Rita Rodier, Un Éxito de Ventas A

DPO-304 Marzo de 2014

Caso preparado por Luis Lara Arias y Lourdes Susaeta, profesores de ISEM Fashion Business School, bajo la supervisin del profesor Jos Ramn Pin, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Marzo de 2014. Este caso se ha escrito en colaboracin con ISEM Fashion Business School. Copyright 2014 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE Publishing a travs de www.iesep.com, escriba a [email protected], enve un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. ltima edicin: 11/12/14 1

Rita Rodier: un xito de ventas (A)

Rita Rodier empez a trabajar en la cadena de tiendas de moda nupcial Alain Azzulae en 1985, a la edad de 25 aos. Originaria de Poitiers, su trabajo anterior, adems de primer empleo tras terminar los estudios secundarios, fue en una tienda de vestidos de fiesta y ceremonia de su ciudad.

Cansada de trabajar en un pequeo comercio de una ciudad como Poitiers, tom la decisin de irse a la capital. Un da, vio un anuncio en el diario Le Figaro, en el que solicitaban el puesto de vendedora para la tienda Alain Azzulae del Boulevard Raspail en Pars, y envi su curriculum vitae. Varios aos de experiencia en la venta de vestidos de fiesta y sus conocimientos de confeccin le ayudaran a desempearse con xito en un puesto de vendedora de moda nupcial. En Poitiers, Rita destacaba en la venta de vestidos de acuerdo con los gustos y la figura de cada tipo de clienta, y saba que el punto clave a la hora de vender era entrar en el probador y tomar medidas a los vestidos, para que luego las modistas hicieran los ajustes necesarios.

Viaj a Pars un da antes de la entrevista y visit todas las tiendas de novia que pudo, donde se hizo pasar por novia para averiguar las claves del negocio. Esto, unido a su valiosa experiencia en Poitiers, le sirvi para superar el proceso de seleccin y ser contratada por Alain Azzulae. A los pocos das, inici su trabajo en la tienda de Raspail a las rdenes de la encargada, Rachel, que llevaba en la empresa desde sus inicios, en los aos sesenta. Esta encargada hablaba siempre con cario de David Cohen (le petit David, para diferenciarlo de su padre, monsieur David) y sus difciles inicios en el mercado nupcial, cuando haba pocas tiendas que vendieran vestidos terminados y lo habitual era ir a los muchos talleres de modistas que haba. (Vase el Anexo 1, Breve informe sobre el mercado nupcial francs).

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Rita Rodier: un xito de ventas (A) DPO-304

En aquella dcada, el joven David, junto con su esposa, Esther, y sus padres, grandes amantes de la msica, invitaban a todos los empleados a las tradicionales fiestas de Navidad, sin importar el coste. Los padres de David solan interpretar al piano y el violn diversas piezas tradicionales, y l amenizaba la fiesta cantando villancicos. Se hacan generosos sorteos en los que todos los empleados reciban regalos. La moral de los equipos estaba muy alta, y se fomentaba la ayuda entre los empleados para conseguir superarse en las ventas cada nueva campaa. Monsieur David y su hijo solan visitar las tiendas y repetir siempre la frase Lunion fait la force (La unin hace la fuerza), que pareca ser el lema no oficial de la empresa. (Vanse el Anexo 2, Historia de Alain Azzulae, y el Anexo 3, Documento de presentacin de Alain Azzulae).

Cada primavera, coincidiendo con la presentacin de la coleccin del ao siguiente, que estaba disponible en tiendas a partir de septiembre, se invitaba a los franquiciados y clientes multimarca, y solan hacerse fiestas en las que David y su esposa se preocupaban de pasar de mesa en mesa para saludar personalmente a los dueos de las franquicias y tiendas multimarca; en la mayora de los casos recordaban sus nombres y las historias que les haban contado en aos anteriores. Estas convenciones anuales eran una de las claves para que la motivacin de su red comercial fuera muy elevada, y que franquiciados y clientes fueran comprensivos con los fallos que una empresa joven y en crecimiento poda tener.

Con el paso del tiempo, a mediados de los ochenta, los Cohen alcanzaron una cierta posicin en la sociedad parisina, acudiendo a fiestas en las que siempre destacaban los vestidos de Esther. Los padres de David ya haban fallecido y ste dej progresivamente de visitar las tiendas. Segua trabajando duro en la empresa, llegando el primero a sus oficinas de Aulnay-sous-Bois (a las afueras de Pars), y tomando casi todas las decisiones de manera personal; pero haba perdido el contacto directo con las vendedoras y las clientas. Las fiestas de Navidad eran suntuosas, pero ms fras, y en las presentaciones anuales de la coleccin, cada vez ms espectaculares, los franquiciados se quejaban de que David no se acercaba a saludarlos como haca su padre antao.

Rita aprendi rpidamente de Rachel, su encargada en la tienda de Raspail, y pronto sobresali por su capacidad para convencer a las novias y cerrar ventas. En un entorno de fuerte competencia, Rita superaba sus presupuestos mensuales de venta de manera consistente. David haba cambiado el sistema inicial de incentivos, y ahora pensaba que cada tienda deba tener un presupuesto global que se dividiera entre las vendedoras, incluida la encargada, de manera que cada una tuviera su objetivo anual, trimestral, mensual e incluso semanal. Con ello, se pasaba de la comisin global mensual, repartida a partes iguales entre las vendedoras con base en el nmero de horas trabajadas, a la comisin individual. (Vanse el Anexo 4, Venta, posventa y protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae y el Anexo 5, Esquema de retribuciones variables en Alain Azzulae).

Algunas vendedoras se quejaron a la Central porque Rita aprendi a identificar a las novias ms propicias a tomar la decisin de compra, o a las que venan con mayor presupuesto, sobre las que se abalanzaba, dejando al resto a las que slo venan a informarse o tenan aspecto de gastar poco en el vestido, saltndose as los turnos de atencin establecidos por la encargada.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



De esta manera, Rita fue destacando en los rankings de la tienda y en los de su zona, Paris-lede-France, cuya jefa era Marie-Claire Clarins. A finales de los ochenta, su sueldo bruto mensual era de 6.500 francos (casi 5.000 francos netos, unos 762,25 euros), pero con las comisiones sola doblar, si no ms, esa cantidad. En poco tiempo, super en ventas a las mejores vendedoras de las dos tiendas insignia de Pars (Boulevard des Capucines y Rue de Rivoli) o de Lyon, con mucha ms experiencia en la venta.

En los noventa, Rachel, la encargada histrica de Boulevard Raspail, se jubil, y David Cohen evalu la situacin con el director comercial y Monique Fayard, coordinadora de formacin y de las supervisoras, para ver quin poda sustituirla. La tienda de Raspail no era precisamente la de mayores ventas, pues la zona haba perdido fuerza como destino en Pars para las novias que buscaban su vestido. Sin embargo, gracias a Rita se haban impulsado las ventas, y ahora la tienda era rentable. Cada fin de ao, Cohen repasaba las cuentas de resultados y presupuestos de cada tienda en su casa de montaa de Chamonix; siempre pona una cruz roja en la tienda de Raspail, pero acababa mantenindola abierta gracias a las ventas excepcionales que aportaba Rita.

Cuando empez a correr el rumor de que ella podra ser la sucesora de Rachel, sus compaeras de Raspail manifestaron su malestar porque fuera a mandar sobre ellas una compaera que si haba destacado era por mirar slo por sus intereses, y no por trabajar en equipo. Rachel, a punto de jubilarse, no quera tener problemas por este motivo, y compensaba su pusilanimidad en la gestin del conflicto asignando ventas propias a las vendedoras perjudicadas por la agresividad comercial de Rita. De esta manera, intentaba silenciar la protesta, a la vez que consideraba que su vendedora estrella era garanta de xito para atender a las clientas, mientras que las otras, menos convincentes, dejaban escapar a las novias con las manos vacas, que iban a otras tiendas de la competencia o de la misma cadena. De hecho, muchas clientas solan acudir a su tienda de barrio para ver la coleccin y probarse vestidos y luego visitaban las ms grandes, en Boulevard des Capucines o Rue de Rivoli, para realizar la compra. Ciertamente, Rita era una garanta de que muchas de estas ventas se quedaran en Raspail, y Rachel saba que, sin su aportacin de ventas, la tienda se habra cerrado hace unos aos. (Vase el Anexo 6, Descripcin de los puestos de trabajo en las tiendas de Alain Azzulae).

De esta manera, Rita, con 30 aos recin cumplidos, fue promocionada a encargada de la tienda de Raspail, gestionando a un equipo de cinco vendedoras y tres modistas, todas mayores que ella. David Cohen la llam personalmente a su despacho, y pas el da entero en la Central con Monique para conocer en detalle el funcionamiento de la empresa. El dueo de la empresa qued sorprendido por la capacidad comercial de esta vendedora, y coment que la consideraba una bestia parda de la venta. Y repeta: Todas tendran que ser como Rita.

Cuando le fue comunicado su nuevo contrato de encargada, aprovech para pedir un aumento en el sueldo sobre la cantidad que le proponan. Sus argumentos se centraban en que, al ser la encargada, dejara de enfocarse exclusivamente en sus ventas personales, al tener que organizar la tienda, y apoyar y motivar a los equipos de venta. Segn ella, era evidente que no llegara a la cifra de ventas anterior y que, por tanto, un nuevo puesto con mayores responsabilidades exiga un sueldo que a ella le compensara, y consideraba que el

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



propuesto era insuficiente. Para esta negociacin, Rita cont con el apoyo de su supervisora, Marie-Claire, que vea a Rita como una futura formadora de vendedoras y encargadas, puesto esencial en una empresa en crecimiento, tanto nacional como internacional.

Tanto Cohen como el director comercial aceptaron finalmente conceder unas condiciones excepcionales a Rita, pues, a pesar de todo, lo que sta demandaba estaba por debajo del sueldo de Rachel, con antigedad desde 1966. Por otra parte, valoraban el criterio de Marie-Claire, que adems quera resolver a toda costa el problema de sucesin en una de sus tiendas.

De esta manera, el nuevo sueldo bruto mensual de Rita pas a ser 15.000 francos, que suponan un ingreso neto mensual de en torno a los 12.000 francos (1.829,40 euros), contando todava con la posibilidad de aumentarlo con ciertas ventas personales que ella hiciera. El sistema de retribucin por comisiones individuales segua en pie en la empresa y, con ello, las posibilidades de la encargada de asignarse ventas directas y aumentar su sueldo mensual.

En 1992, se jubil el director comercial, persona de confianza de Cohen y amigo de su padre. David se plante reorganizar la empresa y reclutar a un perfil de directivo con experiencia comercial en el extranjero, pues el objetivo era afrontar la internacionalizacin. Sucesivos fichajes pasaron por la empresa con ms o menos fortuna, pero ninguno cuajaba, y salan de la compaa a los pocos meses por voluntad propia o de David Cohen. La versin oficial que se sola dar es que no encajaban en una cultura comercial tan fuerte como la que tena la empresa lder en el sector nupcial. Si se preguntaba a los afectados, coincidan en la razn de sus fracasos:

Cohen toma todas las decisiones, y lo que realmente necesita es alguien que aplique lo que l dice en cada una de las reas que le reportan.

Cohen considera que conoce todas las reas de su negocio mejor que nadie, y no est dispuesto a aceptar fcilmente las opiniones de los dems.

Cohen parece estar sordo, no escucha: apenas empiezas a dar tu opinin razonada sobre un asunto, te interrumpe y no para de hablar; a veces incluso me dice que apunte lo que l vaya diciendo.

Entretanto, una vez que Rita haba sido detectada por el radar de David Cohen, empez a llamarla directamente, a travs de su secretaria, Marie-France, para que acudiera a la Central a ayudarle con la seleccin de producto o con ciertas decisiones rpidas sobre la planificacin de futuras colecciones. Eran llamadas sobre la marcha, sin informar a la supervisora, ni al director comercial, de forma que, en ms de una ocasin, se originaban problemas de organizacin en la tienda de Raspail.

Pasaron los meses y, en cierta ocasin, Cohen llam a Rita a las 9:00 para que acudiera a Central. Precisamente, ese da, Marie-Claire haba concertado una visita a la tienda de Raspail con una franquiciada a la que haba que ensear cmo funcionaba el sistema informtico y el protocolo de atencin al cliente de los puntos de venta Alain Azzulae. Rita estaba informada de esta visita y haba organizado un plan diario para poder dedicar el tiempo de calidad necesario a la franquiciada.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Pero recibi la llamada de Cohen, y tom un taxi sin avisar a su jefa Marie-Claire. Pens que ya debera saberlo, puesto que el jefe la llamaba directamente. Es ms, crea que ella estara en la Central para participar en las reuniones de producto previas a la preparacin de la nueva coleccin.

Cuando Marie-Claire se enter de su ausencia de la tienda llam furiosa a la Central preguntando por Rita:

Qu haces en Central, Rita? No puedes dejar tu tienda sin informarme. Sabes perfectamente que hoy era un da importante, pues tenamos planificada la formacin de nuestra franquiciada de Clermont-Ferrand desde hace semanas. No me puedes hacer esto!.

Rita, entre sorprendida y asustada, respondi:

Lo siento, Marie-Claire La verdad es que esta maana, cuando recib la llamada de Marie-France, la secretaria del seor Cohen, pens que t tambin estaras invitada a la reunin de lanzamiento de la coleccin, y que habras organizado la formacin de la franquiciada de Clermont-Ferrand en otra tienda. Estoy emocionada; justo hace un momento estaba hablando con el seor Cohen, que me ha felicitado por las ventas de la semana pasada. Me dice que hemos conseguido colocar a Raspail en la segunda posicin del ranking nacional, justo por debajo de Boulevard des Capucines!, superando a tiendas histricas, ms grandes y con ms vendedoras. Marie-Claire, en la reunin de producto que empezamos ahora estn las supervisoras de la zona norte, de Bretaa y de PACA (Provenza-Alpes-Costa Azul), y nos ha extraado tu ausencia....

Tras colgar el telfono, ella misma decidi sustituir durante todo el da a Rita en la tienda e impartir personalmente la formacin a la franquiciada de Clermont-Ferrand. Fue una buena ocasin para revisar los estndares de gestin de la tienda: la colocacin de los vestidos en el almacn, la gestin de las tareas de las modistas, el libro de citas, el orden general

Lo que vio no le gust nada. La tienda dejaba mucho que desear en cuanto a organizacin. Ella pensaba que Raspail, por tener mucho menos actividad que Rivoli y Capucines, sera ideal para hacer formaciones de personal y franquiciados, pero no fue as. Las vendedoras aprovecharon la ausencia de Rita para hablar con Marie-Claire y le comentaron que se desentenda de la organizacin de la tienda y que segua centrada en su labor como vendedora, con su propia agenda de contactos a los que llamaba para atender personalmente en la tienda. Segn las vendedoras, Rita criticaba constantemente a las que no conseguan rematar la venta con el encargo del vestido, pero no les enseaba sus tcnicas, ni las apoyaba para conseguir convencer al cliente. Como resultado de su gestin, dos vendedoras haban dejado la empresa para irse a la principal cadena de la competencia, y otra haba solicitado el traslado a cualquier otra tienda.

A finales de los noventa, David Cohen se dio cuenta de que la competencia nacional era cada vez ms fuerte, con competidores directos como Pronuptia, Cymbeline o Herv Mariage, y otras tiendas de precios bajos, como los almacenes Tati.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Cohen deca:

Parece mentira que, aunque todo el mundo se atreve a afirmar que nuestro negocio est llamado a desaparecer porque la gente cada vez se casa menos y que hay vestidos de calidad correcta en el mercado por 1.000 francos (unos 200 euros) sigan abrindose nuevas tiendas de novia! No se dan cuenta de que no hay sitio para todos?.

Cohen decidi impulsar el crecimiento internacional y para ello reclut a un director con experiencia en el mercado del lujo y la internacionalizacin de marca, Frdric Fauvel, que haba trabajado seis6 aos en el departamento internacional de un holding de lujo con sede en Pars. Su misin haba sido internacionalizar con xito a varias de las marcas francesas ms conocidas, viviendo varios aos en Singapur, Tokio y Nueva York, y viajando por ms de sesenta pases. Con ese bagaje global, consideraba David Cohen que Frdric sera una pieza clave para conseguir el crecimiento internacional de la empresa en los prximos aos. Fauvel, conociendo lo que le haba pasado a sus fugaces antecesores, puso varias condiciones. Una de ellas fue que las personas que tenan relacin con las tiendas pasaran a reportar directamente a l. De esta manera, se estructur la empresa de forma que al director general se le dio una funcin meramente de coordinacin de los departamentos no comerciales, mientras que Fauvel se encarg de todo el rea comercial bajo el cargo de director general comercial (vase el Anexo 7, Organigrama de Alain Azzulae).

Lo primero que hizo Frdric en septiembre de 2000, recin entrado en la empresa, fue recorrer cada una de las tiendas, propias y franquiciadas, que tena a su cargo para saludar personalmente a todas las empleadas y para conocer de primera mano, hablando con encargadas y franquiciados, cules eran los problemas de la empresa, y de esta manera tener ms claras las prioridades de la divisin de tiendas propias y franquicias. Sola ir acompaado de cada supervisora de zona y de Monique. En las visitas a los franquiciados, iba con l Didier Damiani, director de Franquicias, que empez como mozo de almacn y haba sido promocionado sucesivamente por Cohen hasta su puesto actual. Curiosamente, David lo consideraba ahora un perdedor, y le haba dicho a Fauvel que tena que deshacerse de l y reclutar a un verdadero profesional de la expansin y la gestin de franquicias.

Lo primero que le dijo Rita a Frdric cuando tuvo un momento a solas con l fue que estaba muy contenta en la empresa y que llevaba ya cierto tiempo en la tienda de Raspail como encargada, aunque con un sueldo bajo. Segn Rita, el hecho de estar en una tienda de segunda, con una imagen antigua y sin planes de reforma, la condenaba a tener un lmite supeditado a las ventas de la tienda y, por tanto, a su salario. Consideraba que haba hecho un trabajo excepcional para mantener la tienda abierta durante los aos en que ella haba sido encargada y solicitaba una promocin. Sealaba que se acababa de casar y haba comprado un piso en Pars, muy costoso, y que no poda pagar la hipoteca y los gastos de vivir en la gran ciudad con el sueldo actual.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Frdric mencion esta conversacin a la supervisora al tomar juntos el metro de vuelta a la Central. Marie-Claire coment lo siguiente:

Me parece increble que Rita se queje. Si se ha comprado un piso caro y se ha metido en esos gastos es su culpa y no nuestra. Creo que su remuneracin est por encima de la media de las encargadas de tienda. Hay que tener en cuenta que la gran mayora de ellas no se asignan ventas propias, sino que, si realizan alguna, la ceden por turnos o a la vendedora que va peor en el cmputo de ventas mensual. Sin embargo, Rita acapara las ventas de su tienda. Verdaderamente, la tienda existe por ella, pero es un mal ejemplo de lo que debe ser una encargada. Se le van las vendedoras y no consigue retener ni formar a las que le enviamos.

Frdric, con gesto serio, replic:

Pues algo tendremos que hacer, Marie-Claire, porque me ha dado a entender que su situacin es insostenible y que est buscando trabajo. Creo que vendedoras como ella son muy demandadas por empresas de la competencia. David Cohen no nos perdonara que se fuera.

Marie-Claire se fue a casa ese da pensando que, a pesar de todos sus esfuerzos durante estos aos para formar a cada una de las encargadas de su zona, Rita iba por libre y no haba conseguido verdaderamente que ejerciera como responsable de su punto de venta. Todo el mundo, hasta el propio David Cohen, vea a Rita como la mejor vendedora de Alain Azzulae. Segn el propio Cohen:

Nuestra empresa es eminentemente comercial: todos vendemos. Se respira tanta comercialidad y orientacin a resultados en esta empresa que hasta el guardia de seguridad me pregunta los lunes cmo han ido las ventas del fin de semana.

Por otro lado, la verdadera preocupacin de Marie-Claire era mantener la tienda con la cobertura necesaria de vendedoras, pues la mayora no duraban ms de una campaa: el sueldo base era bajo respecto al mercado y las comisiones de una tienda como Raspail no daban para pagar gastos de transporte y de comida en el centro de Pars. Con una encargada como Rita, ms preocupada por las llamadas del seor Cohen y de sus ventas personales que por apoyar la venta de su equipo o el trabajo de gestin de la tienda, al final tena que ser ella la que supliera sus carencias. Como deca Monique a las supervisoras: El papel de la encargada en cualquier tienda, y ms en Alain Azzulae, es clave: si renuncian a hacer bien su trabajo, tendris que hacerlo vosotras.

Rita se encarg de hacer llegar a la Central su queja por el nivel retributivo En una empresa tan personalista como Alain Azzulae, donde la mayora de las decisiones clave las segua tomando el dueo, Frdric opt por comentar este asunto a David Cohen. No quera que el problema le estallara en las manos. Y es que el dueo no poda evitar implicarse al 100% en cada decisin de producto; de promocin de tal o cual vendedora a encargada; de eleccin del escaparate de Navidad o de campaa; de ubicacin, negociacin del contrato y gestin de la obra; de decoracin de cada nueva tienda que se abra Aprovech un viernes, antes de

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



que David se montara en el coche para ir a su casa de Deauville, como era costumbre cada fin de semana:

David, quisiera hablarte de Rita. Ella es probablemente la mejor vendedora que tenemos en la empresa, pero no hace equipo con sus compaeras, ni ejerce como encargada de tienda.

Entonces, David interrumpi a Frdric, con un gesto sonriente:

Frdric, creo que ests completamente equivocado. El papel de la encargada en Alain Azzulae depende del tipo de tienda. Y la funcin de Rita, en una tienda pequea como Raspail, es ser una encargada-supervendedora. Porque en una tienda con ventas pobres, que hace tiempo que tendramos que haber cerrado, no hace falta una encargada-organizadora de la miseria, estamos de acuerdo?.

Frdric replic:

Efectivamente, David, tenemos que agradecer a Rita que se mantengan ventas altas en su tienda, pero slo mira por sus propios intereses, no forma al personal y se desentiende de la gestin del punto de venta Adems, como probablemente sabrs, pide que le revisemos su salario.

Finalmente, David dijo:

Haced lo que consideris necesario pero no me toquis a Rita. Cuidadla bien. Si consideris que est agobiada y que no hace bien su trabajo, pues entonces que Marie-Claire, que nunca ha sabido vender, ayude a Rita a organizarse, que para eso est Y si es necesario, ve t de vez en cuando a la tienda para hablar con Rita y as motivarla.

Monique hizo ver a Frdric que el caso de Rita tena difcil solucin. Pero que se le haba ocurrido una idea, que saba que el propio Cohen ya se haba planteado en cierta ocasin: promocionarla a encargada de la tienda insignia de Boulevard des Capucines. Ella, sin embargo, no estaba de acuerdo con una decisin as, pero quera que su jefe supiera lo que el dueo podra pensar.

Capucines era considerada la tienda histrica de la empresa, un verdadero palacio de las novias y punto de encuentro de las futuras novias parisinas y de otras ciudades que venan a la capital para comprar su vestido. Muchas venan de pequeas ciudades, donde quiz ya se hubieran probado varios vestidos de Alain Azzulae, pero queran visitar Capucines para ver toda la coleccin y, si era posible, comprar en Pars, la capital, como seal de prestigio. Dicha tienda era, por tanto, una plataforma segura para conseguir muchas ventas, pues nunca faltaban novias. El libro de citas, en cada franja horaria para cada vendedora, era muy complejo. Recientemente, la empresa haba introducido una herramienta informtica de planificacin de citas integrada con el terminal punto de venta (TPV) que se utilizaba para cobrar. Monique haba formado a todo el personal en la planificacin informtica de las citas y se haba prohibido el uso de las agendas de papel, por el riesgo de error y de prdida de informacin Se consideraba que la agenda informtica era mucho ms segura y, adems, facilitaba el acceso desde la Central a todas las tiendas, con lo que se poda evaluar la

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



efectividad de cada vendedora y punto de venta (vase el Anexo 8, Indicadores clave de gestin en Alain Azzulae).

Al da siguiente, Frdric llam a Monique a su despacho. Le inquietaba esta situacin, estaba contrariado y confuso. La conversacin fue un poco tensa: Monique, dnde pondras a la mejor vendedora: en la mejor tienda o en una tienda mediocre?. A lo que Monique contest: Pues creo que una tienda como Raspail puede tener a la mejor vendedora con funciones de encargada y no hundirse, pero una como Capucines sera un caos si ponemos a una falsa encargada.

Frdric aadi:

Pero precisamente para eso estamos nosotros: para formar a las mejores para que sepan estar a la altura de lo que se espera de ellas. Uno de los retos que tengo, aparte de la internacionalizacin, es conseguir mejorar la eficiencia de las tiendas actuales, y t y yo sabemos que la tienda de Boulevard de Raspail no tiene futuro: con Rita o sin ella, tendr que cerrar en unos aos, cuando nos renueven el contrato de alquiler y la tienda deje de ser rentable. Se ha convertido en una tienda de barrio, y Azzulae es una marca que debe tener presencia slo en sitios de prestigio.

Y Monique concluy:

Como quieras, Frdric, pero quiero que sepas que vamos a volvernos todos locos para que Rita siga contenta en la empresa por mucho que le demos, no estar satisfecha Adems, utilizar para su provecho su conexin directa con los seores Cohen, que la llaman a su mvil, incluso los fines de semana, para que acuda a la Central o a Capucines para atender a novias importantes que son compromisos de la familia. Rita hace este trabajo a la perfeccin y siempre la felicitan. Nos lo va a hacer pagar a nosotros.

Frdric aprovech las fiestas de Navidad y Ao Nuevo para reflexionar sobre todo esto, y pens que la mejor manera de avanzar sera formar a Rita como encargada durante unos meses con el objetivo de hacerse cargo de la tienda Boulevard des Capucines el 31 de agosto de 2001, coincidiendo con el lanzamiento de los vestidos de la nueva coleccin 2002. Se opt por llevar este plan de manera discreta, sin anunciarlo, de forma que Rita rematara bien la venta y la posventa de la campaa 2001 en su tienda de Raspail.

Charlotte, la encargada de Capucines, una veterana prxima a la jubilacin, fue promocionada a supervisora de la Central, un puesto de nueva creacin para mejorar la comunicacin de las tiendas con los talleres y el almacn, problema crnico en el mundo nupcial, donde cada vestido tiene muchos tejidos y componentes diferentes que, si fallan, pueden ocasionar retrasos en las entregas, con las consiguientes quejas.

En la convencin de franquiciados y multimarcas de primavera de 2001, se hizo pblico el nombramiento de Rita como nueva directora de la tienda nmero uno de la compaa a partir del 31 de agosto. La noticia fue recibida como un jarro de agua fra por muchas personas que trabajaban en la Central y en las tiendas que saban cmo era. David Cohen seal a su esposa que, a partir de ahora, podran disponer con ms facilidad de Rita para todos los compromisos con la prensa o con novias VIP, que siempre acudan a la tienda

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



insignia de Capucines. Por otro lado, seguan llamndola directamente para que acudiera peridicamente a la Central para ayudar al dueo de la empresa en la toma de decisiones de compra y de diseo de producto.

Frdric no quera que el factor Rita trajera desmotivacin a las tiendas. Para evitarlo, ide el Plan Perfecto 2002. Se trataba de un programa de incentivos ideado para conseguir aumentar considerablemente las ventas sobre las del ao anterior, quitando as cuota a la competencia, que estaba cada vez ms agresiva.

El Plan supona que habra un factor multiplicador en la comisin habitual de venta individual si la tienda superaba los objetivos en un cierto margen. La idea era que las tiendas tuvieran muy presentes los objetivos ambiciosos de la nueva coleccin y apretaran el acelerador en los primeros meses del ao comercial (septiembre-diciembre), de manera que la competencia no pudiera vender los vestidos y bajaran cuota de mercado. (Vase el Anexo 9, Plan Perfecto 2002: esquema de funcionamiento).

Rita asumi su nueva posicin con alegra y actitud positiva. Se entenda muy bien con todas las vendedoras de Capucines, poniendo inters en escucharlas atentamente y aprender a gestionarlas. Se apoy en los consejos de Monique y Frdric, que deseaban que Rita encajase bien en su nuevo puesto y triunfara Durante varias semanas, su supervisora, Marie-Claire, dedicaba horas y horas a estar con ella para ayudarla.

En cuanto al sueldo, se propuso a Rita mantener su sueldo base de encargada (que ya ascenda a 3.500 euros brutos mensuales, unos 2.800 netos) durante seis meses, y revisarlo al alza con el nuevo ao 2002 con base en su evolucin en el nuevo puesto. Ella accedi porque saba que en la tienda de Boulevard des Capucines sus posibilidades de vender seran mucho mayores que en Raspail, y confiaba en superar las expectativas y que el aumento de su sueldo base estuviera en lnea con su esfuerzo.

A pesar del aumento de la competencia en el sector nupcial, las ventas se dispararon con el Plan y sus versiones posteriores: Plan Perfecto 2003 y Plan Perfecto 2004. Los aos de bonanza econmica y este plan de choque en las ventas sirvieron para que las tiendas cumplieran los ambiciosos objetivos de venta que Cohen estableca cada ao (vase el Anexo 10, Evolucin de las ventas en 2000-2008).

A la hora de presentar el Plan a todos los empleados de las tiendas, por expreso deseo de David Cohen, Rita asumi un papel importante para transmitir de t a t, de vendedora a vendedora, las claves del mismo y de cmo conseguir cerrar la venta y evitar que la novia se escape sin comprar.

Los buenos resultados del Plan no pudieron evitar que la tienda de Raspail se cerrara el 1 de enero de 2003, pues, tras la marcha de Rita, las ventas se desplomaron para el cierre del ao 2001, y en 2002 fueron incluso menores, incluso a pesar del Plan, por lo que Cohen, esta vez s, tom la decisin de cerrar la tienda desde su refugio de Chamonix.

Las vendedoras de Raspail se quejaron de que Rita, en su nueva responsabilidad como encargada de Capucines, luch para llevarse todas las ventas posibles de la regin de Pars. Adems, tenan constancia de muchas novias cuya primera visita fue a Raspail para ir despus a ver ms vestidos a Capucines, y cuando Rita se enteraba, utilizaba sus argumentos

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



para que cancelaran sus pedidos en Raspail y formalizaran la compra en su tienda. Eso era ir en contra de la cultura de colaboracin entre tiendas, fomentada desde la creacin de la empresa y cuyo principal inspirador fue David Cohen, padre, con su lema La unin hace la fuerza.

Pasaron tres aos en los que Alain Azzulae creci a un ritmo de doble dgito en ventas, gracias a los planes perfectos en el mercado nacional y, sobre todo, a la decidida apuesta por la apertura de tiendas en nuevos mercados internacionales. El dueo de la empresa estaba eufrico y ello hizo que, durante aquellos aos, empezara a delegar algunas decisiones en Frdric, algo que nunca antes haba hecho con ningn directivo. Por primera vez, tengo un equipo profesional en el que confiar, pensaba Cohen, y as lo dijo en varias ocasiones; por ejemplo, en sus discursos en la fiesta de Navidad o en las convenciones de producto, cada primavera.

Pero, a principios de 2005, Marie-Claire dio la voz de alarma a Monique y a Frdric: Quiero que sepis que la tienda de Capucines puede ir muy bien en ventas, y todos estamos contentos por ello, pero la organizacin de la misma es nefasta. A lo que Monique dijo: No puede ser tan mala cuando ha habido un aumento tan importante en ventas de la tienda, que supera en sus porcentajes a los de las otras.

Marie-Claire prosigui:

Estoy preocupada porque Rita no escucha mis sugerencias y lleva la tienda a su manera, sin respetar las normas de gestin de todas las tiendas Azzulae Por ejemplo, sigue llevando personalmente las citas con las novias en una agenda de papel, y la agenda informtica del TPV nunca la tiene actualizada. Nos hemos dado cuenta porque el fin de semana pasado hubo una crisis en la tienda debido a que se extravi la agenda y no la encontraron hasta un par de horas despus, teniendo que cancelar varias citas.

Adems, hay continuos cambios de vendedoras, demasiada rotacin. De acuerdo que en Pars es difcil retener a las buenas, pues muchas marcas de lujo las pretenden, pero, en tres aos, no es normal que slo queden dos vendedoras del equipo original de doce de hace tres aos. Las que se van me dicen que Rita no respeta el sistema Azzulae de turnos de reparto de las novias que entran en la tienda o llaman por telfono, y que asigna las novias segn su criterio, quedndose para ella las que considera mejores. Personalmente, he contrastado esto con Rita y me dice que ella conoce bien a su equipo y prefiere asignar las clientas a sus vendedoras segn sus capacidades. Dice que las novias que ella atiende personalmente son las ms difciles o las VIP, y que gracias a este sistema se han superado las ventas.

Monique aadi:

La verdad es que Rita gana mucho dinero. Es la nica encargada que tenemos que sigue vendiendo personalmente. La mayora realiza sus ventas a ciertas clientas, pero prefieren asignar la venta a sus vendedoras, pues bastante trabajo de gestin tienen como para meterse en el probador constantemente con sus clientas.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Frdric terci:

S, s, Rita ha superado en ingresos a algunas supervisoras. Ahora ya no podr quejarse por el sueldo.

Sigui Marie-Claire:

Por otro lado, sigue ausentndose de la tienda cada vez que David le llama para ir a la Central para ayudarle en producto, y algn fin de semana ha acudido a bodas VIP, compromisos de Cohen, para ayudar a la novia a vestirse y que no haya ningn problema, y las modistas de la tienda estn que trinan Personalmente, revis el taller la semana pasada y est muy mal organizado. Me dicen que Rita cambia continuamente las prioridades de confeccin de los vestidos, y eso nos va a traer un serio disgusto con alguna novia que no tenga a tiempo el suyo.

Sorprendido, Frdric pregunt:

Marie-Claire, cmo nos dices esto ahora? Creo que por tu trabajo deberas haberte implicado mucho ms en la organizacin de tu tienda nmero uno en ventas para que no pasaran estas cosas.

Y ella contest:

Mira, Frdric, con Rita es imposible, pues cuando hablo con ella me dice que su tienda est batiendo rcords de venta gracias a su forma de llevarla, y que no es lo mismo una tienda pequea que la insignia.

Adems, cuando la presiono, me hace ver que tiene en su agenda muchos asuntos del seor Cohen tanto en tienda como en la Central y me dice que ella no puede seguir el mismo sistema que todas las dems Le digo que es parte de su responsabilidad formar al personal en general y a una segunda encargada, de manera que pueda descargarse de responsabilidades e incluso que haya posibilidades de promocin para las personas formadas pero no hay manera: quiere ser la reina y no admite princesas.

Al respecto, Monique seal:

Es curioso Hace unos das, tom un caf con ella en la Central y no paraba de criticar a David: que l y su esposa la estn explotando; que recurren a ella para compromisos personales, trabajando fines de semana; que quin le va a pagar esas horas de ms.

Y Frderic concluy:

Pues eso te dir a ti, pero David est muy contento con ella, que le hace la pelota siempre que l est presente.

Frdric saba que la situacin de Rita en la tienda Boulevard des Capucines no era sostenible a medio plazo y que las buenas ventas estaban encubriendo su mala gestin. Por un lado, nadie dudaba de la capacidad de venta de Rita: desde su entrada en la empresa, haba demostrado ser la ms productiva. Y las novias? Ellas decan que estaban contentas con

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



cmo Rita las trataba. Muchas acababan siendo amigas suyas que referenciaban a otras futuras novias, y le solan hacer regalos por Navidad

Inmerso en estos pensamientos mientras conduca hacia su casa, decidi llamar a David inmediatamente; necesitaba contrastar con l su opinin y resolver este galimatas. David le cit en su despacho al da siguiente. Tras ciertos convencionalismos, Frdric, que ya saba la devocin que Cohen le profesaba a Rita, le pregunt qu opinaba de ella y su futuro en la empresa.

Frdric, Rita es un portento, una bendicin para esta empresa. Lleva unos aos demostrando ser la mejor, y creo que deberais considerar promocionarla. Marie-Claire, por ejemplo, se ha quedado atrs, no est a la altura de Rita ni de lo que pedimos a una supervisora. No sabe vender. Creo que deberamos encontrarle una solucin y que Rita sea supervisora para que contagie su energa a una zona.

Frdric le dijo:

Precisamente, David, quera decirte que la opinin que tenemos sobre la capacidad de gestin de su tienda no es buena. No sigue la normativa de la empresa y va por libre. Las buenas vendedoras de su tienda se van a la competencia y continuamente tenemos que mandarle candidatas. Personalmente, creo que las cifras rcords de Capucines podran ser mayores si la gestin fuera mejor.

David sentenci:

Frdric, llevo muchos aos en el mundo de la novia y quiero decirte que Rita es la mejor vendedora que he conocido y que, gracias a ella, la empresa, t y yo ganamos dinero. Quiero que encuentres la manera de motivarla y de conseguir que haga cada vez mejor su trabajo. Me gustara que otras tiendas, como la de Rivoli, estuvieran a la altura de ventas de Capucines, y creo que Rita se merece crecer en la empresa. Ahora, t debes tomar la decisin.

Frdric se dirigi al despacho de Monique para hablar con ella de este asunto

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 1 Breve informe sobre el mercado nupcial francs

La moda nupcial, en la que se incluyen las empresas especializadas en vestidos de novia y novio, madrina y padrino, fiesta, ceremonia, complementos, lencera, vestidos de arras, calzado de fiesta y boda, y tejidos, integra a unas 400 empresas especializadas en las que trabajan alrededor de 8.500 personas en Francia.

El mercado francs de vestidos de novia representa un desembolso anual de unos 5.000 millones de euros, segn las estimaciones de las principales empresas de consultora comercial de ese pas. Esta cifra ha disminuido, teniendo en cuenta los casi 6.000 millones de euros de mediados de la primera del siglo XXI, debido al impacto de la crisis econmica en las decisiones de gasto de los futuros novios. El nmero total de uniones matrimoniales oscila entre las 230.000 y las 250.000 al ao; sin embargo, el desembolso medio ha cado sustancialmente en estos aos.

Las parejas francesas cuentan con un presupuesto medio de 14.000 euros para los gastos de vestidos y ceremonia, y cada vez ms buscan limitar ese presupuesto. A la vez, durante estos aos, se ha producido la irrupcin en el mercado de unos agentes que influyen en las decisiones de los novios, cada vez con ms fuerza: los wedding planners, que se encargan de ayudar a los novios a tomar ciertas decisiones y organizar la ceremonia.

Por otro lado, el mercado de los vestidos de novia ha avanzado en su segmentacin: por un lado, tenemos los vestidos de novia de alta costura, de las marcas de lujo francesas y extranjeras, que tienen su base en Pars. Es el caso de Valentino Sposa o el de Elie Saab, que reciben a las novias en su taller de la Rue Raymond Poincar, por poner dos ejemplos. Estos vestidos tienen un precio mnimo de 10.000 euros y pueden llegar hasta los 200.000 si tienen tejidos o apliques ms caros en su confeccin de alta costura.

Por otro lado, tenemos el mercado medio, en el que las principales marcas francesas son Alain Azzulae (lder en el mercado), Pronuptia, Cymbeline y Herv Mariage. De manera progresiva, marcas espaolas como Rosa Clar o las del grupo St. Patrick estn consiguiendo cuotas de mercado significativas.

Finalmente, el factor precio es cada vez ms importante, y han atacado con fuerza conceptos como el alquiler de vestidos, la ventas de stocks de marcas o los almacenes, como los muy conocidos Tati, que incorporan el vestido de novia a su oferta con precios que van desde los 100 hasta los 500 euros. Incluso el canal de Internet ha cobrado importancia para la venta de un producto, el vestido de novia, que nadie hubiera pensado que se podra vender por ese canal por el servicio personalizado que conlleva.

El grupo Pronuptia existe desde 1958 y cuenta con 120 tiendas que venden sus diferentes marcas (Point Mariage, Pronuptia y Mademoiselle Amour), cada una con un posicionamiento diferente de estilo y precio. Con esas marcas, est presente en mercados emergentes, como Rusia, Mxico, China o Brasil, adems de en los de los territorios y dominios de ultramar (Reunin, Guadalupe, Martinica, etc.).

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 1 (continuacin)

Cymbeline fue creada en 1971 por tres hermanas, en la ciudad de Nemours (a 75 kilmetros de Pars), que queran revolucionar el mundo de los trajes de novia. Uniendo la tradicin de la alta costura con los procedimientos modernos de fabricacin, consiguieron una rpida internacionalizacin, hasta llegar a vender en cuarenta pases.

El grupo Herv Mariage fue creado en 1970 y ofrece hasta siete marcas diferentes a los posibles franquiciados o comercios multimarcas que quieran comprometerse con la empresa. Son el cuarto grupo importante en Francia y atienden sobre todo al mercado nacional. Ante una situacin de mucha competencia en el mercado nacional por parte de empresas francesas, espaolas e italianas, bsicamente, las empresas que operan nicamente en el sector nupcial buscan aumentar su actividad en los mercados internacionales, desestacionalizar las ventas (el 80% de la venta de vestidos de novia se concentra en el periodo septiembre-marzo) y captar a nuevos consumidores, adentrndose en el segmento de los vestidos de fiesta, as como vender ms accesorios (zapatos, lencera, etc.). Con ello, compensan las menores ventas en su mercado nacional.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 2 Historia de Alain Azzulae

Alain Azzulae es una empresa familiar especializada en ropa y complementos de novia y fiesta, lder absoluta en el mercado francs y con una presencia muy destacada a nivel mundial.

El origen de la empresa est en 1962, cuando David Cohen lleg a Pars procedente de Argelia, su pas natal, con su esposa, Esther Azulay, y sus padres y suegros. Tras dedicarse a vender puntillas, encajes y todo tipo de elementos que se incorporaban a los vestidos de fiesta y novia a mayoristas, decidi abrir en la parisina Rue dAlger (adyacente a la Rue St. Honor y cerca del Museo del Louvre) un pequeo establecimiento especializado en tejidos y encajes, al que llam Azzulae. Con el paso del tiempo, la tienda se convirti en el referente en tejidos para vestidos de novia en la ciudad. El nombre elegido era un afrancesamiento del apellido de su esposa Esther.

A mediados de los sesenta, Cohen decidi implantar en Francia lo que ya se estaba dando en otros segmentos de la moda. Tuvo la visin de entender que el vestido de novia se convertira en una prenda prt--porter que la novia podra ver en la tienda, probarse y comprar, y que, con el tiempo, los pequeos talleres de provincias que hacan trajes individualizados y las modistas que replicaban patrones acabaran por desaparecer.

Todo esto le llev a presentar, en 1966, su primera coleccin ready-to-wear con la marca Alain Azzulae. Estas colecciones se vendan en su tienda Azzulae de Pars, y se empezaron a distribuir tmidamente en otras tiendas de moda del resto de Francia. Pensaba que el nombre elegido sonaba mejor al cliente francs para crear una cadena de moda nupcial y comunicaba la idea de que haba un director creativo, Alain Azzulae, detrs de cada producto que se venda, a diferencia de su gran competidor, Pronuptia, que tambin abra tiendas de novia por toda Francia, pero sin esa imagen de exclusividad.

A finales de los aos sesenta, David Cohen decidi apostar fuerte por el retail nupcial e hizo dos cosas:

1. Abrir una tienda insignia en el Boulevard des Capucines, que se convirti en el emblema de la nueva marca, y registrar la marca Alain Azzulae en Francia y varios mercados principales.

2. Lanzar Alain Azzulae como modelo de franquicia retail para llegar a todos los rincones de Francia. Para ello, el mismo David Cohen se dedic a viajar con su modesto Renault 4 por toda Francia con fotos y muestras de la coleccin Alain Azzulae y tratar de convencer a la mejor tienda de cada capital para que vendiera en exclusiva la nueva coleccin Alain Azzulae, cambiando el rtulo o bien dedicando una parte de la tienda a esa coleccin.

A finales de la dcada de los setenta, David Cohen se dio cuenta de que su producto podra tener mercado en otros pases. Muchas turistas aprovechaban su visita a Pars para comprar su vestido de novia. Una de ellas, austriaca, decidi hacer una compra de treinta vestidos para vender en la tienda de sus padres en Wiener Neustadt (al sur de Viena). Esta primera exportacin le sirvi para darse cuenta del potencial del mercado internacional para su marca; pero su enfoque segua siendo Francia.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




En los ochenta, ante la crisis aguda del mercado nupcial y un momentneo cambio de gustos en la clientela que rechazaba el vestido de novia tradicional, David Cohen se encontr con el siguiente dilema: tener que reducir personal o intentar buscar nuevas vas para vender ms. Opt por lo segundo y empez a contratar a agentes de venta en los principales mercados de Europa, adems de asistir a las ferias nupciales ms importantes. Consigui, de esa manera, los primeros clientes multimarca en mercados vecinos: Espaa, el Reino Unido, Italia y Alemania. Adems, pidi a una persona de su confianza, su cuado, que desarrollara los mercados del norte de frica. Los resultados iniciales de esta internacionalizacin fueron muy buenos y le motivaron a seguir explorando ms mercados exteriores.

En los noventa, el reto para las ventas vino de la competencia nacional. Ante la saturacin del mercado nacional con empresas como Pronuptia, Cymbeline o Herv Mariage, Cohen se lanz al mercado norteamericano. De manera tmida, fue empezando a colocar las colecciones Alain Azzulae en las principales tiendas de las ciudades de la costa este. La competencia era intensa incluso en el segmento bajo: almacenes de descuento, como Tati, ofrecan vestidos de novia por unos cientos de euros. A finales de la dcada, a pesar de tener una red propia y de franquicias (unas ochenta en toda Francia), las ventas de la Divisin de Wholesale de Azzulae seguan siendo predominantes: ms del 75% en unidades. Las ventas internacionales no superaban el 10% del total.

Para la primera dcada del siglo XXI, David Cohen decidi dar un giro radical a la empresa. Saba que muchas tiendas multimarca (sus principales clientes) tenderan a bajar ventas o desaparecer por el cambio generacional de los propietarios, la falta de inversin en los locales y en el stock, etc. Por ello, decidi dar un impulso definitivo a la divisin de retail, con un nuevo concepto de tienda ms moderno, diferente de lo que se vea en la competencia, e introduciendo un sistema de gestin de punto de venta, con un nuevo software de TPV, para impulsar las ventas de la cadena de tiendas propias y franquiciadas. Muchas franquicias que no siguieron este camino cerraron, y se abrieron nuevas tiendas con gente que entenda el nuevo modelo que se propugnaba.

A la vez, Cohen se lanz a la conquista del mercado exterior con su nuevo modelo de tienda. Los intentos iniciales fueron insatisfactorios: las primeras tiendas propias que se abrieron en Alemania (Frncfort y Colonia) no vendieron al nivel que se esperaba. Las dificultades operativas de gestionar tiendas propias en un mercado tan difcil como el alemn, a distancia (desde la Central de Pars); el hecho de que la marca todava fuera desconocida, y la tendencia de la novia alemana a comprar vestidos que no supusieran un gran desembolso hicieron que Cohen se planteara una y otra vez si estaba en el camino adecuado. Pensaba que una estrategia de retail ayudara al negocio de wholesale en Alemania y en el resto de mercados; pero los continuos problemas de gestin en sus tiendas alemanas hacan que lo viera todo negro.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




Los problemas de gestin que supona su divisin de tiendas (propias y franquiciadas) le hacan pensar en que lo que ms le gustara a l es potenciar su negocio de wholesale, que tiene ms margen y necesita menos gestin. Pero, a la vez, su gran conocimiento de mercado le haca ver que el retail era absolutamente necesario, tanto en Francia como en el extranjero, si quera mantener y aumentar sus cuotas de mercado. Era un dilema al que todas las empresas nupciales se enfrentaban, y el criterio de Cohen cambiaba frecuentemente.

Es por ello que se plante ir a Estados Unidos para abrir tiendas propias, pues era su sueo. Pero, tras una certera evaluacin de los pros y contras de dar un paso tan difcil para una empresa con la dimensin y las caractersticas de Alain Azzulae, se opt por seguir unos pasos ms lgicos. En concreto, se analizaron los principales mercados europeos y se opt por lo siguiente:

1. Entrar en Londres, con una tienda insignia, que se logr abrir en noviembre de 2006.

2. Despus, una vez que se contara con ms experiencia en un mercado difcil y global (por el tipo de cliente) como Londres, buscar locales en Nueva York, donde se inaugur, finalmente, a principios de 2008.

3. Finalmente, se abri una nueva tienda, a finales de 2008, en el gran tercer mercado de la moda: Miln.

Estas tres tiendas hicieron que la proyeccin de una marca de moda de un sector nicho, como es el nupcial, fuera muy importante. El efecto llamada de futuros franquiciados y socios comerciales que produjeron esas tiendas insignia hizo que se abrieran tiendas en Catar, Kuwait, Egipto, Dubi, Turqua, Arabia Saud y Lbano, mercados donde la ceremonia es muy importante y no reparan en gastos y donde, adems, cualquier marca que tiene presencia en Pars, Londres, Miln o Nueva York es muy valorada.

Por otro lado, se opt por entrar en mercados como Taiwn o Japn, en los que la dificultad est en que, aparte de que hay vestidos tradicionales para esta ceremonia, slo una nfima parte del mercado (menos del 5%) es de compra; el resto es de alquiler. El vestido, en muchos casos, forma parte de un paquete que incluye fotos, hotel, ceremonia, viaje, etc. A pesar de esto, David Cohen decidi entrar en esos mercados con el modelo de tienda europeo (vestidos en venta), intentando fidelizar a una porcin creciente de clientes que compran a la europea.

Finalmente, en cuanto a franquicias, como resultado del trabajo comercial del cuado de Cohen, tambin se entr en Marruecos y Tnez, mercados de mucho xito para marcas francesas. Se hizo un estudio de mercado que revelaba que slo una pequea parte de la poblacin usaba vestidos de novia occidentales, por razones de costumbre y de nivel econmico. Con frecuencia, todava se recurra a las modistas, y, a veces, se consideraba que haba que comprarlo en sitios lejanos y ms prestigiosos, como la metrpolis Pars.

Actualmente, las tiendas de Alain Azzulae son lderes en la venta de vestidos de novia en Francia, y se est potenciando la de vestidos para las acompaantes, as como la de zapatos, lencera y todo tipo de accesorios.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




Recientemente, la empresa ha tenido una oferta de compra de uno de los conglomerados ms importantes del sector de lujo para incorporarse al grupo, pero David Cohen, propietario de la casi totalidad de las acciones, ha manifestado que si una cosa tiene clara en la vida es que no va a vender su empresa, pues tiene intencin de dejarla en manos de sus hijos, Ruth, Hannah y David.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 3 Documento de presentacin de Alain Azzulae

Sede social: Groupe Alain Azzulae Zone industrielle le Haut de Galy 93600 Aulnay-sous-Bois FRANCE

1. Compaas pertenecientes al Groupe Alain Azzulae: Azzulae France Azzulae Espagne Azzulae USA Azzulae Deutschland Azzulae Italia Azzulae UK ImmoAzzu (propietaria de inmuebles) Azzulae Marken (propietaria de las marcas) Azzulae Finance (financiera del grupo)

2. Oficinas centrales y centro de distribucin:

Oficinas centrales en Aulnay-sous-Bois: 6.000 metros cuadrados.

Centro de distribucin, justo al lado de la sede, con una superficie de 33.000 metros cuadrados y capacidad de duplicar el tamao gracias a tener un solar anexo en propiedad.

3. Nmero de tiendas (2008): Francia 51 tiendas propias 56 tiendas franquicia Subtotal 107 tiendas Espaa 6 tiendas propias Reinod Unido 2 tiendas propias Estados Unidos 1 tienda propia Canad 6 franquicias Grecia 4 franquicias Chipre 1 franquicia Arabia Saud 2 franquicias Egipto 1 franquicia Turqua 4 franquicias Japn 1 franquicia Mxico 3 franquicias Total 138 tiendas

AZZULAE FASHION GROUP

Paris

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




4. Plan de aperturas para 2008-2009: Francia + 4 Espaa + 12 Italia + 1 Portugal + 2 Grecia + 1 Oriente Medio + 6 Colombia + 1 Mxico + 1 Total 28 nuevas tiendas

Aparte de estos puntos de venta monomarca, hay 3.500 tiendas multimarca en todo el mundo, que distribuyen los vestidos de las colecciones de Alain Azzulae.

Cuota de mercado de Alain Azzulae en mercados clave y potencial de crecimiento (datos en unidades).

Ventas de 2005 Cuota de mercado

Francia 77.000 51,3% Resto de Europa 73.400 6,10% Estados Unidos/Canad 22.000 1,30% Europa del Este 5.000 1,30% Latinoamrica 4.000 0,80%

Fuente: Alain Azzulae.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 4 Venta, posventa y protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae

Venta y posventa en Alain Azzulae

David Cohen quera garantizar que su tienda se diferenciara de la competencia precisamente por la atencin al cliente. l le daba la vuelta a dicho concepto y deca que los vendedores de sus tiendas deban tener siempre en mente el siguiente paso (Think Next).

El negocio de venta de vestidos de novia es ms complejo de lo que se puede pensar sin conocerlo por estas diez razones:

1. Es el vestido ms especial en la vida de la novia.

2. En su venta influyen muchas opiniones: la propia, la de las amigas, los familiares, los wedding planners

3. Supone un desembolso importante por algo que slo se va a usar una vez.

4. Es un vestido complejo, en el que entran en juego muchos componentes de diferentes orgenes (Francia, Italia, Asia) que deben estar disponibles a tiempo para que los confeccionistas (en Francia, si es artesanal o de alta costura; en Asia, para las marcas de difusin, como el caso de la mayora de vestidos de Alain Azzulae, etc.) puedan proceder a su fabricacin.

5. Se hace a medida, por lo que el proceso de compra se alarga en el tiempo: desde que se hace el encargo (la venta) hasta la recogida del vestido (unos das antes de la boda) suele pasar una media de seis meses.

6. Es un vestido al que se aade valor en la tienda, en la medida en que tiene que haber un equipo de modistas que lo personalicen y ajusten segn las necesidades de cada novia, y tiene que estar perfecto el da de su entrega.

7. No puede haber retrasos en la entrega: es impensable que en el da de la boda la novia no tenga su vestido a tiempo.

8. Las muestras de vestidos que estn en las tiendas para probarlos son muy costosas, de manera que se tienen que cruzar (es decir, asignar a una venta) antes del fin de la campaa, para minimizar el nmero de vestidos obsoletos (de la campaa anterior), que suponen una carga sobre la cuenta de explotacin de cada tienda.

9. No se paga de una vez. Lo habitual en el sector es pagarlo en tres tramos: el primero, al encargarlo; el segundo, con la primera prueba, y el ltimo, a la entrega. Una vez hecho un pago, es difcil deshacer la operacin.

10. Es una venta larga, pues la vendedora no puede desentenderse de la misma el da en que ha conseguido el encargo. Debe, asimismo, gestionar la posventa (recibir los vestidos que hay que ajustar y evitar que haya retrasos por parte de las modistas en la confeccin del mismo) y procurar que en todo este proceso no haya incidencias, cambios de opinin, etc.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 4 (continuacin) Protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae: Think Next

Recogemos, a continuacin, la informacin sobre el protocolo de atencin al cliente segn queda recogido en un documento-resumen que usa Monique para la formacin del personal. Fue el propio David Cohen quien redact este protocolo, que en su versin completa consta de casi 150 pginas, durante unas vacaciones de verano en su residencia de Juan-les-Pins (en la Costa Azul francesa). Lo llam Think Next.

En las tiendas Alain Azzulae, las cuatro fases de la venta son las siguientes:

1. El recibimiento (laccueil) 2. El book (le book) 3. El probador (la cabine dessayage) 4. El encargo o la venta (la vente)

Las tres fases de la posventa son las siguientes:

1. La primera prueba (le premier essayage) 2. La segunda prueba (le deuxime essayage) 3. La entrega (la remise)

A continuacin, se desarrolla cada fase:

Venta:

En el recibimiento, el papel de la vendedora es recibir a la novia y sus acompaantes y tratarlos como si fueran nuestros invitados a casa. Los haremos llegar a nuestra zona de informacin, donde los acomodaremos de manera que podamos hablar sobre la boda y repasar la coleccin Alain Azzulae. Les ofreceremos algo de beber (caf y/o refrescos).

Objetivo: pasar a la mesa de informacin para ver los books. En la fase de book, se trata de hacer preguntas a la novia (debe ser siempre nuestra interlocutora, aunque escuchemos a sus acompaantes) enfocadas a averiguar los detalles clave de tan feliz evento: dnde ser la ceremonia (iglesia, sinagoga, ayuntamiento), en qu circunstancias (boda urbana, de campo, en la playa, en una finca), etc. Es clave escuchar atentamente a la novia.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




Figura 1 Ensear los books con el objetivo de llegar al probador

Es muy probable que la novia ya haya visto nuestra coleccin en Internet o bien en otras tiendas, y quiz venga con una preseleccin en mente o con un dosier impreso. Esto facilitar nuestro trabajo.

Objetivo: mediante un proceso de enfoque en aquellas partes de la coleccin que consideramos ms apropiadas, pasar a la fase de probador, con una seleccin de entre tres y cinco vestidos mximo.

En la fase de probador, iremos sacando los seleccionados de uno en uno, de manera que la novia vaya probndoselos. El primero ser aquel que consideremos que puede causar mayor impacto. Reforzaremos la decisin de la novia y los acompaantes hablando lo justo para hacer ver que ese modelo es el vestido. A continuacin, la prueba de los siguientes vestidos debe servir para, contrastndolo con el primero, sondear la opinin de las clientas de manera que se refuerce su preferencia por uno u otro modelo. No deberamos probar ms de cinco vestidos en ningn caso, puesto que a partir de ese momento la novia no recordar ya el impacto positivo del primero y se ir debilitando su decisin de compra en ese da.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 4 (continuacin) Figura 2 Probaremos cinco vestidos mximo para llegar al encargo

Objetivo: pasar a que la novia haga el encargo ese mismo da. En la fase de encargo, mencionaremos a la novia que, para reservar ya su vestido, debe pagar un tercio del precio, aunque se puede aceptar una cantidad menor como entrega a cuenta si la encargada de la tienda as lo autoriza. A la vez que se realiza el pago, hablaremos lo justo y con el fin de lanzar mensajes que refuercen la decisin tomada.

Objetivo: que la novia y sus acompaantes salgan convencidos de la decisin tomada. Figura 3 Amablemente, intentaremos que la novia realice el encargo

ALAIN AZZULAE

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




La posventa

Una vez realizado el encargo, al introducirlo en el TPV a la vez que queda registrado el pago, entramos en el momento clave de esta fase en el mundo nupcial, que consta de tres fases:

1. La primera prueba 2. La segunda prueba 3. La entrega

La primera prueba es vital para la novia, pues han pasado semanas, quiz meses, desde que realiz el encargo, y va a ver por vez primera su vestido. Se deber decir que ha sido confeccionado en nuestra fbrica situada en Aulnay-sous-Bois en exclusiva para ella. No puede haber ningn tipo de contratiempo que origine que la novia se arrepienta. Debemos enviar mensajes que refuercen la decisin tomada. Para tomar los ajustes al vestido, contaremos en probador con la presencia de la modista y, si fuera necesario, de la encargada. Todo esto es muy importante, porque tras la prueba se le pedir el pago del segundo tercio del importe total del vestido, que quedar registrado en el TPV, de forma que el vestido quede asignado a la siguiente fase.

Figura 4 El papel de las modistas es clave para reafirmar la venta

La segunda prueba proceder slo cuando sea necesaria: bien porque la novia la solicita o bien porque consideramos que debe hacerse debido a posibles cambios fsicos. Como en el caso de la primera prueba, ese da, el vestido tiene que estar preparado por la modista y listo para pasar al probador. No puede haber nada que impida reforzar la decisin tomada.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 4 (continuacin) La entrega es el momento culminante de la venta y tenemos que hacer de la misma un momento especial e inolvidable para la novia. Se realizar como mximo dos das antes de la ceremonia, pues es normal que ella quiera tener el vestido en casa unos das antes. No obstante, recomendaremos no tenerlo en casa con demasiada antelacin por lo que pueda pasar: se ha dado el caso de novias que lo recibieron con quince das de antelacin y luego hubo que proceder a ajustar el vestido porque su peso cambi antes de la ceremonia.

Para que la entrega sea memorable, abriremos una botella de champn, especialmente embotellado para Alain Azzulae en Reims y brindaremos por la felicidad de los novios, con la novia y las personas que asistan a la recogida del vestido. La encargada debe hacer de maestra de ceremonias de este acto, y las vendedoras que estn disponibles alrededor deben igualmente brindar. Para superar las expectativas de la clienta, le regalaremos, adems, un pijama corto de seda en el que habremos bordado su nombre.

Figura 5 Brindaremos con champn para que la entrega sea memorable

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 5 Esquema de retribuciones variables en Alain Azzulae

Cada vendedora tena un sueldo base igual al salario mnimo interprofesional garantizado y una comisin que suele representar, de media, un 40% de la remuneracin total mensual, en funcin de los resultados, pero haba casos en los que se poda duplicar. La empresa pas de un sistema de comisin global a otro individual.

Comisin global: 1966-1987

En los primeros aos, la empresa valoraba que cada tienda superara el presupuesto asignado. Eran aos en los que se celebraban muchas bodas tradicionales, en las que la novia iba con vestidos o bien confeccionados por modistas o bien comprados en las primeras tiendas de novias. Haba poca competencia, y el reto era atender a todas las novias lo ms rpidamente posible para que ninguna se fuera de la tienda sin su vestido.

De esta forma, la empresa valoraba que todo el equipo (encargada, vendedoras y modistas) trabajaran conjuntamente para conseguir los objetivos por campaa que la empresa fijaba para cada tienda.

El sistema de comisin global estableca un presupuesto anual que se divida en meses. Aquellas tiendas que superaban el presupuesto mensual accedan a un bote que variaba segn el porcentaje de aumento. La cantidad del bote se divida entre el nmero total de horas trabajadas al mes por las vendedoras, las modistas y la encargada, para calcular el bote por hora. Cada empleada reciba una comisin igual al nmero de horas efectivamente trabajadas al mes multiplicado por el bote por hora.

Comisin individual: 1988-2008

El motor de venta de la tienda son las vendedoras, cada una de las cuales tiene un objetivo mensual de venta, en funcin del nmero de horas semanales que trabaje. Segn el aumento que hagan sobre su objetivo, el porcentaje de sus ventas ir creciendo.

Presupuesto (%) > 50-79% > 80-99% > 100-119% > 120-149% > 150% Vendedoras 1% 2% 4% 6% 10% Modistas 0,10% 0,20% 0,50% 0,75% 1% Encargada 1% 2% 3% 4% 5% Para modistas y encargadas, el porcentaje de comisin se calcula sobre el total del aumento de la tienda. Si una encargada hace una venta personal, aparte de su comisin de encargada, se aplica el mismo porcentaje al importe total de los vestidos que venda.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 6 Descripciones de los puestos de trabajo de las tiendas de Alain Azzulae

Director de zona:

En dependencia del director general comercial, sus responsabilidades son las siguientes:

Gestionar el producto de acuerdo con las directrices de la Central.

Hacer anlisis comerciales con la documentacin que se facilita por parte de la direccin, gestionando una adecuada rotacin de producto para conseguir superar los presupuestos fijados para cada punto de venta.

Liderar su equipo, gestionando el trabajo de las encargadas de la zona asignada para conseguir los objetivos.

Enfocarse en lograr que se cumplan las altas expectativas de servicio al cliente para sus tiendas y que sea, en todo momento, un ejemplo para los equipos de las tiendas de su zona.

Apoyar a sus encargadas en la realizacin de entrevistas de reclutamiento para tener en todo momento cubiertos los puestos requeridos en cada tienda.

Garantizar que tanto sus encargadas como el personal, en general, reciban la capacitacin y la formacin adecuadas para realizar su trabajo con la mejor efectividad posible.

Realizar evaluaciones personales de todas las encargadas de su zona y velar por que las mismas evalen a las trabajadoras de cada tienda. El sistema de evaluacin es clave para identificar a aquellas personas que sern promocionadas para el futuro desarrollo de la empresa.

Controlar los gastos de su zona, tanto de horas de personal como del resto de gastos de tienda que estn bajo su mbito de control.

Encargada:

En dependencia de la directora de zona, sus responsabilidades son las siguientes:

Atender y asesorar a las clientas que entran en la tienda o llaman por telfono, proporcionndoles un trato profesional, garantizando as su mxima satisfaccin.

Examinar y revisar los vestidos recibidos de la Central, as como los complementos.

Controlar las existencias en tienda (vestidos y complementos), de forma que se consigan los objetivos de vestidos cruzados (muestras vendidas) y obsoletos (vestidos de otras campaas que, al final de las mismas, no se hayan vendido).

Realizar las funciones administrativas (cierre de caja, recepcin de mercanca, seguimiento de comisiones y horas de las vendedoras, traspasos de vestidos entre tiendas, etc.).

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




Controlar la agenda de citas diaria y preparar las pruebas con el objetivo de asegurar la perfecta organizacin de las actividades, garantizando as la satisfaccin de las clientas.

Formar y evaluar al personal, realizando una labor de capacitacin de las vendedoras, de manera que la tienda funcione al mximo rendimiento posible, incluso cuando la encargada est ausente. Realizar las evaluaciones del personal de su punto de venta cumpliendo con los plazos de entrega fijados por la empresa.

Vendedora:

En dependencia de la directora de tienda, la vendedora se responsabilizar de lo siguiente:

Atender y asesorar a las clientas, siguiendo el protocolo Alain Azzulae de atencin al cliente y llamando por telfono para realizar un seguimiento de las citas y las ventas realizadas, proporcionando un trato profesional que garantice que superemos sus expectativas.

Examinar y revisar los vestidos recibidos de Central as como los complementos para sus clientas y los de las compaeras que por razn de vacaciones, baja u otra razn, se les asigne.

Controlar las existencias en tienda (vestidos y complementos).

Ayudar a la encargada a realizar las funciones administrativas (cierre de caja, recepcin de mercanca, seguimiento de comisiones y horas de las vendedoras, traspasos de vestidos entre tiendas, etc.),

Controlar la agenda diaria y preparar las pruebas con el objetivo de asegurar la perfecta organizacin de las actividades, garantizando as la satisfaccin de las clientas.

Realizar otras tareas que le asigne la encargada, por ejemplo, la limpieza.

Modista:

En dependencia de la encargada de la tienda, se busca un perfil de modista con experiencia en costura y retoques en vestidos ya confeccionados en el mundo de la novia o de los vestidos de fiesta. Su nica funcin es responder a la carga de trabajo que le asigne la encargada con una alta orientacin al cliente y a la calidad, con espritu de colaboracin y trabajo en equipo, y con entusiasmo, energa y determinacin.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 7 Organigrama de Alain Azzulae

a) Antes de la entrada de Frderic Fauvel (1992-2000)

b) Despus de la entrada de Frdric Fauvel (2000-2008)

David Cohen, Presidente-

Director General

Charles Campioni,Administracin

Raymond Reynaud, Personal

Monique Fayard, Tiendas Propias /

Formacin

Didier Damiani,Franquicias

Veronique Vivier, Escaparatismo

Davinia DufresneArquitectura y

Mantenimiento

Georges Goyard, Director General

Corporativo

Frderic FauvelDirector General

Comercial

Karl KahnDirector

Wholesale

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 8 Indicadores clave de gestin en Alain Azzulae

La empresa informtica proveedora del software TPV haba creado para Alain Azzulae un mdulo de gestin que recoga la informacin de venta y calculaba automticamente los indicadores, por tienda e incluso por vendedora (salvo los nmeros 5 y 6, que son indicadores globales, de tienda). David Cohen y la direccin comercial hacan un seguimiento diario de estos indicadores, que les servan para enfocar sus esfuerzos en las tiendas o las vendedoras que se desviaban de los objetivos.

1) Nmero de citas: es el nmero total de citas que quedan registradas en el TPV. Cada una se registra con el nombre y el nmero de telfono, y se le asigna una fecha y una hora para la cita. Sobre este nmero se hacen los clculos de eficiencia de cada tienda y vendedora.

2) Conversin:

Primera cita: nmero de clientas que formalizan su encargo en la primera visita a la tienda, dividido entre el nmero total de citas del periodo a considerar.

Segunda cita: nmero de clientas que formalizan su encargo en una segunda visita dividido entre el nmero total de citas.

3) Precio medio:

Vestido de novia: venta total de la partida de vestidos de novia del periodo a considerar entre el nmero de vestidos de novia vendidos.

Transacciones: venta total de la tienda en el periodo a considerar entre el nmero de transacciones. Con esto se aprecia lo que realmente gasta la novia en cada transaccin.

4) Unidades por transaccin: nmero total de unidades vendidas (vestidos de novia, de fiesta, zapatos, accesorios, lencera) dividido entre el nmero de transacciones totales del periodo a considerar. Un ratio ptimo es 3, como, por ejemplo, vestido + zapatos + tocado.

5) Satisfaccin del cliente: cada trimestre, una clienta misteriosa hace una visita a la tienda, evaluando la calidad del servicio en cada una de las cuatro fases de la venta. Se realiza un informe con una puntuacin que va de 0 a 10:

8,5-10 ptimo 7,5-8,5 Aceptable < 7,5 Insuficiente

6) Vestidos cruzados (muestras vendidas): clave para saber si a lo largo de una campaa una tienda est asignando a las clientas que hacen su encargo los vestidos que se utilizan para probar (las muestras que se reciben al principio de la campaa). Sobre un total de 100 vestidos-muestra enviados, se considera ptimo un ratio del 75% de vestidos cruzados.

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29



Anexo 9 Plan Perfecto 2002: esquema de funcionamiento

Este plan se ha ido repitiendo ao tras ao, con ligeras modificaciones, para conseguir que el personal de las tiendas apriete el acelerador de la venta precisamente en los meses en los que las novias van a las tiendas (entre septiembre y diciembre), de manera que el encargo se haga en Alain Azzulae y se gane venta y cuota, pues, evidentemente, la novia que compra su vestido en un comercio no lo puede hacer en otro.

Frdric Fauvel gest la idea y la estructur. David Cohen fue, finalmente, quien hizo la comunicacin a todas las tiendas mediante el envo del siguiente documento.

Memorndum

De: David Cohen A: Todo el personal de tiendas, propias y franquiciadas Direccin y cuadros de la Central

El Plan Perfecto es un esquema de incentivos que se complementa con el sistema de comisiones en vigor, y que tendr una duracin nica de cuatro meses, desde el 1 de septiembre hasta el 31 de diciembre.

Se fijan unos objetivos de aumento de ventas en unidades de vestidos de novia, as como en euros, que, junto con el objetivo de consecucin de nivel de satisfaccin del cliente, dar lugar a un aumento de entre un 20 y un 100% de sus comisiones habituales durante dicho periodo cuatrimestral

El elemento bsico de clculo sern los puntos, de acuerdo con los siguientes baremos:

a) Unidades de vestidos de novia: 100 = unidades vendidas en el mismo periodo del ao anterior

De 0 a 109 = 0 puntos De 110 a 119 = 20 puntos De 120 a 129 = 25 puntos De 130 a 139 = 30 puntos Ms de 140 = 40 puntos

b) Euros:

El clculo en ventas siempre se refiere a la venta potencial, es decir, al total del precio del vestido. Por ejemplo, una venta de un vestido de 1.200 euros, en la que se hace una entrega a cuenta en el encargo de 400 euros, computa, a efectos de clculo, como el total, es decir, la venta potencial.

100 = venta en euros del ao anterior (sin IVA)

De 0 a 109 = 0 puntos De 110 a 119 = 20 puntos De 120 a 129 = 25 puntos De 130 a 139 = 30 puntos Ms de 140 = 40 puntos

Doc

umen

to d

e co

nsul

ta g

ratu

ito p

ara

el u

so e

xclu

sivo

del/a

Pro

f. Jo

se A

lfons

o M

esia

Gue

vara

, 201

5-04

-29




c) Satisfaccin del cliente: se computar el ndice que se obtenga para cada tienda al final del ltimo trimestre del ao, y sumar puntos de la siguiente manera:

8,5-10 = 20 puntos 7,5-8,5 = 10 puntos < 7,5 = 0 puntos A 15 de enero del ao siguiente, con los resultados finales de ventas y de

satisfaccin del cliente enviados por la empresa de la clienta misteriosa, se proceder a sumar los puntos conseguidos, y, de acuerdo con la puntuacin obtenida por cada tienda, se complementarn las comisiones de cada vendedora de la tienda segn el siguiente baremo.

De 90 a 100 puntos = 100% de aumento De 80 a 89 puntos = 80% de aumento De 70 a 79 puntos = 60% de aumento De 60 a 69 puntos = 40% de aumento De 40 a 59 puntos = 20% de aumento Hasta 39 puntos = 0% de aumento

Se proceder al pago de las comisiones aumentadas en la nmina de enero para que nos ayudemos a superar la cuesta!

La tienda ganadora tendr como premio un viaje de cinco das, para todas las vendedoras y modistas, a la isla de Martinica, que se realizar por turnos y en

Rita Rodier, Un Éxito de Ventas A

Documents

Transcript of Rita Rodier, Un Éxito de Ventas A