Roadmapping-a: I+G+b-ko estrategia arrakastatsuak zehazteko tresna egokia

Roadmapping-a: I+G+b-ko estrategia

arrakastatsuak zehazteko tresna egokia

Roadmapping 11 EU:Maquetación 1 17/5/11 16:19 Página 32

Argitaratzailea: Gipuzkoa BerritzenMiramon Parke TeknologikoaMikeletegi Pasabidea, 56-Solairua 3 Lokal 31120009 Donostia

Lege-gordailua: BI-1404/2011

Innobasque - 2011Berrikuntzako Euskal AgentziaBizkaiko Parke TeknologikoaLaida Bidea 203 - 48170 Zamudio

Liburu honetako edukiak, oraingo edizioan, lizentziapeanargitaratzen dira: Aitortza-Ez komertziala-Eratorritakoobrarik gabe 3.0 Creative Commonsen Espainia (informaziogehiago http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO)

Diseinua: MBN Comunicación

Inprimatzea: Laster Grafika


2

Aurkibidea


3

1. SARRERA 5

2. KEZKAK ETA BEHARRAK 6

3. ROADMAPPING-A 83.1 ROADMAP & ROADMAPPING 93.2 ESPARRUAK 103.3 HORIZONTEA 113.4 PERTSONALIZAZIOA 123.5 EKINTZARAKO ORIENTAZIOA 13

4. KEZKAK ETA ROADMAPPING-A 144.1 MERKATUAREN ESPARRUA 15

4.1.1 Testuinguru orokorra. Megajoerak 164.1.2 Balio-katea 17

4.2 PRODUKTU-ZERBITZUAREN ESPARRUA 184.3 TEKNOLOGIA ETA BALIABIDEEN ESPARRUA 204.4 HORIZONTEAK ZABALTZEN 224.5 EKINTZARAKO ORIENTAZIOA 23

5. ERABILTZAILEEN EKARPENAK 24

6. ONDORIOAK 27

7. LAN-TALDEKO PARTE-HARTZAILEEN GOGOETAK 29


4




5

Gipuzkoa Berritzen proiektuaren barruan kokatzen da ekimen hau. Proiektu horren bidezekintzara bideratutako berrikuntza eta eraldaketa dakartzaten proiektuak bultzatzen diraGipuzkoan, sareko sinergiak aprobetxatu eta lan bateratua bultzatuz. Proiektu guztiak GipuzkoaBerritzen osatzen duen pertsona-sarearen bidez sortzen eta gauzatzen dira, eta, beraz, lanhonen protagonismoa lan-taldeko parte-hartzaileei zor zaie. Zentzu horretan, GipuzkoaBerritzen-eko I+G unitate enpresarialak lan-taldea baliabide garrantzitsua da antolakundeenbarruan berrikuntza sustatzen duten ekimenak abian jartzeko garaian, I+G unitateenzereginetako bat enpresetan berrikuntza zabaltzea baita hein handi batean.

Esparru horren barruan, zenbait enpresak, lankidetza eta interes komuna abiapuntutzathartuta, bestelako alderdi batzuk arakatzeari ekin diote, I+G+bn inbertitutako baliabideei etekinhandiagoa ateratzeko asmoz. Plan teknologiko bat (roadmapping-a) ezartzeko asmoari jarraiki,aldez aurretik sentsibilizazio-lan bat egin beharra dagoela ikusi dute, proiektuak emaitza onakutzi ditzan ezinbesteko baldintza baita aurre-lan hori. Berrikuntzak erroak bota ditzan,kontzientziazioa eta sentsibilizazioa landu behar dira aldez aurretik, eta enpresarenestrategiaren barruan garatu behar dira biak ala biak. Horretantxe gabiltza oraintxe.Berrikuntza-estrategia bat epe luzerako horizontea duen goi-mailako plangintza-tresna bat da,eta enpresaren plan estrategikoaren barruan eta zerbitzurako kokatu behar da, beraz.

ekintza berritzaileak hobetzeko garaian roadmaping-ak zertan lagun gaitzakeen erakutsi etaulertarazi nahi diegu antolakundeetako arduradunei.

Proiektu honetan bere baliabideak optimizatu eta berrikuntza ekintzak enpresaren estrategianlerrokatu nahi dituzten I+G unitateak dituzten 8 enpresa gipuzkoarrek hartzen dute parte.Enpresa hauek hurrengoak dira: CAF, FAGOR AUTOMOCIÓN, GOIZPER, GRUPO ALFA,GRUPO I68, IKOR, ORONA eta SAPA PLACENCIA. Proiektu honi ekiten diogu, IKERLAN-IK4ren laguntzarekin, mapa teknologiko baten eskakizunak eta abantailak elkarrekin aztertzeko.Aurkezten duguna plano komun batera eramandako enpresa partaideen esperientzienemaitzak dira eta horregatik, estrapolableak izan daitezkela pentsatzen dugu.

Gaizka Zulaika

Gipuzkoa Berritzeneko Zuzendaria

1 SARRERA


6

I+G unitateetan eta proiektu honetan parte hartu duten enpresetan joera desberdinak aurkituditugu berrikuntza-jarduerei ematen zaien garrantziari dagokionez. Halere, nolabaiteko ikuspegibateratua eman dezakegu, honako alderdi hauetan laburbilduta:

• Zaintza-jarduera handia dago (lehiako enpresak, patenteak, azokak…).

• Berrikuntzaren orientazio estrategikoa alderdi teknologikoetan oinarritzen da gehienbat,baina ez dago berrikuntza-estrategia argirik (NORANTZ BERRITU).

• Berrikuntzan dagoen jarrera erreaktiboa “horizonte”-gabezia horren ondorioa izanliteke. Ez dago aurrea hartzeko joerarik:

- “Bezeroa arazo batzuekin etortzen zaigu, baina guk ez dugu arazo horietarakoprestakuntza handirik izaten”

- “Lehiako enpresa batek gurea baino produktu hobeagoa merkaturatu du”

• Lankidetza egituratzeko nolabaiteko ahuldadea, gure ideia eta ahalmenetan

fokalizatuta egotea eragiten diguna.

• Horren ondorioz, berrikuntza-portafolio kontinuista daukagu, produktu bera etengabe

hobetzen joateko joera duena, balio berriak (zerbitzua adibidez) eskaintzeko aukerakaztertu gabe.

• Horrenbestez, ez ditugu nahiko genituzkeen emaitzak lortzen berrikuntzaren bidez,eta batzuetan emaitzak neurtu ere ez ditugu egiten.

2 KEZKAK ETA BEHARRAK


7

Egungo egoera aztertzeko garaian “roadmap”-a osatzen duten esparruei gehiago erreparatuzgero, “botila erdi betearen” irudi tipikoa izango genuke.

MERKATUA: Zaintza-lan handia egiten da, testuingurua markatzen duten joerei, lehiari etabezeroen balorazioari dagokienez. Jarduera zabal horrek informazio asko eskaintzen digu, bainabezeroei buruzko daukagun informazioa partziala eta murritz samarra izaten da, normalean.Gainera, lan gehiago egin behar dugu informazioa berrikuntza-aukera bihurtzeko.

PRODUKTUA/ZERBITZUA: Produktuak ondo definituta eta zedarrituta daude, lehiakorrak diraeta bezeroek baloratu egiten dituzte. Halere, produktuaren gaineko ikuspegia epe “laburrekoa”da eta garrantzi handiegia ematen zaio produktuari berari. Zerbitzuekin osatzea litzateke hurrengourratsa, eta merkaturako orientazioa bilatzea epe labur, ertain eta luzerako horizonteekin.

TECNOLOGIA: Gaitasun teknologiko handiko plano batean kokatzen gara, teknologien gainekoikuspegi argi batekin eta hedapen handi batekin, eta espezializazio teknologikoko eremuak garbiidentifikatuta. Alderdi positibo horiek osatzeko teknologien jabetza esplizituki zedarritu beharradago eta epe laburretik (egungo egoeratik) epe ertain eta luzerako bidea egin behar dugu.

BALIABIDEAK: Teknologien eta produktuaren garapena barne-baliabideetan oinarritzen da iabete-betean, eta “denetara apuntatzeko” joera dago. Kanpo-eragileekin lankidetzan jarduten hasibehar dugu, eragile horiek kontuz aukeratuta, bai guk erabiltzen ez dakigun teknologietan osatukogaituztenak bilatzeko, bai teknologia espezializatuetan baliabideak apalankatzeko.


8

1970eko hamarkadan Motorolan martxan jarri zenez geroztik (Willyard, C.H. and McClees, C.W.(1987)), antolakunde askok bereganatu dute roadmapping teknologikoaren ikuspegia eraaskotako aplikazio asko eta asko garatzeko mundu osoko berrikuntza, estrategia eta politikaalorretan.

Bide-orria (roadmap), berriz,roadmapping-prozesuen emaitza da etagure egungo egoeratik lortu nahi dugunegoerara eramango gaituzten bideakirudikatzen dira orri horretan.

Bide-orriek irudi grafikoen itxura izatendute eta aztergai hartutako gai edointeresgunearen gaineko goi-mailakoikuspegi estrategikoa eskaintzen dute,dokumentazio egokiaz lagunduta.

Esparru malguenak bi ardatzez osatutako grafikoak izaten dira: ardatz bertikalean aztertutakoesparruen geruza eta azpi-geruzak irudikatzen dira, eta horizontalean denbora aldagaia.Berrikuntza-estrategiaren testuinguruan, teknologia eta beste baliabide batzuk etorkizunekoproduktuekin eta negozioaren helburuekin erlazionatzeko aukera ematen digu berrikuntzarakobide-orriak.

Roadmapping-eko kontzeptuek funtsezko alderdi hauek jasotzen dituzte:

• Roadmap & Roadmapping

• Esparruak

• Horizontea

• Pertsonalizazioa

• Ekintzarako orientazioa

3 ROADMAPPING-A


9

Roadmapping-prozesu bati ekin aurretik, ondo bereizi behar ditugu “roadmap” eta“roadmapping” hitzak, bi kontzeptu desberdin adierazten baitituzte berrikuntza-estrategiadefinitzeko testuinguruaren barruan.

Estrategia batek lortu beharreko helburu batzuk eta haiek lortzeko ekintza batzuk jasotzen ditu.Hala, berrikuntza-estrategiak merkaturatu beharreko produktu eta zerbitzuen bidez sortutakobalio berri gisa identifikatu behar ditu berrikuntzaren helburuak.

“Roadmap”-ak berrikuntza-estrategiaren gauzapena irudikatzen du, estrategia horretan jasotzendiren esparru guztien mugarri eta helburuak zehaztuta.

Bi ardatzetan finkatzen da “roadmap“-aren egitura:

• Ardatz bertikalean: aztertuko diren alderdi edo esparruak irudikatzen dira. Hiru geruzaestandar daude: merkatua, produktua-zerbitzua eta teknologia.

• Ardatz horizontalean: hausnarketan aintzat hartuko diren horizonteko tarteak finkatzendira. Hiru tarte estandar daude: epe laburra, ertaina eta luzea.

Bestalde, “roadmap” bat definitzeko osatzen den hausnarketa-prozesuari deritzo “roadmapping”.Prozesu hauek “roadmap”-aren egitura islatzen edo jarraitzen dute. T-Plana metodologiaren ereduestandarraren araberako “roadmapping”-prozesua lanaldi erdiko lau lan-saioz osatzen da. Lehenhiru saioetan bide-orriko geruza nagusiak lantzen dira: merkatua eta negozioa, produktuak etazerbitzuak, eta teknologia eta baliabideak, hurrenez hurren. Azken saioan aurreko hiru saioetakoemaitzak bateratu eta bide-orri edo “roadmap” bat prestatzen da.

3.1 Roadmap & roadmapping


10

Roadmapping-tekniken bidez berrikuntza-estrategiaren gaineko ikuspegi komuna osatzen da,esparru desberdinetan jardun arren berrikuntzan interes espezifikoa izanik, hausnarketa-prozesuan aktiboki parte hartzen duten pertsona desberdinen artean.

Berrikuntza-estrategiara gehitu beharreko esparru bakoitza roadmap-eko geruza batean islatu

beharko dugu (ardatz bertikalean). Esparru horiek erantzun nahi diren oinarrizko hiru

galderetako batean fokalizatzen dira:

• ZERGATIK?

Merkatuan dauden behar eta arazoak identifikatu nahi ditugu berrikuntzaren bidez

dagokion erantzuna emateko. Testuingurua, azken bezeroa bera, lehiatzen gareneko balio-kateko eragileak (hornitzaileak, lehiako enpresak, bezeroak, beste erakunde batzuk) etanegozioaren erronka estrategikoak baldintzatzen dituzten joera nagusiak aztertuko ditugu.

• ZER?

Identifikatutako zergatiei erantzuten dieten produktu eta zerbitzuen ezaugarriak zehaztukoditugu. Eskaini behar duten funtzionalitate eta performancea aztertu eta merkatukobeharrei zenbateko erantzun-maila eman behar dieten zehaztuko dugu.

• NOLA?

Entregatu beharreko produktuak eta zerbitzuak eraikitzeko modua finkatuko dugu.Beharrezko teknologia eta ezagutzak eta bakoitzean garatu beharreko jabetza-mailak

zehaztuko ditugu. Era berean, haiek garatzeko erabiliko ditugun baliabideak aztertubeharko ditugu: zertan espezializatuko garen eta zein estrategia erabiliko dugunlankidetzan jarduteko eta kanpo-baliabideak apalankatzeko.

3.2 Esparruak


11

Azken “roadmap”-ak orain gauden lekutik epe luzera eraiki nahi dugun etorkizunerako ikuspegirairitsi arte osatu beharreko berrikuntza-bidea irudikatuko du. Esparru bakoitzean lortu nahi ditugunmugarriak markatu behar ditugu, hiru tarte ondo bereizietan banatuko dugun horizonte batean:

• ZIURTASUNAK (epe laburra)

Eroso sentitzen garen zona da hori eta bertan gai gara beharrak zehaztu eta helburuak

finkatzeko, asmatzeko konfiantzarekin.

• ERRONKAK (epe ertaina)

Dakigunaren gainean berritzea ez da aski, merkatura berandu iritsiko garelako edo lehiakoenpresei nahiz merkatuari erantzunez arituko garelako. Erronkak finkatu behar ditugu

gutxieneko zalantza batzuekin, gure sektoreko berrikuntzaren tropel-buruan kokatu ahalizateko.

• ZALANTZAK (epe luzea)

Urratu behar dugun bidean zalantza-eremu bat behar dugu, aukera edo norabidedesberdinak aztertu ahal izateko bertan. Berandu baino lehenago, aukera horietakobakoitzak dituen alde on eta txarrak argitzeko ekintzak bultzatzen lagunduko digu eremuhori identifikatzea.

(Ziurtasunetan) lehen urratsak eman eta gero, erabaki-gune (bidegurutze) batera iritsiz gero, ezdugu jakingo nondik jarraitu aurretik begirada jaso eta horizonteari begiratzen ez badiogu, nondikjo jakiteko. Roadmapping-teknikak begiak lurretik jasotzeko ariketa hori egiten laguntzen dute,hain zuzen ere.

3.3 Horizontea


12

3.4 Pertsonalizazioa

Gogoeta-prozesua eta handik ateratako roadmap-a bakarra da enpresa bakoitzean. Nolabaiteko“estandarra” finkatzen duten proposamen metodologikoetatik abiatzen bagara ere, errealitatebakoitzak berari zorrozki lotzea eskatzen digu. Pertsonalizazio hori lehen fasean egiten da erahonetako proiektuetan. Diseinu-fase horrek berebiziko garrantzia du bai osatu beharreko gogoeta-prozesua (faseak, lan-tailerrak, parte-hartzaileak, talde-dinamikak, tresnak, etab.) bai aterako denbide-orriaren egitura (geruzak, azpi-geruzak, horizonteak, etab.) gure aplikazio-asmorako(azterketaren arreta-gunea, helburuak eta irismena) egokiak direla ziurtatzeko. Prozesu horiek bi

mailatan pertsonalizatzen dira: roadmap-a osatzeko mailan eta roadmapping-a garatzeko mailan.

• ROADMAP-A

Ardatz bertikalean geruza bakoitzean aintzat hartu beharreko esparruak eta aztertu

beharreko alderdiak zehaztu behar ditugu. Merkatuaren atalean, berriz, hauek dirazehaztu beharrekoak: gugan eragina izango duten kanpo-joerak, azken erabiltzaileakaintzat hartzen dituen alderdiak, landuko ditugun balio-kateko mailak eta maila horietaneragina duten eragileak. Produktu-zerbitzuari dagokionez, haien funtzioak finkatu behardira. Era berean, aztertu beharreko teknologiak eta eragina duten performanceko alderdiakere zehaztu behar ditugu.

Ardatz horizontalean gure ziurtasun, erronka eta zalantzek urteetan noraino luzatzen direnfinkatuko dugu (gure azterketan noraino iritsi nahi dugun).

• ROADMAPPING-A

Alderdi hauek zehaztu behar ditugu hemen: gogoetaren segida logikoa, zein lan-saiotan

banatuko dugun, zein alderdi landuko den saio bakoitzean (geruzak, edukiak…) etaenpresa barruko eta kanpoko parte-hartzaileak (azken horien artean, lankideak,adituak…).


13

3.5 Ekintzarako orientazioa

Estrategia bat sortzeak ez du baliorik han finkatutako helburuak lortzeko ekintzak zehaztu ezean.

Roadmapping-prozesuen amaieran roadmap bat osatu behar da. Roadmpa hori aztertutakoesparru desberdinetako helburu erlazionatuen laburpena den aldetik, ekintzarako estrategiezosatuta egotea eskatzen du, berrikuntza-estrategia eraginkorra izango bada.

Roadmap-aren egitura eta gogoeta-prozesua pertsonalizatzeko prestakuntza-fasea garrantzitsuaden bezala, prozesuaren amaieran roadmap-ean finkatutako helburuetara eramango gaituzten

jarduera-esparruak eta proiektuak zehazteko fasea osatzea ere oso garrantzitsua da.

Amaierako fase horretan bi eratako jarduera-ildoak eta proiektu espezifikoak zehazten dira:

• Garapen teknologikoa: egungo jabetza-esparrutik haratagoko teknologia eta ezagutzakarakatzera bideratutako jarduera-ildoak eta proiektuak dira hauek, eta bi helburu nagusidituzte: aurrerago merkaturatu nahi ditugun produktu eta zerbitzuek izan beharreko jabetza-maila lortzea edo aurrerago aplikatu beharreko alternatiba desberdinen inguruko zalantzakargitzea. Era horretako ekintzen bidez, gaitasun erantsiak erakusten dituzten maketafuntzionalak edo prototipoak eraikitzen dira, normalean.

• Produktuaren garapena: roadmap-ean markatutako merkatuko behar-mugarriei erantzunezgaratu diren produktu eta zerbitzu berriak edo lehendik daudenen bertsio aurreratuakgaratzeko jarduera-ildo eta proiektuak ditugu hauek.


14

Berrikuntza-estrategia zehazten laguntzen digun teknika da roadmapping-a. Dena den,berrikuntza-estrategia zehaztua izatea oso lagungarria da zehaztutako estrategiaren bidezbultzatutako berrikuntza-prozesuko jarduerak garatzeko.

Hona hemen ekimen honetan parte hartu duten I+G unitateetan gaur egun aplikatzen dutenberrikuntzari lotutako kezka nagusiak:

Soluzio teknikoari gehiegi begiratzea

Epe laburreko erantzunetan mugatuegi egotea

Produktu-zerbitzuaren barne-azterketagehiegi

Exceso de análisis interno del producto-servicio

Erantzun-ekintza gehiegi

“Badakigu-egin dezakegu”-rako joera

Oinarrizko ezagutza dezente dugunproiektuak garatzen ditugu

Teknologiaren eta funtzioen arteko erlazioaez dugu formalki egituratua

Ez gara gai gure jabetza teknologikoarenmaila zehazki finkatzeko

Produktu-erakusleak egiten ditugu eta I+Gmaketa gutxi

Merkatuko beharretara gehiago bideratzea

Horizontea zabaltzea, epe ertaineko“erronkak” markatzea eta epe luzea

arakatzea

Ikuspegia esparru sozialera (beharrak) etaekonomikora (estrategiak) zabaltzea

“Barne”-ikuspegia (funtzionala) bezeroarenpertzepzioarekin lotzea

Aurrea hartzea eta proaktibotasunasakontzea

Gure espezializazioa izatea erabaki dugunhorretara bideratzea gure ahaleginak

Lankidetzan jarduteko prest egotea

Teknologiaren ekarpena produktu-zerbitzuaren funtzioei lotzea

Zenbateko jabetza dugun jakitea eta jabetzaedo ahalmen teknologikorako helburu

zehatzak finkatzeaTeknologia balidatzeko plataformak

sistematizatzea produktua geureganatuaurretik

Ondorengo ataletan roadmapping-prozesu batean lantzen diren alderdi guztiak aztertuko ditugu,goian aipatutako kezka eta beharrei erantzuteko egiten dituzten ekarpenez baliatzeko.

4 KEZKAK ETA ROADMAPPING-A

BeharraKezka


15

4.1 Merkatuaren esparrua

Merkatu-geruzak gure berrikuntza bide batetik edo bestetik eramango duten motibazioakaztertzen lagundu behar digu. Berrikuntzaren ZERGATIAK aztertu behar ditugu.

Gure enpresa bizirik jarraitu eta kokatuta dagoen ekosisteman lehiatu eta hazi behar duengorputza da. Hartu beharreko norabidea identifikatzeko, elkarri lotutako hiru eragin-ardatzaztertuko ditugu:

• Testuinguru orokorra: Gure kontroletik kanpo dauden arren, gure lehiaren ekosisteman eraginaduten joera eta indar handiak. Aintzakotzat hartu behar ditugu joera handiak: joera sozialak,ingurumenekoak eta ekonomikoak.

• Industriaren balio-katea: bertan parte hartzen duten eragile (hornitzaile, lehiatzaile, banatzaile,bezero…) askotako bat besterik ez garen industria batean gabiltza lehian. Eragile horiek guztiekeragina dute gure ekosistemaren eboluzioan beren ekintza, estrategia eta jokamoldearen bidez.

• Erabiltzaile edo kontsumitzailea: beren kontsumo-ohiturak baldintzatzen dituzten bizi-eredueta jokamoldeek sortzen dituzten joera handien eragina jasaten dute. Gure bezeroa azkenerabiltzailea ez bada ere, aintzat hartu behar dugu, haren behar eta ohiturek eragina izangobaitute gure industriaren ekosisteman.


16

4.1.1 Testuinguru orokorra. Megajoerak

Joera handiek aukerak markatu edo mehatxuak adierazi ditzakete. Joera nagusiei jarraika ibiltzengara, bakoitzarentzat esanguratsuenak direnetan oinarrituta, nahitaez bete beharreko araubihurtzen direnetan bereziki.

Joera SOZIALAK behar-sortzailetzat hartu ditzakegu, kontsumitzaile-erabiltzailearen ikuspegitikbereziki. Gure bezeroa azken erabiltzailea izan ez eta erosketetan eragin zuzenik ez badu ere, huraaintzakotzat hartzea garrantzitsua izan daiteke besteen aldean desberdindu eta espezializazio-arloak (nitxoak) identifikatzeko garaian. Era berean, bezeroak leialtzeko balio du, arreta harenganjarrita gure produktuak ez baztertzea lortzen badugu.

INGURUMENEKO joerek ere mugak eta aukerak sortzen dituzte, aldi berean. Esate baterako,berotze globalaren ondorioz industriaren CO2 isurpenak mugatu egin dira eta prozesuakoptimizatzeko inbertitu beharra sortu da, baina, bestalde, industria berriak sortu dira energiaberriztagarrien inguruan.

Joera EKONOMIKOEK estrategia baldintzatu dezakete. Adibidez, garapen bidean daudenmerkatuetako alderdi makroekonomikoak aztertuz gero, nazioartera zabaltzeko lan egitea erabakidezakegu, merkatu horiei zerbitzu hobea ematearren.

Joera hauek guztiak aztertuta, informazio egokia eskuratu dezakegu aurrea hartu, merkatuankokatzeko gure helburuak finkatu eta proaktiboak izateko. Iritzi desberdinak mahai gaineratutadenok bat egin eta erabaki sendoagoak hartu ahal izango ditugu.

Iritzi horiek aintzat hartzen ez baditugu, aldiz, arriskua izango dugu aukerak ez hautemateko,beharrei ez erantzuteko eta, ondorioz, beranduegi iritsi eta merkatutik kanpo gelditzeko.


17

4.1.2 Balio-katea

Gure industriaren ekosisteman eragina duen testuinguru orokorraz gain, bertan parte hartzenduten eta, aldi berean, guregan eragina duten zenbait eragile daude. Hauek dira eragile horiek:gure hornitzaileak, lehiako enpresak, gure produktuak banatzen dituztenak eta gure bezeroak,azken erabiltzaileak izan ala ez. Gure esku izaten dugun informazioa urria eta azaleko samarraizaten bada ere, oso garrantzitsua da, nahiz eta informazio egokia lortzen zaila izan.

Alderdi hauek jakinez gero:

• Gure merkatuan aitzindari diren lehiako enpresek finkatzen dituzten joerak eta gurebezeroen behar funtzionalak.

• Merkatuko gaitasunen mapa eta guk mapa horretan daukagun kokapena.

• Hornitzaileen mugak, gure produktu-zerbitzuan laguntzeko duten potentziala eta haiekinlankidetzan aritzeko aukerak.

Hau lortuko dugu:

• Gure kokapen-helburuak finkatzea.

• Gure garapena aldez aurretik bideratzea.

• Hornitzaileen kudeaketa bideratzea eta lehentasunezko eta lankidetzazko erlazioakidentifikatzea.

Noraezean ibiltzea saihestuko dugu horrela, aukerak galdu eta lehiako enpresek aurrea hartzeagalaraziz.


18

4.2 Produktu-zerbitzuaren esparrua

Eroso sentitzen gara gure produktuak maneiatzeko moduan. Punta-puntako produktu batzukdauzkagu eta buru-belarri aritzen gara soluzioak sortzen. Kasu askotan funtzio guztiak ondozehaztuta dauzkagun arren, batzuetan zehaztapen teknikoetara mugatzen gara.

Zerbitzuen kasuan egoera desberdina da zertxobait. Ez dakigu garbi bezeroak nola hautematenduen gure zerbitzuaren balioa eta, askotan, balioa duten zerbitzuak ezkutatuta egoten dira gureeguneroko jardueran. Bezeroarekiko orientazioa nagusi bada ere, zailtasun handiagoak dituguzerbitzuaren funtzioak identifikatzeko.

Dena den, bezeroak gure produktuaz duen pertzepzioa identifikatu beharraz jabetu gara, bainabeste kasu batzuetan bezeroak baloratzen ez dituen eta gain-kostua dakartzaten funtzioakeskaintzen egon gintezke. Oso garrantzitsua da produktuaren zehaztapenetan ondo-ondosakontzea eta zehaztapen horiek gure bezeroek edo bezero posibleek dituzten arazoei erantzutea.

Gure produktu eta zerbitzuetan onura nabarmenak lortzen lagunduko digu horrek, eta zenbaitkasutan aitzindariak izatea ere bai. Gure garapen berriak merkaturatzean arrakasta izateko aukeragehiago izango dugu, bezeroen eta azken erabiltzaileen artean pertzepzio hobea eta asebetetzehandiagoa lortuko dugu eta.

Gainera, produktu bereizleak izanik marjinak galtzeko dinamikak baztertzen lagunduko ligukehorrek, eta balioa duten eta baloratuak diren zerbitzuak “oparitzeari” utziko genioke.

Era berean, bezeroek gutxi baloratzen dituzten produktuak eta zerbitzuak merkaturatzeakdakartzan arriskuak baztertu eta aukerak galtzea saihestuko genuke.


19

Lehiakorrak izaten jarraitzeko, produktu eta zerbitzuen azterketa modu egituratuan egin behardugu. Horretarako, arreta askorik eskaintzen ez diogun alderdi bat aztertu beharko dugu:bezeroek gure produktu eta zerbitzuei buruz duen balio-pertzepzioa.

Alderdi hori aintzakotzat hartuta, arrakasta duten produktu eta zerbitzuak bereizten dituztenfuntsezko bi alderdi landuko ditugu:

• Bezeroen beharrei erantzutea.

Bezeroen balio-pertzepzioa lantzea ezinbestekoa da gure produktu eta zerbitzuak haienbenetako beharretara egokitzeko. Alderdi hori zenbat eta gehiago kontrolatu, orduan etagaitasun handiagoa izango dugu balioa eskaintzeko eta hobea izango da azkenerabiltzaileen pertzepzioa/balorazioa ere. Gainera, hautemandako baliora egokituta,kostuak doituko ditugu gutxi baloratzen diren funtzioak baztertuta.

• Merkatura garaiz iristea.

Produktuaren eta zerbitzuaren definizioa bezeroen beharretara egokituta, eraginkortasunhandiagoa lortuko dugu gure eskaintza garatzeko garaian, eta ez ditugu jarduerakautomatikoki egingo dakarten balioari erreparatu gabe. Balio-helburu argiak izanik, sigi-saga ibiltzea saihestuko dugu. Eta merkaturatzeko denbora (time-to-market) murriztu etagaraiz iritsiko gara merkatura eskaintzen dituen aukerez baliatzeko.


20

4.3 Teknologia eta baliabideen esparrua

Teknologiaren egoera oso sendoa da. Ikuspegi garbia dago funtsezko teknologiei buruz, azken-azken produktuei buruz eta aurrera begira eskuratu beharrekoari buruz. Egoera hori sendotubeharra dago besteengandik bereizten eta inbertsioak fokalizatzen lagunduko digulako horrek,epe luzerako baliabideak prestatzeaz gain. Gainera, geure teknologien gaitasunak agortzea eta,ondorioz, merkatutik kanpo gelditzea ekar dezaketen politika kontinuistak baztertu ditzakeguhorrela.

Jabetza-maila horretan sakontzeko, gehiago azpimarratu beharreko bi alderdi dauzkagu:

• Funtzioa-teknologiak matrizea

Teknologiek gure produktuen funtzioei egin diezaioketen ekarpena ez daukagu formalkiegituratua, eta horrek okerreko teknologiak aplikatzeko edo behar ez diren inbertsioakegiteko arriskua dakar. Matrize hauek landuta, funtsezko teknologiak eta balioa ematenduten funtzioak lotuko ditugu, gure baliabideak produktuaren balioan eragina dutenfuntsezko teknologia eta funtzioetara bideratuta.

• Jabetza- eta eboluzio-maila

Funtsezko galdera: Nora frogatuko dugu gaur atzo baino jabetza handiagoa dugulateknologia alorrean? Teknologia garatzeko helburu kualitatiboak baztertu behar ditugu.Teknologia-jabetzako parametro neurgarriak identifikatu eta helburu argiak finkatukoditugu, zenbateko aurrerapena lortu dugun jakiteko horrela. Horri jarraiki, erabakiobjektiboak hartu ahal izango ditugu, eta gure ekintza eta baliabideak azken helbururanzkobidean egindako aurrerapen-mailara egokituko ditugu.


21

Espezializazioa eta lankidetza ezin ditugu bereizita ulertu. Gaur egun argi ikusten dugu inor ezindela saiatu dena egiten. Roadmap batean teknologia-geruzaren ondoan baliabideena gehituta,lankidetza-sare bat sortzeko jarraitu beharreko bidea eta ikuspegia finkatuko ditugu, eta horietazbaliatuko gara gure produktua eta teknologia garatzeko helburuak lortzeko.

Espezializatzeak bi motatako erabakiak hartzea dakar:

• Zein teknologia eta ezagutzatan izango dugun gaitasun handia.

• Eta zeintzuetan erabakiko dugun ahalmen horiek “mailegatu” edo erostea.

Galdera horiei erantzun argia emanez, hau lortuko dugu:

• Gure negozioaren “core” edo muinerako funtsezkoak diren alderdiak garbi edukitzea.

• Gure baliabideak gure espezializaziora egokitzea.

• Gure barne-ahaleginak gure espezializazioa izatea erabaki dugun horretara bideratzea.

• Gure barne-baliabideak erabiltzeko garaian eraginkorrak izatea.

• Irizpide argiak izatea lankidetza estrategikoak identifikatu eta ebaluatzeko.

• Kasu bakoitzean komeni zaigun lankidetza-eredua zein den jakitea.

• Aldeen arteko konfiantza-esparrua sortzea, lankidetza-esparruei buruz garatu beharrekoideien gaineko ikuspegi argia izateari esker.

• Lankidetzak izan dezakeen eboluzioa hasieratik bideratzea, leialtze-maila jakin batlortzeko.

• Inbertsioak eta baliabideak planifikatzea.


22

4.4 Horizonteak zabaltzen

Hauxe izaten da egoera orokorrena: epe laburreko proiektu eta ekintzetan murgilduta egotengarela, epe ertainetan ere tarteka zerbait eginez. Zenbait kasutan, arazoak konpontzeko garaianerantzun-dinamika bat garatu ohi dugu, eta horrek “epe laburrarekin gainezka egotea” eragitendigu eta “ez digu astirik uzten burua jaso eta horizontera begiratzeko”.

Horizonteak zabaltzeko funtsezko bi baldintza:

• Erreaktibo izatetik proaktibo izatera aldatzea

Ziurtasunetik haratagoko helburuak finkatzeko, “aitzindaritza” pixka bat behar da eta“jarraika” ibiltzeari utzi nahi izatea. Horrek argitasuna ematen dio I+G unitatearen helburueta norabideari, eta langileen motibazioa eta inplikazioa handitu egiten da ondorioz.

• Arakatzea berrikuntza-iturri gisa

Berrikuntza zalantza-esparruetan garatzen da (luzera), eta ziurtasuna txarra da, beraz,berrikuntzarako. Epe ertain eta luzean ere lan eginez aukerak hautemateko abagunegehiago izango dugu, berritzeko egoera hobean izango gara eta gure negozio/enpresarenetorkizuna arriskuan jar dezaketen arazo eta mehatxuei aurrea hartu ahal izango diegu.

Era berean, akats hauek saihestuko ditugu: noraezean ibili eta beti berandu eta korrika iristea,eskaintzaren eta eskaeraren arteko desoreka, gure diferentziala kostua izatea, egoera handisamarretan erantzuteko zailtasunak izatea.


23

4.5 Ekintzarako orientazioa

Roadmap bat izatea ez da aski aurreko ataletan esparru desberdinak aztertu ditugunean aipatu ditugunonurak eskuratzeko. Ekintza beharrezkoa da roadmap-ean finkatzen ditugun helburuak lortzeko.Hemen aztergai ditugun I+G unitateen esparruan, bi eratako ekintzak garatu beharko ditugu:produktuaren garapenari dagozkionak eta teknologia-ezagutzaren garapenari dagozkionak.

Horretarako, gure roadmap-ak dagozkion ekintzen aktibatzaileak jaso beharko ditugu:

• oduktua-zerbitzua kontzeptuak

Merkatu- eta produktu-geruzen arteko tarteko mugarri hauek berrikuntzaren helburuakdefinitzen dituzte, bezero-erabiltzaileen balioari dagozkion dimentsioen arabera. Produktu-zerbitzuak garatzeko proiektuak aktibatzen dituzte, bezeroen beharrak eta balioaren pertzepzioaaintzat hartuta, salmentari lotutako argudioak indartuz eta bereizten laguntzen dutenezaugarriak identifikatuz.

• Erakusle teknologikoak

Produktu- eta teknologia-geruzen arteko tarteko mugarri hauek teknologien jabetzaren bidezlortu nahi diren gaitasun funtzionalak lortzeko helburuak definitzen dituzte. Teknologia garatzekoproiektuak aktibatzen dituzten prototipo funtzionalen zehaztapenak dira. Erakusle horiekteknologiak balidatzen, gaitasunak frogatzen, akatsak isolatzen, eskakizunak hasierako faseetanbalidatzen eta garapenari lotutako arriskuak, denbora eta kostuak murrizten laguntzen digute.


24

Esperientziak ematen digun lehen irakasgaia da ezinbestekoa dela zuzendaritzak prozesu honekinbat egitea, enpresaren helburu estrategikoak lortzeko. Horrekin batera, proiektuak behar-beharrezkoa du pertsonetan (barrukoak nahiz kanpokoak) oinarritutako barne-lidergoa eta lehen

aplikazioan arrakasta izateko ezinbesteko tresna metodologikoak.

ORONAren eta CAFen esperientziaren arabera, bi osagai behar dira prozesu hauek aplikatzeko:

• Prozesua garatzeko ardura espezifikoa duten pertsonek prestakuntza zorrotza etazehatza izatea, eta prozesurako beharrezkoak diren baliabide guztiak —tresnak,aretoak, teknikak, denborak…— zaintzea eta eskaintzea. Roadmapping-a jardunkonplexua da eta era honetako dinamiketan esperientzia duten pertsonek gidatu behardute, beraz.

• Antolakundeko pertsona guztiek parte hartu behar dute, beharrezkoak diren profil

guztiek eskaintzeko edukiak. Antolakundeko bertako pertsonez gain, lankide

egonkorren parte-hartzeari bidea ematen zaio, halaber. Alor honetan, prozesurakodedikazioa gordetzeak eragindako zailtasunen aurka borrokatu beharra dago.

5. ERABILTZAILEEN EKARPENAK


25

Emaitzak bi esparrutan banatzen dira:

• Datu-bilduma bat dago, oso bisuala, antolakundean komunikatzera bideratua.Komunikatzeko informazio horrek hainbat bertsio izan ditzake, antolakundean egonlitezkeen komunikazio-maila desberdinen arabera.

• Prozesuan zehar jasotako xehetasunezko informazioa daukagu, bestetik. Moduegituratuan jaso behar da informazio hori, eta dedikazio handia eskatzen du lan horrek.Mailakatzea komeni da, jarraipena egin ahal izateko eta hurrengo urteko kudeaketa-

planetan proposatzen diren egitasmoen gida bezala erabiltzeko.

Emaitza bi ikuspegitatik txertatzen da antolakundean:

• Koherentzia estrategikoa: prozesu honen emaitzak plan estrategikoa OSATZEN DU,harekin batera garatzen da, baina ez du inolaz ere hura ordezkatzen. Ekarpenen artekodibergentzia-maila zaindu beharra dago, enpresaren oinarri estrategikoek finkatzen

dituzten mugak errespetatuz. Ez gara orri zuri batetik abiatzen.

• Berrikuntza sistematizatuari bultzada: Parte-hartzaileek eta zuzendaritzak argi duteemaitzak gero jarraitu beharreko jarraibideak zehaztu eta finkatuko dituela. Profildesberdinetako pertsonek parte hartzen dutenez, zeharkakoa da prozesua eta horrekerraztu egiten du jendea konbentzitzea eta prozesua praktikan jartzea, denek ereprozesu hori partekatzen dutela eta. Roadmap-a egituratzen duten kontzeptuak besteberrikuntza-prozesu batzuetan ere erabiltzen dira (zaintza, ideien sorkuntza…).Emaitzatik ateratako xehetasunezko edukiek proiektu berriak proposatzen laguntzendute, bai eta merkaturatu beharreko proiektuak bereizten eta erabakitzen ere.


26

Laburbiltzeko, onurak, aplikaziorako gakoak eta hartu beharreko prebentzio-neurriakazpimarratuko ditugu:

• ONURAK

- Segurtasuna eta zentzua ematen zaio antolakuntzaren estrategiari, arrisku-pertzepzioamurrizten da eta jarrera erreaktiboak saihesten dira.

- I+Gn inbertitzeko plan egonkor bat izateko aukera ematen du, norabide batean: Eginbehar dugula esan dugun hori erabakitzen eta aurrera eramaten eta lerrokatuta ezdauden proiektuak ez martxan jartzen laguntzen du.

- Esparru desberdinetako pertsonek batera jardunez gero, sailen araberako banaketahertsia gainditu, konpromisoa sortu eta komunikazioa errazten da.

• GAKOAK

- Zuzendaritza konbentzituta egotea eta ondorio guztietan parte hartzea.

- “Muin gogorra” eta barne-lidergoa, motibatutako parte-hartzaileak kontu handizhautatuta.

- Lan-saioen prestakuntza zorrotza, prozedura sistematizatu eta formalizatu bati jarraiki(bat-batekokeriarik gabe), eta tresnak eta jarraibide profesionalak erabiliz.

• KONTUZ IBILTZEKO NEURRIAK

- Prozesuari jarraipena eman eta bizirik eutsi behar zaio, eta berrikusketa-prozesuak eginbehar dira.

- Informazioa zehatz-mehatz post-prozesatu behar da, geroago erabilgarria izan dadin.

- Landu beharreko edukiak zedarritu eta prestatu behar dira. Orri zuriegi batetik abiatzeatxarra da.


27

Gipuzkoa Berritzen “I+G Foroa” izeneko lan-taldeak esperientziak landu eta partekatzen dituantolakundeek I+Gn inbertitzen dituzten baliabideak hobeto ustiatzearren.

Berrikuntza enpresaren estrategian txertatu beharra dagoela iruditzen zaigu, nahi diren emaitzaklortu ahal izateko. Plan teknologikoa definitu eta bultzatzeko egokiak diren roadmapping-teknikakhauteman eta gero, proiektu honi ekin diogu mapa teknologiko baten eskakizunak eta onurakaztertzeko.

Gure egungo egoera “botila erdi bete”ko egoera dela esan dezakegu. Batetik, ondo zedarritu etadefinitutako produktu batzuk dauzkagu (merkatuko lehen postuetan daudenak, zenbait kasutan),gure egungo produktuek duten gaitasun teknologiko egokian oinarrituta daudenak. Baina, bestealde batetik, merkatura bideratutako berrikuntza-estrategia argia falta zaigu, eta, horren ondorioz,erreaktibotzat jo litekeen jarrera daukagu, orain artekoarekin eteteko asmoetan baino, orain artebezala jarraitzeko asmoetan oinarritutako ideia eta proiektuak lantzen baititugu.

Roadmapping-teknikak aztertuta ikusi dugu funtsezkoak izango zaizkigun bi emaitza eskainikodizkigutela:

• Berrikuntzan parte hartu nahi dutenei ikuspegi komun eta partekatuan oinarritutakojarraibidea emango dien berrikuntza-estrategia bat izatea.

• Berrikuntza-prozesuak gauzatzen lagunduko diguten estrategiari lotutako palankazehatzak, helburu hauek lortzeko:

- Baliabideak metatu eta partekatzea, helburu komunak lortzen direla bermatzeko.

- Erreaktiboak beharrean, proaktiboak izatea.

- Espezializazioan sakontzea eta lankidetzan aritzea, “buru-askiak” izaten saiatubeharrean.

- Merkatuari eta bezeroari lotutako balioari garrantzi handiagoa ematea, produktuaeta zerbitzuak bakarrik berritzen saiatu beharrean.

- Adi-adi egotea, ezagutza eta teknologiak garaiz garatzen hasteko, produktuegokiak garaiz eta moldez garatu ahal izateko.

6. ONDORIOAK


28

Roadmapping-teknikak aplikatzen dituztenen esperientziak irakasten digunez, baldintza hauekbete behar dira:

• Aktiboak izatea: Zuzendaritzaren parte-hartzearekin hasita, barne-mailako “muin gogor” batosatu behar dugu lanerako, eta gogoeta egiteko motibatuta dauden parte-hartzaileak aukeratubehar ditugu.

• Laburrak izatea: landu beharreko eduki guztiak eta gogoeta-prozesua xehetasunez zedarritueta prestatuz eta gogoetatik ateratako informazioa prozesatuz, proiektuen bidez finkatutakohelburuak gauzatu ahal izateko.

• Jarraitasuna: roadmap-ari bizirik eustea, berrikusketak eginez.

Gure azken ondorioa hau litzateke: roadmapping-teknikak egokiak iruditzen zaizkigu berrikuntza-estrategiak definitzeko eta lagungarriak izango zaizkigu “botila erdi betea” ikustean hautemandakogabeziak konpontzen lagunduko diguten berrikuntza-ekintzak bideratzeko behar ditugun osagaiakeskuratzeko garaian. Gaitasun eta ahalmen hori guztia behar bezala ustiatu ahal izateko, ondogogoan izan behar ditugu alderdi hauek:

- Prozesu hauek prozesu konplexuak dira eta lan handia eskatzen dute.

- Beharrezko pertsona guztiek parte hartu behar dute, funtsezko bi osagai hauekoinarritzat hartuta: motibazioa eta konpromisoa.

- Berrikuntza-estrategiari jarraipena emateaz gain, finkatutako bidea osatzeko erabilikoditugun berrikuntza-proiektuen zehaztapen eta aplikazioarekin lotu behar duguestrategia hori.


29

Iñigo Oñederra (IKOR)

Gaur egungoa bezain ingurune dinamikoetan, berrikuntza-estrategiek ezinbestekoa duteantolakundetik kanpoko eragileen eragina ere aintzakotzat hartzea. Gizarte- etaingurumen-alorreko berezitasunak aztertzearekin batera, ekoizleek, lehiako enpresek,bezeroek eta balio-katean parte hartzen duten gainerako eragileek duten eraginarengaineko azterketa egin beharko da. Ikuspegi horiek aintzat hartuta, gure bezeroenbenetako beharrak ezagutzeko ahaleginarekin batera, gainerakoengandik bereiztengaituzten balio handiko produktu eta zerbitzuen garapenean jarri ahal izango dugu gureberrikuntza-ahaleginaren indarra.

Pedro Rodriguez (GRUPO ALFA)

Gaur eguneko egoeran, enpresek teknologia berriztatzeko estrategia egokia behar duteenpresa barruko baliabideei ahalik eta etekinik handiena ateratzeko eta baliabide horiekbalio erantsi handiko produktu eta zerbitzuetara bideratzeko. Era berean, kanpo-lankidetzen estrategia hori ikuspegi osagarri batekin indartu behar da, azken emaitzaaberasteko helburuz.

Carlos Urra (FAGOR AUTOMOCIÓN)

Produktu bat eta teknologia bat garatzeko plan bat egiteko garaian, funtsezkoa iruditzenzaigu ekintzetan oinarritutako ikuspegia izatea eta epe ertain eta luzera begira jardutea.Produktua nahiz teknologia garatzeko alderdiak uztartu beharko ditu ikuspegi horrek.

Merkatu- eta produktu-geruzen artean, funtsezkoa iruditzen zaigu produktua garatzearibegira (produktu berriak egiteko edo aurrekoak hobetzeko) merkatuko beharrei erantzutendieten proiektuak identifikatzea.

Horrekin batera, beharrezko teknologia eta baliabideak garatzeko beharrak identifikatukoditugu, etorkizuneko produktuetan erabiltzeko egokitasuna ebaluatzen lagunduko digutenerakusle teknologikoak garatu eta, horrela, arriskuak minimizatzearren.

Proiektu hauek plana gauzatzeko ekintzak definitzen dituzte, enpresa eta enpresarenlankideak plan horrekin lerrokatuta.

Xabier Perez (CAF)

Jarraitzaile izatetik aitzindari teknologikoa izatera igarotzeko gakoetako bat epe luzerakogarapen estrategikoak garatzeari ekitean datza. Era horretako apustuak arrisku handitzathartzen dituzte antolakundeek askotan. Garapenetan eragina duten alderdi guztien(oinarrizko I+G-rekin hasi eta merkatura iritsi arte) gaineko denbora-ikuspegia izateakeskaintzen dituen tresnak oso baliagarriak dira aipatutako arriskuak behar bezala ebaluatueta arintzeko. Tresna horiek enpresaren kulturan txertatu eta barneratutakoan, epe luzekoekintza-estrategiak jarri ditzakegu martxan, antolakunde berritzaileagoa bihurtuz, horrela.

7. LAN-TALDEKO PARTE-HARTZAILEEN GOGOETAK


30

Mikel Irizar (GOIZPER)

Enpresa txiki eta ertainetako I+G unitateetan, baliabideen epe luzerako esleipenabermatzeko arazoa izaten dugu askotan, denok partekatzen dugun ikuspegi estrategikorikez izatearen ondorioz gehienbat, horrek baliabideak epe ertain eta luzerako esleitzeagalarazten duela eta.

Hala, I+G unitatearen eta enpresa nagusiaren artean gogoeta–prozesu bateratua egitekoroadmapping bat behar delakoan nago, eta iruditzen zait hori lagungarria izan dakigukeelaegunean eguneko martxan antzematen zailak diren beharrak bistarazteko.

Maila pertsonalean, proiektu bat amaitutakoan oraindik bide luzea dugun sentsazioa izatendut, baina, aldi berean, bide zail bezain liluragarri bateko lehen urratsak ematen egotekouste sendoa ere bai.

Josemi Galdona (GRUPO I68)

Oso industria-sektore desberdinetan gabiltzan arren eta harrigarria bada ere, gure egungoberrikuntza-estrategien indargune eta ahuleziak bat datoz.

Antolakundeek beren berrikuntza-estrategiak gidatzeko erronka exijitu behar diguteenpresetako I+G+b unitateei, baina ez epe laburrean bakarrik, epe ertain eta luzean ere bai.

Alex Abancens (SAPA PLACENCIA)

Barneratze- eta sistematizatze-ariketa honetan ikuspegi edo plan estrategikoa eta guregarapen teknologikoa lerrokatu ditugu, kanpoko zein barneko faktoreak (merkatua, lehiakoenpresak eta bezeroak, batetik, eta produktua, baliabideak, teknologia eta berrikuntza-maila, bestetik) aintzat hartu eta baloratu ditugu eta kokapen jakin batean etadenbora-esparru zehatz batean kokatu gara. Horri esker, ikuspegi komun neurtu etaordenatua lortu dugu, eta ikuspegi horrekin areagotu egin dugu enpresa osatzen dutenpertsonen parte-hartze eta konpromisoa. Tresna hori nolabaiteko iparrorratza da guretzat,egungoa bezain ingurune bizi eta dinamiko baten erdian.

Alberto Maritxalar (ORONA)

Guk garatzen duguna bezalako berrikuntza irekiko eredu batean, berrikuntzari buruzkogogoeta estrategikoa egiteko eta enpresaren estrategia orokorrarekin lerrokatzeko tresnaegokia izateaz gain, roadmapping-ak aukera ezin hobeak eskaintzen ditu gogoeta hori gurebazkide teknologikoekin partekatu eta haiek ere beren ekarpena egin dezaten abianjarritako prozesuan. Bestelako onurak ere baditu horrek, prozesuan parte hartzen dutenguztien arteko lotura sendotu egiten baita, parte hartzen duten taldeak areagokohesionatuz horrela.


Roadmapping-a: I+G+b-ko estrategia arrakastatsuak zehazteko tresna egokia

Technology

Transcript of Roadmapping-a: I+G+b-ko estrategia arrakastatsuak zehazteko tresna egokia