Riesgo e Incertidumbre en La Toma de Decisiones Karla Aguirre

7/31/2019 Riesgo e Incertidumbre en La Toma de Decisiones Karla Aguirre

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RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES

KARLA AGUIRRE TORRESINTRODUCCIN ....................................................................................................................1

ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES ..........................................2

LOS MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................4

TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA....................................................................5

LOS NUEVOS FACTORES DE LA PRODUCCIN EN LA EMPRESA DEL SIGLO

XXI.............................................................................................................................................7

INTELIGENCIA APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES. ........................................9TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ........................................................................10

PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................11

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES........................................................11

EL MODELO ECONOMICISTA .........................................................................................12

EL MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES..................................12

LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.....................................................14

POR QU ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES? ................................................15

TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO ........................................................................17

CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO:.........................................................18

SISTEMA DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ..........................................................19

CARACTERSTICAS DE UN LDER ................................................................................19

CARACTERSTICAS DE LA COMUNIDAD LIGADA A LA TOMA DE DECISIONES19

CONCLUSIONES.................................................................................................................20

BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................21

AUTOEVALUACIN ...........................................................................................................22

IINNTTRROODDUUCCCCIINN

La economa es el anlisis del mejor uso posible que puede darse a los recursosms escasos a fin de satisfacer las necesidades humanas desde siempre.En consecuencia se refiere tanto a la extensin en que el trabajo y el capital sondistribuidos entre mercaderas y servicios alternativos. La economa esfundamentalmente una ciencia social ms que una ciencia cuyo objeto sea elanlisis del comportamiento eficiente de parte de la firma comercial individual.


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Sin embargo la economa social requiere que las empresas comerciales estnalertas a las demandas de los consumidores, que sean de volumen suficiente, queestn manejadas con capacidad y que se vean obligadas por la competencia a

transferir a los compradores todas las capacidades que tienen para mostrar sueficiencia.Un buen hombre de negocios no necesita ser un economista, pero ciertosconocimientos de economa podrn ocuparse en la solucin de ciertos problemasque pudiera llegar a presentar la empresa, y en algunas ocasiones estas nocioneslo ayudarn a tomar decisiones no solo de la empresa si no de la vida misma demanera acertada.

Algunas decisiones comerciales son tan difciles e importantes como para justificarel uso, no solo del anlisis terico correspondiente, si no tambin de costosasinvestigaciones de manera emprica.Por eso en esta memoria se tratar de explicar lo relacionado con la toma de

decisiones para as poder tener una mejor visin del riesgo que se corre por partede una empresa.En esta memoria tratar de abordar principalmente lo relacionado a la toma dedecisiones ya que el riesgo y la incertidumbre que se tiene al tomar una decisindepende principalmente del tipo de lder que esta al mando de la empresa, por esobsicamente es lo que se explica en esta memoria esperando sea informativa.

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIINN DDEE PPRROODDUUCCCCIINN YY OOPPEERRAACCIIOONNEESS

La toma de decisiones pueden dividirse en dos clases. La primera clase es ladeterminada como decisiones programadas, esto debido a que las decisionesdiarias son rutinarias porque los gerentes suelen usar algunos procedimientos

estndar para tomarlas. Algn ejemplo de este tipo de decisiones son las que setoman en el rea de control de inventarios, control de costos, control de calidad,control de produccin y algunas compras.Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a travsde procedimientos rutinarios, como el clculo peridico de las cantidadeseconmicas del periodo.En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptacinde materias primas proporcionadas por los proveedores, estas decisiones podrantomarse basndose en procedimientos estndar basados en los planes deaceptacin por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de decisioneshasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en donde ya se

llegue a la verdadera toma de decisiones.Para el rea de control de la produccin pueden usarse procedimientos estndarpara rutas y programacin en las decisiones relativas a las mquinas y a loshombres.La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones noprogramadas que son especiales para una situacin dada. Puesto que cadadecisin implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser difciles deanalizar, aqu los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden aaplica su criterio, experiencia, intuicin y reglas empricas para las decisiones noprogramadas como por ejemplo la ubicacin de un nuevo producto o de un nuevo


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servicio, o la implementacin de un nuevo proceso, la introduccin de un equipoautomtico, etc.Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son

un poco ms complejas que en las decisiones programadas.Los factores econmicos en las decisiones no programadas, por lo general son unpoco ms complejas que en las decisiones programadas.Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratarcuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso),claro a excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer deantemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error ode un verdadero acierto.Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, siexiste en la vida real, como es la combinacin de decisiones programadas y noprogramadas, ya que aqu los datos para tomar decisiones son ms difciles de

obtener y por lo tanto los resultados son ms inexactos de predecir; el sistema devalores que afecta a las alternativas est sujeto a opiniones; los objetivos estn enconflicto, la probabilidad de las ocurrencias no son fciles de determinar.Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base deprocedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unascuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales adecuadosde la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos, tcnicas ycanales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del mtodode prueba y error para la toma de decisiones; tales decisiones aunque sonefectivas, rara vez representan la mejor opcin.Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han permitido

a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de estosdesarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener un fcilacceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la simulacin.La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que seencuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesariosmiles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, lasimulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursosde accin alternativos.

An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos deproduccin, tambin se puede ver cuales son las partes de la misma produccinque se vern afectados facilitando la percepcin de problemas aunados a la de

decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posiblesconsecuencias de una decisin.El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluircosto, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valorcreado y/o retorno de la inversin.La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que losresultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en elmundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el quela ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin deoperaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en


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espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisines, desde luego, la mejor en trminos de la variables, las constantes, losparmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de investigacin

de operaciones.Por lo tanto puedo decir que los nuevos desarrollos no han ocurrido con la mismarapidez en el campo de las decisiones no programadas ya que muchas de lasvariables usadas en estos casos no se pueden medir porque no soncuantificables; otras implican criterios subjetivos y la probabilidad de que ocurranalgunos eventos determinados es difcil de asegurar.

Ahora tal vez sera conveniente analizar los pasos del mtodo cientfico para latoma decisiones y poder conocer algunas debilidades de este: reconocimiento delproblema, desarrollo de una hiptesis, acopio de datos, prueba de la hiptesismediante experimentos, determinar la validez de la hiptesis.Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya

que dependiendo del caso tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo parauna decisin comercial puede haber un cambio en los proveedores, tambin en losempleados para aceptar el cambio o no en puerta.

LLOOSS MMOODDEELLOOSS EENNLLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS

Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy tiles en la toma dedecisiones por dos motivos: reducen problemas complejos a ms sencillos y msfciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cual ser el resultado deuna decisin.Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el

comercio y, especialmente en la produccin como por ejemplo: modelos fsicos,modelos esquemticos, modelos matemticos los cuales se dividen a su vez endeterminsticos y probabilsticos.La ltima prueba de un modelo es si es til o no al proporcionar un entendimientode la situacin real. Adems es conveniente que el modelo tenga algn potencialde predicciones para que las decisiones concernientes a futuros casos puedanhacerse con prediccin relativamente clara.

Ahora tratar de abordar solamente los modelos deterministicos y losprobabilisticos, que son los que se abordan en al economa principalmente.Un modelo matemticos deterministico es un enunciado expresado comoecuaciones de relaciones entre las variables y constantes asociadas con un

problema. Un modelo deterministico predecir los resultados exactos bajo ciertoshechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuacin de una lnea Y=a+bx es unmodelo matemtico deterministico que puede bien aplicarse a la proyeccin linealde predicciones, las intersecciones de parmetros en programacin lineal y lainterseccin del costo total y el ingreso total en el anlisis del punto de equilibrio.

Al insertar el o los nmeros apropiados para las letras a (interseccin en y) y b (lapendiente), se puede expresar como una lnea recta algebraicamente paraencontrar los puntos de interseccin, las expresiones que representan una lnease igualan con la otra y se resuelven con certeza.


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Un modelo probabilistico es un enunciado de las relaciones entre variables yconstantes a las que se asocia probabilidades estadsticas. Dicho de otra manerahay incertidumbre.

Ahora tratar de hablar un poco ms de la toma de decisiones.Este proceso consiste en escoger un curso de accin entre varias alternativas.Varios factores afectan la toma de decisiones en la produccin despus de que sehan desarrollado cursos de accin alternativos. Entre los cuales se encuentran lossiguientes:1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de accin alternativos.2. Probabilidades de estos resultados esperados.3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accin alternativos.4. Objetivos de la empresa.5. Parmetros que afectan la aplicacin de los cursos de accin alternativos.

TTOOMMAA DDEE DDEECCIISSIIOONNEESS EENNLLAA EEMMPPRREESSAA

Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial,sin embargo, es poco conocido en qu consiste tal actividad. Es debido a lacalidad de las decisiones, ms que a factores externos, que depende el xito ofracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas deanlisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirn losconceptos de recursos y costo beneficio que estn comprendidos en todadecisin.En una decisin estn presente los siguientes elementos:En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a

qu el decisor da importancia. Toma una decisin y rechaza otras alternativasprecisamente por lo que es importante para l, aquello que busca. Ante lainformacin que tiene sobre las cosas, y su conocimiento, dispone de sus recursospara establecer alternativas. Cada una de ellas conlleva riesgos y beneficios. Optapor aquella que mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En laactividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo importante, lasutilidades, quedan en funcin, entre otras cosas, del bienestar econmico queproduzca.Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursosson medios para lograr metas. La experiencia tpica de un empresario es contarcon recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el

mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir enanlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene unameta y recursos escasos, toca evaluar qu posibles usos se puede dar a estosrecursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la utilidad. El tiempo y elespacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e importantesen cualquier empresa, son:Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que lafomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial esbien importante.


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Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo queste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental paralas actitudes y el uso ptimo de las destrezas del personal.

Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas lasmquinas, sino tambin, la tecnologa en recursos humanos es establecer laorganizacin interna para facilitar la obtencin de resultados. La tecnologapermite mayor disponibilidad de informacin. Mientras mejor informado se est, seestar en mejor posicin para tomar decisiones.Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al nocapitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo delrecurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos defriccin. Esta ineficiencia implica ms inversin de dinero para lograr las metas.Por ejemplo, se crean ms procedimientos y controles, aumenta la burocracia.En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a

los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificandootro beneficio. El anlisis consiste en establecer los posibles beneficios de cadaalternativa. La decisin queda justificada al momento en que el beneficio que sesacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfechocon la decisin tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compenseel que se sacrifica.En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentadounos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en susprocedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costomediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.

BENEFICIOEn la toma de decisiones, ignorar esta consideracin del beneficio sacrificado, elcosto, obstaculiza el desarrollo del negocio y puede llevar al fracaso lasactividades comerciales. Lo que comnmente se conoce como ausencia de visines el no haber podido identificar los beneficios que son sacrificados al momento dedecidir. No identificar los beneficios ocultos, hace que la decisin sea ms costosade lo que se haba estimado.Desde el punto de vista directivo, el anlisis ordinario es maximizar sus utilidades.Existe un anlisis que se llama Maximin. Consiste en optar por lo mejor entre laspeores salidas negativas. Esto no resulta ser un anlisis hacia lo ms ptimo, perocon Maximin la pregunta gira si los riesgos se pueden tolerar. Si se pueden tolerar,

que no afecte tanto el negocio, se utilizan otros sistemas, anlisis ms optimistas.Los beneficios de las actividades empresariales precisamente se justifican, notanto por el esfuerzo invertido, sino por los riesgos en que se incurren. Losbeneficios son a base de haber tomado decisiones en la cual las consecuenciasno estn garantizadas. Hasta dnde llegar con tal incertidumbre, es la clavedirectiva. Definir cundo se est en una situacin de alto riesgo y establecer si elpeor resultado se puede tolerar, es fundamental para el xito empresarial.Muchas empresas, pendientes de reducir gastos, deben tener presente que aleliminar costo necesariamente se elimina un beneficio. Los directivos, en suempeo de reducir costos, crean problemas mayores cuando no toman enconsideracin los beneficios que sacrifican, sean stos explcitos o implcitos.


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As pues, otro aspecto en la toma de decisiones es preguntarnos cun bieninformado estamos al momento de decidir. Mientras mejor informado se est,menor el estado de incertidumbre al tomar la decisin. Las actividades

empresariales que se inician se malogran, precisamente porque se cree tener todala informacin en situaciones que precisamente son inciertas. En una prximaocasin discutiremos sobre el elemento de la informacin en la decisin.Estableceremos la diferencia entre informacin y dato, cmo la informacin es enfuncin de las preguntas que se tienen presente.

LLOOSS NNUUEEVVOOSS FFAACCTTOORREESS DDEELLAA PPRROODDUUCCCCIINNEENNLLAA EEMMPPRREESSAA DDEELL SSIIGGLLOO

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La produccin ha sido una condicin necesaria para la vida de los hombres ysobre todo para las empresas, ya que por lo general, se forman decisiones con

respecto a la produccin, por eso es importante incluir este pequeo resumen.En la comunidad primitiva se produjo de forma bastante rstica, pero, a partir deall la produccin pasa por formas artesanales hasta llagar a sistemas complejoscomo lo es hoy la produccin capitalista. La sofisticacin de la produccincontinuar casi de forma indefinida, pero, cada vez ms, ajustada a normas quepermitan un desarrollo sostenible.Para poder llevar a cabo la produccin se requiere de recursos, stos no siemprehan sido, ni seguirn siendo los mismos, debido a los diferentes grados dedesarrollo econmicos y culturales alcanzados y por alcanzar.Desde los orgenes de la economa clsica (1776) hasta los aos 1980, loseconomistas, en sus anlisis econmicos, apenas se refirieron a tres factores de la

produccin, como los recursos bsicos requeridos para obtener los bienes yservicios necesarios al hombre para la satisfaccin de sus necesidades, a saber:TIERRA(T), CAPITAL(K)Y TRABAJO(TR.Por la globalizacin de la economa y por el advenimiento de los procesos deintegracin, el mundo se ha vuelto una aldea global, total mente abierta ycompetitiva, por lo dems, comprometida por conservar el medio ambiente; es poresto que se hace necesario incluir dos nuevos factores de la produccin comocondicin ineludible al proceso de produccin moderno del capitalismo estos sonla TECNOLOGA (TEC) y los CONTROLADORES DEL MEDIO AMBIENTE (CMA.Los factores de la produccin se distinguen de los insumos (energa, materiasprimas, publicidad, etc.) en que estos ltimos se incorporan fsicamente al bien

final en su aplicacin al proceso productivo. En cambio el factor productivo no seincorpora o lo hace en forma paulatina.Quiero hacer una explicacin moderna de estos antiguos y nuevos factores de laproduccin antes de ver como los hombres los combinan y los integran en lacreacin de las empresas:

LOS RECURSOS NATURALES (RN)


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Aqu nos referimos a todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo, esdecir, la tierra, el agua, minerales, atmsfera, vegetales, recursos energticos, etc.El hombre que siempre ha utilizado las riquezas y fuerzas de la naturaleza, con el

desarrollo de la ciencia, estar en condiciones de incorporar, de forma ecolgica,ms elementos de la naturaleza a la actividad econmica.

EL CAPITAL (K)Se le denomina as por ser de propiedad de los capitalistas. Es constituido por unconjunto de bienes que no se destinan al consumo directo, si no que se empleanpara producir otros bienes (maquinaria, equipos, carreteras, herramientas,computadoras, edificios, etc.)Los bienes de capital son bienes producidos que pueden utilizarse, a su vez, comofactores, para elaborar otros productos mientras que los recursos naturales y eltrabajo son factores originarios no producidos por el sistema econmico.

En economa, al menos que se especifique lo contrario, el trmino capital, significacapital fsico, es decir, maquinaria y edificios y no capital financiero. Los billetes ylos saldos en los bancos no son capital, socialmente hablando desde el punto devista de la comunidad entera.

EL TRABAJO (TR)Es la actividad humana consciente mediante la cual se transforma y adaptan loselementos de la naturaleza para satisfacer las necesidades humanas. Dicho deotra forma, est constituido por el tiempo y las capacidades intelectuales que laspersonas dedican a las actividades productivas.La mano de obra incluye a los asalariados y jornaleros , a los tcnicos y a los

administradores.La labor humana se considera por excelencia como el factor superior deproduccin ya que es el hombre quien explica la existencia de un procesoproductivo. Es l quien con su ansia de subsistencia y su capacidad de trabajo elque organiza y ejecuta la produccin .

LA TECNOLOGA (TEC)Es un sistema ms complejo de lo que generalmente se supone, puesto quecomnmente se asocia simplemente con maquinaria.Es fundamental el conocimiento, entendiendo por conocimiento, un recursoutilizable para mejorar la eficiencia de la produccin o el mercado de bienes y

servicios , a travs de diferentes medios.Es as como la tecnologa es una combinacin de Software y hardware, y entreambos incluyen materiales , maquinaria , mano de obra calificada , capacidadgerencial y mercadeo y sirven para hacer cosas y solucionar problemas . En otraspalabras, la tecnologa (TEC) es un sistema dinmico y complejo que abarcavarias cosas que estn por encima de las simples cosas fsicas y que hacen que laempresa sea cada vez ms competitiva.Es necesario separar el concepto de tecnologa de los dems factores productivospor considerarse sta la piedra angular en el desarrollo de la empresa moderna .De nada sirven unos recursos naturales (RN), el capital (K), y el trabajo (TR) sinoexiste una dinmica permanente que los mantenga eficientes y competitivos .


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La tecnologa es un recurso que no se puede coger con las manos, no se ve, es elque ms vale y el que indudablemente mayores aportes hace al procesoproductivo del mundo de hoy.

El concepto de tecnologa (TEC) no se debe confundir con el de iniciativaempresarial, o con el de buena gestin administrativa, es la dinmica y la nuevamentalidad en el mundo empresarial.

CONTROLADORES DEL MEDIO AMBIENTE (CMA)Consideramos aqu el conjunto de medios, dispositivos y dems elementosnecesarios para garantizar una produccin limpia (plantas de tratamiento deaguas, pozo spticos, plantas de reciclaje, controladores de ruido, de emisionesde gases txicos, etc.).La inclusin de este nuevo factor de produccin es casi que una condicin delconsumidor moderno de las naciones ms desarrolladas y una decisin a tomar en

cualesquier parte del mundo. El incluir este nuevo factor , como condicinnecesaria para poder producir, hace subir los precios , pero el consumidormoderno est dispuesto a pagar por ello.La empresa para el siglo XXI, dentro de un sistema capitalista moderno, ladefinimos como la combinacin, de la forma ms racionalmente posible,de loscinco factores de la produccin (RN, K,TR, TEC y CMA) con el fin de producir contecnologas limpias productos limpios, tiles a la sociedad, es decir, que de unamanera directa o indirecta eleven el bienestar general de la poblacin. Por lodems , el xito, el crecimiento y la continuidad de la empresa en el tiempo,tendrn que darse con base en una dinmica administrativa y en la utilizacin defilosofas muy particulares a cada empresa.

El concepto de lo racional se sigue aplicando en economa y se refiere al usoeficiente de los recursos escasos utilizados dentro de un desarrollo sostenible y unambiente competitivo.Por dinmica administrativa se entiende la velocidad , la flexibilidad ,y la fuerzacomo se encaran las decisiones en la empresa , tanto para definir lo cotidiano,como las que se refieren a la construccin futura de la empresa.La filosofa particular se refiere a aquel conjunto de valores que definen la culturaorganizacional, propios para una empresa dentro de una industria especfica,anclada globalmente y ubicada dentro de una regin con costumbresdeterminadas.La composicin factorial de cada empresa y la del aparato productivo de cada

pas, para el siglo XXI, se centrar en la utilizacin de mayor capital, mejorestecnologas, de ms controladores del medio ambiente, menos trabajadores ymenos recursos naturales. Por lo dems el mayor nmero de empleos se llevar acabo en el sector servicios del aparato productivo.

IINNTTEELLIIGGEENNCCIIAA AAPPLLIICCAADDAAAA LLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS..

Es necesario, y se puede decir imprescindible, el adecuarse a lastransformaciones que hoy se imponen en el mundo. Cualquier emprendimientopuede tener un desarrollo eficaz si y slo si podemos articular creatividad yracionalidad que aseguren el futuro minimizando el riesgo.


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La globalizacin acerca los mercados internacionales y estrecha an ms la ofertay la demanda local en mercados con ritmos acelerados, alta diversidad ycompetitividad.

PARA LA TOMA DE DECISIONES ES NECESARIO PODERNOS APOYAR EN:- - Encuestas cuantitativas- - Encuestas cualitativas- - Entrevistas en profundidad- - Anlisis semiolgico- - Grupos de discusin (operativos, creativos, dramticos)- - Grupos motivacionales con nios (utilizacin de metodologa propia

desarrollada por profesionales del estudio).- - Segmentacin con anlisis multivariado- - Estudios econmicos de oferta y demanda

- - Informacin secundaria- - Cmara Gesell- - CATI (Sistema de encuestas telefnicas)

TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS FFIINNAANNCCIIEERRAASS

De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesariotomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o complejas en cuanto a lacantidad de informacin, recursos involucrados y resultados esperados.Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e indispensable parala toma de una decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio,siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al logrado hasta el momento

antes de tomar la decisin.De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturalezay base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas,hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por elamplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entreotras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica,buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situacinpresentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse.Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muydiferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un procesosistemtico, de varias etapas. Los resultados dependern de que tambin se lleve

a cabo cada etapa dentro de ese proceso y de las influencias internas y externasal mismo, las cuales deben considerarse.

DECISIONES FINANCIERASAdems de decisiones en otras reas, en las empresas es necesario tomardecisiones financieras dentro las diferentes actividades, a corto, mediano y largoplazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos. Tal como lo expone W.Beranek "Estas elecciones representan combinaciones e proyectos y fuentes esuministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar lademanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejarel suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los


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objetivos de la organizacin". Contina sealando: "Tomar decisiones financierassupone implcitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, talescomo: 1) buscar los beneficios mximos durante un perodo especificado; 2)

mantener un saldo de caja adecuado; 3) mantener un nivel bajo de cambio deempleados; o 4) llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos.Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisisfinanciero".

PPRROOCCEESSOO SSIISSTTEEMMTTIICCOO PPAARRAA LLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS

Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de laempresa o en cualquiera de las otras funciones organizaciones (mercadeo,produccin, administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si seaplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de xito en los

resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica,por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Estas son:1. Determinacin del problema o situacin de decisin2. Formulacin de los objetivos de la decisin3. Recopilacin de informacin4. Procesamiento de la informacin recabada5. Formulacin de alternativas de decisin6. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas7. Seleccin de la o las mejores alternativas8. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas9. Administracin de la decisin.

10. RetroalimentacinRRAACCIIOONNAALLIIDDAADD EENNLLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS..

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve ala racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando losresultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,individuo econmico quien maximice siempre los resultados o bien se habla delgerente o directivo de la empresa una organizacin.Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones sonracionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza susventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin

de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es confrecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que sonsatisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinarsencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si esordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombreeconmico, como el administrativo.


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EELL MMOODDEELLOO EECCOONNOOMMIICCIISSTTAA

Este modelo parte de la suposicin bsica de que las personas son

econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo unproceso ordenado y secuencial.Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgicode la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser,Hodgetts y Altman en su libro el Comportamiento en las Organizaciones incluyenlas siguientes:1. Detectar los sntomas del problema.2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta quese desea alcanzar.3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.

5. Evaluacin de las alternativas de solucin.6. Seleccionar el mejor curso de accin.7. Implementar la decisin.

Pero tambin existen las limitaciones del Modelo Economicista entre las cuales seencuentran:La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativasdisponibles y sus resultados.La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente o un administradorpara tomar decisiones est en posibilidad de:1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseadospara proporcionar los valores esperados.3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente conel propsito de seleccionar la mejor alternativa.

EELL MMOODDEELLOO PPAARRAA OOPPTTIIMMIIZZAARRLLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisionespara maximizar los resultados.

PASOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR:

Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin.Identificar los criterios de decisin.

Asignar una ponderacin a esos criterios.Desarrollar las mejores alternativas.Evaluar las alternativas.Seleccionar la mejor alternativa.Seleccionar la mejor alternativa.Los supuestos en este Modelo:


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Est orientado a Metas.Se conocen todas las opciones.Las preferencias estn claras.

Las preferencias son constantesLa seleccin final maximiza el resultado.La seleccin final maximiza el resultado.

EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, consideraal que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene unacapacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar lamejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por unafalta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin.

En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", esdecir, aquella que satisface y es suficiente.Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada1. 1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se

persigue.2. 2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer

todas las alternativas aceptables.3. 3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema

planteado.4. 4. Evaluacin de la alternativa.5. 5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

6. 6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete aevaluacin.

7. 7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.8. 8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o

dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza estainformacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad enproblemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo deRacionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma deDecisiones.

OTROS MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EL MODELO SIMPLIFICADO DE LA REALIDAD

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de losencargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en elpasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por unnuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.

EL MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO


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Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelodel Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la

decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primerasetapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

LA TOMA INTUITIVA DE DECISIONES

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como unproceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de laexperiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.

LLAA CCRREEAATTIIVVIIDDAADD EENNLLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS

QU ES LA CREATIVIDAD?

El proceso creativo en administracinAqu se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado enforma indirecta su formacin profesional es distinta a la de los administradoreselementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:1. 1. La definicin del problema a travs de una serie de preguntas2. 2. Un momento de observacin y reflexin3. 3. Un proceso generador de ideas4. 4. Un momento de accin5. 5. Una forma de evaluacin y control.Como se puede observar la generacin de ideas creativas es el resultado de unproceso de maduracin que culmina con la idea genial, sino con su evaluacin ycomprobacin fctica.

LA GERENCIA CREATIVA

Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantesque definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, elgerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todaslas etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron que el sustento desus alternativas de solucin a un problema estratgico no siguen el sendero de laracionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad.En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde lencuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertosobjetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen lapostura de los administrativistas clsicos.


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1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o enproceso de negociacin, por telfono.2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin

sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canalesinformales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra reaorganizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisionesgenerando acciones exitosas.3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tanslo planea algunas de sus actividades, generalmente acta por intuicin,confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.4. Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de laoportunidad, disfrutan el arte de la imprecisin y aprovechan el cambio.Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma dedecisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcosrgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings delmarketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso;las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que sibien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a lascualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo.En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradoresse transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica delas cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y ladesesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el tiempo.En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es

un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones.Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvernposiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativasde solucin dependern de la naturaleza del problema al que se enfrente eldecisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factoresanalizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

PPOORRQQUUEESSTTUUDDIIAARRLLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS??

Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha trado un gran

nmero de cambios en la mayora de los pases, vindose afectados tanto a nivelmacro como micro. En Mxico se dejo de proteger al empresario, el cual se vioobligado a competir con productores del exterior, dicha situacin a tomardecisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial paraas poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado.En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial debido a lascadas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiticos o por laglobalizacin del Rublo Ruso, as mismo el peso se devalu ms del 20% Qu aprovocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisionestomadas por los inversionistas.


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Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen losgerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como elconcepto de decisin, tipos de decisiones, metodologa y factores de la decisin.

Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la prcticaadecuadamente depende del xito de cualquier empresa o institucin.Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, seescoge un curso de accin con un cierto grado de incertidumbre, como respuestaa un problema de decisin; Este problema surge, por las discrepancias queexisten entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de laorganizacin.Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma dedecisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: Lasociedad, el medio ambiente poltico econmico y tecnolgico, adems losfactores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que

puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; laresponsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastantedifusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacindificulta el proceso normal de decisin.Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad yslo existe un resultado para una decisin.Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una solavez o no existe experiencia pasada.Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuenciade decisiones interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las

circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que esposible valerse de la experiencia pasada.Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que serealiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente deempresa para poder desarrollar esta funcin, a continuacin se presentan lasactividades que forman parte del proceso en la solucin de problemas:Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se desarrollan todasaquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar losproblemas.Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de haberidentificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que estn

encaminadas a generar soluciones alternas.Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se termina la tomade decisiones y consiste en realizar todas las actividades que estn encaminadasa evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relacin al problema o a losproblemas especficos que se identificaron.Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayanencaminadas a poner en prctica la solucin escogida.Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin,cmo podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moodyrelaciona esta pregunta con la importancia de la decisin; debido a que quien tomalas decisiones no slo debe tomar decisiones correctas, sino que tambin debe


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hacerlo en forma oportuna y con el mnimo de costo. La importancia de la decisinesta ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quintoma la decisin. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia

de la decisin:1. Tamao o duracin del compromiso. Si la decisin implica elcompromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo devarias personas, entonces se considera como una decisin importante, de igualforma si la decisin tendr un gran impacto a largo plazo sobre la organizacincomo la reubicacin de una planta.2. Flexibilidad de los planes: Si la decisin implica seguir un curso deaccin que es reversible fcilmente entonces la decisin asume un significadoimportante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta utilizando.3. Certeza de los objetivos y las polticas: Si una organizacin es muyvoltil y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la misma es

tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factoresconocidos slo por el personal de alto nivel de la misma entonces lasdecisiones adquieren una gran importancia.Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan lacantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su informacinfinanciera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital,que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidadadecuada que justifique la inversin.4. Cuantificacin de las variables: Cuando los costos asociados con unadecisin pueden definirse en forma precisa la decisin tiene una importanciamenor. Ejemplo si se quiere escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una

parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada mtodo. Pero si serelaciona con la orden del diseo y manufactura de un producto complejo y siel costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores,entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor.

TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS YYLLIIDDEERRAAZZGGOO

Considerando que la toma de decisiones y el liderazgo no pueden darse sin laexistencia de una organizacin y una democracia participativa, inicio estetrabajo exponiendo esos conceptos fundamentales.

Es el medio o instrumento ms permanente que permite cumplir o lograr unadeterminada misin social, en el sentido ms amplio y abarcador del trmino;en este sentido las personas pueden pasar mientras que la organizacinpermanece, en tanto su misin sea socialmente importante.Est orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales, condemocracia econmica, reformas sociopolticas y la mayor participacin posiblede la poblacin en las decisiones que le afecten. Debe estar sustentada en unproceso de descentralizacin que fortalezca la autonoma poltica y financiera,que procure la autodeterminacin de la poblacin en la bsqueda de lasolucin de sus problemas, donde se combine la libertad de cada uno y de


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cada organizacin, el pluralismo y la justicia social basada en la solidaridad y lacooperacin.

El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin.

Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los lderes.Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos deliderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correrriesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un ldertransformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismasorganizaciones y en su entorno.Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerzaclave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de losfactores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas conarreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de lasamenazas.

CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO:

El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros lasobedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo ycultural, cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formarcriterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntospolticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antiguaconcepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuosexcepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en laspersonas.

Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo: Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad.

Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Desadaptacin para el cambio. Burocracia.Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades yhabilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular almximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de laorganizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos ymetas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividady la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin delas necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona


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como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajoen los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, pormedio de las que se busca el logro de objetivos y metas.

SSIISSTTEEMMAA DDEELLIIDDEERRAAZZGGOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y enlas experiencias sociales.

CARACTERSTICAS DE UN LDER

Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. Pasin. tica. Energa. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo. Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. Examinar las prioridades. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.

CCAARRAACCTTEERRSSTTIICCAASS DDEELLAA CCOOMMUUNNIIDDAADD LLIIGGAADDAA AA LLAA TTOOMMAA DDEEDDEECCIISSIIOONNEESS

(Comunidad es entendida como institucin, organizacin o localidad, que agrupeun nmero de personas con intereses afines. Cercana directa y personal con los representados, en su sentido msamplio y no sectario.


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Cuida y aumenta la credibilidad y el respeto pblico, que son su principalrecurso. Tiene conocimiento directo de las necesidades reales de las comunidades

por medio de procesos de investigacin y planificacin, con la participacin activade los afectados. Tiene una base informativa lo ms completa posible de la realidad de sucomunidad, de la estructura de poder, de las personas, problemas, necesidades yprioridades de la comunidad y de los proyectos existentes. Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y demslderes comunales. En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a losindividuales. Abandona la prctica de las falsas promesas. Sabe dar la cara para decir no a lo que no es posible; logra que las

personas comprendan, y se comprometan con l a buscar soluciones.El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgoeconmico en un marco estratgico definido por la propia empresa y en unentorno econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisionesestar en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin queposea el directivo.En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que lasdecisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido alenorme nmero de variables que entran en juego.La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuandoms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un

elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener uncoste terriblemente alto.La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin losefectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de unadecisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.Precisamente el riesgo consiste en que no se sabe si se ha tomado una buenadecisin el no saber si una idea va a funcionar o no, y es precisamente unadecisin mal tomada lo que conlleva al xito o al fracaso de una empresa.

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS

Creo que es muy importante este tema que me ha tocado desarrollar ya que

muchas personas cometen la equivocacin de no estudiar a la perfeccin o nohacen ningn tipo de investigacin acerca de qu tanto puede afectar obeneficiar una decisin en la empresa? Ya que esto afecta de manera directa oindirecta a todos los que se relacionan con la empresa.Es principalmente el objetivo de este trabajo conocer todo lo relacionado con ellder o los trabajadores se nieguen o apoyan la toma de una decisin as comoanalizar las caractersticas del lder que es quien al fin y al cabo se toma unadecisin.Tambin es primordial el hacer una inversin para cada decisin que se tomar yno tomar un estndar de todos los casos ocurridos con anterioridad.


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Tal vez no mencione mucho lo que es el riesgo y la incertidumbre a lo largo deeste ensayo pero cre ms importante el conocer las bases de la toma dedecisiones o bien el saber que es una toma de decisiones.

Esperando este trabajo sea del agrado de ustedes, ya que representa todo miesfuerzo les agradezco su atencin.

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFAA

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AUTOEVALUACIN

1. En cuantas clases se divide la toma de decisiones?2. Que funcin realizan los modelos en la toma de decisiones?3. Econmicamente hablando Qu es incertidumbre?4. Por qu es necesario estudiar la toma de decisiones?5. Cules son los cuatro factores para evaluar la importancia de lasdecisiones?

Riesgo e Incertidumbre en La Toma de Decisiones Karla Aguirre

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