Revista San Telmo nº42 Septiembre 2011

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 42 // septiembre 2011

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COMIENZA LA CUENTA ATRÁSV Asamblea de la Agrupaciónde Miembros

Reflexión a la hora de la verdad

Cuando se decidieron las fechas de nuestra V Asamblea quinquenal, 18 y 19 de Noviembre de 2011, hace más de un año, no se podía sospechar que el gobierno socialista del Señor Zapatero no iba a culminar su segundo mandato constitucional de cuatro años. Por supuesto, tampoco se habían celebrado las elecciones municipales del 22 de mayo de este año, que supusieron un vuelco importante en la opinión política de nuestros ciudadanos, que pudiera aventurar un cambio gubernamental antes de plazo.La gravedad de la situación económica del mundo occidental, especialmente en Europa y parti-cularmente en España, han precipitado los acontecimientos. Por muy poco, las elecciones gene-rales, fijadas por el presidente del gobierno para el 20 de Noviembre próximo, no han coincidido con algún día de la Asamblea, pero nuestra segunda jornada de ponencias y la clausura se solapa con el día de reflexión previo a los comicios el 19 de Noviembre. Pero no parece que tal reflexión tenga incompatibilidades con nuestras actividades públicas.Probablemente, una gran parte de nuestros antiguos alumnos, hombres de empresa que sienten en sus carnes las dificultades del momento, tendrán decidido su voto, pero ni a ellos, ni a la otra parte restante indecisa les perturbará el desarrollo de la Asamblea, sino todo lo contrario, porque las interesantes ponencias sobre temas económicos y sociales que se van a discutir en la conven-ción por acreditados conferenciantes de nivel internacional les pueden aclarar las ideas. Aquí no vamos a hacer política, pero conviene asegurar que habrá temas de gran interés en dichas ponen-cias o que afloren en los posibles coloquios que se planteen como consecuencia de las mismas. Y estos temas, inevitablemente, rozan lo político. ¿Recuerdan la intervención del Sr. Pizarro, brillante expresidente de Endesa en la anterior Asamblea de Sevilla? Habló como empresario, pero aven-turó dificultades premonitorias sobre la crisis y las medidas que había que tomar.No hay que olvidar que el progreso de España y de la sociedad española depende, en gran par-te, del progreso de de sus empresas. La riqueza no la crea el gobierno, sino los empresarios. El gobierno de turno puede poner los medios necesarios para que tal desarrollo se produzca con medidas fiscales, crediticias, de impulso de la inversión y del consumo, de fomento de la investiga-ción, de clarificación y unidad del mercado, etc. Unas cuentas presupuestarias oficiales saneadas, que eviten un endeudamiento excesivo, facilitará el desarrollo de la sociedad, permitiendo situar la fiscalidad en niveles justos que promuevan, por una parte, el progreso empresarial, y, por otra, la atención a una política social justa. Es decir, unos niveles impositivos no abusivos libera recursos a disposición de los ciudadanos.Lo anterior obligará a un redimensionamiento de la organización autonómica estatal con el apoyo, como mínimo, de los grandes partidos de ámbito nacional, como últimamente parece reconocer-se, llegando a acuerdos alejados de los particularismos partidarios. Estos son los acuerdos que necesita el país en momentos tan críticos, y la reforma constitucional de fijar un límite al déficit del estado y de las autonomías es un paso positivo en este sentido, aunque suponga un freno a la independencia económica de ciertas autonomías que la correlacionan con la correspondiente política.Pero para el empresario español tal medida robustece la unidad de mercado, castigada por los particularismos regionales que imponen trabas de muy diverso tipo y dificultan el libre juego del mercado. Cuando la tendencia mundial es al libre mercado en un mundo globalizado, sobre todo en la Unión Europea, en España los vestigios medievalistas reduccionistas dificultan el progreso de nuestras empresas.Toda la problemática empresarial, de una forma más o menos explícita, se va a abordar en los ejes sobre los que se centran las ponencias de nuestra Asamblea: las perspectivas macroeconó-micas de nuestro entorno para el futuro, la necesidad de mirar al mundo para ver lo que se hace, la necesidad de reinventar el negocio y la empresa y la consideración de los valores humanos y el compromiso social, porque, según pensadores prestigiosos, la crisis del mundo actual no es solo de tipo económico y financiero, sino también de valores de la sociedad.La jornada de reflexión para nuestros empresarios es menos de duda política y más de aprove-chamiento de lo expuesto en la Asamblea en beneficio de sus empresas y de ellos mismos como personas.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez González, Carmen Camacho Baena y Ángel Aguado.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Isauro López, José Miguel Amuedo, Fernando Faces, David Moreno, Carlos González Barberán, Mi-guel L. Guijarro e Ignacio Valduérteles.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva

Consejo de redacción: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barbe-rán, Antonio Hidalgo Pérez, Jose Anto-nio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces García.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana Arcas, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martín.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

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Entrevista // Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo.

Claustro // ¿Profesionalizar la empresa familiar? Por el prof. Isauro López.

Claustro // ¡Guerra a los ricos! Por el Prof. José Miguel Amuedo.

Claustro // La metamorfosis del sistema bancario español. Por el Prof. Fernando Faces.

Claustro // El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficio. Por el Prof. David Moreno Utrilla. Opinión // El nepotismo en la empresa familiar. Por Carlos González Barberán.

Opinión // La incertidumbre y la forma de análisis de la realidad. Por Miguel L. Guijarro Hernandez .

Opinión // Compitiendo desde el modelo de negocio. Por Ignacio Valduérteles.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Carlos López Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutiérrez, socio de la empresa.

Empresas y empresarios // Entrevista a Ana María García Gallardo, PIDE 2011, directora comercial de BRÂSSICA Group, S.A

CREARA // Proyecto lydes: El trampolín de 55 jóvenes hacia el mercado laboral.

Vida académica // San Telmo concluye su curso académico con laclausura del Programa PIDE.

Vida académica // Graduación de la XXIV promoción del Programa Master en Economía y Dirección de Empresas del Instituto I. San Telmo.

Vida académica // Clausura de ADECA 11: el programa líder alimentario

Vida académica // La Cátedra de Empresa Familiar rindió su homenaje anual a las familias empresarias.

Vida académica // Clausura del Programa de Alta Dirección (PAD) en Marruecos.

Vida académica // Encuentro empresarial Hispano-Marroquí.

Vida académica // Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD).

Vida académica // El programa de Dirección de Empresas Alimentarias concluye su XXIV Edición.

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

Vida académica // Reunión del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias.

Vida académica // Reunión del Consejo Asesor de Extremadura.

Vida académica // Una labor inestimable.

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“TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN SOLUCIÓN, LO QUE PASA ES QUE NO NOS GUSTA LA MEDICINA QUE HAY QUE APLICAR”

Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo.

Redacción

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Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre.

La Fundación San Telmo cumple treinta años con más de 6.500 an-tiguos alumnos; todos directivos y empresarios que han pasado por sus aulas. ¿Qué balance hace de estas tres décadas?El balance que hago es muy positivo. Como nuestros alumnos saben, la ac-tividad principal de la Fundación San Telmo se realiza a través del Instituto Internacional San Telmo, una escuela de negocios con campus en Sevilla y Málaga, que se ha constituido como la primera escuela de negocios del sur de España en estos treinta años de su existencia. Es un periodo muy corto para la culminación de una institución como ésta (recuérdese los más de cien años de historia de Harvard), pero San Telmo ha recorrido con celeridad este periodo y se ha convertido en una de las escuelas de referencia de España, siendo, además, líder en formación de altos directivos del sector agroalimen-tario. En este sentido, San Telmo pue-de ufanarse de haber contribuido al desarrollo económico y social del sur de España por medio de la formación de altos directivos, contribuyendo, de esta forma, a la vertebración de gran parte de la clase empresarial española.

Nos encontramos en un momento crítico en el que la coyuntura eco-nómica está afectando al sector de la formación ¿cómo está haciendo frente a la situación la Fundación San Telmo?A pesar de la crisis existente, cuyo fin todavía no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto. Tenemos, no obstante, dos retos para hacer frente a esta difícil situación. En primer lugar, tratamos de mejorar constante-mente nuestro prestigio, capacidad y calidad de los programas. Para ello, nos adaptamos a las necesidades for-mativas que tienen las empresas y si hay que modificar o ampliar nuestra oferta formativa, lo hacemos.Por otra parte, nuestro segundo gran reto es seguir con el proceso de in-ternacionalización y consolidarlo. Este proceso no termina nunca, no es una tarea sino una actitud profunda en la que siempre hemos de reflexionar. En

este sentido, el pasado curso acadé-mico impartimos el primer programa de Alta Dirección celebrado en Ma-rruecos, una actividad que ha reali-zado por primera vez una escuela de negocios. Además, estamos llevando a cabo diversas colaboraciones con otras escuelas de negocio de Hispa-noamérica.

Entiendo entonces, que la innova-ción en el sector formativo es algo que San Telmo considera priorita-rio. Es imprescindible. Me atrevo a decir que todas aquellas escuelas de ne-gocio que no hayan pensado en esto durante los últimos años, previsible-mente, no van a tener continuidad. Hay que ir por delante y adaptarse, como he mencionado anteriormente, a las necesidades formativas que de-mandan las empresas y satisfacer esa necesidad. En nuestro caso, no sólo van a sufrir cambios nuestros progra-mas en cuanto contenido académico y diseño se refiere, sino que a los ya existentes se va a unir la creación de un programa nuevo porque creemos que hay que atender nuevos campos profesionales de la empresa, en los que hay que satisfacer la formación y el perfeccionamiento de los directivos sectoriales y divisionales.

San Telmo se ha posicionado como una de las mejores escuelas de ne-gocios del mundo en su línea de in-vestigación agroalimentaria. ¿Qué puede hablar de la especialización en la problemática de las empresas de este sector?San Telmo, desde su constitución, siempre ha contado con una clara especialización en el sector agroali-mentario, tan importante en el tejido empresarial de Andalucía. Con esta orientación organizó hace ya mucho tiempo el programa DEA. Posterior-mente, ha ido ampliando esta línea de investigación en otros aspectos de esta problemática de la Cadena Alimentaría organizando programas muy específi-cos como ADECA (Alta Dirección de la Cadena Alimentaría) que, a modo de discusión, reúne a representantes de

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las mejores empresas de este sector de España y de otros países extran-jeros. Esto está complementado por programas particulares dedicados, so-bre todo, a Pymes y cooperativas, al-gunos de ellos en colaboración con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, impartidos en diversas ciudades de España con gran acepta-ción por parte de los dirigentes de di-chas empresas.

Usted es, además de presidente de esta Fundación, un empresario de éxito ¿Nota intranquilidad en el tejido empresarial por las dificul-tades y duración de la crisis? ¿Se atisba una salida a esta situación? Noto toda la intranquilidad del mundo, sobre todo, por el desconcierto que la sociedad vive, y los empresarios no somos una excepción. Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre. Ello te bloquea, te paraliza. Sabemos elegir caminos, cuando conocemos dónde está la dificultad a saltar, cuando te-nemos clara cuales son las cartas que nos ha tocado, por muy malas que es-tán sean. Pero, en estos momentos, ni sabemos las cartas que nos han toca-do, ni a qué estamos jugando. La crisis de hoy es, sobre todo, un problema de deuda. Los problemas de deuda sólo se solucionan, o con “quitas”, o con aplazamientos o con “delfaut”. Los po-líticos europeos no se ponen de acuer-do cual de los caminos a elegir, porque ellos regulan con sus bancos centrales el sistema financiero, sus manifestacio-nes, sus pugnas, sus dudas y sus in-tereses particulares y electorales, tienen paralizada las soluciones y, mientras, no fluye el crédito, siendo éste vital para que el sistema arranque. Unos, obsesiona-dos por la inflación, otros, por la defla-ción, no eligen un camino. Mientras, los demás estamos desconcertados.

Las fronteras se levantaron con la globalización, y los que juegan ahora son “globales”, la cancha de juego es más grande, los jugadores más preparados y los tiempos económicos corren a más velocidad.

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¿Vemos salidas? Siempre se acaba sa-liendo, pero para ello hay que despejar la incógnita antes planteada, después oficio, trabajo y paciencia. La última crisis duró diez años, y todos sabemos que ésta es más complicada, y si solo llevamos cuatro años nos quedan en el mejor de los casos seis.

¿Qué recomendaciones daría? Realizar un buen análisis de tu empre-sa, de tu producto, de tu estructura fi-nanciera. Después, ver el mercado, el escenario. Ser sinceros con nosotros mismos y ver si tenemos las mimbres adecuadas para competir. Si alguno falla, asumir con rapidez la solución, por muy dura que sea esta. Todos los problemas tienen solución, lo que pasa es que, a veces, no nos gusta la me-dicina que hay que aplicar. Esta puede ser tan complicada como cambiar de producto, de zona geográfica, o fusio-narte con tu competidor.

En los últimos tiempos son innu-merables las ocasiones en las que escuchamos la frase “de las gran-des crisis surgen nuevas oportu-nidades”. ¿Cree que esto sucede realmente? En caso afirmativo, ¿podría hablarnos de algún caso?Como he tenido la oportunidad de ma-nifestar públicamente en algunos actos de San Telmo, nos encontramos – a mi humilde entender- no sólo en una crisis, también en un cambio de ciclo. Algunos productos ya no se venden. Algunos sectores maduran y se con-centran a tal velocidad que nuestra empresa no tiene músculo para esa pelea. Las fronteras se levantaron con la globalización, y los que juegan ahora son “globales”, la cancha de juego es más grande, los jugadores más prepa-rados y los tiempos económicos corren a más velocidad. Es decir, un mundo nuevo, lleno de oportunidades que los

más capaces están viendo, están tra-bajando, están peleando. Como siem-pre digo, alguien en estos momentos, en algún lugar de Andalucía, o de Es-paña, o del mundo, está empezando un proyecto que el día de mañana será todo un ejemplo de éxito, lo está em-pezando con humildad, con trabajo diario, con pasión, no es conciente de su futuro maravilloso, pero se lo está ganando con su esfuerzo diario.

La Asamblea que cada cinco años celebra San Telmo supone una gran ocasión para reflexionar so-bre los problemas y oportunidades que se presentan en España dentro del fenómeno general de la globali-zación. ¿Hacia qué asuntos se va a centrar la atención?Los temas se reflejan en cinco ejes principales, a través de reconocidos ponentes. En primer lugar, se examina-rán las perspectivas macroeconómicas para la segunda década del Siglo XXI. A continuación, se verá la necesidad de mirar qué se hace en el mundo, con especial atención al desarrollo de India, Latinoamérica y África. El tercer eje se refiere a los nuevos planteamientos empresariales que hay que tener para crecer y crear riqueza. Como cuarto eje se tratará de reinventar el negocio de la empresa en el nuevo entorno compe-titivo que se presenta. Y, por último, se tratará del liderazgo de los valores hu-manos y del compromiso social de las empresas y las personas, centrando la atención en las múltiples iniciativas particulares y privadas que se dedican a devolver la esperanza a millones de personas desfavorecidas.

El lema de la V Asamblea es “2011-216: la hora de la verdad”. ¿Qué au-gura usted para los próximos cinco años?

Sacrificio, trabajo, lucha y esfuerzo para todos. Para muchos, incertidum-bre. Para unos pocos elegidos visión clara y oportunidades

Finalmente, ¿qué actos están previstos para conferenciantes y asistentes?¿Cuántos empresarios, antiguos alumnos de San Telmo esperan reunir?Los antiguos alumnos que se espera asistan a Málaga los días 18 y 19 de noviembre, teniendo en cuenta que algunos vendrán con acompañantes, se acercarán a los 2.000. Unos podrán centrar su atención a las ponencias y conferencias, otros podrán disfrutar de un programa complementario centra-do en visitas a museos y otros lugares culturales y turísticos de la capital, o compaginar ambas cosas.

A pesar de la crisis existente, cuyo fin todavía no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto.

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¿PROFESIONALIZARLA EMPRESA FAMILIAR?

Isauro LópezDirector de Personal Científico y director del Área de Finanzas del Instituto Internacional San [email protected]

Es opinión generalizada que cuando las dificul-tades económicas y financieras aprietan, éstas suelen sentirse con más crudeza en las empre-sas familiares y, por eso, resurge con fuerza el eterno problema de la “profesionalización de la empresa familiar”.Se argumentas que las situaciones difíciles re-quieren “auténticos profesionales” para salir ade-lante aunque, por otra parte, se reconoce que las empresas familiares son más flexibles y tienen más capacidad de sacrificio cuando las circuns-tancias lo requieren.Quisiera dedicar mi reflexión de hoy a la aparen-te, y en mi opinión falaz, dicotomía entre la profe-sionalización y la empresa familiar. Para empezar, unas ideas claras sobre terminología sacadas del diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:

1. Profesionalizar: Dar carácter de profesión a una actividad.2. Profesión: Empleo, facultad u oficio que al-guien ejerce y por el que recibe una retribución.3. Profesional: a. Que practica un oficio del cual vive. b. Persona que ejerce una profesión con rele-vante capacidad y aplicación.

Atendiendo a las definiciones 1, 2 y 3-a, pode-mos afirmar que hoy en día las empresas fami-liares, como las empresas no familiares, están llenas de profesionales que ejercen su labor de forma continuada. Es más, casi podría decirse que en las empresas familiares, como en las no familiares, sólo trabajan profesionales. En tal sen-tido no cabe hablar de profesionalizar la empresa familiar, ya está profesionalizada.

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Cuestión aparte es si en la empresa familiar, como en la no familiar, cada puesto de trabajo está ocupado o ejercido por el mejor profesional posible, el que especifica el punto 3-b reseña-do anteriormente y recogido del diccionario de la R.A.L.E. Desde la empresa familiar, como des-de la no familiar, el clamor sería ensordecedor: ¡¡¡¿Dónde hay que firmar para conseguir eso?!!!

Tener en cada puesto de trabajo al mejor profe-sional es una tarea difícil que tropieza permanen-temente con enormes dificultades:

• En primer lugar, los procesos de selección, más o menos sofisticados, sólo muestran una peque-ña parte de la complejidad humana del futuro empleado y del empleador bajo el prisma de la necesidad, la conveniencia, el entorno, el deseo de agradar, los compromisos, …etc.• Después, los períodos de prueba: tiempo limi-tado de conocimiento mutuo en el que los com-portamientos son inevitablemente atípicos.• Luego, las promociones y ascensos. Cabe re-cordar aquí el principio de A Laurence J. Peter (década de los 60, del siglo pasado) que dice: “en una jerarquía todo empleado tiende a ascen-der hasta su nivel de incompetencia”. Según este principio, Peter concluye con un corolario que dice: “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”. Por suerte, en las empresas familiares y en las no familiares, no suele ocurrir esto en toda la organización a la vez, por eso el trabajo sale adelante realizado por las personas que no han alcanzado aun su nivel de incompetencia. • Además, la empresa y el mundo que la rodea es permanentemente cambiante, tanto en nece-sidades, como en requerimiento a los puestos de trabajo y a las personas, haciendo imprescindible lo que antes era innecesario y excelente lo que antes era casi un fracaso inútil.• Por último, a todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre.

En la tarea de la búsqueda de los mejores pro-fesionales, la empresa familiar tropieza habitual-mente con dificultades adicionales que conviene no olvidar:• A veces ocurre que los méritos (lazos) de la sangre se hacen valer más que cualquier otra capacidad, por lo que el problema de recluta-miento se plantea en términos de qué puesto de trabajo o responsabilidad es la escogida y no si la persona es necesaria y debe o no entrar en la empresa.• En ocasiones, la fuerte personalidad del fun-dador y su historia de esfuerzo y éxito le hacen creer que los familiares más directos poseen estas mismas cualidades, adornadas con una


mejor preparación básica y que se someterán de buen grado a su férrea disciplina y mando. •Por otra parte, la empresa familiar suele tener dificultad propia para aprecia el desempeño de un familiar integrado en la compañía:

La sangre obscurece la visión y la objetividad, máxime si interfieren familiares no trabajadores.

Los familiares más directos siempre trabajan como “amos”, por bajo que sea el puesto por el que empiezan su relación laboral.

Hay permanentemente cierta confusión de de-rechos y obligaciones en el doble papel de accio-nista y a la vez trabajador.

Los colaboradores suelen “tapar” los “despis-tes” y “olvidos” del familiar, especialmente si es joven, empieza y/o cae simpático.

No suele haber sistemas objetivos de aprecia-ción del desempeño.

• En ocasiones, los objetivos y funciones de la propiedad y la gerencia de la empresa no son coincidentes • Además, el despido no suele ser una opción disponible en la empresa familiar, salvo casos de extrema gravedad.

Para ello, veamos qué tipo de puestos puede ocupar cada familiar accionista.En primer lugar, y casi como irrenunciable, el de propietario. Ejercer de propietario (profesional) no

es fácil y mucho menos intuitivo y espontáneo. Requiere una larga y consistente preparación que no se puede improvisar a última hora, cuan-do, por razones biológicas naturales, la siguiente generación tiene que asumir la responsabilidad de la empresa.Cada miembro de una familia empresaria es, ante todo, propietario, accionista de una empre-sa familiar por lo que su comportamiento como tal está sometido, además de a las exigencias legales, a la conciencia moral y a la manera de actuar de la familia propietaria. Tendrá que com-paginar lo mercantil con lo familiar, interiorizar el proyecto familiar y asegurar la coherencia de éste con el proyecto empresarial. En definitiva, como propietario debe sentir como propio el patrimonio que representan las acciones, sentir el proyecto empresarial como algo vinculado íntimamente a la familia y considerarlo un legado que ha de pa-sar a la siguiente generación.A mi modo de ver, esta importante y delicada tarea requiere que en la familia se siembre y de-sarrolle el orgullo de pertenencia, el sentido de propiedad emocional y la identidad familiar des-de muy jóvenes, con la naturalidad y constancia con la que se inculca a los hijos la educación, buenas maneras, creencias, valores y principios que caracterizan a cada familia. Más adelante, y cuestión aparte es proporcionar la formación y entrenamiento adecuado para ejercer de ac-


cionistas. Como accionistas responsables, a su tiempo, deben ir creciendo en el conocimiento de las características y claves de su negocio fa-miliar, en participar poco a poco, con discreción y prudencia en las reuniones familiares y empre-sariales sobre el negocio, en saber qué se espe-ra de un accionista de la empresa familiar y en comprender y analizar la información que habi-tualmente recibe un accionista. Otra posible ocupación profesional en la empre-sa familiar es como directivo, responsables de la gestión, que deben contar con la experiencia suficiente, conocer la problemática empresarial, entender las características del negocio y estar habituado a utilizar las distintas herramientas de gestión disponibles para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento.La forma y condiciones para incorporar como tra-bajador a un miembro de la familia a la empresa familiar o su promoción a un nuevo puesto creo que vienen perfectamente definidos en la decla-ración de un participante en un estudio reciente sobre el tema: “Un miembro de la familia sólo puede entrar en el negocio si hay una vacante que coincida con su experiencia, habilidades y expectativas... La mejor manera de incorporarse a la empresa familiar es siguiendo ciertas reglas”. Qué duda cabe que el diseño de los puestos de trabajo que ocupará cada profesional en la em-presa familiar, así cómo la forma en que se tienen en cuenta sus intereses y cualidades y habilida-des personales, cómo se hace esa incorporación y cómo se proyecta y realiza el desarrollo de la carrera profesional correspondiente son críticos, tanto para el futuros de los miembros de la fami-lia, como de la empresa familiar.¿Sería adecuado que un accionista ocupase permanentemente un puesto de nivel operativo o auxiliar de bajo nivel? En mi opinión, si el ac-cionista tiene un cierto peso familiar o si posee un paquete influyente de acciones no sería reco-mendable, aunque cada caso debería analizarse de forma pormenorizada y personalizada.

Lo natural es que no todos los accionistas, so-bre todo si ya estamos en la segunda, tercera o …. generación, sean trabajadores de la empresa, bien porque no haya sitio para todos, bien por-que no sea la persona adecuada o porque los intereses e ilusiones profesionales de algunos accionistas vayan por otro camino. Recuerdo el ejemplo de un brillante y atípico em-presario almeriense que, después de intentar rei-teradamente la integración de su hijo mayor en la empresa familiar, levantada con sangre, sudor y lágrimas a lo largo de muchos años, llegó a la conclusión de que las diferencias de criterio empresarial y personal hacían incompatible la convivencia de las dos generaciones en el mismo proyecto empresarial. Pero viendo que su hijo te-nía madera de empresario y no renunciando a

No se trata de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores profesionales en cada puesto de trabajo, ¡y mejor si son de la familia!

que pudiera desarrollar sus aspiraciones, invirtió algo de dinero y le dijo: “Manolo, aquí tienes tu empresa para que la lleves tú solo siendo parte de mi competencia. Te deseo lo mejor para que recorras solo el camino del éxito. Me alegraré de que así sea y seré el primero en felicitarte y dar-te la enhorabuena cuando lo logres. Pero si te arruinas, Dios no lo permita, aquí estoy yo como empresario para darte trabajo y como padre para ayudarte en todo lo que necesites”. No se, o no quiero recordar, cual ha sido el resul-tado, pero desde luego es un camino meritorio y valiente para la madurez de la siguiente gene-ración. No todo el mundo es capaz, económica y emocionalmente, de dar este tipo de oportu-nidades dejando a un lado la superprotección de los hijos (y el patrimonio), a la que somos tan propicios.Volviendo a la idea inicial de “profesionalizar la empresa familiar” (llenar de buenos profesiona-les-familiares o no-la empresa familiar), no se tra-ta de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores pro-fesionales en cada puesto de trabajo, ¡y mejor si son de la familia!

A todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre.


¡Guerra a los

ricos!José Miguel AmuedoProfesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San [email protected]


Lo que exponen los candidatos en sus propuestas electorales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas deseadas como necesarias en sí mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres.

La escena pre-electoral y el siste-ma tributario“Los economistas predecimos fatal; fallamos casi siempre; fallamos inclu-so… ¡prediciendo el pasado!”. Esa era la respuesta de Pedro Schwartz hace pocos días a uno de los partici-pantes en un Encuentro para Antiguos Alumnos de San Telmo con motivo de la presentación de su último libro “La economía explicada a Zapatero y sus sucesores”, cuando aquel le pregunta-ba por el futuro escenario económico a corto plazo. Pues tengo que decir que cuando me preguntan qué va a pasar con los impuestos tras las elecciones, o más en concreto, con tal o cual figura impositiva, me siento como Pedro.A menudo, la convocatoria de eleccio-nes -o el momento en el que los parti-dos políticos designan a sus candida-tos- supone el banderazo de salida a propuestas de todos tipos y colores en materia tributaria. Y es lógico: se trata de una materia extremadamente sensible para los futuros votantes y, a más a más, la vía de ingreso de fondos necesarios para el sostenimiento del llamado sistema del bienestar. Todos nos vemos influidos por los impuestos. Por otra parte, existen en el terreno fiscal “verdades inmutables”, propues-tas que todo el mundo firmaría, unas veces por lo genérico de las mismas, y otras porque de verdad son buenas para todos. Un ejemplo: “nos hemos propuesto luchar contra el fraude fis-cal”… Pero… ¿quién osaría afirmar que la existencia de fraude es buena?Entonces, ¿es posible creer que el sis-tema tributario que tendremos pasa-dos dos o tres años de la fecha de las elecciones será similar al que defienden los candidatos? En mi opinión, no. En

primer lugar, porque lo que exponen los candidatos en sus propuestas elec-torales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas de-seadas como necesarias en sí mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres. Cosa distinta será que el escenario político post-electoral te obligue a pactos que condicionen esas medidas (lo cual, siendo bastante habitual en el pasado, no parece que sea muy probable a nivel nacional tras las próximas elecciones). La existen-cia de estos pactos condicionaría, sin duda, el sistema fiscal resultante.Adicionalmente, y más que nunca en el entorno económico que atravesa-mos, también es probable -o más que probable, según afirman los más pe-simistas- que haya presiones externas que condicionen el sistema tributario. Sin duda, para aquellos que nos pres-tan el dinero necesario para financiar el país, temas como el déficit público y, en consecuencia, tanto ingresos como gastos públicos, serán muy impor-tantes. Evaluarán nuestra gestión de ingresos y gastos (ya que no pueden intervenir en ella) y nos pondrán nues-tra nota vía prima de riesgo. Y a partir de ahí, si el país necesita ayuda, tendrá que someter parcelas de su soberanía fiscal a aquellos que nos presten o ava-len. Eso daría lugar a posibles subidas fiscales que afectarían, en primer lugar, a aquellos tributos con mayor capaci-dad recaudatoria. En nuestro caso, al IVA y al IRPF. Si no, que pregunten a los griegos…A pesar de lo anterior, prometer es fá-cil. Y barato. Así, en los últimos días hemos visto como Rubalcaba defen-día la creación de un impuesto para la banca, la reforma de la tributación de

las Sicavs, la creación de una oficina anti-fraude -entonces, ¿a qué se dedi-ca la inspección fiscal en España?- y ha pasado de pedir -exigir, según otros- y obtener del Gobierno, como presente pre-electoral, la recuperación del Im-puesto sobre el Patrimonio, a defender que tiene graves carencias y que pre-fiere el cambio por un Impuesto sobre la riqueza. De qué trata ésta figura, no lo sabemos, pero cabe intuir que sería similar a la establecida en Francia y re-cientemente propuesta por Obama.Rajoy, por su parte, ha prometido reba-jar en cinco puntos el Impuesto sobre Sociedades -actualmente el tipo gene-ral es del 25%-, rebajar la tributación de autónomos en la misma medida, ha propuesto una exención de determina-das plusvalías empresariales, recuperar para todos la deducción por vivienda y extender hasta el 2012 la reducción del IVA en la adquisición de viviendas. Respecto del Impuesto sobre el Patri-monio, se ha declarado contrario a su rescate si bien, una vez en vigor, ahora no aclara si derogará dicha figura en caso de ganar las elecciones.CiU propone gravar solo a las 1.000 mayores fortunas de España –los mas ricos- y, defiende, se obtendría una recaudación muy superior a la preten-dida con el actual Impuesto sobre el Patrimonio. Por su parte, IU, ICV, ERC y BNG, piden una subida hasta el 35% en el Impuesto de Sociedades para las empresas que más ganen, y un IRPF del 50% para los más ricos. ¡¡Si ya hay Comunidades Autónomas en los que tributan al 49%!!

¡A por los ricos!¿Cuál es la razón de ésta “inquina fis-cal” contra los ricos?. ¿De verdad son


desarrollo agrícola, o la defensa -inclu-so en USA- de la educación como de-recho civil. Básicamente se ha nutrido de donaciones mil millonarias de Bill Gates y de Warrent Buffet. El primero, ya manifestó hace años que sólo lega-ría a sus hijos una pequeñísima parte de su patrimonio -eso sí, suficiente para vivir- y que, el resto, lo destinaría a la Fundación. El segundo, ya se pro-nunció de la misma manera. Solo ellos dos suponen casi 100.000 millones de dólares. Y hay más.

tan malos?. ¿Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis?Dice un amigo mío que, en algunos te-mas, los ricos nunca lo tuvieron fácil. Ya en el Nuevo Testamento (Marcos 10:25 o, con redacción algo distinta, Mateo 19:24) se dice que “es mas fá-cil para un camello pasar por el ojo de una aguja, que para un rico entrar en el reino de Dios”. Sabemos, por la inter-pretación de las Sagradas Escrituras, que la aguja no es precisamente la que conocemos ahora, sino mas bien una suerte de puerta o abertura estrecha en las murallas, y también sabemos que los ricos de entonces no se pa-recen en nada a los ricos de ahora. La inexistencia, en aquella época, de la empresa como la figura de desarrollo socioeconómico que ahora conoce-mos, suponía que el rico de entonces era un rico de “patrimonio básicamente pasivo”, y lo obtuvo en la generalidad de los casos mediante el sometimien-to y explotación de personas, guerras, saqueos y robos.Desde el punto de vista patrimonial, hoy los ricos son bien distintos. Si mi-ramos los más ricos del mundo en la conocida lista Forbes, los primeros lu-gares corresponden a fortunas relacio-nadas con empresas o grupos empre-sariales que crean miles de puestos de trabajo por todo el mundo. Hablamos de empresas como Microsoft, grupos de telecomunicación, LVMH, Oracle, Arcelor Mittal, Zara… y otros invertidos en empresas y bolsa, como Berkshire Hathaway. No se puede decir que se trate de patrimonios pasivos, precisa-mente. De hecho, hay quien defien-de que incluso aquellos patrimonios invertidos en viviendas, fincas, etc… requieren de personas que construyan esas viviendas y que mantengan esas fincas, amén de la producción de éstas últimas.Desde el punto de vista personal, tam-poco los ricos actuales se parecen a los antiguos. Muchos de ellos destinan una parte de su patrimonio a ayudar a los demás, bien mediante fundaciones o con donaciones a entidades. Como ejemplo, un botón.La Bill & Melinda Gates Foundation ha dedicado mas de 36.000 millones de dólares a temas como la erradicación de la polio –que nunca fue económica-mente rentable-, la lucha contra la ma-laria, vacunaciones infantiles masivas en Africa, programas nutricionales y de

Un inciso: hay quién critica el uso de las fundaciones al tratarse de una forma jurídica que permite a aquellos donantes ahorrar impuestos. En mi opinión, la razón que mueva a una per-sona a ayudar a los demás, es lo de menos. Me basta con el compromiso de ayuda, y para ello las fundaciones se han revelado como un instrumento útil. Sin ir mas lejos, San Telmo existe gracias al altruismo y el trabajo desem-peñado por los patronos de la Funda-ción San Telmo, que han dedicado su


tiempo y energía, y arriesgado su patri-monio, a la tarea de mantener una ins-titución dedicada al perfeccionamiento y formación de hombres y mujeres de empresa, mediante el desarrollo de las capacidades directivas de los partici-pantes en sus programas. Entienden que, de esa manera, contribuyen a la mejora de su sociedad.Por último, en los últimos meses, inclu-so hemos asistido a manifestaciones de grandes fortunas y empresarios, principalmente en Francia y en Esta-dos Unidos, reclamando pagar mas impuestos para ayudar al país a salir de la situación económica actual. To-dos han exigido a cambio, eso sí, la vuelta a una disciplina presupuestaria y la austeridad pública como bandera, aunque manteniendo los pilares bási-cos del sistema de bienestar.Entonces, ¿por qué la inquina fiscal?. Y no sólo en España. Obama también parece interesado. Amén de que po-dríamos entrar en analizar algún que otro pecado capital como la envidia -que además de mala consejera une voluntades-, lo cierto es que hablar de tributación de los ricos o del Im-puesto sobre el Patrimonio en periodo pre-electoral, suele desprender un tu-fillo demagógico. Y se busca un cierto efecto legitimador para el que invoca la medida. Intentaré explicarme utilizando el Impuesto sobre el Patrimonio, recién rescatado, como ejemplo.

El Impuesto sobre el Patrimonio.Como se ha comentado con anterio-ridad, el rescate del Impuesto sobre el Patrimonio se ha producido tras la peti-ción/exigencia de Rubalcaba, ya como candidato, al Gobierno de la nación. Y no lo hizo estando en el Gobierno, sino una vez nombrado candidato. Es más, llevamos varios -y muy largos- años de crisis, y el Gobierno no ha tomado esta medida hasta éste momento en que se encuentra “de salida”. El momento en que se ha decidido, pues, desprende ese tufillo demagógico del que hablá-bamos. Pero hay más razones:

• La forma en que se ha rescatado: de-prisa y corriendo. Sin un debate claro. ¡Ni siquiera ha pasado por el Consejo de Política Fiscal y Financiera!. Se trata de un impuesto y, por la importancia de la medida, el procedimiento debería haber sido otro. • No tiene un gran efecto recaudador:

Como medida electoral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba.

¿Cuál es la razón de ésta “inquina fiscal” contra los ricos? ¿De verdad son tan malos? ¿Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis?

aunque las fuentes oficiales estiman su potencial recaudatorio en 1.080 millo-nes de euros, la mayoría de los exper-tos creen que la recaudación real no pasará de 500 millones. Solo reducir un 1% el déficit público supone más de 10.000 millones de euros.• Algunas Comunidades Autónomas tienen bonificado el Impuesto y han manifestado su voluntad de no proce-der a la recaudación del mismo. Si bien el ministro Blanco las amenazó con no recibir la compensación ofrecida por el Gobierno tras la supresión del tributo en cuestión, rápidamente fue rectifi-cado por la ministra Salgado, pues un decreto como el utilizado para el res-cate del Impuesto sobre el Patrimonio no puede rectificar a una ley como la de financiación de las Comunidades Autónomas.• Hay Comunidades que tienen míni-mos exentos muy inferiores al fijado por el Gobierno, y esto establece una nueva dificultad. En palabras del por-tavoz de los inspectores de hacienda, “no se puede gestionar un impuesto con esas diferencias”.• Se trata de un impuesto que los ricos no pagan. Los ricos suelen tener sus patrimonios vinculados a empresas -o adoptando la forma jurídica de éstas-, y las participaciones empresariales no tributan por éste Impuesto.• Se trata de un impuesto confisca-torio. Primero se grava la generación de renta para luego gravar el mante-nimiento de los bienes adquiridos con aquella.• Ya hay varios impuestos sobre el pa-trimonio. Y muy gravosos. Por ejem-plo, el IBI.• Si es tan necesario, ¿por qué reacti-varlo con carácter temporal?.• No incentiva la economía, pues pe-naliza el ahorro.• Somos de los pocos países del mun-do que lo tienen.• Etc…

Entonces, ¿por qué rescatarlo?. Decía con anterioridad que proponer la tribu-tación de los ricos tiene cierto efecto legitimador para el que persigue la medida. El gobierno que la toma pa-rece legitimado a adoptar medidas de mayor calado –reformar laborales, de pensiones, recortes de gasto pú-blico en servicios esenciales, subida de otros impuestos, etc.-. Muchas de esas medidas incluso pasan desaper-

cibidas, como las aprobadas en el mismo Consejo de Ministros que res-cató el Impuesto. Y eso es lo que ha pasado en los países vecinos que han atravesado dificultades económicas derivadas de la crisis cuando se ha ha-blado de imposición para ricos: que se terminan tomando medidas drásticas en los campos señalados y subiendo impuestos como el IVA o el IRPF.Lo cierto es que, como medida elec-toral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba. Por eso, la reclama Oba-ma -aún a sabiendas de que los repu-blicanos han anunciado que vetarán en el Congreso cualquier medida presen-tada en el Capitolio que implique una subida fiscal-. Por eso, no se pronun-cia Rajoy sobre su eliminación futura. Así que, ¡guerra a los ricos!


En el año 2008, cuando la quiebra de Lehman Brothers hizo estallar la crisis financiera, provo-cando un cataclismo sistémico en la banca mun-dial, el Gobierno Español y el Banco de España afirmaron que el Sistema Bancario Español es-taba a salvo por su elevada solvencia, y porque en las entrañas de los balances de los bancos y cajas españolas no había ni activos tóxicos, ni hi-potecas “suprime”. El rigor del regulador (Banco de España) y la vocación minorista de nuestra banca, nos había salvado del cataclismo. En aquel momento nadie podía predecir que al cabo de tres años el Sistema Bancario Español iba a sufrir la mayor reconversión de toda su his-toria. El balance final es estremecedor: un sector completo (el de las cajas de ahorro, que supone el 50% del sistema), bancarizado y concentrado mediante fusiones frías (SIP) y fusiones ordina-rias, la recapitalización de tres bancos, la priva-tización y salida a Bolsa de dos (Bankia y Banca Cívica), la nacionalización, a precio de saldo, de tres cajas (Caixa de Catalunya, Novocaixa Gali-cia, Unnim) y la intervención de otras tres cajas (Castilla La Mancha, Cajasur y CAM).El resultado final es que el 100% del sector de cajas de ahorro ha quedado reestructurado y re-capitalizado, y un 25% nacionalizado (300,000 millones de activos). El sector se ha reducido de 45 a 15 cajas, que han perdido su naturaleza jurí-dica, convirtiéndose en bancos. La gran recesión se ha llevado por delante doscientos años de historia de las cajas de ahorro.Este proceso, que todavía no concluido, perse-guía los siguientes objetivos: eliminar el exceso de capacidad productiva y aumentar la competi-tividad del Sistema Bancario Español, fortalecer su solvencia, preservándolo de los ataques es-

peculativos de los mercados financieros, y todo ello con el objetivo de reestablecer la capacidad de financiación del sistema bancario a las em-presas y las familias. La pregunta que cabe ha-cerse es si, lo hasta ahora hecho, es suficiente y hay que dar por finalizada la reestructuración del Sistema Bancario Español.

Las debilidades del Sistema Bancario EspañolLos problemas, todavía no resueltos del Sistema Bancario Español son: el excesivo endeudamien-to exterior, los problemas de liquidez y de acceso a los mercados financieros, la falta de transpa-rencia en sus balances y la imperiosa necesidad de saneamiento de sus activos financieros inmo-biliarios y de deuda pública. Todo ello nos lleva a concluir, que quizás, el proceso de saneamiento y reestructuración del sistema bancario español tan solo ha superado su primera etapa.La desaceleración de la Economía Mundial y Eu-ropea en el segundo semestre del 2011, ante la progresiva retirada de las políticas monetarias y fiscales expansivas, el agravamiento de la crisis de la deuda pública europea y las dificultades del rescate de Grecia, han acentuado, nuevamente, la desconfianza de los mercados financieros en el Sistema Bancario Europeo. El FMI y el Ecofin, estiman que es necesaria una segunda fase de recapitalización bancaria europea, estimada en aproximadamente 200 mil millones de euros, en un momento en el que la reestructuración del Sis-tema Bancario Español todavía no ha concluido. En España el crédito continúa reduciéndose y las previsiones indican que la reducción de los ba-lances bancarios continuará hasta el año 2014. Persisten los problemas de liquidez y solvencia

La metamorfosis del Sistema Bancario EspañolFernando FacesProfesor del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San [email protected]


del Sistema Bancario Español, que sumados a los nuevos requerimientos de capital y liquidez de Basilea III, hacen presagiar nuevas restricciones del crédito y el encarecimiento de la financiación de las empresas entre un 10 y 15 por ciento. Por otra parte, de aprobarse la propuesta de la Comi-sión Económica Europea de un nuevo impuesto a las transacciones bancarias, éste acabará tras-ladándose al coste de la financiación privada. Ante la persistencia del deterioro de la economía real y de la incertidumbre de los mercados finan-cieros, no se puede descartar una segunda fase de recapitalización, en esta ocasión de bancos y cajas, así como una segunda ronda de fusiones. El Sistema Bancario Español continúa colapsado y el crédito restringido. Sin crédito no hay creci-miento. En los últimos meses la crisis financiera se ha recrudecido, los bancos y las cajas vuelven a tener serios problemas de liquidez, ante el cie-rre de los mercados financieros. El interbancario

no funciona y el BCE ha tenido que aumentar su ayuda a la banca ampliando plazos y liquidez. No hay confianza entre los bancos y los depósitos en el BCE han aumentado espectacularmente. Desde el mes de mayo no se han podido colo-car nuevas emisiones bancarias y los mercados financieros han vuelto a cerrarse. Se ha producido una simbiosis y retroalimenta-ción entre la crisis de la deuda soberana y la de la banca. Aunque la Banca Española es la que menos exposición tiene a la deuda de los países periféricos (450 millones de euros), sin embargo tiene una gran exposición a la deuda pública es-pañola (220 mil millones de euros), situándose a la cabeza de la Banca Europea.

Los balances bancarios y la restricción del créditoSe está produciendo un intenso desapalanca-miento del Sistema Bancario Español, reducien-

Nadie podía predecir que al cabo de tres años el Sistema Bancario Español iba a sufrir la mayor reconversión de toda su historia. El resultado final es que el 100% del sector de cajas de aho-rro ha quedado reestructurado y recapi-talizado, y un 25% nacionalizado.


do préstamos y créditos y aumentando depó-sitos, que todavía se prolongará hasta el año 2013. Los bancos han estado reestructurando sus balances, sustituyendo deuda privada por deuda pública. Esto ha acentuado su problema de solvencia ante la crisis de la deuda soberana. También están sustituyendo financiación exterior por financiación doméstica y del BCE. No obs-tante el desequilibrio entre activos y pasivos exte-riores continúa, teniendo que hacer frente en los dos próximos años a vencimientos de emisiones que superan los 180 mil millones de euros. Por lo tanto, el problema de liquidez sigue vigente. Un hecho significativo es que, en el último mes, la guerra de los depósitos ha vuelto a estallar, a pesar de la penalización impuesta por el Banco de España, con mayores aportaciones al Fondo de Garantía de Depósitos.

Los problemas de rentabilidad y solvenciaLa restricción del crédito está provocando una fuerte desaceleración de los ingresos bancarios, lo cual se ve agravado por una morosidad cre-ciente y minusvalías en los activos inmobiliarios y financieros. La estrategia de reducción de cos-tos y plantillas y la espectacular subida de las co-misiones, no han sido suficientes para restaurar la rentabilidad bancaria. Las cajas son las más afectadas, y este año veremos como alguna entra nuevamente en pérdidas. La estrategia de ven-tas de activos y de participaciones industriales, de productos para financieros, seguros y otros, de ventas de activos mobiliarios e inmobiliarios improductivos valorados por encima del precio de mercado, es una estrategia de supervivencia necesaria. Todo ello exigirá un nuevo proceso de recapitalización.

Conclusión: Las tareas pendientesEl proceso de reestructuración y recapitalización

del Sistema Bancario Español, ha sido necesa-rio y profundo, pero todavía no ha concluido. Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y ban-cos y cajas. Los problemas de liquidez persisten por el cierre de los mercados financieros y los de rentabilidad también, por la previsible caída del negocio bancario ante las débiles perspectivas de crecimiento en los tres próximos años.La crisis de la deuda pública europea y la solven-cia bancaria están totalmente entrelazadas y las medidas que se adopten tanto en Europa como en España, deben de ir dirigidas a la recupera-ción de la confianza de los mercados financie-ros tanto en la deuda pública, como en la deuda bancaria.El Banco de España deberá de priorizar la trans-parencia y el definitivo saneamiento de los balan-ces, como paso previo a una nueva reestructura-ción y capitalización de las entidades financieras españolas, esta vez sin ningún tipo de restric-ciones políticas regionales. El FROB (Fondo de Ordenación y Reestructuración Bancaria) deberá de proceder, sin dilación, al saneamiento de las entidades financieras nacionalizadas e interveni-das, mediante subasta inmediata al mejor postor o liquidación de aquellas que no sean viables. Sería conveniente estudiar la conveniencia de creación de un “ banco malo” público que ab-sorba todos los activos inmobiliarios dañados a precios de mercado, con el objetivo de sanear definitivamente los balances de las entidades financieras y restaurar su capacidad de conce-sión de créditos. El FROB tendrá que ampliar su capacidad de financiación, con la ayuda del Fon-do Europeo de Estabilidad Financiera (EFSF) y la apelación a los mercados financieros.El Sistema Bancario Español, y sobre todo las cajas de ahorros, tendrán que continuar con las reducciones de plantilla y oficinas hasta un por-


El Banco de España deberá de priorizar la transparencia y el definitivo saneamiento de los balances, como paso previo a una nueva reestructuración y capitalización de las entidades financieras españolas.

centaje entre el 20 y 30 por ciento, ya que sigue habiendo exceso de capacidad productiva.Las próximas fusiones y concentraciones de-berán tener dimensión nacional, superando las fronteras regionales, no descartándose fusiones entre bancos y cajas. Es muy importante profe-sionalizar al máximo las cajas de ahorros, elimi-nando totalmente el componente político en los consejos de los bancos cabecera y exigiendo responsabilidades por la gestión. Dado que la normalización del crédito llevará tiempo, a aquellas entidades financieras que ha-yan sido saneadas y recapitalizadas con dinero público se les debiera exigir un ratio mínimo entre créditos y depósitos nuevos, una vez equilibrado su balance y sin merma del rigor en la selección de los riesgos. También es necesario potenciar y agilizar las líneas de financiación ICO-PYMES a través de las entidades financieras y fomentar e incentivar nuevas fuentes de financiación como las sociedades de capital riesgo, las sociedades de garantía recíproca y el MAB (Mercado Alter-nativo Bursátil).

Los deberes de EuropaNo cabe la menor duda de que todo lo dicho no será suficiente si la Eurozona no toma decisiones rápidas en temas fundamentales. Es necesario aprobar y poner en práctica, cuanto antes, la fle-xibilización y ampliación del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera, según lo acordado en el Consejo Europeo el día 21 de Julio, utilizándolo como fuente de liquidez y recapitalización de los bancos que lo precisen.También se debe de contemplar la posibilidad de convertir el Fondo de Estabilidad en un banco público con la garantía de la Eurozona, el apoyo de liquidez del BCE y el acceso a los mercados financieros.El BCE debe de continuar comprando deu-

da pública de los países periféricos hasta que el Fondo de Estabilidad (EFSF) tome el relevo y debe proceder a una reducción de los tipos de interés hasta que la Eurozona se recupere y la banca se estabilice.Y por fin, es fundamental que Europa resuelva los problemas de la deuda pública de Grecia, con una quita ordenada de más de 50 por cien-to, con participación de la banca europea y la re-capitalización bancaria simultánea de los bancos que lo precisen, fundamentalmente los alemanes y franceses, ya que la banca española solo tiene 450 millones de deuda griega. El efecto funda-mental de esta medida sobre la banca española, es establecer un cortafuegos al contagio sobre nuestra deuda pública, y en definitiva sobre la solvencia de los bancos españoles que son los que la detentan en sus balances.Recientemente Emilio Botín, Presidente del ban-co más grande e internacionalizado de España fijaba la fecha del 2014, como la de la normaliza-ción del crédito y de los beneficios bancarios de su grupo. Hasta ese momento la estrategia del banco en España era seguir desapalancándose a un ritmo del 3 por ciento. Una buena referen-cia del ajuste pendiente en el Sistema Bancario Español.

Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y bancos y cajas.


El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficioDavid Moreno UtrillaProfesor del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo.

1. Reforma legalRecientemente se ha publicado una norma1 que concede un derecho de separación al socio de una sociedad anónima o limitada -que consiste en que la sociedad le adquiera la totalidad de su participación-, cuando habiendo votado a favor del reparto de dividen-dos en la Junta general ordinaria, final-mente no se apruebe una distribución de, al menos, un tercio del beneficio del ejercicio2. Esta norma que ha pasa-do desapercibida para muchos tiene, desde una perspectiva práctica, im-portantes consecuencias para la vida de las empresas, especialmente, fami-liares, a las que por razones de espa-cio se van a referir los comentarios que a continuación se realizan.

Los efectos de la norma adquieren una mayor relevancia cuando se conocen los términos y condiciones del ejercicio de tal derecho de separación. Así, el plazo para su ejercicio es de un mes desde la celebración de la Junta; por otra parte, de no haber acuerdo so-bre el valor de la participación éste será fijado por un auditor de cuentas que designará el Registro Mercantil y, finalmente, la forma de pago será en metálico si tampoco hay acuerdo al respecto. No obstante, esta norma no afectará a la vida social hasta que se produzca la Junta general ordinaria en la que se aprueben las cuentas anua-les de ejercicio 2011; lo cual, como es habitual, será en junio de 2012. Concretando, la reforma legal no es-

tablece la obligación de repartir di-videndo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribución de un tercio del beneficio del ejercicio. Esta regulación, en una primera aproximación, plantea dudas en relación con diversos aspectos: la determinación del beneficio repartible, los efectos en la liquidez de la empre-sa y en las limitaciones de pago a los accionistas, y el cálculo del valor de la participación, etc.

2. La iliquidez de la participación en las empresas familiaresNo obstante, antes de abordar los as-pectos citados, para situar al lector, es necesario reflexionar sobre las causas

1. El pasado 2 de agosto se ha publicado en el BOE la Ley 25/2011, de 1 de agosto, que reforma parcialmente la Ley de Sociedades de Capital (“LSC”). Esta Ley 25/2011, entre otras modificaciones introduce un nuevo artículo 348 bis LSC (denominado derecho de separación en caso de falta de distribución de dividendos) que establece: “1. A partir del quinto ejercicio a contar desde la inscripción en el Registro Mercantil de la sociedad, el socio que hubiera votado a favor de la distribución de los beneficios sociales tendrá derecho de separación en el caso de que la junta general no acordara la distribución como dividendo de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotación del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior, que sean legalmente repartibles. 2. El plazo para el ejercicio del derecho de separación será de un mes a contar desde la fecha en que se hubiera celebrado la junta general ordinaria de socios. 3. Lo dispuesto en este artículo no será de aplicación a las sociedades cotizadas”. La entrada en vigor de la Ley 25/2011 se producirá el próximo 2 de octubre de 2011.2. Para facilitar el objeto divulgativo, más que técnico, del presente artículo, se emplea el término beneficio del ejercicio, aun cuando el texto legal emplea la expresión: “beneficios propios de la explotación del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior”. Si bien, esta cuestión terminológica se aborda con posterioridad en el punto tercero.


La reforma legal no establece la obligación de repartir dividendo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribución de un tercio del beneficio del ejercicio.

que han originado esta norma. En este sentido, es evidente que si hay algo que caracteriza la participación mino-ritaria en una empresa familiar es su “iliquidez”, que se manifiesta, funda-mentalmente, en dos aspectos: no se encuentran compradores que estén dispuestos a adquirir su participación a un valor razonable y no se repar-ten beneficios porque así lo deciden los socios mayoritarios. Esta falta de liquidez unida a otros factores como: la falta de participación en la gestión o, al menos, en las decisiones impor-tantes de la empresa suele ocasionar situaciones de abuso de la mayoría, lo cual desemboca, inevitablemente, en conflictos familiares que, habitualmen-te, suponen el fin de la empresa. La solución parcial que propone el le-gislador a la conflictividad que suelen generar las diferentes posiciones en-tre los accionistas mayoritarios y los minoritarios, ya se venía utilizando en la práctica por los profesionales en su asesoramiento a la empresa familiar, si bien, con más coherencia buscando

un equilibrio entre los distintos intere-ses en juego3. En este ámbito, y con el fin de proporcionar liquidez al accionis-ta, lógicamente en determinadas con-diciones relacionadas principalmente con el interés social y las capacidades de la empresa, es habitual reconocer al accionista el derecho: (I) a un dividendo mínimo; (II) a una desinversión volunta-ria, fijando unas condiciones específi-cas (momento para su ejercicio, valora-ción, forma de pago –plazos, efectivo y especie-); (III) salida conjunta o arrastre (cuando se produzca una oferta por el control de la empresa o cuando, trans-currido un plazo, se otorgue un manda-to de venta irrevocable de la empresa en un rango de precio determinado), y (IV) a la división de parte del patrimonio de la empresa en lotes y su adjudica-ción por acuerdo o sorteo.A la vista está que la autorregulación pri-vada, como casi siempre, va por delan-te del legislador dando soluciones mas completas y acertadas a las necesida-des de los operadores, en nuestro caso, a las de las empresas familiares.


becera (sociedad matriz), siendo en ésta en la que participa el socio mino-ritario. En este caso si los beneficios empresariales no se reparten de las sociedades filiales a la matriz, ésta no tendrá beneficio que repartir y, en con-secuencia, el socio tampoco tendrá dividendo a exigir.• En cuarto lugar, la norma establece que la base del reparto son: “un tercio de los beneficios propios de la explota-ción del objeto social…, que sean le-galmente repartibles”. Esta expresión, que no establece una referencia clara a una magnitud contable, supone una importante indeterminación que se-guro provocará discusiones sobre su cálculo, pues da pie a aplicar criterios contables y no contables con el propó-sito de disminuir el beneficio propio de la explotación. Una mayor concreción y claridad generaría seguridad jurídica y evitaría conflictos; ahora nos queda esperar que los Tribunales concreten los parámetros y criterios para calcular el beneficio propio de la explotación.

4. ConclusionesSin perjuicio de lo anterior, y aun cuan-do el momento no sea el más opor-tuno y la norma presente ciertas defi-ciencias, la valoración inicial ha de ser positiva. De una parte, porque protege de forma razonable la posición del so-cio minoritario ante un abuso reiterado de la mayoría, pues hasta ahora la res-puesta de los tribunales, en la práctica, suponía dejar al minoritario a merced del “rodillo” de la mayoría cuando ésta actuaba de forma abusiva y, además, percibía de forma poco transparente rentas encubiertas de la sociedad. Y, de otra, porque cuando se plantea un problema que afecta a las dos partes -socios mayoritarios y minoritarios-, se abre la vía para la búsqueda de solu-ciones consensuadas que satisfagan

3. Valoración de la normaEn primer lugar, llama la atención, o al menos resulta curioso, que aparez-ca esta norma en el actual contexto económico de profunda crisis, donde la financiación de las operaciones es un aspecto vital para la supervivencia empresarial, pues es por todos cono-cida y sufrida la falta de capacidad de las entidades financieras para atender a las necesidades de tesorería de las empresas familiares. Esta situación se ve agravada como consecuencia de la disminución de los beneficios o, lo que es peor, por la generación de pér-didas. Pues bien, en este escenario, don-de prácticamente a diario se toman medidas de reducción de costes, especialmente laborales, y, desafor-tunadamente, recibimos noticias de empresas que presentan “concurso de acreedores” o que desaparecen, surge una norma que viene a complicar aún más la realidad, pues nos puede exigir desembolsos adicionales para atender a necesidades -dividendos o dere-chos de separación-, hasta ahora no previstas. Y, lo que es más grave, nos puede ocasionar serios problemas con nuestros financiadores, pues es habi-tual que en las pólizas de préstamos se incluyan prohibiciones y supuestos de vencimiento anticipado (covenants) si se destinan, sin su consentimiento, fondos de la empresa a los socios (p. ej.: dividendos, reducciones de capital, compra de acciones propias, etc.). En cualquier caso, y con independen-cia de si el remedio en este momento pueda perjudicar más que ayudar, es oportuno apuntar, aunque sea breve-mente, algunas dudas que este nuevo precepto plantea:• En primer lugar, en la situación actual, es perfectamente posible que una em-presa obtenga beneficios pero su si-

tuación financiera, por falta de liquidez o por compromisos (covenants) con-traídos con las entidades financieras, no aconseje el reparto de un dividendo; lo cual exigirá a los administradores de las compañías, de una parte, a revisar y, en su caso, renegociar los contratos firmados con las entidades financieras y, de otra, advertir a los socios de las consecuencias de sus decisiones.• En segundo lugar, en el escenario descrito, si se opta por el reparto de un tercio del beneficio, no solo se po-drían incumplir las exigencias de los financiadores sino, lo que es mas gra-ve, se podría llegar a un concurso de acreedores. Por otra parte, si se quie-re evitar lo anterior y no se reparte el beneficio, los socios tendrían derecho a separarse y la sociedad, al atender al pago de la participación, se podría encontrar en una posición similar a la anterior -incumplimiento de compro-misos financieros y posible situación concursal-. En resumen, en ambos casos, cualquiera que sea la decisión que se adopte es posible que surjan complicaciones importantes, pues la sociedad podría ser objeto de recla-maciones judiciales y sus adminis-tradores podrían ser objeto de accio-nes de responsabilidad; si bien, otra cuestión sería la virtualidad de estas acciones4. En cualquier caso, ambas posibilidades nos llevan al “dilema del prisionero” en el que ninguna solución es buena5, aunque como más adelante se apunta podría existir una alternativa óptima para los socios basada en la confianza. • En tercer lugar, desde el punto de vista del minoritario, la norma tampoco resuelve sus problemas cuando la acti-vidad empresarial se desarrolla a través de un grupo de empresas (sociedades filiales o dependientes) participadas mediante una sociedad holding o ca-

3. Así, se ha recurrido al establecimiento de herramientas que prevean o, en su caso resuelvan, las citadas controversias. Estas herramientas se han venido reflejando en los protocolos familiares y, en algunos casos, también se han incorporado a los estatutos de la sociedad, dotándolas de una mayor eficacia. La finalidad de estas herramientas ha sido mejorar la comunicación entre los accionistas, para lo cual se han estableciendo cauces que faciliten la fluidez de una información de calidad que permita conocer la realidad de la empresa y también se ha fomentado la participación del colectivo familiar en las decisiones importantes de la empresa; en definitiva, se ha pretendido crear un entorno de confianza4. Es claro que los administradores cuando firmaron los contratos financieros, con las limitaciones (covenants) señalados, actuaron diligentemente, pues esta norma no existía y, por ello, no parece que esto pueda generar responsabilidad al administrador..


limitaciones singulares al reparto del di-videndo mínimo y al derecho de sepa-ración, pues son derechos disponibles en el ámbito contractual, que sería el caso de los protocolos familiares. Finalmente, señalar, que el legislador ha proporcionado una excusa exce-lente a la empresa, familiar o no, y es-pecialmente a los socios mayoritarios, para presentar al mercado una imagen de confianza y transparencia, distin-guiéndose del resto de empresas, que no actúan de esta forma. Para lo cual se ha de informar a los operadores de que los socios han asumido voluntaria-mente acuerdos -protocolos familiares o pactos de socios- que pretenden garantizar la continuidad del proyec-to empresarial. Esto permitirá a estas empresas disfrutar de una estabilidad accionarial y establecer una colabora-ción a largo plazo en condiciones favo-rables con sus trabajadores, clientes, proveedores, financiadores, etc., frente a la situación de desconfianza, al esta-blecimiento de relaciones a corto plazo y en condiciones de precios superiores por ser la situación de mayor riesgo, de aquellas empresas que no trasladen al mercado una actuación en los térmi-nos comentados.

5. El legislador parece haber olvidado que, aun cuando no cabe duda alguna de que los derechos de la minoría deben ser respetados, no es menos cierto que estos derechos deben ser ejercitados de forma razonable, de tal forma que no se impida el normal desarrollo de la actividad empresarial. Expresado en otros términos, no se puede olvidar que en las sociedades de capital rige el principio de mayoría para su gobierno y la toma de decisiones, lo cual no es óbice para que se otorguen ciertos derechos a la minoría que eviten situaciones abusivas. En consecuencia una regulación no adecuada de los derechos de la minoría puede impedir el buen funciona-miento de la empresa cuando: (i) se dilata de forma innecesaria la toma de decisiones, pues se han de consultar un excesivo número de cuestiones; (ii) se bloquea el funcionamiento de los órganos, pues hay que consensuar aspectos poco relevantes y no se han establecido sistemas de arbitraje que resuelvan las situaciones graves de falta de consenso; o (iii) su ejercicio es contrario a la continuidad de las operaciones.

a ambas partes. En momentos como los que nos está tocando vivir, donde la situación es crítica, los socios suelen ser razonables y admiten llegar a ex-cepciones, pues nadie quiere perjudicar sus expectativas. Lógicamente, será más fácil si en la empresa familiar hay una cultura de comunicación, transpa-rencia, y participación en la toma de decisiones importantes; y, desde luego, más fácil si hay una expectativa creíble de distribución equitativa de la plusvalía que pueda generar la empresa. Otro aspecto importante a destacar es que, a partir de ahora, los adminis-tradores deben gestionar la actividad de la empresa teniendo en cuenta las consecuencias de esta nueva nor-ma; es decir, deben considerar como un factor más en el devenir de la vida societaria la circunstancia de que la empresa tenga que repartir un tercio de los beneficios del ejercicio o, en su caso, haya de hacer frente a la adqui-sición de la participación de los socios; en ambos casos deberá preveer la ob-tención de la tesorería necesaria.

5. Otras consideracionesA la vista de lo expuesto, una vez más se confirma el alejamiento del legislador

a las demandas y necesidades de la vida real. Sin embargo, quejarnos no soluciona nada, por lo que sólo pode-mos actuar en dos direcciones: una, olvidarnos de esta reforma y dejar de leer estas líneas, pues tenemos proble-mas más urgentes; y, otra, reflexionar en el seno de la empresa familiar con el objetivo de buscar un equilibrio entre el ejercicio del poder y el reparto del dinero. En relación con el reparto del dinero, cuestión que ahora nos ocupa, sería recomendable consensuar unos cri-terios razonables para distribuir los beneficios generados por la empresa familiar entre: la empresa, los directi-vos (familiares, accionistas o no) y los familiares propietarios. De elegir esta opción, que sería la más recomenda-ble, si la empresa tiene protocolo fami-liar, éste habrá de ser revisado, y si no, quizás ahora sea un buen momento para iniciar el proceso que conduzca a la firma del mismo. En el caso de que el protocolo esté firmado o se vaya a firmar por todos los socios, merece la pena analizar la oportunidad de establecer en el ámbi-to extraestatutarios -es decir, fuera de los estatutos sociales- excepciones o

26 opinión santelmo 42 // septiembre 2011

Hablar de nepotismo en la empresa familiar parece una redundancia. Es como decir “la familiaridad en la em-presa familiar”. Cualquier empresa familiar vive y se desarrolla, inevitable y afortunadamente, en el nepotismo, porque, de lo contrario, probable-mente, no hubiera progresado en sus comienzos. Nos referimos al nepotis-mo en su significado literal y no con la carga peyorativa que este término lleva consigo. Esta palabra deriva del término latino “nepotem”, que significa sobrino (también nieto, en ocasiones) por la presencia de estos parientes, en general de los familiares, en diversas instituciones y empresas. Debemos fijarnos, ahora, en el na-cimiento de la empresa familiar, al comienzo de la primera generación, cuando el promotor trabaja sin suel-do e implica a su familia más cercana, mujer, hermanos e hijos, en el empe-ño. Nadie cobra, apenas se retiran unas migajas de las ventas para las

mano del cuñado o del sobrino, que va incorporando a la empresa, a ve-ces, sin necesidad manifiesta, pero atendiendo a los ruegos de su santa esposa o de su hermana. El desarro-llo de la empresa se consigue por el trabajo esforzado del clan familiar, sin límites de horas, con apenas unas ajustadas contraprestaciones econó-micas. No se trata de “enchufes” para los parientes, sino del trabajo afano-so y solidario, en la que los diversos miembros de la familia aportan más que reciben. Es el sano “nepotismo” de los comienzos.Según lo anterior, hay que practicar un cierto nepotismo como recurso habitual para la consolidación de la empresa durante los primeros tiem-pos, cuando nadie da un adarme por su progreso. Sólo los parientes y ami-gos pueden colaborar en empresa tan arriesgada, con una contraprestación económica precaria, casi testimonial. Es un nepotismo de sacrificado recur-

más apremiantes necesidades, inclu-so, se recurre al modesto patrimonio familiar para subsistir, en una continua erosión del mismo. El organigrama es el de cualquier empresa. Pero en las casillas de las diversas actividades (fa-bricación, comercial, administración, etc.) casi siempre aparece el mismo nombre, el del empresario fundador, que por la mañana, a primera hora, va al banco, después, en el centro del día, visita a los clientes y, por la tar-de, fabrica o prepara sus mercancías hasta bien entrada la noche. Apenas le ayuda su joven hermana, que actúa simultáneamente de secretaria, telefo-nista, gestión de cobros, etc. En oca-siones, la mujer echa una mano cuan-do aprieta el trabajo. Toda la familia está arrimando el hombro para sacar a flote la empresa. La nómina no existe y el empresario, un autónomo, hace ver-daderos equilibrios para estar al día de sus obligaciones laborales.Cuando el negocio progresa, echa

EL NEPOTISMO EN LA EMPRESA FAMILIARCarlos González Barberán AD-1 Sevilla [email protected]

27opiniónsantelmo 42 // septiembre 2011

so a la familia y amigos, que podían haber prosperado mejor en otros sec-tores, posiblemente, más congruentes con su nivel social y cultural. Debemos matizar, por tanto, el término nepotis-mo en este caso para privarle de su carácter corrupto, porque es todo lo contrario, un recurso en busca de ayu-da en los primeros pasos de una nue-va actividad. Esto se explica perfecta-mente al analizar el surgimiento de una empresa familiar, que exige el esfuerzo de todos los componentes del clan, sin reservas y con dificultades econó-micas, por lo menos, en su singladu-ra inicial. Y la empresa familiar, en sus comienzos, hay que gestionarla con el esmero y el sacrificio de toda la familia, incluso de amigos que puedan ayudar en algún momento comprometido.La empresa sigue progresando, el fun-dador, maduro, contempla con orgullo el horizonte despejado, la segunda generación se ha incorporado al ne-gocio y lleva gran parte de las riendas del mismo. La hija se ha casado con un magnífico profesional, trabajador y bien formado, que lleva a la empresa a sus cotas superiores. Los restantes hijos también trabajan en el negocio. Nuevas incorporaciones familiares, paisanos e hijos de amigos, aportan su labor a la empresa. Se recurre a ellos cuando, de una manera extemporá-nea, aprieta el trabajo en situaciones de estacionalidadA estas alturas conviene analizar nues-tro concepto de nepotismo porque, hasta ahora, la utilización de este tér-mino para las relaciones con los miem-bros de la empresa familiar parece una incongruencia. En todo caso, habría que recurrir al concepto que, sobre este fenómeno, utilizan algunos biólo-gos, que consideran que esta forma de favorecer a la familia y amigos próxi-mos es instintiva y no es otra cosa que una manifestación de altruismo.Pero el término nepotismo, como ade-lantamos al principio, tiene una gran

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Jacques Louis David. Napoleón en su estudio. Galería Nacional de Arte. Washington


carga peyorativa negativa, ya que en aquellas sociedades en las que habi-tualmente priva la meritocracia equiva-le a corrupción. Sin embargo, conviene precisar que sólo se puede hablar de nepotismo para el caso de concesión de cargos públicos o análogos que no se transmiten por herencia, princi-palmente, los políticos y eclesiásticos (la corona, por tanto, estaría exenta). Parece una incorrección conceptual y de lenguaje acusar a un empresario de practicar el nepotismo en su empresa, ya que la empresa es suya y puede ha-cer lo que crea conveniente, con inde-pendencia de que la elección recaiga en los más aptos. ¡ Allá él! La prioridad en el empresario puede estar más en la sangre que en la aptitud. Quizás, por ello, sólo el 10 % de las empresas fa-miliares sobrevive a la 3ª generación. Pero, en la actualidad, la mayoría de los empresarios son conscientes de este problema y, a nivel de la segunda generación, se preocupan de preparar e implantar el protocolo de la empresa familiar que, entre otras cosas, regula la incorporación y las responsabilidades de los diversos sucesores procurando,

dentro del imperativo genético, asignar los puestos de mayor responsabilidad a los más aptos. Y si no los encuentran entre los parientes, prevén la profesio-nalización de la empresa incorporando expertos ajenos a la familia.El significado de corrupción para el nepotismo se comprende mejor repa-sando la historia. En efecto, el primer caso de nepotismo conocido es el de Pompeyo (106-48 a.C.), cónsul de la República, que legó a su yerno Mete-lo Escipión el mando de dos legiones, pese a los méritos de Marco Antonio.Pero, en realidad, los casos más es-candalosos de nepotismo se produ-cen en la Iglesia, en los albores del Renacimiento, hasta el hecho de que este término se acuñó en dicha época. En efecto, el papa Calixto III (el papa Borgia, de familia valenciana) (1455-1458) nombró a dos sobrinos carde-nales (según algunos historiadores eran hijos). Uno de ellos, Rodrigo Bor-gia, llegó a ser papa con el nombre de Alejandro VI (1492-1503). Este papa llegó a tener tres amantes, entre ellas a Julia Farnesio, y nueve hijos, de los cuales, los más famosos fueron César

Por todo lo expuesto, no se puede hablar de

nepotismo en la empre-sa familiar, porque este

término, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupción que no ha lugar en este

tipo de empresas.

Hay que practicar un cierto nepotismo como

recurso habitual para la consolidación de la em-

presa durante los pri-meros tiempos, cuando

nadie da un adarme por su progreso.

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Tiziano Vecellio di Gregorio. El papa

Pablo III con sus sobrinos Octavio y el

Cardenal Alejandro Farnesio. Museo e

Gallerie Nazionali di Capodimonte.


Borgia (obispo de Pamplona a los 18 años, arzobispo de Valencia, cardenal y general de los ejércitos pontificios, aunque, dispensado después de sus órdenes, se casó) y Lucrecia Borgia (con tres maridos, dos amantes y una docena de partos). Pero, además, Ale-jandro VI nombró cardenal a Alejandro Farnesio, hermano de su amante, que llegó a ser papa con el nombre de Pa-blo III (1534-1549), quien, a su vez, nombró cardenales a dos de sus sobri-nos, apenas adolescentes, de los que queda un valioso testimonio pictórico de Tiziano.El nepotismo era una forma de crear una dinastía papal en la práctica para dominar los resortes del poder político y económico de los estados pontifi-cios. No obstante, hay que reconocer que, a pesar de sus depravadas vidas privadas, estos papas fueron excelen-tes pontífices desde el punto de vista del progreso y esplendor de la Iglesia. Calixto III declaró la inocencia de Jua-na de Arco y obtuvo la canonización de Vicente Ferrer; Alejandro VI dictó el Tratado de Tordesillas (reparto de las Indias entre España y Portugal) y con-denó por hereje a Savonarola; y Pablo III lideró la Liga Santa contra los turcos, convocó el concilio de Trento y nombró arquitecto de la nueva basílica del Vati-cano a Miguel Angel. Estos son ejem-plos paradigmáticos del nepotismo en los medios eclesiásticos, por el que altos cargos de una institución ajena a ellos, la Iglesia, la manejan como si fue-ra propia y hereditaria. Finalmente, el papa Inocencio XII (1692) acabó con el nepotismo de los papas fijando límites al nombramiento de familiares como cardenales.Pero también hay ejemplos abundan-tes de nepotismo en la vida política a lo largo de toda la historia. Quizás, el más sobresaliente sea el de Napoleón I Bo-naparte, que se autoproclama empera-dor de los franceses e inicia la dinastía Bonaparte, que finaliza en Napoleón III, derrotado en Sedán (1870) por Prusia. Pero esto no es lo censurable, porque

es frecuente que algún caudillo, por los méritos de sus victorias, inicien dinastías legítimas. Los ejemplos de corrupción por nepotismo se refieren a los cargos que reparte entre sus her-manos y parientes. A José Bonaparte lo nombra rey de España; a Luciano, príncipe de Canino; a su hermana Ma-ria Ana, gran duquesa de Toscana; a Luis Bonaparte, rey de Holanda (de éste derivará el futuro Napoleón III); a Maria Paulina la lleva al principado de Borghese; a Maria Anunciata le consi-gue el trono de Nápoles y al menor de los hermanos, Jerónimo Bonaparte, lo nombra rey de Westfalia. Este tipo de monarcas, como Napoleón, que se presentan como hijos de la revolución y adalides de la libertad, vuelven a in-troducir formas autoritarias y conser-vadoras, se apropian de las institucio-nes, que consideran suyas, y caen en la corrupción, una de cuyas manifesta-ciones es el nepotismo.Por todo lo expuesto, no se puede hablar de nepotismo en la empresa familiar, porque este término, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupción que no ha lugar en este tipo de empresas. Ya se ha dicho que en los comienzos de toda empresa de este tipo, quizás durante la prime-ra y parte de la segunda generación, la apelación a los familiares tiene un significado completamente distinto, se les pide un sacrificio de trabajo y remuneración para sacarla a flote En todo caso, para las siguientes genera-ciones, podría hablarse, en ocasiones, de cierto favoritismo, comprensible porque, a veces, los empresarios no son lo suficiente objetivos para poder valorar los méritos y limitaciones de sus descendientes. Pero no tiene por qué ser así y también resultaría injusto privar de cargo a un familiar preparado por un exceso de suspicacia o de “es-tigma” genético. El favoritismo parece especialmente notable cuando inter-viene la esposa (la madre), que suele ser ajena a la actividad empresarial y no tiene más argumentos que el pálpi-

to maternal. Y, aun peor, si es la viuda del empresario que detenta la mayoría de las acciones y, con frecuencia, el usufructo de las restantes. En plena segunda generación, a las subjetividades de la propiedad se une la intervención de los familiares políti-cos en la competición de los afectos. Por ello, es necesario el protocolo familiar. No obstante, los creadores de la empresa familiar deben tener la cabeza lo suficientemente fría para discernir cuál de sus descendientes reúne las cualidades adecuadas para que se responsabilice del gobierno de la empresa. Para ello, es aconsejable separar la propiedad de la gestión y, sin hacer favoritismos en cuanto a los derechos de herencia, asignar la direc-ción al mejor dotado para ello y, si no lo hubiere, elegir un gestor ajeno, es decir, profesionalizar la empresa, como antes se ha comentado. Desgraciadamente, siempre es posible que, en la segunda o tercera generación, los ineptos que detentan la propiedad, por la fuerza de la mayoría representativa del capital, decidan la recuperación de la gestión y, con ello, la posible ruina de la socie-dad, Aquí cabe recordar de nuevo que este proceder tenga alguna influencia en el hecho de que la mayoría de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generación. Según lo anterior, el nepotismo en la empresa familiar no es censurable en si mismo, pues está en la propia esencia de este tipo de empresas, que se crean para legarlas a los parientes. Por tanto, insistimos, no se trata de nepotismo, porque este tipo de corrupción sólo se manifiesta en instituciones ajenas a la propiedad. Otra cosa es que los dirigen-tes de una institución no familiar la ma-nejen como si lo fuera, fenómeno muy frecuente en las empresas públicas y las que dependen de los partidos políticos en posiciones de gobierno, que, subro-gándose la propiedad o valiéndose de su influencia para conceder subvenciones y otras gabelas, premian más la fidelidad y el parentesco que la valía profesional.

Otra cosa es que los dirigentes de una institución no familiar la manejen como si lo fuera, fenómeno muy frecuente en las empresas públicas y las que depen-

den de los partidos políticos en posiciones de gobierno.

La incertidumbre y la forma de análisis de la

En Física, tal vez por la influencia de Platón, se ha entendido siempre que el conocimiento del pasado es suficiente para poder avanzar el futuro. Todo ello, está basado en una prospectiva cuyos cimientos son la distribución normal o de Gauss. En esta distribución, la de la campana, se entiende que la media de todos los sucesos es lo que ocurri-rá con mayor probabilidad, y las colas, las más alejadas de la media, serán las que obtengan menor probabilidad de acaecer. El riesgo seria, pues, la va-rianza, la distancia con la media. Pero, esto no se ajusta a la realidad. La física cuántica ya lo puso de manifiesto en

realidadMiguel L. Guijarro Hernandez AD1 y ADEL

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La incertidumbre del poeta. Giorgio de

Chirico.(Detalle)

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su momento y el análisis de la realidad también a Nuestras predicciones hacia el futuro son normalmente erróneas y cuanto mayor es el conocimiento de la información del pasado, mayor es el error que se comete. La razón es, sencillamente, la forma con la que tra-tamos la incertidumbre. En el sector de los negocios y/o de la economía, es bastante frecuente y ne-cesario indagar sobre el futuro, mediato o no, es decir, hacer predicciones sobre lo que puede ocurrir. Esta indagación contiene los errores propios del método que empleemos en hacerla y nos puede llevar a cometer errores garrafales.


Nuestra mente está formada para re-ducir, extractar, esquematizar, modelar, la realidad. Esa forma de hacer mode-los la realizamos utilizando criterios que nos ayudan a comprender mejor lo real. Estos modelos son teóricos, fun-damentalmente, e intentamos adaptar la realidad a nuestro modelo previo.Pongamos un ejemplo: el mercado de valores, la Bolsa, es una realidad de una incertidumbre enorme. Lo analizamos utilizando la campana de Gauss, la dis-tribución normal y calculamos la desvia-ción típica (diferencia con la media), a la que llamamos beta, es decir el error.¿Pero qué pasa con el modelo utiliza-do? La llamada campana de Gauss o distribución de probabilidad normal no tiene en consideración la incertidumbre, las grandes varianzas, simplemente las desecha como “errores atípicos no sus-ceptibles de constituir modelos”. ¿Qué ocurre cuando se produce un error atípico no “modelizable” como una burbuja?: que el modelo es in-capaz de predecirla porque no está preparado más que para analizar los datos a los que se refiere teóricamen-te. El modelo no tiene en cuenta la in-certidumbre y el riesgo que se asume utilizándolo es enorme, como he dicho anteriormente.Se estudia la realidad desde un mode-lo teórico y, posteriormente, los resul-tados se intentan aplicar a la realidad. Pero la realidad no se ajusta al mode-lo teórico y, en ese momento, surgen nuestros saltos mentales para obviar el fenómeno.¿Qué ha ocurrido con la crisis eco-nómica actual, que dio comienzo en el verano de 2.007? Ningún modelo pudo preverla, ni aun cuando la tenía-mos encima, nadie pudo considerarla. La razón fundamental es por la forma en que tenemos de analizar la realidad. Creemos que ésta debe adaptarse a nuestros modelos teóricos para com-prenderla cuando, en realidad, lo que propongo es que sea al revés, es decir, hay que analizar la realidad para des-pués construir el modelo teórico y no al revés como hasta ahora.Veamos algunos ejemplos de lo peli-groso que supone la utilización de mo-delos teóricos basados en la distribu-ción normal o de Gauss:En el primero, cogemos 1.000 perso-nas de cualquier edad y sexo y ha-llamos su peso medio. Como habrá hombres y mujeres y niños en nuestra

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muestra aleatoria, supongamos que el peso medio de la muestra sea 65 kgs.Escojamos ahora una muestra de otras 1.000 personas al azar y halle-mos el patrimonio medio entre ellas. Como habrá muy ricos, supongamos con hasta 2 millones de euros de patri-monio, y muy pobres, con posiblemen-te patrimonio negativo (deben más de lo que tienen) y mileuristas, podemos suponer que el patrimonio medio de la muestra sea de 300.000 euros netos.Ahora, en la primera muestra intro-duzcamos a una de las personas más gruesas del mundo, supongamos que su peso es de 250 Kgs ¿Qué pasó con la muestra? Prácticamente nada. El peso medio total de la muestra será (65 kgs. X 1,000 personas) de 65.000 kgs. Nuestro hombre grueso represen-ta tan solo el 0,38% del total y su enor-me peso no distorsionará la media de la muestra en mucho más que algún que otro quilo.Introduzcamos en la segunda mues-tra al hombre más rico del mundo, por ejemplo al Sr. Bill Gates, que posee un patrimonio de aproximadamente 75.000 millones de euros. Esta can-tidad supone el 25% del total de la muestra. Agregar a esta persona a la muestra distorsionaría de forma evi-dente la media de la misma.Si hay dos tipos de muestras diferen-tes donde las “distorsiones” pueden

ser diferentes, ¿Por qué las tratamos de la misma forma?Cualquiera que haya estudiado, o le hayan enseñado, algo de Estadística, se le ocurrirá, con antelación a la in-troducción del nuevo elemento, distri-buirlas mediante la llamada “campana de Gauss”, es decir, la distribución normal. La introducción del elemento “nuevo” de nuestro experimento cam-bia la razón de esta distribución.En la primera muestra, introducir a la per-sona más gruesa del mundo es un riesgo que es fácilmente calculable. Cualquier error sería pequeño, casi mínimo, y po-dría ser absorbido por la media.Sin embargo, introducir en la segun-da muestra a la persona más rica del mundo no es un riesgo calculable, es una hecatombe.Cuando utilizamos la lógica en nuestro pensamiento, lo que nos enseñaron, el sistema deductivo, nuestra tendencia natural será a eliminar la posibilidad de la hecatombe, por remota que sea. Siempre pensaremos que en nues-tra muestra no va a poder estar Bill Gates y lo descartaremos de nuestro pensamiento, ya la damos como “casi imposible”, es decir eliminamos la in-certidumbre y nos acogemos al simple riesgo calculado.Y, en base a ello, emitimos decisiones. ¡Hemos “unificado” en nuestro pensa-miento ambas muestras como “nor-

Hay que analizar la rea-lidad para después cons-truir el modelo teórico y no al revés como hasta ahora.

males o de Gauss” y nuestra decisión será la misma en ambos casos porque el método es el mismo!Pero, estos ejemplos demuestran solo que la introducción de un dato no nor-malizado en nuestro modelo lo distor-siona, por lo que nuestra mente lo que hace es “eliminar” ese dato porque no se ajusta al modelo.Pero hay, como he dicho anteriormen-te, un elemento que no encaja de nin-guna forma en el modelo mental que usamos para tomar decisiones y es la incertidumbre:Supongamos que una persona compra un pavo en el mes de marzo y todos los días, a las 10 de la mañana, entra en el gallinero donde está el pavo para alimentarlo con su maíz preferido. Y así durante nueve meses. El pavo pensará “que bueno es este señor que me hace la vida tan agradable”, llegará a acos-tumbrarse a que a las 10 de la maña-na ese hombre entre con su ración de

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2 Claude Oscar Monet. Los pavos. Museo de Orsay. París. Francia.


No nos creamos con tanta facilidad lo que proclaman ciertos gurús y técnicos sobre el futuro. Y, mucho menos, en Economía. Pongámoslo en entredicho.

maíz fresco y, si tardase algo, seguro que le echaría de menos y, alguna vez, incluso podría llegar a enfadarse con su cuidador: “¡Pues no va este y se retrasa hoy quince minutos!, ¿Qué se habrá creído?”. Llega el día 24 de Diciembre y a las 10 de la mañana en-tra el cuidador y el pavo espera que le eche su maíz, es más, va sumiso hacia el comedero para ver como caen en él las semillas doradas. Pero, ese día, el cuidador no trae maíz, trae un cuchillo y le corta el pescuezo. El pavo se con-vierte en la comida de Navidad.¿Qué ha pasado con el pavo? El ave tenía una serie de acontecimientos his-tóricos que le hacían hacer prospectiva de futuro. Si el pasado ha sido así, el futuro no tiene porque no serlo.El pavo vería “normal” lo que pasaba y decidió que debería seguir siendo así porque era un razonamiento sencillo, no tenía “datos” para poder pronosti-car otros acontecimientos diferentes.El problema del pavo, también denomi-nado “problema de Hume” o “problema de la inducción” nos indica que no es posible conocer el futuro conociendo nuestro pasado siempre. No podemos analizar todo utilizando los mismos ra-zonamientos. El problema del pavo se dará con más certeza en muestras del tipo de riqueza y con menos certeza, y casi nunca, en muestras del tipo del peso vistas anteriormente.Recuerdo que meses antes de la ac-tual crisis, en marzo de 2.007, todos creían que era imposible que se diese la crisis actual. No había razones para ello. Y, además, se analizaban las an-teriores crisis y, debido a una forma de análisis de nuestra mente que evita la complejidad y busca la simplicidad, se anulaban los posibles datos que no tu-viesen la consecuencia de que nuestro análisis era el cierto. De nuestra mente, de la mayoría de las mentes deducti-vas, de tipo pavo, desapareció la crisis. Sólo algunas mentes inductivas habían identificado la muestra como de alta in-certidumbre, pero, lógicamente, fueron silenciadas y despreciadas. No decían más que torpezas contra la lógica de nuestra razón.El problema no es que la razón no

deba de ser lógica, el problema es que los datos que se aportan y la situación de análisis que se escoge no permiten aplicar la lógica deductiva, tal y como nos la han enseñado.¿No es la Bolsa un lugar donde se aplica la lógica del pavo?, ¿no son las entidades financieras las que están aplicando la lógica del pavo?, ¿no hay empresas y empresarios que utilizan cada año el presupuesto del año an-terior para hacer el nuevo, “con ligeros retoques”, con la lógica del pavo?...¿Puede tomar decisiones de futuro nuestro pavo con un modelo que “des-conoce” ese futuro?Propongo profundizar algo más en el terreno de la incertidumbre desconoci-da por los modelos al uso.En 1.927, Werner Heisenberg descu-brió el principio de la incertidumbre. En la física cuántica no es posible medir, a la vez, con precisión arbitraria, la posi-ción y el movimiento de las partículas. Llegaremos a un límite inferior de me-dición: lo que ganamos en la precisión de uno, lo perdemos en el otro. De ahí que haya una incomprensible incerti-dumbre que, en teoría, desafiará a la ciencia y permanecerá siempre como una incertidumbre.Un matemático llamado Benoit Man-delbrot propuso el término “fractal” para describir un curioso fenómeno, aún no descrito correctamente en ma-temáticas. Se basó en la sinuosa costa inglesa y argumentó que su longitud no era la que se venía proponiendo desde siempre, ya que el método geométrico que se utilizaba para medirla era erró-neo, al ser demasiado irregular para utilizar los métodos tradicionales de medición. También se dio cuenta que, a cualquier escala en la que la observe-mos, posee detalles característicos.Una de mis frases favoritas de este ex-celente matemático es: “Si crees que comprendes, nunca avanzarás”. Todo un tratado de filosofía en una sola fra-se.A lo largo de la historia siempre ha habido “avisos” sobre nuestra forma de pensar. Me llega a la memoria el duro golpe que Zenón de Elea, célebre polemista discípulo de Parménides,

durante el siglo V a. de C, propinó a las matemáticas enunciando el infinito mediante una paradoja: la de Aquiles y la tortuga. El atlético semidiós Aquiles desafió a una humilde tortuga a una carrera concediéndole a ésta cierta ventaja. Aquiles partiría del punto A y la tortuga del punto B. El primer recorrido de Aquiles debía ser, por consiguiente, ir desde el punto A al punto B. Para al-canzar el punto B, debería de recorrer con anterioridad la mitad del camino entre A y B, llamémosle C. Pero, para llegar a C, debería de recorrer anterior-mente la mitad de camino entre A y C, llamémosle D a esta distancia. Para poder alcanzar el punto D, debería, por consiguiente, tener que recorrer la mitad entre A y D, llamémosle E, y así sucesivamente. De esta forma, se demuestra que Aquiles nunca llegará a alcanzar a la tortuga porque tendrá que recorrer previamente infinitos pun-tos medios entre dos puntos a alcan-zar. Zenón, desquiciado, argumentó que no solo el movimiento es imposible sino que más vale no pensar en él.Pasemos de este ejemplo al de la cos-ta inglesa. Conforme hagamos la me-dición con más detalle, utilizando me-nos costa, más larga será la dimensión total de la costa… Podríamos llegar a pensar que sería posible una longitud infinita si nuestra dimensión la intenta-mos realizar en nanómetros (unidad de longitud que equivale a una milmilloné-sima parte de un metro).Pues bien, considero que no por no pensar en él no existe el problema real. Lo que ocurre es que nuestra mente y, sobre todo, nuestras enseñanzas, se basan en hacer modelos para com-prender fácilmente y ello nos lleva a errores fatales.Como apunte definitivo aporto la si-guiente sugerencia: No nos creamos con tanta facilidad lo que proclaman ciertos gurús y técnicos sobre el fu-turo. Y, mucho menos, en Economía. Pongámoslo en entredicho. Intente-mos pensar por nosotros mismos utili-zando mayor complejidad y analizando previamente la realidad. No vayamos de los libros a la realidad, vayamos de ésta a aquellos.


COMPITIENDO DESDE EL MODELO DE NEGOCIO

Competitividad y productividadEn un análisis estadístico de las palabras más utilizadas en la literatura sobre dirección de empresas es muy probable que competitividad y productividad estuvieran entre las más cita-das. Parece como si en esos dos conceptos se encerraran las claves para resolver la situación actual: hay que aumentar la productividad y mejorar la competitividad. Parece fácil, pero ¿qué significan realmente estos términos?, ¿son unívocos?Casi todos estamos de acuerdo en que la productividad cuantifica la relación entre los productos/servicios producidos y los recursos empleados. Suena bien, en la medida en que se produzca más con los mismos costes, o lo mismo con meno-res costes, es decir, los márgenes deben aumentar; pero este es un planteamiento insuficiente, atiende sólo a una parte del problema: aumentar producción y reducir costes. Sin embar-go, la clave hoy ya no está en producir más y más barato, ahí hay pocas barreras de entrada: el utillaje, hadware y software necesarios en cualquier proceso productivo son asequibles casi a cualquiera; además, en un mercado global gestionado por Internet, alcanzar ventajas sustantivas en los procesos de aprovisionamiento también está al alcance de quien se lo pro-ponga; y por lo que respecta a las personas, los conocimientos y habilidades, tal como está el mercado laboral, se pueden comprar a precios razonables. La productividad sigue siendo imprescindible, pero se da por supuesta. No parece que aumentarla, por sí solo, sea el cami-no para superar una situación crítica.Aún nos queda otro recurso: mejorar la competitividad. Aquí las definiciones no son tan universales como en el caso an-terior. Proponemos una elaborada a partir de los trabajos del autor que, quizás, más ha estudiado este tema (MICHEL POR-TER): la competitividad engloba al conjunto de características propias de una empresa, de difícil imitación o adquisición, que le permite tener una posición destacada en el mercado.Suena bien, pero ¿cuáles son esas características que me permiten destacar?,¿cómo se reconocen?, ¿son universales?,

CIgnacio ValduértelesAD-1, 1985


¿se pueden establecer a priori? Si de los dos términos más utilizados en la literatura científica referida al “management” resulta que la productividad no es decisiva y la competiti-vidad hay que definirla, no hemos adelantado mucho. Hay que intentar otra vía de aproximación al problema.Quizá haya que pensar que donde se debe plantear la com-petencia no es en las operaciones, sino en el modelo de ne-gocio, en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y de las consecuencias que se derivan de dichas elecciones (RICART, 2009). El modelo de negocio es algo más que el rediseño de las operaciones, o un nuevo posicionamiento, es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos –y sus relaciones- y que nos permite expresar la lógica de negocio de una empresa concreta (OSTERWAL-DER, PIGNEUS Y TUCCI, 2005). Aquí acabamos de dar un salto cualitativo: ya no se trata sólo de un mejor diseño de las operaciones, sino de redefinir el concepto mismo de em-presa, que va más allá de lo inmediato. La calidad del mo-

delo de negocio no la movilizan los medios de producción empleados, ni la distribución en planta, ni la redefinición de procesos, la moviliza la calidad intelectual y ética de las per-sonas. Por tanto, el campo en el que nos debemos mover no es el de las operaciones, sino el de la acción humana. Esto exige llevar el debate a otro plano, al de la antropología y la cultura. No en vano la historia de la economía es la his-toria de la cultura (SCHUMPETER, 1971: p.111).

Antropología empresarialDe las aproximaciones al concepto de empresa, quizá la más precisa es la que la presenta como una comunidad de personas. Por supuesto que la empresa es una unidad productiva, sujeta a las leyes económicas y del mercado, obligada a crear valor en lo económico, en los productos/servicios y en los procesos. Pero limitar ahí su finalidad, sin considerar a las personas que las mueven, sería una visión reduccionista. Ahora bien, si es comunidad de personas, la empresa ha de ser, ante todo, una realidad humana estruc-turada socialmente al servicio del hombre. Si las empresas son comunidades de personas, personas excelentes con-formarán empresas excelentes. Trasladamos así el foco de nuestra reflexión a otro plano: ¿cómo se reconoce la exce-lencia personal?, ¿cómo se evalúa esa excelencia?Aristóteles, en su Ética a Nicómaco, ya se ocupó del tema. Existe una realidad humana con una estructura determina-da (metafísica), conocida y ponderada por la razón (cono-

La calidad del modelo de negocio no la movilizan los medios de producción empleados, ni la distribución en planta, ni la redefinición de procesos, la moviliza la calidad intelectual y ética de las personas.


cimiento), que determina unas normas de conducta en or-den al perfeccionamiento de esa realidad (ética). Estos tres órdenes se relacionan y refuerzan entre sí, conformando una determinada cultura (cfr. FONTRODONA et al. 2010, p. 173). El cristianismo reforzó este esquema: las reglas éticas derivadas de la Revelación son las mismas reglas de la ética filosófica, pero ahora más sólidas y de mayor alcance.El protestantismo, heredero del nominalismo de Ockhanm, cambia sin embargo dramáticamente la realidad del hom-bre. Éste, tras el pecado, es un ser caído, no es capaz, por sí solo, de alcanzar su fin último, su deber ser; por tan-to, sólo queda la aceptación de las reglas dadas por Dios, sin recurso a la racionalidad humana, para entenderlas. No alcanzan a considerar la Redención como una nueva crea-ción; falta una relación interior entre trabajo y colaboración en la Creación. El trabajo tiene así sólo una dimensión individual. El pensamiento moderno lleva este planteamiento hasta sus últimas consecuencias. No hay reglas humanas ni divinas capaces de llevar al hombre a su situación definitiva, por la sencilla razón de que no existe un fin del hombre, un mo-


Competir en modelos de negocio, como proponemos, implica dotarse un modelo conceptual claro y potente, que vaya más allá del resultado trimestral. Eso es dirigir, liderar, crear capital intelectual, dotar de sentido al quehacer de la em-presa.

delo del hombre como debería ser. En consecuencia, no hay normas éticas universales, en todo caso, unas normas prácticas, consensuadas y mudables, que garanticen la concordia y la paz social.Aunque pudieran parecer alejadas del día a día de la em-presa, estas consideraciones antropológicas están en la base de la realidad empresarial y económica. Es más: toda construcción teórica sobre la economía es una expresión objetiva de alguna antropología. En consecuencia, cuanto más completa sea esa antropología, más profunda será también la praxis económica que de ella se deriva (RUBIO DE URQUÍA, 2008). En un rápido recorrido por la Historia de la Economía vemos cómo detrás de las ideas de muchos economistas se advierte el reflejo, más o menos evidente, de determinadas doctrinas filosóficas. Aún más, en ocasio-nes son los propios pensadores los que destilan tratados económicos (Francisco de Vitoria, Adam Smith, Friedrich Hayek,…). En ese recorrido histórico se pone de manifies-to una relación permanente y circular entre ética, cultura y economía (CARRASCO, 2005), que empieza a atraer la atención de todos.

La encrucijada actual En los siglos XVIII y XIX, la pretensión de conseguir para la Economía la consideración de Ciencia, llevó a su ruptura con la ética y a la adopción del método científico como mo-delo de conocimiento, en la búsqueda de modelos “objeti-vos y universales”. Esa opción exclusiva –y excluyente- por el método científico-positivo ha supuesto una importante pérdida del fundamento antropológico en las ciencias em-presariales. El relativismo a ultranza que sustenta estos planteamientos como sistema para la elaboración del conocimiento, hace absoluto el presente, aislándolo del patrimonio cultural so-bre el que éste se asienta y sin proyección de futuro. Este empobrecimiento cultural progresivo se agudiza a partir de 1989 -escenificado en la caída del muro de Berlín- y, ante el vacío cultural, que tiene su correlación en la crisis económi-ca, hace que se empiece a volver el foco hacia la persona y su perfeccionamiento, hacia los planteamientos personalis-tas. Uno de las claves de este regeneración cultural fue Ka-rol Wojtyla, con la publicación de “Persona y Acción” (1969),

una reflexión ética y antropológica, en la que plantea que es la acción la que revela a la persona y nos ofrece el mejor acceso para penetrar en la esencia intrínseca de la misma. Ya como papa, Juan Pablo II amplió estos conceptos, pri-mero en la encíclica Laborem Excercens (1981) y luego en discursos y alocuciones pronunciados por todo el mundo. Todas las decisiones humanas, también las empresariales, comportan una dimensión ética, no porque se acomode a una ética externa, sino porque perfecciona, o no, a quien la realiza. En consecuencia, “el trabajo está «en función del hombre» y no el hombre «en función del trabajo». Con esta conclusión se llega justamente a reconocer la preeminencia del significado subjetivo del trabajo en la empresa, sobre el significado objetivo” (L.E. 6).Volvemos al principio: las claves de la empresa no están sólo en la productividad y la competitividad, eso es quedarse en lo inmediato. Como los salmones, hay que hacer el esfuerzo de remontar el río y llegar a las fuentes. Los problemas que aquejan a la empresa hay que abordarlos desde una nueva perspectiva cultural, y éste no es un cambio cosmético, ha de ir al modelo antropológico. Precisamente, ahora, cuan-do el predominio de un modelo de desarrollo en el que se ha privilegiado lo que es material y técnico empieza a mostrar sus carencias, es obligada la búsqueda de nuevos modelos en los que los aspectos éticos comiencen a cobrar fuerza. Ahora es el momento de una investigación pausada y rigu-rosa, que no busca un impacto inmediato y cuantificable, sino la calidad intrínseca de lo que se descubre, como ex-plica el profesor A. Llano.Competir en modelos de negocio, como proponemos, im-plica dotarse un modelo conceptual claro y potente, que vaya más allá del resultado trimestral. Eso es dirigir, liderar, crear capital intelectual, dotar de sentido al quehacer de la empresa. Esa es la diferencia entre la cabra y el rebeco. Los dos pertenecen a la misma familia y subfamilia animal: caprinæ; pero mientras la cabra se desplaza en rebaño, sin más aspiración que encontrar algún brote verde que sus compañeras de rebaño no hayan visto, el rebeco trepa a lo más alto del monte, arriesgándose en solitario, donde la vista del paisaje es completa y los pastos frescos y abun-dantes. Que cada uno, cada empresario, elija a qué especie se quiere adscribir.

BibliografíaCARRASCO, INMACULADA (2005), “Ética, cultura y economía”, Revista ICE. nº 823, pp. 189-198FONTRODONA, JUAN; GUILLÉN, MANUEL; RODRÍGUEZ , ALFREDO (2010), La ética de la empresa en la encrucijada. EUNSA, PamplonaOSTERWALDER, A.; PIGNEUS, Y. y TUCCI, C.L. (2005), “Clarrifying Business Models: Origins, present and Future of the Concept”, Comunications of the Association for Informmation System, nº 15, pp. 751-755RICART, JOAN (2009), “Modelo de Negocio: el eslabón perdido en la dirección estratégica”, Universia Business Review, nº 24, pp.12-25.RUBIO DE URQUÍA, RAFAEL (2008), Conferencia Inaugural del XIV Seminario Económico de AEDOS. Madrid, 29 de noviembre de 2008.SCHUMPETER, J.A. (1971): Historia del Análisis económico. Ed. Ariel. Barcelona.

La entrevista tuvo lugar simultá-neamente con Carlos López Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutiérrez, so-cio de la empresa, que abordaban las cuestiones de forma conjunta y complementaria. Carlos López Casas es Licenciado por ICADE (Madrid), con la doble titulación de Economía y Derecho. También ha completado progra-mas de dirección general en el IESE y en Instituto Internacional San Telmo (ADECA 2007). Ha trabajado muchos años en Arthur Andersen en las áreas de auditoría, consultoría y Corporate Finance. A continuación, fue director de inversiones en COFIR (actualmente NH Hoteles), Desde 1996 al 2000, fue director general y consejero delegado de Telepizza, a posteriori director general financiero del gru-po de telecomunicaciones AUNA. Por último, en 2005, fundó su propia empresa de asesoramiento financiero, CONFIVENDIS, de la que es presidente. Adicionalmente, durante 15 años, ha sido profesor de finanzas en ICADE.Santiago Aranguren Gutiérrez es Licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense (Madrid) y Master en Administración de Empresas (MBA) por la Internacional Business School. También ha completado diversos programas de dirección general en Nijenrode University y J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University), así como en el Instituto Internacional San Telmo (ADE-CA 2007). Durante su trayectoria profesional, ha adquirido una gran experiencia en banca internacional (tras su paso por Bank of Tokio, Banque Paribas y Rabobank) du-rante unos 16 años. Posteriormen-te, se incorporó a Deloitte como director de Finanzas Corporativas y desde 2007, se asoció a CONFI-VENDIS, donde forma parte de la alta dirección. Ese mismo año se incorporó, también como socio de la firma, Elías Rodríguez-Viña.

Entrevista a Carlos López Casas, presidente de CONFIVENDIS, ySantiago Aranguren Gutiérrez, socio de la empresa. Ambos antiguosalumnos del Programa de Alta Dirección de Empresas de la CadenaAgroalimentaria, ADECA.

“Si se quieren aprovechar las oportunidades hay que perder el miedo”Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

Carlos López Casas

Santiago Aranguren

¿Cuáles fueron los orígenes de CONFIVENDIS?Carlos López Casas tenía la ilusión de crear una empresa en algún momento de su carrera profesional y esto crista-lizó en enero 2005, con la creación de una empresa dedicada al asesoramien-to financiero en operaciones de compra, venta, financiación y consultoría. CON-FIVENDIS empezó a funcionar con cua-tro personas, y, en abril de 2005, López Casas se incorporó. Posteriormente, en 2007, se integraron al proyecto como socios Santiago Aranguren y Elías Ro-dríguez-Viña, antiguo compañero de Carlos en el colegio y la universidad y quien antes de incorporarse a CON-FIVENDIS, trabajó en el Grupo Telefó-nica. Con estas dos incorporaciones, CONFIVENDIS dio un salto cualitativo y cuantitativo. En la actualidad, trabajan en la firma 21 profesionales.

¿Qué actividades desarrolla esta empresa? CONFIVENDIS es una firma indepen-diente de asesoramiento financiero y estratégico para operaciones de fu-siones y adquisiciones de empresas, diseño y búsqueda de financiación a través de diversos recursos, como ampliaciones de capital, sociedades de capital riesgo, acceso al Merca-do Alternativo Bursátil (MAB), donde CONFIVENDIS es Asesor Registrado de dicho mercado, reestructuración de la deuda, además de consultoría es-tratégica. Nuestro mercado está com-puesto principalmente por empresas industriales y de servicios y con una facturación entre 10 y 200 millones de euros anuales. Nuestro mercado tam-bién incluye a los Fondos de Capital Riesgo con los cuales trabajamos, tan-to en operaciones de compra venta de empresas, como de financiación.

¿La crisis actual ha influido en sus actividades?Hasta ahora, no hemos tenido gran-des variaciones en el volumen total de operaciones, que se mantiene, aunque si en el mix de las mismas. Antes de la crisis, hacíamos más fusiones y ad-quisiciones; ahora, en plena crisis, la situación es más complicada y nuestro trabajo se enfoca, sobre todo, a finan-ciación y refinanciación de empresas.

Para realizar bien estos procesos de compras, concentración y fu-

siones de empresas resulta deter-minante la valoración justa de las mismas, con objeto de fijar un in-tercambio de acciones equilibrado ¿Qué método utilizan Vds. para lo-grar dicha valoración?El método de valoración que habitual-mente utilizamos es el del descuento de flujos de caja. Somos muy cons-cientes de la dificultad y subjetividad que este método tiene en cuanto al cálculo de los flujos futuros, la tasa interna de rentabilidad que se debe aplicar y el valor remanente de la em-presa después de los flujos de fondos calculados. Pero entendemos que no hay un método mejor para calcular el valor intrínseco de una compañía. No obstante lo anterior, creemos que este método del descuento de flujos de caja se debe usar conjuntamente con otros métodos de valoración comúnmente aceptados y que son el del múltiplo de EBITDA en transacciones compara-bles, el de empresas cotizadas o el del LBO, que es un método muy utilizado

por los fondos de capital riesgo. La unión de todos estos métodos nos de-bería dar una aproximación al valor de la compañía bastante realista y acorde a la situación actual del mercado. En cualquier caso, si creemos importante señalar que las altas valoraciones de hace unos años hoy ya no son posibles y los empresarios tienen que aceptar, si quieren realizar operaciones corpo-rativas, que el valor de las empresas se ha reducido substancialmente.

Entonces, ¿el precio final hay que fijarlo mediante una transacción entre las partes interesadas?Evidentemente, no es lo mismo valor que precio, y éste último, que es el que cuenta, depende del acuerdo al que lleguen el comprador y el vendedor. Los métodos de valoración nos dan una indicación pero, al final, el precio se fijará en función del interés y la ne-cesidad del vendedor y del interés y la oportunidad para el comprador. Por eso, en nuestra experiencia, conocien-

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presas de reducida capitalización que necesitan expandirse. Tiene una regu-lación específica y unas características análogas a los ya existentes en Londres (AIM) y Paris (Alternext), también dise-ñados como plataformas de contra-tación para las pequeñas y medianas empresas. En España fue lanzado por Bolsas y Mercados Españoles en 2008 y, tras unos tímidos comienzos, en la actualidad acoge 17 empresas que han captado más de 80 millones de euros. El MAB proporciona financiación, visibi-lidad, cierta liquidez y otorga una valo-ración de mercado a las empresas.

¿Qué condiciones tiene que reunir una empresa para acceder al MAB?La empresa que quiera estar en el MAB tiene que ser sociedad anónima, con capital desembolsado, libre transmisi-bilidad de las acciones, cuentas audi-tadas, con un “free float” mínimo de 2 millones de euros, actividad y factura-ción demostrada y que tengan desig-nado un “asesor registrado”. Para ase-gurar el cumplimiento de los requisitos señalados, existe la figura del “asesor registrado”, como CONFIVENDIS, que vela por la veracidad de la información y verifica las condiciones de incorpora-ción. Viene a ser como un interlocutor entre la compañía y el mercado, que asesora en el tratamiento de los pro-blemas y proporciona información.

¿Qué atractivos puede presentar para un inversor el Mercado Alter-nativo Bursátil?Este mercado está dirigido principal-mente a inversores institucionales cuyo horizonte de inversión es a medio y lar-go plazo y para los cuales la liquidez no es una prioridad. El atractivo del MAB para estos inversores es la posibilidad de invertir en proyectos atractivos y de crecimiento con poca o nula represen-tación en el primer mercado bursátil y que por el hecho de estar cotizando en el MAB están obligados a aplicar la máxima transparencia y rigor en la información. Adicionalmente, en deter-minadas comunidades autónomas hay incentivos fiscales para los inversores que participen en compañías cotizadas en el MAB.

¿Qué panorama se presenta a los empresarios y qué puede hacer CONFIVENDIS por las PYMES en la situación actual?

Estamos en una situación de gran in-certidumbre. La experiencia nos dice que, en los momentos de crisis, aque-llos empresarios que estén dispuestos a fortalecer su empresa, aprovechar las oportunidades que se presentan y adelantarse a los acontecimientos, sal-drán muy fortalecidos de la crisis que actualmente estamos sufriendo. Algu-nos ejemplos de ésto serían el refinan-ciar la deuda a largo plazo sin esperar a que la situación sea insostenible, co-tizar en el MAB, o dar entrada vía am-pliación de capital a nuevos inversores que fortalezcan el balance de la com-pañía y aporten fondos para financiar la expansión nacional y/o internacional de la firma.Es importante tener en cuenta, que, hoy por hoy, el acceso a nueva financiación bancaria está muy limitado, por lo que si se quieren aprovechar las oportuni-dades hay que “perder el miedo” a dar entrada a nuevos accionistas, ya sean mayoritarios o minoritarios. Es muy importante tener en cuenta que estos nuevos inversores no sólo aportan di-nero nuevo, sino también experiencia en otras compañías, gestión financie-ra, contactos, etc. Tradicionalmente, el empresario le prestaba poca importancia al depar-tamento financiero porque casi nunca había tenido problemas de financia-ción pero por desgracia ésto ya no es así y ahora hay que prestarle mucha atención a la parte financiera, porque tener una estructura financiera sólida es lo que va a garantizar la continui-dad de las empresas.Desde CONFIVENDIS podemos ayudar mucho a los empresarios de PYMES en todos estos temas finan-cieros, ya que estamos muy acos-tumbrados y tenemos mucha expe-riencia en este tipo de operaciones tan complejas y que requieren mucha dedicación. Para ello, CONFIVENDIS cuenta con un equipo de 21 colabo-radores, de los cuales, 19 son titula-dos superiores, en su mayoría eco-nomistas. Los 3 socios, con gran formación y experiencia, nos implicamos perso-nal y activamente en los proyectos. Lo único que pedimos cuando tene-mos reuniones con empresarios es que nos prueben y nos den la opor-tunidad de demostrarles lo que po-demos aportar a la empresa y a sus accionistas.

do el sector se puede saber bastante sobre el precio y las necesidades de unos y otros y, por tanto, tratar de di-rigir la operación correctamente desde el principio con el objetivo de ahorrar tiempo y esfuerzo en la negociación. Lo importante en cualquier operación corporativa es que ambas partes sien-tan que han hecho una buena opera-ción, sabiendo que para ello habrán tenido que ceder en algunas cosas y mantenerse firmes en otras.

¿En qué sectores se mueve CONFI-VENDIS y cuántas operaciones han hecho desde su fundación en 2005?CONFIVENDIS es una firma de aseso-ramiento financiero que no está espe-cializada en ningún sector específico; somos generalistas. No obstante, en un determinado número de sectores tenemos bastante experiencia y pen-samos que podemos aportar mucho valor añadido a nuestros clientes. Algu-nos de estos sectores son el sanitario, alimentación, bebidas, restauración. En cuanto al sector de alimentación, durante los últimos años representa aproximadamente un 15-16% de la actividad total de CONFIVENDIS.Respecto al número de operaciones, hemos realizado con éxito desde el 2005 un total de 53 operaciones de asesoramiento financiero, de las cua-les, el 50% son operaciones corpo-rativas y el otro 50% reestructuracio-nes de deuda o captación de nueva financiación. Adicionalmente, hemos realizado numerosas operaciones de consultoría estratégica pero siempre y cuando dicha consultoría tenga como objetivo la realización a corto o a medio plazo de alguna operación corporativa o de financiación.

Otro problema importante de nues-tras empresas es el de la financia-ción o refinanciación ¿Dónde hay que acudir para encontrar finan-ciación?A pesar de la crisis, todavía existen al-ternativas para financiar a las empre-sas como son los Fondos de Capital Riesgo, entidades publicas (ENISA, AXIS, etc.) y el Mercado Alternativo Bursátil ( MAB).. ¿Pueden explicar con más detalle en qué consiste el Mercado Alter-nativo Bursátil?Es un mercado de valores para em-



Cocina para todos

Entrevista a Ana María García Gallardo, PIDE 2011,directora comercial de BRÂSSICA Group, S.A

Ana María García Gallardo, antigua alumna de San Telmo desde hace sólo unos meses, ya que finalizó el pasado julio el programa PIDE, es la directora comercial de Brâssica Group, una empresa familiar, sita en Jerez, dedicada a la restauración colectiva y los servicios especializa-dos de alimentación. La compañía cuenta en la actualidad con 1.300 empleados y más de 250 centros de trabajo, mediante los cuales presta servicios de alimentación y de “facility services” a unos 50.000 usuarios diarios en diferentes partes del mundo.

Mamen Gó[email protected]

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Brâssica Group es un grupo espa-ñol de alimentación especializado en el catering de colectividades y en los servicios relacionados con la alimenta-ción. Desde sus inicios, esta empre-sa familiar, fundada por Diego García y Ana Gallardo, nació con una fuerte vocación de crecimiento que ha ido en paralelo al desarrollo económico de su entorno. “Brâssica es una empresa que creó mi padre cuando, hace más de cuarenta años, decidió dedicarse a la distribución de productos de ali-mentación. Primero, de frutas y horta-lizas, hasta ampliarlo a una gama mu-cha más extensa. En ese momento, mi hermano Manuel, actual consejero delegado, entra a formar parte y le da un giro de 180 grados, de forma que pasan del suministro al servicio. Pos-teriormente, observaron que sus clien-tes estaban comenzando a “externa-lizar” todo tipo de servicios, entre los que preveíamos que pronto se incluiría el de alimentación. Ahí es cuando de-cidimos especializarnos en el catering de colectividades”. Además, aunque su objetivo principal es dar servicio de alimentación, ofrecen a todos sus clientes otros servicios complementa-rios, entre los que se incluyen, man-tenimiento, limpieza y seguridad. “De esta forma, seleccionamos a los mejo-res en estos sectores para que nues-tros clientes trabajen con un solo pro-veedor, algo que agiliza enormemente el trabajo”.Los servicios centrales de la empresa se encuentran en Jerez de la Frontera, en el Parque Tecnológico Agroindus-trial. Estos servicios centrales pres-tan su apoyo a todos los centros de servicios de la compañía, ocupando una parcela de 9.000 metros cuadra-dos, con 3.500 metros dedicados a la producción y 1.000 de oficinas, que se inauguran antes de finalizar el año. No obstante, Ana María añade que “contamos con oficinas comerciales en Sevilla, Granada, Málaga, Córdoba, Madrid, Zaragoza, Barcelona, Mallor-ca y Bilbao. En San Fernando (Cádiz) y Granada disponemos de centros lo-gísticos con almacenes frigoríficos po-livalentes. Hay 2.500 metros cuadra-dos, en el caso de San Fernando, que trasladaremos, cuando la nueva planta esté concluida, a Jerez, y 2.700 me-tros cuadrados en Granada, dotados con las mejores tecnologías”A pesar de que el negocio se centra

principalmente en el territorio nacional, acaban de dar el salto a Chile, donde van a abastecer a algunas minerías. Para el desarrollo de este proyecto ha formalizado una joint-venture con Steel Ingeniería, empresa de capital chileno especializada en ingeniería y manteni-miento industrial dentro del ámbito de la minería, que aportará sus capacida-des y experiencia en el sector minero. Además, cuentan en este país con un restaurante “fastfood” bajo su línea de negocio de Brassica&Go, que presta servicio continuo las 24 horas del día al personal de ZEAL (la filial españo-la de AZVY), Aduana, SAG, USDA, agencias de aduana y a los cientos de transportistas que, día a día, ingresan en el Puerto Terrestre de Valparaíso.

Un servicio para cada clienteBrâssica Group presta servicios ali-mentarios en ámbitos como el sanita-rio, militar, escolar, geriátrico y hotelero, sin olvidar la asistencia domiciliaria. En este sentido, no descartan que, en un futuro, sus productos sean vendidos para un uso familiar o personal y en-trar, de esta forma, en el mercado de-tallista. “Aunque no lo hemos estudia-do en profundidad, creemos que este mercado puede ser muy interesante. Con la inauguración de nuestra nue-va planta tendríamos capacidad para afrontar ese reto, pero es algo que hay que pensar con detenimiento”. No obstante, hasta el momento, uno de sus principales clientes son las Fuerzas Armadas Españolas e Interna-cionales, cuya colaboración se basa, principalmente, en los servicios espe-cializados de restauración, haciéndo-se cargo de la gestión integral de las cocinas y comedores de los Acuar-telamientos y Bases Militares dentro y fuera del territorio nacional, en los conflictos bélicos, en las labores de pacificación y de ayuda humanitaria. Son pioneros en el desarrollo de racio-nes de emergencia con envase auto-calentable destinadas principalmente a este tipo de cliente.“Somos el tercer proveedor de Defensa en España, ya que, recientemente, nos hemos ad-judicado siete nuevos emplazamientos militares situados en la zona centro y otros tantos en la zona sur y pirenaica. Tras estas incorporaciones, llegamos a atender más de 250 centros de tra-bajo, lo que supone unas 50.000 ra-ciones”.

Uno de sus principales clientes son las Fuer-

zas Armadas Españolas e Internacionales, cuya

colaboración se basa, principalmente, en los

servicios especializados de restauración.



En hospitales su trabajo también es muy interesante. Son proveedores principales de materias primas y de explotación de cafeterías en hospita-les de referencia en Andalucía, como el Virgen de la Victoria (Málaga), el Hospital San Cecilio, Hospital de Baza, Hospital de Motril y Complejo Hospi-talario Virgen de las Nieves (estos úl-timos comprenden la totalidad de los hospitales de la provincia de Grnanda). “En este último, estamos desarrollan-do una actividad pionera a nivel estatal que se engloba dentro de nuestra po-lítica de Responsabilidad Social Cor-porativa: la introducción de productos ecológicos y de Comercio Justo en desayunos y meriendas de pacientes, así como de diferentes productos en las cafeterías” De este modo, Brâssi-ca apuesta, a través de esta iniciativa, por un sistema de comercio que pro-mueve una justicia social, económica y medioambiental, y garantiza que se paguen salarios justos a los trabajado-res. Además de proteger los derechos fundamentales de las personas respe-tando la igualdad.Otro de los pilares de esta empresa an-daluza se encuentra en la restauración escolar, actividad que se ha afianzado recientemente con la incorporación de 67 nuevos centros escolares en Anda-lucía. “Se trata de una concesión admi-nistrativa por ocho años gestionada por la Junta de Andalucía, a través del Ente Público Andaluz de Infraestructuras y Servicios Educativos (ISE)” Los nuevos centros se ubican en diferentes provin-cias andaluzas, como Cádiz, Sevilla, Huelva y Granada, con un total de 120 comedores escolares que se traducen en unos 12.000 comensales diarios.

Apuesta de I+D+iEn la década del 2.000, la dirección de la empresa vislumbró la necesidad de entrar en nuevas formas de presenta-ción de productos y empezó una an-dadura que desembocó en la puesta en marcha de un Sistema de Gestión de I+D+i, integrado en el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa, y un Departamento de I+D+i que, en el ejercicio de su cometido, coordina a otros departamentos de la empresa. Por ello, apostó hace más de 10 años, por la línea fría, un sistema que inte-gra la cocina tradicional con las nue-vas tecnologías para conseguir unos platos de excelente sabor y que con-

servan las propiedades organolépticas y nutricionales. “Le damos muchísima importancia a la innovación y creemos que es la mejor forma de diferenciar-nos. En nuestra nueva planta va a ha-ber una parte importante destinada a la ubicación de un laboratorio de I+D+i, por lo que es la única de este sector que cuenta con algo así”.Desde la Fundación Brâssica están in-mersos en varios proyectos de investi-gación de los que se están cerrando las colaboraciones con Centros Tecnológi-cos y empresas pioneras en este sec-tor. Entre los más destacados, se en-cuentran el proyecto de I+D de Nueva tecnologías de Envasados en caliente“, que consiste en avanzar en la optimi-zación de la tecnología de elaboración de platos preparados típicos de la co-cina tradicional española. En este sen-tido, la línea de investigación se basa en los métodos de conservación de platos preparados mediante líneas de envasado en caliente con abatimiento posterior de temperatura. También se encuentra el proyecto de Dietas Eco-lógicas de uso hospitalario. El objetivo del mismo es preparar dietas para hos-pitales basadas en productos biológi-cos. El 30% de las kilocalorías de una dieta basal se obtendrán de alimentos ecológicos. “El fin es fomentar hábitos saludables de alimentación entre los pacientes ingresados en centros sa-nitarios a través del suministro de una dieta ecológica equilibrada. Además, nos encontramos en la fase de ensa-yo clínico de otro proyecto relacionado con el ámbito sanitario, que nos va a permitir un mayor aporte de oxígeno a través de la alimentación”.

“Le damos muchísima importancia a la innova-ción y creemos que es la mejor forma de diferen-ciarnos”.

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Los encargados de coronar la jornada fueron Eustasio Cobreros, presidente de la Fundación San Telmo, Francis-co García Nieto, director de CREARA, Elena Serrano, directora del Proyecto Lydes y Fernando Torres, presidente de la III promoción. Todos ellos, con sus discursos, animaron a tomar las riendas de su vida profesional con fuerza e ilusión, ya que todo lo que el futuro les depara son grandes opor-tunidades.El Proyecto Lydes nació para dar una respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empresas que bus-can jóvenes talentos y a la demanda de los mismos, que se sienten des-orientados al acabar su formación uni-versitaria. En la mayoría de los casos, los egresados, aunque atraídos por el mundo de los negocios, se encuentran alejados de la realidad que se vive día a día en la empresa. De esta forma, el objetivo del proyecto es formar, orien-

tar, y diseñar los primeros pasos pro-fesionales de la futura “élite directiva”. Por ello, se ha diseñado un estricto proceso de selección. Los candidatos deben ser universitarios recién licen-ciados, con un expediente académico brillante, sin impedimentos para iniciar inmediatamente su carrera profesional, con iniciativa, madurez personal y ca-pacidad de liderazgo. A su vez, como consecuencia de ser un programa bi-lingüe, los candidatos deben acreditar un buen nivel de inglés.El mercado laboral necesita buenos profesionales que, además de poseer los conocimientos técnicos inheren-tes a su carrera, dominen el lenguaje de las empresas. Esas “personas que resuelven” son las que San Telmo se-lecciona, forma y ofrece a las empre-sas colaboradoras del programa, con las que se tiene igual exigencia en la selección; deben ser empresas líde-res en sus sectores y ofertar puestos

que cuenten con un diseño de carrera acorde con un joven talento del que se espera un gran desarrollo. Durante los meses de Julio y Septiem-bre, este grupo de cincuenta y cinco jóvenes ha convivido en las aulas de San Telmo, aprendiendo de los profe-sores del claustro y de ponentes invi-tados de excepción y disfrutando de compañeros con los mismos intereses e inquietudes. Todo ello, a un ritmo de trabajo muy intenso, con altos nive-les de exigencia y consiguiendo muy buenos resultados. Demuestran con ello sus elevadas capacidades y sus ganas de aprender y empezar a ha-cerse un hueco en el mundo laboral. Los alumnos han tenido que superar un selecto Tribunal Académico que, a modo de Consejo de Dirección, les ha exigido presentar y defender sus ar-gumentaciones sobre distintos casos, aproximándose todo lo posible a las demandas y realidades de la empre-

Por tercer año consecutivo, los alumnos recogieron satisfechos sus diplomas después de meses de esfuerzo y dedicación. Muchos son los casos que han servido para acercarlos a la realidad empresarial; ahora llega el momento de que comiencen a experimentar todo lo que han aprendido.

Proyecto lydes: el trampolín de 55 jóvenes hacia el mercado laboral

Macarena Selva Morá[email protected]

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sa. De nuevo, queda reflejado en esta prueba el entusiasmo de todos ellos y su capacidad de trabajo.La clausura del curso pone el broche final a tres meses de una convivencia intensa que ha supuesto una etapa de cambio y de reflexión. La encomiable labor de profesores, ponentes y tuto-res ha hecho que los alumnos estén ahora más y mejor preparados para la nueva etapa que les toca emprender en el mundo laboral. Posteriormente, en el mes de Octubre, las clases de-jarán paso a las entrevistas de trabajo en las empresas que colaboran con el Proyecto Lydes, todas ellas compa-ñías que apuestan por la búsqueda y la retención del talento, herramienta esencial para el desarrollo y mejora continua de las mismas. Ochenta empresas participaron el pasado año en la segunda edición del Proyecto Lydes. Algunas de ellas perdieron la oportunidad de contratar

a los alumnos egresados. Las que sí pudieron hacerlo, incorporaron al 95% de la promoción, y desean repetir la experiencia, ya que se encuentran más que satisfechas con los alumnos con-tratados; trabajadores a los que otor-gan cada vez mayores responsabilida-des y a los que ofrecen, por tanto, una interesante proyección profesional. Este año, de nuevo, muchas de estas empresas intentarán encontrar perso-nas que se ajusten a sus necesidades; algunas de ellas, como Nestlé, Mckin-sey, Deloitte o Carrefour, han iniciado los procesos de selección antes inclu-so de que finalizara el programa.En la tercera edición del Proyecto Lydes están cumplidas, al igual que el pasado año, todas las expectativas; sin embargo, no se verá el verdadero fruto hasta que no pasen unos años, cuan-do los alumnos echen la vista atrás y puedan reflexionar acerca de cómo les ayudó esta experiencia.

Miriam Aragón Gallardo, de 26 años y licenciada en Administración y Direc-ción de Empresas por la Universidad Hispalense, ha sido la primera alumna de la promoción en ser contratada, incluso antes de haber finalizado el programa. Ella misma cuenta su expe-riencia:“Mi paso por el Proyecto Lydes ha sig-nificado un cúmulo de acontecimien-tos enriquecedores para mi persona. El ser una alumna Lydes, no solo ha potenciado mis conocimientos, sino que, rodeándome de compañeros y profesores de gran sabiduría, me ha ayudado a crecerme ante las dificulta-des. Estaré siempre agradecida a todo su equipo por haberme apoyado tanto y, además, por facilitarme el camino para poder alcanzar uno de mis gran-des sueños: entrar a formar parte de la empresa líder mundial en alimentación y una de las mayores y más importan-tes del mundo: Nestlé.”

El Proyecto Lydes se convierte en la plataforma perfecta para encontrar jóvenes preparados y con ganas de entregarse al máximo al comienzo de su carrera profesional.

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San Telmo concluye su curso académico con laclausura del Programa PIDE.

La innovación nos permitió nacer, desarrollarnos e internacionalizarnos”Coral Zamora, consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ, ha sido la encargada de impartir la lección magistral.

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Con una experiencia media de doce años y un promedio de edad de 36 años, casi el medio centenar de empresarios y directivos que finalizaron con éxito el Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, del Instituto Internacional San Telmo, celebraron el pasado 15 de julio la clausura de la XXXII promoción del programa. La lección magistral del acto, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, estuvo a cargo de Coral Zamora, consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ, y antigua alumna de este programa.Además, participaron en esta clausura: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Joaquín Aguirre Berruezo, director de los programas de formación del Instituto Internacional San Telmo, Manuel Fernández de Jódar, direc-tor de esta XXXII edición, y Concha Ramos García, presidenta de la promoción.

Pioneros en innovarCoral Zamora comenzó su discurso hablando de su paso por San Telmo cuando, años atrás, había realizado el mismo programa que se graduaba y del que tan buenos recuerdos guardaba. Confesó sentirse muy halagada cuando le ofrecieron la posibilidad de ser la ponente invitada, aunque reconoció que no podía dar fórmulas mágicas ni recetas infalibles: “sabéis que la solución de marketing que funciona para una empresa en una ciudad no vale para otra empresa igual en otra comu-


nidad”. Porque, matizó, “una empresa es un ente con vida propia que se ubi-ca en determinado contexto, cada vez más cambiante, que hay que conocer perfectamente para entenderlo y, sobre todo, para adaptase a él a tiempo. Es precisamente esta ausencia de pautas fijas lo que hace que la actividad em-presarial y la dirección de una empresa en cualquiera de sus ámbitos sea un ejercicio continuo de creatividad e in-novación, claves imprescindibles para la superación de dificultades, para la continua definición de objetivos y para su consecución”.La consejera delegada de Labs & Te-chnological Services AGQ manifes-tó que el primer mensaje que quería transmitir era la necesidad de crear, para lo cual había antes que pasar por la reflexión, el análisis, la investigación y la innovación: “sólo a través de este circuito seremos capaces de encontrar soluciones diferentes y diferenciales, que hagan de nuestras empresas no sólo crezcan, sino que, además, sean robustas, financieramente estables y generen espacios agradables para el desarrollo profesional”. En referencia a la importancia que se le daba a la inno-vación en Labs & Technological Servi-ces AGQ, aseguró que fue lo que les permitió nacer, desarrollarse e interna-cionalizarse, “en definitiva, llegar hasta aquí y, créanme, incluso a pensar de

que aún no hayamos comenzado”En cuanto a las obligaciones que tenía como empresaria, dijo que había una que se le presentaba todos los días: actuar y decidir porque “aplazar una decisión no es tomarla”. No obstante, aseguró que existían situaciones en las que las decisiones tomadas no eran agradables, aunque arguyó que, a pe-sar de eso, era deber de todo empre-sario salvaguardar los intereses gene-rales de la empresa, no sólo en cuanto a resultados próximos, sino también a su futuro a medio-largo plazo, a su continuidad “a seguir siendo capaces de dar respuesta a la expectativas que los clientes y nuestros profesionales tienen”.Concluyó su intervención dirigiéndose a los recién graduados, a los que ani-mó a ser los verdaderos motores del necesario cambio del contexto que ha de experimentar la sociedad: “os deseo toda la suerte del mundo en vuestra carrera profesional a pesar de la adversidad contextual que hoy res-piramos”.

El final de un programa y el inicio de amistades para siempre¡Por fin estamos aquí!, así comenzó Concha Ramos, presidenta de esta promoción, su intervención. Para ello, habló de lo que había supuesto la rea-lización de este programa, desde el


inicio hasta ese mismo día. Manifestó que sin la ayuda de sus compañeros, siempre dispuestos a escuchar, a ani-marte en los momentos bajos, instán-dote a seguir adelante y sin los tutores, con una gran capacidad de motivación cuando los veían excesivamente ago-biados, no hubiera sido posible. Tam-bién tuvo palabras para los profesores, de los que alabó la maestría que todos tenían a la hora de enseñar como po-cos sabían hacerlo, obligando a pensar a los alumnos, a tener opinión propia, consiguiendo que los conocimientos calasen poco a poco en ellos y abrien-do sus mentes, en muchos casos en-corsetadas por el trabajo del día a díaNo obstante, el mayor elogio fue para las familias, de las que aseguró que si para los participantes había sido duro también lo había sido para ellas: “Queridas familias, sin vuestro apoyo, vuestro ánimo, vuestra compresión y vuestra generosidad no hubiéramos podido superar esta dura prueba. No hay palabras para agradecéroslo su-ficientemente y os aseguro que os lo compensaremos”.Por otra parte, afirmó que todo el es-fuerzo realizado había merecido la pena porque durante un intenso año habían podido evaluar situaciones concre-tas, tomar decisiones rápidamente y aprender a equivocarse y a seguir ade-lante consiguiendo ser personas más cualificadas para llevar progreso a las empresas.

Agradeció a sus compañeros todo lo que le habían enseñado y ayuda-do para poder superarse y ser mejor. Del mismo modo, les pidió que se comprometieran a asistir a cualquier

evento que organizara la promoción, porque reconoció que sería bonito que cuando pasaran veinte o veinticinco años pudieran seguir viéndose, para, de este modo, poder recordar anéc-dotas y saber como les iba la vida. An-tes de finalizar les transmitió un último mensaje: que tomaran conciencia de que habían sido unos auténticos privi-legiados por haber tenido la oportuni-dad de realizar este programa en San Telmo: “En él nos hemos enriquecido intercambiando experiencias y conoci-mientos, y nos ha hecho crecer como profesionales y como personas. Ahora es nuestro momento. El momento de trabajar con firmeza e ilusión para de-volver a la sociedad todo lo bueno que hemos tenido la suerte de recibir”

Un programa originalEl programa clausurado está dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puestos directivos en pequeñas y me-

La consejera delegada de Labs & Technolo-gical Services AGQ manifestó que el primer mensaje que quería transmitir era la nece-sidad de crear, para lo cual había antes que pasar por la reflexión, el análisis, la investiga-ción y la innovación.

dianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su prin-cipal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco años, acumu-lados a lo largo de su práctica diaria.El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formación empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de las empresas. Se trata de un pro-grama único, diseñado para adaptar-se a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequeña y mediana empresa, y a las características de sus participantes.De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este programa tienen características comunes, entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y de-seos de asumir responsabilidades y nuevos retos.

Graduación de la XXIV promoción del Programa Master en Econo-mía y Dirección de Empresas del Instituto Internacional San Telmo.

PARA LOS BUENOS EMPRESARIOS GANAR DINERO ES UNA CONSECUENCIA, NO EL OBJETIVO”Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, ponente en la clausura del Executive MBA de San Telmo.

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El pasado 1 de julio, tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, el acto de clausura de la XXIV promoción del Programa Máster en Economía y Dirección de Empresas, E-MBA, que imparte esta escuela de negocios. El acto, considerado como uno de los más relevantes que anualmente celebra el Instituto, contó con la participación de don Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, quien impartió la lección magistral del acto de clausura.Borja Prado, mediante una interesante conferencia, compartió con los recién graduados su visión del entorno empresarial y de cuáles son las claves del desarrollo profesional, que resultó de gran ayuda para los presentes.En este sentido, manifestó que, a medida que uno va progresando profesionalmente y asumiendo más responsabilidades no hay que perder de vista que al final el único y verdadero jefe es uno mismo. Cuando uno tiene que tomar una decisión quien debe tener la última palabra es la propia conciencia.Una de las claves del éxito profesional es saber administrar bien el tiempo para poder dedicarlo verdaderamente a lo que hace falta. Para ello, matizó, que el tiempo es clave para ser eficaz trabajando y, mucho más, para tener un cierto equilibrio entre la vida profesional y la vida familiar o personal. Además, añadió, que había que ser generosos con el tiempo que de-dicamos a cada cosa. Por lo tanto, hay que dar a cada cosa su tiempo; incluso al descanso. También destacó que es muy importante no dejarse engañar por lo urgente porque, normalmente, no es lo importante.Para Borja Prado, trabajar en una empresa es un deporte de equipo. En el mundo de la empresa, no encajan bien los que compiten exclusivamente por su gloria personal, por muy buenos que sean en lo suyo. Los aciertos estratégicos, los bue-nos resultados, los éxitos de cualquier tipo siempre son, para el presidente de Endesa, producto de un trabajo colectivo. Los objetivos de las empresas siempre rebasan cualquier posible resultado individual. Es por ello que no existen las empre-

sas unipersonales. Por tanto, cuando se trabaja en una empresa se debe perseguir el éxito colectivo por encima del individual. Lo cual no significa que no haya mo-mentos en los que uno tenga que asumir el liderazgo frente al resto del equipo. Pero el liderazgo, la autoridad, se construye a base de escuchar. Lo que diferencia a un líder de los demás es, según el presidente de Endesa, que el líder primero escucha y después habla. A lo largo de la vida profesional habrá ocasiones en las que no siempre está claro qué es lo que hay que elegir, qué es lo que está bien. En esas ocasiones, aconsejó tener empatía a la hora de la toma de decisiones. “Cuando uno no está seguro de lo que está bien, hay que ponerse en el lugar del otro y tratar de comprenderle.” También aconsejó preguntar a gente honesta y desinte-resada tratando de buscar respuestas sinceras aunque no siempre tendrán que agradar. Y desde luego, en mu-chas ocasiones hay que elegir la op-ción más generosa y la que mayor es-fuerzo requiere. “Pero lo que de verdad es difícil es tener arrestos para elegir lo que está bien”.También destacó que para dirigir bien una empresa hay que dedicar mucho tiempo a pensar. Y también es nece-sario saber arriesgar. El riesgo es la verdadera razón de la rentabilidad y es lo que justifica las inversiones. Pero el ejercicio de la responsabilidad como empresarios o como directivos no consiste sólo en conocer los riesgos y

ponerlos encima de la mesa. También es necesario saber gestionarlos. Para Prado, todas aquellas personas que tienen éxito en su carrera profesio-nal han de ejercer su responsabilidad de empresarios y tendrán que tomar decisiones difíciles con las personas que trabajan con o para sus empresas. Por ello, aconsejó que no podemos ol-vidar que la empresa es algo más que una máquina de hacer dinero. Las deci-siones serán las mismas, es posible que sean igual de duras, pero habrán sido tomadas con toda la responsabilidad. Por último, destacó que las empresas, además de negocio, aportan produc-tos y servicios, crean riqueza y puestos de trabajo, generan actividad econó-mica que contribuye al desarrollo de un país y, además, son el entorno na-tural donde las personas que trabajan en ellas se desarrollan profesional, per-sonal y socialmente. Por ello, añadió que mientras los negocios fáciles sólo sirven para que se beneficien unos po-cos, las empresas son instrumentos de cohesión y desarrollo social. “Para los buenos empresarios, ganar dinero es una consecuencia, no el objetivo”. Así de contundente se mostró para ex-plicar que no sólo se debía buscar el beneficio. Concluyó su intervención advirtiendo que todos estos consejos no eran fáci-les de seguir. En esta línea, arguyó que se ha de ser exigente con uno mismo, al tiempo que hay que saber distinguir las oportunidades de las tentaciones e ir por el camino más complicado, sin atajos. Concluyó su intervención des-

Borja Prado: “El riesgo es la verdadera razón de la rentabilidad y es lo que justifica las inversiones. Pero el ejercicio de la responsabilidad como empresarios o como directivos no consiste sólo en conocer los riesgos y ponerlos encima de la mesa. También es necesario saber gestionarlos.”


tacando que “el camino del éxito con-siste en intentar ser unos tipos decen-tes que hacen bien su trabajo”.

Un viaje de 18 mesesEl discurso de la presidenta de la pro-moción, Juana Martínez Martín, fue, a la vez que emotivo, muy original. Tra-tando de hacer un recorrido por los 18 meses de programa y lo que había significado para ella, escogió frases de reconocidos libros de nuestra literatu-ra o hazañas de personajes intrépidos que hábilmente amoldaba a su discur-so. De esta forma, no sólo llevó a los asistentes a sumergirse en libros como La Odisea, La vuelta al mundo en 80 días, 20.000 leguas de viajes subma-rinos, Los tres mosqueteros, Moby Dick o a las aventuras de Ernest Henry Shackleton, explorador irlandés recor-dado por su expedición a la Antártida, sino que comenzó su disertación tal y como hizo Pablo Neruda en su célebre poema del libro “20 poemas de amor y una canción desesperada”: “Puedo pronunciar el discurso más triste esta noche. Decir, por ejemplo, hemos al-canzado Ítaca tras una maravillosa odisea que empezó hace 18 meses y ahora toca despedirse y separarse, vol-ver cada uno a lo suyo. Menos mal que Penélope nos ha estado esperando. O decir, hemos sufrido mucho para llegar hasta aquí, nos hemos dejado tanto en el camino y ahora una cierta sensación de vacío nos invade: el mundo que de-jamos para ir a Troya ya no es el nues-tro, Telémaco se ha hecho mayor y nos lo hemos perdido”. Como ella misma denominó, fue un discurso sobre viajes: “sobre esos que otros, al igual que hemos hecho noso-tros, emprendieron en algún momento de su vida y les hicieron grandes”. Continuó afirmando que, como aven-tureros y viajeros que eran, debían de-cidir cuál iba a ser su próximo desti-no, cuál su nueva tripulación y elegir la nave para el desafío y, en este sentido,

debían elegir qué camino tomar “si vo-lar en solitario, sin escalas y a contra-corriente, o bien pertrecharnos, buscar buenos guías y acometer las cumbres más altas,o quizás ser los primeros en llegar al Polo, o ¿por qué no?... subirnos plácidamente en un crucero de recreo. A aquellos más osados que pretendan ir a la caza de su Moby Dick particular desde aquí nuestro apoyo más sincero”. En este orden de cosas, los animó a ser de los primeros: “más vale honra sin barcos que barcos sin honra”, y recordó que en tiempos de crisis también se forjan líderes en los negocios: “quizá haya menos recursos, sobre todo, para malgastarlos, pero la necesidad hace que pueda salir lo me-jor de nosotros mismos: a veces, un valor que no sabíamos que teníamos, otras veces, sangre fría, otras más, la determinación para la toma de deci-siones.” No obstante, reconoció que, como toda actividad humana, la propia de la empresa está sujeta al azar y a múltiples factores, por lo que recordó que de cualquier derrota se aprende mucho más que de un éxito poco tra-bajado, y que las historias más exito-sas están construidas sobre la base de muchos fracasos anteriores. Además, aconsejó irse fuera, si esto era nece-sario: “ será una nueva oportunidad y un reto desafiante. Ahora de lo que se trata es de hacerse a la mar, de no quedarse con la nave varada en tierra, esperando tiempos mejores; cuando vuelva la calma, todas estas millas re-corridas nos habrán sido de mucha uti-lidad y experiencia, y nos será más fácil entonces seguir adelante”Finalmente, tuvo palabras para sus compañeros, a los que les dijo que esperaba que la amistad forjada du-rante la realización del Máster no fuera un punto y final, sino que, de inmedia-to, sin pereza, aunque, evidentemen-te, con menos frecuencia siguieran viéndose, compartiendo vivencias o echándose una mano cuando fuera

necesario. Concluyó su discurso anun-ciando que estaba convencida de que habían hecho un buen trabajo y de que habían estado a la altura de lo que se esperaba de ellos: “Estamos conven-cidos de que ahora somos mejores que cuando entramos, más útiles para nuestras empresas, para los compañe-ros y para la propia sociedad. A partir de mañana, hemos de demostrarlo sin arrogancia, sin prepotencia, con toda la humildad que podamos, pero tam-poco sin un punto de razonable orgu-llo; la falsa modestia es la virtud de los que no tienen otra”.Además, participaron en el acto: Eus-tasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio García de Castro, director general del Institu-to Internacional San Telmo, y Joaquín Aguirre Berruezo, director ejecutivo de la XXIV Promoción del Programa.

Juana Martínez Martín: “Estamos convencidos de que ahora somos mejores que cuando entramos, más útiles para nuestras empresas, para los compañeros y para la propia sociedad. A partir de mañana, hemos de demostrarlo sin arrogancia, sin prepotencia, con toda la humildad que podamos”.


Llega a su fin la IX edición del programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria

Clausura de ADECA 11: el programa líder alimentario.

Anylú Vidal RomerosAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]


El 6 de julio de 2011, concluyó el programa ADECA 11, consolidando un año más la especialización alimentaria del Instituto Internacional San Telmo. En esta IX edición, 53 participantes ratificaron que el programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria es el único que re-úne anualmente en un aula a un grupo de primer nivel de altos directivos y empresarios de toda la cadena corres-pondiente (sector primario, industria alimentaria y canales de distribución). El objetivo es reflexionar sobre los ejes es-tratégicos actuales del entorno, ayudar a la alta dirección a comprenderlo mejor y perfeccionar sus capacidades para reaccionar adecuadamente en él. El programa de Alta Di-rección de Empresas de la Cadena Alimentaria se viene ce-lebrando, año tras año, en Sevilla durante cuatro módulos mensuales, de dos días cada uno, y acumula a más de 400 antiguos alumnos del mismo. Los participantes han acudi-do de toda España, Portugal y Marruecos, convirtiendo a ADECA en el programa especializado referente del sector alimentario y líder de la Península Ibérica. Como caracte-rística destacada, está el perfil de los participantes, que, en su mayoría, ostentan el cargo de máxima responsabilidad en la empresa, como directores generales, consejeros de-legados y presidentes. Cabe resaltar la asistencia, en esta edición del programa, de cuatro participantes portugueses que dieron el toque internacional a la promoción. El objetivo principal del programa ADECA es fomentar y desarrollar el liderazgo, la productividad y la competitividad

de la alta dirección de las empresas que participan en la Cadena Alimentaria, como requisito para tener éxito en un mundo de cambio continuo y creciente. Se abor-dan las principales cuestiones que ocupan y preocupan a los líderes del sector y se debaten los retos de futuro que, como cadena, habrá que solventar. Para ello, se utiliza el Método del Caso como herramienta para enfrentar a los participantes a situaciones reales de empresas. Se utilizan casos de empresas alimentarias que permiten tener un ma-yor entendimiento y debate profundo específico del sector. Este año, en ADECA, más del 30% de los casos imparti-dos fueron de nueva creación; la continua renovación de material académico forma parte del motor de investigación y especialización al que el Departamento de Empresas Ali-mentarias dedica gran parte de sus recursos. Los casos de empresas alimentarias escritos por el Instituto conforman un archivo de más de 130 documentos docentes que han sido redactados a lo largo de los veintisiete años que el De-partamento de Empresas Alimentarias lleva desempeñando su actividad.

Foro de reflexión estratégica de la Cadena Alimenta-ria: ADECA 11Al contexto de la crisis y del impacto que ha causado en los balances y cuentas de resultados de muchas empre-sas del sector alimentario, se suma la escalada en los pre-cios de las materias primas que viene ocurriendo desde el


correspondiente ponente, represen-tante de la empresa, como José Luis Bonet Ferrer, presidente de Freixenet, Pablo Álvarez Mezquirz, consejero de-legado de Bodegas Vega Sicilia, Pedro Astals Coma, consejero delegado de Central Lechera Asturiana, y Carlos Luna Castillo, director general de An-gulas Aguinaga.

El pofesor Antonio Villafuerte Martín planteó los retos y desafíos a los que se enfrentan las empresas del sector primario, como es el caso de Fulgen-cio Spa, que destaca la oportunidad que las empresas españolas tienen en Marruecos, el caso Anecoop, que re-fleja la búsqueda de valor mediante la innovación y la internacionalización y el caso Driscoll’s of Europe, que analiza la adaptación de un modelo de negocio exitoso en EEUU al mercado europeo. Todas las sesiones contaron con el máximo dirigente de la empresa como ponente: Fulgencio Spa Vázquez, di-rector general de Fulgencio Spa, Joan Mir Piqueras, director general de Ane-coop y antiguo alumno de ADECA, y Theo Houwen, director general de Driscoll’s of Europe.Como ya es tradición, durante el se-gundo módulo, el profesor Julián Sán-chez García, de IPADE, estuvo en San Telmo para exponer dos casos y dos conferencias-coloquio acerca de los sistemas de dirección estratégica y los indicadores para implantar el control en la empresa. Presentó el concepto de Cuadro de Mando Integral como herramienta directiva para saber qué y cómo controlar la labor de dirección. El profesor José Luis Nueno Iniesta, del IESE, relató los nuevos medios y datos del marketing digital, así como las ten-dencias del consumidor con respecto a las marcas y a los alimentos. También

2010. Esta edición del programa de Alta Dirección de Empresas de la Ca-dena Alimentaria se enmarcaba dentro de un entorno económico adverso y, por ende, necesitaba de un conteni-do que diera respuesta a las necesi-dades de las empresas. Se celebra-ron 35 sesiones, 25 con la discusión casos alimentarios, de las cuales, 20 tuvieron la participación del protago-nista de los mismos como ponente. Las sesiones fueron dirigidas por 12 profesores de prestigiosas escuelas de negocio, como San Telmo (Sevilla), Harvard Business School (EEUU), IESE (Barcelona) e IPADE (México). El con-tenido académico está organizado en nueve grandes bloques temáticos que se dividen en: Sector Primario, Indus-tria de la Transformación, Canales de Distribución, Gobierno de la Empresa de Negocios, Sistemas de Dirección Estratégica, Liderazgo, Biotecnología, el Futuro de los Alimentos y los Retos Globales del Negocio, el Consumidor del Siglo XXI y Retos Comunes de la Cadena Alimentaria. La sesión inaugural comenzó con una conferencia-coloquio del profesor Fer-nando Faces García sobre las pers-pectivas económicas mundiales para los años 2011 y 2012, que vaticinaba como el inicio de la recuperación. Más tarde, habló sobre las tendencias tras la gran recesión y de las nuevas estra-tegias empresariales necesarias para un nuevo entorno. El profesor Antonio Villafuerte Martín dirigió el caso Mon-santo para debatir sobre el reto de alimentar el mundo y la relevancia de invertir en la biotecnología como un recurso para hacer de la producción de alimentos un negocio sostenible y rentable. El vicepresidente para Euro-pa, Oriente Medio y África de Monsan-to, Juan Agustín Ferreira, representó a

su empresa en el debate, apostando por la biotecnología como un camino seguro y eficaz para ayudar a los agri-cultores en su negocio. Como parte del bloque de biotecno-logía, también se contó con una vi-deoconferencia del profesor Juan Enrí-quez Cabot (Harvard Business School) impartida desde Boston, EEUU. El pro-fesor Enríquez es un referente mundial de las nuevas tecnologías en el sector alimentario y en sus aplicaciones a la empresa. Durante el coloquio se de-tallaron algunos de los avances más impactantes del mundo de la biotec-nología que afectarán decisivamente al futuro de los alimentos. Para ahondar en el tema, Daniel Ramón Vidal, conse-jero delegado de Biópolis y ponente in-vitado, dio una conferencia – coloquio centrándose en los riesgos y oportuni-dades que tienen los productos trans-génicos para la Cadena Alimentaria, a nivel de producción, seguridad alimen-taria, certificaciones comunitarias e im-plicaciones en el negocio.El profesor José Miguel Llano Irusta abordó el tema de la industria de la transformación y sus principales retos (innovación, dimensión, creación de valor, flexibilidad, productividad,...) y dirigió sus sesiones con cuatro casos: Grupo Freixenet, caso de una empresa con presencia internacional que com-pite por volumen y posicionamiento de marca; Grupo Vega Sicilia, que com-pite en un mercado de nicho y altos márgenes; Central Lechera Asturiana y Corporación Alimentaria Peñasanta, caso de una empresa que compite con marca y necesita dimensión en un sec-tor muy atomizado; Angulas Aguinaga, caso de estreno de una empresa que hace de la innovación y la creación de valor los ejes estratégicos de su nego-cio. Todas las sesiones tuvieron a su


debatió a cerca del marketing para la clase media emergente con el caso nuevo “AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirámide”. Dirigió, además, el debate de la estrategia de Nestlé para introducir una nueva máquina multibebidas en el mercado sin que pudiese canibalizar a otros productos similares de la cartera, como la má-quina Nespresso y el café instantáneo Nescafé. En el tercer módulo se exploró el tema de talento y liderazgo en las organiza-ciones creativas con el profesor Javier Quintanilla Alboreca (IESE), que impar-tió el caso Dani García con la colabo-ración de Daniel García Reinaldo, pre-sidente de AGC y renombrado chef. El profesor José Antonio Boccherini Bo-gert, con el caso Europastry, empresa fabricante y comercializadora de pan precocido y bollería ultracongelada, y el caso del Grupo Sovena, productor y embotellador de aceite de oliva y de semillas con presencia internacional, expuso las decisiones que han tenido que afrontar ambas empresas para conseguir su actual éxito en el nego-cio. Jordi Morral Hospital, consejero delegado de Europastry, y Antonio Si-mões, consejero delegado del Grupo Sovena, mantuvieron un interesante coloquio durante la sesión. El cuarto y último módulo, de la mano del profesor Julio Audicana Arcas, in-dagó en las particularidades de los canales de distribución, las relaciones entre fabricante-distribuidor y el pulso que tienen los distribuidores con el cliente final. El caso de estreno Con-sum Cooperativa presentó una alter-nativa a la distribución comercial para poder ser líder regional y competir en el entorno actual de supercompetitivi-dad. Juan Luis Durich Esteras, direc-

tor general de Consum, compartió un coloquio con los participantes acerca del modelo de negocio cooperativista de su empresa. La industrialización y profesionalización del “food service” es uno de los temas abordados en el caso Makro España 2010, cuyo de-bate se centró en la renovación del concepto del cash & carry en España. Estuvo presente José María Cervera Lucini, director general en España de Makro, Cash & Carry y participante de ADECA 11. Otro caso de estreno fue el Unilever Food Solutions, que con Pau-lo Alves, Managing director de Unilever Food Solutions en España y también participante de ADECA 11, se debatió sobre el ambicioso reto de esta empre-sa de conquistar el mercado HORECA (Hostelería, Restauración y Catering) en España, a través de las marcas y la diferenciación. Por último, Luis Pal-ha da Silva, miembro del Consejo de Administración de Jerónimo Martins, mantuvo un interesante coloquio con los participantes acerca del modelo de negocio de sus varios formatos de su-permercados que opera exitosamente, tanto en Portugal, como en Polonia.También se pusieron sobre la mesa de debate las cuestiones que acontecen al gobierno de la empresa alimentaria, con el apoyo del Profesor Antonio Gar-cía de Castro, que impartió los siguien-tes casos: La Organización de Nestlé: Estructura Directiva y Compromiso Profesional, Telepizza y SOS Corpora-ción Alimentaria (Caso nuevo). Se contó con la presencia de Francisco Casta-ñer Basco, presidente de Nestlé Iberia, José Carlos Olcese Santoja, consejero de Telepizza, y David Moreno Utrilla, secretario del Consejo de SOS Cor-poración Alimentaria. El profesor José Luis Lucas Tomás impartió el caso de

reciente escritura, Grupo DAMM, para debatir las alternativas de futuro de esta productora y embotelladora de cerve-za. El caso Grupo Luis Simões, con la presencia de su presidente, José Luis Simões, planteó los desafíos a los que se enfrenta esta empresa de logística y distribución al querer abordar el merca-do español desde Portugal.

Clausura con nota sobresalienteEl discurso de la vicepresidenta de la promoción, Anna Portet Rovira, direc-tora general de Damm Distribución In-tegral, daba por terminada una mag-nífica edición de ADECA. El Instituto Internacional San Telmo reconoce el altísimo nivel de intervenciones durante las sesiones y promueve las relaciones entre los participantes que, sin duda, se han forjado durante el programa y que continuarán desarrollándose fuera de San Telmo. Los estupendos Asistentes Académicos de Equipo desempañaron una inmejorable labor con los participantes, por lo que el Departamento de Empresas Alimenta-rias agradece a Manuel Alcolea Acha, Tomás Aranguez Toledano, Santiago Aranguren Gutiérrez, Jesús Fernández García, Alejandro Gortari Díez y Car-los de Jaureguizar Serrano su apoyo desinteresado. Todos ellos, han cola-borado en varias ediciones pasadas del programa, además de ser antiguos alumnos ADECA. La dirección del programa está ac-tualmente trabajando en el diseño del ADECA 12, que reunirá a un destaca-do claustro de profesores especializa-dos en el sector, con casos nuevos y la participación de ponentes para debatir la actualidad de la Cadena Alimentaria. La inauguración está prevista para el 5 de abril de 2012.

La dirección del programa está actualmente trabajando en el diseño del ADECA 12 con casos nuevos y la participación de ponentes para debatir la actualidad de la Cadena Alimentaria. La inauguración está prevista para el 5 de abril de 2012.


PREMIOS FAMILIA EMPRESAA lo largo de las catorce ediciones, más de 130 familias han sido nominadas a los Premios Familia Empresa.

Empresas familiares galardonadas: Familia Caparrós, de la Empresa Caparrós Nature, S.L.; Familia Borja, de la Empresa Frutas Borja; Familia Bornay, de la empresa Helados la Ibense Bornay; familia Vañó, del Grupo Castillo de Canena; familia Tamarit Almagro, del grupo Faasa; familia López Caparrós, de la Empresa Ielco; Familia Maciá, del grupo Maciá Hoteles, S.L.; Familia Jiménez-Maña, de la Empresa Jiménez Maña Recambios, S.L.U

La Cátedra de Empresa Familiar rindió su homenaje anual a las familias empresarias.

Cármen [email protected]

El pasado 7 de julio tuvo lugar en la sede de Málaga, la XIV edición de los Premios Familia-Empresa que cada año otorga la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo.El acto estuvo presidido por el alcalde de Málaga, Francisco de la Torre, Juan Cano Ruano, presidente de la Cátedra de Empresa Familiar, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo y Marta Ló-

pez directora de la Cátedra de Empre-sa Familiar de San Telmo.

Los premios Familia- EmpresaLas empresas premiadas fueron pro-puestas por los distintos empresarios familiares que forman parte de la Cá-tedra de Empresa Familiar, conside-rándolas modelos a seguir para las demás empresas familiares del sur de España. Los criterios, valores y sacrificios que

se tuvieron en cuenta para otorgar este premio fueron, entre otros: la tradición empresarial de la familia, la creación de empresas en entornos especialmente difíciles, el afán de in-ternacionalizar, diversificar e innovar en la empresa familiar, las medidas adoptadas para fomentar la competi-tividad de la empresa, la creación de riqueza social, la adopción de medi-das que faciliten la continuidad de la empresa familiar, etc.


El acto estuvo presidido por el alcalde de Málaga, Francisco de la Torre, Juan Cano Ruano, presidente de la Cátedra de Empresa Familiar, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo.


Las empresas premiadas: 8 Empresas familiares han sido premiadas en esta edición de los Premios Familia Empresa.

La tradición empresarial de esta familia les llega por Salvador Maciá-Bañón cuando, en mil novecientos cuatro, monta un negocio de calzados en Gra-nada. Su primogénito, José, tomó las riendas de la empresa familiar y, aprove-chando la buena coyuntura económica, funda con sus hermanos dos empresas dedicadas a la promoción de vivien-das. Construyen un edificio en el centro de Granada, pero, al no ser apto para viviendas, se conforma como estable-cimiento hotelero, el Hotel Maciá. Los hermanos Maciá García deshacen su sociedad, por lo que José y María, con sus hijos, fundan Promociones Maciá. Tras fallecer José, su hijo José María toma la dirección de la empresa con el apoyo de su madre y hermanos. El grupo gestiona los hoteles Cóndor, Gran Vía Granada, Alfaros en Córdoba, Villa Blanca, Monasterio de los Basilios, Real de la Alhambra, Doñana en Sanlúcar de Barrameda. Además, compran el Castillo de la Albaida, lugar de referencia para celebraciones en Córdoba.

Grupo Maciá Hoteles(Granada).

Grupo Castillo De Canena(Jaén).

La familia Vañó es heredera de una tradición olivarera que se remonta a mil setecientos ochenta. El fundador del actual holding Castillo de Canena, S.L., Luis Vañó Martínez, ha sido clave en la conservación de las tradiciones familia-res en el campo y los aceites. Castillo de Canena, S.L. es la holding familiar que agrupa: Cortijo Guadiana, S.L., una de las mayores explotaciones agrícolas de la provincia de Jaén, Cortijo de la Loma, S.A., Almazara y Castillo de Canena Olive Juice, S.L., comercializadora de aceites de alta gama, con lo que han conseguido una total integración vertical. El desarrollo internacional de las marcas, la investigación, y el compro-miso con la excelencia en los procesos y la calidad de los productos, así como el respeto al medio ambiente, son los objetivos prioritarios del grupo. Castillo de Canena ha visto recompensado su esfuerzo con el apoyo de los mejores restauradores del país y logrado impor-tantes premios,entre ellos, el mundial-mente conocido Coq D´or en Francia.

Helados la Ibense Bornay(Cádiz).

Hay que remontarse a mil ochocientos noventa y dos, cuando Carlos Bor-nay, heladero de profesión, emigró a Sanlúcar de Barrameda para instalar el primer obrador-heladería. El Grupo Bornay Desserts ha heredado un “saber hacer”, transmitido de padre a hijos, que le permite elaborar productos de calidad, garantizando su elaboración con una selección de los mejores ingre-dientes. Su fama y profesionalidad fue tal que llegaron a ser proveedores de la Familia Real española bajo el nombre y marca registrada “La Ibense Bornay”. El crecimiento de la empresa es cada vez mayor siendo reconocida a nivel internacional y, en dos mil dos, implan-taron una fábrica en Chicago (EE.UU.) bajo la marca ALGELATO BORNAY. Actualmente, cuentan con heladerías propias, franquicias y colaboradores por toda España, Alemania, Francia, Es-tados Unidos, etc. Además, extiende su ámbito de actuación al sector HORECA y el sector de alimentación, fabricando marca blanca para diferentes cadenas de gran distribución.


Las empresas premiadas fueron propuestas por los distintos empresarios familiares que forman parte de la Cátedra de Empresa Familiar, considerándolas modelos a seguir para las demás empresas familiares del sur de España.

Frutas Borja(Huelva).

Empresa familiar, participada por los her-manos Luis, Juan y Mario Borja Sanz. En mil novecientos setenta y cinco, el padre empezó a sembrar fresas en Montesa, provincia de Valencia, pero no era un cul-tivo rentable debido a la competencia de las grandes plantaciones de esta fruta en Huelva. A finales de los noventa, decidie-ron ir a esta provincia a comercializar el fresón durante los meses de no pro-ducción en Valencia, pero fue muy difícil encontrar empresas que siguieran sus criterios de calidad y, por ello, en el año 1998, decidieron producir su propia fresa en esta zona. En la actualidad, tienen en propiedad 170 hectáreas y comercializan su producto en España y en toda Europa, desde Francia hasta Rusia, pasando por Alemania, Suiza, Italia, Países Bajos y Países Bálticos. La facturación se ha ido incrementado más hacia la exportación y menos en el mercado nacional, ocupando un 20% el mercado nacional y un 80% la exportación.

CaparrósNature (Almería).

El Grupo Caparrós está integrado por Caparrós Nature, S.L., Agrícola Capa-rrós, S.L. y Conservas Artesanales La Gergaleña, S.L. Gracias a unas condi-ciones agroclimáticas y a la salinidad de las aguas, sus tierras producen pro-ductos considerados de calidad a nivel mundial. Una de sus señas de identidad es la trazabilidad que aplican desde la precosecha hasta el consumidor final. Las cifras de comercialización han tenido una rápida evolución en los últimos años, incrementando cada año su cuota de mercado. En España, abastecen a casi la totalidad de la red de mercas (Mercabar-na, Mercamadrid, Mercabilbao, etc…), así como a fruterías y tiendas especializa-das del territorio nacional. Actualmente, se exporta el treinta y ocho por ciento de su producción, siendo Alemania el principal consumidor, con el dieciocho por ciento, le siguen Austria, Francia, la República Checa, Holanda y Polonia.

GrupoFaasa (Córdoba).

Faasa Aviación se funda en mil novecien-tos sesenta y seis. En sus inicios, esta empresa prestaba servicios fitosanitarios por toda Andalucía, pero en mil nove-cientos ochenta y cuatro, de forma pio-nera en nuestro país, Faasa se inicia en la difícil tarea de la defensa forestal y la vigilancia aérea. A finales de los noventa, empieza su andadura en el campo de la enseñanza aeronáutica, con la apertura del Centro Andaluz de Enseñanza Aero-náutica (CAENA), Centro de Formación de Pilotos. Ya en el año dos mil, reba-san las fronteras para introducirse en el mercado internacional, especialmente en Chile. Tras cuarenta y dos años de expe-riencia, el Grupo Faasa se ha convertido en una gran compañía que emplea a más de doscientas setenta personas. Para ello, cuenta con más de cien mil metros cuadrados de instalaciones y una flota de setenta aeronaves que prestan sus servicios por España y Chile.

Ielco (Málaga).

En una época de gran expansión turística y desarrollo económico de la ciudad de Málaga, José Luis López Sánchez, junto con un compañero, crean una empresa de montajes eléctricos, iluminaciones, urbanizaciones y montajes. Pero, al poco tiempo, José Luis queda como único socio y propietario de la empresa. Los tiempos de crisis empiezan a afectar a la empresa y, poco a poco, todos los hijos se ven inmersos en la empresa familiar, por lo que Ana, Mª Carmen y Gloria, herederas de las inquietudes empresariales de sus padres, proponen crear IELCO, S.L. en mil novecientos ochenta y ocho, con el resto de los hermanos como socios, aunque no trabaja-ban en ese momento en la compañía-. Sin embargo, los duros comienzos fueron aún más amargos, pues su padre se vio aquejado por un cruel Parkinson. Poco a poco, se incorporan activamente casi todos los hermanos. En la actualidad, la empresa está dirigida por la familia López Caparrós, el Consejo de Administración lo forman, como consejeros, los hermanos Emilio y Gloria y, como presi-denta Ana. La siguiente generación podrá incorporarse a la empresa tras finalizar sus estudios universitarios y demostrar su capacitación.

Jiménez Maña Recambios(Sevilla).

En mil novecientos cuarenta y cuatro, se funda la em-presa Jiménez Maña en Sevilla. Manuel Jiménez-Maña Carmona, de la tercera generación, se incorporó a la compañía en mil novecientos ochenta y cuatro, década que se caracteriza por una maduración del mercado en el que se han creado e instalado en España numerosas multinacionales de la fabricación de componentes que, bajo su paraguas, forman grupos de compra con empre-sas de pequeña y mediana dimensión. Será en los años noventa cuando se pongan en marcha proyectos que darán un importante giro a la sistemática de la compa-ñía, como : la unificación de almacenes, la creación de un sistema logístico único y central y la implantación de un ERP. En mil novecientos noventa y uno, el grupo entra a formar parte de AD PARTS y nacen las primeras sucur-sales de Store, Tomares, Alcalá y Sanlúcar la Mayor. Hoy por hoy, la red se extiende ya a veintiuna delegaciones en toda Andalucía Occidental. Hoy día, Jiménez Maña es uno de los líderes en distribución de recambios en Andalucía Occidental. Su almacén central en el Polígono La Isla, en Dos Hermanas (Sevilla), cuenta con más de once mil metros cuadrados.


El pasado 22 de Junio, la primera pro-moción del Programa de Alta Dirección en Marruecos (PAD-Marruecos) puso punto y final a sus cuatro meses de du-ración, con un acto histórico celebra-do en la sala de conferencias del hotel Movenpick de la ciudad de Tánger. Tal acto de clausura supone que el Institu-to Internacional San Telmo es la prime-ra escuela de negocios extranjera que imparte un programa de perfecciona-miento de dirección de empresas, de larga duración y en lengua española, en Marruecos, un hecho sin preceden-tes en la formación de la alta dirección en este país.Alcanzar este hito ha sido fruto de un intenso trabajo de cuatro años, duran-te los cuales el Instituto Internacional San Telmo ha presentado su oferta de perfeccionamiento de la alta dirección de empresas e instituciones econó-micas y políticas a empresarios, altos mandos y dirigentes de la región norte de Marruecos, principalmente, tenien-do en cuenta que es una región don-

Clausura del Programa de Alta Dirección (PAD) en Marruecos.

San Telmo en Marruecos: un sueño hecho realidad

de el español es un idioma utilizado no sólo entre la población autóctona, sino común en el mundo de los nego-cios.Pero el proyecto de formación de la élite directiva en Marruecos se am-pliará, a medio plazo, a otras ciudades como Rabat o Casablanca. El proceso de presentación de la oferta formativa de nuestra escuela de negocios com-prendió varias etapas, y se hizo a tra-vés de presentaciones en sociedad de la misión de San Telmo, así como por medio de seminarios de alta dirección empresarial que se han organizado cada año en Marruecos.Marruecos constituye un enclave geo-gráfico y comercial estratégico para toda Europa, con una economía emer-gente, a pesar de la crisis económica mundial, y una creciente inversión ex-tranjera, principalmente francesa y es-pañola. El país viene demandando una mayor formación de su clase dirigente para ser cada vez más competitivos en un entorno global de la economía y de la empresa. San Telmo ha querido ser

Abdesslam Bouhlal BenaboudDirector de desarrollo en [email protected]


San Telmo ha presentado su oferta de perfeccionamiento de la alta dirección de empresas e instituciones económicas y políticas a empresarios, altos mandos y dirigentes de la región norte de Marruecos.


pionera dentro del mercado hispano-hablante en Marruecos y, animados por las entusiastas palabras que los Reyes de España dirigieron en la última Asamblea General celebrada en Sevi-lla, en el año 2006, en las que instaban a trasladar la misión de San Telmo al querido país vecino, se iniciaron hace cinco años un ambicioso y gratificante proyecto que ha desembocado en la organización del primer programa de alta dirección en Marruecos, concre-tamente, en la ciudad de Tánger. Un proyecto que se quiere trasladar en breve a la ciudad de Casablanca, el verdadero “corazón” de los negocios y de la industria marroquí, para, de la misma forma, liderar la formación en español de dirigentes en esta ciudad.Este proyecto se ha iniciado en 2006 con una ilusión contenida y mucha ambición, cuyas etapas previas se han cubierto lo largo de estos años hasta poder ver cumplido el objetivo de or-ganizar un programa de alta dirección empresarial en Marruecos. El sueño va a continuar en 2012 con la celebración de la segunda edición del PAD de Ma-rruecos, que se debe consolidar en los próximos años. El programa se clau-

suró, a modo de punto y final de una novela que se comenzó a escribir hace cinco años, el 22 de Junio de 2011, en un acto histórico para la institución y para la región Norte de Marruecos.En cuanto a los participantes de esta primera promoción, llamó la atención el interés de los mismos por el desa-rrollo de las relaciones entre ambos países, en los que, además de la evi-dente proximidad geográfica, más que de problemas de competencia, se puede hablar de cooperación mutua de la que saldrán favorecidas ambas partes. Así se deduce de la muestra de los 47 participantes en esta edición del PAD, procedentes de ciudades como Casablanca, Sevilla, Tánger, Málaga, Tetuán, Ceuta o Jaén. Resu-miendo, el 70% de los participantes eran marroquíes y expatriados (espa-ñoles con empresas o puestos directi-vos en Marruecos), y el 30% restante, empresarios residentes en España con intereses en Marruecos o con interés de entrar en contacto con empresa-rios de este país. La mitad de los par-ticipantes eran empresarios, mientras que la otra mitad, altos directivos en sus respectivas empresas. En cuanto

El elevado grado de satisfacción mostrado por todos los participantes, se reflejó en la excelente calificación que otorgaron a la dirección del programa.

a los sectores de actividad, hay que destacar la heterogeneidad de los re-presentados, destacando los relativos a la construcción y la promoción inmo-biliaria y los de los servicios, la ingenie-ría, el transporte y la logística, el textil y la consultoría, entre otros sectores.El acto de clausura de la primera edi-ción del PAD Marruecos contó con las intervenciones de Eustasio Cobreros, presidente de la Fundación San Tel-mo, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo, Jorge Ramos, director del PAD Marruecos, y Ángel de Ildefonso, di-rector general de PERI en África y ele-gido presidente de la primera promo-ción del PAD.Los cuatro conferenciantes destaca-ron el hecho de organizar un programa de este nivel y de semejantes caracte-rísticas en Marruecos y en lengua es-pañola, y animaron a los participantes a seguir en contacto con la escuela de negocios a través de sus programas y actividades de formación continua (Encuentros y Continuidades) que San Telmo ofrece a todos sus antiguos alumnos y miembros. Asimismo, hicie-ron referencia al excelente ambiente

de cordialidad entre los participantes y a las ganas de aprender que han mostrado, sesión tras sesión, duran-te los cuatro meses que ha durado el programa. El elevado grado de satisfacción mos-trado por todos los participantes, se reflejó en la excelente calificación que otorgaron a la dirección del programa, al contenido académico del mismo y al profesorado, por lo que San Telmo ha decidido celebrar una segunda edi-ción del PAD entre los meses de febre-ro y mayo del 2012, nuevamente en la ciudad de Tánger, esperando que resulte tan exitosa como la primera promoción. Y, a medio plazo, como ya se ha adelantado, se quiere trasladar esta oferta formativa a la ciudad de Casablanca, debido a la trascenden-cia que tiene esta ciudad y su región como centro neurálgico de los nego-cios y de la industria en Marruecos. A largo plazo, el sueño del Instituto es, a ser posible, con el apoyo de una iniciativa privada que comparta sus mismos objetivos, poner los medios necesarios para fundar la que sería la primera Escuela de Alta Dirección de Empresas en Marruecos.


EXTENDA, Agencia Andaluza de Pro-moción Exterior, adscrita a la Conseje-ría de Economía y Hacienda, se cons-tituye en jefe de fila y socio único de un programa de Cooperación Transfronte-rizo (COOPTREM) entre Andalucía y las regiones del norte de Marruecos. Este programa está financiado por el Fondo de Desarrollo Regional (FEDER) en el ámbito de Cooperación Transfronteriza España-Fronteras Exteriores (POCTE-FEX). En el contexto de la misma se fijó como objetivo la realización de un en-cuentro empresarial hispano-marroquí, a llevar a cabo en Málaga, como última actividad a realizar de las varias lleva-das a cabo en este programa. Extenda determinó que no poseía las capacida-des suficientes para la organización y ejecución de esta actividad, por lo que se veía obligada a subcontratar a una empresa especializada, lo cual llevó a

cabo mediante la licitación de un pro-cedimiento negociado sin publicidad.El adjudicatario de dicha licitación fue el Instituto Internacional San Telmo, de la Fundación San Telmo, institución fundada en 1.982, dirigida a la forma-ción de empresarios, altos directivos y altos cargos de la Administración Pú-blica, que cuenta con más de seis mil antiguos alumnos, y sedes permanen-tes en Sevilla y Málaga. Es de destacar, a los efectos de esta actividad, que, desde hace cuatro años el Instituto Internacional San Telmo viene desa-rrollando de forma regular seminarios de alta dirección empresarial de corta duración y programas de perfeccio-namiento directivo para empresarios y directivos marroquíes, en los que tam-bién participan conjuntamente empre-sarios y directivos españoles que desa-rrollan actividades en Marruecos o con

intereses en penetrar en el mercado marroquí. Estos programas de larga duración se han iniciado por primera vez en 2011, con la primera edición del PAD MARRUECOS (Programa de Alta Dirección de Marruecos). El encuentro hispano-marroquí se ha organizado en el hotel Barceló de Má-laga, los días 5 y 6 de Julio de 2011. Los objetivos marcados para este en-cuentro fueron múltiples, destacando los siguientes:

Proporcionar una visión global de la situación económica y empresarial de Andalucía y de Marruecos. Analizar el proceso de implantación

de una empresa extranjera, tanto en Marruecos, como en España, así como su marco legal y normativo. Analizar las inversiones en Marruecos

y los diferentes planes de incentivos y

“ANDALUCÍA-MARRUECOS: SOMOS VECINOS, ¡HAGAMOS NEGOCIOS!”

Encuentro empresarial Hispano-Marroquí

Abdesslam Bouhlal BenaboudDirector de desarrollo en [email protected]


programas de apoyo al inversor. Proporcionar información a las em-

presas marroquíes sobre el marco em-presarial y normativo en España y en Andalucía. Debatir, a través de talleres secto-

riales, sobre cuatro de los sectores estratégicos más relevantes para el inversor. Finalmente, proporcionar la oportu-

nidad de establecer contactos e inter-cambios a través de reuniones entre las empresas andaluzas y marroquíes participantes en el encuentro.Con todo ello, se ha conseguido el fin para el que ha sido diseñado: que este encuentro se constituya como un importante instrumento de apoyo al empresariado marroquí y andaluz para desarrollar proyectos empresariales de cooperación transfronteriza entre el norte de Marruecos y Andalucía.

A mediados del mes de Mayo, se lanzó la convocatoria para promocionar este encuentro hispano-marroquí, con el objetivo de tener 225 empresas partici-pantes (150 empresas de Andalucía, y 75 empresas de Marruecos), pertene-cientes a los cuatro sectores de activi-dad que se trataron durante las mesas redondas de las jornadas.El encuentro ha tenido una difusión muy importante entre el empresariado andaluz y marroquí, y fruto de ello se ha podido contar con una destacada participación, concretada, finalmente, en una asistencia de 225 empresas afincadas en Andalucía y en Marrue-cos, de las cuales, 150 son empresas españolas procedentes de las ocho provincias andaluzas y 75 empresas marroquíes procedentes de las princi-pales ciudades de Marruecos: Tánger, Casablanca, Rabat, Tetuán, Nador,

Larache, Meknes, etc. Todas ellas de-sarrollan sus actividades en los cuatro sectores de actividad principales que se han analizado a lo largo de las jor-nadas del encuentro.

Temas abordadosLa temática abordada se ha estructu-rado en dos jornadas de medio día de duración cada una. El encuentro contó con las intervenciones de destacadas personalidades del ámbito económico, financiero, empresarial e institucional, tanto de Andalucía, como de Marrue-cos. A través de conferencias y de debates con los participantes, se pu-dieron desarrollar todos los temas pro-puestos para el encuentro, proporcio-nando a los empresarios participantes una visión global de la economía de ambas regiones y una panorámica integral sobre los principales sectores

Desde hace cuatro años el Instituto Internacional San Telmo viene desarrollando de forma regular seminarios de alta dirección empresarial de corta duración, y programas de perfeccionamiento directivo para empresarios y directivos marroquíes, en los que también participan conjuntamente empresarios y directivos españoles.


estratégicos para la inversión, tanto en Marruecos, como en Andalucía.

Sesiones GeneralesTras la sesión inaugural del encuentro, que contó con las intervenciones de Gaspar Llánes Salazar, Consejero de Economía de la Junta de Andalucía, Rafael Domínguez de Gor, Patrono de la Fundación San Telmo, María Lara, directora de Red Exterior de Extenda, y Manuel González Toruño, profesor de Política de Empresa del Instituto Inter-nacional San Telmo, se trataron temas de carácter general relacionados con la economía y la empresa en Marrue-cos y en España:

Sesión 1: “Análisis de la situación económica y financiera de Marruecos y de Andalucía”, a cargo de Fernando Faces, profesor de entorno socioeco-nómico del Instituto Internacional San Telmo. Sesión 2: “Inversiones y políticas de

incentivos a las inversiones en Marrue-cos”, por Mehdi El Khatib, director de Desarrollo y Márketing Estratégico de la AMDI (Agencia Marroquí para el De-sarrollo de las Inversiones). Sesión 3: “Ayudas de la Unión Eu-

ropea para acciones en los países ve-cinos: el caso de Marruecos”, dirigida por Manuel Alonso, socio y director in-ternacional de Euradia. Sesión 4: “Marco legal y normativo

de las inversiones españolas en Ma-rruecos y de las inversiones marroquíes en España”, por José Ignacio García, socio y director general de Garrigues en Marruecos.

Una vez finalizada la primera jornada, todos los participantes se trasladaron en cinco autobuses a la sede del Ins-tituto Internacional San Telmo de Má-laga, donde se les dio la bienvenida y, posteriormente, pudieron disfrutar de un cocktail-cena organizado por la em-presa de restauración “Catering Lucía”

Mesas sectoriales y reuniones en-tre empresasLa segunda jornada se estructuró en torno a cuatro mesas sectoriales en paralelo dedicadas a cuatro sectores estratégicos para la inversión española en Marruecos, contando con la parti-cipación de expertos en las materias,

tanto del sector privado, como de las administraciones de Marruecos y de España:

Mesa redonda 1: El sector de la promoción inmobiliaria, el hábitat y el turismo: con Carlos Sánchez Sierra, director general de CapEva, Ali Ghan-nam, presidente de la Federación Na-cional del Turismo y de la Federación de Industrias Hoteleras de Marruecos, y José Antonio Herce, socio de Analis-tas Financieros Internacionales.

Mesa redonda 2: El sector agroali-mentario y de la industria auxiliar de la agricultura: con Carlos Sánchez Ríos, director general de The Global Food Company, Fulgencio Spa, director ge-neral de Fulgencio Spa y Safiland, y Pedro Torres, director internacional de Agriquem.

Mesa redonda 3: El sector de las energías renovables y del medioam-biente: con Mohamed El Haouari, di-rector de Desarrollo y Planificación de la Agencia Nacional del Desarrollo de las Energías Renovables (ADEREE), Francisco Bas, director general de la Agencia Andaluza de la Energía, y Nourdine Mouati, director general de Oikosfera y director de operaciones del Observatorio para el Desarrollo Soste-nible.

Mesa redonda 4: El sector del transporte y la logística: con Younes Lamarti, director general delegado de la Sociedad Nacional del Transporte y la Logísitica (SNTL) - Damco Logís-tics, José Luís Hormaechea, director general de la Autoridad Portuaria de Algeciras, y Juan José Sánchez, direc-tor general de Logística del Grupo San José López.Tras la clausura del encuentro, a cargo de Antonio Carrillo, Secretario General de la CEA (Confederación de Empre-sarios de Andalucía), se organizaron reuniones en cada una de las salas sectoriales, donde las empresas ma-rroquíes y andaluzas interesadas en reunirse, mantuvieron contactos entre ellas con el objetivo de crear alianzas y potenciar los intercambios comercia-les, que, al fin y al cabo, eran también objetivos del encuentro. No obstante, cabe destacar que a lo largo de las

jornadas se produjeron múltiples re-uniones informales durante los coffee-breaks, desplazamientos y cocktail. Desde la mesa presidencial de la inau-guración se animó específicamente a ello, siendo éste uno de los pilares de este programa.

Las reuniones entre empresas, por tan-to, constituyeron uno de los objetivos principales del encuentro: promover los intercambios entre empresas de Marruecos y de Andalucía, fomentar la cooperación empresarial transfronteri-za entre ambas regiones, y desarrollar iniciativas empresariales mixtas, contri-buyendo, de esta forma, al desarrollo socioeconómico equilibrado del área del Estrecho de Gibraltar.

El encuentro contó con las intervenciones de destacadas personalidades del ámbito económico, financiero, empresarial e institucional, tanto de Andalucía, como de Marruecos.


Los efectos de la globalización de la economía y sus consecuencias para las empresas han sido objeto de multi-tud de estudios; uno de los efectos de la globalización es que nuestras em-presas compiten a nivel global. Esto ha traído como consecuencia que ahora produzcamos más barato que nunca. La reducción de los costes de producción se inició con los costes di-rectos del producto: materias primas, alargamiento de plazos de pagos a proveedores y reducción de costes de fabricación. Una vez que estos cos-tes directos de fabricación se han re-ducido al máximo, la reducción se ha extendido a los costes indirectos del producto: los directivos.Como consecuencia de esta reduc-ción, las estructuras directivas en las empresas se han “aplanado” consi-derablemente, pasando a tener espe-cial importancia un estrato directivo: el director departamental, funcional o director territorial. Estos directivos re-quieren para su trabajo de un mayor ni-

vel de autonomía que implica, a su vez, capacidad de gestión y decisión. Sin embargo, desde hace varios años, los responsables de RRHH de numerosas empresas nos señalaban las carencias o debilidades que dicho perfil mostraba ante la nueva situación:

• Excesiva focalización -por su propia formación, experiencia, departamento o área encomendada- en el análisis y toma de decisiones.• Falta de entendimiento del lenguaje y de la visión de la dirección general.• Carencias en herramientas de ges-tión directivas.• Importantes lagunas en gestión de personas y equipos.• Carencias en habilidades directivas esenciales.

Por ello, San Telmo, haciéndose sen-sible a las necesidades formativas de éste estrato directivo, ha desarrollado un nuevo programa: el Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD),

enfocado a directores departamenta-les, funcionales o directores de zonas geográficas encomendadas.

Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD)El programa se desarrolla a lo largo de 20 jornadas, pero, en vez de la tradicio-nal periodicidad semanal, ha sido dise-ñado para que estos directivos acudan quincenalmente al Instituto, hecho que facilita extraordinariamente que pueda ser compaginado con el resto de res-ponsabilidades y las ocupadas agen-das de nuestros ejecutivos.En el PPD requerimos directivos con una amplia experiencia profesional ocupando puestos ejecutivos o direc-tivos. La edad media estará en torno a 42 años y su experiencia profesional en más de 15 años. Por lo tanto, estamos hablando de ejecutivos con trayecto-rias consolidadas. Los objetivos académicos del PPD son, precisamente, transformar en fortalezas las debilidades enumeradas

¡¡¡PEGÁNDONOS AL TERRENO!!!Manuel Fernández de JódarDirector ejecutivo del Programa de Perfeccionamiento Directivo, [email protected]


anteriormente, a través de la adquisi-ción de conocimientos y de la mejora de habilidades directivas. El resultado alcanzado es el perfeccionamiento en la forma de resolver los asuntos, pro-blemas y conflictos con los que nos enfrentamos continuamente en nues-tro entorno profesional. Los participan-tes incrementan la autoconfianza y la seguridad en sí mismos y aprenden a autocontrolarse y a gestionar adecua-damente las relaciones con los demás; se trata de estimular, impulsar y poten-ciar la capacidad de la persona en ges-tionarse a sí misma.Este programa contribuye a la madu-ración personal y profesional del parti-cipante debido a la mejora de su pre-paración, iniciativa, fortaleza y sentido general del negocio. De este modo, podrá desarrollar con soltura funciones de máxima responsabilidad, contribu-yendo al desarrollo y crecimiento de las organizaciones donde prestan sus servicios.Al tratarse de un programa de perfec-

cionamiento, la exigencia de este pro-grama no se basa en un aprendizaje en profundidad en todas las áreas de dirección, medido, seguido y evaluado a través de múltiples pruebas, exáme-nes, trabajos, etc., como correspon-dería a un programa de formación, sino en el análisis e interpretación de la información para la toma de decisio-nes de dirección. Por lo tanto, se tra-ta de una exigencia distinta, en tanto que el propio participante se obliga a enfrentarse de forma activa y continua a numerosas situaciones problemáti-cas. Todo ello, dentro del marco de un entorno de profesionales con amplia experiencia, en el que se genera ten-sión por las reflexiones y disparidad de criterios derivada de la heterogeneidad de formaciones y experiencias. En este programa no se admite actitudes pasi-vas o no comprometidas; hay una obli-gación y una exigencia de contribuir y participar de forma rigurosa y profesio-nal en el debate de las sesiones.Hemos querido también enriquecer

este programa atendiendo a un perfil que pasa un tanto desapercibido en nuestra sociedad, pero de una impor-tancia extraordinaria; se trata de los profesionales autónomos y liberales. Nuestro objetivo es que también pue-dan aportar y contribuir –por su amplia experiencia y férreo instinto de super-vivencia- a la discusión y participación en las sesiones.A partir del 25 de Octubre, inaugura-remos simultáneamente las dos prime-ras promociones en nuestras sedes de Sevilla y Málaga, las cuáles se desarro-llarán a lo largo del curso académico 2011/12.Estamos convencidos de que estas novedades en nuestra oferta formativa supone una adaptación a la realidad más cercana y una voluntad inequívo-ca de responder a las necesidades es-pecificas de nuestros directivos y em-presas, mostrando, en consecuencia, la vocación del Instituto Internacional San Telmo por seguir “Pegado al terre-no” y en búsqueda de la excelencia.

Las estructuras directivas en las empresas se han “aplanado” considerablemente, pasando a cobrar especial importancia un estrato directivo: el director de departamento, el director funcional o el director territorial.


SE CLAUSURAEL PROGRAMA DEA SEVILLA

El programa de Dirección de Empresas Alimentarias concluye su XXIV Edición.

Anylú Vidal RomerosAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]


El pasado 30 de junio de 2011, 61 participantes de An-dalucía y Extremadura recibían orgullosos su diploma por haber concluido con gran aprovechamiento el Programa de Dirección de Empresas Alimentarias. El número de partici-pantes en esta edición alcanzó el récord de asistentes de entre todas las anteriores, con cierta expectación porque el programa DEA, de periodicidad anual, volvía a impartirse en Sevilla tras un periodo de ausencia en esta ciudad de cinco años. El programa DEA es muy valorado en toda An-dalucía por ser el primer programa de tema alimentario que ha resaltado la importancia de dicho sector en el sur de Es-paña. Javier López de la Puerta, cofundador de San Telmo e impulsor del DEA, colaboró en su diseño y lanzamiento en el año 1984. Por el programa han pasado más de 700 empresarios y directivos y se ha realizado en otras ciudades como Jerez, Huelva, Almería y Valencia. El programa DEA es único en España y está dirigido a empresarios y altos directivos que ocupan puestos de máxima responsabilidad en empresas Pymes de la Cadena Alimentaria. El perfil de la promoción DEA Sevilla 2011 estaba compues-to por un 63% de participantes con cargos de alta direc-ción, como directores generales, consejeros delegados, presidentes y gerentes, y el porcentaje restante con nive-les de responsabilidad medios, como directores de área o de departamento, siendo la media de edad de 42 años. El 48% de las empresas eran Pymes y se contó con un grupo numeroso de cooperativas, muchas de las cuales estaban apoyadas por la Caja Rural del Sur que, como ya es cos-tumbre, favorece la inscripción de cooperativas alimentarias en el Programa DEA. El sector con mayor representación fue el sector primario, con el 49% de la participación, el 27% eran empresas de la industria alimentaria, el 8% per-tenecía a la distribución y 16% eran empresas de servicios. La mayoría de este grupo de empresas pertenecían a los sectores del aceite, aceituna y hortofrutícola.

Las empresas que participaron en el programa DEA Sevilla 2011 son de gran relevancia en el sector alimentario español. Algunas de las empresas del sector primario que participa-ron son: Aceitunas Guadalquivir, Anecoop, la recientemen-te constituida Cooperativa de segundo grado Manzanilla Olive, Campo de Tejada, Corsevilla, Euroberry Marketing, Grupo Medina y SAT Frutaria; del sector industrial proce-dían Agro Sevilla, Bioalimentación Infantil de Andalucía, Inés Rosales, La Despensa de Palacio, Mantecados La Muralla y Sovena; las empresas de bebidas estaban representadas por Bodegas Barbadillo, González Byass, Grupo Osborne y Heineken España; también estaban empresas de distri-bución, como Covirán y Dinosol Supermercados; y, por úl-timo, se contó con entidades de servicios, como Agrocolor, Barclays Bank, CajaMar, FAECA y Landaluz. Cabe destacar que todos los monitores de los equipos del programa de Dirección de Empresas Alimentarias eran antiguos alumnos de este programa de San Telmo, que han tenido un gran espíritu de servicio y de atención al participante durante los cuatro meses de trabajo. El programa DEA ha conseguido ser un referente en la formación empresarial alimentaria de Andalucía. Debido al gran éxito obtenido, volverá a Sevilla dentro de otros cinco años. Su próxima edición se celebrará en Valencia, ciudad con una gran actividad en el sector de la industria y la distribución alimentaria y también de cultivos de cí-tricos y arroz, entre muchos otros, todos los martes del 6 de marzo al 27 de junio de 2012. El Instituto Interna-cional San Telmo agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias por impulsar el desarrollo de la especialización mediante su incansable fuente de propuestas e ideas para lograr que los directivos y empresarios de este sector avancen con dirección firme hacia el éxito de sus empresas y colaboren en el progreso del sector.



Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

Desarrollo Académico

Forware Spain, S.L. Autor: Prof. Miguel Soto AranetaAsistente: Ana MedinaSe trata de un caso apropiado para la iniciación a la valoración de empresas. Una PYME de servicios informáticos con excesivo endeudamiento solicita una valoración para utilizarla en las negociaciones con posibles financiadores. El caso es apropiado para aplicar técnicas de descuento de flujo de fondos y de valoración por múltiplos. La empresa tiene activos y pasivos ajenos a la actividad que deben ser valorados de forma separada y permite discutir el impacto de los inmuebles en el valor del negocio.

Freixenet Autor: Prof. Miguel Ángel Llano IrustaAsistente: Raimundo García Hernández-DíazEl Grupo Freixenet es una empresa familiar en transición de la cuarta a la quinta generación. Está presente, comerciali-zando sus vinos tranquilos y espumosos, en más de un centenar de países, pues, desde que nació en el siglo XIX tiene en sus genes una marcada vocación internacional. Actualmente, exporta más de cien millones de botellas al año y se ha afianzado como la empresa vitivinícola líder en España, líder en la fabricación y comercialización de Cava a nivel mundial y es una de las diez principales empresas mundiales de vino.Hasta ahora, la internacionalización, la diversificación de productos y la innovación en distintas áreas como Producción, Comercialización y Marketing de producto han sido las claves de su estrategia de crecimiento y consolidación.

Makro, Cash & Carry España, 2010Autor: Prof. Julio Audicana ArcasAsistente: Silvia Rodríguez BouzoMAKRO, líder del Cash&Carry en España, pertenece a METRO AG, multinacional líder de la distribución europea. Sus clientes son profesionales del ámbito de la restauración no organizada, detallistas independientes y un numeroso grupo de profesionales de un amplio espectro de sectores. La marcha de la compañía no era la deseada por la central en verano de 2009. Para corregir este rumbo se nombra director general a José María Cervera, responsable de Hungría y antiguo director comercial en España, tras una dilatada carrera dentro de la compañía. Tras conseguir enderezar el rum-bo y salvar los resultados de 2009, en un entorno macro y de consumo a la baja, le proponen ser el país donde diseñar y desarrollar el modelo de Cash&Carry del futuro.Asimismo, debe reflexionar sobre cómo mantener la posición del negocio matriz, Raza Nostra, que ha experimentado un notable crecimiento en ventas y márgenes desde 2003, año de su crea-ción, a partir de Cárnicas Rodríguez, la carnicería tradicional que había regentado su padre durante tres décadas.

Infrico Autores: Prof. Juan Pérez Gálvez Asistente: Pedro Galisteo, Macarena SelvaEl caso presenta la situación de cuatro socios que comienzan desde cero su aventura empresarial y que después de veinticinco años, han creado una empresa líder nacional en el sector del frío comercial industrial. En éste se abordan cuá-les han sido los hechos y decisiones más importantes desde el punto de vista de negocio, inversiones, política de marca y selección e incorporación de personas para pasar de una estructura informal a un organigrama formalizado. Todo ello, sin olvidar los procedimientos en dirección de personas para la consecución de los distintos objetivos marcados por la dirección, fundamentalmente, en la última década. Finalmente, se plantea qué alternativas de futuro se barajan en el Consejo de Administración.


El Fondo Desarrollo Académico es el medio más adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, BBVA, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gál-vez, Manuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos, Disofic.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

Cómo preparar entrevistas y ruedas de prensa Autor: Prof. Ricardo Velilla BarqueroLa necesidad de información en nuestra actual sociedad hace que, con objetivos de naturaleza muy distinta, altos directivos de empresas y organizaciones, políticos,…, deban responder a preguntas de periodistas que buscan obtener información sobre temas que interesan a sus lectores, televidentes, radioyentes o internautas.Sin embargo, no todas estas personas están preparadas para intervenir en una entrevista o en una rueda de prensa, y esto hace que sean reticentes o que incluso lleguen a rechazar pronunciarse en público.

CÓMO RELACIONARSE (MEJOR) CON PERIODISTAS. Prof. Ricardo Velilla Barquero.DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Prof. Bartolomé Alarcón CuencaBODEGAS MARTÍN CODAS. Prof. Miguel Ángel Llano IrustaTIC TAC. Prof. Rocío López.

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

Proccsa Autor: Prof. Antonio Hidalgo PérezAsistente: Pio Salvador AguirreEl caso PROCCSA aborda desde la perspectiva de Recursos Humanos el análisis de una empresa del sector de la cons-trucción que tiene como ámbito de actuación la comunidad autónoma andaluza. Esta empresa, con más de 25 años de existencia, se encuentra en un proceso de expansión geográfica y de volumen de negocio por decisión estratégica de su dirección, lo cual origina una serie de tensiones debido a la escasez en el mercado laboral de personal cualificado, por el momento de auge y saturación en el que se encuentra dicho sector en el momento en el que se desarrolla el caso. Las políticas de selección de personal y retribución de la empresa dificultan la consecución del objetivo estratégico prin-cipal: crecer en número de obras a ejecutar, cada vez de mayor volumen y envergadura, en un ámbito geográfico más amplio. El caso nos sitúa en el año 2007, primer año en el que la empresa sufre pérdidas en una de sus delegaciones, la de Almería; este hecho provoca fijar el foco de atención en la pérdida de eficiencia y lleva a un análisis del problema a la dirección general y la dirección de Recursos Humanos, partiendo de posiciones discordantes respecto a algunos temas


MAKRO y La Cía Branding & Packaging, nuevos miembros de este Consejo.

La importancia de la formación en el sector agroalimentario

La sede del Instituto Internacional San Telmo, en Málaga, acogió reciente-mente la reunión del Consejo Asesor del departamento de Empresas Agroa-limentarias. Este consejo, que se reúne dos veces al año, congrega a impor-tantes empresas del sector y profeso-res especializados pertenecientes al claustro de San Telmo. Su apoyo hace posible la formación y actualización permanente del claustro de profeso-res, la búsqueda y selección de profe-sores visitantes de las escuelas líderes, así como la renovación de los casos todos los años. Su asesoramiento fa-cilita mantener el pulso y la cercanía al mercado y al sector para que la investigación se centre en los retos y problemas que realmente preocupan a sus empresarios y directivos.Las empresas que forman este Conse-jo Asesor, representadas por directivos del máximo nivel de las mismas, son: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL

DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARRE-FOUR, CORPORACIÓN ALIMENTA-RIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZA-LEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MA-HOU – SAN MIGUEL, GRUPO SOVE-NA, HEINEKEN ESPAÑA, LANDALUZ, MERCADONA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT RO-YAL, SÉMOLAS Y PASTAS GALLO, WILLIAMS & HUMBERTAdemás, recientemente se ha incor-porado La Cía Branding & Packaging, con Pepe Torquemada Vidal como re-presentante, y MAKRO, con José Ma-ría Cervera Lucini.

Un método de enseñanza distintoComo resultado de la actividad per-manente de investigación del Instituto, esta escuela de negocios cuenta una colección de casos actuales y especia-lizados que plantean los temas y retos más candentes a los que se enfrenta la

Reunión del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroa-limentarias en la que Bernard Meunier, director general Nestlé, actuó como ponente.

Cadena Agroalimentaria. Según su di-rector general, Antonio García de Cas-tro, “se ha demostrado como el méto-do de enseñanza más adecuado para los empresarios y altos directivos”. En este sentido, ha añadido que “somos la escuela de referencia de la alta di-rección de las empresas de la cadena agroalimentaria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Sovena, Mer-cadona, Ebro Foods, Carrefour, García Carrión o Nestlé en Suiza. Somos un centro donde se estudian casos de las empresas líderes y se dialoga en direc-to con los protagonistas”. Muestra de ello fue la presencia de Bernard Me-unier, director general Nestlé España que actuó como ponente en la sesión que llevó por título “¿Por qué Nestlé es el líder mundial del sector?”, donde los asistentes pudieron comprobar, de primera mano y a través del caso de reciente escritura sobre esta compañía multinacional, cómo Nestlé ha conse-guido posicionarse en la cúspide del sector.


Recientemente, tuvo lugar en Mérida la 23º reunión del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo. Este Consejo nació con el fin de promover la formación y el deba-te entre los empresarios de la Comu-

nidad Extremeña. La idea surgió tras un encuentro empresarial promovido por el Instituto Internacional San Telmo en el año 1998, celebrado en Olivenza (Badajoz) y en el que participaron cerca de 150 empresarios extremeños.El Consejo Asesor se reúne dos veces al año para tratar temas relacionados con la formación y el desarrollo de los empresarios y directivos extremeños, a través de los programas y seminarios que imparte el Instituto Internacional San Telmo. A lo largo de esta última reunión, se revisaron las actividades realizadas el pasado curso, entre las que destacan el encuentro Diario Hoy: “Extremadura ante el cambio post-cri-sis”; la sesión del Programa de Conti-nuidad: “Reconversión del modelo de negocio en épocas de dificultad”; el día de reencuentro y convivencia de la Agrupación territorial de Extremadura o el Seminario de Alta Dirección: “Tú diriges”, que se celebró durante cinco tardes en Badajoz. Además, se anali-zaron las actividades que se van a de-sarrollar a lo largo del próximo curso académico.Por otra parte, se ha incorporado dos nuevos miembros: Juan Carmona Bé-

Se han incorporado como nuevos miembros Juan Carmona Béjar, director gerente de Industrias Quí-micas de Badajoz (Inquiba,S.A.), y Juan Carlos Ibañez Burgos, presi-dente de Manufacturas Saycars, S.L. . Además, ha renovado su permanencia César Ramírez Mo-lina, director general de Tersum, Servicios Integrales, S.L.

Reunión del Consejo Asesor de Extremadura

jar, director gerente de Industrias Quí-micas de Badajoz (INQUIBA) y Juan Carlos Ibañez Burgos, presidente de MANUFACTURAS SAYCARS, S.L., mientras que César Ramírez Molina, director general de Tersum, Servicios Integrales, S.L. ha renovado su perma-nencia.

Miembros del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto I. San TelmoLas empresas que actualmente compo-nen el Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo son: ARRAM CONSULTORES, S.L.P.; PROCLIMA, S.L.; CABO MONTA-JES ELECTRICOS, S.L.; GARRIGUES ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTA-RIOS; INQUIBA, S.A.; INDUSTRIAS DEL SUROESTE, S.A.; GRAGINSA; PAVIMENTOS GARRIDO S.L.; GÉVO-RA S.A.; MANUFACTURAS SAYCARS, S.L.; CRISTIAN LAY, S.A.; ALUMINIO Y CRISTALERIA LOMA, S.A.; INDUS-TRIAS MECÁNICAS DE EXTREMADU-RA, S.A.; URVICASA; CORPORACIÓN DE MEDIOS DE EXTREMADURA, S.A.; TERSUM, S.L.; DEPAEX, S.L.; TECNI-COS EN APLICACIONES IREX, S.L.

Patrocinadores de la V Asamblea

Una labor inestimable

Los próximos 18 y 19 de noviembre, el Palacio de Congresos de Málaga acogerá la V Asamblea de la Agrupación de Miembros, al que ya se han inscrito más de un millar de antiguos alumnos. En este acto, considerado como el más importante de nuestra escue-la de negocios, se realizará un análisis profundo de las grandes tendencias de nuestra sociedad económica en sus múltiples ver-tientes. Para el desarrollo de esta Asamblea contamos con el apoyo de muchas e importantes empresas y entidades que respaldan la la-bor del Instituto y su incidencia en el desarrollo económico. Agra-decemos esta confianza que, una vez mas, todas las empresas patrocinadoras, nos demuestran y que hacen posible esta Quinta Asamblea, cuyos logos se exponen en la parte inferior.

Patrocinadores

Colabora

81librossantelmo 42 // septiembre 2011

EL BANCO. CÓMO GOLDMAN SACHS DIRIGE EL MUNDO Marc RocheEditorial: Deusto

La entidad financiera Goldman Sachs, partícipe en el derrumbe de Lehman Brothers, cómplice en la ocultación de la deuda griega y acusado por la comisión del mercado de valores estadounidense de obrar fraudulen-tamente en la comercialización de hipotecas subprime, se ha convertido en El Banco el organismo, que para el autor de esta obra, representa la metáfora más exacta de un modelo de especulación sin escrúpulos que colocó la economía capitalista al borde del colapso.Marc Roche analiza la trayectoria de Goldman Sachs, desde su fundación hasta la actualidad, describiendo algunos de los escándalos más sonados que ha protagonizado. Sus operaciones financieras, su organiza-ción interna y la tupida red de contac-tos con el poder político y los líderes de las instituciones internacionales, están protegidas por un impenetrable secretismo. La obra se inmiscuye en los despachos del banco y rescata personajes que ilustran el perfil de miembro de la conocida como “her-mandad Goldman”.El Banco queda representado en dos planos: en el institucional aparece como un supermercado económico enredado en innumerables conflictos de intereses; y en el social, como un club de adictos a la conspiración poco proclives a obedecer las institu-ciones democráticas.

EMPRESA FAMILIAR: ASPECTOS JURÍDICOS Y ECONÓMICOS Juan CoronaEditorial: Deusto

El estudio de las empresas familia-res es especialmente complejo ya que supone la utilización de diver-sos prismas: el de la economía, el derecho, la psicología, etc. Precisa-mente por esta razón el acceso a una bibliografía completa sobre el tema puede resultar complicado. Frente a esta realidad, la aparición de un texto universitario sobre empresa familiar, como el que se presenta, puede convertirse en un instrumento extremadamente útil, no sólo para los alumnos que cursen esta disciplina universitaria, sino también para todos aquellos estudiantes interesados en el tema, sin olvidarnos de los profe-sionales: economistas, consultores, abogados, y de los propios empresa-rios familiares.Esta obra plantea de forma seria y rigurosa la práctica totalidad de las cuestiones relevantes a efectos del estudio de la realidad de este tipo de compañías. Además, el texto com-bina las aportaciones de un nutrido grupo de directores y profesores de Cátedras de Empresa Familiar de las universidades españolas, junto con las aportaciones de reconocidos profesionales en la materia.Este libro, debido a la amplitud e interés de los temas analizados y a la experiencia y conocimientos de sus autores, se va a convertir, sin duda, en referencia ineludible para todos los interesados en la empresa familiar.

ALEJANDRO MAGNO: SER REY NO ES SUFICIENTE Salvador Rus y Rosa Nelly TrevinyoEditorial: LID

Educado desde la infancia para reinar y crear un imperio, Alejandro Magno cambió la estructura política y cultural del mundo conocido hasta su tiem-po. Su figura, aún hoy, sigue creando controversia.Salvador Rus y Rosa Nelly nos invitan a reflexionar sobre gobierno y direc-ción de empresas familiares de la mano de un personaje de talla univer-sal como es Alejandro Magno.Considerado por muchos como el estratega más brillante de su épo-ca, su reinado abrió un periodo de extraordinario progreso e intercambio cultural. Únicamente su muerte en circunstancias oscuras impidió que su imperio universal se consolidase y desencadenó una lucha de poder entre sus generales que terminó por destruir sus proyectos.Alejandro Magno nos muestra que hay que saber poner límite al creci-miento, porque aunque éste pueda proporcionar una gloria o una fama ante otros, ésta siempre será efímera si el crecimiento nos domina, en lugar de dominarlo nosotros. La fidelidad a los principios y a los valores hereda-dos de la familia y acrisolados en el ejercicio de la actividad profesional, junto a los predecesores, no se debe olvidar, es más, son el fundamento de toda acción. Y en la empresa fami-liar hay que contar con el soporte, el aliento, la comprensión y la presencia de la familia, porque sin ella se cae en extravagancias y degeneraciones que amenazan la continuidad del negocio y de la familia.

Libros

82 breves santelmo 42 // septiembre 2011

Breves

Apuesta por el sector turístico

San Telmo imparte, por décimo año conse-cutivo, un seminario “In Company” para UHY Fay & Co

BBVA y San Telmo promueven la formación empresarial

San Telmo se beneficia de los productos de salud de DKV Seguros

Recientemente, se celebró en la sede de Málaga el seminario titulado: “La Industria turística: Motor Económico de Andalucía” con la colaboración de Turismo Andaluz de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte y del Dia-rio Sur. Este seminario supuso el primer paso de la apuesta que esta Escuela de Negocios realiza por el sector turístico ya que, para el siguiente curso aca-démico, pondrá en marcha una Cátedra especializada en servicios, enfocada a la formación y perfeccionamiento de los empresarios y directivos del sector. Andalucía ha consolidado su posición como potencia turística, si bien, por la relevancia que tiene el turismo y por el convulso ambiente económico en el que nos encontramos, es necesaria una reflexión y un análisis multidisciplinar de esta industria, que ayude a tomar las mejores decisiones a empresarios y direc-tivos. José Francisco Pérez Moreno, consejero delegado de la Empresa Pública para la Gestión del Turismo y el Deporte de Andalucía comentó en este sentido: “Nos sentimos orgullosos del Turismo y si es una industria, hay que dotarla de infraestructuras, ya que el turismo tiene que adaptarse a los cambios, incluso a los del propio turista.

San Telmo ha firmado un importante acuerdo mar-co de mecenazgo y patrocinio financiero y colabo-ración académica, docente e institucional con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A, BBVA, para fomentar las actividades de formación e investi-gación en el ámbito económico y empresarial que viene desarrollando, desde su constitución, esta escuela de negocios.Dicho convenio fue firmado en la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, por Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo y Agustín Vidal-Aragón de Olives, director territorial Sur de BBVA.

UHY, asociación de firmas independientes de servicios profesionales, líder en el mercado mundial de la auditoría, consultoría y asesoría, celebró reciente-mente su 10º UHY Forum en el Hotel Fuerte de Estepona, Málaga. El UHY Forum es un encuentro de formación internacional donde se desarrollan ha-bilidades de liderazgo y negociación. Este año el UHY Forum ha reunido a representantes de más de 20 nacionalidades de todo el mundo, incluidas Ja-pón, EEUU, UK, Kenia, Malasia, Francia y los Emiratos Árabes Unidos (UAE). El programa, elaborado por San Telmo, fue impartido por los profesores Juan Martínez Barea, Manuel Gónzalez-Toruño y Miguel Ángel Llano Irusta.

El Instituto San Telmo y la compañía DKV Se-guros mantienen un acuerdo gracias al cual antiguos alumnos de esta institución pueden beneficiarse de las ventajas de la sanidad privada, como no sufrir las listas de espera y la posibilidad de escoger médicos. El conve-nio entre ambas instituciones permite esco-ger entre los productos DKV Integral y DKV Mundisalud Classic el que más se adapte a las necesidades de los clientes. Las pólizas de salud de DKV incluyen además un servi-cio dental, que en el caso de la odontología infantil, cubre el sellado de fisuras para la prevención de la caries y las obturaciones o empastes. Con estas técnicas, la compañía garantiza de forma completa la prevención de las caries infantil (consulta, educación para la higiene, fluorizaciones y sellado de fisuras) y la parte más importante de su tratamiento.

Revista San Telmo nº42 Septiembre 2011

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