Riesgo de Las Empresas. Jorge Osvaldo Zamudio

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Autor: Jorge Osvaldo Zamudio

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RIESGOS DE LAS EMPRESAS

Enfoque

Estructura - Estrategia - Contexto

TEMA ADMINISTRACION

11/2012

DERECHOS RESERVADOS LEY 11723 DNDA 5067973

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INDICE PÁGINA PROLOGO …………………………………….……………………………………………………………………………….........................3

DEFINICION DE LAS TERMINOLOGÍAS UTILIZADAS………………………………………………….............................................4

CAPITULO UNICO

ESTRUCTURA – ALCANCE………………………………………………………………………………………………………………....5

ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………………………………………………….5

OBJETIVOS – GRAFICO I…………………………………………………………………………………………………………………...6

CONTEXTO – INTERIOR……………………………………………………………………………………………………………………6

CONTEXTO – EXTERIOR…………………………………………………………………………………………………………………...7

GESTION……………………………………………………………………………………………………………………………………….7

GESTION – CONTEXTO INTERIOR……………………………………………………………………………………………………….7

GESTION – CONTEXTO EXTERIOR……………………………………………………………………………………………………....7

EL RAZONAMIENTO PARA IDENTIFICAR SUCESOS NEGATIVOS:

CONTEXTO INTERIOR - ANÁLISIS……………………………………………………………………………………………………….8

CONTEXTO INTERIOR – EXTERIOR – INTERIOR Teoría General Sistemas Abierto…………..…………………………………..8

CONTEXTO EXTERIOR - ANÁLISIS……………………………………………………………………………………………………....9

ESTRUCTURA- ESTRATEGIA-CONTEXTO - GRAFICO II…………………………………………………………………………...10

RIESGOS- DESAJUSTES ESTRUCTURALES:

GENERADOS POR SUCESOS INTERNOS…………..................................................................................................................................10

GENERADOS POR SUCESOS EXTERNOS………….................................................................................................................................11

RIESGOS DE LAS EMPRESAS - GRAFICO III…………………………………………………………………………………………..12

ESCENARIOS DE NUESTRA REALIDAD ACTUAL……………………………………………………………………………………13

EMPRESAS MONOPOLICOS………………………………………………………………………………………………………………14

TEORIA DEL PRECIO EN EL MONOPOLIO PURO…………………………………………………………………………………...14

RIESGOS DE LAS EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO………………………………………………………………………….15

UN CASO REAL DE LA EPOCA…………………………………………………………………………………………………………....16

RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO – GRAFICO IV………………………………………………………………………..........................18

EVOLUCION DE CONCURSOS Y QUIEBRAS - GRAFICO V…………………………………………………………………………18

REFLEXIONES……………………………………………………………………………………………………………………………….19

EL DIAGNÓSTICO…………………………………………………………………………………………………………………………..19

SANEAMIENTO ESTRUCTURAL………………………………………………………………………………………............................20

LA REHABILITACION………………………………………………………………………………………………………………….......20

REPLANTEO DE LA ESTRATEGIA……………………………………………………………………………………………………....20

EL DESAFIO…………………………………………………………………………………………………………………………………..21

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PROLOGO

Presento esta reedición no para especialistas como ocurrió con el “Ensayo” RIESGOS DE LAS

EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO escrito en el año 1997 sino para los Estudiantes

Universitarios y Jóvenes Profesionales en Administración de Empresas. De aquella, se extrajo

algunos argumentos técnicos, tres gráficos, un caso real de la época -utilizado con fin didáctico- y

se bajó el nivel académico para hacer más comprensiva su lectura.

Además,

He incorporado un gráfico: Objetivos – Misión.

Se muestra por separado:

El Gráfico II y se agregó e este algunos sucesos externos actuales.

El Gráfico III y se adaptó a este las modificatorias de la Ley 24522-26684

de Concursos y Quiebras.

Incorporé un ejemplo, extraído de nuestra actual realidad.

Los conceptos vertidos en éste Estudio son conocidos desde hace mucho tiempo. La indiferencia

de la mayoría de nuestros Dirigentes Políticos, Empresarios y Profesionales sobre este tipo de

análisis, me impulsa a reeditarlo nuevamente en un solo capítulo.

NOTA:

Considerando que a la fecha de publicación de este Estudio se amplía las incertidumbres por la

política económica que sigue nuestro País más la ampliación de la brecha entre el Dólar Paralelo

y el Dólar Oficial he decidido realizar esta publicación vía Web.

21-03-2013

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DEFINICION DE LAS TERMINOLOGIAS UTILIZADAS

GESTION: Diligencia administrativa.

POLITICA: Guía para dirigir el pensamiento y la acción.

OBJETIVOS: Situación a la que desea arribar la organización en un determinado tiempo.

MISION - SUEÑO EMPRESARIO - VISION: Objetivo final

FACTORES INTERNOS: Acontecimientos que ocurren dentro de la organización.

FACTORES EXTERNOS: Acontecimientos que ocurren fuera del marco de la organización.

REESTRUCTURACIÓN: Modificación importante en la estructura existente.

TURNAROUND: Dar vuelta (la dirección de la empresa).

* DOWNSIZING: Reducción de tamaño de la estructura empresaria.

* RESIZING: Rediseñar el tamaño de la estructura empresaria.

* RIGHTSIZING: Medición o Tamaño correcto de la estructura empresaria.

* SHOCK: Golpear - Absorber - Acometer

CAPITULO UNICO

ESTRUCTURA

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ALCANCE

Adoptando el criterio de la Escuela Moderna en Administración Estratégica, el concepto de

Estructura que utilizaremos, deberá interpretarse en el sentido integral.

Erróneamente, muchas veces se piensa que las estructuras de las Empresas comprende

solamente un sencillo o complejo Organigrama. En sí ella es centralizada o descentralizada. En

la identificación entre una estructura formal y una informal. En las interacciones que se

producen, etc.

Hoy, en un contexto exterior cambiante, agresiva competencia y globalización de mercados, obligan

a extender el alcance.

Se incluyen a los ya conocidos, todos los recursos con que cuentan las Empresas para el normal

desarrollo de sus actividades, (V.gr.) Económicos, Financieros, Productivos, Administrativos,

Jurídicos, Físicos y Factor Humano.

“En su conjunto, la denominaremos Estructura de la Empresa”

ESTRATEGIA

Dado por hecho que se conoce los conceptos sobre Planeamientos Estratégicos, que se tiene

Objetivos claros y se estableció el Tiempo para lograrlos, corto - mediano - largo plazo, resulta

necesario definir Estrategia como,

Toda acción que realize la Organización para lograr los objetivos preestablecidos. Ellos,

dirigidos hacia el último de los objetivos que es la “Misión” - “Sueño Empresario” o “Visión”.

Sinónimos de Estrategia: Habilidad – Pericia – Táctica – Destreza – Maniobra .

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OBJETIVOS

“Situación a la que desea arribar la organización en un determinado tiempo”.

No debe inferirse que existe “un” solo objetivo en el corto, mediano o largo plazo. Más, para lograr el

objetivo final impuesta como “Misión” será necesario transitar por una serie de objetivos

intermedios.

Gráfico I

Se muestra “la mejor alternativa” de las tres elegida.

Situación O. Intermedio O. Intermedio Misión

A A1 A2 Z

n=0 n=1º año n=2º año n=3º año

Medios utilizados para arribar a “Z” Situación a lograr

A1 y A2 pasan a ser medios para arribar a Z.

El proceso de “A a Z” es conocido con el nombre de “Encadenamiento”.

Ejemplo

En “Z” alcanzar un incremento de un 15% en las Ventas del Producto XX

A fin de:

Lograr ser el segundo en el Mercado Interno.

CONTEXTO

INTERIOR

Formado por todos los Acontecimientos voluntarios o involuntarios que se generan dentro de la

Organización.

Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los “negativos” que pueden producir desajustes

o modificar las Estructuras de las Empresas si no son controlados y corregidos

sistemáticamente.

También estos eventos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios, produciendo

retraso en la acción y demoras en el tiempo para arribar a la Misión. Gráfico II

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EXTERIOR

Formado por todos los Acontecimientos que ocurren fuera del marco de las Empresas.

En su “ambiente” son no dependientes y no controlables por la Organización.

Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los “negativos” que tienen conexión directa o

indirecta con la Organización y logren producir desajustes o modificar las Estructuras de las

Empresas si no son controlados y contrarrestados sistemáticamente

También estos eventos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios, produciendo

retraso en la acción y demoras en el tiempo para arribar a la Misión.. Gráfico II

GESTION

La diligencia administrativa es el vínculo entre la Estructura, la Estrategia y la Misión dentro de un

Contexto Interior y Exterior, cambiante y competitivo.

GESTION - CONTEXTO INTERIOR

La Gestión Empresaria suele ser influenciada por los acontecimientos que ocurren en el contexto

interior. Por ello, los sucesos internos perjudiciales deben ser identificados y manejados en

forma controlada en todos los sectores de la organización por la Gestión con la finalidad de

mantener la Estructura, la Estrategia, la Política y los Objetivos intermedios, ello para arribar a la

Misión.

Los acontecimientos negativos pueden corregirse, porque en la mayoría de los casos son

subsanables.

GESTION - CONTEXTO EXTERIOR

Es un hecho comprobado que “Las Empresas” han dejado de ser una simple unidad de producción

y/o comercialización en un mercado de economía libre. Desde mediado del siglo pasado se las

reconoce a ellas como un fenómeno socio - económico cuya actividad trasciende los límites

propios de su ubicación espacial proyectándose sobre el entorno social.

Así, como Las Empresas han dejado de ser una simple “unidad” de producción y/o

comercialización cumpliendo simultáneamente acciones de carácter social, también éstas son

receptora de acontecimientos que provienen del contexto exterior hacia la organización.

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Los sucesos externos perjudiciales - predecibles o no - a veces tornan inmanejable la Gestión y

obligan a ésta en más de una oportunidad a efectuar cambios en las acciones Estratégicas con la

finalidad de mantener la Estructura, la Política y los Objetivos intermedios, ello para arribar a la

Misión.

Los sucesos externos negativos no dependen de ninguna manera de la voluntad de la Empresa lo

único que puede hacer la Gestión es contrarrestar el efecto o adaptarse a ellos. Tengamos presente

que cada Empresa tiene su Contexto Exterior por lo tanto sus problemáticas serán distintas.

EL RAZONAMIENTO PARA IDENTIFICAR SUCESOS NEGATIVOS

CONTEXTO INTERIOR:

ANALISIS

1- Observar el Contexto Interior.

2- Identificar Origen de los Acontecimientos perjudiciales.

3- Evaluar sus efectos negativos.

4- Corregir los significativos

Gráfico II

CONTEXTO INTERIOR-EXTERIOR- INTERIOR

Teoría General de Sistemas Abierto:

Considerar al “Contexto Exterior” como un Sistema, dentro del cual la Organización

es un Subsistema que influye y es influido por el contexto exterior.

Para predecir el comportamiento del Subsistema Organización ante eventos

negativos deberá tratarse como un Sistema.

Los Subsistemas del Sistema Organización serán sus componentes estructurales.

Gráfico II

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CONTEXTO EXTERIOR:

ANALISIS

1- Observar el Contexto Exterior.

2- Identificar Origen de los Acontecimientos perjudiciales.

2.1 Directos

Indirectos

3- Evaluar sus efectos negativos.

3.1 Magnitud

Incidencia

Efecto

4- Contrarrestar o adaptarse a los significativos Gráfico II

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I

Alta inflaciónCepo cambiario

Retrasado

Estatizaciones

Regulado

S

De la N

atural

Sucesos

iva

. Estatal

Restric. Import.

Sucesos externos negativos : Controlary contrarrestar sistemáticamente

Sucesos internos negativos : Controlar y corregir sistemáticamente

Máxima expresión de una Empresa ubicada en “su” contexto.

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DESAJUSTES ESTRUCTURALES

GENERADOS POR SUCESOS INTERNOS

Si la Gestión no observa su contexto interior, no identifica origen de los acontecimientos

perjudiciales, no evalúa efectos negativos, no corrige sistemáticamente los “sucesos” internos

negativos y estos se hacen crónicos, se corre el Riesgo que se puedan producir Desajustes

Estructurales Cíclicos en la Empresa.

Para obtener con precisión los orígenes de los sucesos internos perjudiciales creadoras de los

desajustes debe realizarse un diagnóstico. Se ha observado - en términos generales - que están

presentes dichos eventos en aquellas Organizaciones que tienen debilidades a) Estructuras no acordes

a las actividades que desarrollan. b) Poca Inversión. c) Controles Débiles. d) Mala Gestión. e) Capital

de Trabajo insuficientes. f) Defasajes entre Ingresos y Egresos de fondos. g) Bienes de Usos

obsoletos. h) Pérdidas de sus principales clientes, entre otros.

Hay veces que un suceso negativo no actúa individualmente sino que va asociado con otro/s del

mismo signo, ello indica que no hay un solo origen, en cuyo caso la magnitud de la dificultad

estructural será mayor. De allí que resulta necesario que cada Gestión observe su contexto interior,

identifique origen del acontecimiento perjudicial, analice y evalúe perjuicio que causará a la

Estructura y se corrija rápidamente el suceso negativo.

Ante un Desajuste Estructural, las Estrategias, las Políticas y los Objetivos Intermedios podrán o no

cambiarse, lo que no debe modificarse es la “Misión” y el detalle a tener en cuenta por cada Gestión

es que el Costo del “Shock Específico” a aplicar para recuperar el equilibrio Estructural sea el

menor.

Cuando el Desajuste Estructural se hace habitual y se prolonga cada vez más en el tiempo estamos

en presencia de Desajuste Estructural Intenso y ello nos está indicando que la Estructura perdió su

equilibrio. Si a este último se asocian nuevos sucesos internos y/o externos negativos “penetrantes”,

la Empresa corre el Riesgo de entrar en una Crisis Aguda.

Independientemente de los motivos por el cual una Organización llega a una situación de

desequilibrio, será la Gestión la encargada de aplicar la “receta” adecuada para entrar en un proceso

de REESTRUCTURACION y así intentar recuperar a la Estructura envilecida, de manera tal que el

“Ente” continúe en marcha.

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Las Estrategias, las Políticas y los Objetivos Intermedios seguramente serán modificadas, no así la

“Misión”, ya que ésta debería seguir siendo el objetivo principal, salvo que el acontecimiento le haya

hecho cambiar el Sueño Empresario.

Un escenario de REESTRUCTURACION –modificación importante- puede revertir la

situación crítica en una Organización, pero no implica ser una garantía.

Es un “desafío” y la última oportunidad que tiene la Gestión para seguir con el control total del

Patrimonio de la Empresa antes de llegar a una Cesación de Pagos.

El “Proceso de Saneamiento” es generalmente largo, exige responsabilidad, sacrificio y disciplina.

Además, en el escenario aparecerán otros actores que necesariamente deben acompañar el “reto”,

entre ellos, Bancos, Financieras, Proveedores, Clientes, Personal en Relación de Dependencia, la

Dirigencia Empresaria, Otros.

Ignorar los Acontecimientos negativos del Contexto Interior suele traer consecuencias no deseadas en

las Empresas. Gráfico III

GENERADOS POR SUCESOS EXTERNOS

Exponíamos al definir Contexto Exterior que están, “Formado por todos los Acontecimientos que

ocurren fuera del marco de las Empresas.

En su “ambiente” son no dependientes y no controlables por la Organización.

Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los “negativos” que tienen conexión directa o

indirecta con la Organización y logren producir desajustes o modificar las Estructuras de las

Empresas si no son controlados y contrarrestados sistemáticamente.

También estos eventos consiguen alterar las Estrategias, las Políticas y los Objetivos Intermedios,

produciendo retraso en la acción y demoras en el tiempo para arribar a la “Misión”.

Si la Gestión no observa su contexto exterior - no identifica origen de los acontecimientos

perjudiciales - no evalúa efectos negativos - no contrarresta o se adapta a los “sucesos” externos

negativos y estos se hacen crónicos, se corre el Riesgo que se puedan producir Desajustes

Estructurales Cíclicos en la Empresa.

Siguiendo la línea del contexto anteriormente visto, las Organizaciones que tienen debilidades a)

Estructuras no acordes a las actividades que desarrollan. b) Poca Inversión. c) Controles Débiles. d)

Mala Gestión. e) Capital de Trabajo insuficientes. f) Defasajes entre Ingresos y Egresos de fondos.

g) Bienes de Usos obsoletos. h) Pérdidas de sus principales clientes, entre otros, no estarán exentas de

sufrir los sucesos externos perjudiciales y rapidamente se pueden producir Desajustes Estructurales

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Intensos en ella. Como los acontecimientos negativos no se generan internamente sino que se gestan

fuera del marco de la Organización, el análisis para revelar los “eventos” es más razonado y porque

generalmente vienen asociados con otros hechos externos del mismo signo o se asocian con sucesos

internos también negativos. Si en conjunto presentan características de “penetrantes” la Empresa

corre el Riesgo de entrar directamente en una Crisis Aguda. En ese caso, se dirá que fue el golpe de

gracias, para que se ingrese en un proceso de REESTRUCTURACIÓN y así intentar recuperar a la

Estructura envilecida, de tal manera que el “Ente” continúe en marcha.

No está de más Reiterar. Un escenario de REESTRUCTURACION –modificación importante-

puede revertir la situación crítica en una Organización, pero no implica ser una garantía.

Es un “desafío” y la última oportunidad que tiene la Gestión para seguir con el control total del

Patrimonio de la Empresa antes de llegar a una Cesación de Pagos.

El “Proceso de Saneamiento” es generalmente largo, exige responsabilidad, sacrificio y disciplina.

Además, en el escenario aparecerán otros actores que necesariamente deben acompañar el “reto”,

entre ellos, Bancos, Financieras, Proveedores, Clientes, Personal en Relación de Dependencia, la

Dirigencia Empresaria, Otros.

Ignorar los Acontecimientos negativos del Contexto Exterior suele traer consecuencias no deseadas

en las Empresas. Gráfico III

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RIESGOS DE LAS EMPRESAS

LEY 24.522 - 26.684 CONCURSOS Y QUIEBRAS

COMITE CONTROL

PROPUESTAAcuerdopreventivo

Ap. registro

Hay inscr.No conf.

y conf.

en conc.

, Soc. Coop.

Gráfico III

Sale

a sociosResp. Ilim.

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ESCENARIOS DE NUESTRA REALIDAD ACTUAL

1) De alta inflación estimado en más del 25 % anual e incrementos salariales que acompañan. 2) Con

un Tipo de Cambio del Dólar Oficial retrasado a $ 5.05 el que crece con mini-devaluaciones y por

debajo de la tasa de inflación haciendo perder competitividad. 3) De un valor del Dólar Marginal a

$8,05 (brecha en el T.C. del 58.15 % al 15/03/13). 4) De cepo cambiario, con el que se quiere evitar

más fugas de divisas y que afecta significativamente al Mercado Inmobiliario. 5) De poca oferta

del crédito bancario con altas tasas de interés para financiamientos Empresarios. 6) De sostenida

caída de la demanda. 7) De incrementos en la desocupación. 8) De restricción para realizar

importaciones. 9) De mayor presión fiscal. 10) De alto déficit fiscal 11) De subestimación de índices

del INDEC.

12) De fuerte emisión monetaria. 13) De incertidumbres por la política económica del Gobierno y

sin crédito internacional. 14) De sucesos de la naturaleza. etc.……………..etc.………………etc.

Todos ellos, son acontecimientos externos negativos “predecibles”, excepto el (4)-(8) que se

considera como “no predecibles” porque fueron medidas tomadas por el Gobierno de la noche a la

mañana. La (13) - (14) incertidumbres y sucesos de la naturaleza, tampoco se pueden predecir.

Ante estas realidades, las dificultades que les pueden causar a las Estructuras de las Empresas los

sucesos anteriormente expuestos consiguen ser significativas si no son controlados y

contrarrestados sistemáticamente a medida que se van incorporando al contexto interior.

También ellos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios si no se toman los

recaudos necesarios, produciendo retraso en la acción y demoras en el tiempo para arribar a la

“Misión”.

Los acontecimientos externos negativos predecibles suelen afectar a las Organizaciones directa o

indirectamente, individualmente o asociadas, con el agravante que los sucesos “índices” -según el

ejemplo- tienen la particularidad de ser acumulativos con el transcurso del tiempo.

En cambio, para aminorar las consecuencias que generan los acontecimientos externos negativos

“no predecibles”, 4) De cepo cambiario, con el que se quiere evitar más fugas de divisas y que

afecta significativamente al mercado inmobiliario, 8) De restricción para realizar importaciones, 13)

De incertidumbres por la política económica del País y sin crédito internacional, 14) De sucesos de

la naturaleza, será ineludible -de corresponder- adaptar la Estructura rápidamente a los eventos y

efectuar cambios en las Estrategias, las Políticas y los Objetivos intermedios para arribar a la Misión.

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EMPRESAS MONOPOLICOS

Dejamos entrever anteriormente que por la Teoría General de Sistemas,

“La Organización es un Sistema permeable y abierto que se relaciona permanentemente con el

universo que lo rodea”.

Asimismo, “Una Organización constituye un Sistema, donde hay una determinada relación o

interacción entre cada una de las partes que lo componen”.

También, “Hay factores que vienen desde afuera del mismo hacia adentro “variables exógenas”.

Y, “Hay otros factores que ejercen su interacción desde adentro del Sistema hacia afuera “variables

endógenas”. Gráfico II

En Cursivas: “LA EMPRESA” NOCIONES INTRODUCTORIAS. AGUILAR-AVENDAÑO-DE FILIPPIS-REYES Ed. ZUNINO EDIC. BS. AS.

De las Organizaciones que ejercen su interacción desde adentro del Sistema hacia afuera nos

ocupamos ahora e intentaremos identificarlas porqué con su acción logran imponer efectos

negativos, en gran medida, a algún sector del Contexto Exterior.

Si deseáramos identificarlas rápidamente a algunas de ellas, podemos concluir que son “Entes” con

características muy particulares. Tal es el caso, de las Empresas Dominantes, Controlantes, y

“Monopólicos Puros”, entre otras. Analicemos a esta última y no vamos a profundizar aquí y ahora

como operan, sus conductas, diferencias existentes entre las mismas y con aquellas Organizaciones

que se encuentran en un Mercado de Competencia Perfecta, etc. Porque ello pertenece al campo de la

Economía.

A nosotros, sólo nos interesa verificar si las Empresas Monopólicos Puros logran imponer con su

acción efectos negativos, a algún sector del Contexto Exterior.

“Teoría del Precio en el Monopolio Puro”

“Existe un monopolio puro cuando sólo hay un productor en el mercado. No hay competidores

o rivales directos en el sentido popular ni en el técnico. Sin embargo, la política de un

monopolista puede estar limitada por la competencia indirecta de todos los bienes, por el

ingreso del consumidor y los bienes que son sustitutos razonablemente adecuados, y por la

amenaza de competencia potencial cuando es posible la entrada al mercado”.

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“…Por ejemplo, las lámparas de aceite de ballenas, las de gas, las velas y las linternas de mano

son sustitutos muy malos de la electricidad para la iluminación residencial y comercial. En

consecuencia, la electricidad, para fines de iluminación, se aproxima mucho a un monopolio

puro”.

En cambio, hay muy buenos sustitutos de la electricidad para calefacción. El aceite y el gas natural

son fuertes competidores en el mercado de la calefacción residencial; el calor producido con carbón,

además del aceite y el gas, compite en el mercado comercial. Como resultado de ello, la posición

monopólica de las empresas de energía eléctrica es muy débil en estos mercados”.

BIBLIOGRAFIA: C. E. Ferguson y J. P. Gould de la “TEORÍA MICROECONÓMICA” FONDO DE CULTURA ECONOMICA MEXICO-

BUENOS AIRES.

Como se aprecia, las Cías. de Electricidad en un mercado bien definido, son “Monopólicos Puros” y

debido a su particularidad pueden condicionar a algún sector del Contexto Exterior, a través del

precio, la calidad o la cantidad.

Para el caso que estamos viendo la variable afectada está ubicada en el Contexto Exterior,

como un sector específico, representada en la “Demanda total de electricidad con fines de

iluminación”.

También existen otras Organizaciones Monopólicos que proveen servicios a la sociedad, algunas

están Privatizadas-Concesionadas otras operando a través del Estado.

Las Empresas Monopólicos Puros Privatizadas-Concesionadas tratarán siempre de maximizar sus

beneficios en detrimento de otros sectores porque no tienen competencia.

Del análisis que estamos efectuando descartemos por completo que el Estado intervenga en los

precios otorgando subsidios a las Empresas prestadoras del servicio, en compensación de mayores

costos, que es la modalidad actual para mantener fijo las tarifas.

RIESGOS DE LAS EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO

Un Contexto Exterior diferente, puede condicionar a la Estructura – Estrategia - Política – O.

Intermedios y Misión de las Empresas.

Veamos lo ocurrido hace dos décadas.

Durante años nuestras Industrias estuvieron estructuradas para abastecer al mercado interno. Sus

productos estaban dirigidos a los consumidores locales.

La apertura Económica que se produjo al comienzo de la década de 1990, hizo “resentir” la

Estructura – Estrategia - Política – O. Intermedios y Misión, de casi todas ellas.

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Ante este nuevo escenario, algunas Organizaciones se adaptaron rápidamente.

Otras, se Reestructuraron y recompusieron sus Estrategias - Política - O. Intermedios y Misión, con

ello lograron mayor eficiencia y competitividad.

Las más audaces, modificando radicalmente su Estructura - Estrategia - Política y Misión han logrado

incursionar con sus productos a mercados que hasta ése entonces les eran inaccesibles.

“Suceso importante transformado en hecho positivo, por éstas Organizaciones”.

Sin embargo, no todas corrieron la misma suerte ante el nuevo Contexto Exterior. Aquellas que por

circunstancias diferentes no se adaptaron Estructuralmente y no modificaron sus Estrategias-

Políticas y Misión, se quedaron con una estructura envilecida incapaz de competir, quedándose en

el camino por “Quiebras”.

UN CASO REAL DE LA EPOCA

La Empresa AABB S. C. A. Autopartista, fue proveedora de las terminales durante 30 años.

Comenzó su actividad a mediados de los años 60.

Como toda industria nacional de ese entonces y a consecuencia de un mercado totalmente cerrado,

fue creciendo rápidamente, sin restarles méritos a su management, por supuesto.

La Organización se adaptó a todos los planes económicos y a los movimientos sociales de aquellos

tiempos, sorteándolos con éxito.

En su momento de máximo esplendor tenía buena rentabilidad, alcanzó una dotación total de 300

personas en doble turno -entre directos e indirectos- y la superficie cubierta del parque industrial era

de 3.500 m2.

El activo fijo de ése momento, si bien no era de última generación, no podría afirmarse que eran

obsoletas.

Gran parte de su producción requerían tratamientos superficiales. A mediados de los años 70 tras un

cambio estratégico decidieron realizar una gran inversión. Los tratamientos de cementados, zincados,

niquelados y pinturas lo harían ellos mismos a partir de allí. La decisión acertada en ese entonces,

obedecía a que sus “proveedores” no respondían a sus aspiraciones, porque les provocaban demoras y

rechazos de las terminales.

La Empresa no deseaba perder “su” mercado, ni el prestigio logrados en años.

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Puede apreciarse en esta primera parte del relato, que la Estructura – Estrategia y Política van

unidireccionalmente para consolidar Objetivos.

En la década del 80, se produjeron cambios importantes en el contexto internacional. Modificaciones

en el precio del petróleo, mayor competencia internacional, programas de estabilización en algunos

países del tercer mundo, aperturas económicas en otros, consolidación industrial en ciertos países de

Asia, dumping, fuertes inversiones de Japón en EE.UU., hiperinflaciones en países subdesarrollados,

problemas monetarios, déficit en balanzas comerciales, deudas externas excesivamente altas, Dólar

vs. Marcos Alemán, etc. ,etc..

Simultáneamente a los cambios que se producían en el contexto internacional, muchas empresas

multinacionales con subsidiarias en Argentina se hallaban en pleno proceso de ajustes estructurales y

cambios estratégicos en sus casas matrices. Primeramente, para adaptarse al contexto que hemos

señalado en el párrafo anterior y en segundo lugar, para corregir la baja rentabilidad o déficit que

poseían esas Organizaciones.

Esto repercutió en las subsidiarias Argentinas, y en forma indirecta sobre las Empresas proveedoras

de las mismas.”

Compare esta segunda parte del relato, con lo definido en Contexto Exterior.

La Empresa AABB S. C. A. no escapó a la problemática, no se adaptaron al nuevo escenario

internacional ni a la apertura económica que eligió nuestro País a comienzo de la década de 1990.

Tuvieron que despedir personal y no utilizaron ninguna estrategia que acompañara a la reducción de

trabajadores. De a poco se fueron quedando con una Estructura envilecida.

Año que pasaba, su situación se hacía más comprometida. Perdieron “su” mercado y el capital de

trabajo se esfumó. La crisis estalló y entraron en cesación de pagos. No se pudieron recuperar y el

pedido de quiebra estaba latente.

Se debió armar el rompecabezas para establecer las causas - efectos y su viabilidad de Empresa en

Marcha.

RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO

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Gráfico IV

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

Causas - Rígida - Errática. Seguían como si

- No armónico. nada estuviera ocurriendo.

- Falta de solidez - Reducción de Personal

Efectos - No se adaptó rápidamente al cambio

del contexto exterior.

- No se acompañó con otras medidas.

- La estructura condicionaba todo

cambio de estrategia y política.

- No recompusieron ante el evento.

Lamentamos por acordarse tarde, ya no era viable la Organización y terminó entre el grupo de

las 1.755 fallidas.

Obsérvese en el gráfico V el crecimiento de las Quiebras en la época de la apertura económica.

EVOLUCION DE CONCURSOS Y QUIEBRAS

Gráfico V

Presentaciones en Tribunales de Capital Federal (Cantidad: “Diario Ámbito Financiero” de su época)

95 96

928

1755

0

1000

2000

95 96

Ac. al 31/12

Quiebras

Cant

95 96

11261064

0

1000

2000

95 96

Ac. al 31/12

Concursos

Cant

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REFLEXIONES

I) Modificaciones importantes en el contexto exterior, sumadas a una débil conformación estructural

y una rigidez extrema - que no permite una rápida adaptación a los cambios bruscos negativos -

pueden ser motivos suficientes, para que una Organización entre en crisis.

II) Una Empresa sobredimensionada, ineficiente y poco competitiva, puede sufrir la misma suerte. Si

el producto que elabora y comercializa es avasallado por importaciones de mejor calidad y precios

relativos inferiores.

III) La conjunción de factores internos “negativos”- no controlados y no corregidos sistemáticamente

- más la asociación de factores externos penetrantes del mismo signo, son elementos claros para

intuir crisis estructural en Empresas de escasos recursos, etc.

Como se aprecia, la “Crisis Estructural” en las Empresas pueden desarrollarse por innumerables

causas. Siendo imposible, predecir en forma genérica.

Un dato revelador que nos indica la presencia de factores desequilibrantes es que, primeramente la

Organización entra en una serie de desajustes estructurales, luego los sucesos se prolongan en el

tiempo y finalmente se desencadena un desajuste de gran magnitud, estallando la Crisis.

El tratamiento que debe dárseles a la Estructura, la Estrategia, la Política y los O. Intermedios ante

sucesos internos y/o externos muy negativos es que se adapten rápidamente, para que no sufran

grandes modificaciones y sin perder de vista la Misión. Tengamos presente que estamos utilizando el

concepto amplio de Estructura y toda transformación tardía significativa implican mayores costos. A

pesar de ello el tamaño de la Estructura variará en “n” tiempo. En primer lugar por el principio de

empresa en marcha y en segundo lugar por las adaptaciones que soportan a consecuencia de los

acontecimientos positivos y los sucesos internos y externos negativos “sistema abierto”.

EL DIAGNOSTICO

A través de un diagnóstico interno se detectará los males que aquejan a la Organización que se halla

en crisis y este servirá de “soporte” para corregir los desajustes estructurales. La precisión,

indudablemente resultará beneficiosa, para “asegurar” la recuperación.

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SANEAMIENTO ESTRUCTURAL

No existe una única “receta” para el saneamiento. El tiempo disponible para efectuar el ajuste

dependerá de la gravedad de la situación.

Si la Organización se halla en crisis aguda, la rapidez con que debe actuarse es “vital”, para la

supervivencia.

LA REHABILITACION

La pregunta de rigor corresponde que nos hagamos ahora, al finalizar este esbozo.

Una Empresa en “crisis” puede rehabilitarse?

Dependerá del estado en que se halle la Organización cuando se decida realizar la

reestructuración, es la respuesta más acertada.

También dependerá de la decisión política de la Dirección para encarar el proceso de

recuperación.

El “aire” que contenga la Organización para sobrellevar un cambio estructural y estratégico, será

importante.

El saneamiento estructural y la innovación estratégica, debe ser el marco a la hora de una virtual

salida.

REPLANTEO DE LA ESTRATEGIA

El esquema de mercados globalizados, invalida las viejas recetas a las que estaban acostumbrados los

empresarios. La intuición, las influencias del amiguismo y el oportunismo sin sentido, dejan de ser

las herramientas válidas de supervivencia.

En oposición, “una” de las ideas que debe adoptarse es apoyarse en una buena Administración

Estratégica y utilizar las ventajas comparativas y competitivas.

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EL DESAFIO

Para aquellas Empresas que hoy se encuentran operando comercialmente con dificultades sigue

abierto su gran desafío y recordamos,

Una buena “Estructura” empresaria está en dotarla de Flexibilidad para adaptarse rápidamente a los

cambios. Proporcionarle Solidez para soportar los sucesos no deseados. Otorgarle Armonía en todo

los sectores acorde a la actividad y buscando siempre la eficiencia.

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Bibliografía Consultada

“LA EMPRESA” NOCIONES INTRODUCTORIAS. AGUILAR-AVENDAÑO-DE FILIPPIS-REYES.

“METOD. OPER. ANAL. Y DETERM. DE ESTRUCT. DE LAS ORG.” PIENOVI-MITCHEL-PORTELA.

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Riesgo de Las Empresas. Jorge Osvaldo Zamudio

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