Revista Transforma No. 51 Julio-Agosto 2011

ÍNDICE

Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León

Equipo Directivo

Dirección General, Guillermo Dillon Montaña

Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala

Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores

Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño

Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz

Administración, Francisco Olvera Posada

Revista Transforma

Gerente del Proyecto, Fernando Alberto Lira Jinéz

Coordinador del Proyecto, Javier Alejandro Ruiz Alanís

Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo

Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor

Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra

Centro de Contacto, José Morales Reyes

CAINTRA Nuevo León

Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera

Monterrey, N.L. C.P. 64010

Tel. (81) 8369.0200

[email protected]

Producción y Comercialización

THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.

Director General, Jesús B. Aguilera Duque

Editor, Marianna Aguilera V.

Diseño y Producción, Majo Aguilera V.

Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,

Erika Zuñiga, Brenda Salinas.

Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro

Contenido

Consejo Directivo

2011-2012

Presidente Eugenio Clariond Rangel.

Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren,

José Fernández Guajardo, David Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías

Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.

Secretario Jaime Rodríguez Segovia.

Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.

Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel

Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena Rubio, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T

Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza,

Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo

González, Nicolás Villarreal Martínez.

Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas

Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long,

Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.

8

22

30

En Portada

SUSTENTABILIDAD

Desarrollo Sustentable ¿moda pasajera o nueva

forma de hacer negocio?

Soluciones Sustentables: Una visión empresarial

Desempeño ambiental y la competitividad

Ecoemprendedores

El lado verde de las empresas

PRODUCTIVIDAD

Productividad en el mundo

Productividad total para competitividad de los negocios

Excelencia operacional

PROVEEDURÍA

Consejos para fortalecer la cadena de valor

Rafael J. Verger 1899-9, Col. Obispado

Monterrey, N.L. 64060

Tels. (81) 8115.0545 / 46

www.thot.com.mx

Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publi-cación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Rafael J. Verger #1899-9 Col. Obispado, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los dere-chos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo au-torización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.

AÑO 09. NÚMERO 51. JULIO - AGOSTO 2011

Secciones

SECCIONES ESPECIALIZADAS

Productos métalicos en Nuevo León

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Responsabilidad personal en la empresa

INNOVACIÓN

¿Para qué innovar?

SALUD Y BIENESTAR

¿Eres productivo o adicto al trabajo?

40

38

36

32

En CAINTRA

CAINTRA en los medios de

comunicación

Representación industrial

ante autoridades en

beneficio de los Socios

34

EDITORIAL

Fortalecer la competitividad de las

empresas para impulsar el cre-

cimiento sostenido de largo

plazo en el Pais es el principal com-

promiso de CAINTRA con sus asociados.

Para ello, realizamos acciones de ges-

tión y representación en diferentes es-

pecialidades, con el propósito de refor-

zar los pilares que dan sustentabilidad y

crecimiento a las organizaciones.

Uno de estos soportes es el relacio-

nado con la política energética del país,

en específico, las tarifas eléctricas. Con-

tar con un esquema competitivo en la

generación, transmisión y distribución

de energía eléctrica se vuelve funda-

mental para incentivar el crecimiento

de las empresas. Tarifas eléctricas que

verdaderamente reflejen los costos de

producción son necesarias en cualquier

economía.

No obstante, CAINTRA -a través de

su Comisión de Energéticos- ha encon-

trado que el régimen actual de tarifas

eléctricas en México es obsoleto y nada

competitivo. La falta de transparencia

en la determinación de los precios de

la electricidad, aunada a una formula

obsoleta basada en los precios de

los Hidrocarburos y al traspaso de

las ineficiencias de la paraestatal, trae

como consecuencia fuertes distorsiones

al esquema tarifario de este importante

insumo.

El sector industrial de Nuevo León, re-

presentado por CAINTRA, exige firme-

mente a las autoridades federales em-

prender acciones inmediatas que lleven

a establecer precios competitivos en la

energía eléctrica. De forma proactiva,

hemos presentado una serie de pro-

puestas ante la Secretaria de Hacienda

y Crédito Público, así como a la Comi-

sión Federal de Electricidad, las cuales

están siendo analizadas para su posible

aplicación.

Es importante que la política ener-

gética de México se convierta en un

motor del crecimiento económico y no

en una herramienta recaudatoria y, sin

duda, la innovación es necesaria en

este proceso de cambio.

Seguiremos de cerca la respuesta

de las autoridades y dependencias a

nuestras propuestas y, de igual forma,

continuaremos insistiendo y sugiriendo

cambios que beneficien al sector indus-

trial, particularmente a las PyMEs.

Por un entorno competitivo, que fa-

vorezca a México y su sector industrial,

CAINTRA seguirá emprendiendo accio-

nes y propuestas con valor.

Tarifas eléctricascompetitivas en México

Eugenio Clariond RangelPresidente

[email protected]

AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 TRANSFORMA 5

MENSAJE EMPRESARIAL

TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 20116

El impulso a nivel mundial para

que el desarrollo de las nacio-

nes sea de forma sustentable

y satisfaga las necesidades de nuestro

presente sin comprometer las de las fu-

turas generaciones, cobra cada vez más

fuerza.

El Consejo Mundial Empresarial

para el Desarrollo Sustentable señala

que las empresas deben entender por

sustentable el desafío de procurar una

prosperidad económica, la calidad del

medio ambiente y la equidad social.

El utilizar como guía esta triple lí-

nea base presenta un reto importante

en cada caso, considerando las particu-

laridades que cada empresa y que cada

país tiene. En México tenemos ante no-

sotros una difícil meta de procurar el

desarrollo que propicie un crecimiento

económico para mejorar la calidad de

vida de nuestra sociedad y que reduzca

los índices de pobreza que nos aque-

jan, al mismo tiempo de fomentar el

uso responsable de los recursos natu-

rales y la protección de nuestra valiosa

biodiversidad.

En CAINTRA estamos en favor de

trabajar conjuntamente con los diferen-

tes niveles de gobierno para encontrar

rutas realistas y viables de crecimiento

sustentable que generen prosperidad

económica y bienestar social. Esta-

mos conscientes de que es necesario

avanzar hacia una economía de bajas

emisiones que no afecte al empleo,

el crecimiento, la competitividad y

que nos ayude a generar industrias y

empleos verdes.

La industria en nuestro país tiene el

reto de adoptar prácticas sustentables

en sus operaciones bajo la visión de

ser rentable económicamente, así como

procurar el cuidado del medio ambien-

te, el bienestar de sus trabajadores y el

de la comunidad con la que interactúa.

Esta tarea implica múltiples cam-

bios, que van desde la utilización de

materiales, tecnologías o procesos más

eficientes o amigables con el medio

ambiente, la gestión óptima de sus re-

siduos, la incursión en el desarrollo de

planes de desarrollo comunitario o el

crear políticas de reporte de desempeño

ambiental, hasta el migrar de la manu-

factura de un producto a otro, conside-

rando los impactos a la salud y el medio

ambiente.

El Instituto para la Protección Am-

biental (IPA) juega un papel importante

de apoyo a la industria de nuestro esta-

do. Como organismo filial de CAINTRA,

el IPA lleva a cabo una labor de repre-

sentación del sector industrial en el di-

seño de políticas públicas ambientales

y brinda servicios como capacitación

continua, asesoría ambiental, seguri-

dad e higiene y eficiencia energética,

así como proyectos de vinculación. Todo

esto bajo con la visión de apoyar a la in-

dustria a transitar hacia ese desarrollo

sustentable.

La agenda sustentablede la Industria en México

Luis Farías MartínezPresidente

Instituto para la Protección Ambiental

SUSTENTABILIDAD


Existe extensa evidencia científi-

ca de las condiciones adversas

que el ser humano enfrentará de

no tomar medidas que protejan los re-

cursos naturales y el medio ambiente;

pero aun para aquellos escépticos que

piensan es una moda pasajera o una

verdad empírica, la realidad nos indica

que la sustentabilidad es la nueva ten-

dencia de hacer negocios en el mundo.

La frase “renovarse o morir” no podría

tener una más clara aplicación que este

hecho; las empresas que no adopten el

concepto de sustentabilidad y su triple

línea base, que consiste en procurar

la rentabilidad económica de su nego-

cio de la mano de un buen desempeño

ambiental y un bienestar a la sociedad

con la que interactúan, corren el fuerte

riesgo de eventualmente ser negocios

obsoletos o marginados.

El rumbo del desarrollo económico mun-

dial inicia ya una transición hacia las

“economías de bajo carbono” o “econo-

mías verdes”, que demandará atender

esa triple línea base, y pronto será una

cuestión competitiva para las empre-

sas estar a la vanguardia en el uso de

tecnologías limpias, la eficiencia ener-

gética y la implementación de procesos

de mejora continua de desempeño am-

biental, por mencionar algunos.

Será cada vez más recurrente ver

a grandes empresas exigir a sus pro-

veedores el cumplimiento de diversos

criterios de calidad ambiental. Desde

otra perspectiva, los consumidores fi-

nales serán también más conscientes

y considerarán dentro de su decisión

de compra los productos que dañan

menos al medio ambiente o su impac-

to en la salud. Por otro lado, el público

inversionista exige a las empresas de

Rolando Ibarra RodríguezInstituto para la Protección Ambiental [email protected]

Desarrollo Sustentable ¿moda pasajera o nueva forma de hacer negocios?


las que son accionistas que publiquen

información sobre su desempeño sus-

tentable y cada vez son más las insti-

tuciones financieras que para el otorga-

miento de créditos exigen condiciones

de cumplimiento con altos estándares

ambientales.

En México, el costo del deterioro

ambiental nos indica una razón más para

dar prioridad al tema. El agotamiento

de los recursos naturales y la degrada-

ción del medio ambiente, relacionados

con procesos productivos, representan

un costo anual de 941 mil 670 millones

de pesos, equivalente al 7.9 por ciento

del Producto Interno Bruto, de acuer-

do con las más recientes estimaciones

del Instituto Nacional de Estadística y

Geografía (INEGI). Estos costos equi-

valen a los montos en los que tendría

que incurrir la sociedad para remediar,

restituir o prevenir el agotamiento de

los recursos naturales y la degradación

del medio ambiente. A esto se le agre-

ga que México es considerado uno de

los países más vulnerables a los efectos

que pudiera ocasionar el calentamiento

global, por lo que es razonable antici-

par que estas cifras irán a la alza en

los próximos años si no se hace algo al

respecto.

Lejos de ser pesimistas, estos da-

tos al mismo tiempo que deben ser

vistos como una llamada de alerta, son

también áreas de oportunidad para el

desarrollo de nuevos negocios y esta-

blecimiento de ventajas competitivas.

Oportunidades para mejorar la econo-

mía propia y la de nuestro país, gene-

rar un bienestar para nuestra sociedad

-afectada por tantas problemáticas- y

un mejor planeta para nuestras futuras

generaciones.

EL AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES y LA DEGRADACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE, RELACIONADOS CON PROCESOS PRODUCTIVOS, REPRESENTAN UN COSTO ANUAL DE 941 MIL 670 MILLONES DE PESOS”.

SUSTENTABILIDAD


Para entender la sustenta-

bilidad, vamos a comen-

zar por entender cómo la

percibimos desde el otro lado de

la moneda.

Nosotros somos los clientes

que, sumergidos en la oferta

del mercado seleccionamos pro-

ductos en los puntos de venta,

tenemos una cierta conciencia

ecológica pero no una idea de

qué hay detrás de ese produc-

to, aunque se logre observar

un sello que nos indica que es

un producto “ecológico” o “ver-

de”. Pero, ¿realmente podemos

asegurar que lo que adquirimos

es un producto “sustentable”?

La respuesta es difícil, pero no

imposible. Existen normativas y

certificaciones resultado de aná-

lisis ambientales para productos

que pueden asegurarnos qué

productos son sustentables y

cuáles no lo son tanto.

Ahora, si vemos la sustenta-

bilidad desde otra perspectiva

podemos verla muy distinta.

La sustentabilidad es un tema

que históricamente y arrastrada

por las tendencias pasadas, nos

da una acepción de reciclaje o

reutilización de materias, pero

que va más allá de esto. Deben

conjugarse tres puntos clave

para asegurar puntualmente una

solución sustentable: el ecológi-

co, económico y social.

El aspecto ecológico es el

pilar más conocido de la susten-

tabilidad, sin embargo, el tema

económico suele ir detrás de

él y es igual o más importante

con nuestra visión empresarial.

Finalmente, el menos conocido

es el aspecto social, que muchas

veces pasamos por alto.

Una solución sustentable no

puede estar aislada, sino que

es una sinergia entre los tres

pilares.

Es importante conocer qué de-

bemos hacer para lograr llegar

a la sustentabilidad, a la eco-

innovación, ecoeficiencia, etc.,

para lo cual existe un sinfín de

herramientas para el desarrollo

y la aplicación a las distintas

soluciones. Es así como el ser

eficiente y la optimización de

recursos funciona como el eje

motriz de la sustentabilidad, ya

que en muchas ocasiones trae

consigo un menor costo e im-

pacto ambiental y, finalmente,

una ventaja competitiva contra

el mercado. Sin embargo, existe

una variedad de técnicas y me-

todologías para desarrollar solu-

ciones sustentables y rentables.

Hoy nos queda claro que ser

“sustentable” es una gran estra-

tegia de mercadotecnia. Aquí es

donde entramos al marketing

verde, que nos permite dar a

conocer las ventajas de nues-

tros productos y/o servicios, sin

engañar, resaltando las cualida-

des sustentables y funcionales,

resultado de todo un proceso

de diseño, desarrollo y gestión

ambiental dentro de la empresa

y aplicado a los productos que

ofertamos.

Nuestro compromiso como

gestores del desarrollo es apli-

car la sustentabilidad en nuestra

empresa y venderla objetiva-

mente, considerando todos los

factores involucrados a lo largo

del ciclo de vida del producto

siempre intentando reducir su

impacto en cada una de estas

fases.

Soluciones sustentables:Una visión empresarial

Irma E. Peñúñuri GarcíaCentro de SOStenibilidad [email protected]

SUSTENTABILIDAD


El mito de que el buen

desempeño ambiental y

el cumplimiento con los

estándares y la normatividad

ambiental aplicable a la indus-

tria representan sólo costos es

cosa del pasado.

Existe suficiente eviden-

cia que demuestra cómo a tra-

vés de diferentes prácticas, las

empresas con mejor desempe-

ño ambiental son aquéllas que

han alcanzado mayores nive-

les de eficiencia y competitivi-

dad, logrando también estímu-

los económicos vía ahorros o

ganancias.

Desafortunadamente, existe

la percepción de que son sólo

las empresas grandes quienes

pueden priorizar el tema del

buen desempeño ambiental en

su estrategia de negocio, mien-

tras que en la micro, pequeña y

mediana industria su estrategia

se enfoca a mantener la opera-

ción continua de su negocio, sin

observar este tipo de factores.

Afortunadamente, el argumen-

to anterior va dejando de tener

sustento conforme se desa-

rrollan múltiples herramientas

que ayudan a la industria, sin

importar su tamaño, a mejorar

su rentabilidad y desempeño

ambiental.

Una de éstas es el Programa

de Liderazgo Ambiental para la

Competitividad de la Secretaría

de Medio Ambiente y Recursos

Naturales, que busca que las em-

presas eleven su competitividad

a través de ahorros económicos

en sus procesos de producción

al reducir el consumo de agua,

energía y materias primas, así

como sus emisiones, residuos y

descargas de contaminantes.

Entre las buenas prácticas

que se adquieren mediante este

programa se encuentran:

El uso eficiente de energía ▪térmica, eléctrica y materia

prima.

La operación y planeación ▪de la producción.

El reciclaje de material de ▪empaque.

Reducción de desperdicios. ▪Remanufactura de piezas. ▪Cambio tecnológico (mo- ▪dernización e innovación).

En un primer grupo piloto de

este programa en Nuevo León,

creado por el Instituto para la

Protección Ambiental, ocho em-

presas, al recibir la capacitación

de este programa, tuvieron los

siguientes resultados:

Ahorros totales

$12,855,561 pesos / año

Ahorro del agua

21,750 m3 / año

(43 familias permanentemente)

Ahorro de energía

118, 936 kWh

(492 hogares)

Emisiones evitadas

4,208 t CO2 / año

(819 autos compactos)

En Nuevo León, el Instituto para

la Protección Ambiental, orga-

nismo filial de CAINTRA es una

de las instituciones de vincu-

lación a cargo de impartir este

programa, el cual consta de 40

horas presenciales de capaci-

tación y asesoría presencial de

manera gratuita. Lo invitamos a

que se acerque con nosotros a

conocer más detalles y requisi-

tos del programa.

Además, con el soporte de

CAINTRA, podemos apoyarle

en la identificación de fondos

económicos para la mejora en

su equipamiento industrial, que

pudiera detectar como parte de

este proceso para ser ecoefi-

ciente. Ésta es una de las tantas

actividades que el IPA desarrolla

para darle un valor sustentable a

su negocio.

Desempeño ambiental y la competitividad

Rolando Ibarra RodríguezInstituto para la Protección [email protected]

SUSTENTABILIDAD


No basta con saber los hechos,

lo importante es tomar accio-

nes. Sin importar el ramo, es

importante emprender iniciativas que

generen un beneficio para la comuni-

dad. Este beneficio puede ser económi-

co, social o ambiental.

Desde cada negocio, hogar y es-

cuela te puedes convertir en eco-em-

prendedor. Puedes empezar con pro-

gramas de información y campañas de

ahorro de energía eléctrica, gas y agua,

pasando por brigadas de limpieza y re-

forestaciones, hasta tener programas

permanentes de reciclaje.

Es importante que conozcas ciertos

datos sobre nuestro gasto ambiental:

Por cada minuto que mantengas ▪una llave de agua abierta consu-

mes 10 litros.

Por cada tonelada de papel y car- ▪tón reciclado evitas la tala de 17

árboles.

Si vas a plantar un árbol, procu- ▪ra elegir el que sea nativo de la

región, ya que están adaptados

a las condiciones climáticas, so-

portando los cambios bruscos de

temperatura y sin necesidad de

gran cantidad de agua.

Ejemplos de estas especies son:

pinos, encinos, anacahuitas,

ébanos, huizaches y mezquites,

entre los más conocidos.

Según los datos de la Secretaría ▪de Energía, el 81 por ciento de

nuestra energía eléctrica se pro-

duce con la quema de hidrocar-

buros.

Una cubeta llena de baterías ▪tiene los agentes nocivos sufi-

cientes para contaminar el agua

de de una presa como la de “La

Boca”.

EcoemprendedoresMayra de la Fuente Actívate y Recicla, [email protected]

TRABAJAR POR EL MEDIO AMBIENTE ES

UNA NECESIDAD”

Ahorra lo más posible para mantener

nuestros recursos naturales.

Algunas recomendaciones:

Asegúrate de apagar todos los 1.

aparatos eléctricos y electrónicos

si no los estás usando.

Revisa constantemente las tube-2.

rías para evitar fugas de agua y

gas.

Disminuye tus tiempos de rega-3.

dera y no uses la manguera para

lavar el carro o la banqueta.

Cambia tus focos tradicionales a 4.

focos ahorradores. No contaminas

y haces más eficiente tu gasto.

Al principio, la inversión te puede

parecer grande, pero el ahorro es

infinitamente mayor.

Separa tu basura de la siguiente 5.

manera: orgánicos, vidrio, plásti-

co, papel y cartón, metales, resi-

duos higiénicos y otros.

Todas las baterías, electrónicos 6.

y eléctricos que no te sirvan, no

los tires a la basura, por favor, es

muy contaminante.

SUSTENTABILIDAD


Para quienes vivimos en ciuda-

des es muy fácil pasar por alto

la idea de que cada una, sin im-

portar donde esté, es parte de los ciclos

de la naturaleza y movida por la inteli-

gencia y voluntad humanas. A pesar de

esto, la noción de que nuestras empre-

sas, sin importar el ramo, tienen una

relación con estos ciclos puede llegar a

sonarnos descabellado. Sin embargo,

cada insumo que entra a nuestras in-

dustrias impacta de manera directa e

indirecta la naturaleza y a las socieda-

des a lo largo de la cadena de valor en

su proceso de transformación. Nuestras

empresas y nosotros como individuos

somos responsables de que ese impac-

to sea el menor y, de ser posible, que

resulte positivo.

Es importante recordar que el lado

verde de las empresas nace, en el ma-

yor número de casos, a causa de verse

inmiscuidas en la generación de proble-

máticas y descontentos socio-ambien-

tales. Un caso importante y conocido

en el mundo de las grandes empresas

de servicios financieros es HSBC. Hace

años, la institución fue víctima de ata-

ques mediáticos por su involucramien-

to en préstamos millonarios a empre-

sas forestales con actividades de alto

impacto ambiental y sin prácticas de

manejo adecuadas para los territorios

donde operaban. Este hecho le llevó a

replantear toda su política; hoy es pro-

motor de una de las inversiones priva-

das más grandes del mundo para com-

batir el cambio climático.

En México, apenas cumplimos con

la normatividad, que de por sí es laxa

y por debajo de los estándares de mu-

chos otros países. En lo ambiental y

social el tema está mediatizado y co-

mienza a luirse como las telas. Lo que

no se ve de manera clara es nuestro

talento encabezando un movimiento

de vanguardia que exceda y proponga

nuevas maneras de integrar la opera-

ción de nuestras empresas mexicanas,

de manera integral, limpia y amable a

los procesos sociales y ambientales.

El terreno está libre para que las

empresas comiencen con un lado ver-

de; la necesidad es mucha, la tecnolo-

gía, el conocimiento y las experiencias

exitosas están listas para ser implemen-

tadas. Es el momento de montarnos en

ellas, generar de manera participativa

nuestras propias estrategias de susten-

tabilidad y, al operarlas, decidir su futu-

ro en el de nuestras empresas, para que

disminuyan los impactos, los consumos

y aumenten los beneficios sociales a lo

largo de toda la cadena de valor. Es mo-

mento de asumirnos como gestores de

un cambio que será de mucho beneficio

en el presente y en el futuro será vi-

tal para la continuidad honrosa de las

operaciones. Esto es, que las empresas

comiencen con un lado verde para re-

verdecer hasta la médula.

El lado verde de las empresas

Ana Gabriela RoblesPunto Verde [email protected]

PRODUCTIVIDAD


La productividad es un término

muy amplio que se utiliza para

medir qué tan eficientemente son

utilizados los insumos en una econo-

mía, tales como capital y trabajo, para

alcanzar cierto nivel de producción. Ge-

neralmente es representada como el

cociente entre el volumen producido y

el volumen de insumos. El crecimiento

en la productividad de un país es co-

múnmente asociado a su capacidad de

producción y es un determinante y fun-

damental del crecimiento económico y

del nivel de vida en las naciones, por lo

que es un indicador muy utilizado para

atraer inversiones.

La medición de la productividad

casi siempre tiene como objetivo ob-

servar diversos factores que inciden a

la economía, tales como la aparición

de nuevas tecnologías, una mejo-

ra en la eficiencia de los métodos de

producción y ahorros reales en los cos-

tos de fabricación, entre otros. Al inte-

rior de las industrias, el comparativo de

productividades entre éstas permite la

identificación de ineficiencias en la eco-

nomía y así reasignar los recursos, ade-

más de ser una importante herramienta

de rentabilidad.

La forma más usada para medir la

productividad es la “productividad labo-

ral”, la cual se representa con el Pro-

ducto Interno Bruto por hora trabajada.

Aunque este indicador pareciera que

sólo mide la productividad del trabajo,

en realidad refleja el efecto combinado

de otros insumos de la producción. Sin

embargo, tiene la desventaja de que no

es posible identificar qué incremento de

la productividad proviene de una mejo-

ra en la educación y experiencia de la

fuerza laboral.

Sergio Anguiano AyalaDirección de Coordinación Industrial CAINTRA Nuevo Leó[email protected]

La productividaden el mundo

TRANSFORMAAÑO 09 . NÚMERO 51 . JULIO - AGOSTO 2011 23

Según datos de las World Penn Ta-

bles, de 1990 a 2007, en el periodo

2000-2007 se ha presentado una

atenuación del crecimiento de la

productividad en la mayoría de los

países, comparado con el periodo

1990-1999, principalmente en las

naciones desarrolladas. En esta

comparación hemos eliminado los

años 2008 y 2009 debido a que la

crisis económica mundial impacta

de manera negativa a las produc-

tividades y no refleja de manera

precisa la tendencia global.

En el periodo comprendido en-

tre los años 1990-1999, naciones

como Corea, Taiwán y Singapur

destacaron por incrementos anua-

les promedio en la productividad

de 5.41, 5.44 y 4.01 por ciento

respectivamente. A esto se agre-

ga que tanto Corea como Taiwán

continuaron con esta trayectoria

para los siguientes años. Países

como Japón prácticamente mantu-

vieron un incremento constante en

la productividad, mientras que Es-

tados Unidos muestra un ligero au-

mento. Otras naciones como Brasil,

que han destacado recientemente

por su alto crecimiento económico,

no muestran un desempeño signifi-

cativo en su productividad, ya que

en los años 2000-2007, la produc-

tividad brasileña aumentó un 0.66

por ciento promedio anual.

Para el caso mexicano, la dé-

cada de los 90 representó para

el país prácticamente un estan-

camiento en la productividad, al

crecer solamente un 0.2 por ciento

promedio anual. No obstante, en

los siguientes años, la economía

mexicana presenta un repunte al

incrementar la productividad un

1.99 por ciento promedio anual,

superando a países como Estados

Unidos, Chile o Canadá, pero to-

davía siendo insuficiente para su-

perar a países como Turquía o el

Reino Unido.

Finalmente, es importante no

confundir los conceptos de pro-

ductividad y competitividad, que

si bien están estrechamente rela-

cionados, el último es un concepto

más amplio. Según el Foro Econó-

mico Mundial, la competitividad es

el conjunto de instituciones, polí-

ticas y factores que determinan el

nivel de productividad de un país.

PRODUCTIVIDAD


Hoy en día, el concepto de pro-

ductividad ha trascendido a la

idea básica de exceder las ex-

pectativas de los consumidores y grupos

de interés versus el sacrificio económi-

co, tanto en el contexto específico de

cada individuo como el de una organi-

zación líder y colaborativa (consorcio).

Gestión de la productividad total

(en el ciclo del negocio y en la ca-

dena de valor)

La gestión es la destreza en la admi-

nistración de cada quien como escultor

de su “negocio”, así como del consorcio

en su conjunto. La productividad tiene

que ver con la oferta más competitiva

de productos o servicios, aprovechando

efectivamente las capacidades totales

disponibles. La productividad total es la

participación conglomerada y alineada

de todas las contribuciones específicas

a los objetivos planeados del mercado y

de competitividad del consorcio.

El ciclo del negocio implica todas las

fases-actividades necesarias para el ci-

clo de vida de los productos o servicios,

desde su concepción hasta el término

de su vida útil. Típicamente, la produc-

tividad se hace presente en cada etapa:

recursos humanos, staff, factibilidad,

I&D, diseño, venta, suministros, infra-

estructura, operación, distribución, ser-

vicio y marketing.

La cadena de valor del consorcio in-

volucra instituciones que garantizan la

competitividad requerida con productos

y servicios suministrados o complemen-

tarios en un ambiente de colaboración

efectiva y productividad, principalmen-

te en las etapas de: coordinación, I&D,

desarrollo del talento, demostración de

nuevos productos o servicios y transfe-

rencia del conocimiento.

El espíritu organizacional para la

productividad total

Es indispensable cooperar, coexistir

y prosperar en un consorcio bajo una

Productividad total para competitividad de los negocios

Manuel Vanegas Sánchez Consejero empresarial y de alta dirección internacional [email protected]


perspectiva de sistema total evo-

lutivo, con un modelo de dirección

empresarial que incluya elemen-

tos de implementación dinámica,

tales como enfoques estratégicos,

factores de control, alcance insti-

tucional, plan de implementación,

plataforma de entrenamiento, or-

ganización sinergética, auto des-

empeño y auditoría.

Con la productividad total es

posible la satisfacción de todos

los grupos de interés y la com-

petitividad global del negocio

El ejercicio de la productividad

por todos posibilita el ejercicio de

las “características suaves” alrede-

dor de los productos o servicios del

consorcio, esto es, el lado humano

en la calidad en el servicio, enal-

teciendo dimensiones esenciales

como: la tangibilidad, confiabili-

dad, responsabilidad, seguridad y

empatía, de tal forma que se hace

natural el exceder las expectativas

de consumidores, accionistas, di-

rectivos, socios, personal, provee-

dores, comunidad e instituciones.

El ejercicio de la productividad

total hace factible el valor agrega-

do en el ciclo y la cadena, generan-

do incrementalmente flujos para

nómina, renta, gastos financieros,

impuestos, deuda pública, depre-

ciación y utilidades. Con estos re-

sultados se alcanzan simultánea-

mente mejores indicadores en los

vectores de la competitividad glo-

bal: valor agregado, rentabilidad,

actividad del capital, estabilidad fi-

nanciera y potencial de cre-

cimiento.

Enfoques fundamentales para

la productividad total

Un propósito estructural para

alcanzar la productividad total ra-

dica en la reunión, integración y

aplicación intensa de todas las

herramientas existentes, en todas

las actividades, niveles y organi-

zaciones al correr el consorcio. Ta-

les herramientas se circunscriben

esencialmente en cuatro enfoques

fundamentales del modelo de di-

rección: humanismo racional, pla-

neación empresarial, estandariza-

ción amplia, mejora e innovación.

Enfoques participativos para la

productividad total

Otro propósito estructural para

alcanzar la productividad total tie-

ne que ver con la implementación

dinámica de un sistema de gestión

capaz de responder con exactitud

y flexibilidad al ambiente actual de

negocios, rápidamente cambiante

y orientado al logro de sobresa-

lientes resultados planeados con

vigorosas y visionarias estrategias.

Se trata entonces de instaurar

todo tipo de herramientas relacio-

nadas con cuatro enfoques parti-

cipativos del modelo de dirección:

liderazgo total, aseguramiento de

calidad, organización eficaz y alto

desempeño.

Oportunidades de éxito

Trabajando con productividad

total en una organización líder y

colaborativa se alcanza la com-

petitividad en los mercados a los

cuales se orientan sus productos o

servicios, evolucionando paulatina-

mente en los ámbitos local, nacio-

nal, regional y global.

El ejercicio de la gestión para

productividad total deriva en orga-

nizaciones excelentes en diversos

giros; permite la apuesta de so-

ciedad con prestigiosas empresas

complementarias y faculta la inte-

gración de consorcios reconocidos

por el mercado y la sociedad, dada

la oferta de nuevos productos, ser-

vicios o soluciones relacionadas

con temas y tópicos diversos que

actualmente demanda la sociedad

económicamente desarrollada.

Esto es: tecnologías de información

y comunicación, salud, transporte,

nanociencias, materiales, nuevos

procesos de manufactura, energía,

alimentos, medio ambiente, espa-

cio, seguridad y humanidades.

HABILIDADES

Somos la fuente de estructuras de transmisión y

servicios relacionados, más completa de la indus-

tria. Con recursos clave situados en ubicaciones

estratégicas en América, estamos listos para pro-

veer los productos y servicios de estructuras de

transmisión que requiere.

Torres

Con más de 100,000 toneladas de capacidad de

producción, producimos estructuras con cables de

retención y auto-soportadas para configuraciones

de circuito sencillo, dobles y múltiples oscilando

en voltajes entre 69 kV a 765 kV. Recurriendo a

una extensa base de datos de diseños de torres

que van hasta más de 40 años atrás, somos capa-

ces de diseñar y manufacturar torres todo tipo de

terrenos, ambientes y condiciones de operación.

SAE Towers esta posicionado de manera

única para enfocarse a la demanda actual

sin precedentes de estructuras de transmi-

sión eléctrica.

La necesidad de un rápido crecimiento de

capacidad de transmisión eléctrica está lle-

vando a una rápida expansión de líneas de

transmisión en América. La infraestructura

de transmisión eléctrica está siendo actuali-

zada a un paso sin precedente.

Postes

De 69 kV hasta 400 kV, fabricamos una

amplia gama de tipos y configuraciones,

incluyendo circuito sencillo, circuito do-

ble y transiciones aéreo-subterráneas,

todas con o sin soportes de circuitos se-

cundarios integrados. Nosotros rutina-

riamente proveemos de soluciones con-

fiables para especificaciones complejas

de placa base, requerimientos especia-

les de crucetas y múltiples configuracio-

nes complementarias. A través de los

años hemos desarrollado una bien ga-

nada reputación en el sector de postes

para luminarias, proveyendo postes de

varias alturas para diversas condiciones

de viento y requerimientos de equipo.

Estructuras para Subestación

Fabricamos una amplia variedad de es-

tructuras para subestaciones eléctricas,

incluyendo diseños de acero en celo-

sía, marcos y tubular. La experiencia y

conocimiento acerca del uso de estas

estructuras es esencial debido al uso

constante de soldadura de penetración

completa.

Pruebas de Torres

Hemos probado más de 600 torres des-

de 1970, generando resultados confia-

bles para nuestros clientes. Realizamos

pruebas de prototipos a gran escala en

una amplia variedad de estructuras- in-

cluyendo postes, torres con cable de re-

tención y torres auto soportadas .

CAPACIDADES

Nuestra planta de torres y postes de

acero en México está localizada en Es-

cobedo, Nuevo León, con fácil acceso al

mercado de E.U., aproximadamente a

200 km al sur de Laredo, Texas. Esta

instalación es capaz de producir 35,000

toneladas de torres de celosía y 6,500

toneladas de postes de acero anual-

mente y tiene acceso completo a pro-

veedores de acero globales y de E.U.,

permitiendo la disponibilidad materia

prima con las especificaciones ASTM

A36, ASTM A572, ASTM A588 y ASTM

A871 así como con otros grados espe-

ciales requeridos.

El galvanizado por inmersión en calien-

te se lleva a cabo dentro de la empre-

sa. La paila de galvanizado mide 1.5 m

(ancho) x 2.5 m (profundidad) x 12.5

m (largo) y es sostenido por ocho tan-

ques de decapado, uno de flux, uno de

enjuague, uno de enfriamiento, y tres

tanques para opacar.

SAE Towers MéxicoArco Vial Saltilo - Nuevo Laredo Km 24.1Escobedo, Nuevo León México C.P. 66050-79Tel. +52.81.8245.6100

SAE Towers1235 North Loop West, Suite 200Houston, TX 77008 USATel. [email protected]

SAE Towers BrasilR. Moacyr G. Costa, 15 -Jd. Piemont32680-609 - Betim / MG, BrasilTel. [email protected]

SAEwww.saetowers.com

PRODUCTIVIDAD


Excelencia operacional

Jacobo Tijerina AguileraCentro de Calidad y Manufactura ITESM, Campus [email protected]

La medida en que se pueda

satisfacer a alguien que

requiere un producto o un

servicio, será en la que ese pres-

tador de servicios o fabricante

de productos tenga una posibili-

dad de sobrevivir como tal. Den-

tro de esto se puede considerar

que el cliente desempeña un

rol muy importante: es él quien

decide dónde y a quién le solici-

tará un servicio o un producto.

y cuando no tiene alternativas

para seleccionar, recordará ple-

namente el nivel de servicio que

se le presta actualmente, ya sea

para reafirmar sus proveedores,

o para esperar el momento de

cambiarlos, porque el cliente re-

quiere que sus necesidades sean

cumplidas o satisfechas.

Por lo anterior, se percibe

la relevancia sobre cubrir y an-

ticipar los requerimientos de

los clientes. Se necesita hacer

las cosas correctas a la prime-

ra, sin errores. Es importante

comprender que los clientes

estarán con quien les solucione

los problemas o se anticipen a

ellos. Entonces, no se necesi-

ta ser sólo bueno en lo que se

hace, sino ser excelente en toda

área, tanto productiva como

administrativa.

La excelencia operacional

radica en lograr que la calidad y

productividad de los procesos de

negocio se conviertan en parte

esencial de los objetivos de éste

negocio, por tanto, debe ser

considerada como una filosofía

de administración orientada a la

perfección o, lo que es lo mismo,

a la eliminación sistemática de

todas las causas de ineficacia e

ineficiencia en las operaciones.

Existen tres niveles de transfor-

mación en la mejora del nego-

cio: herramientas, sistemas y

principios. La verdadera trans-

formación no se logra a través

de la imitación superficial o el

uso aislado de herramientas y

sistemas (el know how o “sa-

ber cómo”), sino que requiere

el know why o “saber por qué”;

es decir, una comprensión total

de los principios que sustentan

el “saber cómo”, la filosofía de

trabajo. La lógica de la imple-

mentación radica en que los sis-

temas y personas desarrollados

previamente son la base para las

siguientes etapas; además de

desarrollar de manera susten-

table la madurez organizacional,

pasando del ciclo de corrección,

al de control; y alcanzando el de

mejoramiento en los indicadores

principales del negocio.

La excelencia operacional per-

mite y facilita que una compa-

ñía pueda progresar a lo largo

del proceso de transformación.

Está diseñada para ayudar a los

directores y gerentes a identifi-

car en qué parte del proceso se

encuentra su organización y, a

definir la anchura y profundidad

de la implementación que ya es

real dentro del negocio.

En la implementación de la

excelencia operacional existen

cuatro dimensiones: impulsores

culturales, mejoramiento conti-

nuo de procesos, cultura empre-

sarial consistente y resultados

de negocio, las cuales deben lle-

var a la transformación. Dentro

de estas dimensiones, las orga-

nizaciones también se adaptan y

mueven a través de los niveles

de transformación.

PROVEEDURÍA


Los eventos que tienen

lugar en la industria han

cambiado rotundamen-

te el escenario competitivo: los

países ahora suelen competir

en el ámbito internacional como

cadenas de valor; ya no resulta

suficiente el tener estrategias de

competencia directa con otras

empresas, ahora es necesario

generar estrategias que invo-

lucren a todos los acores de la

cadena.

El fortalecer la cadena de

valor representa beneficios para

el empresario que participa en el

desarrollo de su cadena, permi-

tiéndole aumentar la competiti-

vidad del producto final, acceder

a nuevos mercados, conocer sis-

temáticamente todo el proceso

productivo y vincularse a mer-

cados globales cumpliendo con

estándares internacionales de

calidad.

Dentro de las principales

participantes en un trabajo de

fortalecimiento de cadena de

valor se encuentran:

Los actores protagonistas, 1.

que son empresarios, au-

toempleados, cooperativas,

empleados y tras empre-

sas privadas capaces para

entrar en una cooperación

pública o privada.

Los promotores que son 2.

instituciones y organizacio-

nes de apoyo, proveedores

de servicios empresariales

y autoridades guberna-

mentales relevantes para el

sector.

Para promover y fortalecer la

cadena de valor podríamos men-

cionar los siguientes tips:

1. Diagnóstico de la cadena

de valor:

Identificar los productos y •empresas clave de la cade-

na. Entender los canales que

existen para comercializar un

producto o servicio y las rela-

ciones entre los actores.

2. Innovación de productos y

procesos:

Mejorar la calidad, diseño y •especificaciones relacionadas

con el producto. Mejorar el

proceso productivo y la tec-

nología aplicada.

Introducir otras materias pri-•mas o insumos para generar

un producto con nuevas ca-

racterísticas y con diferencia-

ción de mercado.

Agregarle valor a un •producto.

3. Desarrollo y promoción co-

mercial a través de vínculos

entre eslabones en forma ho-

rizontal o vertical:

Vínculos verticales entre di-•ferentes eslabones a lo largo

de la cadena caracterizados

por relaciones contractuales

de compra-venta.

Vínculos horizontales dentro •del mismo eslabón, carac-

terizados por la cooperación

entre actores que se dedican

a la misma actividad.

4. Eficiencia interna de la

cadena:

Analizar dónde se generan •costos y retrasos innecesarios

y cuáles son los motivos.

Detectar las estructuras de •comunicación y su influencia

en la transferencia de infor-

mación y conocimiento.

Identificar todas las oportu-•nidades para bajar costos e

incrementar la eficiencia in-

terna de la cadena.

Altos niveles de cooperación y •coordinación de actividades.

Transferencia de las mejores •prácticas de operación del

sector.

5. Asistencia Institucional:

El éxito para acceder a nue-•vos mercados con un produc-

to o servicio particular depen-

de cada vez más de cumplir

los requerimientos exigidos

por el mercado.

Cumplir con requerimientos •a través de marcos legales

y regulativos, así como los

estándares industriales del

mercado respectivo.

Consejos para fortalecer la cadena de valor

José Guadalupe Olvera [email protected]

SECCIONES ESPECIALIZADAS


De acuerdo con el Sistema de

Clasificación Industrial de Amé-

rica del Norte (SCIAN 2007),

la fabricación de productos metálicos

abarca las unidades económicas dedi-

cadas principalmente a la fabricación de

productos forjados y troquelados a par-

tir de metal comprado; herramientas de

mano metálicas sin motor y utensilios

de cocina metálicos; partes y estructu-

ras metálicas de hierro y acero para la

construcción y productos de herrería;

calderas industriales, tanques y enva-

ses metálicos; herrajes y cerraduras;

alambre; maquinado hecho sobre pedi-

do de piezas metálicas nuevas y usadas

para maquinaria y equipo en general;

así como la fabricación de tornillos y

tuercas, entre otros.

En 2009, la fabricación de productos

metálicos a nivel nacional experimentó

una fuerte caída del 15.62 por ciento en

su producción. La recuperación de este

subsector comenzó en los últimos me-

ses de ese año para repuntar el siguien-

te, con un 11.64%, crecimiento que no

fue suficiente para recuperar los niveles

alcanzados antes de la crisis. En el pri-

mer trimestre de 2011 la industria se ha

expandido un 14.26% anual, pero debe

observarse que se está presentando

una desaceleración en su producción,

como ha sucedido en la mayoría de los

subsectores de la manufactura, debido

a una mayor base de comparación.

La fabricación de productos metá-

licos es la segunda actividad manufac-

turera más importante en el estado y,

además, Nuevo León ocupa la primera

posición en términos de producción bru-

ta entre las entidades federativas, su-

perando al Estado de México y Jalisco.

La participación de Nuevo León en la

producción nacional de esta industria

asciende al 26.43%, lo que explica su

posicionamiento a nivel país, monto

equivalente a 51 mil 307 millones de pe-

sos. Además, en el periodo 2003-2008,

en términos reales, se ha observado un

incremento promedio del 10.6% anual.

Productos metálicos enNuevo León

Mario Parga MontemayorCoordinación de Estudios Económicos de CAINTRA Nuevo Leó[email protected]


En estas empresas laboraron 44 mil 909

trabajadores, representando el 12.17% del

personal ocupado total nacional que se dedi-

ca a la fabricación de productos metálicos.

Utilizando como criterio de orden a la

producción bruta, las empresas en Nuevo

León que se dedican a los recubrimientos y

terminados metálicos son la principal rama,

con una producción bruta total de 20 mil

511 millones de pesos, lo que representa

el 39.98% de la producción estatal. Dentro

de esta clasificación se encuentran las em-

presas que se dedican al recubrimiento de

piezas metálicas mediante la anodización, el

cromado, el galvanizado, chapeado, cobriza-

do y pintado, entre otras. Sin embargo, el

porcentaje de la producción correspondiente

al valor agregado sólo es de 14.86%, indi-

cando que esta industria consume una gran

cantidad de materias primas para sus proce-

sos.

Continuando en orden de producción,

la rama llamada “fabricación de otros pro-

ductos metálicos” destaca por su aportación

del 15.08% de la producción bruta, además

de generar 4 mil 941 empleos. Al interior de

esta clasificación se agrupan las empresas

que fabrican principalmente productos y ac-

cesorios para baño y plomería, mangueras

metálicas flexibles, fibras metálicas y juntas

metálicas expansivas de uso industrial, entre

otros productos.

Fuente: Elaborado por CAINTRA con información del INEGI

En cuanto a personal ocupado, el maquinado

de piezas metálicas para maquinaria y equi-

po en general es la rama que más trabaja-

dores emplea, con 9 mil 795 personas, cifra

equivalente al 21.81% del total. Este tipo de

empresas utilizan procesos como roscado,

fresado y torneado.

Fabricación nacional de productos metálicos (Var. % mensual y anual)

RESPONSABILIDAD SOCIAL


En tiempos de crisis nos

hacemos más suscepti-

bles de ser impactados

por anécdotas negativas res-

pecto al desempleo. Aunado a la

desesperación, vivimos en una

cultura que premia al astuto,

lo cual facilita caer en la falsa

creencia de que en el empleo no

hay más salida que salvar el pe-

llejo cueste lo que cueste.

Sin embargo, fuera de lo or-

ganizacional, aun cuando hubie-

ra una situación real de vida o

muerte, no queda claro que sal-

varse a uno mismo sea la mejor

opción. Hay ideologías sociales

o religiosas que sostienen que

sacrificarse en aras de un ideal

o por amor al prójimo es mucho

más loable que salvar el propio

pellejo a base de deshonra. Fre-

cuentemente, cuando hablamos

de situaciones de vida o muerte,

lo hacemos como una mera me-

táfora que no debería cegarnos

ante la vileza de utilizar menti-

ras, chantajes, encubrimientos

o fraudes para conservar o al-

canzar una posición laboral.

Ejemplos de comportamien-

tos mezquinos pueden ser el ad-

judicarse el trabajo hecho por al-

guien más, sabotear un reporte,

falsificar información, sobornar

para ascender en el organigra-

ma, ser desleal con los colegas o

jugarle sucio a la competencia,

entre otros.

De lo anterior se desprende

que no hay justificación alguna

para no tomar responsabilidad

de las acciones que uno mismo

lleva a cabo, y esta compren-

sión es crucial para evaluar la

ética en una empresa u orga-

nización. Para reflexionar so-

bre la dimensión muy personal

de la gente que laboramos en

una asociación cualquiera, y

decidir tomarnos responsable-

mente nuestras acciones, pode-

mos preguntarnos:

¿Tomo responsabilidad de

mis actos o me he acostumbra-

do a escudarme?, ¿soy libre para

revisar varias alternativas como

opciones?, ¿me siento orgulloso

de mi trabajo?, ¿me doy espacio

para ser innovador y creativo?,

¿qué aporto a la organización en

la que laboro?

Por supuesto que muchas de

las respuestas están determina-

das por el tipo de organización

en la que uno labora, puesto que

no es lo mismo laborar en una

empresa vertical y controladora

que en una más horizontal, en

la que se fomenta el diálogo,

la transparencia y se premia al

mérito.

Los jefes, gerentes o direc-

tores podrían además pregun-

tarse: ¿Cómo puede mejorarse

el ambiente interpersonal?, ¿qué

prácticas o procesos puedo ins-

tituir para cambiar el control por

la confianza?, ¿de qué manera

se daría espacio a la expresión

individual y la creatividad de los

empleados?, ¿cómo generar un

ambiente de diálogo y retroa-

limentación?, ¿cómo facilito la

toma de responsabilidad indivi-

dual?, y también, ¿son justas

las retribuciones?

En un clima laboral como el

que se obtendría al tener estas

interrogantes como guía de la

administración de una organi-

zación, se cambiaría el “sobre-

vivir en la empresa cueste lo

que cueste” (lo que puede traer

consecuencias nefastas a la or-

ganización), por el “yo tomo

responsabilidad personal de mis

acciones cueste lo que cueste”

(lo que promueve la integridad

y la generación de riqueza).

Responsabilidad personal en la empresa

Martha Sañudo VelázquezÉtica empresarial y democracia del [email protected]

INNOVACIÓN


Iniciemos por preguntarnos

¿para qué Innovar? Para

resolver una necesidad o

problema del cliente podría ser

la respuesta. Esto es cada día

más claro y lo vemos con mayor

frecuencia. El cliente es ahora

el centro de las innovaciones y

quien conoce las necesidades

explicitas y no explicitas; si su

empresa se dedica a atenderlas,

tendrá una gran ventaja.

Innovando logramos: vender

más, vender con mejor margen

y ahorrar costos de operaciones;

el efecto acumulado en la em-

presa de innovar a través de los

años permite conquistar otros

mercados. Este quehacer es el

que día a día de los mercados a

los que se enfrentan las empre-

sas en la economía globalizada.

El campo de innovación es

muy vasto, podemos innovar

nuestro modelo de negocio,

nuestros productos, servicios, el

proceso administrativo y la mis-

ma tecnología de operaciones.

Como punto de partida es im-

portante definir el tipo de inno-

vación que buscamos y asignarle

la tarea a un grupo de trabajo,

que efectivamente tenga en sus

manos, innovar en ese tema

seleccionado.

Reducir los costos de las opera-

ciones de la empresa es otro de

los objetivo de algunos proyec-

tos de innovación. Estos proyec-

tos son percibidos como de me-

nor riesgo, de menor inversión

y a corto plazo, es por esto que

con frecuencia vemos la simpa-

tía de las empresas a hacia este

tipo de proyecto.

El Centro de Competitividad

de Monterrey reconoce que la

innovación se puede hacer en:

a) las operaciones diarias del

negocio, b) la tecnología de la

empresa, c) en el modelo de

negocios.

¿Con qué tipo de tipo de innova-

ción debo iniciar? El CCM cuen-

ta con una autoevaluación para

las empresas interesadas en la

Innovación, con el objetivo de

identificar su capacidad innova-

dora. Ésta autoevaluación, sin

costo, determina con qué tipo de

innovación debe de iniciar cada

empresa en virtud de su nivel de

desarrollo en la materia, inter-

na y en el mercado. Para cada

caso, el CCM cuenta con solucio-

nes a través de talleres y con-

sultoría especializada requerida

para lograr la instalación de un

proceso efectivo y sostenido de

innovación.

¿Para qué Innovar?Abelardo SalazarInnovación / Centro de Competitividad de [email protected]

rutas de la innoVación en las empresas

SALUD Y BIENESTAR


datos

En México, según el

INEGI, de las 539 mil

530 muertes ocurridas

en 2008, unas 9 mil 679

fueron producidas por

infartos, uno de cuyos

detonantes principales

fue la obsesión por el

trabajo.

38

Es fácil confundir a alguien

que trabaja duro con quien

es adicto al trabajo, pero

hay una gran diferencia entre am-

bos. Si se trabaja largas horas y

existe un gran esfuerzo, no nece-

sariamente se es adicto. El estar

preocupado todo el tiempo y dejar

que el trabajo interfiera en su vida,

son los primeros síntomas del adic-

to al trabajo.

Es importante tener en cuenta

que se trabaja para vivir y no vice-

versa. El querer subir de puesto y

mejorar sus ingresos lo convierte

en un adicto, aunque sea común-

mente llamado síndrome de alta

productividad. Sentirse culpable

por no estar en contacto conti-

nuo en los temas de oficina y no

aprovechar los tiempos libres para

adelantar los pendientes son com-

portamientos de esta enfermedad.

A largo plazo, este síndrome

podría perjudicar la salud física y

mental. Desde ansiedad, irritabili-

dad, pérdida de peso hasta estrés

crónico, ira e hipertensión son al-

gunos de los factores derivados de

este problema y pueden contribuir

a una enfermedad cardíaca. Tam-

bién puede dañar su matrimonio y

sus amistades por no tener tiempo

para nadie y termina por deprimir-

se, creando una crisis nerviosa.

Según información publicada

por la Universidad Anáhuac del

Norte en la Ciudad de México, se

calcula que más del 20 por ciento

de la población trabajadora mun-

dial presenta este problema por

laborar compulsivamente y refu-

giarse en la oficina para escaparse

de situaciones personales.

La tecnología también juega

un papel vital: los blackberries y

otros smartphones permiten a los

trabajadores mantenerse en con-

tacto con sus empleos de una ma-

nera inconcebible al poder recibir

y enviar correos electrónicos y tra-

bajar en línea aun y cuando están

en casa.

Para evitar el estrés laboral, prime-

ro se debe enfocar en organizar sus

horarios y dividir sus tareas –des-

de inmediatas hasta normales- así

como para tener unos minutos de

descanso. Sin exigirse, establezca

un calendario con metas a obtener

y controle los escenarios estresan-

tes. Asimismo, es necesario crear

tiempo para ir por un snack, re-

fresco, café o agua y de esta ma-

nera encontrar un método de rela-

jación que lo ayudará a mejorar la

concentración y rendimiento.

La distracción fuera de la ofi-

cina es sustancial; haga ejercicio,

reúnase con amigos o busque pa-

satiempos que lo ayuden a salir

de la rutina cotidiana. Recuerde

que estos cambios no tienen que

ser todos al mismo tiempo, puede

comenzar a incorporarlos poco a

poco a su vida, pues simplemen-

te no puede girar todo entorno al

trabajo.

¿Eres productivoo adicto al trabajo?

StaffRevista Transforma [email protected]

CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN


Prevén mayor inversión en bienes de capital

Tras considerar que el esquema

tarifario de la energía eléctrica

es obsoleto y traspasa ineficiencias a

los usuarios, la CAINTRA propuso ayer

como un primer paso la reducción del

Cargo por Demanda Facturable en un

30 por ciento.

Este cargo es un cobro fijo adi-

cional al consumo que define la CFE

con la autorización de la Secretaría

de Hacienda para todos los clientes de

acuerdo con la demanda contratada y

que representa el 10 por ciento del im-

porte total de la factura.

“Los Cargos por Demanda Factura-

ble han aumentado de enero de 1997

a junio del 2011 4.046 veces en la re-

gión noroeste, mientras que el incre-

mento del índice actual de inflación en

el mismo periodo ha sido de 2.72 ve-

ces”, afirmó Eugenio Clariond Rangel,

presidente de CAINTRA Nuevo León.

Periódico: EL NORTE

Pese a un menor avance en la actividad de

exportación, la inversión en importaciones

de bienes de capital en el país tomará mayor

fuerza durante los próximos meses.

A través de un análisis, la Cámara de la In-

dustria de la Transformación (CAINTRA Nuevo

León), dio a conocer que el crecimiento en este

rubro cada vez es más acelerado, y prueba de

ello es que en abril pasado ascendió en cerca

de un 19 por ciento.

A detalle, especificó que otro de los puntos

favorables es que el avance que se ha regis-

trado en las exportaciones petroleras también

ha permitido contrarrestar una disminución

en las ventas al exterior de las manufacturas

nacionales.

Pide CAINTRA a CFE bajar 30% cargo fijoPeriódico: EL NORTE

Los empresarios regios no quitan el dedo del renglón e insistirán al Gobierno federal en la dero-

gación del Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU), así como en la simplificación tributaria

para las PyMEs, temas que impactan su competitividad frente a empresas de otros países.

Tras una reunión con Ernesto Cordero, Secretario de Hacienda, el presidente de la Cámara de

la Industria de la Transformación (CAINTRA), Eugenio Clariond Rangel, dijo que el IETU no es un

gravamen eficiente y tiene un alto costo para las empresas.

Insiste IP en eliminar el IETU

Periódico: EL PORVENIR

ACTIVIDADES CAINTRA

Con la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público

El Consejo Directivo de CAINTRA

Nuevo León, encabezado por Eu-

genio Clariond Rangel, y el Conse-

jo Consultivo de NAFIN sostuvieron

una reunión con Ernesto Cordero,

Secretario de Hacienda y Crédito

Público, en donde se expusieron

los principales temas para la indus-

tria del estado.

Presentamos la propuesta •de simplificación fiscal para

PyMEs, la cual lleve de 133 a

66 declaraciones y cálculos al

año. El Secretario dijo estar

interesado en conocerla a de-

talle y apoyarla, al considerar

que es un tema que debemos

resolver en conjunto.

Solicitamos que en el presu-•puesto de 2012 se asigne una

partida adicional a la innova-

ción y desarrollo tecnológico

en las empresas, incremen-

tándolo hasta representar un

1 por ciento del PIB.

Insistimos en la eliminación •del IETU debido a los pro-

blemas de acreditación en el

extranjero, proponiendo esta-

blecer un impuesto de control

sobre el ISR.

Externamos nuestra preocu-•pación ante la volatilidad de

los precios de los energéticos,

principalmente la electricidad

y el gas natural, proponiendo

una revisión de las fórmulas

que inciden en su cálculo,

con el objetivo de tener tari-

fas más competitivas a nivel

global. Ernesto Cordero se

comprometió a coadyuvar en

el tema, revisar la propuesta

y su factibilidad con la CRE y

SENER.

Representación industrial ante autoridades en beneficio de los Socios


Con la Secretaría de Economía

y COFEMER

Al haber conformado un grupo de

trabajo entre CAINTRA, COFEMER

y la Secretaría de Economía, se ha

avanzando en la propuesta de Sim-

plificación fiscal para PyMEs que

hemos venido empujando.

Este equipo de trabajo busca

detallar los requerimientos y bene-

ficios que tendría el esquema para

las PyMEs, enriquecerlo y presen-

tarlo posteriormente a la Secreta-

ría de Hacienda y Crédito Público

para su resolución.

Con el Servicio de Administra-

ción Tributaria

La Comisión Fiscal de CAINTRA se

reunió con el Jefe del SAT, Alfredo

Gutiérrez Ortiz Mena, con quien se

abordaron temas como el nuevo

sistema de devoluciones electróni-

cas con base en el modelo de ries-

go para Personas Morales y la ex-

cesiva información que se requiere

para los contribuyentes con tasa

0%, entre otros.

El funcionario se comprometió

a dar seguimiento a los comenta-

rios recibidos y dar respuesta a la

brevedad, en favor de los Socios y

contribuyentes que cumplen con

sus obligaciones tributarias.

Consejo Ciudadano de Mejora

Regulatoria de Nuevo León

En un esfuerzo conjunto entre el

Gobierno del Estado, la Secreta-

ría de Economía y la OCDE, fue-

ron presentados los resultados del

Acuerdo por la Calidad Regulatoria

en Nuevo León, el cual consistió en

realizar un diagnóstico a las 55 de-

pendencias estatales con el fin de

mejorar, modernizar y simplificar

el marco regulatorio estatal.

En el mismo evento, se anunció

el inicio del estudio para impulsar

la competitividad en los municipios

metropolitanos mediante el diag-

nóstico de su marco regulatorio y

la homologación de los trámites.

CAINTRA participó activamente en

este proyecto a través del ingenie-

ro Eugenio Clariond, quien preside

el Consejo Ciudadano de Mejora

Regulatoria de Nuevo León, cuya

tarea es la de proponer, promover

y evaluar medidas para la mejora

regulatoria.


LIBROS


SOSTENIBILIDAD EMPRESARIALAutor: : Marc J. Epstein

Año: 2009

Sostenibilidad es el prin-

cipal reto que enfrentan

las organizaciones en el

presente. Este libro re-

coge buena parte de la

experiencia pasada, en

términos de respuesta

frente a los problemas

ambientales, e incorpora las soluciones que en el

presente se están dando, de manera coordinada,

a los problemas ambientales, sociales y económi-

cos.

Ofrece una estructura y un modelo para la im-

plementación de la sostenibilidad en las organi-

zaciones grandes, complejas, globales, fácilmente

trasladable a las organizaciones medianas y pe-

queñas, menos complejas.

LAS CLAVES DEL CAMBIOAutor: John Kotter

Año: 2011

Los autores revelan los resultados de su inves-

tigación de más de cien organizaciones que ex-

perimentaron el cambio a gran escala. Lo que

descubrieron puede sorprenderle. Mientras que

muchas compañías creen que el cambio se pue-

de conseguir haciendo que la gente piense dife-

rente, Kotter y Cohen opinan que la clave está

en conseguir que “sientan” diferente.

Introducen una nueva dinámica -”ver-

sentir-cambiar”- que precipita y alimenta la acción demostrando a la

gente razones potentes para el cambio y cargando sus emociones.

Ofrecen consejos y herramientas que pueden aplicar en sus propias

compañías.

LA ERA DE LA PRODUCTIVIDAD: CÓMO TRANSFORMAR LAS ECONOMIAS DESDE SUS CIMIENTOSAutor: Carmen Pages

Año: 2010

Describe de qué manera la baja productividad de América Latina y el Caribe está

impidiendo que la región se ponga a la par del mundo desarrollado. Los autores

indagan más allá de las explicaciones macroeconómicas tradicionales y profundi-

zan hasta llegar al nivel del sector y de la empresa para descubrir las causas.

Examina el crecimiento de la productividad, centrándose en la extrema he-

terogeneidad de los sectores y las empresas, y subrayando la importancia de las

políticas que hacen que las empresas prosperen y se expandan. Se cuestiona y

se descarta el argumento de que la región está condenada al estancamiento y se

analizan varios mecanismos de política que pueden transformar sus economías.

PUBLIREPORTAJE

Dada la relevancia que

representa el Concepto

Salud dentro del “Pro-

grama Salud Ocupacional en las

Empresas”, y ante las necesida-

des actuales, el incremento de

los padecimientos crónicos y las

circunstancias de mercado far-

macéutico mexicano, han dado

origen al surgimiento de la línea

de más de 100 medicamentos

genéricos - bioequivalentes de

prescripción de Elite Medical,

fabricada por los laboratorios

Landsteiner Scientific.

La Secretaría de Salud re-

conoce que con el precio de

los medicamentos genéricos-

bioequivalentes (que son mu-

cho más económicos que los de

patente), además de contribuir

en la lucha contra la pobreza en

México, son de gran apoyo para

la economía familiar, de ahi que

los médicos de consultorios par-

ticulares los prescriben en un

60 por ciento, mientras que los

médicos del sector público los

recetan casi o más de un 82 por

ciento.

Como parte de su compro-

miso con la sociedad mexicana,

Landsteiner Scientific ofrece

la línea de medicamentos de

prescripción Elite Medical al pú-

blico en general, con el objetivo

de atender un mayor número de

padecimientos y enfermedades

sin poner en riesgo la estabilidad

económica de las familias, de

ahí esta publicación en la Revis-

ta Transforma, cuyo objetivo es

presentarse ante la comunidad

médica en clínicas, hospitales y

consultorios en plantas, maqui-

ladoras y los corporativos.

El uso y avance de los me-

dicamentos genéricos-bioequi-

valentes se ha visto frenado

por prejuicios sobre su calidad

y efectividad, situación que está

completamente alejada de la

realidad, ya que los medicamen-

tos genéricos-bioequivalentes

tienen la misma sustancia acti-

va, dósis y efecto, lo que garan-

tiza su eficacia y seguridad. La

línea Elite Medical, ha demos-

trado cumplir con todos los es-

tándares de calidad y procesos

de manufactura necesarios para

brindar al paciente la mejor op-

ción en su tratamiento a un pre-

cio accesible.

Con el objeto de conocer el

significado y contar con infor-

mación directa y fidedigna sobre

su calidad, entrevistamos al Lic.

Marco A. Rodríguez, Director Co-

mercial de Landsteiner Scienti-

fic, para que nos explique sobre

lo que significa un medicamento

genérico-bioequivalente:

R.- Es aquel medicamento que

por haber vencido su patente,

que es lo que le daba a un la-

boratorio la exclusividad para

producirlo, ahora puede ser fa-

bricado por más laboratorios

que cumplan co las pruebas de

bioequivalencia, control de cali-

dad y las normas sanitarias vi-

gentes.

Al respecto el Lic. Rodríguez,

complementa su respuesta al

afirmar que estos medicamentos

tienen las mismas característi-

cas a las de un producto de pa-

tente y se pueden encontrar en

las farmacias sólo con el nombre

genérico del medicamento, es

decir, la sustancia activa.

Esta información sobre me-

dicamentos genéricos-bioequi-

valentes nos lleva a concluir

que, la responsabilidad que te-

nemos como población es infor-

marnos sobre el acceso oportu-

no a medicamentos de calidad a

precios accesibles, sin dejar a un

lado que debemos consumirlos

de una manera responsable, lo

que se traduce en: No autome-

dicarse y siempre tomar medi-

camentos bajo la prescripción de

un médico.

Los 100 medicamentos de Elite Medical

Por Francisco Vázquez

Revista Transforma No. 51 Julio-Agosto 2011

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