Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, s podemos afirmar que hay una serie de compo-nentes generales que permiten su diseo.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de con-ceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entend-erse: el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competi-dores.

La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda con-siderarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.

Hay dos tipos de estrategias:

Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u ori-entada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al per-sonal mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el tra-bajo, sin pensar en el largo plazo.

Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan con-tinuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas.

La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Mar-keting.

Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de xito.

A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear:

a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, con-tratacin fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal? c. estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados?

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los sigu-ientes:

a. Misin. b. Estudio del entornoc. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y ame-nazas y fortalezas (externo) d. Objetivos ms concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes

Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la empresa difcilmente pueden llevarse a cabo los mismos.

El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Greg-ory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de con-seguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva.

Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de pro-duccin la describe como un plan de accin a largo plazo para la funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesa-rios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corpo-rativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de produccin, la definira como el conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coher-entes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empre-sa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia (Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de for-malizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso formal las decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

IMPORTANCIA DE LAPLANEACION DE RECURSOS HUMANOSAntes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible deter-minar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empre-sa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

CONCEPTO

Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

AGUSTIN REYES PONCE

La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

BURT K. SCANLAN

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimen-tacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

ERNEST DALE

Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

JORGE L. ORIA

Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y pro-gramas de una organizacin.

ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS

Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el desar-rollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida nec-esaria de accin para lograr un objetivo.

IMPORTANCIA

Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabi-lidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las

estrategias organizativas, a los planes que los principales admin-istradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta infor-macin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.

OBJETIVOS Y CARACTERISTICASDE LA PLANEACION

DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrate-gias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los as-pectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden pre-sentar en el futuro, ms no los elimina.

3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingen-cias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

7. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

10. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

11. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y propor-ciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y es-fuerzo.

13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICAUn enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores es-tn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organi-zados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos re-duciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Este tipo de modelo tradicional se presenta en la mayora de las organizaciones en donde las amenazas y las negociaciones son cada vez ms fuertes, por lo mismo las organizaciones requieren de mucha informacin y estrategias para crear una proteccin que les permita tener una ventaja competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigacin y desarrollo, financiar una estrategia de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

Fig. Las 5 fuerzas que guan la competencia industrial.

Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa en-trante debe hacer cuantiosas inversiones para re posicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los com-petidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han prom-ulgado leyes anti monoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de bar-reras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes anti monoplicas.

Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin com-petitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobre-vivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfi-ca, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos

para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del pro-ducto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben con-vencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el ca-nal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competi-dores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barre-ras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes

de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo pla-zo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una es-trategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las deman-das de los clientes a travs del tiempo.

EL XITO DE LA PLANEACION ESTRATEGIA EN RECURSOS HUMANOS.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pu-eda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competi-tivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de infor-macin en un mundo fuertemente interconectado le est permitien-do a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y pre-pararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

La planificacin de personal se identifica, o bien con la planificacin de plantilla, o cuando se pretende designar a la reestructuracin de las plantillas existentes, o quizs se alude a una especie de programa de empleo que permita a los directivos el conocimiento

de las necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de producir.

La misma constituye la base para tomar decisiones en cuanto a:

Polticas de empleo: cuntas personas seleccionar y qu perfil deben tener. Y tambin, a qu y a cuntas personas se debe jubilar, despedir, descontratar.

Poltica de sustitucin, a travs del reclutamiento externo, promocin interna, movilidad funcional y/o geogrfica.

Poltica de formacin: qu conocimientos, actitudes y ha-bilidades debe adquirir el personal.

Poltica de promocin: a cuntos colaboradores promover para qu trabajo y en qu momento.

Poltica de retribucin: que remuneracin habr que pa-gar, y con qu procedimientos, para conseguir y atraer al tipo de personas deseadas.

La empresa de hoy asiste a profundos cambios como va de dar respuesta a las transformaciones que se operan en la economa mundial y a la globalizacin en todas las esferas de la vida.

LA PLANEACIN ESTRATEGICA COMO SISTEMA ACTIVO EN LOS RECURSOS HUMANOS

Los criterios de eficacia y eficiencia de Drucker comparan dos as-pectos de la planeacin: el planteamiento de las metas adecua-das y despus la eleccin de los medios adecuados para la ob-tencin de estas metas. Las metas son importantes ya que:

Proporcionan un sentido de direccin Concentran esfuerzos Sirven de gua a los planes y decisiones Contribuyen a la evaluacin del progreso.

A pesar de que a menudo se considera a la planeacin como una de las cuatro funciones administrativas, resulta ms adecuado rep-resentar a la planeacin como si fuera la locomotora que impulsa al tren de la organizacin, liderazgo y control de actividades.

Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los planes estra-tgicos elaborados por los administradores de los niveles altos y medios, donde se establecen las metas generales de la organi-zacin, en tanto que los planes operativos muestran cmo es que se habrn de implantar los planes estratgicos en las actividades de todos los das. A los planes estratgicos y a los operativos los relacionan las metas y los objetivos, los cuales deben de reflejar la declaracin de la misin de la organizacin, la meta planeada por la direccin que justifica la existencia de la organizacin.

Las declaraciones de la misin se basan en premisas de pla-neacin, en supuestos bsicos acerca del propsito de la organi-zacin, sus valores, habilidades distintivas, y su lugar en el mundo. Los planes estratgicos y los operativos difieren en sus horizontes de tiempo, en su mbito de accin, complejidad e impacto y en su independencia.

El proceso formal de planeacin exige que el administrador siga un grupo de pasos que le llevarn al planteamiento de las metas, a la identificacin de los objetivos actuales y de las estrategias en vigor, a un anlisis del ambiente y de los recursos disponibles, a la identificacin de las oportunidades y amenazas estratgicas, a la identificacin de fallas en el desempeo, a la implantacin de la

Administrar el cambio en su propia persona conjunta-mente con el del colectivo; estimulando la creatividad y la inno-vacin, para alcanzar las metas, con la tolerancia y la flexibilidad de pensamiento propias de un lder.

El liderazgo es de gran importancia para la empresa, per-mitiendo imprimir la dinmica necesaria a los recursos humanos para que estos logren los objetivos. En esta funcin confluyen to-das las etapas de direccin, y su importancia radica en que de un liderazgo efectivo depender la productividad del personal, la co-municacin entre los mismos, la relacin jefes-subordinados y la motivacin que estos logren alcanzar. De acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, vara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Tambin permite dirigir los cambios que se deduzcan del proceso de planificacin de una organizacin, estimulando la creatividad y la innovacin para lograr cumplir con las nuevas acciones. Define con exactitud todas las acciones que busquen el logro de todo lo planificado, asignando responsabilidades y delegando funciones, adems coordina todos lo esfuerzos que en funcin del plan se realicen dentro de la empresa.

Control

Aunque el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes, el control tambin se puede usar para evaluar la eficacia de la planeacin, organizacin y liderazgo. El proceso de control consiste en:

Establecer estndares y mtodos para medir el rendimien-

toma de decisiones y a la estimacin y el control del progreso.Organizacin

Organizar consiste en buscar las mejores formas de combinar armnicamente las relaciones que se producen entre los recursos y, a su vez, relacionarlos con el entorno. Esto significa, organizar y relacionar el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad las metas establecidas.

Esta funcin trabaja sobre la base de establecer la estructura de la organizacin, secciones, departamentos, procesos y otros; disear las relaciones, es decir, delimitar lneas de enlace para facilitar la coordinacin entre los distintos elementos de la organizacin; es-tablecer las descripciones de cada puesto de trabajo y procesos, definiendo las cualidades requeridas del personal para cada uno de ellos y por ltimo especificar los flujos de informacin.

La estructura organizacional la manera en que se dividen, organi-zan y coordinan las actividades de una organizacin- proporciona estabilidad y ayuda a los miembros de una organizacin para traba-jar juntos y lograr los objetivos de la misma. La divisin del trabajo, tambin llamada especializacin del trabajo, se basa en la obser-vacin de que la productividad aumenta cuando las actividades se especializan.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Los directivos deben adaptar la estructura de la organizacin a las metas y re-cursos que poseen, proceso conocido coma diseo organizacional. En la definicin de la estructura los responsables de la confeccin de la misma deben tener en cuenta las relaciones, personales y entre procesos; una vez elaborada dicha estructura la misma ha de favorecer la realizacin de los planes de la unidad.

Una organizacin correlacionada con los objetivos permite la dis-tribucin eficaz de los recursos que son planificados, facilita la co-ordinacin entre los distintos elementos proyectados por la entidad y hace que la comunicacin por de estos elementos fluya lo ms eficientemente posible por las distintas reas, departamentos, uni-dades u otros.

Liderazgo o Mando

El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que los lderes desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin. El mismo no es ms que el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo relacionados con una actividad, influir sobre ellos y motivarlos.

Funcin tambin conocida inicialmente como mando o direccin, encierra la forma de accionar dentro de una empresa u organi-zacin, pues mediante ella, se orientan y ejecutan las tareas, es decir, se propician las actuaciones de los trabajadores, dirigidas hacia los objetivos deseados. La misma tiene que ver con el trabajo realizado por el hombre e incluye aspectos tan importantes de la vida organizacional como son:

Delegar, asignando responsabilidades y definiendo exac-tamente los resultados esperados.

Motivar, persuadir e inspirar, con su ejemplo, al personal trabajador para tomar la accin deseada.

Coordinar relacionando esfuerzos de la forma ms eficaz posible.

Superar diferencias alentando la iniciativa individual, re-solviendo los conflictos o sabiendo evitarlos.

to.

Medir el rendimiento.

Determinar si el rendimiento se corresponde a los es-tndares y, en caso necesario:

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

El control resulta importante porque permite que los administra-dores corrijan errores. Es ms, les ayuda a enfrentar el cambio, produce ciclos ms rpidos, agrega valor a los productos y ser-vicios de la organizacin, une a los trabajadores que tienen difer-entes antecedentes y culturas y facilita la delegacin y el trabajo en equipo.

El diseo de sistemas eficaces de control puede ser difcil. Si los administradores tratan de controlar demasiados elementos de manera rgida, es probable que la moral sufra las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo, dinero y energa. Estos proble-mas se pueden reducir al mnimo si los administradores se centran en controlar las reas claves o sustantivas de rendimiento en los puntos estratgicos de control.

El control de todos los elementos a planificar durante la elaboracin del plan ayuda a la objetividad del mismo y a la no planificacin de elementos innecesarios; el control durante el ajuste de todos los datos, por orientaciones de un organismo superior o por acuerdos internos, contribuye a la efectividad de todos los componentes y al cumplimiento de estas orientaciones o acuerdos. Sin duda alguna uno de los papeles fundamentales del control en el ciclo directivo, es durante la ejecucin del plan general de una organizacin, pues la comprobacin de la marcha del mismo obliga a la entidad a efec-

tuar acciones para la adecuada realizacin del mismo o para la modificacin de aquellos elementos que por causas ajenas o no se hagan necesario.

Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro del proceso, ellas interactan formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y modifican los modos de accin en corre-spondencia con las situaciones concretas. De esta manera, puede hablarse del ciclo directivo como de un continuo dialctico. Por otro lado dentro de cada una de estas funciones es posible observar la existencia de ellas cuatro, conformando ciclos dentro de la pla-neacin, la organizacin, el mando o liderazgo y el control.

El constantemente aumento de la productividad, debido al amplio alcance de la globalizacin, la elevacin de la complejidad de la informacin y la sensibilidad de las decisiones -que afectan el en-torno- y el ritmo colosal de la innovacin tecnolgica, hacen crecer la necesidad de variantes en los sistemas de direccin de las or-ganizaciones. El crecimiento igualmente rpido de las expectativas de los empleados y la competencia entre proveedores-clientes in-corporan una transformacin masiva en la forma en que se dirige y organiza. Dichos cambios estn creando oportunidades para el perfeccionamiento sistmico de las estructuras organizacionales, los productos, los sistemas y procesos, los marcos econmico, so-cial, poltico, psicolgico y relacional dentro del cual se organiza el trabajo.

Segn Cloke y Goldsmith: Se est produciendo de manera cre-ciente una transformacin organizacional revolucionaria de largo alcance. De manera casi inadvertida est tratando de convertir a las burocracias inflexibles, estticas, autoritarias y piramidales en asociaciones giles, evolutivas, democrticas y autodirigidas. Es-tos cambios se estn propagando desde las innovadoras nuevas

empresas de Internet hasta las corporaciones transnacionales tradicionales, entidades no lucrativas, escuelas y agencias guber-namentales.

Han pasado los das de mando militar en los cuales las rdenes son anunciadas por los jefes superiores. La direccin, la autocracia y la jerarqua estn siendo sustituidas por la democracia, la colabo-racin, la heterarqua, o sea, la jerarqua est distribuida, no existe un solo centro de poder dentro de una misma organizacin y los equipos autodirigidos.

Se comienzan a aplicar iniciativas innovadoras, justo a tiempo, evolutivas, hechas a la medida. Los departamentos competitivos estn siendo desarticulados en webs de asociacin, es decir, cen-tros interactivos e informales de autodireccin, relaciones colabora-tivas y toma de decisiones democrticas. Los datos de slo lectura, especializados y celosamente guardados se reemplazan por infor-macin abierta, altamente asequible e interactiva que impactan en el pensamiento creativo y estratgico. Los empleados aislados, ambiguos, sinvergenzas, inexpertos y mantenidos a raya, estn siendo convertidos en empleados responsables, relacionados, motivados, dirigidos por valores.

Este pensamiento se est convirtiendo en una realidad en muchas organizaciones de hoy. Las agrupaciones estratgicas de equipos de empleados autodirigidos colaboran en redes complejas, matri-ciales, de alto desempeo. La integridad ampliada y responsabi-lidad, democracia participativa, negociacin colaborativa, toma de decisiones por consenso, relaciones autnticas, liderazgo ubicuo y autodireccin de equipos, se estn convirtiendo en parte central de las operaciones diarias.

La capacidad de las organizaciones para la toma de decisiones

rpidas, para servir a los consumidores, esparcir las comunica-ciones e implementar el cambio est siendo alterada, fundamen-talmente, por las innovaciones. Numerosas modificaciones se han sucedido como resultado de las innovaciones en las tecnologas de informacin, las comunicaciones y el transporte; la produccin automatizada, el acceso a Internet, la programacin de redes cen-trales, la robtica, la computacin ubicua (cmputo de datos en dos o ms lugares a la vez) y muchas ms, mientras otras se han de-sarrollado de la formacin de equipos, psicologa organizacional, negociacin colaborativa y solucin de conflictos.

La utilizacin de equipos de empleados autodirigidos permite que todos los componentes planificados de una organizacin puedan ser ms concretos y objetivos, pues los empleados participan di-rectamente en la planificacin de estos, logrndose de esta forma que los planes toquen ms a la realidad, debido a la posibilidad de autodireccin de los equipos y a la contribucin en la toma de decisiones ms efectivas y operativas para el cumplimiento del los planes.

La introduccin de nuevas tecnologas de la informacin, incluy-endo las redes centrales, provoca que el flujo informativo sea supe-rior, por lo que los planes tienen ahora una mayor oportunidad de ser utilizados como herramientas de direccin, producto al acceso rpido y eficaz de la informacin, y no como simples elementos comprobadores del actuar de la empresa, favoreciendo as el logro ms eficaz y eficiente de todo lo planificado por cada organizacin.El hecho de que en las organizaciones modernas, la toma de de-cisiones sea por consenso de todos los agentes involucrados en estas, permite que los planes sean ms significativos y motivadores para todos los empleados de una entidad, lo que sin duda alguna ayuda a la ejecucin del mismo.

LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL CON-TEXTO DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL.

La funcin principal, la ms importante dentro del proceso de direc-cin es, sin duda alguna, la planeacin; por cuanto consiste esen-cialmente en anticiparse, en pronosticar el curso de las acciones que han de ejecutarse, para dar cumplimiento a los objetivos de la organizacin. La palabra objetivo procede de dos vocablos del latn, jactum que indica lanzado y la proposicin ob, que quiere decir hacia, por lo tanto un objetivo es aquello que se lanza ha-cia una meta, una descripcin especfica de un resultado que se quiere alcanzar, una declaracin cualitativa o cuantitativa de las aspiraciones de una organizacin, son metas que se persiguen y orientan hacia donde deben estar enfocados los esfuerzos de pla-neacin de una entidad. Segn Reyes: el objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso administrativo. De nada servira que todo este proceso se realizara con absoluta precisin y tcnica; si el objetivo ha estado mal fijado, todo lo que hiciramos sera com-pletamente intil. El Diccionario de Trminos Econmicos define la planificacin como la seleccin de los objetivos tendentes a satisfacer las necesidades planteadas y las tareas o trabajos que en funcin de aquellos, ser necesario llevar a cabo, incluido el se-alamiento de la forma y de los medios ms convenientes. Una de las principales funciones de la direccin que consiste en la accin y efecto de planificar la seleccin de objetivos y de las acciones necesarias para lograrlos. Stoner define la planificacin como el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.

El Programa del V Congreso del PCC establece de forma ntida y precisa, que la planificacin es el mecanismo principal de direc-cin de la economa y como tal deber reflejar objetivamente los procesos que tienen lugar en la vida econmica y ejercer una influ-encia activa sobre ellos, mediante la elevacin de su nivel cientfico con la consiguiente eliminacin de todo voluntarismo y subjetivis-mo. La popularidad que ha alcanzado la voz inglesa planning rep-resenta grficamente, y de forma detallada, las previsiones que se han hecho del futuro de la empresa global o sectorialmente. Pero no todas las empresas pueden utilizar el mismo patrn o forma de planificar, aunque los pasos para llevarla a cabo s son constantes, pues dependiendo del tipo, caracterstica, tamao, ubicacin, entre otros, deber adoptar un modelo especfico. No existe un modelo estandarizado de planificacin.

La misma es cada da ms importante y necesaria para la organi-zacin, la empresa se mueve en un mercado que flucta constante-mente y cada vez es ms competitivo. Planificar es intentar conocer el futuro, lo que aportar ms ventajas que inconvenientes se pu-edan presentar, ya que sin esta previsin los acontecimientos que vayan sucediendo pueden superar la capacidad de la empresa y hundir sus objetivos empresariales irrevocablemente. Se convierte en el punto de partida del proceso de direccin en la entidad, de-rivndose de ella las acciones a llevar a cabo en las dems fun-ciones del proceso y ordenando las mismas.

La planificacin supone el sistema ms eficaz para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente, para ir corri-giendo las prximas expectativas. Cara al futuro significa un arma valiossima como forma de alcanzar el desarrollo en armona, es decir, como evolucin equilibrada de todas las variables de la or-ganizacin ya que cada una de ellas tiene elasticidad propia.

El plan es la clave del sistema de gestin econmica; al tener una fundamentacin cientfica permite trazar las lneas estratgicas fundamentales para el desarrollo de una organizacin o un pas, estableciendo las proporciones econmicas de carcter general, determinando las prioridades a tomarse en cuenta a fin de operar

los cambios necesarios en la estructura y comparacin de la pro-duccin, trazar la poltica tecnolgica, as como la de incorporar todos los recursos existentes, con el fin de dar satisfaccin a las necesidades.

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA EN RECURSOS HUMANOS.

Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que encierra a las or-ganizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobre-vivencia. Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planea-do y continuo de las organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un mayor desempeo organiza-cional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las entidades modernas.

Para Armando Cuesta la planificacin de los recursos humanos, () es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del nmero suficiente de personal y cumple con el objetivo de opti-mizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el nmero ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o com-petencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.

Segn Rivas la planificacin de recursos humanos como un sub-conjunto de la planificacin de negocios de la empresa, cuyo pro-ducto es el plan estratgico de recursos humanos.

En sentido general la planeacin de recursos humanos es el pro-ceso de determinar con antelacin las necesidades de los mismos, que presenta la organizacin, en correspondencia con la estrate-gia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda empresa est obligada a tener para poder realizar una correcta pla-neacin de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos sern los que darn cumplimiento a las metas que se haya pro-puesto la misma. Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseo y anlisis de puestos de trabajo, dgase como tales el desarrollo de un proceso que es-tablezca las complejidades, funciones y requisitos de cada uno de ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos.

Segn Neuschel existen dos tipos de planificacin: la logstica y la estratgica. La primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas de quienes sern afectados por l. Entonces se puede elaborar otro concepto para la planificacin de recursos humanos como la determinacin consci-ente de cursos de accin, destinados a lograr objetivos:

* Logsticos que no es ms que conseguir el nmero correcto de personas, con la calificacin necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera ms eficiente posible.

Estratgicos que es lograr establecer una previsin de an-temano los cambios internos que debern efectuarse en la empre-sa, para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos bsicos de planificacin de recursos humanos.

La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en mar-cha una empresa, de igual modo que se establece la planificacin de los dems recursos. La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad pre-sente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiem-po determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirn cam-bios en las condiciones internas y externas de la empresa, cambios que la planificacin tiene que prever. Dicha planificacin es la base para tomar decisiones, dentro de una organizacin, en cuanto a las polticas de empleo, de sustitucin, de formacin, de promocin, de retribucin y de comunicacin interna.

A pesar de que en ocasiones se considera como un factor genera-dor de costo o como un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano tiene la suficiente importancia, como para que la planificacin de este recurso se ubique, al mismo nivel que la de los recursos tcnicos, financieros, comerciales o de cualquier otro tipo. Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estra-tgicos de una organizacin tienden a fracasar porque no se plani-fican adecuadamente los recursos humanos que van a ser nec-esarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que las direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores, en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral determinada. As, las actividades fundamentales del director de re-cursos humanos pasaran a ser las de planificacin, organizacin y control por lo que este proceso de planificacin de recursos hu-manos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organi-zacin sea en todo momento cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las metas deseadas. Luego, la planifi-cacin de recursos humanos incluye los procesos de reclutamiento, seleccin, formacin, planes de carrera, planes salariales, etc., to-dos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias adecuadas en el momento oportuno.

La planificacin de recursos humanos toma trascendental impor-tancia a partir de la inestabilidad de la demanda de dicho recur-so. En la actualidad es poco probable que se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa. Por tanto, se pu-ede afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin. Otra razn que hace importante este proceso, es la creciente propor-cin de puestos de trabajo especializados, los cuales, difcilmente, son cubiertos con rapidez; ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir, en el tiempo, la disponibilidad con la necesidad de la organizacin.

En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin en el rea social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen que las personas representan un recurso tan importante o ms que los restantes, por lo que resulta necesa-rio optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estima-ciones que en esta rea se realizan. Lo que se busca es asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos.

La conexin e interdependencia de la planificacin de recursos hu-manos, con la existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los mismos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. Esta nueva visin, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma

tradicional de gestionarlos y en especial en lo concerniente a su planificacin; lgicamente, estos cambios, afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o rea de recursos humanos. La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente, como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de trabajadores. Todo ello debe establecerse con antelacin para poder prevenir sus conse-cuencias. Cada da ms las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin de recursos humanos y adecuar dichas acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente planificadora.

Segn varios autores existen, como mnimo, dos caractersticas propias de dichos recursos que, por s solas, justifican su planifi-cacin, la inercia del sistema humano y la flexibilidad del recurso humano.

La primera es una evidencia que se constata por su difcil mod-elacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden manejar al capricho de las organizaciones; adems existen pautas legales que dificultan estos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas de trabajadores en la organizacin sean las mnimas o que, cuando menos, no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la misma a sus necesidades.

La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda tambin de mani-fiesto en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar

o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser adquirido en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiem-po. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.La planificacin de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la organizacin. El rea de personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin o insercin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados u otras. Adems to-mando como premisa que el fin y el propsito fundamental de una organizacin es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para dicha rea, una empresa que no conozca a sus empleados fracasar en cualquier estrategia que desee im-plantar.

Dicha planificacin crea, con la proyeccin y establecimiento de algunos de sus elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y habilidades dentro de cada puesto de traba-jo, obligando a los mismos a la bsqueda de dichos conocimientos y habilidades. El planificar cmo fomentar y controlar estas com-petencias en una organizacin hace que sta eleve su capacidad competitiva y su rendimiento. La planificacin de las necesidades de recursos humanos de una organizacin puede hacerse aplican-do varios mtodos. Pero, ni siquiera las tcnicas ms complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben consider-arse como valores absolutos.

Los mtodos utilizados pueden ser estimativos o estadsticos, ejemplo de estos son el mtodo Delphi o el de base matemtica.

La planificacin es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontec-imientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones futuras del proceso.

En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el buen desarrollo de las organizaciones, la planificacin de estos toma mayor relevancia. El poder conocer el pronstico de la demanda de dicho recurso, hace disminuir el riesgo de fracaso en una organizacin, pues se crean competencias que facilitan la consecucin de metas.

CONCLUSIONES