Revista STRATEGO edic 01

difícil pero NO imposible

Origen de la crisis | Los mega fraudes más recientes Crisis= Oportunidad | Rediseñe sus estrategias | Miedo al miedo

Filosofía y negociosLos nuevos paradigmas

Política: “Borregos” y “Vaqueros”, ¿en paz? | 10 consejos para negociar fuerte

Edición No.1 | Enero 2010 | Hermosillo Sonora

2010UN AÑO DE RETOS

2010UN AÑO DE RETOS

difícil pero NO imposible

Origen de la crisis | Los mega fraudes más recientes Crisis= Oportunidad | Rediseñe sus estrategias | Miedo al miedo

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Revista STRATEGO es una publi-cación de Editorial Stratego S.A. de C.V. y su objetivo es ser un ve-hículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.

Periodicidad: MensualTiraje: 4,000Pass along: 3.5Audiencia: 14,000Circulación: Hermosillo

Perfil del lector:Hombres 80%Mujeres 20%

NSEA 35%B 53%C+ 12%

Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: [email protected]

Editorial Stratego S.A. de C.V., Leocadio Saucedo No. 49, entre Uno y Dos, Col. Jesús García, Hermosillo, Sonora. Teléfono: (662) 310-4757

Registro de ley en trámite

DIRECTORIOEditor-PublicistaJesús Guillermo Frescas [email protected]

ComercializaciónFernando Cubillas [email protected]

RedacciónMaría Higuera [email protected]

Diseño editorial y comercialLDG Reyna Hernández [email protected]

AdministraciónC.P. María Alejandra Alatorre Carnero

ColaboradoresLic. Ramón Peralta Sugich, Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Gpe. Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Ramón Ponce Domínguez, Lic. Demian Duarte García, Lic. Hilario Olea Ruíz

¿Recuperación a la vista?,

Lic.Alejandro Romero Ayala

Boom millonario de

objetos virtuales

¿Desde cuando no escucha a sus clientes?Lic. Ramón Peralta Sugich6Lo bueno de la crisis: Repensar estrategiasEntrevista con Leonardo López Rivas

Derivados: ¿Podemos tropezar dos veces con la misma piedra?

10 consejos para negociar fuerteGuillermo Frescas20Internet estratégico con Hermosillo DigitalEspecial

Monedero CFE: A pagar la luz con puntos

¿Cómo lograr felicidad y riqueza?Lic. Ramón Ponce Domínguez�1Tiempos traen tiempos, Demian Duarte García en Pasión por los negocios

Incentivos fiscales en HermosilloEspecial

OTIUMRussel Crowe es Robin Hood42

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Humor: Vida de diseñador40

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Los nuevos paradigmasLic. Carlos Olea Ocaño26

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Miedo al miedo Lic. Hilario Olea Ruiz en Entre Ayer y Mañana18

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EDITORIAL¡El poder de la información en sus manos!4

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La filosofía en los negocios, Lic. María Gpe.

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Es un verdadero placer presentarle la primera edición de Revista STRATEGO que es un me-dio especializado en la estrategia empresarial

y de negocios; su objetivo principal es captar y difundir la cultura empresarial de la región, para contribuir así al fortalecimiento del espíritu emprendedor y al crecimiento económico.

La palabra “stratego” es una derivación libre de la pa-labra estrategia que se refiere al conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

La estrategia tuvo su origen y aplicación en las gue-rras, en donde cada uno de los bandos ideaba la mejor for-ma de vencer al enemigo (stratos=ejercito, agein=guía).

El concepto de estrategia se aplica en distintos con-textos, de los cuales el que nos interesa resaltar es el de estrategia empresarial que se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

En el ámbito de la administración de empresas es po-sible referirse a la “consistencia estratégica”. En ese sen-tido, se dice que existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno.

El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas. Primero, para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.

En segundo lugar, es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; ésta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros.

Y en tercer lugar, se utiliza para designar los proce-dimientos usados en una situación de confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, en-tonces, de los medios destinados a obtener una victoria. (DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidós. Barcelona España)

La estrategia tuvo su origen y aplicación en las gue-rras, en donde cada uno de los bandos diseñaba la me-jor forma de vencer al enemigo. Luego estos principios fueron aplicados en el ámbito empresarial para vencer a los competidores y conquistar a los clientes.

Y es en este ámbito que Revista STRATEGO aspira a tomar una posición fuerte como herramienta informativa para nuestros lectores, quienes podrán acceder a datos estratégicos que les permitan tomar buenas decisiones; y para nuestros anunciantes que podrán llegar a un nicho de mercado bien diferenciado, con un tiro de precisión, pues nuestro target son los dueños de empresa, gerentes, administradores, directores generales , en resumen, aque-llas personas que se encargan de definir las estrategias y tomar las decisiones.

Esperamos contar con su preferencia cada mes.

¡Somos un tiro de precisión al mercado

que su producto o servicio necesita!

¡El poder de la información en sus manos!

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¿Qué más puedo decirles yo a ustedes acerca de éste tema?

Muy poco, en estos tiempos quien no mantenga una co-municación constante y en doble vía con su mercado está out, fuera, rip, see you later, bye bye, hasta la vista baby, etc. Está fuera de hacer una buena mercadotecnia, fuera de la tendencia generalizada hacia donde se dirige este enorme barco que es el mundo empresarial y peor aún va en contra del crecimiento y desarrollo de su propio negocio.

Puedes hablarles al oido, de uno por uno, también puedes hablarles en grupo, puedes gritarles lo que ofreces y estás dispuesto a hacer por ellos, puedes escribírselos, mandar papelitos, correos electrónicos, poner mensajes en las carreteras, en revistas y periódicos, todo eso pue-des hacer para que te escuchen y vean, pero… ¿ya sa-bes cómo hacerle para escuchar lo que ellos te quieren decir?

Es muy recomendable establecer los mecanismos necesarios para que el cliente tenga al alcance de su mano las herramientas para comunicarse contigo desde un simple buzón de sugerencias, una página web que in-

¿Desde cuando NO escucha a sus clientes?Es muy recomendable establecer los mecanismos necesarios para que el cliente tenga al alcance de su mano las herramientas para comunicarse con nosotros

Lic. Ramón Peralta [email protected]

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MARKETING

cluya esa función, un sistema de encuestas de salida, una línea telefónica para atención a clientes, etc. Todo esto sir-ve.

Es importante mencionar que algunas veces las empre-sas invierten en estrategias y mecanismos que supuesta-mente van a ayudar a dar un mejor servicio, se utilizan presupuestos considerables que, cuando se implementa la acción no se obtienen los re-sultados esperados, por ejem-plo se invierte en una elegante sala de espera, con una gran pantalla plana y videos, sillas lo suficientemente cómodas para dormirse en ellas, exten-so surtido de café y revistas, cuando el cliente lo que quie-re es estar viendo lo que le hacen a su mascota o a su au-tomóvil, esto sucede por que el propietario o gerente creía que una gran sala de espera era necesidad del cliente, tan fácil que hubiera sido habérselo preguntado primero.

Otro ejemplo: se invierte en más líneas telefónicas, cuando lo que el cliente quiere es que la persona que lo atienda cuando va al negocio no interrumpa el proceso por tener que contestar llamadas, en estos casos mejor contratar a un operador de telemarketing y que no esté a la vista del mostrador.

En esta nueva revista STRATEGO saben lo que sig-nifica la comunicación de dos vías a la que nos referimos, Todas las agencias inscritas en ASPAC (Asociación So-

norense de la Publicidad A.C.) comulgamos con ésta ten-dencia. Esperamos también que STRATEGO se convierta en un instrumento de consulta por medio del cual los em-presarios y funcionarios relacionados con MKT puedan mantenerse al día a la vez que obtienen información útil para el día a día, pero sobre todo y lo más importante es que con ésta herramienta todos podremos estar en cons-tante retroalimentación, ya que además de manejar uni-dades de negocio también somos clientes y proveedores. Aprovecho éstas líneas para brindar en nombre de AS-PAC una extensiva felicitación a todo el equipo de la revista STRATEGO por esta nueva publicación, ¡enho-rabuena!

Lic. Ramón Enrique Peralta Sugich, Socio ASPAC (Asociación Sono-rense de la Publicidad A.C.) Director de la agencia PeraltaMkt.com, Director de la franquicia Casa por casa distribución. Socio de IMPREX anuncios espectaculares E-mail: [email protected]

Se invierte en más líneas telefónicas, cuando lo que el cliente quiere es que la persona que lo atienda cuando va al negocio no interrumpa el proceso por tener que contestar llamadas

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En un entorno drástico, como en el que vivi-mos a raíz de la crisis económica global, los empresarios tienen la disyuntiva de quedarse

como están o de rediseñar sus estrategias de marketing y repensar su negocio, consideró Leonardo López Rivas, presidente de la Asociación Sonorense de la Publicidad A. C. (Aspac).

El Director General de Genesia Publicidad, señaló que ante la crisis económica, cuya salida apenas empieza a vislumbrarse, se abren grandes oportunidades para que las empresas se enfoquen en los diferenciales de marca y en agregar valor a sus productos y servicios.

“Es momento de reinventarse, en base a valor agregado y a un mejor precio, ya que en estas épocas, los clientes se vuelven muy sensibles al precio, aunque este debe ir acompañado con algo más que nos diferencie de la competencia”, aseguró.

Hablar de crisis es algo relativo, dijo, ya que depende de quién sea nuestro interlocutor, pues aún en estos mo-mentos difíciles ha habido empresas que han ganado, para las que realmente no ha habido crisis, como los supermer-cados o las proveedoras de telefonía. Podemos decir que hay crisis económica cuando hay falta de flujo de liquidez y en este caso se encuentran determinados sectores produc-tivos, como las constructoras o las distribuidoras de autos.

Pero aún así, para los empresarios, cualquiera que sea su ramo, existen dos caminos para encarar la crisis: sentarse a esperar que ésta termine o diseñar nuevas es-trategias para salir adelante. Y una cosa es segura: si el empresario no le pone acción, su competencia terminará por avasallarlo.

El 2010 será un año lento económicamente hablando, no se avizoran sorpresas, se ve complicado, aunque con expectativas de una leve recuperación que hay que apro-vechar al máximo, considera Leonardo López Rivas.

En condiciones de falta de efectivo, la gente se vuelve sumamente sensible al precio de los productos y servi-cios, de manera que si tenemos un muy buen producto

pero es demasiado alto en precio, en comparación a otros similares, el comprador preferirá sacrificar calidad y se irá por el similar más barato.

Esto no quiere decir que bajemos indiscriminadamente los precios, ya que eso podría llevarnos a la quiebra, sino que los precios deben estar pensados para atraer al cliente que busca calidad y precio. Ahora bien, esta reducción ra-zonada de precio debe ir acompañada de los diferenciales de marca, del valor agregado que nos distinga de nuestros competidores. Si tratamos de competir sólo con precio, el camino está perdido, igual si queremos competir sólo con calidad o valor agregado.

Lo que el cliente desea

El presidente de la Aspac consideró que este es un buen momento para escuchar a nuestros clientes, pues para redefinir nuestras estrategias es necesario tener información de qué es lo que ellos piensan y necesitan.

“Necesitamos información profesional, no podemos estar suponiendo cosas, aquí el “melate” no funciona, necesitamos estudios de mercado, realizar grupos de enfoque y entrevistas directas para conocer de primera mano que es lo que los clientes piensa, quieren y necesi-tan”, afirmó.

“Quienes dicen: la publicidad no funciona, tienen razón cuando hacen mala publicidad, cuando se dirigen a un target que no es el suyo o cuando ofrecen productos que no tienen o cuando no atienden a sus prospectos ge-nerados con esa publicidad que según ellos no sirve”.

Para el representante de las agencias de publicidad organizadas de Sonora, los empresarios necesitan ase-sorarse, no necesariamente tienen que saber de todo, necesitan acercarse y hacer equipo con los profesionales de la mercadotecnia para tener acceso a la información estratégica que les permita rediseñar su camino, enfrentar con éxito y aprovechar las oportunidades que genera esta crisis.

Lo bueno de la crisis

Repensar estrategiasEs momento de reinventarse, a base de valor agregado y de mejores precios, pues las personas se vuelven muy sensibles a este último factor a la hora de comprarGuillermo Frescas | [email protected]

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Crisis global:

¿Cómo tropezar dos veces con lamisma piedra?Los derivados bursátiles causantes de la debacle en 2008 y 2009 están siendo nuevamente utilizados con frecuencia en los mercados

“Armas de Destrucción Masiva”. Así describió hace algunos años el multimillonario convertido en filántropo Warren Buffet a los derivados, unos complejos instru-mentos financieros que algunos sectores consideran res-ponsables del derrumbe de la economía mundial en los últimos dos años.

A finales del 2009, tanto en la Cámara de Represen-tantes como en el Senado de Estados Unidos se empezó a discutir una reforma legislativa para ponerle mayor con-trol a la “creatividad financiera” de la banca privada y para darle más protección al consumidor.

Sin embargo, este debate legislativo ocurre en un mo-mento en que los mismos derivados financieros que son señalados de crear la crisis, son nuevamente utilizados con frecuencia en los mercados.

Uno de estos derivados es la titularización (securitiza-tion) o bursatilización. Este instrumento permite emitir un título (como una acción) cuyo valor se basa en un número

de créditos o cuentas por cobrar. Estos títulos luego se canjean entre los actores del mercado como si de la venta de automóviles se tratase.

Es decir, un banco en EU puede vender a una empresa un papel comercial cuyo valor sea el dinero que se espera recibir por los créditos que haya entregado a compradores de vivienda. De esta manera, el banco obtiene recursos para mantener su negocio.

El riesgo de la operación surge cuando los créditos enfrentan problemas de pago y entonces quien haya com-prado estos títulos verá como se disuelve el valor de su inversión. Y ahí empieza la reacción en cadena.

ORIGEN DE LA CRISIS

Según el reporte financiero del Banco de México, al 30 de junio de 2009, se distinguen cuatro factores en el origen de crisis económica global.

El documento estratégico del Banxico establece que “como ha ocurrido en la gran mayoría de las crisis finan-cieras, la actual estuvo precedida por un periodo de auge económico principalmente en los países más desarrolla-dos y en lo específico en Estados Unidos.

El periodo previo de expansión económica se carac-terizó por un apalancamiento importante de los hogares y de las empresas y un crecimiento sin precedentes en el sector inmobiliario estadounidense.

Las primeras manifestaciones de la problemática ocu-rrieron a mediados de 2006, con un aumento en la moro-sidad de las hipotecas estadounidenses de menor calidad conocidas como subprime.

No obstante, en ese entonces no se vislumbró ni el alcance, ni la severidad de la crisis como se manifiesta ac-tualmente. A continuación se mencionan los principales factores que explican el origen y evolución de la crisis:

I. Un periodo prolongado de tasas de interés re-ales y nominales bajas y liquidez abundante en los mercados financieros internacionales

favorecido por políticas monetarias y fiscales laxas en la principal economía del mundo. Esta situación propició una subestimación importante de los riesgos financieros asumidos por parte de los agentes económicos y fomentó el apalancamiento y la bursatilización de activos.

Los esquemas de Ponzi y las pirámides financieras son estafas. Se trata de me-canismos en los cuales las ganancias que obtienen los primeros inversionistas provienen de los recursos que son aporta-

dos por nuevos clientes. Por lo tanto, para que un sistema de esa naturaleza se sostenga es necesario captar flujos crecientes de dinero provenientes de nuevos inversionis-tas. El negocio colapsa cuando resulta imposible encon-trar nuevos inversionistas, el operador huye con el dinero o las autoridades intervienen. Los primeros inversionistas suelen ganar dinero cuando saben retirarse a tiempo. Los últimos en llegar terminan perdiendo todos sus ahorros. Estas inversiones fraudulentas suelen ofrecer rendimien-tos que no pueden ser obtenidos mediante vehículos de inversión tradicional.

En 1920 el italiano Carlo Ponzi logró convencer a más de 10 mil norteamericanos de invertir en un negocio que

pretendía aprovechar las diferencias de precios que ex-istían entre los Cupones de Respuesta en Estados Unidos y en otros países. Aunque esos márgenes existían, Ponzi nunca adquirió las estampillas correspondientes. Sin em-bargo, ofrecía rendimientos de 40 por ciento en 90 días (comparados con el 5 por ciento que otorgaba una cuenta de ahorro). Se estima que mediante esa fórmula logró acumular alrededor de 14.5 millones de dólares. Los in-versionistas pudieron recuperar tan sólo 37 centavos por cada dólar invertido después de un juicio que se alargó por 7 años.

Sofico, Afinsa y Forum Filatélico en España

El Grupo Sofico, cuyo objeto social era construir, vender y arrendar departamentos, ofrecía en 1962 un ren-dimiento de 12 por ciento (con inflaciones de 4 por cien-

LOS MEGAFRAUDES MÁS RECIENTES

Las políticas monetarias y fiscales laxas en EU favorecieron la crisis global

Redacción | [email protected]

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II. Un proceso que otorgó un papel pre-ponderante a la disciplina de mercado en ausencia de una estructura adecuada

de incentivos para su funcionamiento. Los conflictos de interés en las agencias calificadoras, la insuficiente trans-parencia en la información publicada, las inconsistencias en las reglas contables y los incentivos que generaba la estructura de remuneraciones del personal con capacidad de decisión en las entidades financieras contribuyeron a debilitar la disciplina de mercado.

III. Un apalancamiento sin preceden-tes por parte de los intermediarios financieros, los hogares y las em-

presas propiciado por las innovaciones financieras y el crecimiento de la intermediación financiera fuera del ba-lance de las entidades reguladas tradicionales. Los bancos y otras instituciones financieras, sobre todo en los Estados Unidos, crearon vehículos de inversión para sacar de sus balances carteras de crédito y reducir así sus requerimien-tos de capital. Los títulos emitidos por estos vehículos se diseñaron con características que les permitieron obtener mejores calificaciones crediticias. Las agencias encarga-das de emitir las calificaciones consideraron que los títu-los estarían adecuadamente protegidos contra un deterioro moderado de los activos que los respaldaban al estar cons-tituidos por carteras con perfiles diferentes de riesgo. No obstante, dichas agencias subestimaron la exposición de las carteras bursatilizadas a riesgos comunes tales como

to) para aquellos inversionistas que adquirieran un depar-tamento y lo cedieran por cierto número de años a ese consorcio para su administración. Los altos rendimientos ofrecidos obligaron a buscar clientes con tal rapidez que pronto los contratos se firmaban sobre departamentos inexistentes. El dinero de los nuevos in-versionistas era utilizado para pagar el rendimiento prometido a los adquirentes anteriores. Se estima que 17 mil personas fueron estafadas por esa vía con pérdidas por 8.2 miles de millones de pesetas.

Durante los ochenta, las empresas Afinsa y Forum Filatélico recibían fondos para ser invertidos en obras de arte, nu-mismática y filatelia, así como en planes de pensiones y ahorro ligados a valores filatélicos. Los operadores garantizaban rendimientos del 6 por ciento. Sin embar-go, los rendimientos provenían de los recursos de nuevos inversionistas. El negocio llegó a su fin en 2006. Así, 400 mil pequeños ahorradores resultaron afectados con un desfalco de 5 mil millones de euros.

MMM en Rusia

En el invierno de 1994, por medio de comerciales de 30 segundos se logró convencer a miles de rusos de adquirir acciones de una empresa denominada MMM.

Esta empresa, fundada por Sergei Mavrodi, ofrecía un rendimiento de 3 mil por ciento anual. MMM era una simple pirámide fi-nanciera. Sin embargo, en menos de cinco meses el precio de su acción pasó de uno a 55 dólares. En julio de 1994, Mavrodi fue acusado de defraudación fiscal. Alrededor de 5 millones de inversionistas perdieron sus ahorros.

Las pirámides de Albania

El caso de Albania es de gran relevan-cia porque en esas pirámides financieras se llegó a acu-mular casi la mitad del producto interno bruto del país e involucraron a casi dos terceras partes de la población. Su colapso provocó la caída del gobierno y disturbios

Los bancos crearon vehículos de inversiónpara sacar de sus balances carteras decrédito

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un deterioro generalizado de los precios de las viviendas o de la capacidad de pago de los hogares. La bursatilización permitió una expansión importante del crédito y facilitó el crecimiento de la intermediación financiera fuera de los canales regulados tradicionalmente.

IV. Por último, la insuficiente supervi-sión sobre las entidades financieras globales, derivada de la complejidad

de sus operaciones y de la multiplicidad de sus contrapar-

tes, así como de la fragmentación excesiva de las enti-dades con atribuciones regulatorias en algunos países, dio lugar a que muchas de esas entidades asumieran riesgos excesivos. La crisis ha permitido, además, que salgan a la luz importantes deficiencias en los esquemas de control y administración de riesgos de las propias instituciones financieras. Adicionalmente, es ampliamente conocido que las burbujas especulativas propician el surgimiento de fraudes financieros.

Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) las pérdidas con los derivados pueden ascender a US$3,4 bi-llones, algo que podría ser el equivalente a diez veces la deuda externa de todos los países de América Latina.

OTRA VEZ...

Una de las consecuencias inmediatas de la crisis finan-ciera global fue que la disponibilidad de financiamientos en los mercados se redujo dramáticamente. No sólo para compradores de vehículos o viviendas, sino para los mo-tores de la economía: las empresas.

Ante esto, la alternativa para las empresas necesita-das de crédito ha sido regresar a la titularización y vender papeles comerciales basados en sus cuentas por cobrar, según revelan una encuesta efectuada por la consultora Demica con empresas en Francia, Alemania y el Reino Unido, las principales economías europeas.

¿Pero qué deben esperar las empresas de la reforma en los derivados que se discute en Washington y que po-dría ser el punto de partida en el resto de los mercados globales?

¿MÁS CONTROL?

En la Cámara de Representantes estadounidense los demócratas buscan imprimirle mayor transparencia a las operaciones con derivados que normalmente se suelen hacer únicamente entre las partes interesadas, conocidos como over-the-counter o OTC.

que ocasionaron la muerte de alrededor de 2 mil perso-nas. La existencia de un número reducido de bancos su-jetos a restricciones en su actividad crediticia propició el surgimiento de empresas financieras paralelas. Así, en-tre 1991 y 1992 surgieron varias empresas que captaban fondos a tasas muy altas y los destinaban a otorgar crédi-tos. La mayoría de ellas eran simples pirámides finan-cieras. Hacia mediados de 1996, las principales pirámides ofrecían rendimientos mensuales de entre 10 y 44 por ciento. En enero de 1997, se declararon en bancarrota dos de las más grandes. Este hecho ocasionó el colapso de muchas más. Para evitar que el dinero desapareciera, el Banco de Albania limitó los retiros de los bancos a 300 mil dólares y se congelaron las cuentas de las empresas sospechosas.

El grupo DMG en Colombia

En 2003 se constituyó en Colombia el Grupo DMG. Dicho consorcio aglutinaba empresas de distintos ramos y tenía oficinas en Panamá y Ecuador. El inversionista compraba tarjetas prepagadas con las que podía adquirir

distintos bienes y servicios. Por su parte, DMG se com-prometía a devolver el capital invertido más un ren-dimiento de alrededor de 50 por ciento en seis meses (5 veces más que el ofrecido por un banco) siempre y cuan-do el inversionista lograra incorporar un número especí-fico de nuevos clientes. Según DMG, los inversionistas

eran contratados en calidad de promotores y el dinero que se ahorraban en la publicidad era la fuente que permitía pagar los rendimientos garantizados. En 2008, el nego-cio terminó con el arresto de David Murcia Guzmán, su fundador.

El caso Madoff en Estados Unidos

Bernard Madoff, hombre influyente en Wall Street, expresidente del consejo de administración de NASDAQ y miembro activo del NASD, fue el artífice de un inmenso fraude. Madoff prometía a sus inversionistas rendimientos entre el 8 y 12 por ciento mediante la inversión en fondos que eran administrados por su sociedad. El patrimonio así administrado ascendía oficialmente a 17 mil millones de dólares, aunque en realidad Madoff estaba moviendo cantidades cercanas a 50 mil millones de dólares. Del dinero que captaba sólo una parte era invertido y el resto era utilizado para pagar los rendimientos que se habían prometido a los inversionistas. El prestigio financiero de Madoff mantuvo el negocio durante muchos años. Sin embargo, la crisis financiera internacional redujo el arri-

Sin embargo, ni en EU o en Europa se ha mencionado la posibilidad de eliminar estos instrumentos, elogiados como resultado de la creatividad financiera del mercado.

Más bien lo que los legisladores estadounidenses buscan es que sea una cámara de compensación la que garantice negociaciones de derivados entre dos partes, un poco para evitar sorpresas con títulos de alto riesgo: básicamente para que quien compre un título sepa exacta-mente cuál es el riesgo de este título y pueda prepararse a cualquier posibilidad de pérdidas.

Con ello se busca reducir la especulación y tener certeza de que lo que se vende tiene suficiente respaldo.

Esta es parte de la respuesta de los políticos estadouni-denses para evitar una nueva crisis financiera, con nuevos controles sobre la banca y las empresas de seguros.

Con información del Banco de México y de BBC

¿Será EU capaz de establecer reglas claras para evitar la especulación con derivados? Al tiempo...

bo de nuevos inversionistas precipitando el colapso. Las víctimas en este caso fueron bancos, grandes empresas, fondos de inversión, fundaciones de caridad y personajes acaudalados. Las pérdidas se estiman en alrededor de 50 mil millones de dólares. Las autoridades supervisoras es-tadounidenses nunca encontraron nada sos-pechoso pese a haber recibido numerosas advertencias y de-nuncias a lo largo de los años. Asimismo, tampoco las grandes sociedades auditoras encargadas de su-pervisar los fondos de Madoff emitieron advertencia alguna sobre los riesgos im-plícitos.

Con información del Banco de México y de BBC

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ECONOMÍA

Se fue el odioso 2009, ¿pero ahora qué sorpresas nos depara el 2010? ¿será un mejor año o peor? ¿se dejarán de sentir los efectos de la crisis en

la economía, pero sobretodo en los bolsillos de los ciu-dadanos?

A petición del mandamás de esta su nueva revista STRATEGO trataré de ser lo más optimista posible, pero creo que también es importante inyectarle una buena do-sis de realidad a las expectativas.

Vamos por partes.

De acuerdo con los principales grupos financieros del País y entidades independientes como el Fondo Moneta-rio Internacional (FMI) y la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico (OCDE), el 2010 será para México un año de recuperación moderada, lo que ya es ganancia, a como nos fue en 2009.

En promedio, todos los grupos prevén un crecimiento del 3.1%, muy cercano al 3% ya augurado por la Secre-taría de Hacienda federal.

No obstante, aún sus pronósticos son muy dispersos, pues mientras Banamex augura un crecimiento económi-co del 3.6% para México en 2010, Santander avizora sólo una expansión más raquítica de sólo 2.5%.

Lamentablemente lo que sí coinciden la mayoría de los pronósticos privados, es que debido a la reforma fis-cal aprobada, el desempleo aumentará y además el incre-mento en los impuestos generará una mayor alza en los precios, es decir, más inflación.

Para este año se espera que la inflación termine en un 4.4%, pero para 2010 se estima que llegue a casi 5%, si no es que se dispara más allá. Así que las empresas deberán ser ingeniosas en sus inversiones, para evitar que el dinero se les haga polvo debajo del colchón o peor aún, en su banco.

En desempleo, quien tiene los peores augurios es el Grupo Santander, que prevé una tasa de desocupación promedio para todo el 2010 de 6.9%, un punto por arriba del 5.9% estimado para este 2009. Esto debe poner alerta a las empresas, los clientes van a escasear y para ganarlos el buen servicio será clave.

Pese a lo raquítico del crecimiento económico y el au-mento del desempleo y la inflación, los especialistas del sector privado esperan que el tipo de cambio se mantenga tranquilo e incluso que en promedio sea más barato que en este año. Esperan que ronde ligeramente arriba de los 13 pesos.

Esta es una buena noticia para quienes hacen negocio con importaciones. Van a disfrutar de un tipo de cambio estable, e incluso a la baja, por lo que los negocios dedica-dos a este ramo podrían tener un buen año en 2010.

En mi particular opinión, coincido en términos gene-rales con estos pronósticos, aunque en lo que respecta al crecimiento yo vería más probable, que el crecimiento se sitúe entre el 2% y 2.5%. Hay que ser realistas

¿Qué esperar?

Pero en palabras más sencillas y sin tanto “numera-jo” ¿qué significan estos pronósticos para el ciudadano común y corriente y para las empresas?

Significa que encontrar empleo seguirá siendo muy difícil en 2010, y de hecho nadie estará a salvo de recortes y de cierres de empresas, por lo que habrá que seguir cuidando la fuente de trabajo como oro molido.

Significa que seguirán escaseando las inversiones y las aperturas de nuevas empresas que abran fuentes de tra-bajo para los recién graduados de prepas y universidades que se lanzan al mercado laboral a buscar un empleo.

Significa que por tercer año consecutivo los aumentos de los precios superarán a los incrementos de los salarios, por lo que alcanzará menos el gasto en casa y esto obli-gará a las familias a apretarse más el cinturón.

Significa que habrá que pagar más impuestos a pesar de que los ingresos de la gente o las ventas de las empre-sas sigan por los suelos.

En el caso de las empresas significa que habrá que cuidar como oro molido a los clientes, será necesario con-sentirlos para conservarlos. De nuevo será necesario bajar hasta el piso los costos fijos como las rentas, la luz, el agua, el teléfono.

Además, el dinero debe ponerse a trabajar las 24 horas del día, o de lo contrario perderá valor.

Por otra parte, la crisis está dando la posibilidad a muchas empresas de contratar a personal altamente cali-ficado que ha sido recortado de otras compañías. Así que es buen momento para hacerse de talentos.

Pero ¿por qué muchas cosas estarán peor que en 2009 si se supone que nuestros políticos nos dicen que ya pasó lo peor de la crisis y que en 2010 vendrá la recuperación? Simplemente porque lo que creceremos será insuficiente para generar los empleos que necesita el país, simple-mente porque se hizo una reforma fiscal que además de que nos hará pagar más impuestos, provocará mayor in-flación y mantendrá en una situación precaria a muchas empresas y familias, simplemente por eso.

Para Sonora, complicado

En el caso de Sonora, creo que el 2010 igualmente luce muy complicado y será difícil escaparnos de la iner-cia nacional, a menos que tomemos medidas extraordi-narias que nos hagan enfilarnos a una recuperación más vigorosa y sostenida.

Así, el 2010 pinta difícil, pero como en toda crisis hay oportunidades que se pueden aprovechar y las empresas que salgan adelante de la crisis, serán más fuertes y com-petitivas cuando la recuperación se haya consolidado.

Alejandro Romero es Economista, Jefe de redacción del Informativo Entre Todos, con más de 12 años de experiencia en el periodismo eco-nómico y financiero. Comentarios: [email protected] y [email protected] Blogspot: http://alexromeroayala.blogspot.com

2010 será un año difícil+ impuestos, + inflación, + desempleo

Pero con oportunidadesHabrá disponibilidad de talentosOcasión para ser creativo para conservar a los clientesUn peso estable favorecerá a los importadores

Recuperación a la vista

PRONÓSTICOS PARA EL 2010

ND: No disponible. *Promedio anual. **Proyecciones oficiales del Gobierno del Estado. Fuente: Grupos financiero privados.

Principales pronósticos macroeconómicos de México para el 2010, ela-borados por grupos y entidades independientes, en comparación a los resultados del 2009.

PRONÓSTICO 20103.1%4.9%

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INDICADORCrecimiento económicoInflación Dólar*DesempleoExportacionesCrecimiento en EUCrecimiento Sonora**Generación de empleos**

RESULTADO 2009-7.1%4.4%

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-20.0%-2.5%-4.4%-9,900

Lic. Alejandro [email protected]

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Todos los pronósticos: económicos, políticos y sociales, advierten que el 2010 será un año peligroso porque llevará en sí mismo los dos

ingredientes de la crisis, que son amenazas y oportuni-dades. Para algunos será una época propicia para el de-sastre, para otros, que estén listos para ello, será el mejor momento del éxito. La diferencia para que una persona, organización o gobierno puedan salir adelante es muy simple, será la capacidad para enfrentar nuestros miedos, porque los problemas a fin de cuentas serán los mismos para todos. Sólo que algunos los verán en su justa dimen-sión y otros los verán agigantados desde la óptica de los temores.

De momento, y salvo en los discursos oficiales, no hay una sola tendencia que indique que tendremos un esce-nario favorable. El desempleo seguirá alto, el crecimiento poco. La inversión frenada, la inseguridad sin control. Las guerras electorales provocarán enfrentamientos sociales. La falta de liderazgo en el gobierno nos hará andar en zigzag. El mercado internacional nos rebasará por ambos lados. El motor de nuestra economía, que son los Estados Unidos apenas estará poniéndose en marcha. Todo ello provoca que en nuestras empresas la planeación estraté-gica se vuelva casi un grito de socorro y una tendencia a la parálisis. Todo ello, por el miedo.

Esta situación ya se ha vivido en otras épocas y en todas las latitudes, incluyendo nuestro país. Y todos están de acuerdo en que el factor que marca la diferencia para resolver las crisis es la capacidad que tenemos de resolver primeramente nuestros temores. Por ello, el presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt al proponer su programa para resolver la crisis del Crack del ’29, lo primero que hizo fue resolver los problemas internos de la sociedad al señalar en su discurso que: “De lo único que debemos tener miedo, es al miedo mismo”.

Sin resolver este problema, no se podían resolver los demás. Tampoco podemos estar esperando a que en

nuestro país surja como por arte de magia un Roosevelt que asuma el liderazgo para salvarnos de este año. Tam-poco podemos resignarnos a ver a nuestros gobernantes ausentes en los grandes temas. Porque el miedo es nuestro problema y por lo mismo somos nosotros los que debe-mos resolverlo.

Porque el miedo personal se vuelve luego miedo so-cial. Inicia como una percepción que interpretamos desde nuestras creencias. Lo convertimos en emoción y de ahí pasa a ser un sentimiento. Luego, se vuelve enfermedad crónica. Hasta llegar a ser mortal por necesidad, ya que como veneno comienza a paralizarnos y dejarnos total-mente inmóviles.

Bien lo decía el entrenador de los Green Bay Packers, Vince Lombardi, que el éxito en algunos grupos es una costumbre. Pero el miedo y el fracaso, también se vuelve costumbre en otros. Por ello, para convertir a un equipo mediocre que se llenaba de temor ante el fracaso y los otros equipos, en un equipo triunfador, hizo que le tuvie-ran más miedo a él y su disciplina. En pocas palabras les quitó el miedo primero y luego los hizo triunfar. Los soldados del general romano Sila le pedían ir a batalla incluso ante ejércitos más numerosos antes que aguantar los trabajos y disciplina del campamento. Los hizo perder el miedo. Después les fue fácil alcanzar el éxito.

Este 2010 es seguro que será el año del miedo. Miedo que podemos usar como fortaleza porque los demás es-tarán paralizados. O miedo, que puede ser nuestra mayor amenaza. Como les dijo Aquiles a sus Mirmidones: ahí está la gloria, tómenla.

Hilario Olea Ruiz es Director de Información del Informativo Entre To-dos, periodista de larga trayectoria en Sonora.

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Miedo al miedoEste 2010 es seguro que será el año del miedo. Miedo que podemos usar como fortaleza porque los demás estarán paralizados. O miedo, que puede ser nuestra mayor amenaza.

Lic. Hilario Olea Ruí[email protected]

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Todos negociamos, siempre, porque siempre estamos buscando alcanzar objetivos. A continuación algunos bre-ves consejos para realizar una negociación favorable:

1. Prepárese cuidadosamente.- La prepara-ción es la clave del verdadero poder de la negociación. La primera negociación es

con uno mismo, es decir, necesitamos saber si queremos realmente negociar o qué alternativas tenemos. No debe-mos perder de vista el panorama general de la negocia-ción y debemos constantemente evaluar nuestro poder personal y la fuerza de nuestra posición.

2. Conozca a su contraparte.- Antes de ini-ciar una negociación, debe saber con quién va a negociar, determinar si es la persona

correcta para negociar y evaluar su poder personal y la fuerza de su posición.

3. La mayoría de las personas toman la vía fácil e intentan ahorrar esfuerzos en la preparación. Por consiguiente usted puede

ponerse en una posición fuerte si le dedica el tiempo pru-dente para prepararse adecuadamente a negociar.

4. Establezca límites y objetivos.- Los malos negociadores tienden a amarrarse a la idea de que deben concluir la negociación con

una venta o una compra, mientras que los buenos nego-ciadores con frecuencia se retiran de la negociación, sa-biendo que “siempre hay otro negocio a la vuelta de la esquina”. Retirarse a tiempo de un mal negocio siempre es tan importante o más que hacer un buen negocio.

5. Nunca se ponga contra la pared usted sólo. Si expresa sus límites tan pronto como inicia la discusión, estará violando el prin-

cipio fundamental de las buenas negociaciones. Usted se pone contra la pared cuando adopta una posición inflexi-ble y no deja una alternativa libre, una salida.

6. Mantenga la distancia emocional.- Cuan-do sienta que sus emociones (enojo o euforia) pueden dañar la negociación, es

necesario tomar un momento para reflexionar, usted se puede alejar física o psicológicamente de la negociación para evaluar el trabajo que ha realizado hasta el momento y para recuperar el control, recobrar el aliento y verificar que no le falta nada para seguir negociando.

7. Sepa escuchar.- Como regla general, debe escuchar más del 50% del tiempo. Si us-ted habla el 50% del tiempo, o más, está

hablando demasiado y no está escuchando lo suficiente. Escuchar es absorber todo lo que la otra persona está co-municando y escuchar activamente involucra todos los sentidos.

8. Sea claro en la comunicación.- Ser claro no quiere decir revelar su posición o sus límites en la primera oportunidad, sino

que significa que cuando habla, escribe o se comunica de algún otra forma, quien lo escucha comprende su men-saje, para lograr esto debe primero aclarar consigo mismo cuáles son sus objetivos, luego conocer a su interlocutor, después presentar sus ideas en un orden tal que puedan ser comprendidas.

9. Tenga cuidado.- Si alguien le dice “confíe en mí”, a menudo es alguien que no merece confianza, o si alguien le dice “voy a ser ho-

nesto con usted”, puede usted tener dudas de si esa persona es realmente honesta.

10. Sepa cuándo cerrar el trato.- Si va a cerrar el trato, asegúrese que el trato es positivo para ambas partes. Si está

pensando retirarse del negocio, asegúrese que no pasa por alto alguna alternativa para lograr un beneficio mutua-mente satisfactorio. Cuide siempre sus intereses, persiga sus objetivos con elegancia, respeto e inteligencia, pero antes de cerrar el trato, tome distancia y asegúrese que ha llegado a un acuerdo ganar-ganar.

Bibliografía: Donaldson, Michael C. y Mimi Donaldson, (2006) Nego-ciación para Dummies, Colombia, Grupo Editorial Norma.

diez consejos para negociar

Guillermo Frescas | [email protected]

www.hondapremium.com

Sucursal Cd. Obregón, Son.:Miguel Alemán No. 153 Sur, Col. Centro, C.P. 85000Tel. (644) 415 3044 Fax (644) 415 3047

Matriz Hermosillo, Son.:Blvd. Luis Encinas No. 462, Col. Villa Satélite. C.P. 83180Tel. (662) 236 1000 con 10 líneas Fax (662) 260 8704

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Con la POTENCIA de un GANADORCon la POTENCIA de un GANADOR

5 CENTROS HÁBITAT:Colonia Café CombateColonia Los OlivosColonia MinitasColonia SolidaridadComisaría Miguel AlemánCentro Interactivo en El TazajalCentro Oasis en la Colonia Cuauhtémoc

� PLAZAS PÚBLICAS:ZaragozaEmiliana de ZubeldíaCorredor Cultural Hidalgo

PRÓXIMOS PUNTOS:Plaza CopacabanaPlaza de los 100 añosParque Madero

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En la era de la información global, la importan-cia de tener acceso a las herramientas digitales y a la información inmediata o a la denomi-

nada “aldea global” es estratégica para el desarrollo de la sociedad.

Por ello, el Ayuntamiento de Hermosillo puso en marcha el programa Hermosillo Digital, el pasado mes de diciembre, dotando a la sociedad del equipo necesario para lograr acceso a la herramienta digital más importante en nuestros días: el Internet.

Javier Gándara Magaña, presidente de Hermosillo, fue el invitado especial para supervisar el arranque de los 10 puntos gratuitos donde se ofrece Internet y servicio inalámbrico desde el pasado 9 de diciembre.

La emblemática plaza Zaragoza fue el escenario don-de se llevó a cabo el evento y se informó que ésta y otras dos plazas más (Emiliana de Zubeldía y todo el Corredor Hidalgo) cuentan con acceso a Internet inalámbrico de manera ilimitada y gratuita los 365 días del año, las 24 horas del día.

El alcalde Gándara Magaña invitó a los hermosillen-ses y visitantes de nuestra ciudad a hacer el mejor uso de este recurso en los 10 diferentes puntos donde se ofrece hoy este servicio y a aprovechar la gran gama de posibi-lidades e información estratégica que se puede encontrar en Internet.

Francisco Trahín, encargado del Programa Hermosi-llo Digital, comunicó que este programa abarca los cinco centros Hábitat del Municipio y un recién inaugurado Centro Interactivo en El Tazajal, además del Centro Oa-sis, en la colonia Cuauhtémoc.

Todos estos puntos, a excepción de las plazas y par-ques públicos, cuentan con un centro de cómputo, donde se instalaron 80 equipos para que los ciudadanos tengan las herramientas completas para lograr acceso a Internet.

Dentro de los Centros Hábitat, Oasis y Centro Interac-tivo se impartirán cursos y asesorías en un horario de 9:00 a 22:00 horas para que los jóvenes, niños y adultos ten-gan los conocimientos precisos para aprovechar todos los beneficios que se pueden encontrar en el mundo digital.

Mientras que en lo referente al servicio inalámbrico en sitios públicos, se abrirán en próximas fechas otros puntos como lo son: Plaza de los 100 años, Plaza Copacabana y el Parque Madero.

Para desarrollar este proyecto, el Ayuntamiento de Hermosillo invirtió una suma de un millón y medio de pesos para equipar los centros de cómputo e instalar los aparatos que brindan el servicio inalámbrico.

Internet estratégicoLanza Ayuntamiento programa Hermosillo Digital en plazas públicas y Centros Hábitat para que los hermosillenses puedan acceder de manera gratuita a esta herramientaRedacción | [email protected]

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Generar clientes fieles, un mayor tráfico a los establecimientos y por ende mayores ventas, serán los beneficios principales del Monedero

CFE para las empresas que participen en el programa, in-formó el Ing. Bayardo Manuel Cerecer Castro, sub ge-rente de Comercialización de la empresa paraestatal en Sonora y Sinaloa.

Acompañado del Ing. Vladimir Márquez Borchardt, flamante Gerente de la División Noroeste de la Comisión Federal de Electricidad, el Ing. Cerecer Castro explicó que dentro de las estrategias para apoyar la economía de las familias mexicanas, se pone en marcha el proyecto del Monedero CFE, a través del cual los usuarios de ener-gía eléctrica podrán acumu-lar puntos al realizar com-pras en los establecimientos afiliados.

El 50% de los puntos acu-mulados (un punto por peso) serán aplicables al pago del recibo de luz y el 50% res-tante podrá ser canjeado por productos o servicios en cualquiera de las empresas participantes. Señaló que los puntos sin usar no expirarán ni tampoco hay un límite para acumular puntos.

La reducción en el pago del recibo de luz, al acredi-tar los puntos disponibles de su Monedero CFE, que será distribuido de manera gratuita a partir de enero, y obtener descuentos en los consumos que realice en las empresas afiliadas a través del Monedero CFE, serán los beneficios principales para los usuarios.

Para los establecimientos participantes, el beneficio será contar con un Programa de Fidelidad sustentado en la promoción en el recibo de pago, lo cual hace más rentable sus inversiones, así como atraer más tráfico a sus esta-blecimientos; y por ende, más ventas.

El recibo de la luz cambiará su formato de media carta a carta entera y se utilizarán los espacios disponibles para insertar publicidad de empresas afiliadas.

La empresa Axcentric, que ganó una licitación oficial, es la encargada de la conformación de la red de empre-sas que adquieren mediante oferta económica, espacios promocionales en el Aviso-Recibo y que a través de un Programa de Fidelidad, otorgan beneficios en sus esta-

blecimientos.

El Ing. Cerecer indicó que el uso del aviso-recibo tiene grandes ventajas a la hora de utilizarse como medio de co-municación, ya que las perso-nas lo conservan, por su valor probatorio, además lo revisan con detenimiento, es personal, es periódico (mensual o bimen-sual) y ofrece un buen espacio para la promoción.

La Comisión Federal de Electricidad, a través de este programa logra una comuni-cación estratificada con los usuarios domésticos, además de que ofrece a usuarios do-mésticos un programa que be-neficie su economía familiar, al tiempo que aplica un programa sin necesidad de realizar al-guna erogación económica y

robustece su imagen como una empresa socialmente res-ponsable, señaló el sub gerente de Comercialización de la División Noroeste, Ing. Bayardo Cerecer.

Si desea que su negocio participe, puede consultar www.monederocfe.com o llamar al 01(800) 2633 233

A pagar la luz con puntosLas empresas podrán participar en el Programa de Fidelidad para generar mayor tráfico de clientesGuillermo Frescas | [email protected]

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LA FILOSOFÍA en los negocios

Es esta ciencia la que llega a la profundidad misma del

hombre, la que conoce su naturaleza, sus fines y aquello

que le trasforma en un ser satisfecho consigo mismo y

por tanto capaz de servir

Para la gran mayoría de las personas, pensar en filosofía es pensar en un cuerpo de cono-cimientos meramente especulativos, obscuros

y obsoletos que no aterrizan en la vida práctica, que no resuelven problemas vitales, ni son fuente de cambios, ni impulsan voluntades, ni mucho menos tiene que ver con la vida productiva nacional en general, ni con las empre-sas en particular.

Sin embargo a principios de los años ochenta despun-ta una nueva manera de aplicar las ciencias filosóficas en el campo empresarial, con tal éxito que se ha llegado a señalar que sin filosofía no hay negocio.

Lo anterior no significa que la filosofía fuera ajena a las sociedades productivas, (como no lo es a ninguna parcela de la vida), sino que hemos ignorado por décadas

Lic. María Guadalupe Sánchez [email protected]

El éxito de la filosofía aplicada se debe en gran parte a que se ocupa del propio corazón de la organización, de aquello que le da vida y movimiento: las personas

que es la filosofía la ciencia que define lo humano y todo su quehacer, es ella la que desvela su esencia y su rumbo, su principio y finalidad.

Es sólo recientemente que los filósofos han trascen-dido el campo de la educación saliendo de la academia tradicional y han irrumpido en las empresas para realizar tareas de dirección, consultoría y entrenamiento, espe-cialmente en niveles ejecutivos.

Son varios los renombrados intelectuales dedicados a estas nuevas tareas, siendo uno de los más célebres el reconocido autor del libro Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff, que ofrece a las organizaciones asesoramiento en cuestiones como: ética, estrategias, misión y visión, re-tiros filosóficos para líderes y ejecutivos, con el objeto de coadyuvar en su desarrollo profesional y personal.

El éxito de la filosofía aplicada se debe en gran parte a que se ocupa del propio corazón de la organización, de aquello que le da vida y movimiento: las personas. Se centra en los hombres y mujeres que colaboran en la con-secución de los objetivos organizacionales y se dedica a desarrollarlos.

El consultor filosófico sabe que el recurso humano debe ser atendido desde su intelectualidad más que desde su emotividad, si se desean organizaciones que alcancen los objetivos para los cuales fueron constituidas, conocen también que se hace necesario unificar no sólo criterios sino voluntades mediante un entrenamiento que vaya más allá de lo meramente técnico, un entrenamiento que se dirija a la reeducación de los colaboradores, que desa-rrolle y potencie todas sus capacidades, iniciando por el conocimiento propio para concluir en el grado máximo de eficacia personal, a través de programas constantes y con-tinuados, elaborados para llevar de la mano y de forma ascendente a los participantes.

Los programas basados en aspectos psicológicos son beneficiosos sin duda alguna, más es la filosofía la que llega a la profundidad misma del hombre, la que conoce su naturaleza, sus fines y aquello que le trasforma en un ser satisfecho consigo mismo y por tanto capaz de servir, de convivir en armonía, de aportar, de comprometerse con los ideales y valores de la empresa, hombres en una palabra verdaderamente productivos y valiosos, que en definitiva es lo que hace grande a las empresas.

No se trata de que los filósofos hayan descubierto reci-entemente la mágica fórmula para mejorar la vida laboral y social, sino que apenas la han acercado a los negocios y todo hace suponer que se tornará a mediano plazo, en un factor importantísimo dentro de las estrategias empresari-ales.

María Guadalupe Sánchez Gerardo es Licenciada en Filosofía, con es-pecialidad en Humanidades y Valores. Consultora asociada de Acerca, asesoría, representación y consultoría S. C. Tel. (662) 260-2239, cel: (662) 149-0257, e-mail: [email protected]

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EMPRESA Y FILOSOFÍA

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Nuevos paradigmas en los negociosSe contempla la humanización de la organización, voltear a ver quién mueve todo elengranaje interno, quien es realmente materiainsustituible para el éxito presente yfuturo

La primera ola que vivió la hu-manidad fue el desarrollo de la agricultura que acabó con el

nomadismo y la caza, para inaugurar una época de sedentarismo, pues el cultivo de la tierra obligó a las personas a anclarse en su parcela para hacerla productiva, muchos años vivió así la humanidad hasta que apareció en el mundo el fantasma de la revolución industrial (segunda ola), que trajo prosperidad ilimitada, pues la invención de maquinaria y tecnología propició una rentabi-lidad y productividad de altos vuelos, nada más hay que pensar como un ferrocarril podía recorrer miles de kilómetros para transportar productos hacia los lugares donde por su situación geográfica era más que imposible producirlos. Todo esto hizo que viniera una explosión económica inusitada que provocó el desarrollo de las ciudades, estados y países de esos años.

Como es lógico pensar, toda la sabiduría de los nego-cios estaba alrededor de ese boom industrial, todo era pre-decible, como que se respiraba estabilidad y seguridad, se podía pronosticar a corto, mediano y largo plazo las tendencias que sobrevendrían, las prácticas de la adminis-tración de negocios estaba descansando en cimientos de mucha equilibrio y linealidad, existía en esos momentos históricos una visión de personas que se habían educado en una cultura industrial (la industrirealidad), se vivía un

paradigma, donde la estructura de pensa-miento producía la creación de burocra-cias empresariales que aseguraran la so-brevivencia del negocio.

Fue en los años que comenzaron en 1970, cuando se discutieron mucho las ideas que Alvin Toffler sembró con su libro el “Shock del futuro”, ideas cuya esencia era que los negocios tenían que abandonar las estructuras rígidas, la abun-dante burocracia que comenzaba a ahogar la productividad del negocio, para pasar a estructuras empresariales más flexibles, más planas, más ágiles, un nuevo paradig-ma comenzaba a aparecer, pero a muchos les pasó de noche pues siguieron anclados en las ideas y conceptos que tanto éxito les había reputado en el pasa-do, y precisamente ese fue su principal enemigo, pues afirmaban: Como era posible que tuvieran que abandonar esquemas, estructuras y estrategias que tanto crecimiento y riqueza económica les habían producido.

Nace el nuevo paradigma

Entonces fue muy difícil que propietarios, di-rectores y administradores de empresas aban-donaran la vieja cultura, pues no se habían dado el tiempo para analizar que los tiempos cambiaron, que los gustos y las preferencias de los compra-dores cambiaron, y que los tiempos modernos empezaban a exigir empresas con estructuras tan flexibles, que pudieran irse adaptando a los cambios que el mundo imponía. Había llegado la tercera ola y muy pocos la percibieron, fue la llegada de la era de la información, la sociedad del conocimiento que comenzó a desplazar a la

sociedad industrial, para enseñorearse a finales del siglo XX, fueron los años 90s, el último dece-

nio del siglo, los que impusieron las nuevas modas de negocio, había cambiado el paradigma.

La generación que nació a finales de los 80s y prin-cipios de los noventa comenzó a desconocer a la genera-ción que había nacido 30 años antes, pues es allí donde se dio el cambio, esta nueva generación había nacido en la era del conocimiento y sólo cuando estudiaban en los libros de historia se enteraba de que había existido una era agrícola, que fue postergada por una revolución in-dustrial, la cual a su vez fue derribada por la nueva era de la revolución del conocimiento y la información, a la que ellos actualmente pertenecen.

Los que viajaban en sus Cadillacs en los 70s, en una cómoda autopista muy segura miraban hacia delante y la línea del futuro era inacabable y prometedora, veían por sus espejos retrovisores y sus competidores aparecían como puntitos negros muy lejos de ellos, pero llegaron los 80s con la ola de la excelencia, la cual desapareció al mis-

Lic. Carlos Olea Ocaño [email protected]

mo final del decenio, aquellos diminutos puntos negros pronto aparecerían como automóviles más ágiles, com-pactos y más fáciles de maniobrar, por lo cual rebasaron a los Cadillacs y ahora están al frente de la autopista.

La tercera ola, la era del conocimiento se está carac-terizando por una gran competitividad y una gran revolu-ción tecnológica que está impactando al interior de la em-presa, se estaba establecido un nuevo paradigma, pero no había terminado todavía de morir el paradigma anterior, entonces estábamos en un impasse, donde los que estaban absorbiendo el nuevo paradigma aseguraban su futuro y los que se quedaban conservadoramente en el viejo para-digma tienen sus días contados.

La era del conocimiento se está caracterizando por una gran competitividad y una gran revolución tecnológica que está impactando al interior de la empresa

La velocidad con que cambia nuestra realidad nos obliga a adaptarnos o desaparecer

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La postmodernidad

El siglo XXI es el de la postmodernidad, que establece una gran cantidad de retos para el futuro, aquí ya no existe la linealidad, más bien hemos inaugurado una nueva era de discontinuidad, lo que antes era predecible ahora ya no lo es, entonces tenemos que empezar a abandonar viejas reglas, anticuadas suposiciones y estrategias no funciona-les, esto es, abandonar las viejas recetas de éxito.

Nos hemos preguntado ¿por qué ha cambiado tanto la esencia de la competencia? y lo más importante ¿qué debemos hacer al respecto?, en esta época de globalidad ¿qué será más conveniente: ser gigante y con mucho po-der o pequeño y flexible?, ¿tendremos que ampliar nues-tra línea de servicios o productos o ser cada vez más espe-cializados?, ahora que la tecnología está prácticamente al alcance de todos, ¿será necesario hacer cambios rápidos tanto en las estructuras empresariales como en los siste-mas económicos de los gobiernos?

Los nuevos tiempos piden nuevas es-tructuras, nuevas organizaciones, nuevos esquemas mentales, otra manera de dirigir y liderar, creo que el éxito corresponderá a quienes realicen mejor esta reflexión y en consecuencia provoquen una acción de cam-bio positivos, es decir en las organizaciones del siglo XXI debe haber mucha flexibilidad para cambiar y elegir con mucho cuidado eso que van a cambiar.

¿Cómo podremos cambiar nuestros mo-delos mentales de sólo ver la tecnología, la maquinaria, los procesos de trabajo, para vol-tear a ver al ser humano que está dejando toda su vida en la organización, esa persona que aprende la tecnología y luego la aplica para ser más productivo, que se somete a un proceso de mejora continua para realizar de manera más rápida y eficiente los procesos?

¿Cuántas organizaciones están enfocando sus esfuer-zos en hacer que la persona sea de más calidad primero como persona para luego ser excelente como obrero, como técnico, como supervisor, como gerente, como director?

Seguimos anclados en el paradigma viejo de atender las estructuras, la tecnología y los procesos y olvidar a aquel que hace más eficiente todo lo anterior, es decir, las personas ingresan a las organizaciones y no nos preocu-pamos por hacerles un plan de cambio y mejora durante todo el tiempo que laboran allí, los nuevos líderes se con-vierten en verdaderos líderes, según el recuento de perso-nas que han hecho crecer, mejorar y cambiar, durante el tiempo que han estado esas personas bajo su influencia y liderazgo.

¿Conocen los actuales líderes organizacionales los nuevos modelos para realizar cambios sustanciales en las

Los nuevos tiempos piden nuevas estructuras, nuevas organizaciones, nuevos esquemas mentales, otra manera de dirigir y liderar

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Platicando con mi amigo Pepe, le pregunté: ¿qué haces para estar siempre contento, tener una fa-milia tan hermosa y éxito en tus negocios?

Su respuesta fue sencilla y clara:

Mira Ramón, lo que me ha ayudado es saber distin-guir, dimensionar y darle tiempo a cada cosa, eso me ha permitido lograr lo que tú dices, con el tiempo he apren-dido lo siguiente:

“La familia está formada para generar felicidad; la empresa, para generar riqueza”.

Las personas que creamos una empresa familiar y queremos lograr éxito, necesitamos poner nuestra vida en orden, por lo que yo he aplicado lo siguiente:

- Primero Dios, porque estando bien con Dios, quien podrá vencerme, me siento livianito, seguro, limpio, con la frente en alto, siento su protección, su compañía, es mi principal socio, te recomiendo asociarte con Él.

- Posteriormente debo estar bien conmigo mismo, ya que estando bien conmigo, estaré bien con todos, por eso me preocupo por mi salud, haciendo ejercicio, me hago una revisión cada seis meses; para alimentar mi mente busco leer continuamente, investigar, usar la tecnología, viajar, platicar con mis amigos, en fin, aprender todo lo que me es posible.

- El tercer punto es la familia, por lo que frecuente-mente realizo viajes con ella, comemos juntos, platicamos de manera individual y grupal, tenemos un consejo fami-liar donde convivimos y hablamos de la empresa.

Estando bien con Dios, conmigo y con mi familia, es po-sible desarrollar una empresa rentable y exitosa, ¿no crees?

De tal manera que teniendo una empresa rentable voy a poder compartir esa riqueza con mis colaboradores, proveedores, gobierno, socios y con la sociedad.

Sé que es muy difícil liderar tanto a la familia como a la empresa, pero haciendo un esfuerzo se puede combinar nuestro tiempo y disponibilidad y obtener los dos resulta-dos: felicidad y riqueza, ya que ambos son indispensables para el desarrollo de nuestra empresa, sociedad y nuestro país.

Por eso te recomiendo que en esta época de reflexión y de proyectos, le dediques un tiempo a meditar en lo que a continuación te menciono:

Profundiza en ti y define un tiempo adecuado para cada uno de estos aspectos, son importantes para ti, tu familia y tu empresa.

Lic. Ramón Ponce Domínguez, director general de ASI Consultores, re-cibe comentarios y consultas al teléfono 217-3810 o al e-mail: [email protected]

La familia es para lograr la felicidad y la empresa es para generar riqueza, pero primero hay que estar bien con Dios y con uno mismo

Lic. Ramón Ponce Domínguez [email protected]

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EMPRESA Y FILO

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conductas y actitudes de las personas, mediante cambios profundos en los aspectos interiores de ellas?

Su preocupación por las finanzas, por la crisis económica, por la falta de productividad, por los nue-vos mercados provoca que ni siquiera nos asomemos a conocer esos modelos para desarrollar a la persona muy integralmente, para que después de terminado ese desa-rrollo sean estas mismas personas las que le resuelvan a los líderes organizacionales todas esas preocupaciones que acabamos de enlistar.

Primero la persona

En el nuevo paradigma, se contempla esta humani-zación de la organización, voltear a ver quién es el que está moviendo todo el engranaje interno, quién es el que está absorbiendo toda la tecnología, quién es el que está aprendiendo las nuevas técnicas de los procesos y quienes son los que realmente son materia insustituible para el éxito presente y futuro de esa organización.

¿Qué no será conveniente atender primero a las personas, someterlas a un proceso de excelencia primero como personas, que logren obtener primero un autodominio o autogobierno primero de ellas mismas, que logren desarrollar hábi-tos personales y de trabajo excelentes, que tengan la posibilidad de encontrarse con sus verdaderos talentos para después desarrollarlos al máximo, que ellas mis-mas entiendan que mecanismos internos le hacen funcionar mejor de una manera que de otra, que adviertan que es lo que está provocando sus buenas o malas acti-tudes, que estén conscientes de que es lo

que está sembrando en ellas malas o buenas emociones, que realmente perciban que actos los llevan a ser mas ple-nos y felices, en su vida total?

Creo que mientras más trabajemos para lograr plenitud existencial en la persona, ésta será más feliz en su trabajo, y como consecuencia esta persona será un catalizador positivo dentro de la organización, pues con su inspiración y buena actitud, creará ambientes, sanos, frescos y positivos en el lugar a donde llega to-dos los días a trabajar. Éste es un nuevo paradigma que se opone al viejo y autocrático paradigma de que a las personas se les contrata para trabajar y que lo hagan como puedan.

El nuevo fenómeno es que las organizaciones se están convirtiendo en verdaderas universidades empresariales para desarrollar la gestión del aprendizaje y el desarrollo de sus colaboradores.

El Lic. Carlos Olea Ocaño es Licenciado en Administración de Empre-sas y Licenciado en Filosofía, Consultor Empresarial.

Mientras más trabajemos para lograr plenitud existencial en la persona, ésta será más feliz en su trabajo, y como consecuen-cia será un catalizador positivo dentro de la organización

¿Cómo lograr felicidad y riqueza?

¿Cuánto tiempo le dediqué a mi familia para ge-nerar felicidad?

¿Cuánto tiempo le dediqué a mi empresa con el fin de generar riqueza?

¿Soy más feliz o más rico?

¿Soy muy feliz y rico?

¿Soy muy infeliz y rico?

¿Soy muy infeliz y pobre?

¿Cuántas veces tuve una buena charla con Dios, conmigo, con mi esposa, con mis hijos, con mis padres, con mis hermanos, con mis cuñados, con mis sobrinos?

¿Cuántas veces tuve una buena charla con mis colaboradores, asistente, gerentes, director?

¿Cuándo fui a visitar a las personas que me han ayudado, qué tan agradecido he sido con ellas?

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Ahora que hemos cerrado el año, en uno de los más movidos es-cenarios de que yo me acuerde,

tendremos que subrayar que el 2009 se ha convertido en particular en un año atípico, en el que muchas cosas sucedieron, y llegaron prácticamente sin que nos diéramos cuenta.

En primer lugar está para mi gusto la al-ternancia política que vivió Sonora, que cata-pultó a Guillermo Padrés Elías a un nivel real-mente insospechado antes del 5 de julio y que terminó por hundir a Eduardo Bours Castelo en el ostracismo político.

Sobre este particular, me gustaría exponer mi punto de vista en esta que es la primer co-lumna de este 2010, porque en las últimas semanas del 2009 me tocó la suerte de participar en dos reuniones un tanto especiales.

Me tocó departir con el gobernador Padrés, en la posada que la dirección de comunicación social del Gobierno del Estado organizó a los medios de comu-nicación.

También tuve la suerte de ser invitado a la ya tradicio-nal “borregada”, que sus amigos le organizan a Ernesto Gándara Camou, en esta ocasión en el Rancho Santa Lucía, ahí la sorpresa del día la dio el Senador Alfonso Elías Serrano, quien dejó a un lado las diferencias y de-cidió lanzarse al ruedo, mandar al diablo a su ex mentor y sumarse a la causa del “Borrego”.

El Senador “Vaquero” nunca lo dijo, pero si lo dio a entender, el proyecto para el futuro del PRI en el estado se llama Ernesto Gándara Camou y de pasadita hizo co-mentarios que causaron cejas levantadas en más de tres al señalar que ya Eduardo Bours no tiene peso político y que por lo tanto no es un factor que ocupe o preocupe a los priistas.

Lic. Demian [email protected]

Tiempos, traen tiemposSe suma “el Vaquero” a la causa del “Borrego”Eduardo Bours queda de ladoPadrés: un gobernador para la gente

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PASIÓN X NEGOCIOS

Tracátelas… pensé yo, ya hubo ruptura, ya se acabó lo que pudo quedar del boursismo y a Bours ya le están poniendo su último clavo en el ataud político. Y en efecto, como se verá en los próximos días el impacto y efectos de esa declaración y del abrazo de “Acatempan” entre los dos protagonistas de la contienda interna del PRI, repre-senta un cambio profundo en el sentido en el que sopla el viento político en el PRI.

Muchos lo podrán ver como una traición política, como una deslealtad, pero en rea-lidad lo que está ha-ciendo Alfonso Elías es un acto de concien-cia política, reconoci-endo lo que ya hemos dicho mucho en este espacio: Elías Serra-no fue candidato por capricho de Eduardo Bours y eso propició la derrota del tricolor,

por eso es que resulta tan significativo que Gándara y Elías cierren filas y hagan a un lado a Bours, porque de ahí nace un nuevo PRI.

Ahora, de la reunión con el gobernador, me quedó un excelente sabor de boca. Pues bien en esa reunión le lancé al gobernador una pregunta que ya tenía algunas sema-nas dándome vueltas en la cabeza y que es la de cómo se siente en el ejercicio del poder.

La respuesta fue clara, me dijo que es una fuerte car-ga, una gran responsabilidad, y en especial entender que a cada acción corresponde una reacción, efecto al que él ha decidido entrarle con un nuevo estilo de hacer política, con mucha conciliación, con mucha calma y sobre todo con mucha paciencia.

Al fin de cuentas, y luego de tres meses en el gobierno, Padrés Elías nos mostró a los convidados, que él sí está aprendiendo a ejercer el poder y en par-ticular que él no se marea, ni olvida sus orígenes, y que está tratando con mucho empeño y con muchas ganas de sacar adelante eso que le ha dado por llamar el “nuevo Sonora”

Padrés me mostró un rostro muy hu-mano y muy ciudadano, de un goberna-dor preocupado por hacer bien su trabajo y en especial por desmitificar la imagen de quien está en el poder. “Quiero ser un gobernador que este con la gente”, me dijo y creo que Padrés está pasando de las palabras a los hechos.

Demian Duarte es periodista de negocios, Director de Pasión por los Negocios, y recibe comentarios a [email protected]

Tracátelas… pensé yo, ya hubo ruptura, ya se acabó lo que pudo quedar del boursismo y a Bours ya le están poniendo su último clavo en el ataud político

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Un desarrollo económico dinámico, sostenible y sustentable se logra procurando la existen-cia de un mercado de trabajo más amplio e

incluyente, en el que todos los ciudadanos sin importar sus capacidades físicas o su edad, puedan acceder a un empleo digno y bien remunerado y a su vez, cuidando la preservación de los recursos naturales.

Por ello, incentivando y premiando el compromiso y la buena disposición de los emprendedores y empresarios, el Ayuntamiento de Hermosillo, a través de la Comisión de Fomento Económico del Municipio de Hermosillo y la Tesorería Municipal, otorga diversos estímulos fiscales referentes a descuentos de hasta un 100% en:

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Entre otros servicios en materia de protección civil, a quienes lleven a cabo nuevas inversiones de los secto-res industriales o de servicios, así como descuentos de los servicios de Dictamen de seguridad para ocupación.

Ese descuento del 100% se puede lograr con descuen-tos parciales, de acuerdo a lo siguiente:

A. 25% de descuento, a los emprendedores o em-presarios que inviertan 250 mil pesos o más,

ya sea estableciendo una nueva micro, pequeña, mediana o gran empresa o ampliando la que ya tiene en operación, sobre los servicios arriba mencionados.

B. 25% de descuento, adicional en el pago de cada uno de los impuestos y derechos antes

mencionados, si en el establecimiento o ampliación de su empresa, creará 10 o más nuevos empleos.

C. 25% de descuento, si en su nueva empresa o ampliación, incluye en su planta laboral al

10% o más del total de sus trabajadores, a personas con algún tipo de discapacidad permanente y/o mayores de 60 años.

D. 25% de descuento, a aquellas empresas de nueva creación o ampliación de la existente,

si cuenta con un sistema o equipo que le permita reutilizar al menos 50% de las aguas que usan diariamente en sus procesos normales.

Para mayor información puede acudir al Centro de Desarrollo de Negocios, SBDCMx de la Comisión de Fo-mento Económico, ubicado en Blvd. Luis Donaldo Co-losio No. 321 entre Sahuaripa y Paseo del Desierto, Col. Valle Grande, Hermosillo, Sonora o comunicarse al Tel. 212-5857.

También puede acceder a mayor información a través de la página web del ayuntamiento: www.hermosillo.gob.mx

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MARKETING

Los objetos o bienes virtuales tales como armas o botellas de champaña que se comercializan en Estados Unidos podrían alcanzar los 5 mil

millones de dólares en los próximos cinco años, pronosti-caron expertos en el área tecnológica.

En Asia, las ventas ya se ubican alrededor de esa cifra y muestran un rápido crecimiento.

Para muchos, los bienes virtuales son una de las prin-cipales tendencias en el área tecnológica y han servido de carburante en el inmenso crecimiento experimentado por el sector de los juegos sociales, aquellos en donde el participante juega en internet como forma de interacción social a través de la creación de redes de usuarios en torno a grandes comunidades.

“Esta es una parte muy popular en el ne-gocio de los juegos”, indicó el inversionista en tecnología Jeremy Liew.

“Se trata del campo más emocionante en el área de los juegos”, agregó.

Liew, cuya firma Lightspeed Venture Partners ha invertido 10 millones de dólares en compañías que ofrecen objetos virtuales, señaló que el rápido crecimiento del sector no tenía precedentes.

“Hemos visto compañías que han pasado de la nada en los últimos 18 a 24 meses, a registrar en sus arcas cientos de millones de dólares en ingresos”, expresó.

Modelo de ingreso

Playfish es una compañía de juegos sociales que inició operaciones hace dos años. Actualmente posee 11 juegos

en línea y más de 61 millones de personas en todo el mundo hacen uso de sus juegos.

Crucial para su éxito es la venta de ob-

jetos virtuales, que van desde muebles para la mascota del jugador hasta platos para su propio restaurante en juegos como Pet So-ciety y Restaurant City.

“Los objetos virtuales en los juegos de Playfish son el punto central de la forma en que la empresa genera sus ingresos”, afirmó Tom Harris de Playfish.

“Tenemos dos modelos de ingresos diferentes. El principal es la venta de objetos virtuales y el segundo es la publicidad en los juegos, pero ésta es un aspecto mi-noritario en la etapa actual”, añadió.

Sarris no reveló cuánto recibe Playfish a partir de la venta de sus objetos virtuales pero admitió que esta ci-fra corresponde a la mejor parte de los ingresos de la firma. Precisamente este fenómeno, según Liew, es muy típico.

“Los bienes virtuales son el centro en el mundo de los juegos sociales. Representan entre el 90% y el 95% de los ingresos que perciben la mayoría de los creadores de este tipo de juegos”, afirmó.

Los nuevos jugadores

Y es que no sólo los jugadores tradicionales son los que gastan su dinero en objetos que sólo se traducen en un varios píxeles en una página web.

Emma Cox probablemente sea una persona que coin-cide con el perfil del nuevo tipo de jugador social que juega como una forma de estar conectada con su familia y sus amigos.

“No soy una jugadora tradicional. Yo no compro vi-deojuegos ni salgo y gasto 40 dólares en un juego para mi PlayStation”, indicó Cox.

“Juego en línea por una razón diferente y es la grati-ficación instantánea de jugar con amigos, de enseñarles a los demás lo alcanzado y mostrarles todos los bienes virtuales que has comprado para ti misma y para ellos”, continuó.

“El impacto inmediato es que me puedo movilizar en el juego mucho más rápido. También mejora la experien-cia general del juego- se trata de entretenimiento total”.

Sarris indicó que es la principal razón por la que la gente esta dispuesta a comprar productos que no existen.

“La forma en que vemos el fenómeno no es diferente a pagar dinero para ir y ver una película o alquilar un DVD. Estas pagando por una experiencia y la noción de entre-tenimiento”.

La clave social

Un factor esencial en el crecimiento inicial de la revo-lución de objetos virtuales han sido las redes sociales como Facebook, MySpace y Bebo.

Los usuarios de esas redes también pueden pagar por bienes virtuales como tarjetas de cumpleaños virtuales, cham-paña o flores.

“Comprar algo como champaña vir-tual o una tarjeta virtual a alguien envía el mensaje de que esa persona es impor-tante para tí”.

Sin embargo, la mayoría de estas compras en el mercado virtual de bienes ocurren a través de los juegos sociales, los cuales –según Liew- son respon-sables de traer a un nuevo tipo de juga-dor a la palestra.

“Hemos encontrado decenas de millo-nes, cientos de millones de personas que juegan estos juegos sociales y muchos de ellos nunca se considerarían a sí mismos como jugadores. Aún así, gastan dinero real para jugar estos juegos y en algunos casos cantidades importantes de dinero”. “Eso es lo que hace que la expansión de este mer-cado sea tan emocionante”, añadió Liew.

Futuro brillante

Este mercado claramente tiene mucha vida. Aproxi-madamente dos tercios de las 15 aplicaciones más popu-lares en Facebook son juegos, de acuerdo con la firma de análisis AppData. Se calcula que esos diez juegos atraen a más de 100 millones de usuarios cada mes.

A principios de diciembre, una de las compañías más grandes de juegos sociales, Zynga, vendió una par-te de sus acciones a la empresa rusa Digital Sky Tech-nologies por un valor de 180 millones de dólares. Y en noviembre, la compañía Electronic Arts decidió ad-quirir a Playfish tras un acuerdo por el valor de US$400 millones.

“Aún estamos en la etapa de crecimiento de esta indus-tria”, aseguró Liew. “Todavía vemos gente que aparece de la nada y se convierte en un jugador líder. En cinco años, habrá más estabilidad con entre cinco y diez compañías que se convertirán en más empresas más valiosas”.

“La industria de los bienes virtuales es una de las cate-gorías más emocionantes de 2009 y se mantendrá así en 2010”, añadió.

Maggie Shiels/BBC Tecnología

Boom millonario de objetos virtualesDetrás de los juegos sociales como Farmville, Country Store, Pet Society o Restaurant City hay un negocio multimillonario que seguirá creciendo en 2010

Especial

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Si la profunda voz de Jonathan Rhys Meyers en The Tudors nos enseñó algo, es que usted tiene que ir detrás de la le-

yenda para realmente conocer las fuerzas que transforman la vida en una tradición.

Y gracias a Ridley Scott, ahora podemos dejar de devanarnos el cerebro tratando de averiguar lo que convirtió a Robin Hood en un ser en-cantador que a todos nos gusta. Con la versión de Kevin Costner nos reímos y con la de Cary Elwes y Mel Brooks no.

Scott y Russell Crowe en Robin Hood (sin medias verdes) parecen ser un producto de las guerras medievales entre Inglaterra y Francia.

El trailer proporciona numerosas escenas de batalla para probar esto, y en un momento una mano lentamente deja caer monedas de oro en una copa.

De hecho hubo un punto en medio de las batallas, las clases de tiro con arco y la locura de amor por la don-cella Marian, en que la actitud de nuestro héroe hacia las finanzas y la economía cambió y comenzó a transitar el camino hacia la inmortalidad. La película tiene fecha de lanzamiento en mayo de 2010.

La historia detrás de la

leyenda

Russell Crowe es Robin Hood,

Vuelve el héroe romántico más admirado de todos los tiempos en una nueva versión del afamado director Ridley Scott dirigiendo nuevamente a Russell Crowe

Especial

Director: Ridley ScottIntérpretes: Russell Crowe, Cate Blanchett, Mark Strong, Matthew Macfadyen, Danny Huston

Revista STRATEGO edic 01

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Transcript of Revista STRATEGO edic 01