferencias entre variados terminalesde audio y vídeo, como teléfonos fijos convencionales, celulares, terminales devideoconferencia que usan la televisión y hasta telefonía IP (llamadas vía Internet).Un estudio coordinado de Deloitte para Siemens señaló que las soluciones IP convergentesrepresentan una mejoría en la productividad de los empleados, reducción de los costos deadministración y de TCO, además de presentar un ROI con plazos cortos y gran valor.Beneficios que, según el estudio, pueden sentirlo tanto las empresas grande como las demediano porte, independiente del segmento de actuación de la compañía, partiendo de unamayor compatibilidad con las necesidades de negocios de la empresa y con la meta depreservar la infraestructura existente.Algunas cuentas simples muestran cómo puede ser calculado el ROI convergente. Porejemplo: una empresa llama tres veces por semana a Estados Unidos y consume 40 minutosen cada llamada, o sea, llega a 480 minutos por mes. El costo mensual, por vías normales,llega a aproximadamente R$ 480. Si se realiza por telefonía IP este valor no sobrepasaría losR$ 60. Traduciendo en ROI, el costo de los equipos que son parte del proyecto disminuyemes a mes con la economía realizada solamente por las llamadas internacionales, sin contarotras actividades.Tendencias y valoresLa comunicación de datos móviles de banda ancha (GSM/GPRS® y CDMA 1xRTT®) esapuntada por la consultora E-Consulting como una tendencia importante en el mundo de laconvergencia. Y el VoIP es un gran vehículo para ampliar el ROI en proyectos deinfraestructura de conectividad, banda y capacidad. Un ejemplo es ThyssenKrupp, fabricantealemán de ascensores, ubicado en Guaíba, en el Estado brasileño de Rio Grande do Sul, queposeía un alto volumen de llamadas entre filiales, proveedores y clientes.Los valores obtenidos eran divididos entre las unidades de la corporación. Sus filialestrabajaban con las dos redes estanques, datos y telefonía, y la compañía estudió laoportunidad de integración de la infraestructura en una única red. Fue realizado un proyectopiloto que indicó una economía del 40% en las llamadas, lo que correspondía a un ROIproyectado menor a 12 meses. Sin embargo, cuando fue colocado en práctica en toda lacompañía, ese porcentaje alcanzó 50%, lo que rindió un ROI de tan sólo seis meses. Y mejoraún, ahora es posible llamar de cualquier ramal de ThyssenKrupp a cualquier ciudad dondeexista una filial, tarifando como una llamada local; ni que hablar, claro, que el costo dellamadas entre filiales disminuyó un 100%.Paralelamente, el mundo convergente descubrió la eficiencia de la tercerización como unaliado importante en la búsqueda del mejor ROI. En Brasil, las redes de los grandes bancos,como Bradesco y Unibanco, fueron transferidas a Primesys, integrante del grupo PortugalTelecom, aún en 2000. Enseguida, Itaú, otra institución bancaria de gran porte, vendió suinfraestructura a Telefónica Empresas, culminando con la reciente venta de la red del RealABN a la operadora de telefonía fija Telemar. Para las operadoras, según el IDC, las recetasdel outsourcing, en 2007, deben representar 14% del total facturado en la comunicación dedatos.


Todo ese fenómeno está basado en el esfuerzo de reducción de costos; después de todo, lasinstituciones bancarias no quieren continuar acarreando con altos costos de administraciónde sus redes y en la actualización tecnológica. Otro segmento que descubrió la tercerizacióncomo factor importante para reducir los costos de sus proyectos es el del mercado minorista(o mercado al detalle), con sus extensas redes y localidades. Sectores en los cuales el ROIconvergente necesita ser acelerado sin ninguna pérdida en el requisito de calidad de losservicios.Fuentes:Computerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brCIOwww.cio.comGartnerwww.gartner.comInformation Week Brasilwww.informationweek.com.brRevista Networkwww.itweb.com.br

ROI en seguridad

ROI en seguridad¿Deben los gastos en la construcción de una política de seguridad de TI o de sistemasespecíficos ser evaluados como inversiones, y consecuentemente puestos en las métricasdel ROI, o como un mero gasto? Ésta es la principal cuestión que viene siendo discutida porlos especialistas del área de tecnología y CIOs de las grandes corporaciones. Un enigmacomplejo, después de todo las compañías se deparan cada vez más con intentos externos deviolación de sus redes y hasta corren el riesgo de sabotaje por parte de sus empleados.Victor Wheatman, vicepresidente y director de investigaciones de Gartner, en una visita alBrasil en agosto de 2004, durante la 9ª Conferencia sobre el Futuro de la Tecnología enAmérica Latina, rebatió la posición tranquilizadora del chairman de Microsoft, Bill Gates, quehabía dicho que en cinco años la seguridad no sería más un problema. Para Wheatman, amedida que la tecnología avanza nuevas formas de vulnerabilidad surgen, lo que hace deltema seguridad una preocupación incesante e importante de las corporaciones de todo elmundo.Al menos en Brasil es grande la expectativa de inversiones en productos de seguridad. Elpresupuesto destinado a esa área deberá crecer 30% en 2004, en la proyección hecha por elIDC (International Data Corporation) Brasil con 290 empresas, de mediano y gran porte, queoperan en el País. Entre las principales inversiones, los ejecutivos informaron que van a


invertir en herramientas de software y hardware de administración de seguridad yconsultorías para la implementación de políticas de seguridad. Aún de acuerdo con elestudio, las empresas pretenden realizar inversiones preventivas, con resultados proyectadospara mediano y largo plazo. Entre los entrevistados, 75% declararon tener, por lo menos, unempleado dedicado a las actividades de seguridad.Lo que diferencia los gastos en seguridad de TI de otros es la falta de previsión de lospotenciales riesgos y daños que un ataque a una red corporativa puede provocar. ¿ Sonsuficientes Sistemas de Firewall, antivirus, detección de intrusos, inspección de contenido,control de tráfico, Virtual Private Network (VPN), entre otros tipos de protección, los datosseguros? ¿Cómo y dónde deben realizarse las inversiones? Al desembolsar cierta cantidaden proyectos de seguridad, ¿cómo evaluar el retorno de esos recursos si, por ejemplo,ningún ataque fue enfrentado por el sistema? Y, en el caso que ocurran ataques, ¿cómosaber si el valor invertido fue suficiente para cerrarles las puertas a los intrusos?La empresa brasileña Intermédica Sistema de Salud lanzó en mayo de 2004 su red virtualque interconecta 60 puntos de presencia del grupo. Con 1 millón cuatrocientos mil usuariosrealizando aproximadamente 600 servicios por mes, la compañía invirtió R$ 500 mil en haceruna red con 60 firewalls, con recursos de VPN. La empresa informó que el ROI había sidoalcanzado 45 días después de finalizada la implementación del proyecto. El dato, sinembargo, está basado en la reducción de costos operacionales, infraestructura ycomunicación, y no en posibles ataques evitados.Éste es el punto que torna el análisis del ROI completamente diferente y mucho más difícil deser realizado con relación a los otros tipos de inversiones. A pesar de ser una forma deconvencer a la dirección para que abra sus cofres, el argumento más utilizado en la cuestiónde seguridad es el riesgo que el negocio puede enfrentar y el miedo de que las informacionesconfidenciales sean robadas. Muchos proyectos de inversión en seguridad se basan en lahipótesis del impacto económico que una serie de problemas podría ocasionar en su negocio.Con base en este número hipotético, se calcula el ROI que puede ser conquistado.Igualmente, las empresas no deben pensar estrictamente en retornos cuantificables parahacer valer los proyectos del área. Eso impone dificultades para medir el ROI, porque lamayoría de las compañías no son capaces de evaluar cuantitativamente sus activos digitaleso, peor, no tienen la dimensión de las cantidad de veces que ocurren invasiones y no sabenrealmente cómo rastrear esos movimientos. Por eso, las primeras cuestiones que lascompañías deben preguntarse para iniciar una estimativa sobre los retornos sobre lainversión son: ¿qué tenemos en nuestro sistema y cuánto valen esas informaciones para elnegocio?La segunda parte, y la más complicada, es estimar realmente los tipos de riesgos que laempresa enfrenta. Todos los días la prensa informa el ataque de nuevos virus, algunos de loscuales infectaron empresas de gran porte. Así como es cada vez más común ver noticiassobre la acción de hackers habilidosos, muchas veces son jóvenes en busca de lascandilejas , que consiguen robar códigos de compañías gigantes, incluso del área detecnología de la información, que tienen la idea inicialde aplicar recursos vultuosos endefensa, ya que el byte es su principal materia prima. En casos como éstos, invertir con baseen el ROI es prácticamente un ejercicio avanzado de adivinar los riesgos , que puede incluso


retardar aplicaciones de herramientas, las cuales sería importante implementar en lacorporación.Una recomendación es que la empresa entienda la seguridad como una lucha de todos lossectores de la corporación. En Petrobrás, por ejemplo, existe un Comité de SeguridadEmpresarial, en el cual el tema es debatido por los representantes de las unidades denegocio y del área de TI bajo la óptica corporativa. Otra cuestión importante es la creación decargos de directores en seguridad, los CSO (Chief Security Officer), sacando de las manosdel área de TI el monopolio de la decisión, lo que aún no sucede en Brasil, de acuerdo con lainvestigación El retrato de la Seguridad de la Información 2003 , realizada por la revista CIOjunto con Price water house Coopers, en 7.596 entrevistados en todo el mundo. En Brasil, lainvestigación escuchó a 415 ejecutivos de TI (5,5% del total) y 78% declararon que es el CIOel responsable de implementar políticas de seguridad en la corporación. En otros 51% de loscasos, es el CEO quien define esas políticas. En la mayoría de los casos (76%), elpresupuesto del área de seguridad es parte de los recursos destinados a TI. Lo másrecomendado es que exista un cargo específico para el área de seguridad y que éste trabajeen conjunto con otras áreas, incluyendo la de TI.Otro de los varios resultados de esta extensa investigación es el que demuestra cómo esrelativa la inversión en seguridad. Usando como comparación el porcentaje de la inversión enseguridad como una fracción de lo que es invertido en TI en general, fue posible notar que losataques no dependen de cuánto fue invertido. La investigación afirma que no se puede culpara una corporación de haber sido atacada por no haber invertido lo suficiente en seguridad,porque quedó constatado que tampoco las que invirtieron mucho quedaron inmunes aataques, mientras que otras corporaciones que también invirtieron no sufrieron ataques. Laconclusión es que no importa necesariamente cuánto se invierte, sino cómo se invierte y enqué áreas.La inversión en tecnología de seguridad debe ser acompañada por un entrenamiento sobre lacultura de seguridad. Es como en la sátira creada con la popularización del PC. Después deexaminar todas las alternativas para que la computadora funcione adecuadamente, el técnicollega a la conclusión que el problema está en el repuesto que está frente a la máquina: elhombre. De la misma forma que se utiliza la tecnología para impedir fraudes, la misma puedeayudar a engañar al sistema. La diferencia es crear la cultura de la seguridad, contra lapráctica de burlar la seguridad.Además, se constató que las compañías están mucho más preocupadas con los ataquesexternos que internos, ligados a los propios empleados y clientes. A diferencia de Europa yde Estados Unidos, donde la dimensión de la seguridad alcanza un nivel de preocupaciónrelacionado a los problemas judiciales y económicos, en Brasil la discusión está enfocada enla tecnología y no en las políticas de seguridad y de inteligencia sobre la máquina. Lascorporaciones se olvidan que, al conectarse con proveedores y clientes, el sistema tambiénpuede resultar vulnerable, y la mayoría de los riesgos de sabotaje está producido porempleados despedidos o insatisfechos con la corporación, lo que demuestra un bajo nivel deseguridad interna.Fuentes:CIO


www.cio.comComputerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilhttp://www.computerworld.com.brGartnerhttp://www4.gartner.com/InitIDCwww.idc.comInformationweekwww.informationweek.com.brIT Webhttp://www.itweb.com.brMódulowww.modulo.com.brBibliografía recomendada:Título: Gerenciamento de Projetos nas Organizações (Administración de Proyectos en lasOrganizaciones)Autor: Darci PradoEditora: Editora DGTítulo: Auditoria por meios Eletrônicos (Auditoría por medios Electrónicos)Autor: José Antonio de Souza e outrosEditora: Ibracon/CRC/Atlas

ROI en el ERP

ROI en el ERPLa fiebre de inversiones en sistemas de gestión integrada empresarial y los ERPs (EnterpriseResource Planning) llegaron en los años 90 al colmo de la falta de criterio, se disponía de unvolumen de dinero y era primordial la contratación de un sistema del género, el mejor y máscaro, invariablemente, porque el mercado evolucionaba en este sentido. Como justificativa,se decía que el paquete de sistemas traería una gestión totalmente moderna e integrada, sila empresa no poseía nada del género, o sino se hablaba de la modernidad o,posteriormente, del mirar que los sistemas podían lanzar sobre la emergente Internet, al finalde la década.El concepto era utilizado, pero sus métricas eran confusas o incluso supervaloradas. Una delas razones para el impasse es la explicación del problema. En general, la definición se basaen datos financieros, métrica que permite que las empresas calculen sus ganancias. Sinembargo, ése no es un argumento suficiente para los proyectos de tecnología que necesitanser considerados por medio de determinadas iniciativas.Si era aplicado correctamente, el ROI objetivaba, como en otros segmentos de TI, facilitar la


aprobación de nuevos proyectos, el acompañamiento de su implementación y la medición delos resultados. Recursos que permiten identificar, por ejemplo, en cuanto tiempo un nuevosistema devuelve su costo a los cofres de la corporación en la forma de aumento deproductividad y mejoría de desempeño frente a la competencia.Como alternativa para justificar los costos, los profesionales del TI han recurrido al lugarcomún al posicionarse como un soporte para los negocios. El instituto de pesquisas Gartner,creador de la metodología, constató que esta afirmación perdió eficiencia y que la tecnologíade la información necesita usar métricas para sentarse en la mesa con otras unidades sinrecibir una tempestad de críticas. ¿Porqué no utilizar, en el caso del ERP, los mismosrecursos de departamentos, tales como el comercial, marketing y RH? Uno de los cálculosposibles habla al respecto del número de empleados soportados por el departamento en undeterminado período, otro es el costo que tiene el área de TI para colocar en la calle elcamión de una transportista.Actualmente, los que toman decisiones hacen la selección de proyectos basándose en larelación entre cuánto la organización pagará y cuáles beneficios se extraerán de este aporte.Si el cálculo muestra buenos números, el valor que puede ser extraído de la nueva soluciónacompaña esa evolución. La mayoría de las corporaciones utilizan una o más métricasfinancieras que pueden ser llamadas de ROI. Esos estudios incluyen el tiempo en el que elproyecto se pagará, el costo de adquisición y la tasa interna de retorno. La primera, y de másfácil explicación, se refiere al tiempo en que los beneficios obtenidos con el proyecto demoranpara pagar la inversión realizada. En el caso del costo de adquisición, los ejecutivos miden elvalor futuro de los beneficios comparados al costo monetario dispensado y las tarifas internasde retorno evalúan si los avances pueden traducirse o no en tasas interesantes para elnegocio.Sin embargo, también existe el ROI intangible, que no posee métricas preestablecidas. Aquí,la dificultad que encuentran la mayoría de las corporaciones es que las personas no sabenque medir ni como hacerlo. Además, todavía hay controversias en cuanto a la necesidad demedir el retorno de proyectos de tecnología, a pesar de que los defensores de la metodologíason mayoría.El cálculo del retorno de la inversión no puede hacerse solamente para identificar si elproyecto trae retorno para la compañía, eso es pérdida de tiempo. Sólo vale la pena utilizareste recurso cuando el propio negocio exige que se realicen cambios para generar valor.También no se aconseja contratar una consultora para el cálculo del ROI simplemente paraprobar el valor de una estructura corporativa de TI. El foco es entender la economía delnegocio y el costo de la infraestructura instalada para identificar oportunidades.En el área de ERPPara diversos usuarios de los sistemas de gestión empresarial, como también son llamadoslos ERPs, el cálculo de retorno de cada dólar invertido es una tarea casi imposible y elresultado solamente puede ser aproximado, nunca preciso. Eso no quiere decir que la tareapueda ser despreciada. Por ejemplo, aproximadamente el 75% de las corporacionesentrevistadas por Benchmarking Partners en todo el mundo afirman que calcularon el retornobasándose en las expectativas de economía en stock y otros costos.El principal objetivo de los proyectos de ERP es ayudar a las empresas a aumentar las


ventas y tener ventaja frente a la competencia, con mejoras en áreas tales como: reduccióndel tiempo de producción y servicios a clientes. Intentar conectar el crecimiento de ventas a lautilización del software es algo arriesgado, según usuarios y analistas.La implantación de un ERP requiere la reorganización en la forma de cómo los procesos sonhechos adentro de una empresa. Para los más pacientes y que saben elaborardetalladamente un proyecto de gestión, ésa es una iniciativa con retorno garantizado. Unestudio realizado en 63 empresas que adoptaron el sistema descubrió que los beneficiossuelen aparecer en aproximadamente ocho meses después de la instalación del nuevosistema, o sea, en 32 meses después de la decisión de compra e inicio del proyecto,variando en torno de U$S 1,6 millón.El impacto en los negociosDos compañías globales de tecnología son utilizadas como ejemplo de empresas queasumieron el riesgo de ser pioneras en las implementaciones de ERP y tuvieron éxito: CiscoSystems y Tektronix. La primera representa aún un proyecto clásico de implementaciónacelerada. La fabricante de equipos de comunicación revela haber concluido el proyecto ennueve meses a un costo de U$S 15 millones. Una de las ventajas de esta iniciativa es que lacompañía era menor a lo que es hoy y tenía un ambiente legado relativamente simple. Porotro lado, estaba asistiendo a un crecimiento exponencial de facturación y a algunas fallas enlos sistemas antiguos.Tektronix, por su lado, enfrentó un desafío de implementación diferente. Como todas lasempresas más antiguas, la fabricante de sistemas de medición y de impresoras color, teníaun ambiente computacional más complejo, producía una mayor diversidad de líneas deequipos y enfrentaba la dificultad de implementar el sistema en instalacionesgeográficamente dispersas. Esta empresa es un excelente ejemplo de como ocurren lasimplementaciones hechas por funciones y localidades.Los dos proyectos se distinguen por la agilidad que dieron a las empresas después de queentraron en operación. Cisco pudo observar ganancias de billones de dólares a partir de laposibilidad de construir una sólida e integrada infraestructura de tecnología de la información,mientras que Tektronix utilizó el nuevo ambiente no sólo para mejorar la visibilidad de losdatos en toda la corporación, sino que también para identificar claramente el impacto delsistema en su estrategia de adquisiciones.Cambio culturalSi consigues contestar dos preguntas básicas ¿será que todo el parque informático instaladoestá siendo utilizado? y ¿este recurso es importante para el buen desempeño de losnegocios? el CIO estará en el camino correcto, a pesar que precisas tener en cuenta quehasta para ejecutar un buen programa de recorte de costos las inversiones son necesarias.Es difícil para las empresas entender si la forma como negocian se adapta al padrón ERPantes de que todos los cheques de pago sean firmados y la implementación hayacomenzado. Entre las razones de decepción con este tipo de sistema, la más común esdescubrir que el software no soporta algunos de los procesos de negocios más importantesde la compañía. Y, en ese momento, sólo hay dos cosas para hacer: cambiar el proceso paraadaptarse al software o viceversa.El primero significa cambios profundos en las formas de hacer negocio, y a pesar de ser


positivo para la productividad de la empresa, toca en los papeles de personas importantes ycon responsabilidades. Son pocas las empresas que tienen coraje para hacer eso y laalternativa es cambiar el software para que éste se adapte al proceso, lo que disminuirá lavelocidad del proyecto y probablemente desfigurará el sistema.No es necesario decir que el ERP es un proyecto que necesita aliento. Además depresuponer los costos del software, los ejecutivos necesitan planear el precio de laconsultoría, las adaptaciones, las pruebas de integración y una larga lista de otros gastosantes que los beneficios del sistema de gestión comiencen a aparecer. Un de los factoresmás críticos del proyecto es la adhesión de los usuarios. En general, necesitan de tiempopara traducir el entrenamiento que recibieron en acciones en el ambiente de operación. Apesar de ser trabajoso, el proceso no puede sacar a la compañía de sus objetivos, bajo elriesgo de fracaso del proyecto.Una de las alternativas para minimizar errores y ampliar la adhesión al sistema es contar conlos súper usuarios , miembros de la comunidad usuaria que participan del proyecto deimplementación. Estos empleados pueden ser fuentes importantes de credibilidad y deconocimiento indirecto con los cuales otros usuarios contarán durante las primeras semanasdespués de la finalización de la implantación.El primer período de funcionamiento de sistema es extremadamente importante a lascompañías que mantienen dos cosas en mente: el ERP es el inicio, no el fin y es precisoproteger los datos a cualquier costo. Cisco Systems, por ejemplo, ilustra el valor que unaempresa puede extraer del ERP con la creación de una infraestructura de tecnología de lainformación. La compañía fue claramente beneficiada con la inversión en plataformastransnacionales estables representadas por el sistema integrado de gestión. Sin embargo, elgran valor del proyecto vino con la habilidad de crear nuevas inversiones como las iniciativasde supply-chain, que sólo fueron posibles después que el ERP fue utilizado para implementarpadrones de datos y procesos.Fuentes:Computerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brCIOwww.cio.comGartnerwww.gartner.comInformation Week Brasilwww.informationweek.com.brBibliografía recomendada:Título: ERP:Making It Happen: The Implementers' Guide to Success with Enterprise ResourcePlanningAutores: Thomas F. Wallace e Michael H. Kremzar


ROI en la renovación del parque de máquinas

ROI en la renovación del parque de máquinas¿Cuál fue el ROI de Cristóbal Colón al partir para el Nuevo Mundo? Con esa indagación, elcofundador de Intel, Andrew Grove, respondió a la pregunta sobre el retorno que la fabricantede procesadores calculaba obtener con el comercio electrónico. El año era 1997 y e-commerce despuntaba como una gran aventura a la cual casi todas las empresas detecnología se lanzaron. Muchas naufragaron, pero otras tantas, incluso Intel, tuvieron un éxitoque no se puede negar.Si la expedición de Colón fuese comandada por un ejecutivo contemporáneo probablementelas carabelas Santa Maria, Niña y Pinta no habrían izado velas el 12 de octubre de 1492 yAmérica sólo sería descubierta mucho tiempo después. En la época, cualquier estimativabasada en la sigla ROI (del inglés return on investment) apuntaría un proyecto con gastosexorbitantes, alto riesgo y retorno imposible de medir. ¿Y qué decir de la actualización delparque de hardware, cuando todo parece funcionar dinámicamente y sin problemas?A juzgar por las apariencias, nunca un proyecto como éste, con las justificativas deobsolescencia de las máquinas ocasionadas por la falta de repuestos, sería aprobado por laalta dirección de la empresa, siempre atenta a la fruncida de nariz del director de finanzas.Sin embargo, además del costo de adquisición es necesario calcular el perjuicio que unequipo obsoleto puede causar no sólo al operacional de la empresa, sino también a suimagen. Según Gartner, padre del concepto el ROI, las empresas que prorrogan el ciclo devida de sus computadoras en la tentativa de ahorrar dinero, pueden estar dando un salto alvacío.La explicación estaría en el hecho de que, a pesar de que el Costo Total de Propiedad (TCO)de una PC usada durante tres años sea prácticamente el mismo que la de una PC de seisaños, existen alteraciones relacionadas a quien absorbe ese costo: la empresa o el usuariofinal. Cuando se extiende la vida de una PC de tres a cuatro años, o más, hay simplementeuna transferencia de categorías de costos directos como software, hardware ymantenimiento, a áreas indirectas que involucran al usuario final y el período de ociosidad dela máquina.Con la estrategia llamada de Ignite, Intel pretende incrementar la utilización de PCs deescritorios y aparatos móviles a partir de la sustitución de máquinas por otras de mayorpotencia. Como respaldo, la fabricante de chips presenta el estudio Empowering Business onthe desktop , patrocinado por Intel, Microsoft y Gartner, que muestra que las corporacionesque hicieron la sustitución de su parque de máquinas por PCs de mayor desempeñoconsiguieron un ROI del 206% en tres años. Números significativos.De acuerdo con otro estudio de Gartner, en el momento de tomar decisiones en cuanto altiempo útil de un equipo, es necesario que las empresas tengan un amplio conocimientosobre los costos de productividad, oportunidad y de migración, como también sobre lasconsecuencias de la actitud tomada. La atención debe ser redoblada por el hecho de queexisten factores no inclusos en el TCO que son de gran importancia para determinar el ciclo


de vida de determinada máquina, recordando que el prolongamiento de la vida útil del PCacarrea una ancha estructura de hardware y sistema operacional diversificado.El levantamiento señala que, para un excelente desempeño, la empresa debe definir,irremediablemente, que el ciclo de vida de una computadora es de aproximadamente tresaños, mientras que para trabajos más modestos, orientados a usuarios finales, cuatro añoses el tiempo ideal para una PC.CautelaNo se puede despreciar el hecho de que muchos proyectos de tecnología realizados en ladécada del 90 trajeron demasiados costos y menos resultados. El análisis negativo hizo quelas empresas se volviesen extremadamente prudentes. En la actualidad, el director financieromira con lupa cada propuesta y el dinero necesario solamente es liberado medianteargumentos consistentes. Si el plazo es muy largo, la posibilidad de que un proyecto no seaaprobado es del 99,9 %.Pero, como dice el refrán, mientras hay vida, hay esperanza. En este caso, la traducciónsería la computación centralizada manteniendo la productividad de la arquitectura distribuida,bajo el prisma de los Thin Clients. Y no se trata de adquirir nuevos equipos, como los NetPCs anunciados al final de los años 90. Al contrario, uno de los principales objetivos de lainiciativa es prolongar la vida útil de las PCs de escritorios de una empresa, que seconvertirían en algo similar a un aparato telefónico.Sin embargo, los modelos actuales de cobranza de software pueden perjudicar la evoluciónde este concepto que pone fin a la comercialización tradicional de licencias, ya que deja deexistir la licencia del software que será procesado en el terminal. Microsoft está atenta a estacuestión y estudia otros modelos de comercialización. Una de las alternativas es la cobranzapor el número de usuarios para el mismo servicio: cuando se alcanza el límite, el empleadoentra en la fila del servidor hasta que una vacante esté disponible. Otro modelo sería lacobranza bajo demanda.Sea la primera, la segunda o una tercera alternativa, el resultado depende también de unanálisis sensato del TCO concepto que contempla el costo de adquisición de las solucionesde hardware y software, y no de lo que se gasta a lo largo de la vida útil de estos sistemas.En gran parte, la aprobación de un proyecto simplemente porque la tecnología anterior dejóde atraer o de atender a las necesidades de los usuarios no convence. Es necesitocomprobar que, en el estado en el que se encuentra, cuesta más que su posible substitución,factor que junta los cálculos del ROI al TCO.La estandarización de sistemas también ha sido una alternativa para las corporaciones quequieren reducir el TCO y acelerar el ROI. Es el caso de Basf en América del Sur, queestandarizó el parque de hardware en nivel global, un proceso que representó el cambio de60 mil workstations, ahora todas suministradas por DELL Computer. La compañía utilizaba,solamente en la región, 4.358 estaciones de trabajo suministradas en su mayor parte porCOMPAQ. El contrato firmado con DELL representa, además de las máquinas, también elsuministro de servicios de mantenimiento, configuración, transporte etc.MetodologíaParalelamente al universo de adquisiciones de las empresas, Vlad ROM, consultor deExtraprise, una empresa norte-americana de consultoría de administración de relaciones con


los clientes, desarrolló tres medidas diferentes del ROI. Dos de ellas fueron criadas porplanillas producidas manual e internamente, y la otra tuvo como base un producto comercialdenominado ROInow, de la empresa americana CIOview. Para una gran compañía deservicios financieros de Chicago, Rom especificó una planilla, en la cual la mayor parte deltrabajo fue hacer un inventario de proceso de negocios y atribuir costos a todos los ítems deese inventario.Cualquier cálculo del ROI es un blanco en movimiento, en el cual los profesionales intentanrefinar cuales son los impactos de los cambios. En la actualidad, los costos variablesempiezan a ser definidos de una forma mucho más concreta, y se vuelve entonces unproceso bastante interactivo. Existen aún varios métodos útiles para evaluar los costos y losbeneficios financieros de un proyecto. El ROI es uno de ellos, pero otras tres medidasmerecen ser mencionadas: tasa de retorno interno, valor líquido actual y período dereembolso.La tasa de retorno interno es una medida estimada que refleja los lucros en potencialresultantes de la conclusión de un proyecto. El valor líquido actual es el valor de un proyectoy la suma del costo de la inversión inicial acrecentado al valor o rendimiento futuro esperado.El período de reembolso se refiere al tiempo que será necesario para recobrar la inversiónhecha en el proyecto, a partir de las economías obtenidas en otras áreas.El ROI puede ofrecer un punto de partida para determinar el valor de la implementación deuna determinada solución de TI, sin embargo no es la única herramienta para evaluar el valorde un negocio. Para comenzar, cerciórate de que existe una clara percepción de cuáles sonlas estrategias de la compañía, de modo que el departamento de TI pueda hacer un mapeo.¿Y cuáles son las directrices de negocios que hacen que ese proyecto tenga éxito? ¿Cómohaces un mapeo de las medidas de evaluación con relación a esas directrices de negocios,de modo que puedas determinar precisamente los aspectos correctos sobre dónde gastar eldinero y evaluar si la compañía está obteniendo los lucros deseados?Cualquier proyecto del ROI, probablemente, está compuesto de 80% de metodología y de20% de tecnología. No existen herramientas perfectas, pero las metodologías son bastantesdirectas. Si comienzas con el modelo de alguien planillas separadas, listas de verificación ycalculadoras del ROI, que son abundantes en el Internet y lo personalizas, adecuandointeractivamente sus datos, probablemente estarás listo para llegar cerca de proyectar unROI aproximado que sea capaz de reflejar la realidad.Pero cuidado con las trampas. El gerente senior de la consultora BearingPoint, RobertWillems, alerta que, en algunos casos, el CIO puede tener dificultad para montar un plan denegocio por mirar los indicadores errados y de esa manera crear números falsos. Todo esono significa que calcular el ROI es una práctica que debe ser despreciada. La conclusión deLeite es que no se deben evaluar cosas diferentes con los mismos criterios. El ROI se aplicaa proyectos operacionales; para iniciativas estratégicas, sin embargo, son necesarias formascomplementarias de evaluación.Otras metodologías, como el price of non-investment (Poni), o el precio de no-inversión enalgo, también son parámetros que pueden ser llevados a la mesa de negociación. Pocosejecutivos piensan en eso con clareza, sin embargo la decisión de no realizar un proyectotambién tendrá un costo. ¿Si en un largo plazo la empresa adquiere una imagen de


obsolescencia o de falta de agilidad debido a una inversión que no se realizó, cuál es elprecio de todo eso?Aún tenemos el "value on investment" (VOI), que sería la medida de los beneficios derivadosde las iniciativas que generan múltiples ganancias. La ventaja es que se trata de un conceptoque tiene en cuenta los ítems difíciles de medir, como aumento de la integración del equipode empleados, mejor administración del conocimiento o facilidad de acceso a lasinformaciones importantes.Los estudios académicos son importantes, pero el día a día de los gestores de TI tiene unadinámica propia. Lo cotidiano de estos profesionales transcurre en un ambiente de presiónpor resultados y poco margen para errores. La cuestión es hasta qué punto un CIO puede, odebe, desgastarse luchando por un proyecto que considera estratégico, pero cuyo retorno noconsigue expresar en números. De un lado, la alta dirección reclama una prueba de losresultados; del otro, el CIO sabe que el proyecto traerá ganancias para la empresa, sinembargo no consigue expresarlo en números.Fuentes:Computerworldwww.computerworld.comComputerworld Brasilwww.computerworld.com.brCIOwww.cio.comGartnerwww.gartner.comInformation Week Brasilwww.informationweek.com.br


ROI en Tecnologias de la Informacion

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