revista_mantener_03

7/21/2019 revista_mantener_03

1/23

Publicacin peridica del Club de Mantenimiento- Suscripcin sin cargo: [email protected] 1

Ao 1 N 3

Diciembre2000

Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail

Mantenimiento

Capacitacin

Reportajes

Universitarias

Seminarios

EditoresDirector:

Gregorio Pereyra

Redaccin de Notas

Fernanda Cecilia Christensen

E-mail: [email protected]

La revista no se responsabili za por losartculos f irmadosAl r eproducir citar la fuentePermi tida su distri bucin por E -mail

Contenido

TPM: Complemento de laGestin de Calidad Total

I ng. Car los A. GmezDelegado COPIMAN, Argenti na Pg. 5

Mantenimiento de flotas

I ng. Enri que PelacchiI .M .M, Uruguay Pg. 10

Curso s de Verano

Secretara de Cul tur a y Extensin Universitar iaUTN FR Avell aneda, Ar gentina Pg. 21

EditorialUn tema de suma actualidad, quedesde algunos aos se estimponiendo en las grandesempresas, es la Tercerizacin delMantenimiento.Con variados resultados, comoimplementaciones exitosas hastafracasos que han disminuido lacalidad del mantenimiento, en mediose puede observar un espectro detodo tipo de casos.

Es por esto que esta nuevapublicacin de nuestra revista tieneuna orientacin hacia este tema.Vern ustedes que tanto hablamosde Tercerizacin en un artculoexclusivo, como en TPM e inclusiveen Mantenimiento Clase Mundial,esto da claras seales de laimportancia de esta modalidad.Desde el Club de Mantenimientoesperamos que la lectura de estatercera edicin les resulteprovechosa, pues tendrn acceso al

conocimiento y experiencia deprofesionales de primer nivel.

Gregorio Pereyra

Libros, Videos y Documentos

I ng. Esteban OkretTr adinco, Ar gentina Pg. 18

Manuteno Classe Mundial

I ng. Jlio Nascif XavierTECM, Br asil Pg. 13

Tercerizacin del Mantenimiento

I ng. Lour ival Augusto TavaresPresidente COPIMAN, Brasil Pg. 2

Lou rival A . Tabares, PresidenteCOPIMAN

Fernanda Cecil ia Chri stensenClub de Mantenimi ento, Ar gentina Pg. 19

SAFIND2001

I nst. Sup. de Ciencias y Tecnologa Nucleares Pg. 22La Habana, Cuba


2/23


3/23


de costos (en el caso de las publicas y estatalesbrasileas debido a la ley 8666) ha obtenido comoresultado en muchas empresas las siguientesdistorsiones(1):

SubempleoImprovisacin

Alta rotacinFalta de recursos para desarrollar tecnologa y

capacitacinDecepcinDescrdito

Con ocasin del 8 Congreso Brasileo deMantenimiento, fue formulada la pregunta Porqu tercerizar? a un representante del gobiernobrasileo que, de forma muy clara, contest que,en Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muyrelacionada a la reduccin de la influencia polticadel empleismo, por parte de miembros de lospoderes ejecutivo, legislativo y judicial, en lasempresas publicas y estatales.Esta respuesta, idnea y coherente, ciertamentejustifica el aumento, en 11 aos, de 217% el ndicede tercerizacin en la industria brasilea,representando, segn investigacin de ABRAMAN(Asociacin Brasilea de Mantenimiento), en1995(3), 21.57% de los gastos totales demantenimiento, contra 6.8% en 1985(4)- Figura 1.Los servicios de mantenimiento se preparanvacilantes para el camino de la tercerizacin. Larealidad ha sepultado los sueos de eliminar costosy facilitar la administracin propia. Gran nmero deempresas han comprado problemas en vez desoluciones(5).Esta afirmacin puede ser comprobada en variosejemplos brasileos y extranjeros, en que tercerizarel mantenimiento ha sido altamente perjudicial parala empresa. El cuestionamiento referente al xitode la tercerizacin de esta rea puede tener tresjustificaciones:

El mantenimiento es una actividad-objetivo dela empresa, ya que participa directamente delproceso productivo.

La tercerizacin fue efectuada segn uncontrato deficiente, que no se preocupa enpreservar el acervo histrico de las intervencionespara la empresa contratada.

La contratacin fue realizada con una empresano calificada (o no especializada) para el trabajo.

6.8%7.9%

10.9%

20.0%

21.6%

1985 1988 1990 1993 1995 Figura 1 - Evolucin de los costos relativos de tercerizacinen Brasil

No se puede afirmar que una tercerizada siempreofrezca a sus empleados, salarios menores que laempresa contratante, aunque en el cmputo de losbeneficios esta afirmacin sea vlida. Tal vez eneste punto exista una real reduccin de costos. Sinembargo, el principal factor que puede justificarmenores gastos con personal en las contratacionesest en la obsolescencia de procedimientos, delogstica inadecuada, de costos de stock yprincipalmente de gestin deficiente, originada, enmuchos casos, por la seguridad de la estabilidadofrecida a los administradores, falta de compromisocon los resultados de la empresa o por su cercanacon el poder.Este cuadro ha venido cambiando drsticamentepor la exigencia de competitividad, llevando amuchas empresas al anlisis de la estabilidad dealgunos cargos, inclusive de alto nivel Gerencial.Lamentablemente, en algunos casos, ese resultadoan no es efectivo, debido a la falta de calificacinde los que toman decisiones.

Asociacin y CuarterizacinUna solucin que viene siendo practicada con xitopor algunas empresas, es el establecimiento de larelacin de asociacin con terceros. Existenempresas que establecen con el propio personal deejecucin de los servicios de mantenimiento, unarelacin de tercerizacin, garantizando de estaforma la continuidad de la calidad de los servicios,sin grandes cambios.El proceso de asociacin puede ser (y ha sido) unaexcepcional solucin, siempre que la empresa queest siendo creada tenga la adecuada capacitaciny soporte logstico, administrativo, contable yjurdico para su funcionamiento. De ningunamanera, puede afirmarse que un buen tcnico es


4/23


tambin un buen administrador, an cuando intentaadministrar su propio negocio.Otro riesgo que el proceso de asociacin puedegenerar es la prdida del inters de tercerosresultantes de la consecuente prdida de algunosbeneficios que tenan cuando eran empleados de laempresa.

En Brasil ya se practica la Cuarterizacin, cuandola administracin de las empresas tercerizadas sehace a travs de una cuarta empresa que ofrecegarantas del soporte necesario para el buenresultado de las prestadoras de servicios/objetivos,reduciendo as los riesgos provenientes de la malacalificacin en actividades que no le conciernen.Este proceso es vlido cuando existe una relacinmuy clara entre las tres partes involucradas, ycuando los resultados benficos son repartidosentre ellas.La base del proceso de Cuarterizacin es latransferencia a la administradora de las terceras"

de las siguientes atribuciones(6)

:Actuar como agente facilitador en la dedicacin

del cliente hacia su propio negocio;Acelerar la bsqueda de socios;Actuar en las distorsiones de la tercerizacin

(accin correctiva);Obtener economa de escala en compras;Garantizar la homogeneizacin de las prcticas

(estndares de procedimientos);Orientar e incentivar la capacitacin (con la

posibilidad de capacitacin cruzada - intercambioentre las terceras);

Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas

tecnologas;Centralizar la gestin con la obtencin de

mayor agilidad en las decisiones y acciones.Para evitar los mismos riesgos de los indebidosprocesos de tercerizacin, la seleccin de lascuartas debe ser hecha segn un proceso deasociacin, conforme los siguientes criterios (6):

Obtencin de referencias con relacin a laexperiencia de la administradora en esa actividad;

Conocimiento de los valores y de la culturaorganizacional:

Tener el enfoque en el cliente (no slo de partedel primer nivel, sino por todos los funcionarios).

La elaboracin del contrato debe ser pautadasegn los siguientes requisitos:

Pago en funcin del resultado (contrato deriesgo);

Ausencia de clusula de exclusividad;

Obligatoriedad de efectuar competencia de lasterceras;

Previsin de terminar a cualquier momento(aviso de trmino) de acuerdo a las siguientescondiciones:

Exigencia de nivel de servicios diferentesdel existente;

Compatibilidad de precios con el mercado;Representar convergencia deesfuerzos/objetivos;

Representar la posibilidad de crecimiento entodos los sentidos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS(1) Terceirizao, quarterizao e parceriaLaura de Barros10 Congresso Brasileiro de ManutenoABRAMAN - Associao Brasileira de ManutenoRio de Janeiro - Out/95(2) Terceirizao

Jernimo Souto LeiriaSagra-DC Luzzatto - 5 Edio - 1992(3) Documento Nacional10 Congresso Brasileiro de ManutenoRio de Janeiro - Out/95(4) A manuteno industrial no BrasilRevista Manuteno n zero - Set/95(5) A parceria na terceirizaoRonete Loureiro Vianna3 Seminrio brasileiro sobre garantia da qualidadena manutenoCETTA - Salvador - Mai/92(6) Seminrio Nacional "Terceirizao e

Parceria"CETTA - Centro de Treinamento Tcnico eAssessoria Ltda.Rio de Janeiro - Nov/92.

(*)Lourival Augusto Tavares es ingeniero Electricista, en sutrayectoria como profesional es de remarcar su experienciaen el rea de mantenimiento de la empresa FURNAS -Centrales Elctricas S.A., donde coordin el mantenimientopor compurtador de todas sus centrales hidroelctricas. Fueasesor Tcnico en Itaip Binacional, donde entre otrasactividades tuvo a cargo la coordinacin del sistemacomputarizado de Gestin Gerencial. Fue Director nacionalde ABRAMAN, Asociacin Brasilera de Mantenimiento.

Actualmente es Presidente del Comit Panamericano deIngeniera de Mantenimiento, de la UPADI ( UninPanamericana de Asociasiones de Ingenieros). Es autor detres libros y de innumerables artculos en revistas demantenimiento, hace mas de 20 aos que participa encongresos y seminarios internacionales. Es consultor en elrea de Mantenimiento en varios pases de Sudamrica.tavares montreal.com.br


5/23


TPM: Complemento de la Gestin de Calidad Total

UN CAMINO PARA LA MEJORA CONTINUA

En este contexto, es necesario considerar lafuncin mantenimiento como un instrumentoexcelente para mejorar la competitividad de lasempresas. Su misin fue evolucionandotecnolgicamente hasta quedar enfocada en laactualidad en:

asegurar la disponibilidad operacional de losequipos (correctivo, preventivo, operaciones devigilancia, control, inspecciones, revisionesparciales o totales, renovacin y reconstruccin);

mejorar los equipos e instalaciones productivasen forma continua (a travs de modernizaciones omejoras para reducir costos de mantenimiento y

produccin);controlar y supervisar los trabajos nuevos y los

contratos por terceros (trabajos de construccin,instalaciones, control de servicios contratados ).Ya en 1992 P. Drucker en el Harvard BusinessReview expresaba toda organizacin debeprepararse para abandonar todo lo que hace,como una forma de indicar que quienes no aceptenlos cambios desaparecern. Podemos asegurarque una organizacin, no importa su gnero, habriniciado su decadencia en el mismo momento enque insista en perpetuar un estilo, un modo o unaactividad ajenos a las necesidades de la sociedad o

al requerimiento de los mercados. En consecuenciadebemos cambiar. Y este cambio es una transicindesde lo que somos hasta lo que deseamos ser.Generalmente esta transicin ofreceoportunidades. Pero tambin tenemos miedos porlos peligros que imaginamos.Para poder adaptarse a estos cambios, las

empresas necesitaron revisar sus mtodos detrabajo y organizaciones, afectando a las funcionesProduccin y Mantenimiento. As aparecieron elTQM (Control de Calidad Total), el TPM (TotalProductive Maintenance), el RCM (RealiabilityCentred Maintenance), CMMS (ComputerisedMaintenance Management System), elMantenimiento Estratgico, el Mantenimiento deOportunidad y las tercerizaciones comoherramientas de mantenimiento. Y seguramentecontinuarn apareciendo nuevas tcnicas en basea las experiencias que se desarrollan en lasdistintas empresas. En definitiva el xito radica en

adaptar un mix de estas tcnicas de acuerdo a larealidad de cada empresa.

TPM: Mantenimiento Productivo TotalEl TPM tiene como objetivo principal realizar elmantenimiento de los equipos con la participacindel personal de produccin, dentro de un procesode mejora continua y una gestin de calidad total.Considera que no existe nadie mejor que eloperario para conocer el funcionamiento del equipoque le fuera confiado. El tcnico de mantenimientopuede conocer muy bien las especificaciones delequipo y haber estudiado sus partes constitutivas.

Pero el operario trabaja y convive diariamente conla maquinaria, y llega a conocerla muyprofundamente.Cuando se implementa este tipo de mantenimientoen una empresa, constituye un complemento a lagestin de calidad total, dado que todo el personalse involucra en esta filosofa participando

Autor: Ing. Carlos A. Gmez (*)

Pas:Argentina

Las industrias modernas precisan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ellodeben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en lasperfomances de las herramientas de produccin, dentro de una gestin de calidad total. Esto las obliga atransformar sus estructuras organizacionales, contemplar un desarrollo permanente de las reasproductivas, aumentar el nivel de utilizacin de sus equipos al mximo posible, alargando su vida til, invertiren la automatizacin de equipos y procesos, asegurar el grado de disponibilidad de sus equipos, y reducir yoptimizar sus costos al mnimo aceptable. Todo ello sin olvidarse de respetar las condiciones de trabajo yseguridad del personal, los plazos de entrega programados y la preservacin del medio ambiente.

Regresar


6/23


activamente para mejorar la disponibilidadoperacional y el rendimiento del sistema de unamanera global.El TPM involucra a todos los sectores de laempresa y tiene como objetivo mejorar la

disponibilidad real de los equipos reduciendo lasfuentes de prdidas de productividad. Para suaplicacin es requisito adaptar las tareas demantenimiento, ya que un operario no puederealizar, por ejemplo, una intervencin en loscircuitos electrnicos, ni de automatismo. Sinembargo, todo lo que constituye el mantenimientode primer nivel o mantenimiento bsico previsto porel constructor sin desmontajes, e incluso el desegundo nivel, tal como reparaciones sencillas yoperaciones menores de preventivo conintercambio previsto de elementos estndar, enmuchas ocasiones lo realizan mejor los operarios

que el propio tcnico, dado que conocen susmquinas y los sntomas. Esta es la filosofa de laTPM.El TPM debe afrontar6 fuentes principales de fallasque perjudican la obtencin del rendimiento ptimoy pueden agruparse del siguiente modo:

Las fallas.Los ajustes calibraciones necesarias luego

de las fallas y previo a la puesta en marcha.El funcionamiento sin produccin (por ejemplo,

por falta de materia prima), las pequeasdetenciones sin motivo y la utilizacin de losequipos a menor potencia.

Menor ritmo de produccin del equipo (utilizarla mquina a menor rendimiento).

Defectos internos en el proceso mtodo deproduccin.

Controles peridicos innecesarios.Por otra parte, es posible definir 5 medidas bsicaspara eliminar las fallas:

Satisfacer las condiciones bsicas del equipo.Respetar las condiciones de utilizacin

especificadas en el manual de operacin.Remediar las causas de degradacin del

equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo.

Corregir u optimizar las deficiencias deconcepcin y/o diseo.Mejorar las funciones operativas y de

mantenimiento, buscando prevenir erroreshumanos.En este sentido resulta necesario definir los nuevosroles a desempear por la funcin Produccin yMantenimiento dentro de un proceso de TPM.

Corresponde a produccin:Prevenir los deterioros (respetando las condicionesde utilizacin, las especificaciones propias de cadaequipo y detectando las anomalas), medir losdeterioros (a travs de inspecciones permanentes),

realizar el mantenimiento de 1 y 2 nivel, ycolaborar durante las reparaciones con la funcinmantenimiento. Los nuevos roles de la funcinmantenimiento, por su parte, consisten en:Definir las condiciones de utilizacin, formar alpersonal de produccin, desarrollar tareas demantenimiento especializado, colectar y registrardatos, realizar mejoras, reparar anomalas, evaluarlos resultados de mantenimiento y desarrollarnuevas tcnicas y estrategias para aumentar laproductividad y disminuir los costos.

La Tasa de Rendimiento Global (TRG), comomedida de la productividad, la Media de los

Tiempos de Buen Funcionamiento (MTBF), comoclculo de la fiabilidad, la Media de los TiemposTcnicos de Reparacin (MTTR), como indicadorde mantenibilidad y el N de fallas/intervenciones,son los indicadores bsicos que permitencuantificar el progreso obtenido durante la gestin.La TRG es la relacin existente entre el tiempoutilizado para producir piezas libres de defectosaprobadas por control de calidad y aptas para suventa y el tiempo de trabajo disponible del equipo.(Figur a 1)

TIEMPO DE APERTURA

TIEMPO BRUTO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPO NETO DE FUNCIONAMIENTO

TIEMPOUTIL

TIEMPO DE TRABAJO

Paradas

Programada

Paradas Equipo

Identificadas

Desviacin de rendimiento

Pequeas paradas

Prdidas por

defectos de calidad

T.R.G. DE UN EQUIPO / INSTALACION

TRG = TU / TA %

Fig.1: TRG de un equipo/ instalacin

La MTBF (Mean Time Between Failure) indica eltiempo promedio entre fallas, o de buenfuncionamiento de un equipo o sistema productivo.La MTTR es el tiempo promedio de las tareas dereparacin para un equipo. (Figura 2)


7/23


FIABILIDADNivel

Funcionamiento

Tiem

Nivel Optimo Funcionamien

Lmite funcionamiento del equipo

TBF 1 TBF 2

Tiempo parada

por mantenimiento

TBF / N Fallas = MTBF

oo

V1V1oo

V2V2 oo

V3V3Controles preventivos

Fig.2 : Fiabilidad

Dentro de un proceso de mejora continua de losequipos e instalaciones, el movimiento de las 5Sconstituye una valiosa herramienta que permitemejorar la seguridad, la productividad y la calidad,creando ambientes agradables, limpios y seguros.

Esta estrategia se basa en 5 palabras japonesasque comienzan con la letra S. Ellas son:SEIRI (Separar), SEITON (Ordenar), SEISO(limpiar), SEIKETSU (mantenimiento y mejora total)y SHITSUKE (autodisciplina). La 1S consiste enseparar en el lugar de trabajo los elementosnecesarios de los no necesarios liberndose deestos ltimos. La 2S consiste en colocar todo enel lugar adecuado, ordenndolo de forma que sulocalizacin pueda ser inmediata y sin prdida detiempo. Merecen un lugar especial las herramientasde trabajo, de produccin y el orden en las oficinas.La 3S nos lleva a mantener limpios los lugares

de trabajo facilitando la identificacin de problemasen los equipos. Durante la 4S nosconcentraremos en el establecimiento de modelospara las distintas acciones a implementar.

5 S

4 - Mantenimiento

y Mejora Total

5 - Auto-disciplina5 - Auto-disciplina

3 - Limpiar 2 - Ordenar

1 - Separar

Fig.4: Movimiento de las 5S

En esta etapa se definen quien es el responsablede cada accin, que herramientas se utilizarn,cuales sern los mtodos de trabajo a emplear, yen cuanto tiempo se realizar. Durante esta etapase obtienen mejoras en las distintas reas de laempresa, en la convivencia del personal, en el

rendimiento y productividad de los procesos y enlas condiciones de seguridad. La 5S constituye laetapa mas importante dado que consiste entransformar las S alcanzadas en hbitos detrabajo, persistiendo y teniendo constancia en lospropsitos y logros alcanzados hasta que seincorporen como una filosofa de vida.Las acciones de automantenimiento omantenimiento autnomo a implementar buscarnque todo el personal asuma responsabilidad sobreel equipo confiado y la productividad de laempresa. Adems pretenden reducir el tiempo deparadas y disminuir al mnimo el nmero de

intervenciones sobre los equipos. Tambinposibilitarn aumentar el conocimiento de losequipos por parte de operarios de produccin y suparticipacin en los procesos de mejora continuade equipos e instalaciones.En este sentido resulta necesario formar alpersonal de produccin en el uso de los 4 sentidosbsicos: ver, or, oler y tocar. Esto trae comoventajas la simultaneidad de percepciones,interpretacin inmediata y decisiones ms rpidas.Su desventaja ser la dificultad de cuantificacin enla ausencia de mediciones concretas.Las 3 etapas a cumplir para la aplicacin de un

programa TPM sern: Fase de Preparacin: Por medio de unareunin informativa general y la publicacin enboletines de la empresa, en esta fase elmximo referente publicita la decisin deaplicar esta estrategia. Tambin se brindaformacin al personal mediante cursos paramandos superiores (con el objeto deconvencerse de los beneficios) y para elpersonal de planta (a fin de suimplementacin). La estructura de control seorganiza incluyendo la formacin de Grupos deControl para seguimiento y evaluacin de las

acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivode estudiar y proponer mejoras concretas. Sedefinen, asimismo, los objetivos perseguidos,los que deben resultar realistas y factibles dealcanzar, preparando un proyecto de aplicacinque debe justificarse ante especialistas.


8/23


Fase de Realizacin: Inicialmente, en estafase se aplican las estrategias a un EquipoPiloto, para luego poder extenderlas a unSector Piloto de la planta industrial. En amboscasos se determinan indicadores derendimiento y disponibilidad operacional. Se

establecen los Planes de MantenimientoAutnomo (PMA) a realizar por parte delpersonal de produccin, y el Plan deMantenimiento Preventivo (PMP) a cargo delpersonal de mantenimiento. Se brindaformacin tcnica al personal involucrado,individualizando lderes de grupos en labsqueda de la mejora continua. Luego resultanecesario organizar la obtencin y registro dedatos, concibiendo una gestin demantenimiento flexible durante el perodoinicial. Se busca desarrollar las necesidades yoportunidades de mejoras, implementndolas

en el Sector Piloto de acuerdo con uncronograma previamente establecido yacordado. Finalmente, se verifican y evalanlos resultados obtenidos.

Fase de Consolidacin: Finalmente, sepresentan los resultados obtenidos,extendiendo la aplicacin de las estrategiasque dieron resultados favorables al resto de laplanta industrial y se definen objetivos maselevados para continuar en la bsqueda de lamejora continua. Y este proceso no finalizarnunca porque siempre existirn metas maselevadas y mejoras factibles de implementar.

Implementacin en un equipo pilotoLas etapas de implementacin de un programaTPM en un equipo piloto comprenden: Seleccionar un equipo piloto (el ms critico y/o

estratgico) Establecer un Grupo Responsable de TPM. Determinar indicadores de condicin del equipo

(MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas). Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo

actual, a partir de recomendaciones delfabricante reajustadas sobre la base deresultados obtenidos en produccin.

Determinar el rendimiento y disponibilidad(TRG).

Establecer un Plan de MantenimientoAutnomo para Produccin.

Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo

para Mantenimiento. Desarrollar necesidades y oportunidades de

mejoras, creando Grupos de Mejora, a partirdel anlisis de las prdidas de productividad, atravs de una planificacin cuidadosa,mejorando la mantenibilidad del equipo. Para

ello deben verificarse los planes demantenimiento preventivo, desarrollar planesde lubricacin (estndar), definir planes delimpieza de equipos (estndar), mejorarcondiciones de operacin de equipos(estndar), desarrollar estndares de trabajosde inspeccin, implementar y ejecutar un Plande Mantenimiento Preventivo Anual, verificarresultados y corregir lo que sea necesario.

Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma Verificar resultados y consolidar aciertos. Establecer una nueva mejora partiendo de los

resultados obtenidos. Extender la implementacin de TPM a un

Sector Piloto Extender la aplicacin de TPM a toda la planta

industrial.

Tercerizaciones de serviciosLas tercerizaciones se recomiendanfundamentalmente para equipos con tecnologaavanzada que requieren personal muyespecializado y/o herramientas y/o materialesespecficos; servicios de naturaleza no continua ycon costos definidos, como jardinera, pintura,electricidad, albailera y sanitarios, mquinas de

oficina, equipos de soldadura, gomera, etc yservicios no relacionados con el objetivo principalde la empresa, como seguridad y limpieza.Entre los principales fundamentos de lastercerizaciones podramos citar:Posibilita que la empresa pueda centrarse en suactividad principal (el core business, masconocido como zapatero a tus zapatos). Permite obtener especializacin tecnolgica.

Debe buscarse que cada contratista de serviciossea un experto en la especialidad de modo quepueda actuar como consultor.

Mejora la calidad de los servicios a travs de

un control ms eficaz, con un mayor poder depresin que sobre los recursos propios y unaclara divisin de responsabilidades, obteniendoun mximo beneficio a un mnimo costo.

Procura un menor riesgo en inversin de capital por


9/23


obsolescencia o desconocimiento de la tecnologa,y menor costo de propiedad (owenership cost: esmejor no ser el dueo).Los servicios tercerizados, cuando son bien

administrados, otorgan beneficios al contratante yal contratado. Pero debemos tener en cuenta lassiguientes recomendaciones al tercerizar serviciosde mantenimiento: Es preciso realizar una clara definicin y

especificacin de los servicios, tipo yprogramas de mantenimiento a cumplir. Estoincluye los repuestos a proveer, la periodicidadde intervenciones, la garanta de servicios, lacalificacin del personal tcnico, la rapidez desoluciones, etc.

Hay que definir claramente el contrato deservicios, para tener la posibilidad de obligar al

contratista a cumplir estrictamente los serviciosy especificaciones requeridos.

La funcin Mantenimiento debe asumir laresponsabilidad y contralor del servicio, desdela especificacin hasta su ejecucin concreta.

La empresa debe brindar el soporteadministrativo, logstico, contable, jurdico y lacapacitacin adecuada cuando terceriza conpersonal propio.

Por otra parte, cuando solo se busca reducircostos, se obtienen distorsiones, como:Subempleo, improvisacin, alta rotatividad, falta derecursos para desarrollar tecnologa y formacin,

decepcin y descrdito. Resulta imprescindibletener muy presente que el personal tcnico nosiempre sabe administrar y dirigir correctamenteuna empresa.

A continuacin se proporcionan algunosindicadores que pueden resultar de inters para el

control de servicioscontratados

INDICADORES PARA CONTRATISTAS

Indicadores Econmicos

Va Vc Vc - Va VaAc - VaAn

Vie Vie Va VaAn

Indica como estn Permite conocer Cotiza muy Mantiene, reajusta

nuestros costos desviaciones, alto para no o disminuye

con respecto declarar adjudicar ? el valor

al mercado. propuestas Oponentes al proponer

Quin debe desiertas, muy dispares? renovar un

ejecutar el colusiones. Orientar a contrato ?

trabajo ? los nuevos.

Va = Valor adjudicado de la propuesta

Vie = Valor interno estimado

Vc = Valor cotizado por el Contratista

VaAc = Valor adjudicacin actual

VaAn = Valor adjudicacin anterior

INDICADORES PARA CONTRATISTAS

Indicadores de Gestin

Not NAdj NPart

Ncto NtCot NtInv

Crece en el tiempo Este indicador, Tiene inters el

el N de OT genera para contratista

ejecutadas conversaciones en la participar

con respecto determinar en nuestras

a los contratos ? vigencia del propuestas ?

Contratista ?

Not = Cantidad de Ordenes de Trabajo

Ncto = Cantidad de contratos

Nadj = Cantidad de adjudicaciones

NtCot = Cantidad total de cotizaciones

Npart = N de participaciones en propuestas

NtInv = N total de invitaciones a cotizar

Finalmente, una recomendacin importante: no hayque casarse con una sola estrategia demantenimiento; un profesional debe estar atento a

las nuevas experiencias que se desarrollan enempresas similares a la suya. Estar alertas y con yuna actitud positiva hacia el cambio y la mejoracontinua son sus mejores armas para estar siempreen la cresta de la ola. Solo as podr mantenerse lacompetitividad de la empresa.

(*)Ing. Carlos Alberto Gmez es ingeniero, Consultor independiente, Director de Carrera Instalaciones Industriales yMantenimiento del Instituto Tecnolgico Universitario de Mendoza, Delegado por Argentina al Comit UPADI deIngeniera de Mantenimiento.


10/23


Mantenimiento de flotas

Histricamente el mantenimiento industrial tuvo suscomienzos en la correccin de desperfectos queocurran en equipos (mantenimiento por rotura).Esta concepcin del mantenimiento, en mayor omenor grado, est presente en los estudios

realizados en flotas de vehculos.El cometido del tcnico de mantenimiento debe ser,disminuir en la medida de lo posible, elmantenimiento por rotura, a favor de unmantenimiento correctivo programado, preventivo yaspirar a implantar un mantenimiento predictivo.Entendemos como mantenimiento preventivo:

Cambios y reposiciones de fluidosInspecciones rutinariasMantenimiento programado (planes de fabrica)

Entendemos como mantenimiento correctivo:Programadas (reparaciones previstas)No programado (reparaciones imprevistas)

Se puede estimar que cada falso ahorro en nohacer preventivo, implica inevitablemente un gastoposterior, cinco veces mayor en reparacionesimprevistas, mas los costos de paralizacin de launidad de produccin.Hemos observado en la industria el dilema: cules la ubicacin jerrquica de la unidad demantenimiento? Si depende de produccin, si estaa su nivel o si lo esta como modernamente sepiensa como coordinador de la produccin.Pero en el caso concreto de una flota de vehculo,el dilema, no es tal, pues, esta es la unidad deproduccin.

Las ganancias de la empresa la genera el vehculoque mantiene y los insumos de esa unidad deproduccin (repuestos, lubricantes, neumticos,combustibles, reparaciones) los controlamantenimiento.Por lo general los gastos de una flota de vehculosdeberan distribuirse: 60% combustibles ylubricantes, 10% neumticos, los gastos de outage

no deberan sobrepasar el 5% y los demantenimiento (incluyendo repuestos) no ms deun 25%.

25%

60%10%

5

Organizacin del Mantenimiento de unaFlota de Vehculos

A continuacin presentamos un trabajo en el cualse plantean esquemticamente:Puntos a considerar al realizar el estudio.Necesidad de contar con un sistema informtico, deapoyo a la gestinPuntos a tener en cuenta al adquirir un software degestin de mantenimiento.Un ejemplo, real, de implementacin adoptada parauna flota de vehculos.Puntos a considerar al realizar el estudio1) Investigacin de las necesidades de la empresa1.1) Relevamientos1.1.1) De locales de garajes y talleres.

1.1.2) Del personal.1.1.3) De la documentacin utilizada en losprocesos.1.2) Determinacin de los parmetros deevaluacin.1.2.1) Puntos de mayor problemtica de la empresa(necesidades de la empresa)1.2.2) Cuantificacin de los gastos, actuales, de

MANTENIMIENTO ES ESTO:Cuando todo va bien. Nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal. Dicen que no existe. Cuando setrata de gastar. Se encuentra que no es preciso que exista. Sin embargo, cuando realmente no existe.Todos concuerdan que debera existir.

Autor: Ing. Enrique Pelacchi (*)

Pas:Uruguay

Regresar


11/23


mantenimiento.1.3) Organigrama.1.3.1) Actual de la empresa.1.3.2) Actual de mantenimiento.1.4) Informes.1.4.1) De la situacin actual del mantenimiento de

la empresa (cuantificar costos).1.4.2) De las necesidades de la empresa.1.4.3) Implementaciones recomendadas (indicar ladisminucin de costos que podran alcanzarse).2) Gestin de mantenimiento.

Esta debe actuar sobre:2.1) Mantenimiento correctivo2.1.1) Programado2.1.2) No programado.

2.2) Mantenimiento preventivo2.2.1) Inspecciones.

2.2.2) Cambios y reposiciones de fluidos.2.2.3) Plan de mantenimiento programado por lafabrica de cada vehculo.2.3) Mantenimiento predictivo2.3.1) Anlisis de lubricantes.2.3.2) Anlisis de vibraciones.3) Controles sobre:3.1) La gestin de neumticos.3.2) La gestin de combustibles3.3) La gestin de lubricantes3.4) Reparaciones en talleres propios.3.5) Reparaciones tercia rizadas.3.6) Gestin de repuestos.

3.6.1) Movimientos3.6.2) Stock mximos y mnimos.3.6.3) Proveedores.3.7) Operaciones3.7.1) Kilometrajes u horas de: salida y entrada agaraje.3.7.2) Disponibilidad diaria de vehculos.3.7.3) Vehculos a la orden.3.7.4) Vehculos en talleres, internos y externos.

a) Necesidad de contar con un sistemainformtico, de apoyo a la gestin.

Dado el volumen de informacin que se maneja y lafrecuente y rpida respuesta que deben darse a los

problemas presentados, es necesaria la asistenciade un ordenador.Aparece entonces como imprescindible un softwarede gestin de mantenimiento.Esta es una herramienta informtica para laplanificacin de las tareas de mantenimiento de losvehculos (apoya su gestin).Como herramienta informtica, no pretende

reemplazar las decisiones que sobre el temadeber tomar el responsable en su planta, por elcontrario, le permitir contar con facilidades quetornen ms eficiente su tarea.

b) Puntos a tener en cuenta al adquirir unsoftware de gestin de mantenimiento

Se debe considerar que el solo hecho de adquirirun software, no es garanta de buenaprovechamiento de este.Es imprescindible un profundo estudio de laoperativa de la empresa, que permita lapersonalizacin del sistema informtico.Para llevar a cabo esto, es necesario invertir enasesoramiento por parte de tcnicos enmantenimiento que adems conozcan la capacidaddel sistema informtico a utilizar.Esta inversin, que muchas veces, no se prev yque por lo general no se ofrece con el paquete deadquisicin del sistema informtico, permite un

falso ahorro, pero es en definitiva el causante de sufracaso.Debe tenerse presente, tambin que es necesariocapacitar al personal encargado del mantenimientode la flota.

c) Ejemplo de implementacin adoptada enuna flota de camiones

1) Ubicaremos al lector en el caso.La flota esta compuesta de 200 vehculos. Estos seencuentran, por motivos operativos, distribuidos encinco garajes, con sus respectivos talleres deapoyo, de cuarenta unidades cada uno. Trabajandiariamente recorriendo, en dos turnos

promedialmente unos doscientos kilmetros.El nmero de operarios de mantenimiento es deunos treinta funcionarios.El dimensionado de la flota es tal que admite hastaun 20% de vehculos fuera de servicio, sin que estese vea resentido.2) Diagnostico de situacinNo exista una definicin de tareas a realizar en eltaller central ni en sus talleres satlites. Esto haciala duplicacin de tareas, herramientas, personaltcnico y operarios en general, tornando ineficientey caro el servicio de mantenimiento que seprestaba.

Tambin exista escasa informacin histrica decada vehculo, por no existir ordenes de trabajo.Por lo tanto era imposible llevar estadsticas deroturas, controles de mantenimientos programados,estudios de costos reales, control de consumos deaceite, combustibles, neumticos, de repuestos,etc.Esto hacia que las decisiones del equipo de


12/23


mantenimiento se tomaran lenta y tardamente o nose tomaran.No exista una estructura de mantenimiento globaly en algunos talleres ni siquiera parcial.Se careca de mantenimiento preventivo y delpredictivo

3) Medidas tomadas:Reorganizacin de los talleres (se asignaron tareasa cada taller).Redistribucin de operarios.Creacin de un centro de planificacin demantenimiento.Adquisicin de un software de mantenimiento.El mantenimiento se resuelve organizar de lasiguiente forma.Un taller central y cinco talleres de apoyo ubicadosen cada uno de los garajes.En los talleres de los garajes se realizan tareas deapoyo directo a los vehculos, como ser:

inspecciones peridicas, reposiciones de fluidos,reparaciones menores (elctricas y mecnicas),servicios de gomera (solo cambio de ruedas dentrodel taller), lavados, engrases. Cada taller de garajecontar con tres operarios.En el taller central, para toda la flota, se realiza elcorrectivo (mecnico y elctrico), mantenimientosprogramados recomendados por fabrica,reparacin de neumticos y auxilios en la vapublica.Contar con 15 operarios.Todos los talleres se encuentran conectados en redinformtica (se cuenta con un software de gestinde mantenimiento), adems el taller central integraa la red el almacn, el centro de planificacin ycontrol de flota.Desde el centro de planificacin se emiten yprograman las ordenes de trabajo (programados yno programados) para los seis talleres.Adems desde este se envan trabajos a talleres

externos y se controlan estos.Veamos el diagrama de funcionamiento de la flotaestudiada.

GARAJES

N1,2,3,4,5,

GARAJES

N1,2,3,4,5,

INSPECCION(1)

TAREA INFORME

DEL

CHOFER

TALLER GARAJE

N 2(3)

TALLER GARAJE

N 2(3)

PUEDE

REPARAR EN

TALLER

INTERNO

TALLER CENTRAL

(CENTRO DE

PLANIFICACION)

TALLER CENTRAL

(CENTRO DE

PLANIFICACION)

ESTA EN

FECHA DE MANT.

. PROGRAMADO

A

REPARAR

TALLER

PROPIO

TALLER

TERCERO

MANT.

PREVEN.MANT.

CORREC.MANT.

PREDIC.

MANT.

PROGRAM.

REPARADO

MAL

(2)

SI NO

(4)

BIEN

SI

BIEN

MAL

(2)

NO

(6)

SI

(8)

NO

(7)SI

SI(5)

Teniendo presenta las siguientes observaciones:1) Mecnicas, elctricas, niveles de fluidos,neumticos2) Se genera pedido de trabajo3) Se genera orden de trabajo4) Se genera pedido de trabajo5) El sistema informtico le avisa, el da antes (200kms antes) al garaje y una semana antes a laoficina de planificacin.6) Se evala si se repara o se programa para masadelante (por falta de M.O. disponible o falta derepuestos), mientras se deja en servicio la unidad.

7) Se enva a taller externo con remito de tarea arealizar.8) Se genera orden de trabajo.Las ordenes de trabajo se generan y cierran en elsistema informtico a partir de los pedidos detrabajo que se envan por el sistema, en cada tallersatlite y en el central.

(*)Enrique Pelacchi es ingeniero industrial mecnico egresado de la facultad de ingeniera de la Repblica Oriental delUruguay, actualmente es encargado de la flota de vehculos de disposicin final de residuos I.M.M.Encargado de la implantacin del sistema informtico Mantec-Suntec en el servicio de mantenimiento de vehculos einstalaciones mecnicas I.M.M.Asesor de B.C.N. informtica en la implantacin del sistema de gestin de mantenimiento g-mant en flotas de [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


13/23


Manuteno Classe Mundial

1 - Manuteno de Terceiro MundoFazendo uma rpida anlise do que encontramosem grande parte das manutenes em nosso pas,podemos distinguir algumas caractersticas ealgumas consequncias, oriundas dessascaractersticas, que podem demonstrar o que sejauma Manuteno de Terceiro Mundo:

1.1 - Principais CaractersticasAlta taxa de retrabalhoFalta de pessoal qualificado

Convivncia com problemas crnicosFalta de sobressalentes no estoqueNmero elevado de servios no previstosBaixa ProdutividadeHistrico de manuteno inexistente ou no

confivel.Falta de planejamento prvioAbuso de "gambiarras"Horas Extras em profusoTOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER

COISAEssas caractersticas podem estar todas presentesna manuteno de uma determinada empresa e,

nesse caso, a situao merece uma melhoriaglobal. possvel que em outras empresas, hajaocorrncia de algumas dessas caractersticas noentanto elas sero o bastante para prejudicar osresultados.1.2 - Principais Consequncias

Moral do Grupo sempre em baixaFalta de confiana do(s) cliente(s)

Constante falta de gente (Este costume ser oprincipal problema do gerente de manuteno do 3mundo)

No cumprimento de prazosElevado nmero de equipamentos abertos (em

manuteno)Disponibilidade baixaTMEF baixoPerda de produo por problemas de

equipamentosManuteno predominantemente corretiva no

planejadaNO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE

PLANEJA.

2 - A Mudana no Enfoque Manutenocomo Funo EstratgicaO quadro a seguir apresenta a mudana noenfoque da manuteno quando se comparaONTEM com HOJE E O FUTURO.

As perguntas que o homem de manuteno devese fazer, constantemente, so as seguintes:

Regresar

Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a preocupao, quetodos tm, em situar suas empresas no 1quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores domundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas empresas procura tambm a excelncia. No hempresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam.Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modoconstante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas por todos ns. Mas, apesarde conhecermos todas essas melhores prticas verificamos que poucas empresas podem considerar suamanuteno como classe mundial. No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria dasmanutenes com caractersticas de 3Mundo.A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est num pequenodetalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos e no fazemos.

Autor: Ing. Jlio Nascif Xavier(*)

Pas:Brasil


14/23


O que a empresa necessita para atender omercado de forma mais competitiva ?

O que a Manuteno pode oferecer paraque a minha empresa consiga atender o

mercado de forma mais competitiva ?Algumas respostas, to conhecidas de todos, vmimediatamente mente:DISPONIBILIDADE - Razo de ser damanuteno, deve ser alta.CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem teralta confiabilidade.CUSTOS- Devem ser adequados.Logo a seguir mais 3 respostas podem seracrescentadas s primeiras:

QUALIDADESEGURANA

MORALPercebe-se que essas respostas podem e devemse constituir em indicadores que a Manutenodeve acompanhar e melhorar.Indicadores servem para nos dizer onde estamos epermitir que definamos para onde queremos ir.Como a Manuteno uma funo estratgicadentro da organizao, o seu desempenho afeta,diretamente, o desempenho da empresa. Logo,qualquer medida que implique em mudana rumo,a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. Asustentao desse movimento ser obtida pelo(a):a) Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel

para toda a organizao e no somente para amanuteno;

b) Participao de todos - Nenhum programapode ter sucesso sem isso.

c) Obteno de melhorias - medida que asmelhorias comeam a aparecer, atuam comoimpulsionadoras e motivadoras da mudana.

d) Lucro com os resultados - Os lucros comresultados podem ser traduzidos por umagrande variedade de benefcios que passampela permanncia da empresa no mercado,manuteno do emprego, reduo dechamadas em fins de semana e horrios dedescanso, maneira mais ordenada de realizar o

servio etc.3 - Manuteno Classe Mundial3.1 - PREMISSASUma vez assimilada a necessidade de mudana deenfoque fica claro que para Empresa comPerformance Mundial necessria ManutenoClasse Mundial.

E como fazer para se atingir a Manuteno ClasseMundial ?Normalmente a pergunta a essa resposta aadoo ds melhores prticas de manuteno, asquais sero relacionadas adiante. No entanto faz-se necessrio entender e praticar dois

fundamentos:a) Sair do estgio em que se encontra amanuteno, hoje, e alcanar a ManutenoClasse Mundial

b) Caminhar na direo dos melhores comvelocidade compatvel e se manter entre eles.

DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO

REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSEMUNDIAL

Se a Manuteno estiver no primeiro estgio -REATIVA, isto , reagindo aos acontecimentos, elaestar praticando Manuteno Corretiva noPlanejada. Nessa situao quem comanda amanuteno so os equipamentos. Nessa fase nose consegue inovar; no acontecem melhorias. preciso dominar a situao, controlar amanuteno para que se possa, a partir da,introduzir as melhorias to necessrias. Assim necessrio, primeiro, CONTROLAR, poder

analisar, diagnosticar e prever quais sero osprximos passos, para depois INOVAR.Smente depois dessas duas fases pode-se atingira MANUTENO CLASSE MUNDIAL.O segundo fundamento est relacionado com anecessidade de buscar a superioridade, ou seja,sair da igualdade para se colocar entre os melhoresdo mundo.Num cenrio de alta competitividade, os resultadosdas empresas e de seus segmentos devem sercada vez melhores e a melhoria contnua umobjetivo de cada um.Se na nossa busca por essa superioridade

mantivermos uma velocidade baixa, comum aempresas e manutenes de 3 mundo, jamaisalcanaremos resultados que nos insiram no roldas empresas e manutenes de classe mundial. preciso promover uma ruptura com os mtodos ecom a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR obenchmark em um tempo menor. Ningum vai ficarnos esperando nessa corrida; todos esto


15/23


competindo. O grfico a seguir, mostra o que foidito acima.

RUPTURA

TEMPO

BENCH-MARK

RESULTADOS

3.2 - Melhores Prticas - ManutenoClasse MundialPara nos situarmos num contexto de ManutenoClasse Mundial devemos fazer o seguinte:

1 - Rever as Prti cas de Manut enoAdotadas

a) Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectivab) Fazer Engenharia de manutenondices da indstria norte americana apontam paraa seguinte relao de custo dependendo do tipo demanuteno:MANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA 17 a 18US$/hpinstaladoMANUTENO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hpinstalado

MANUTENO PREDIT IVA + CORRETIVA

PLANEJADA 7 a 9 US$/hp i ns ta lado a) Cortar servios desnecessrios para reduzir

custos muito comum encontrar uma aplicao maior doque a necessria nos

serviosnecessrios

serviosdesnecessrios

recursos na manuteno. Servios desnecessriosconsomem boa parte desses recursos e entreesses podemos citar: excesso de manutenopreventiva, problemas de qualidade de mo de

obra que geram repetio de servios e maiortempo na execuo dos servios, problemastecnolgicos e problemas crnicos, dentre outros.

2 - Novas Po ltic as de Esto qu e deSobressalentes

Podemos incluir como condies desejveis as

seguintes aes:100% de confiabilidade no controle de estoqueGiro do estoque > 1 por anoEliminao de materiais sem consumoMateriais e sobressalentes em consignaoParcerias estratgicas com fornecedores

J passou o tempo de ficar com os armaznslotados de sobressalentes, significando umimobilizado elevadssimo. tempo de ousar; adotarnovas relaes comprador x fornecedor.

3 - Sistema de Gerenciamento daMan uteno

A utilizao de sistemas de gerenciamento damanuteno objetiva maximar a capacidadeprodutiva atravs de melhorias no desempenho evida dos equipamentos, para operar a baixo custopor unidade produzida ou servio prestado.Isso conseguido em consequncia da:

Reduo dos servios em emergnciaAumento das horas produtivasReduo das horas extrasCobertura de 100% das Ordens de TrabalhoBanco de dados com histrico dos

equipamentos e ordens de trabalhoPlanejamento pr-ativo (integrado - mo de

obra, material, servio de terceiros)4 - Parcer ia Produo - Manuteno

Para que a empresa atinja a excelncia necessria a melhoria em todas as reas e isso sser obtido pelo engajamento e colaborao detoda a equipe. Hoje no h espao paracomportamentos estanques e hermticosultrapassados onde cada rea era um mundoparticular. A parceria produo (operao) emanuteno fundamental nesse caminho e podese dar atravs da formao de times em reasespecficas que podem ser utilizados para anlise

conjunta de: falhas, problemas crnicos,desempenho de equipamentos, planejamento deservios e at na programao diria.Essa prtica promove, em consequncia:

maior integrao entre o pessoalalto envolvimento no resultado finalmaior compreenso, mtua, dos problemas e

dificuldades


16/23


respostas mais rpidas na soluo deproblemas

desenvolvimento de uma cultura aberta ehonesta entre a operao / produo e amanuteno.

5 - Capac it ao e Po li va lncia

A crescente complexidade das plantas industriaisaliada necessidade de melhores ndices vemexigindo uma reformulao nos conceitos antigosde especializao e habilidades da mo de obra.Atividades que eram feitas por uma especialidadepassaram a ser executadas, tambrm, por outrasespecialidades, com a mesma qualidade e, sempreem nome da qualidade e rapidez do servio.Exemplo tpico na rea de soldagem o soldadorque faz o passe de raiz, faz o lquido penetrante eos demais passes at completar a solda.As empresas buscam:

Equipes enxutas

Domnio tecnolgico - qualificaoMulti-especializaoMenor nmero de especialidades envolvidas

A melhor prtica nesse campo aquela obtidaquando as funes so enriquecidas com tarefascomplementares, tanto no sentido de tarefas maiscomplexas quanto de tarefas menos nobres masambas importantes para melhorar a execuo doservio. Nesse aspecto um mecnico alm de suastarefas de desmontagem, medio, e montagemtambm executaria a limpeza e lavagem de peas,retirada e colocao de instrumentos doequipamento, drenagem e colocao de leo eusaria maarico para esquentar uma pea cominterferncia no eixo que deva ser desmontada.Para que isso seja obtido preciso TREINAR.

6 - T P M - Manu teno Produ ti va To tal

Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode serconsiderado como prtica bsica na manutenomoderna. Muito utilizado em empresas demanufatura, o TPM deve ser adotado por outrasindstrias.Pelo TPM a afirmao " Da min ha mquin a cuid oeu " adotada pelos operadores que passam adispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno

especial, coisa totalmente diferente do descaso quese verifica em muitas indstrias hoje em dia. Nobojo dessa atitude em relao s mquinas esto aobservao do desempenho, a limpeza,organizao e atividades de manuteno. medidaque os operadores executam tarefas elementaresde manuteno, os mantenedores podem sededicar a tarefas mais complexas e atividades de

anlise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.OPERADORES Executar tarefas de manuteno

Lubrificao, regulares, engaxetamento, reaperto.

MANTENEDORES Executar tarefas com maior grau de complexidade ou

dificuldade.

ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de

equipamentos que "no exijam manuteno".

Para que isso acontea, tambm precisoTREINAR.

7 - Tcn icas de Anal is e de Fal has

Para a obteno do aumento da confiabilidade dosequipamentos instalados nas plantas industriais imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlisede falhas. Quando a manuteno, atravs de seupessoal ou em grupos multidisciplinares utilizaessas ferramentas, est praticando Engenharia deManuteno. Essas tcnicas, bsicamente,identificam a causa do problema, sugerem umaao de bloqueio e soluo dos problemas queimpactam negativamente a confiabilidade de

equipamentos ou instalaes.Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecemdestaque:

FMEA - Failure Mode and Effect Analysis -Anlise do Modo e Efeito da Falha

RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anliseda Causa Raiz da Falha

MASP - Mtodo de Anlise e Soluo deProblemas

RCM - Reliability Centered Maintennce -Manuteno Centrada na Confiabilidade, tambmincluda aqui apesar de ser mais abrangente. Noitem a seguir ser comentado um pouco mais da

RCM,.8 - RCM - Reliabil i ty Centered Maintenan ce -Manuteno Cent rada na Con fiab ilid ade

A RCM um processo usado para determinar osrequisitos de manuteno de qualquer item fsicono seu contexto operacional. Para isso, o processoanalisa o seguinte:

Funes e padres de desempenhoDe que forma ele falhaO que causa cada falhaO que ocorre quando acontece a falhaO que pode ser feito para prevenir a falha

Como resultados, se obtm:Otimizao do programa de manuteno

preventiva e preditivaOtimizao do investimento feito nesses

programasAumento da disponibilidade o que permite

aumento da produo.


17/23


9 - Ter cei r izao

A terceirizao (ou contratao de servios) temsido uma das estratgias empresariais para o

aumento da competitividade. Verifica-se uma fortetendncia terceirizao desde que as empresasperceberam que devem centrar seus esforos naatividade fim, ou seja no seu negcio. Um srie deatividades, que no so atividades fins da empresa,podem ser terceirizadas. Exemplos clssicos soas reas de alimentao, vigilncia, usinagem,limpeza dentre outras. Existem empresas nomercado cuja atividade fim e vocao fazeralimentao, vigilncia etc, e normalmente o fazembem melhor.Nesse processo preciso ter muito cuidado parano se fazer uma empreiterizao que caracteriza

uma contratao mal feita, com firmas inidneas ousem a capacitao para execuo dos servios.A terceirizao pressupe:

ParceriaConfianaGanhos EstratgicosEnfoque na QualidadeCooperao e Objetivos comuns

Quando isso contemplado, ambos, contratante econtratada tem os mesmos objetivos e convivemnuma relao ganha-ganha . No caso damanuteno o objetivo de ambos ser aumentar adisponibilidade da planta, e ambos ganharo se

isso for obtido, no interessando se a quantidadede servios executados caiu. Afinal maiordisponibilidade vai implicar em menor intervenona planta.

10 - Melh or ia Contnu a

Sempre existe uma modo melhor de fazer as

coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida porkaizen, deve ser uma preocupao constante dasorganizaes e das pessoas. Essa melhoria atingeos mtodos, processos, pessoas, ferramentas,

mquinas, enfim tudo que se relaciona com asnossas atividades no dia a dia.

PARA ONDEQUEREMOS IR

?

BENCHMARK

ONDE

ESTAMOS ?INDICADORES

A busca da melhoria tem que estar baseada nosindicadores e relacionados com os benchmarks.

REFERNCIAS

Livro Manuteno - Funo Estratgica de AlanKardec Pinto e Jlio Nascif Xavier, 1aedio 1998,editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ

NPRA Maintenance Conference - NashvilleUSA 1996

Word Class Maintenance - NationalManufacturing Week 1998 Chicago USA

(*)Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico com 32 anos de experincia em manuteno, dos quais 19 comogerente de manuteno mecnica na Refinaria Gabriel Passos da Petrobrs. Atualmente diretor da TECM - Tecnologia

Empresarial Ltda, presta consultoria e administra treinamento nessa rea. Co-autor do livro Manuteno FunoEstratgica, editora Qualitymark, Rio de Janeiro 1998.Este trabalho foi apresentado no Congresso Brasileiro de Manuteno - Salvador, setembro de 1998


18/23


Libros, Videos y Documentos

Videos

Libros

El Ing. Lourival Augusto Tavares ha editado su libro en espaol Administracin Moderna de Mantenimiento,los interesados en adquirir ejemplares de esta edicin pueden comunicarse por e-mail al Club de Mantenimiento.Su precio es de U$S 25 mas gastos de envo.Tambin est disponible en la Web, para leerse sin costo en el sitio www.dstm.com/latinamerica.

El programa TPMEste conjunto de videos en espaol ha sidoespecialmente diseado para explicar e

implementar el Sistema de Mantenimiento TPM encualquier planta o instalacin que requieramantenimiento. Filmado con una gran cantidad deejemplos reales en plantas e instalacionesindustriales tales como Dow Chemical, MillerBreweries, Saturn y Du Pont.Consta de 4 videos de una duracin promedio de18 minutos:

Introduccin Presenta los 5 elementos delTPM como herramientas de la mejora continua

Efectividad General de los Equipos Exploracon profundidad este concepto, la medicin deefectividad, disponibilidad y calidad.

Mantenimiento Preventivo Describe y analizalos 4 tipos principales de mantenimiento preventivo.Discute las caractersticas de MP efectivo y lospasos para desarrollarlo.

Mantenimiento Predictivo Explica losobjetivos y razones del mantenimiento predictivo.Presenta las mas actualizadas tecnologaspresentes en la industria moderna.Incluye: 1 gua del facilitador y 1 gua de trabajo departicipante.Precio estimativo: U$S 2.100.

El Sistema 5SYa sea que su objetivo sea el mantenimientoproductivo total, la manufactura gil o la calidadtotal las reas de trabajo bien organizadas ydespejadas son esenciales para una altaperformance de equipos y personas.

El Sistema 5S desarrollado en el Japan PlantMaintenance Institute proporciona las tcnicasprcticas para implementar esta metodologa dealto rendimiento.Este conjunto de 7, videos en espaol, de unaduracin promedio de 10 minutos, presenta lasimplementaciones realizadas en Exxon Chemical,Delco Remy, Titleist, Footjoy, entre otras.Incluye: 1 gua del facilitador y 1 gua de trabajo departicipante.Precio estimativo: U$S 2.250Puede obtenerse el primer video Introduccin conun precio estimativo de U$S 550 y completar luego

con los 6 videos restantes.

Autor: Ing. Esteban Okret (*)

Pas:Argentina

Esta seccin presenta material de informacin profesional: seleccionamos las mejores propuestas existentesen la actualidad, comentndolas as como presentando las mas recientes normas internacionales sobre unconjunto de temas de inters.

Regresar

(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecnico graduado de laUniversidad Tecnolgica Nacional FRBA en 1973.Actualmente Director de Tradinco SRL empresa dedicada ala provisin de informacin tcnica especializada: desdebases de datos tcnicas a libros, videos y software decontenido profesional. Tradinco es el representante enSudamrica de ASTM y agente para la Argentina, Chile yUruguay de ASME, SAE, entre otras organizacionesPara mayor informacin y formas de envo se puedeconsultar a [email protected] - Tel / Fax +54 114794-3464
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


19/23


Reportajes

Regresar

Fernanda: Desde qu e fecha es Ud. presid entede COPIMAN?Lourival: Desde agosto de 1993, antes era elVicepresidente desde la Convencin de UPADI enLa Habana en 1988.F: Cmo inf luyo en el desarrol lo delman tenim iento en Amric a?L: A travs de la integracin de los profesionales demantenimiento estimulando la realizacin deeventos, difusin de noticias y conocimientos yacercamiento de las universidades. En este ao

tuvimos diez eventos de mantenimiento en nuestrocontinente todos de alto nivel y con participacin,EN TODOS, de miembros del Comit. Ademsrealizamos cuatro reuniones internacionales quedefinirn importantes medios de accin de lacomunidad de mantenimiento en el continente.Adems estamos por implementar el premio"mantener" que servir de estimulo al desarrollo deprofesionales en la funcin.F: Qulog ros s e han alcan zado?L: Intensa intercomunicacin entre profesionales demantenimiento en el Continente; Desarrollo eimplementacin de cursos postgrado en Ingeniera

de Mantenimiento (algunos por el propio Comit yotros a partir de las ideas generadas en el Comit);Apoyo, desarrollo y participacin de Congresos,Seminarios, Mesas Redondas, Paneles en distintospases; Desarrollo de la TerminologaPanamericana de Mantenimiento (en el sitio desde

1998); Desarrollo e implementacin de las tablasde sugerencia para los sistemas de gestin (en elsitio); Estimulo y apoyo en la difusin de trabajostcnicos a travs de las revistas "Manuteno eQualidade" (Brasil), "Mantenimiento" (Chile),"Mantenimiento" (Costa Rica) la extinta "Enfasis"(Argentina) y las revistas electrnicas como lapresente publicacin del Club de Mantenimiento;Difusin de Informes y dems noticias a travs denuestros medios de comunicacin grupales (e-group mantener); Promocin, apoyo y participacin

en Cursos promovidos en los distintos pases pornuestros Delegados y empresas privadas decapacitacin; Integracin con otras entidadesorganizadas de mantenimiento y otras actividadesde iniciativa de nuestros Directores, Delegados,Coordinadores Regionales y ObservadoresInternacionales.F: Ob jetivo s p ara pr xim os aos .L: Ampliar la representatividad en los dems pasesque todava no nombraron sus Delegados; Seguirdesarrollando las distintas secciones de nuestrapagina web; Trabajar por el xito de los eventosnacionales e internacionales en el rea de

mantenimiento, particularmente el 5 CongresoPanamericano de Ingeniera de Mantenimiento enHonduras en 2002; Ampliar el ciclo deconversaciones grupales a travs de "mantener";Apoyar toda y cualquier iniciativa universitaria enpro del rea de mantenimiento; Ampliar la

El entrevistado, Ing. Lourival Augusto Tavares, es el actual presidente del COPIMAN (Comit Panamericanode Ingeniera de Mantenimiento), uno de los comits de UPADI (Unin Panamericana de Asociaciones eIngenieros). Este organismo naci gracias al incansable trabajo de la USAI (Unin Suramericana deAsociaciones de Ingenieros) durante la celebracin del primer Congreso Panamericano de Ingeniera,celebrado en Rio de Janeiro, a fines de la dcada del 40. UPADI desarrolla acciones de inters pblico, decarcter institucional y para el avance de la ciencia y la tecnologa. Desde 1968 goza de un Status Consultivo"B" ante UNESCO y ante ONUDI. Fue admitida en 1971 como Organo Consultivo Categora II del ConsejoEconmico y Social de las Naciones Unidas, ECOSOC. Actualmente se mantienen acuerdos de cooperaciny colaboracin con organismos internacionales como FAO, PNUD y OMS y con organizacionesinteramericanas y regionales como OEA, ARPEL y OSP.

Autor: Fernanda Cecilia Christensen (*)

Pas:Argentina


20/23


divulgacin de trabajos tcnicos.F: Qurelacin guarda con las un iversid ades?L: Cada vez mas estrecha, no solo a travs de labsqueda constante de interfaces en nuestrasacciones, inclusive con participacin de Delegadosque actan en Universidades, como tambin atravs del apoyo en la realizacin de cursos degraduacin y pos-graduacin en Ingeniera deMantenimiento.F: Cmo se sostiene econmic amente?L: Hasta ahora el COPIMAN se sostiene poresfuerzo personal de sus miembros una vez que noexiste algn aporte econmico de cualquier entidado empresa. Estamos, en este momento, buscandoalternativas para que existan ingresos de recursosa travs del sitio o de nuestras promociones.F: Si una empresa quiere colaborar con el

COPIMAN en qu e forma lo puede hacer?L: Basta hacer contactos con nosotros a travs delgrupo de [email protected]". Justo en este momentoestamos estableciendo la forma y reglas para estetipo de apoyo, particularmente en el momento enque el Comit esta participando activamente en laformacin de la Federacin Mundial deMantenimiento, tema para el cual ya tiene el totalapoyo de UPADI.F: Qucaractersti cas tien e la pag ina web delCOPIMAN?L: La pagina tiene distintas secciones como:

Presentacin de Directores, Delegados,Coordinadores y Observadores Internacionales;Propuesta de Terminologa Panamericana deMantenimiento; Glosario de Equipos,Componentes, Causas y Efectos de ocurrencias yrespectivas Acciones para reparacin.Prximamente: Tareas de Mantenimiento; Historialde Ocurrencias; Indicacin de profesionales yproveedores de productos o servicios demantenimiento; Propuestas de cuestiones paraanlisis y diagnstico del mantenimiento y unaserie de otras informaciones tiles que sernimplementadas tan pronto sea ajustado el mtodo

de patrocinio ahora en anlisis.F: Ques el grupo mantener?, Cmo sepuede inscr ib i r una persona?L: El grupo "mantener" es un medio de integracinactiva de comunicacin entre personas que seinteresan por mantenimiento, sean o noprofesionales en la funcin. Desde fue que creado,hace aproximadamente un ao ha servido comomedio de divulgacin de actividades, apoyo enayuda para resolver problemas especficos,aclaracin de dudas, presentacin de sugerenciasetc. Para inscribirse basta enviar un mensaje alcoordinador del grupo, nuestro VicepresidenteInternacional Ing. Santiago Sotuyo, a travs depropio grupo "[email protected]".F: Qumen saje p od ra darl e a la comun idadde mantenimiento?L: Que sigan el desarrollo de esta funcin hoyreconocida como fundamental para la mejora de lacalidad de productos y servicios, viabilidadeconmica de un proceso o servicio; reduccin deplazos de produccin o de ejecucin de servicios.Que practiquen sus labores de forma tica y conalto profesionalismo no olvidndose jamas de sufuncin de bsqueda de mejora de la calidad devida y de proteccin del medio ambiente. Quebusquen y estimulen la integracin con lasentidades de capacitacin de nivel medio ysuperior, difundiendo en estas entidades la funcinmantenimiento.

(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitariade Comercio Exterior, colabora activamente en laspublicaciones del "Club de Mantenimiento",fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos deempresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que puedenresultar de importancia para los lectores de esta [email protected]
http://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&to=%C2%[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&to=%C2%[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=xhttp://lw4fd.law4.hotmail.msn.com/cgi-bin/compose?curmbox=F000000001&a=828012604827947037&mailto=1&to=%C2%[email protected]&msg=MSG975588527.5&start=2890534&len=6697&src=&type=x


21/23


Universitarias

Diseo Asistido por ComputadoraAutocad 2000OBJETIVOS: Iniciar a los participantes en el usodel programa AUTOCAD en cuanto a sus mltiplesposibilidades de aplicacinDirigido a: Empresarios de la pequea y medianaempresa, profesionales independientes, docentes,alumnos, tcnicos, arquitectos, ingenieros de lasdistintas especialidades y dems personas quenecesiten incorporar nuevas herramientas parapoder adaptarse a los requerimientos del mercadolaboral actual.Arancel:$ 360. A pagar en tres cuotas de $180Inicio: Desde el 05/02/2001 hasta el 9/03/2001.Los das lunes, mircoles y viernes de 19 a 22 hs.Duracin: quince clases (15). Sesenta horasctedra (60).Docentes: Arqta. Beatriz Bargiela

Arqto. Ral Abad Bausset

WINDOWS 98OBJETIVOS: Proporcionar a los asistentes losmedios que posibiliten la adquisicin deconocimientos, el desarrollo de destrezas yactitudes que le permitan operar con unacomputadora para realizar tareas de tratamiento deinformacin.Dirigido a: Docentes, alumnos, trabajadores quenecesiten adquirir nuevas herramientas para suinsercin laboral. Empresarios de la pequea ymediana empresa, profesionales independientes,tcnicos e ingenieros de las distintasespecialidades.Arancel:$ 180 - A pagar en tres cuotas.Duracin:15 clases. Sesenta (60) horas ctedraInicio: 5-02-2001 al 8-03-2001. Das lunes,mircoles y jueves de 18:30 a 21:30 hs.Docente : Ing. Hugo Amelio Pirn.

VISUAL BASIC - 5.0OBJETIVOS: Brindar capacitacin en tcnicas y

medios que necesite programas aplicacionespropias en ambiente Windows 3.1 o superior.Utilizar las tcnicas de programacin avanzadas yel manejo de bases de datos ACCESS enconjuncin con Visual Basic.Dirigido a: Todo aquel que necesite conocer lastcnicas de programacin estructurada, orientada aobjetos y en un ambiente Windows, Windows for

Workgroups o Windows 95 y el desarrollo desistema de redes.Personal que necesita desarrollar aplicacionespropias con tcnicas modernas de programacintanto en maquinas dedicadas como en redes de PCy/o conectadas a un computador central. Debentener conocimiento de Windows.Arancel:$ 200. A pagar en dos cuotasInicio: 1/2/2000 al 2/3/2000.Das martes y juevesde 19 a 22 hs.Duracin:Cuarenta (40) hs. Ctedra. Diez clases.Docente: Ing. Miguel Angel Velo

Reparador/Armador De P.C. Nivel IOBJETIVOS: Brindar los conocimientos bsicospara 1) que el alumno conozca las partescomponentes de una PC., 2) que salga capacitadopara poder reparar una mquina, 3) que tengaconocimientos para armar una mquina con loscomponentes ptimos segn los requerimientosDirigido a: Tcnicos, profesionalesindependientes, estudiantes y todo aqul que estinteresado en desempear tareas relacionadas conel tema.Arancel:($ 50) cincuenta pesos.Duracin:5 clases.

Inicio: 6-2-2001 al 20-2-2001. Das martes yviernes de 19 a 22 hs.Docentes: Ing. Pablo Gil

Fabin Alfredo Brochetta

Reparador/Armador de P.C. Nivel IIOBJETIVOS: Brindar los conocimientos bsicospara instalar, configurar y personalizar los SistemasOperativos comunes en el mercado.Brindar herramientas para ampliar losconocimientos de los Sistemas Operativosutilizados frecuentemente.Dirigido a:Personas involucradas en el proceso de

instalacin, optimizacin, configuracin y soportedel software bsico de una computadora.Arancel: ($ 50) cincuenta pesos.Inicio: del23/02/2001 al 9/03/2001. Das martes yviernes de 119 a 22 hs.Duracin: 5 clases.Docente: Ing. Pablo Gil

Fabin Alfredo Brochetta

Regresar

La Facultad Regional Avellaneda de la UniversidadTecnolgica Nacional, informa sobre sus cursos decapacitacin para febrero de 2001.

Autor: Ing. Ricardo Grisendi (*)

Pas:Argentina


22/23


Seminarios

Automatizacin y Control de Procesosmediante Computadoras PersonalesOBJETIVOS: La PC incorpora a las pequeas ymedianas Empresas la automatizacin, control ymedicin de procesos industriales, medianteHardware de bajo precio y un lenguaje deprogramacin simple, potente, standard y deaplicaciones mltiples: Visual Basic. El objetivo esponer al alcance de un gran nmero de potencialesusuarios esta tecnologa que permite automatizar ymedir procesos en toda la Industria.Dirigido a: Ingenieros o estudiantes de ingeniera,no es necesario tener conocimientos previos deprogramacin.Arancel: $ 500.- A pagar en dos cuotas de $ 250.Inicio: Desde el 12/02/01 hasta el 7/03/01. Losdas lunes, mircoles y viernes de 19 a 22 hs.Duracin: Cincuenta y seis (56) horas ctedra.

Once clases (11).Docente: Ing. Miguel Angel Velo.Docente coordinador para todos los Cursos: Lic.Juan Carlos Maquieira.Certificados a Otorgar: Se otorgarn Certificadosde Asistencia a aquellos participantes que

cumplan con los requisitos de asistencia y ademshayan abonado el arancel establecido.

Instituto Superior de Ciencias y TecnologaNucleares

SAFIND2001IV Taller Intern acio nal

Ctedra de Seguridad de la IndustriaDel 6 al 9 de Marzo del 2001

InvitacinEl Rector del Instituto Superior de Ciencias yTecnologa Nucleares, a travs del Departamentode Ingeniera Nuclear de la Facultad de Ciencias yTecnologa Nucleares [FCTN], convoca a losespecialistas en el campo de la Seguridad de laIndustria a participar en su IV Taller Internacional a

celebrarse entre los das 6 y 9 de Marzo del 2001.En el evento cientfico se integran como tpicospreferenciales:

La Seguridad de la Industria y la Gestin delMantenimiento.

Simposio sobre Mtodos de Conversin deEnerga

Conferencia sobre Gestin Tecnolgica.ActividadesSAFIND2001 incluir las actividades siguientes: Conferencias magistrales. Demostraciones y poster. Cursos de Postgrado. Capacitacin en

diferentes temticas, con una duracin de 40horas. Las temticas definidas en este anuncioson:Anlisis y prevencin de fallas metalrgicas.Confiabilidad de Sistemas y gestin de riesgos.Tcnicas Predictivas en el Mantenimiento.Proteccin Radiolgica Industrial.

(*) El Ing. Ricardo Grisendi es Secretario de Cultura yExtensin Universitaria en la Facultad Regional Avellaneda,con una amplia trayectoria en su cargo, ha organizado eventosde gran trascendencia para la institucin como las Feriasregionales del Libro en esa localidad. Su grupo decolaboradores y docentes realizan permanentementeactividades para la comunidad, donde la Universidad esprotagonista principal.Te/Fax: (54.11) 4222-6465E-mail: [email protected]

Regresar


23/23


TpicosPara el evento se proponen, sin carcter restrictivo,los tpicos de discusin siguientes (un trabajopodr referirse a uno o varios tpicos):

La Seguridad de la Industria y La

Gestin del Mantenimiento.1. Organizacin, regulacin y divulgacin

pblica de la seguridad.2. Factores humanos.3. Mantenimiento orientado a la confiabilidad

y seguridad.4. Gestin del Mantenimiento. Mantenimiento

Predictivo.5. Evaluaciones de la seguridad. Anlisis de

riesgos.6. Evaluaciones del impacto ambiental de

accidentes.7. Sistemas informativos y de procesamiento

de fallos y accidentes.8. Emergencias. Gestin de accidentes.

Preparacin y planes de emergencias.9. Herramientas del CAD/CAE en el

mantenimiento y la Seguridad de laIndustria.Simposio sobre Mtodos de Conversin

de Energa1. Aplicacin de las tcnicas de Anlisis

Probabilista de Seguridad a sistemasrenovables de energa.

2. Investigaciones fundamentales y aplicadasen la determinacin de potencialesenergticos.

3. Experiencias en la implementacin defuentes de energa renovables.

4. Nuevos materiales en la bsqueda de EficienciaEnergtica.Conferencia sobre Gestin Tecnolgica

1. Gestin de la Innovacin tecnolgica.2. Gestin del conocimiento.3. Cultura de la calidad y su impacto en la

industria.4. Estudios y aplicaciones de la Direccin

Integrada de Proyectos.5. Evaluacin del desempeo y APS

organizativo.

Entrega de ResmenesLos autores enviaran una pgina (formato Carta oA4) va correo electrnico, conteniendo el ttulo deltrabajo, nombres completos de los autores,direccin completa de cada autor (incluyendo

direccin de correo electrnico, fax y telfono),cinco palabras claves y el resumen.(200-250 palabras), antes del 5 de Diciembre del2000 al Presidente o Vice Presidente del ComitOrganizador de SAFIND2001.NORMAS PARA LA PRESENTACION DE LOS

TRABAJOS.

La ponencia completa ser aceptada en Espaol oIngls y deber ser entregada o enviada va CorreoElectrnico al Comit Organizador antes del 15 deEnero del 2001, de acuerdo con lasespecificaciones siguientes:Margen superior: 3 cm; margen inferior: 2 cm;margen izquierdo: 3 cm y margen derecho: 1 cm.Escrita en Microsoft Word 6.0 7.0 para Windows97 o anterior, formato letter (carta), con caracteres"Times New Roman", de tamao 12.El texto debe incluir: Ttulo del trabajo, nombrescompletos de los autores y afiliacin, direccincompleta de cada autor (incluyendo direccin de

correo electrnico, fax y telfono) instituciones,resumen, cinco palabras claves y un contenidoque no podr exceder las ocho pginas, incluyendolas figuras, tablas, bibliografa y anexos.

Arbitraje

Los trabajos sern sometidos al arbitraje por partedel Comit Editorial, comunicndosele a los autorescon el suficiente tiempo la aceptacin o no delmaterial recibido, as como los arreglos pertinentesa realizar sobre este.

IDIOMA OFICIAL

Espaol e Ingls

COMIT ORGANIZADORDr. Jos de Jess Rivero Oliva (Presidente).MsC. Alberto Rolo Naranjo (Vicepresidente).Dra. Margarita Piedra Daz.Dra. Mara Elena Montesinos Otero.Dra. Nidia Snchez.

COMUNICACIN E INFORMACINInstituto Superior de Ciencias y Tecnologa

Nucleares.Ave Salvador Allende y Luaces. Quinta de los

Molinos.Plaza, AP: 6163. Ciudad Habana, CUBA

Tel.: (537) 785018, 703913, 797858

FAX: (537) 785018, 241188

[email protected]@rsrch.isctn.edu.cu

revista_mantener_03

Documents

Transcript of revista_mantener_03