Revista San Telmo nº37 Junio 2010

BUSCANDO EL VALOR Y EL LIDERAZGO EN PLENA GUERRA DE PRECIOSDécima edición del Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria (SEMSA)

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 37 // junio 2010

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Desarrollo Académico

El desarrollo académico de San Telmo es de primordial importancia para la institución, porque asegura una enseñanza empresarial de la máxima calidad, deducida del examen de las empresas emblemáticas del entorno nacional e internacional.Este desarrollo se constata por la producción de casos empresariales, complementados por algunas notas técnicas monográficas y textos especializados. El crecimiento del rendimiento académico en este sentido de San Telmo en el último año ha sido espectacular, con la elaboración de más de sesenta docu-mentos operativos, directamente aplicables a la docencia de los empresarios, principalmente, casos de empresas importantes. Esto supone una producción similar a la del IESE, que es la principal escuela de negocios de España que sigue la metodología del caso, una metodología activa que se ha demostrado como la de elección para la mejora de la acción directiva, y que sitúa a San Telmo entre las tres mejores escuelas de negocios de nuestro país.Se trata de casos de empresas reales, actuales, reconocidas, como Nestlé, Covap, Freixenet, Osborne, Anecoop, Avecrem (Gallina Blanca), Estrella de Galicia, etc., cuyo estudio por parte de profesores des-tacados de nuestro claustro, ha enriquecido el material pedagógico de San Telmo, obteniendo también solicitudes de otras escuelas de negocios para impartirlos en sus programas.Se puede apreciar que la mayoría de estos casos pertenecen al sector alimentario, una orientación consciente, determinada por la especialización de San Telmo en tal sector, elegida desde la fundación de la institución en 1981, por la importancia que suponía para el sur de España y por el futuro exigente de la alimentación mundial. San Telmo se ha convertido en la más importante escuela de negocios de España especializada en las empresas de la cadena agroalimentaria y, probablemente, en una de las mejores del mundo.Otra de las especializaciones indiscutibles de San Telmo, relacionada en algunos aspectos con la ante-rior, es la de las pequeñas y medianas empresas, frecuentemente de carácter familiar. Probablemente, es la única escuela de negocios del mundo que se dedica preferentemente al mundo de la Pymes. Todo ello, porque se es consciente de que más del 70% de las empresas del mundo son pequeñas y media-nas empresas, que proporcionan empleo a un porcentaje similar de población trabajadora.Todo este desarrollo académico en forma de documentos de aplicación docente, está complementada por un Programa de Desarrollo Académico específico para los profesores del claustro de San Telmo, al que también acuden profesores de otras escuelas de negocios con las que se tienen acuerdos de colaboración. En este programa, dirigido por el profesor José Luis Lucas, se abordan los problemas académicos de los diversos programas empresariales y se mejora la formación de los profesores, que adquieren un alto grado de eficacia en su labor.Pero esta ingente labor de producción de casos y formación de profesores exige cuantiosos recursos que la institución no puede sacar de las fuentes habituales de financiación, proporcionadas por las tasas de matrículas. Los ingresos por matrículas apenas llegan para equilibrar el presupuesto ordinario del ejercicio. Hay que tener en cuenta que cada estudio de empresa exige desplazamientos, tiempo de análisis y estudio y otros gastos, que implican una reducción del tiempo dedicado a las sesiones de los programas y obliga, en ocasiones, a recurrir a profesores foráneos para cumplir el cumplimiento de los programas. Además, cada caso o nota técnica, supone unos “derechos de autor” que se compensa con la dotación correspondiente.Según lo anterior, hay que recurrir a fuentes externas de financiación, en forma de donaciones o sub-venciones, para las que cada vez se encuentran más favorablemente sensibilizados algunos organismos oficiales, empresas públicas y privadas y agrupaciones de empresarios benefactores. Entre ellos, cabe citar a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa (actualmente fusionada con la de Hacienda), el ICEX (Instituto de Comercio Exterior), el Fondo de Desarrollo Académico (una serie de empresas y per-sonas físicas que colaboran con San Telmo) y el Consejo Asesor Agroalimentario (análogo al anterior, pero de la cadena agroalimentaria).Es necesario sensibilizar y recabar ayuda de la sociedad española y, en especial, de la andaluza, porque la mayor actividad en el desarrollo académico repercute en una mejor formación empresarial y, por tanto, en un más rápido desarrollo del mundo de los empresarios, única fuente de recursos productivos y de empleo del país.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Fabio Novoa, Fernando Faces, Jose Miguel Amuedo, Jorge Bernal y Arturo Moya.

Fotografía: Juan Pedro Donaire.

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.

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Claustro // Innovación en la cúpula. Por el Prof. Fabio Novoa Ro-jas Director del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE.

Claustro // La Década de la desconfianza. Por el Prof. Fernando Faces. Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo.

Claustro // El vecino afeitado. Por el Prof. José Miguel Amuedo, Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo.

Claustro // Lehman Brothers y Miguel Delibes. Por el Prof. Jorge Bernal González-Villegas, Profesor del área de Política de Empre-sa del Instituto Internacional San Telmo.

Opinón // La estocada perfecta. Por Arturo Moya FernándezE-MBA, Sevilla, 2001.

Opinón // ¿Capitalismo codicioso? Por Carlos González Barbe-rán, Director de la revista Santelmo.

Empresas y empresarios // Entrevista a José Carlos Lacasa Echevarría, (ADECA 09), Consejero de Chocolates Lacasa.

Empresas y empresarios // Entrevista a Nicolás Jiménez Martí-nez, (ADEL 08), presidente de ELIMCO, S.A.

Entrevista // Al Profesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Se-cretario del Consejo Pontificio para los Laicos.

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Creara // Un nuevo éxito de 50K

Vida académica // Clausura de la XXI Promoción del Programa Master.

Vida académica // ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria líder en España, celebra su octava edición en Sevilla.

Vida académica // Décima edición del Seminario Especializado en Empre-sas de la Cadena Agroalimentaria. (SEMSA) del Instituto Internacional San Telmo.

Vida académica // III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la cofi-nanciación del FEADER y el MARM.

Vida académica // Aprendiendo de empresas cimentadas sobre roca.

Vida académica // Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE.

Vida académica // La XXII promoción del E-MBA se va de viaje.

Libros

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INNOVACIÓN

EN LA CÚPULA

Innovación es la palabra empresarial más popular de nuestros tiempos. Así como hace 30 años hablábamos de calidad y de mejoramiento continuo, y hace unos 20 de reingeniería y re-conversión, hoy la apuesta se llama innovación. Tal vez, esa sea una de las razones por las cuales he dedi-cado los últimos 10 años de mi vida de consultor y profesor a trabajar los vericuetos de la innovación y los em-prendimientos, y son varias las em-presas que he asesorado y tratado de asistirlas en su propósito de hacer de la gestión de la innovación una de sus valiosas herramientas de gestión. Y aunque los resultados han sido en ge-neral interesantes, en ocasiones, han sido fluctuantes. Por supuesto que el empresario acierta cuando admite que competir a través de la innovación genera rendimientos superiores a los que se obtendrían con procesos que podríamos llamar incre-mentales, como el mejoramiento, pero desafortunadamente los resultados no siempre son los esperados. En los últimos tiempos, se ha comprobado

que el nivel de éxito producido por la aventura de arriesgarse con la innova-ción está correlacionado con la men-talidad y con las transformaciones que el gerente esté dispuesto a inyectar en su organización. Nuestro propósito es desarrollar este postulado.No obstante, se debe señalar que la innovación no es un elemento nuevo en la estrategia empresarial. Ha sido clave en el proceso de su desarrollo, desde la revolución industrial del siglo XVIII, hasta nuestros días. Pero jamás en la historia del capitalismo había sido tan crítica para sobrevivir o para conseguir una ventaja competitiva que permita ganar algo más que los de-más. Por eso, el empresario debe conocer cuáles son los requisitos de organización y conceptuales para acceder a las ganancias que genera un proceso inno-vador bien desarrollado.

Mejoramiento vs. innovación¿Qué es una innovación? ¿Cómo puedo diferenciarla del mejoramien-to? ¿Qué ideas pueden considerarse como verdaderamente innovadoras? Son preguntas válidas y muy frecuen-tes entre los empresarios, pues mu-chas veces la frontera entre estos dos conceptos puede ser tenue e indefini-da. Para clasificar las ideas hay que te-ner en cuenta algunas reglas básicas y lo primero a destacar son las dife-rencias estructurales que existen entre el mejoramiento y la innovación. (Ver cuadro1.)

Prof. Fabio Novoa RojasDirector del Área de Operaciones y Tecnología del INALDE [email protected]

LAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LAS ALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIO

INNOVACIÓN

EN LA CÚPULALAS EMPRESAS INNOVADORAS SON LAS ALQUIMISTAS DEL NUEVO MILENIO

7claustrosantelmo 37 // junio 2010

Se ha comprobado que el nivel de éxito produ-cido por la aventura de arriesgarse con la inno-vación está correlacio-nado con la mentalidad y con las transforma-ciones que el gerente esté dispuesto a inyec-tar en su organización.

En resumen, una empresa se ocupa del mejoramiento cuando perfeccio-na el pasado. Cuando se trabaja con innovación se está construyendo un nuevo futuro. Pero, perfeccionar el pasado no siem-pre es una buena idea, pues sabemos que en el nuevo milenio el futuro no será una continuación del pasado. Hoy, casi todos los empresarios esta-mos de acuerdo en que el futuro será diferente a lo que estamos viviendo en la actualidad. Si un gerente se empe-ña en perfeccionar el pasado, tiene el peligro de incurrir en una de sus tareas más inútiles: hacer de forma magnífica aquello que no se debe hacer.

La obsolescencia de la organiza-ciónLa generalidad de las empresas ac-tuales han sido estructuradas para ser eficientes y productivas, pero no inno-vadoras; en consecuencia, una de las razones por las cuales los directivos no logran los resultados esperados de la innovación es por empeñarse en realizar unas actividades acertadas y ganadoras, en unas organizaciones y con unas formas de dirigir y de ges-tionar que en pleno siglo XXI, parecen arcaicas.

Algunos autores, encabezados por Gary Hamel, sostienen que las actua-les empresas están manejadas con base en la aplicación de unas teorías cuyos autores nacieron, en su mayo-ría, en el siglo XIX, es decir, ahora, en la era digital, la era de los bytes, están administradas por directivos que son expertos en la aplicación de los pos-tulados que se elaboraron con base en la observación y el análisis de los acontecimientos de la era industrial, cuando el átomo era lo importante.Devolvamos nuestras mentes 30 años atrás y cavilemos en los grandes inven-tos que cambiaron el comportamiento de la humanidad y, por ende, de los negocios. Sin duda, ya habremos pensado en la telefonía celular, el PC, el internet, las comunidades virtuales. Y ahora pensemos en los mismos úl-timos 30 años qué nuevas teorías so-bre organización han sido capaces de introducir verdaderas transformacio-nes en las empresas para manejar las nuevas realidades. A pesar del ingente trabajo de los académicos, a mi no se me ocurre alguna que sea claramente disruptiva. Los reales avances de la gestión de la administración tuvieron lugar en los primeros años del siglo XX: la sociedad por acciones, la estructura

MEJORAMIENTOS

Tiene que ver con el pasado, asegura que el trabajo se haga como se debe. Así se redu-cen errores, costos y retrasos; no se cambia de forma fundamental la manera de ejecutar el trabajo.

Tiene que ver con la adaptación a los cambios.

La perfección y la optimización son el gran

objetivo del mejoramiento

INNOVACIÓN

Crea maneras distintas de tomar pedidos, de-sarrollar productos, servir al cliente o realizar cualquier otra actividad en la organización.

Se enfoca hacia la creación de los cambios

La anormalidad y la posibilidad de error son compañeros constantes

CUADRO 1


de los estados financieros y técnicas de análisis y de proyección, los siste-mas de incentivos, el marketing y sus secretos, la gestión de proyectos, el aseguramiento de la calidad, la pla-neación estratégica. Pero, en los últi-mos 30 años la dinámica languideció. Todas estas teorías ayudaron a buscar la eficiencia operativa. Pero cuando miramos al futuro concluimos que el nuevo milenio obliga a enfrentarse a un cúmulo de problemas diferentes y, en consecuencia, se requieren herra-mientas distintas. En otras palabras, para competir en los nuevos entornos, hostiles y globalizados, es necesario pensar, gestionar, organizar y dirigir de forma diferente.

Particularidades de la organización actualEs sorprendentemente patético que el grueso de la institución empresarial de esta primera década del siglo XXI ten-ga las mismas prácticas de dirección y la misma tesitura de organización. El inventario de semejanzas se puede re-sumir de la siguiente forma:

• Organización departamental: Sin duda, trabajas en una

empresa organizada por departamen-tos. Habrá uno de finanzas, otro co-mercial, otro que responde al manejo de los recursos humanos. Los líderes de comienzos del siglo XX trataron de agrupar a los mejores en su área. No tengo duda de que los empleados y ejecutivos financieros o de operacio-nes de tu empresa son muy hábiles y eficientes realizando su labor. Pero, como la suma de los óptimos locales no siempre resulta en el óptimo total, el efecto de la organización departamen-tal puede ser un servicio deplorable, pues las intersecciones entre los traba-jos de las diferentes áreas suelen ser ineficientes, costosas y demoradas.

• Especialización: Desde los trabajos del legendario ingeniero Frederick Taylor, a finales del siglo XIX, la especialización del trabajador se convirtió en una de las habilidades más apreciadas del talento empresarial. Henry Ford reforzó el tema con el perfeccionamiento de la línea de montaje. Con el modelo de la especialización, siempre que exista un riguroso sistema de control integral, los especialistas podrían ser eficientes y, con suerte, se tendrá alguna pequeña

probabilidad de ahorrar ciertos costos

Nuestros líderes em-presariales tienen el sagrado compromiso de aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos, día tras día.


y, a lo mejor, lograr pingües eficiencias, pero se perdió el vínculo emocional del trabajador con el cliente. Como dice la famosa sentencia, el trabajador ya no ayuda a construir la mejor catedral, sino, simplemente, pica una piedra que, una vez acabada, no sabe en dónde va a quedar.

• Jerarquización: Presidente, vice-presidentes, gerentes, directores, su-pervisores, empleados, etc. Uno siem-pre debajo del otro, forman la línea de mando en una empresa típica de nues-tros tiempos. Existen tantos escalones de jerarquías entre la alta dirección y el cliente que sería un milagro que las decisiones que se tomen sean las más correctas para satisfacerlos, mante-nerlos fieles y rentabilizarlos. Como efecto colateral, este régimen de gobierno empresarial ha resultado ser una de las dictaduras más perfec-tas que existen sobre la tierra: el poder fluye hacia abajo, los empleados de-ben responder a los de arriba, es difícil rebatir las órdenes bajo pena de ser despedido y lo usual es que, si obede-ces ciegamente, serás escogido para jugosos aumentos salariales y ascen-sos verticales dentro del escalafón.

• Estandarización: “La variabilidad es el enemigo a vencer” es uno de los postulados más antiguos de la direc-ción de las operaciones. Creo que Al-fred Sloan y Walter Chrysler lo sabían muy bien y muchos gerentes contem-poráneos también. Es posible que al-gunos de los millones de procedimien-tos que se escribieron hayan servido para ejercer el control en las grandes organizaciones y para asegurar que los nuevos empleados no se desviaran de los designios omnipotentes de la alta dirección. Pero, lo que es cierto es que desconectaron al trabajador de su pro-pia creatividad.

• Planificación: Con este punto lo primero que aclaro es que no estoy en contra de un tema tan arraigado y positivo de la dirección de empre-sas, pero si me aterra su abuso. En los años 80, cuando empecé a dar

mis primeras clases, hacía carrera el concepto de planeación estratégica y había unos autores que hacían de sus libros unos verdaderos “best sellers”: Andrews, Ansoff y, más tarde, Porter. Todos ello, estructuraron una escuela de pensamiento muy influyente y no se pueden desconocer sus aportes al de-sarrollo de las ciencias empresariales y a la conformación del concepto que hoy llamamos estrategia. Pero, algunas empresas tomaron la planificación muy a pecho y cuanto más organizadas estaban era menos posible dar paso a la creatividad de los empleados. En el siglo XXI, es muy difícil pronosticar el futuro, es mucho más fácil crearlo. O, si no, que lo digan personajes como Bill Gates, Mark Zuc-kerberg o Steve Jobs.

• Retribución: Sin duda, este es uno de los temas más sensibles e investi-gados de la ciencia empresarial de to-dos los tiempos. El famoso profesor del MIT, Douglas McGregor, en la primera mitad del siglo XX, estudió el tema y nos dejó como legado las connotadas teorías X y Y. También, muchos otros pensadores ilustres han contribuido con sus trabajos. Hoy, entre la gama de retribuciones, tenemos: fijas, va-riables, escalonadas, por resultados y muchas más. Normalmente, todas estas retribucio-nes tienen ciertas particularidades en común: premian el resultado actual o de corto plazo, otras muchas, la obe-diencia y la sumisión, la mayoría, la diligencia de lo que hoy llamamos co-laboradores. Obviamente, son dimen-siones claves de la contribución de los empleados a los resultados tangibles de la empresa, pero dejan por fuera la valoración de las verdaderas habi-lidades que necesita el profesional o técnico prototipo del siglo XXI: pasión, entusiasmo, creatividad e iniciativa. Los presentes sistemas de retribución, y aún de incentivos, premian los resul-tados, pero son miopes con el recono-cimiento al entusiasmo y a la pasión de los colaboradores.Si estamos de acuerdo con lo expues-to, el primer interrogante sería: ¿Por

No evalúe a su gente, que se evalúen ellos mismos o que lo hagan sus pares y compañe-ros de equipo. Es mejor que el de abajo valo-re al de arriba y no al revés, como es la cos-tumbre occidental.


qué se crearon organizaciones tan ob-soletas? Probablemente, la respuesta esté conectada con el afán desmedido de los empresarios por crear organiza-ciones, en lo posible, libres de fallas y errores, por optimizar la utilización de recursos o por conseguir más producti-vidad al menor costo posible. Este tipo de organizaciones florecieron con éxito en el siglo pasado, pero la pregunta que surge es si estas destrezas serán suficientes para aguantar los embates del siglo XXI.

¿Qué hacer para aumentar la pro-babilidad de éxito de la gestión de la innovación?Esperemos que haya quedado razonablemente ilustrado que los grandes esfuerzos de los empresarios por construir organizaciones innovadoras se ven frustrados por sus estructuras internas, por sus procesos de avance y por sus propios paradigmas. Obviamente, una propuesta sería la de diseñar empresas con menos foco en la productividad y más en la adaptabilidad. Buenos ejemplos son Apple, Google, 3M y unos más cercanos, como la brasileña Semco o la española fabricante de carrocerías, Irizar. La revolución de los tiempos demanda que los gerentes imaginen nuevas for-mas para canalizar el talento y la pasión humana. Y, hoy, el talento empresarial va en alza y es mucho más abundante que en tiempos pretéritos. En conse-cuencia, hoy, como nunca jamás, en los hombros de los directivos recae la responsabilidad de convertir ese talen-to de sus colaboradores en resultados tangibles para la empresa. Nuestros lí-deres empresariales tienen el sagrado compromiso de aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos, día tras día.Estamos obligados a implantar una re-volución administrativa, pero, curiosa-mente, los gerentes saben que tienen que cambiar sus productos, sus ser-vicios, sus procesos, pero son menos conscientes de que deben transformar su forma de organizarse y de dirigir.

La alquimia empresarialPero, ¿qué tienen que hacer los direc-tivos para convertir sus compañías en empresas innovadoras? Seré escueto y esquemático en este capítulo, pues-to que estas cuestiones se tratarán en profundidad en una nota posterior. Por

ahora, expongo lo que podríamos lla-mar “El decálogo del alquimista de la innovación”:

1. Comunique diligentemente los objetivos estratégicos de la organi-zación: esta es una de las responsabi-lidades cardinales del gerente del siglo XXI. Los empleados tienen que cono-cer hacia dónde va la empresa para sa-ber decidir qué hacer. Esta comunica-ción tiene que ser frecuente, rica y de múltiples vías, de tal forma, que usted también reciba información constante y ellos se puedan comunicar en forma fluida entre sí.


2. Invierta en la formación de sus colaboradores: si por medio de la comunicación los empleados saben qué hacer, por medio de la formación sabrán cómo hacerlo. Y un empleado que sabe qué hacer y conoce cómo hacerlo es un verdadero activo estra-tégico de cualquier tipo de organiza-ción.

3. Estructuras planas: lo preferible es acabar con las jerarquías, pero, si no es posible, trate de disminuir al máxi-mo los niveles de mando de la organi-zación. Achate el organigrama. La des-centralización de las decisiones es uno de los mejores medios de manejar una organización con éxito duradero.

4. Delegación: lo más que se pue-da. En innovación hemos acuñado el término “empresarización”, que, en teoría, consiste en transformar todos los departamentos de la organización en pequeñas empresas que sean res-ponsables por sus resultados. Es una estrategia en la cual cada miembro de la compañía piensa en el futuro, cada uno sorprende a los clientes, internos o externos. Es la estrategia de máxima responsabilidad departamental, y más aún, individual.

5. Trate de eliminar los departamen-tos especializados. En cuanto sea posible, rodéese de empleados ge-neralistas, no especialistas, y efectúe entrenamientos cruzados entre ellos, de tal forma, que puedan rotar entre puesto y puesto. Estas estrategias enriquecen el trabajo, disparan la mo-tivación y el entusiasmo y aumentan el valor aportado por cada trabajador.

6. No evalúe a su gente, que se eva-lúen ellos mismos o que lo hagan sus pares y compañeros de equipo. Es mejor que el de abajo valore al de arriba y no al revés, como es la cos-tumbre occidental.

7. De tiempo y recursos a sus co-laboradores para que puedan desa-rrollar sus ideas de innovación. Du-rante más de 40 años la empresa de St Paul, 3M, ha manejado con éxito estas técnicas, tanto que Google y Procter & Gamble la han imitado. 3M implemen-tó su ya famosa regla del 15%, que consiste en que todo empleado tiene derecho a utilizar el 15% de su tiempo laboral para desarrollar sus ideas, y lo

complementa con el programa “Géne-sis”, que otorga recursos económicos para materializar el proyecto

8. Haga del error una fuente de conocimiento, no de origen para buscar culpables. El error de bue-na fe es la única prueba que tiene el gerente de que sus empleados están haciendo más por la organización que lo que exige su manual de funciones. Los errores en las empresas innova-doras se han convertido en una de las principales fuentes de conocimiento, de aprendizaje y de beneficios. Haga memoria y trate de pensar en aquellos errores que se transformaron en éxitos empresariales. Son muchos, ¿no es cierto?

9. Estructure canales de acción y de trabajo continuo con los clientes y proveedores: las personas externas, pero relacionadas con la empresa, son fuente inagotable de ideas, creatividad e innovación. Para tener éxito hay que romper los límites de organización de la compañía y pensar más allá de sus paredes.

10. Conecte la retribución de los empleados a los resultados de la empresa: las personas más apasio-nadas por su trabajo que conozco son los emprendedores. No importa el tra-bajar 16 o más horas diarias para sacar adelante sus proyectos. Claro, están luchando por algo propio. El gerente del siglo XXI debería tratar de extraer más enseñanzas del comportamien-to de estos empresarios que inician y aplican sus descubrimientos a las la-bores de sus colaboradores. Tiene que ser capaz de hacerles sentir el mismo apasionamiento por su trabajo y, para ello, debe emplear sus herramientas más preciadas: la delegación, la des-centralización de las decisiones, la mentalización de empresa, los equipos auto-gestionados, y, si a eso le agrega una remuneración que esté conectada con el desenvolvimiento de la compa-ñía, podrá tener colaboradores llenos de entusiasmo y apasionamiento.

No olvide, los empleados llegan a la empresa con la suficiente pasión para desarrollar su trabajo, que no sean sus paradigmas, procedimientos, sistemas internos y modelos de remuneración lo que los desanime.


LA DÉCADA DE LA DESCONFIANZAFernando Faces Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San [email protected]

Recordaremos esta década como la de la desconfianza. Defraudados, sorpren-didos y desilusionados, los ciudadanos no confían ni en los bancos, ni en los mercados, ni en las instituciones, ni en los sindicatos y empresarios, ni en el gobierno y sus políticas económicas, ni tampoco en ellos mismos.Los bancos desconfían unos de otros y no se prestan dinero en el interban-cario porque dudan de la veracidad de sus balances. Tampoco ofrecen crédito a las empresas y a las familias porque desconfían de su solvencia. Los sindi-catos no se fían de los gobiernos, ni de las patronales. Los inversores interna-cionales no se fían de la solidez de los sistemas bancarios, ni de la solvencia de los países más endeudados, así como tampoco de la objetividad de las agencias de calificación. Los paí-ses tampoco se fían unos de otros. Alemania duda de la voluntad y capacidad de re-ducción del gasto público y endeudamiento de los países del sur de Europa y de su predisposición a adoptar las medidas y reformas necesarias para redu-cir su excesivo gasto y vivir de acuerdo a sus posibilidades.Los países emergentes dudan y no se fían de los países desarrolla-dos, menos trabaja-dores y ahorradores, que por su indolencia, codicia y falta de trans-parencia y responsabi-lidad, han generado la mayor crisis financiera de este siglo, crisis que

no solamente ha sumido al mundo de-sarrollado en una gran recesión, sino que también ha hundido sus exporta-ciones y ha estado a punto de arras-trarlos al precipicio. Defraudados y desconfiados, China, La India y otros países asiáticos intentan reducir su de-pendencia de los países desarrollados, estimulando sus mercados domésti-cos, reduciendo el peso en sus reser-vas de las monedas menos fiables y haciendo caso omiso a las insistentes presiones de los países desarrollados para que revalúen sus monedas y au-menten sus inversiones en la protec-ción del medio ambiente, reclamando al mismo tiempo un mayor peso polí-tico en los órganos de decisión in-ternacionales.Y, por fin, los países subdesarrollados


arrastrados por la gran recesión de los más poderosos, profundizan más en su miseria, empobrecimiento y descon-fianza hacia los países desarrollados, al comprobar cómo estos últimos, bajo el pretexto de los inevitables planes de austeridad, recortan las escasas ayu-das al desarrollo. La gran desconfianza que contamina al mundo desarrollado está socavando la solidaridad entre los países, las regiones y los ciudadanos.

Confianza y responsabilidad individualLa desconfianza reina en el mundo de-sarrollado y, al mismo tiempo, existe un total consenso, entre políticos, em-presarios y ciudadanos, en que hasta que no se recupere no superaremos la recesión y postración en la que nos en-contramos. Recuperar la confianza im-plica, en primer lugar, saber por qué la perdimos. ¿Quizás la causa profunda fue que hemos vivido en una sociedad tutelada, en la que nada nos sorpren-día ni nos hacía dudar de su bondad y sostenibilidad, por extraña e irracional que fuera, sin someterlo al más míni-mo análisis, duda o reflexión individual, porque pensábamos que siempre existía “otro” (gobierno, instituciones, bancos centrales, agencias de califi-cación), que garantizaba nuestra se-guridad?. Pensábamos que ese “otro”, más inteligente, informado, omniscien-te y poderoso, no solamente garantiza-ba nuestro futuro, sino que hacía que nuestras dudas y sospechas fueran totalmente infundadas y, en todo caso, rechazadas y estigmatizadas si alguna vez teníamos la debilidad de exponer-las en público.Esta misma actitud de responsabilidad individual, irresponsablemente delega-da, invadió a las propias instituciones. Los bancos y los inversores confiaron en las agencias de “rating”, en los orga-nismos internacionales y en los bancos

centrales. Los bancos centrales confia-ron en la racionalidad y eficiencia de los mercados y de las agencias de rating. Las agencias de “rating” confiaron en los auditores y en el buen criterio de las otras agencias. Los gobiernos con-fiaron en los bancos centrales, en los organismos de vigilancia internacional, en las agencias de “rating”, en las audi-torías y el buen criterio y buenas prácti-cas de los banqueros. Los ciudadanos y los empresarios confiaron en todos: en sus gobiernos, en sus bancos cen-trales y en sus bancos, en las agencias de rating, en las agencias internaciona-les y en sus instituciones.La seguridad que proporcionaba esta red de multivigilancia de alta calidad in-dujo a pensar que siempre había “otro” más informado, con más criterio y más responsabilidad, cuya vigilancia y ca-pacidad garantizaba la estabilidad de todo el sistema financiero y económi-co internacional. Lo perverso de esta presunción es que todos pensaron lo mismo y confiaron en el “otro”. Sólo así es comprensible que nadie sospecha-ra y dudara de la insostenibilidad de la gigantesca expansión del crédito y de la deuda, del espectacular boom. in-mobiliario, de los tipos de interés reales negativos, de las espectaculares plus-valías financieras sin que hubiera crea-ción de valor y de las 800.000 viviendas que se construían y vendían en países como España, cuando las necesidades reales eran la mitad. Todo esto, y más, aconteció en el mundo desarrollado sin que saltaran una fuerte señal de alerta de los múltiples puntos de control de la compleja red de vigilancia, seguimien-to y control nacional e internacional de que disponía el mundo.Si a todo lo expuesto añadimos la falta de transparencia en la información, el conflicto de intereses de auditorías y de agencias de calificación, que ase-soraban, auditaban y cobraban del

La desconfianza reina en el mundo desarrolla-do, y, al mismo tiempo, existe un total consen-so, entre políticos, em-presarios y ciudadanos, en que hasta que no se recupere no superare-mos la recesión y pos-

tración en la que nos encontramos.


mismo cliente, la relajación en las ta-reas de supervisión de las autoridades monetarias, la remuneraciones varia-bles a los ejecutivos ligadas a objetivos a corto plazo, las lagunas existentes en la regulación financiera y la avaricia y codicia que, como condición natural del ser humano, suele sacar partido de estas situaciones, concluimos que no nos debe sorprender que lo impensa-ble e inaudito haya sucedido.

Un mundo global incierto e inestableEn este contexto, la globalización que ,sin duda, ha sido un motor de creci-miento económico y bienestar social, de progreso tecnológico y científico y de multiculturalidad, también ha de-terminado que vivamos en un mundo mucho más incierto e inestable.La capacidad de transmisión y contagio inmediatos de la globalización financie-ra internacional, unido al intenso flujo de información no asimilable en tiempo real y a los sistemas informáticos de decisión y alerta, han provocado, en estos últimos años, situaciones límite en los mercados financieros, siendo difícil distinguir entre el rumor y la in-formación veraz, provocando riesgos sistémicos y llevando a algunos países al borde de la suspensión de pagos. Hemos construido un mundo de co-merciantes y financieros global sin que tengamos una gobernancia económica y financiera global. Un mundo econó-mico y financiero global, soportado por una potente tecnología informativa y transaccional que nos permite operar globalmente en tiempo real, sin una re-gulación y autoridad económica global es altamente inestable y puede llegar al límite de su autodestrucción. No es ninguna exageración esta afirmación, ya que en los dos últimos años hemos asistido al colapso del sistema finan-ciero mundial, que ha sobrevivido en la UVI gracias a la permanente asistencia de liquidez de los bancos centrales, que pueden crear liquidez sin límite, pero no eternamente.En el último mes la crisis financiera se ha reavivado, y cuando ya el Banco Central Europeo había iniciado la retira-da de los mecanismos extraordinarios de asistencia de liquidez, ha tenido que volver a reponerlos. El interbancario y los mercados financieros se han vuelto a cerrar para los bancos europeos, es-pecialmente para la banca de los paí-ses del sur de Europa, entre ellos Es-

paña. Desde el mes de abril de 2010 no se ha vuelto a colocar ninguna emi-sión bancaria y la restricción de crédito se ha agudizado.La desconfianza ha retornado con fuer-za, la causa es el estallido de la última burbuja, la de la deuda pública sobe-rana de países como Grecia, Portugal, España, Irlanda o Italia. La desconfian-za ahora se dirige hacia aquellos paí-ses con alto déficit y endeudamiento, de los que se duda tanto de su capa-cidad de generación de ingresos, por el alto desempleo y endeudamiento privado (España), como también de la voluntad de sus gobernantes para adoptar las reformas que garanticen el crecimiento y competitividad del país a largo plazo.

La desconfianza amenaza a EuropaLa desconfianza, por contagio, se ha propagado a toda la Unión Europea, que se enfrenta al período más peligro-so y desestabilizador desde su naci-miento. La gran recesión está haciendo tambalear el edificio europeo poniendo en evidencia sus, hasta ahora, enmas-caradas debilidades. Nos afanamos y fuimos diligentes en el cumplimiento de los criterios de Maastricht y fundamos con éxito la Unión Monetaria Europea, pero, a partir de ese momento, una vez aprobado el examen, los esfuerzos de convergencia económica, financiera y fiscal se abandonaron. Inmersos en una década de crecimiento y abundan-cia de liquidez y viviendo por encima de nuestras posibilidades (sobre todo los países del sur) Europa progresó en su bienestar, con un endeudamiento creciente y una pérdida continua de competitividad. Practicamos políticas nacionales cada vez más divergentes, no respetando ni cumpliendo lo que se consideraba la regla de juego bási-ca de la estabilidad europea, el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, que nos obligaba al mantenimiento de unas cuentas públicas saneadas.Los países fundadores fueron cons-cientes de que la Unión Monetaria que nacía era frágil, dada la escasa movili-dad del trabajo y el capital, y la ausencia de un potente presupuesto comunita-rio y de un mecanismo de estabilidad financiera. Por esta razón, para que las únicas políticas transferidas, la política monetaria y de tipo de cambio, fueran eficaces y permitieran un crecimiento estable, era absolutamente necesario

En los dos últimos años hemos asistido al colap-so del sistema financiero mundial, que ha sobrevi-vido en la UVI gracias a la permanente asistencia de liquidez de los bancos centrales, que pueden crear liquidez sin límite, pero no eternamente.


que las políticas fiscales cumplieran ri-gurosamente con el

Pacto de Estabilidad y CrecimientoPara garantizar su cumplimiento, se es-tablecieron fuertes penalizaciones eco-nómicas a los países infractores y una cláusula de “no obligación de rescate” de aquellos países, que por su reitera-do incumplimiento, incurrieran en una situación de insolvencia por excesivo endeudamiento. Los primeros en in-cumplir el Pacto de Estabilidad fueron Alemania y Francia, sin que hubiera sanciones. A partir de este momento, comenzó la pérdida de confianza en la Unión Monetaria Europea ante el resto

de los países y los mercados financie-ros.La crisis que estamos padeciendo ha arrastrado a Europa al borde del pre-cipicio: el salvamento de los bancos europeos, unido a los cuantiosos pla-nes de gasto público, han supuesto un proceso de transferencia de endeu-damiento privado al sector público de tal magnitud, que en estos momentos ningún país perteneciente a la unión monetaria europea cumple con el Pac-to de Estabilidad y Crecimiento, siendo la situación de insolvencia en países como Grecia y de preocupación a cor-to plazo en Portugal, Irlanda, España o Inglaterra.En una Unión Monetaria que ha vivido por encima de sus posibilidades, gran parte de este endeudamiento ha sido financiado a través de la banca y de los mercados financieros, apelando al ahorro de otros países. Las dudas sobre la capacidad de devolución de esta financiación han desatado un ven-daval en los mercados financieros de tal magnitud que ha puesto en situa-ción de extrema inestabilidad al euro y a toda la Unión Monetaria Europea. Empezó por los débiles y más endeu-dados; primero fue Grecia, se extendió a Portugal, continuó con España, Italia e Irlanda y puede acabar amenazando a Inglaterra y Francia. Todo es posible, acordémonos de la crisis del Sistema Monetario Europeo en el año 1992. Lo que empezó siendo una crisis financie-ra de banca y empresas ha derivado

en una crisis fiscal de estados, la úl-tima burbuja.

Europa: avanzar o sucumbirEuropa ha caminado siempre por detrás de los acontecimientos, con descoordinación y división de opi-niones y criterios. Ante la extrema gravedad y velocidad con la que se propagaba esta segunda fase de la gran recesión, el Eurogrupo, reunido el día nueve de mayo, con-sensuó un paquete de medidas que por su magnitud e importancia cualitativa constituyen la mayor re-forma económica y financiera de la

Unión Monetaria desde su nacimien-to. La Unión Monetaria estaba en pe-

ligro. Se aprobó un Fondo de Estabili-dad Financiero de 750.000 millones de euros. Y lo más importante, desde un punto de vista cualitativo, se le pidió al Banco Central Europeo que iniciara la compra de deuda pública de los paí-

Forzado por Europa y los mercados financieros, el Gobierno español ha reaccionado con un plan de ajuste que implica el mayor recorte social de la reciente historia de España.


ses más afectados por la especulación financiera (Grecia, Portugal y España). A cambio de esta decisión, grave y sin precedentes, se les exigió a estos países la aprobación de un duro plan de ajuste de reducción de sus déficits públicos. Desde ese día Europa ya no es la mis-ma: ha renunciado a la cláusula “de no rescate” y ha violado la independencia del BCE, pilares ambos fundamentales del rigor y la ortodoxia de Maastricht, y a cambio, tan sólo ha obtenido de países como España una promesa de ajuste y reconducción de sus cuentas públicas y de control previo de los pre-supuestos. No cabe duda de que la Unión Monetaria está en peligro y que su supervivencia y progreso exigirán avances sustanciales en la integración política y económica y en la disciplina y coordinación de políticas económicas. La especulación financiera se ha cal-mado, pero no ha cesado, la “ manada de lobos” sigue expectante. A Europa no le queda otra salida que avanzar o su-cumbir. Y a España deberá comprome-terse y ejecutar, con celeridad, un ajuste duro de sus cuentas públicas, acompa-ñado de las reformas prioritarias.

España bajo vigilanciaForzado por Europa y los mercados financieros, el Gobierno español ha re-accionado con un plan de ajuste que implica el mayor recorte social de la re-ciente historia de España, que Bruse-las lo ha considerado aceptable, pero insuficiente. Serán necesarios nuevos recortes del gasto y, sobre todo, la reducción de la sobredimensionada y redundante administración pública de las autonomías, que ahora se hace in-sostenible.Serán también necesarias reformas de calado en el mercado de trabajo, el sis-tema financiero, la energía y la educa-ción, entre otras reformas. Y todo ello, habrá que hacerlo simultáneamente, sin dilación, con contundencia y sin titubeos, sin complacencias a unos y a otros, sin hacer política con la eco-nomía de un país que se encuentra en situación de extrema emergencia.Pero lo más difícil es que para recu-perar la confianza, no solamente hay que hacerlo forzados por Europa y los mercados, sino que también hay que creérselo para poder explicarlo y trans-mitirlo con fuerza y convencimiento a los mercados y, sobre todo, a los ciu-dadanos.

También es necesario que recupere-mos la confianza en nosotros mismos, en nuestra capacidad de sacrificio, es-fuerzo y responsabilidad para contribuir a un mundo mejor, apoyándonos en los valores transmitidos por nuestros padres que habíamos abandonado. No obstante necesitamos la referencia, la guía y el ejemplo de aquellos que nos gobiernan. Si todos nos lo cree-mos superaremos esta gran recesión y saldremos fortalecidos.


EL VECINO AFEITADOJosé Miguel Amuedo, Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo


Me gusta el refranero español. Mi padre es un maestro utilizándolo. Sin duda, se trata de un magnífico compendio de la sabiduría popular, convenientemente dosificado en pequeñas píldoras, fácil-mente digeribles por el común de los ciudadanos, y con la característica de que el envoltorio permite que se pue-dan recordar bien y rememorar en los momentos adecuados.Y eso fue lo que me pasó a mí leyendo una pequeña noticia publicada en un diario generalista. Me vino a la memo-ria el refrán de que cuando las barbas de tu vecino veas rapar, pon las tuyas a remojar.Lo curioso es que, literalmente, vi pa-sear al vecino, convenientemente afei-tado, entre las líneas del diario…

Los antecedentesLo de la situación que atravesamos tiene un origen poco definido. Si bien algunos señalan que la crisis, al menos en su vertiente inmobiliaria, se inició ya en 2006, en lo que todo el mundo está de acuerdo es que, en su vertien-te financiera, se inició en verano de 2007. Desde ahí, nuestros dirigentes políticos han negado la existencia de la crisis hasta pasadas las elecciones de primavera de 2008 y, lejos de minorar

en lo posible el gasto público, se ins-trumentaron medidas con un marcado carácter electoralista (como el cheque bebé o la deducción de 400 euros en el IRPF). Pasadas las elecciones, reco-nocida la existencia de la crisis, el go-bierno anuncia un ambicioso plan de gasto público con el objeto de detener la sangría de puestos de trabajo que se estaba produciendo, mientras lanza mensajes en los que pone de manifies-to que “la cartera está llena y lista para gastar”.Un festín que duró un año. Mientras, España colecciona avisos por parte de los principales organismos internacio-nales, prácticamente, en todos los sec-tores imaginables. Se critican las gra-ves deficiencias del sistema educativo español, la falta de competitividad de nuestra economía, la rigidez de nuestro

mercado de trabajo, el endeudamiento de las familias, el déficit público y las elevadas cargas tributarias, entre otros temas. Nuestro gobierno reacciona en septiembre de 2009 anunciando un plan de medidas fiscales por importe de 16.000 millones de euros que, entre anuncios y desmentidos por parte de los integrantes del ejecutivo, se resu-men en la eliminación de las dádivas electorales en el IRPF, la modificación de la tributación del ahorro, el incre-mento de los impuestos especiales y, sobre todo, el incremento del IVA en dos puntos porcentuales, medida ésta cuya entrada en vigor se atrasa a julio de 2010. Pero, es claro que lo que de verdad produce recaudación es el incremen-to de la actividad económica, y que la situación de déficit y el galopante au-mento de nuestra deuda pública pro-ducirían problemas, si no se actuaba frente al gasto público. Los principales organismos internacionales reclaman a España que acometa reformas de las llamadas estructurales: Pensiones –de no acometerse podrían peligrar las pensiones en un horizonte de 12 a 15 años-, Educación –ni siquiera en esto hemos logrado consenso, siendo así que es de las materias que definirán

nuestro modelo de país en el futuro-, Justicia -medios obsoletos y peligran-do la independencia del poder políti-co-, Fiscal -incentivando la actividad empresarial-, Energía -pagamos la energía más cara de Europa-, Laboral -lucha contra el incesante incremento del desempleo, principal lacra de nues-tra sociedad- y de la Administración -¿de verdad nos podemos permitir un modelo de Estado con un mínimo de tres niveles de descentralización admi-nistrativa?-. Poco o nada se ha hecho desde entonces.

Los pionerosSi bien es verdad que los pioneros sue-len ser los que pasan a la historia, no es menos cierto que, en la mayoría de los casos, se los comen los indios. Y es ésta circunstancia la que hace que,

en determinados supuestos, tener un pionero señalándote el camino sea un tesoro de inapreciable valor. Y en el contexto económico en el que nos movemos, nosotros poseemos ese te-soro: Grecia.El gobierno griego gana las elecciones en octubre de 2009 y, a los pocos me-ses, corrige las cifras de déficit público y de deuda pública. A principios de di-ciembre, Standard & Poors coloca a Grecia bajo vigilancia y Fitch rebaja la ca-lificación de su deuda a largo plazo ¿nos suena? Una semana más tarde, sería la propia Standard & Poors la que rebajaría el “rating” y ya, a finales de año, Moody’s rebaja la calificación del país.Por primera vez desde 1974, la para-lización de las finanzas públicas ame-naza nuestra soberanía nacional, ma-nifiesta Papandreu en el mismo mes de diciembre; y no debería extrañarnos: la globalización de la economía está haciendo que se incrementen sustan-cialmente los contactos diplomáticos, incluso telefónicos, entre distintos go-bernantes, con el fin de controlar el devenir económico de otros países Esto también nos suena, ¿verdad?. Ya en Europa, Alemania parece decidida a tomar protagonismo en la econo-mía europea, haciendo suyo el dicho

de que es posible que vuestra situa-ción económica sea vuestro problema, pero el euro es nuestra moneda. La soberanía nacional, al menos en cues-tiones económicas, está más que en entredicho en muchos países que no hicieron su trabajo para solventar sus problemas de competitividad.Cinco huelgas generales más tarde y, tras varias rebajas en la calificación de su deuda, Grecia ha ido anunciando distintos paquetes de medidas ten-dentes a estabilizar su situación eco-nómica. Después del segundo de los paquetes, ha subido el IVA dos veces (del 19% al 21%, en marzo, y del 21% al 23%, a principios de mayo) y los im-puestos especiales un 10%, ha redu-cido la retribución de funcionarios y de los trabajadores del sector privado, ha recortado las pensiones, congelado el

Si bien es verdad que los pioneros suelen ser los que pasan a la historia, no es menos cierto que, en la mayoría de los casos, se los comen los indios.


sueldo del gobierno, y ha suspendido la partida dedicada a solidaridad inter-nacional. Medidas, éstas, que también nos suenan, ¿o no?. Por cierto, que tras la adopción de muchas de ellas, como cuando se aprobó la reducción del salario de los funcionarios, aquí nos desayunábamos, al poco tiempo, con manifestaciones de distintos dirigentes en las que se recalcaba que Grecia no es España, y que esto no ocurriría aquí. En el caso de España, el paquete de medidas no tardó mucho en apro-barse y, respecto del contenido, mejor es que juzguen los lectores. Quizás, deberíamos prestar mucha más aten-ción al recorrido de nuestros amigos griegos, porque, en muchos de los ca-sos, será indicativo del que habremos de recorrer nosotros y, cuando menos, nos servirá para pertrecharnos.

Las reformas estructuralesTras la intensificación de los contactos diplomáticos anteriormente reseñados, parece que nada escapa a la posibili-dad de reforma. De hecho, ya se está empezando a caminar en algunas de ellas. La falta de voluntad de acuerdo en unas ocasiones -educación, pen-siones o justicia, por ejemplo- o de compromiso en otras -energía, fiscal-, está haciendo que las reformas estruc-turales vayan más lentas de lo espe-rado.Hablando de lentitud, un ejemplo sería la tan esperada reforma laboral. Todos sabemos que la creación de empleo estable depende, en gran medida, de que se avance en éste terreno. Y, de hecho, así lo han recomendado, en rei-teradas ocasiones, distintos organis-mos internacionales, desde hace años. Pues bien, el primer intento de diálo-go social entre gobierno, sindicatos y empresarios en ésta legislatura tuvo lugar el 29 de julio de 2008, pocos me-ses después de las elecciones, y tras el que se firmó la Declaración para el impulso de la economía, el empleo, la competitividad y el progreso social. A

pesar del nombre, no se produjo nin-gún avance y, dos años después, se-guimos sin avanzar…Un caso de los que se antojan “impo-sibles” es el de la reforma de la Admi-nistración Pública. Parece claro que la Administración actual no es sostenible, ni por coste, ni por eficiencia. Tenemos una Administración que padece de gigantismo, con, al menos, tres nive-les de descentralización y numerosos solapes en competencias. Se trata de cuestionar desde el modelo de Estado que configura nuestra Administración, hasta el tamaño y alcance de cada uno de los niveles de descentralización. Ya, pero, ¿quién puede arreglar esto? Mu-chos países europeos están anuncian-do planes de ajuste en los que, amén de rebajarles el sueldo en un porcen-taje determinado, se reduce el número de funcionarios; pero la vía es amortizar puestos de trabajo mediante la reduc-ción de la oferta de empleo público.Reducir el tamaño de la Administración en cualquiera de sus niveles requeriría un profundo pacto político que se nos antoja lejano. Es por eso por lo que, quizás, el común de los mortales seña-la esta reforma como la más utópica. ¿Pero es o no posible adoptar medi-das en éste sentido? Curiosamente, el

Muchos países europeos están anunciando planes de ajuste en los que, amén de rebajarles el sueldo en un porcentaje determinado, se reduce el número de funcionarios; pero la vía es amortizar puestos de trabajo mediante la reduc-ción de la oferta de empleo público.

pasado 27 de mayo se publicaba en distintos medios que el parlamento griego acordaba suprimir dos tercios de los ayuntamientos para ahorrar. Ni mas, ni menos. Y pasan de 1034 ayun-tamientos a 355, con un ahorro nada despreciable… Adicionalmente, anun-cian severos recortes de personal para aligerar la administración, y los cargos políticos municipales se reducen a la mitad. Eso sí, al día siguiente se pu-blicaba que la Federación Regional de Municipios y Provincias recuerda que España y Grecia son países distintos.

Y entonces lo vi. Vi al vecino. Lo miré, lo saludé, y allí estaba: listo y afeitado.


LEHMAN BROTHERS Y MIGUEL DELIBESJorge Bernal González-VillegasProfesor del área de Política de Empresa del Instituto Internacional San [email protected]

El 12 de marzo de 2010, fallecía Mi-guel Delibes en Valladolid, a las puer-tas de los 90 años y, ese mismo día, el abogado Anton Valukas publicaba su informe sobre la quiebra de Lehman Brothers en septiembre de 2008, tras más de 150 años de existencia. Dos acontecimientos distantes que acaban conectados aquí, quizás por algún ex-traño azar, quizás por alguna sinapsis cerebral escondida en la mente del que escribe esto.Tras un año de investigaciones sobre Lehman, Valukas presentó más de 2.000 páginas acusando al ex conseje-ro delegado de la entidad, Richard Fuld, a tres de sus directores financieros, a la auditora Ernst & Young, a JP Morgan y a Citigroup. Señalaba que los altos ejecutivos manipularon los estados financieros recurriendo a complejas técnicas para maquilar la contabilidad y tapar agujeros, responsabilizaba a la auditora por mala práctica profesional y comportamiento negligente, y a los bancos rivales acreedores por haber exigido garantías adicionales en sus últimos días que tuvieron un impacto directo en la liquidez de Lehman y en su posterior quiebra.El abogado reunía las causas en tres grupos. En un informe tan amplio (y tan caro: 27 millones de euros) hay si-tio para ocupar trescientas páginas en explicar el primero: los errores de juicio y la manipulación de las cuentas de los altos ejecutivos. El segundo se cen-tra en los excesivos riesgos a los que empujaban las políticas de la entidad. Y en el tercero arremete contra los re-guladores por no haber identificado y mitigado el desenlace final.

Rafael Zabaleta. Cazadores.


Se podrían enunciar esos tres grupos de otra manera. Por un lado, la direc-ción ejecutiva y la gestión; por otro, el modelo de negocio; y, finalmente, la supervisión, ya sea la del Consejo de Administración, o bien la de las institu-ciones que protegen el sistema econó-mico ante sus debilidades.Es raro encontrar catástrofes empre-sariales en las que los errores no ven-gan muy acompañados. Los fallos son inevitables, pero, cuando se acumulan, algo irá mal tarde o temprano, aunque hayan de pasar 158 años, como en el caso de Lehman. Los errores, en este caso, se agruparon en tres, pero, pro-bablemente, fueron multitud. Por ejem-plo, había más síntomas: unas políticas de bonos e incentivos desmesurados para los ejecutivos, que deberían invi-tar a pensar que se corría peligro. Solo deja de ser sospechoso un enrique-cimiento personal estrambótico si se consigue a partir de tu dinero. Cuan-do los bonos se disparan por lo que haces con el dinero de otros, algo no está funcionando bien. Otro ejemplo: la innovación basada en el Repo 105, un producto de venta de activos con pactos de recompra que ocultaban el apalancamiento real y que, más que novedoso, resultó ser criminal.Quizás, Richard Fuld fue un buen ges-tor durante mucho tiempo; así se expli-caría que llegara a donde lo hizo y sus éxitos del pasado. Pero fue vulnerable a la ambición de dinero, de poder, de prestigio, de fama…, los nuevos dio-ses del Olimpo de nuestro sistema económico. O vulnerable al temor al fracaso, que condujo a maquillar una situación financiera a la espera de que amainara un temporal que resultó ser una tormenta casi perfecta. Por eso, es necesaria la supervisión por parte de terceros que constituya una válvu-la de seguridad ante la presión de los mercados o de la condición humana. O la sencilla humildad.Aquel día de marzo moría Miguel Deli-bes en su tierra natal. Un hombre tran-quilo, en los antípodas del complejo mundo de ficción de las altas finanzas. Delibes nos mostró ejemplos para la empresa en sus obras. Desarrollaba su “estrategia” a partir de la simple obser-vación de la realidad y de sus propias vivencias. O sea, simplemente “aso-mándose a la ventana”, eficaz manera de pensar y elegir el futuro. Dominaba

el diseño de producto sin obsesionar-se en exceso con el tiempo que tarda-ba en llegar al mercado: era capaz de hacerlo en tres semanas (El camino) o dedicarle tres años si era necesario (El hereje). El escritor experimentó la globalización dando ejemplo de un equilibrio con lo local. No quiso separarse de Valladolid cuando le ofrecieron la dirección de El País, porque prefería estar en lugares donde la dimensión de las cosas se aproximara a la dimensión humana. Los temas abordados en sus libros eran muy locales (como todos los grandes autores), pero exportó sus libros tra-ducidos a todo el mundo. Algo se nos escapará cuando sólo pensamos en lo global y perdemos la dimensión de lo cotidiano. Cuando apretando un bo-tón eres capaz de defraudar millones de dólares, las fronteras, el esfuerzo y la moral no son capaces de poner ba-rreras. Y similar peligro aparece con lo virtual (un sobrino mío, de cinco años, narraba un día un gol que había metido esa mañana, pero no era capaz de dis-tinguir si eso ocurrió en la videoconsola o en el colegio). Delibes siempre traba-jó sobre la realidad tangible.Pero no se movía sólo en el terreno del “negocio”. Nos mostró ejemplos de la convivencia humana, de la filosofía (la “cultura”), de la responsabilidad social: los problemas de la incomunicación en Cinco horas con Mario, la intolerancia en El hereje, la convivencia basada en el sometimiento y la humillación en Los santos inocentes, el medio ambiente y la relación del hombre con su entorno en Diario de un cazador y en muchas otras obras sobre esa pasión suya. Posiblemente, en Lehman había mu-chos cerebros propios y ajenos pen-sando en modelos de negocio, targets de clientes, canales de venta y cade-nas de valor. También en diseño, mar-keting, ventas, operaciones y finanzas. Seguro que estaban perfectamente organizados, con personas compe-tentes, formadas y conocedoras de lo que tenían que hacer; con sus traba-jos bien repartidos y coordinados. Se les olvidó, en cambio, que hay focos de atención más allá del negocio y “la estrategia”. Asuntos esenciales para la supervivencia, como el compromiso profesional de directivos y trabajado-res, basados en modelos y procedi-mientos bien pensados y elaborados,

Los fallos son inevitables, pero, cuando se acumulan, algo irá mal tarde o temprano, aunque hayan de pasar 158 años, como en el caso de Lehman.


para que no conduzcan a comporta-mientos indeseados o al filo de la na-vaja de lo ético. Delibes se sorprendía cuando le ofre-cían retribuciones por sus libros que le parecían desmesuradas («hay un loco que me ha ofrecido tal cantidad por uno de mis libros») y mantuvo su fidelidad a Josep Vergés y su editorial Destino, a pesar de que podía haber conseguido muchos más ingresos con el cambio. También olvidaron en el banco de ne-gocios temas clave, como el control y las limitaciones a los asuntos del poder y del dinero, temas que habrían de es-tar en la agenda de los titulares de la empresa, de las últimas instancias que configuran lo que quiere ser la entidad y cómo debe comportarse. ¿Quiénes eran esos titulares y qué estaban ha-ciendo…? En el caso del escritor, todo eso se concentraba en él y en su con-ciencia y, como eran sanos, funciona-ron. De no haberlo sido, el resultado hubiera tenido sólo trascendencia en su obra. Pero en la empresa, fallos en aquellos asuntos suponen consecuen-cias dramáticas para su supervivencia y, a veces, también para el sistema que la soporta. «Antes que a conservar la cabeza muchos años, a lo que debo aspirar ahora es a conservar la cabeza para darme cuenta de que estoy perdiendo la cabeza. Y, en ese mismo instante, frenar, detenerme al borde del abismo y no escribir una letra más», decía el autor al recibir el premio Cervantes. Un buen consejo que rara vez funciona en el mundo de los negocios. Fuld y su equipo, presuntamente, perdieron la cabeza, de forma consciente o lleva-dos por un camino en el que sólo pa-rece que haces un pequeño acto más, pero que te acaba haciendo caer por una pendiente que está esperando el último paso.Poder y dinero, control y límites des-de la configuración institucional, son, quizás, la causa última y el verdadero diagnóstico de la caída de Lehman. Esa configuración en Delibes se apoya-ba en sus principios. Su tarea no sólo se explica por sus libros, sino también por su forma de vivir. Y Delibes fue un ejemplo de sencillez, humildad y aus-teridad, valores de escasa moda hoy y claramente desaparecidos en Leh-man.El recorrido de Delibes nos deja una herencia inmortal, a pesar de que su

empresa fuera finita, como la vida. Las empresas han de procurar su auto-continuidad, pero no pretender ser in-mortales. La muerte de una empresa, de un emprendimiento, puede ser vista

como un fracaso. O no. Todo depende de lo que deje tras de sí. De Miguel De-libes quedará la gran herencia de su vida y su obra. De Lehman Brothers ya no queda nada.

Las empresas han de procurar su auto-continuidad, pero no pretender ser inmortales. La muerte de una empresa, de un emprendimiento, puede ser vista como un fracaso. O no. Todo depende de lo que deje tras de sí.

Pierre Bonnrad. La Ventana.

26 opinión santelmo 37 // junio 2010

Como aficionado y practicante regular de esgrima (en su modalidad de espa-da), me gustaría realizar bajo la discipli-na y técnicas de ese deporte (que no hace mucho no era tal, sino más bien una cuestión de vida o muerte) una se-rie de comparaciones con la llevanza personal a través del mundo de la em-presa, bien como ejecutivo, bien como empresario.

LA ESTOCADA PERFECTAArturo Moya Fernández E-MBA, Sevilla,2001

la pólvora y la progresiva desaparición de las ya innecesarias armaduras (las balas las atravesaban con facilidad) las espadas se estilizan y empiezan a ser utilizadas desde un punto de vista lú-dico por la nobleza. En el Siglo XV se empiezan a escribir tratados sobre la esgrima, hasta nuestros días. Su litera-tura es sorprendentemente extensa.

Una pequeña reseña históricaLa esgrima tiene sus orígenes, prác-ticamente, desde que el hombre está en la tierra ya que para defenderse uti-lizaba palos, huesos, etc. En la Edad Media, la espada, grande y pesada, se convierte en el arma principal con la que poder romper la armadura ene-miga. Sólo con el descubrimiento de

Giovan Francesco Barbieri. Hersinia separa a Rómulo de Tatius. Museo del Louvre. París. FranciaSuiza.

27opiniónsantelmo 37 // junio 2010

Al igual que la Esgrima, el “management” ha ido desarrollándose a lo largo de la historia marcando hitos importantes, como la creación de las escuelas de negocio, la aparición de una literatura empresarial o el desarrollo de técnicas especificas, para lanzar un buen ataque o repelerlo o estar en buena forma para no desfallecer.

Encuentro bastante paralelismo entre este “arte marcial” y el desarrollo de las técnicas empresariales. No en vano mucha de la terminología que se em-plea en los negocios proviene de termi-nología militar (target, benchmark, es-trategia, etc.). Al igual que la esgrima, el “management” ha ido desarrollándo-se a lo largo de la historia marcando hitos importantes, como la creación de las escuelas de negocio, la aparición de una literatura empresarial (nada que ver con la literatura económica) o el de-sarrollo de técnicas especificas, para lanzar un buen ataque (área comercial) o repelerlo (área financiera) o estar en buena forma para no desfallecer (área de operaciones).

La posición de guardiaLa posición de guardia en la esgrima es prioritaria. Una buena posición de guardia hace más fácil la defensa y nos prepara para lanzar un buen ataque. Pero, como todo en la vida, la posición de guardia hay que practicarla, ya que no es del todo intuitiva y, sobre todo, cansa. De ahí la expresión “bajar la guardia”. Cuando la mano se cansa y el cuerpo busca una posición más có-moda, dejamos aperturas y el contrario nos lanza un ataque.Como hombres y mujeres de empresa, el estar en guardia es también vital si no se quiere terminar apartado en ta-reas meramente rutinarias o vivir de la rentas. La guardia del ejecutivo o em-presario pasa por una apertura cons-tante y permanente a la formación. Y no sólo académica (¡que por supues-to!), sino abierta a la constante lectura e investigación personal de técnicas o aspectos de nuestra profesión. No se trata de un estudio concienzudo de in-vestigación, sino más bien de una ac-titud personal. Y esta actitud personal nos hará garabatear (en papel o en el ordenador) ideas, proyectos o pensa-mientos que nos abrirán nuevas vías de exploración. Si esto no nos ocurre, es que no tenemos una buena guardia y podría ocurrir que no estuviéramos preparados para repeler un ataque o aprovechar una oportunidad.

Movimientos básicosLos movimientos básicos en esgrima (marchar y romper) son un comple-mento de la posición de guardia. No es más que aplicarle el movimiento a esa posición con el sólo objetivo de mantener distancia con el adversario;

distancia que nos garantiza que nues-tro ataque sea efectivo o que nuestra defensa tenga éxito.La marcha en esgrima, al igual que en el mundo empresarial, debe ser corta, constante y rápida. Queremos sorprender al adversario pero sin que nos coja a contrapie. La formación del hombre y la mujer de empresa debe de ser mantenida en el tiempo. Unas ve-ces será un Master o un programa de perfeccionamiento, pero la mayoría de las veces será alguna afición o deporte que practiquemos de forma profesional (o por lo menos con aspiración a domi-nar la técnica). Hace poco leí en alguna revista que un importante empresario (de esos llamados “hombres hechos a si mismo”) tenía como afición el viajar regularmente a sitios recónditos del planeta. Argumentaba que esos viajes le servían para aprender y mejorar el funcionamiento de su empresa.Romper, en esgrima, es retroceder enérgicamente y con un paso atrás para zafarnos de un ataque. Sólo el que está atento y en guardia es capaz de darse cuenta de una situación sin salida, más que la de retroceder. Per-sonalmente, he vivido alguna situación empresarial de este tipo y, si uno no esta en guardia, se hace muy difícil re-conocer cuando ha de recular. En este tiempo de crisis he podido vivir tam-bién, pero esta vez en cabeza ajena, esta situación. Empresas al borde de la quiebra y ejecutivos agarrándose al estatuto de los trabajadores como tabla de salvamento. Situaciones en muchos casos críticas, pero que un ejecutivo bien formado debería detec-tar con anterioridad para anticiparse o recular con valentía para reorientar su profesión.

Las paradas y el fondoTodo aquel que se inicia en el arte de la esgrima descubre un complejo mundo de movimientos que tiende a compli-car y exagerar por el desconocimiento y el automatismo instintivo del cuerpo.Al comienzo de mi etapa universitaria tuve la ocasión de leer y estudiar en profundidad el libro en “En busca de la excelencia (Lecciones de las empresas mejor dirigidas de America)” de Tho-mas J. Peters y Robert H. Waterman. Libro que me sigue fascinando. En él, se acuñó la expresión empresarial “keep it simple”, refiriéndose a que los procesos simples (y por tanto entendi-bles por la organización empresarial en


su conjunto) son superiores y mas efi-caces que complejos movimientos or-ganizativo-empresariales. En esgrima pasa lo mismo, las paradas han de ser movimientos simples y sólidos, se trata sólo de apartar la punta de la espada contraria. Los empresarios y ejecuti-vos que más éxito tienen son los que comprenden “de verdad” el negocio en el que están y su función en él. Los seres humanos tendemos, llevados de nuestra soberbia y orgullo, a intentar “elevar” nuestra profesión a un estado ecléctico y abstracto que sólo se des-monta cuando se intenta explicar de verdad a un niño lo que hacemos en nuestro día a día. Esta es la verdadera prueba del algodón.Hacer fondo en esgrima es lanzarse comprometidamente hacia el adversa-rio con el objetivo de hacer blanco. El cuerpo se estira siguiendo la espada que busca tocar al adversario. La fle-xibilidad se pone a prueba. Flexibilidad y compromiso, dos cualidades que de-ben de estar presente en cualquier de-cisión empresarial que tomemos, tanto personal como organizativa. Si uno tiene dudas mejor no lanzarse, porque hacer fondo a medias es presentarle al adversario un blanco fácil. No hay ga-rantía de que una estocada lanzada a

fondo haga blanco, pero si el cuerpo no se compromete, hay que dar por sentado nuestra derrota. Por el contra-rio, el compromiso no nos puede hacer inflexibles y ciegos ante nuestro fraca-so. Una estocada a fondo sin éxito (el adversario también sabe reaccionar), ha de corregirse rápidamente con fle-xibilidad, ahora lo que debemos prio-rizar es no ser tocado. Recuperarse del desorden y volver a la posición de guardia debe de ser nuestro objetivo. En estos tiempos de crisis económica, y en muchos casos personal, volver a la guardia es ya mucho. Hace unos días leía en el blog de un amigo canadiense, las vicisitudes personales por las que ha ido pasando en los diez meses que ha estado en paro. Sus conclusiones: no perder nunca más el sentido común en los negocios ni en la vida, evitando en la medida de lo posible la inflación del ego.

La estocada perfectaLa estocada perfecta no existe, aun-que como el protagonista de la novela de Arturo Pérez-Reverte (El maestro de esgrima), algunos se empeñen en encontrar. Una estocada imparable es una quimera al igual que lo es una ca-rrera profesional sin errores ni fracasos.

Es mas eficaz lanzar repetidamente varias estocadas a fondo (también es más cansado) que no jugársela todo a un solo envite. En los años venideros, el hombre y la mujer de empresa de-berían considerar la diversificación de sus actividades profesionales y perso-nales como su verdadera ventaja com-petitiva. No se trata de tener muchos trabajos o hacer muchas cosas, sino más bien, de tener vías alternativas. Por ejemplo, un consolidado ejecuti-vo podría participar en la inversión de nuevos proyectos promovidos por jó-venes emprendedores; un empresario familiar podría diversificar intercam-biando acciones con otras empresas familiares de otros sectores, un joven ejecutivo podría colaborar con em-presas de formación o simplemente podría profesionalizar sus actividades lúdicas escribiendo sobre ellas,…

El saludoPocos deportes empiezan y terminan con un saludo tan explícito al adver-sario como en la esgrima. A diferencia de tiempos pasados, el que emplea hoy en día una espada o un florete, lo hace como deporte; aunque, una vez en pleno combate, los esgrimistas no actuarían de forma diferente de cómo lo harían si de un duelo a sangre se tra-tase. El hombre y la mujer de empresa no deberíamos tomarnos a nosotros mismos tan en serio como para no po-der disfrutar de nuestra profesión, de nuestra familia, de nuestros amigos y de nuestras aficiones. En el origen de las grandes tragedias empresariales (o económicas, o familiares, o persona-les) siempre hay alguien que se tomó demasiado en serio o a sí mismo, o a la organización, o simplemente al éxito.

José Villegas Cordero. Maestro de esgrima.

Romper, en esgrima, es retroceder enérgicamente y con un paso atrás para zafarnos de un ataque. Sólo el que está atento y en guardia es capaz de darse cuenta de una situación sin salida, más que la de retroceder.


¿CAPITALISMO CODICIOSO?Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, [email protected]

kasimir Malevich. La casa roja. Museo Estatal Ruso. Moscú.


En Julio próximo se habrá cumplido un año del fallecimiento del ilustre pensador y filósofo polaco Leszek Kolakowski (Ra-dom, Polonia, 1927- Oxford, Inglaterra, 2009), de renombre universal, aunque poco conocido en España a nivel del es-pañol medio.En la hagiografía de Kolakowski que Al-varo Delgado-Gal publicó en la tercera de ABC, en Diciembre pasado, parece que hace suyas las manifestaciones del pensador polaco desaparecido, en especial, de la codicia, que liga inde-fectiblemente al capitalismo. Al mismo tiempo, asigna al socialismo la cualidad benefactora de la solidaridad humana. Son manifestaciones claramente sesga-das de dos aspectos contrapuestos de las complejas composiciones de ambas corrientes político-filosóficas. Yo diría que ha destacado lo peor del capitalismo y lo mejor del socialismo. Menos mal que, como Kolakowski, reconoce que, en la práctica, es mejor para la humanidad el capitalismo codicioso que el socialismo de solidaridad obligada por la fuerza, por simples consideraciones de resultados experimentales. En efecto,¿quién duda de que en Norteamérica, la potencia capitalista por excelencia, se vive mejor que se vivía que en la antigua Unión So-viética, la patria del socialismo a ultran-za?La visión limitante de Kolakowski deriva, probablemente, de su rebote del so-cialismo marxista inicial, que le impide contemplar el capitalismo liberal en su compleja y positiva dimensión. En mi opinión, Delgado-Gal confunde codicia con ambición y olvida que la aplicación de la fuerza significa la privación de las libertades humanas. Precisamente, Kolakowski llegó a ser un decidido de-fensor de la libertad del individuo en la sociedad, por lo que recibió el premio Jerusalén en el 2007, al tiempo que se manifestaba distante del individualismo posesivo del capitalismo, al que consi-deraba responsable de las modernas catástrofes sociales y ecológicas.La deriva de Kolakowski se inicia en 1967 cuando, enfrentado a la corriente totalitaria del comunismo polaco, emi-gra primero a California, Estados Uni-dos (Universidad de Berkeley) y, poco después, a Inglaterra (Universidad de Oxford), todavía imbuido por la ideología marxista que pretende rescatar, como expone en su libro “Hacia un marxismo humanista. Ensayos sobre la izquierda de hoy” (1968). También visita otros paí-ses occidentales y ejerce de profesor en

La visión limitante de Kolakowski deriva,

probablemente, de su rebote del socialismo

marxista inicial, que le impide contemplar el capitalismo liberal en

su compleja y positiva dimensión.

varias universidades americanas y euro-peas. En este largo peregrinaje ideoló-gico, después de criticar definitivamente al marxismo (“Las principales corrientes del marxismo”, 1976), se posiciona defi-nitivamente con la democracia contra los totalitarismos y llega a un eclecticismo político-filosófico de difícil maridaje, ya que, simultáneamente, se consideraba un conservador-liberal-socialista. Todo ello, como resultado de su herencia ca-tólica polaca, de su evolución en defensa de la libertad y de su pasado ideológico marxista que se resiste a abandonar. En efecto, de su formación inicial destaca la importancia de la familia y de la religión, de su pasado socialista mantiene su desconfianza en el juego del mercado y la necesidad de una intervención estatal y de su evolución posterior se pronuncia por preservar la libertad y la iniciativa in-dividual fuente de la creatividad.Pero no se puede admitir, como expone Delgado-Gal, deducido de Kolakows-ki, que la aceptación del capitalismo se deba, únicamente, a sus resultados experimentales. El capitalismo se ca-racteriza por la propiedad privada de los medios de producción y la libre con-currencia de los factores productivos (tierra, capital y trabajo) en el mercado, sometidos al juego de la oferta y la de-manda. Ello supone que en este mer-cado libre sólo prosperan aquellos bie-nes con mejor relación calidad/precio, a modo de una selección natural que nos recuerda a Darwin con su selección de los mejor dotados para el medio en que se encuentran.Esta situación se organiza por medio de empresas de titularidad privada y también pública (al mercado pueden concurrir todos), que producen bienes y servicios. Ello nos conduce a considerar la figura del empresario, que es de todo menos codicioso, es decir, no tiene la obsesión exagerada por la riqueza, sino un justo deseo de conseguir prosperi-dad, fama y bienestar para él y su fami-lia que, con frecuencia, trasciende para su pueblo, su región y su patria. Y ello también está ligado al respeto a la pro-piedad privada, que le impulsa a trabajar con ilusión para legar a su descenden-cia el fruto de su trabajo e inteligencia, lo cual está entroncado íntimamente con un mandato biológico de protección de los suyos.Porque todas las empresas nacen con afán de permanencia en el tiempo, sin el carácter especulativo del “pelotazo” que algunos le aplican, un periodo que


sobrepasa, con mucho, la vida del em-presario fundador, para prolongarse en varias generaciones. Y habrá que ad-mitir que la codicia, si es que la hay, no se transmite por herencia. También con-viene hacer notar que la mayoría de las empresas se inician con carácter fami-liar y, en su progresión generacional, se complejizan y transforman en grandes empresas de carácter anónimo. ¿La co-dicia es anónima?El empresario privado, en defensa de lo suyo, contemplando los condiciona-mientos del mercado, procura la mejo-ra de sus instalaciones, fomenta la for-mación de sus colaboradores y la suya propia, para un mejor rendimiento de sus productos, en un continuo juego de emulación frente a terceros, de enorme eficacia.A veces, el estado socialista puro, en su afán “solidario”, interviene en la econo-mía con un dirigismo visceral que anula el libre juego del mercado y, por tanto, el mecanismo de mejora continua de bienes y servicios. Recuérdese que, tras la caída del muro de Berlín, la República Democrática Alemana (socialismo co-munista) dejó un legado de empresas estatales destinado a la chatarra.Pero, incluso en la socialdemocracia, que ha llegado a admitir la economía libre de mercado, este afán intervencionista, por el que se pronuncia Kolakowski, todavía deja secuelas en forma de sociedades públicas a nivel estatal o autonómico, que no resisten la más tolerante compa-ración con las privadas del sector. ¿Qué le impulsa al funcionario dirigente de di-chas empresas a mejorar? ¿Quién traba-ja día y noche en periodos de crisis para salir del bache? ¿Quién se esmera por proteger los bienes públicos? ¿Quién ex-pone el propio patrimonio para avalar la solvencia de la empresa? Las empresas públicas tendrían que estar compuestas por miles de San Francisco de Asís para asegurar la aplicación de la solidaridad humana de forma adecuada. El inter-vencionismo, de raíz marxista, pertur-ba el juego del mercado y no se debe confundir con la necesaria vigilancia de los poderes públicos para evitar el abu-so de los especuladores o de posiciones dominantes con concertación de intere-ses. Lo mismo que antes denunciamos

la confusión entre codicia y ambición, ahora lo hacemos entre intervención y vigilancia.La socialdemocracia es el recinto teórico donde se han refugiado los comunistas fracasados y los socialistas puros ver-gonzantes, con resabios de interven-cionismo estatal, que se traduce en la socialización de las principales manifes-taciones de la actividad humana, como la educación pública excluyente y la sanidad pública, susceptibles de condi-cionar el pensamiento con orientaciones tendenciosas y de prácticas “sanitarias” antinaturales, con el pretexto de asegu-rar la igualdad de prestaciones a todos los estratos de la sociedad.El incremento de la acción del estado en casi todas las actividades humanas anula el estímulo individual del traba-jo bien hecho y las motivaciones de la mejor remuneración correspondiente. Tiene como consecuencia el fomento de las burocracias estatales igualitarias e improductivas, con un creciente colecti-vo funcionarial, en el que pagan justos por pecadores, que supone una carga excesiva para los trabajadores verdade-ramente productivos de las empresas privadas que financian con sus impues-tos tal situación desmesurada. Estos ciudadanos se ven forzados a sufragar el consumo de otros improductivos. Tal situación se ve agravada por el manteni-mientos de las ayudas y subvenciones típicas de la socialdemocracia a activi-dades y colectivos mediocres, con fre-

El Estado, que no sabe ser empresario, debe ceñirse a lo que sabe hacer bien sin trabajar: realizar la redistribución de la riqueza mediante el impuesto.

cuencia pseudoculturales, que no son capaces de resistir la más mínima com-petencia de las correspondientes de la economía libre del mercado.El creciente intervencionismo estatal, in-cluso con empresas públicas de escasa rentabilidad, perjudica el funcionamiento libre del mercado y, por tanto, el mun-do de las empresas privadas, que se ven forzadas a intervenir en un juego de mercado con las cartas marcadas. Es la economía mixta de propiedad pública y privada, característica de la socialdemo-cracia, de resultados poco rentables.Por tanto, hay que insistir en la acción de vigilancia del estado por los posibles excesos de la actividad humana y no en la acción de intervención sustitutiva por-que, con frecuencia, es peor el remedio que la enfermedad, al contrastar que la acción pública poco competente puede derivar, incluso, en mayores excesos que los que se pretendía corregir.El Estado, que no sabe ser empresario, debe ceñirse a lo que sabe hacer bien sin trabajar: realizar la redistribución de la riqueza mediante el impuesto. Pero también sin pasarse, porque apretar demasiado las tuercas impositivas tie-ne efectos disuasorios de la actividad empresarial. No se puede trabajar toda la vida para el Fisco, hay que dejar un cierto remanente para que el empresario siga encelado en el trabajo de la gleba de su propia empresa, ordeñándolo con fre-cuencia por medio de impuestos, bajo la vigilancia de la Agencia Tributaria.

kasimir Malevich. Caballería roja. Museo Estatal Ruso. Moscú.

34 empresas y empresarios

santelmo 37 // junio 2010

José Carlos Lacasa Echevarría es consejero de Chocolates Lacasa, una empresa de origen fa-miliar, fundada hace 150 años en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa, bisabuelo de los actuales propietarios, cuya actividad se centró desde sus inicios en la producción de chocolate. Hoy en día, siglo y medio más tarde, el Grupo Lacasa está plenamente consolidado como uno de los pri-meros productores nacionales, no sólo de chocolates, sino también de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos. Fruto de la política de expansión iniciada por el Grupo en la década de los noventa, los productos de Lacasa cuentan también con una fuerte presencia en los mercados internacionales, en especial, en Portugal, Argentina y Francia.

Lidera con orgullo una empresa fun-dada por su bisabuelo que cuenta ya con más de 150 años de historia a sus espaldas y productos tan conocidos como los emblemáticos Turrones La-casa y las marcas de caramelos y dul-ces Lacasitos, Conguitos, Mauri, Uña, Divinos y Mentolín. José Carlos Lacasa ha estado 45 años en este grupo fami-liar ejerciendo de director general. Ade-más, ha ejercido, entre otros cargos, el de presidente de la asociación de fa-bricantes de chocolate y de la Asocia-ción de fabricantes de turrón. También presidió durante cuatro años la Fede-ración de la industria del dulce, FEAD, ha sido representante en CAOBISCO y consejero del Real Zaragoza Club de Fútbol en los años comprendidos entre 1996 y 2000. En la actualidad, es con-sejero de la feria Alimentaria, presidente del Comité Internacional de Fiab y pre-sidente de otras sociedades familiares como Sandy, Bequia o Montego.La historia del Grupo Lacasa se inicia en la localidad oscense de Jaca, don-de Antonio Lacasa fundó en 1852 un almacén en el que vendía tejidos, gar-banzos y el chocolate que él mismo fabricaba, aprovechando, como José

Carlos Lacasa manifiesta, “el frío de esa ciudad pirenaica para en sus bodegas, enfriar el chocolate y así solidificarlo”.A la finalización de la Guerra Civil, en 1939, los hermanos Lacasa, Joaquín y José María, deciden trasladar la empresa de Jaca a Zaragoza, con el objetivo de situarla en un punto estra-tégico de comunicaciones que facilite su desarrollo. Durante la década de los cuarenta, y para hacer frente a la di-fícil situación económica, la compañía buscó nuevas soluciones comerciales, entre las que destacaron el turrón para pastelerías, los bombones hechos a mano y, sobre todo, el turrón de cho-colate con almendras. Desde este mo-mento, según José Carlos Lacasa se fue ampliando constantemente, cam-biando su ubicación. De esta forma, en la actualidad, Lacasa cuenta con tres fábricas en España: dos en Zaragoza y otra en Oviedo; así como con dos filia-les comerciales en Lisboa (Portugal), y París (Francia) y una fábrica en Buenos Aires (Argentina).Para José Carlos Lacasa, lo que ha he-cho posible que esta empresa familiar siga en auge ha sido mantener ciertos valores desde sus orígenes, entre los

Entrevista a José Carlos Lacasa Echevarría, (ADECA 09), consejero de Chocolates Lacasa

UNA EMPRESA FAMILIAR CON SABOR A CHOCOLATE

Mamen Gó[email protected]

35empresas y empresarios


Para José Carlos Lacasa, lo que ha hecho posible que esta empresa familiar siga en auge ha sido mantener ciertos valores desde sus orígenes, entre los que se encuentran: calidad, innovación, creatividad, expansión e internacionalización.

que se encuentran: calidad, innova-ción, creatividad, expansión e interna-cionalización. Por otra parte, también ha sido muy importante la forma en la que se ha regulado la incorporación de la familia a la gestión de la empresa. “Desde el año 2000, se profesionaliza la empresa, pasando la dirección general a gestores independientes de la familia, quedando desde 2004 solo un miem-bro de la cuarta generación cono con-sejero delegado. En la actualidad, ya se encuentran trabajando tres miembros de la quinta generación en diferentes puestos ejecutivos, pero manteniendo la dirección por personas ajenas a la fa-milia”, matiza José Carlos.

Un producto con mucha innova-ción a salvo de la crisisPara la elaboración de un producto tan popular como el chocolate, la innova-ción es indispensable para aumentar el gusto por su consumo. La selección de la materia prima, la calidad de los pro-cesos y la visión, son requisitos para incorporar nuevas alternativas de sa-bor en función de la satisfacción de los consumidores. El grupo Lacasa siem-pre ha tenido claro este aspecto; por eso, José Carlos Lacasa mantiene que es imprescindible contar con un depar-tamento muy potente de I+D. Con el objetivo de desarrollar nuevos produc-tos, variedades y presentaciones, La-casa dedica parte de su presupuesto a la realización de proyectos de I+D, que cuentan en todos los casos con el apoyo y la aprobación del Centro para el Desarrollo Tecnológico (CDTI). Por ello, en el presente ejercicio, la partida dedicada a investigación y desarrollo ha superado los 100.000 eurosMuestra de ello es cómo Lacasa sor-prende cada año a los consumidores con sus turrones y postres navideños, de los más diversos sabores, sabiendo conjugar siempre la tradición y la mo-dernidad. Es precisamente esta combinación de innovación y vanguardia la que ha he-



cho que Lacasa se mantenga a la ca-beza de un sector donde es complica-do sobrevivir entre tanta multinacional. Para José Carlos Lacasa “el secreto se encuentra en nuestras marcas, muy fuertes y consolidadas, nuestra an-tigüedad en el mercado y una buena dosis de creatividad e innovación”.Además, son muchos los estudios que afirman que los consumidores pueden haber dejado de comprar joyas y auto-móviles, pero el chocolate sigue siendo un placer que cabe en sus presupues-tos, cuyas ventas sufren pocos altiba-jos independientemente de la situación económica en la que nos encontre-mos. A este respecto, el consejero de Chocolates Lacasa mantiene que ”el chocolate es un producto muy asenta-do en los hogares y no representa un gran gasto, sino que supone un capri-cho muy fácil de conseguir. Además, se puede encontrar en multitud de pre-sentaciones, formatos y sabores, que posibilita que lo podamos comer en distintas ocasiones y siempre como un placer gustoso”Por otra parte, las alianzas siempre han resultado necesarias en este sec-tor donde ganar tamaño es en mu-chas ocasiones necesario para ser más competitivos y poder salir del ex-terior. En este sentido, Lacasa acaba de aliarse con la empresa valenciana Macao Commodities Trading, para ad-quirir al grupo chocolatero suizo Hosta Schokolade el 90% de las acciones de la firma toledana Hosta Dulcinea. Fruto de esta alianza, Lacasa pretende apor-tar a Dulcinea “la posibilidad de fabri-car cualquier producto de chocolate con buena calidad para cualquier mar-ca de distribución”.Además, aportará a Dulcinea su experiencia en el sector de gran consumo, su conocimiento del sector del chocolate desde sus oríge-nes y la incorporación de productos a su cartera, como turrones, grageas de

chocolate, tabletas, bombones y cara-melos.

Expansión internacionalEl Grupo Lacasa aspira a consolidar en los próximos años su ya sólida presen-cia en los mercados internacionales. En la actualidad, esta firma aragones, líder en su sector en el mercado español, exporta sus productos, chocolates, turrones, dulces infantiles, bombones y caramelos a 40 países de los cinco continentes, entre los que destacan Mercosur, Canadá, Países Nórdicos, Gran Bretaña, Francia, Portugal, Méxi-co, Colombia, etc.Lacasa cuenta hoy en sus cuatro fábri-cas y filiales en Lisboa y Buenos Aires, con una plantilla próxima a los 500 tra-bajadores en época de campaña.

Lacasa sorprende cada año a los consumidores con sus turrones y postres navideños, de los más diversos sabores, sabiendo conjugar siempre la tradición y la modernidad.



Entrevista a Nicolás Jiménez Martínez (ADEL, 08), presidente de ELIMCO, S.A.

“Nos centramos en el desarrollo de proyectos de éxito”Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmo [email protected]

39empresas y empresarios


¿Cuándo se fundó Elimco y sobre qué bases estratégicas?La empresa surgió en el año 1992 bajo las siguientes premisas: desarrollo de tecnología muy especializada, aplica-ble a nichos de actividad desatendidos, con poca competencia, y con contra-tación y servicio directo al cliente final.

¿Qué actividades desarrolla la em-presa?En realidad, Elimco es un grupo de em-presas cuyas actividades se centran en los siguientes aspectos o divisiones: a) Infraestructuras técnicas, tanto públi-cas, como privadas; b) tecnología ae-ronáutica; y c) desarrollo de software.

Con relación a las infraestructuras ¿qué nos puede decir?Esta división aporta el 60-65 % de nuestras ventas. Desarrollamos los grandes proyectos de la Administra-ción, que implican instalaciones de tipo eléctrico, control de instalaciones, climatización, etc., y su mantenimien-to. En este sentido, estamos especia-lizados en instalaciones aeroportuarias de cualquier tipo, especialmente para AENA, y trabajamos en los aeropuer-tos de Tenerife, Santiago, Almería y también hemos intervenido en las recientes terminales de Barcelona y Málaga. Nuestro trabajo se extiende a todo tipo de instalaciones que operan en cualquier aeropuerto: iluminación,

energía, comunicaciones, balizamien-to de pistas, etc. ELIMCO es empresa líder en la construcción de centros de procesos de datos, habiendo realizado los más grandes y modernos de cuan-tos se han instalado actualmente en España. También intervenimos en los grandes proyectos industriales, como las nue-vas instalaciones de Alestis en Puer-to Real, la nueva fábrica de cervezas de Heineken en Sevilla, o la FAL del A400M.Apostamos por la gestión integral de proyectos. Desde los estudios inicia-les de viabilidad, la ingeniería básica y especializada, el suministro de los materiales, la instalación y el montaje, la puesta en marcha y los servicios de operación y mantenimiento de toda clase de instalaciones. Es decir, ha-cemos “proyectos llave en mano” que aportan al cliente una solución integral a sus necesidades.

¿Qué aspectos se pueden destacar de su división de Tecnología Aero-náutica?El trabajo de esta división se centra en cuatro áreas: a) Sistemas en tierra; b) Sistemas embarcados; c) Servicios de soporte al cliente; y d) aviones no tripu-lados UAS.En los sistemas en tierra desarrollamos los equipos de prueba necesarios para dar soporte a la aeronave cuando está

Elimco es una sociedad sevillana, de fuerte base tecnológica, especializada en soluciones industriales de última generación, que se extienden, principalmente, al campo de las infraestructuras, a la tecnología aeronáu-tica y al desarrollo de software, y que opera en toda España y en diversos países de Europa y América. Con un equipo de profesionales especializados, aporta soluciones integrales que abarcan el estudio, la ejecución, la operatividad y el mantenimiento de sus proyectos. Nos recibe su presidente, Nicolás Jiménez Martínez, inge-niero técnico industrial, que ha liderado su espectacular desarrollo en estos años, relativamente recientes.

en fase de montaje o de mantenimien-to (eléctrico, comunicaciones, neumá-tico, hidráulico, etc).En los sistemas embarcados produci-mos cableados aeronáuticos, unidades de control de cabina, consolas y sen-sores. Entre otros, fabricamos los ca-bleados del helicóptero Tigre y NH90; así como del A330 MRTT, C295, etc.Los servicios de soporte están enca-minados a ofrecer soluciones de inge-niería y apoyo de montaje en plantas de ensamblaje de aeronaves. En relación a los aviones no tripulados, UAS (Unmanned Aerial Systems), nos hemos posicionado en el segmento de los tipos “mini” y “tácticos”, para usos civiles y militares.

¿Puede exponernos las caracterís-ticas de estos aviones?En primer lugar, tenemos un mini UAV (Unmanned Aerial Vehicle), SCAN, que representa un sistema ligero de vigilan-cia aérea. Pesa 5 kg, tiene una autono-mía de hora y media de vuelo (radio de acción 20 km), propulsado con motor eléctrico y lanzado a mano. Con su vuelo programado, regresa al lugar de lanzamiento y se recupera fácilmente. Está diseñado para labores de inteli-gencia, observación y reconocimiento a una altura de 300- 2000 m.El segundo modelo es el VIEWER, tam-bién un sistema ligero de vigilancia aé-rea, pero de mayor peso (hasta 13 kg),



autonomía (2 horas) y alcance (radio de acción superior a 50 km). Con pro-pulsión eléctrica, despega mediante lanzadera portátil y se puede recupe-rarse en caso de emergencia mediante paracaídas. También vuela con un te-cho análogo al anterior, pero su mayor bodega de carga le permite llevar gran cantidad de sensores.Por último, disponemos del modelo X-VISIÖN, que constituye un sistema de observación aérea de alcance medio. Puede pesar hasta 50 kg, propulsado por un motor de combustión bicilín-drico de gasolina que le permite volar hasta tres horas, con un radio de ac-ción superior a 60 km. Puede despegar desde cualquier pista o camino (200 m) mediante su tren de tres ruedas, está preparado para vuelos de gran altitud (hasta 3.500 m) y en condiciones cli-matológicas adversas. Está equipado con sensores especializados (cámaras electro-ópticas, térmicas y fotográficas de alta resolución).

¿Qué aplicaciones tienen estos aviones?Pueden realizar misiones tanto milita es, como civiles. En el plano militar pueden llevar a cabo toda clase de operaciones tácticas y de seguridad y vigilancia, con gran ahorro de costes y de salvaguardia de vidas humanas en situaciones de peligro.Respecto a los usos civiles, presentan un enorme potencial, desde la obten-ción de datos de interés cartográfico y catastral, a estudios de agricultura de precisión (enfermedades de los culti-vos), medioambientales, fauna, lucha contra incendios y evaluación de da-ños, vigilancia del tráfico, aglomeracio-nes deportivas o sociales, inspección de gaseoductos, etc.

La tercera gran división de Elimco se ocupa del desarrollo de soft-ware ¿en qué consiste?Esta es una actividad muy potente de nuestra empresa. Entre las actividades que desarrolla, hay que destacar que somos líderes en España en Sistemas de Información Geográfica. Algunos de los proyectos más destacados tienen que ver con: el mapa de carreteras de Andalucía, parques naturales y luga-res protegidos, plataforma de gestión de incendios para el Infoca, etc.

Pero sus actividades, con tan di-versa y especializada tecnología, precisan de un esfuerzo de estudio e investigación importante ¿cómo lo logran?En Elimco estamos 680 empleados de diversas especialidades, de los cua-les, el 40% son titulados superiores, especialmente ingenieros eléctricos, electrónicos y mecánicos, ingenieros aeronáuticos y de otras especialida-des. Tenemos un departamento de investigación potente, pero también nos apoyamos en centros de inves-tigación externos. Es decir, busca-mos la tecnología que nos interesa en

Buscamos la tecnología que nos interesa en aque-llos centros donde se desarrolla, lo cual exige que nuestros técnicos estén muy al tanto de lo que se hace en el mundo, para que puedan discernir con precisión hacía donde enfocar nuestros esfuerzos y colmar las necesidades de nuestros clientes.

aquellos centros donde se desarrolla, lo cual exige que nuestros técnicos estén muy al tanto de lo que se hace en el mundo, para que puedan discer-nir con precisión hacía donde enfocar nuestros esfuerzos y colmar las nece-sidades de nuestros clientes.

¿Qué consideran útil para su em-presa?Considero útil todo aquello que pueda interesar a nuestros clientes, para lo cual estamos continuamente orienta-dos a cubrir sus necesidades. Es decir, nos centramos en el desarrollo de pro-yectos de éxito.

Nuestro crecimiento, desde el año 1.992, ha sido del orden del 25-30 % acumulado, año tras año. Incluso, en el año 2009, el de la crisis más acentuada, hemos crecido un 10%.

¿Cuál ha sido el desarrollo de Eli-mco, en términos de crecimiento y ventas, durante estos años?Nuestro crecimiento, desde el año 1.992, ha sido del orden del 25-30% acumulado, año tras año. Incluso, en el año 2009, el de la crisis más acentua-da, hemos crecido un 10%, llegando a una cifra de ventas de 50,5 millones de euros. Las previsiones para 2010 son de 63 millones de euros, lo cual supone un crecimiento del orden del 28 %, que indica que estamos recu-perando el ritmo del crecimiento an-terior, el habitual de nuestra empresa. Este crecimiento está sustentado en una estrategia bien definida, median-te la diversificación de actividades, la configuración de alianzas estraté-gicas, la inversión en proyectos de I+D+i y la expansión geográfica me-diante la internacionalización (Sevilla, Madrid. Barcelona, Albacete, Gran Canaria, Tenerife, Colombia, México, Brasil y Chile).

IGLESIA, EMPRESA Y EMPRESARIOSRicardo VelillaProf. de Comunicación Personal para los Negocios, del Instituto Internacional San [email protected]

42 entrevista santelmo 33 // junio 2009

El pasado18 de marzo, el Profesor Guzmán M. Carriquiry Lecour, Sub Secretario del Consejo Pontificio para los Laicos -que ostenta en el Vaticano la más alta responsabilidad de un laico en el gobierno de la Iglesia-, visitó el Instituto Internacional San Telmo donde pronunció la conferencia “Responsabilidad de la empresa y de los empresarios a la luz de la Enciclica Caritas in veritate.”Aprovechando su presencia, tuvo la amabilidad de responder a nuestras preguntas

La primera encíclica social de Be-nedicto XVI “Caritas in veritate” es un documento denso y complejo, ¿cuál es, a su juicio, el gran reto que plantea?El Papa habla de un déficit de pen-samiento, de discernimiento, de jui-cio, que nos deja desarmados e im-potentes ante la crisis. Si carecemos de algunas hipótesis rectoras e hilos conductores, nos dispersamos y per-demos en impresiones fugaces, acu-mulación de anécdotas y crónicas, visiones superficiales y fragmentarias, recortes ideológicos.La encíclica ha tenido mucha reso-nancia y ecos, ha despertado mucho interés, no porque se concentre espe-cialmente en el tema de la crisis, sino porque re-actualiza el gran patrimonio de la Doctrina social de la Iglesia e in-vita a pensar en serio sobre los gran-des problemas y desafíos de nuestro tiempo.

A lo largo de los años, el diálogo entre la Iglesia y los empresarios no ha sido ni es siempre fluido ni fácil.Efectivamente, muchas veces ellos no se han sentido suficientemente re-conocidos y alentados en la concreta experiencia cotidiana de los proble-mas y retos que se plantean en la di-rección y gestión de las empresas. La propia organización de la empresa, la producción de riqueza, las exigencias del mercado, los cálculos de riesgos y rentabilidades, la importancia de la productividad y otros factores com-plejos cuentan con su propia lógica, su consistencia, sus exigencias intrín-secas. Cuando esta realidad se des-conoce, o se comprende de modo insuficiente, las interpelaciones éticas que se plantean parecen reducirse a exhortaciones edificantes, moralismos inconducentes, cuando no a culpa-bilidades genéricas, que llegan a ser incluso atentatorias respecto a la via-bilidad económica de la misma em-presa. Algunos empresarios se quejan que, desde la Iglesia, la óptica se reduzca más a la justicia distributiva sin contar

con la inseparable exigencia de con-quistar nuevos espacios de mercado, aumentar la producción y productivi-dad, disminuir los costos e incremen-tar la rentabilidad, que son condiciones para nuevas inversiones productivas, nuevas fuentes y mejoras de trabajo.También a veces los empresarios, por lo general muy absorbidos por sus responsabilidades y fatigas, conciben los discursos y las prácticas religiosas como un excedente en un mundo eco-nómico regido por sus propias leyes, que incluso podría funcionar bien sin tener presente la hipótesis Dios y me-nos aún las enseñanzas de la Iglesia. Como si la dimensión religiosa fuese del dominio del tiempo libre, del ocio, extraña a la consistencia propia de la economía, del trabajo, de la empresa. O casi, me atrevería a decir, como una especie de píldoras reconstituyentes ante el estrés profesional.

Todo parece indicarnos que esta-mos ante una grave crisis cuyas últimas razones son de orden éti-co y antropológico. ¿Qué propone la Doctrina social de la Iglesia para el mundo de la empresa y para los empresarios en particular? Un grave déficit ético ha estado en los orígenes de la actual crisis global: prevaleció la búsqueda de ganancias cuantiosas a través de complejas fór-mulas financieras, auto-referenciales y especulativas, sobre la dura, fatigosa y sacrificada pero exaltadora tarea de producir riqueza, bienes y servicios en el ámbito de la llamada “econo-mía real”. Prevaleció el sobre-endeu-damiento irresponsable de Estados, empresas, familias y particulares. La reducción economicista de lo humano llevó a una codicia sin frenos ni lími-tes, donde tendencias descontroladas ofuscan todos los vínculos de respon-sabilidad, desmintiendo la presunta racionalidad en el actuar económico de los individuos y en la regulación del mercado. “Si un elemento central de la crisis ac-tual se encuentra en un déficit de ética en las estructuras económicas –escri-bió el Papa en su mensaje al G20, en

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Londres-, esta misma crisis nos ense-ña que la ética no está ‘afuera’ de la economía, sino ‘dentro’ y que la eco-nomía no funciona si no lleva en sí este elemento ético”. Por eso, la Caritas in Veritate señala que es necesario repen-sar desde sus raíz y también a la luz de sus fines el sentido de la economía. En otras palabras, “el desarrollo de la tec-nología y el desarrollo de la civilización de nuestro tiempo (...) exigen un desa-rrollo proporcional de la moral y de la ética”, decía el Cardenal Ratzinger po-cos días antes de ser elegido Papa.

¿Qué orientaciones éticas parecen fundamentales para el empresario y la empresa en la actualidad?La empresa es, para la Iglesia, una co-munidad de trabajo y una institución civil, que asocia a los hombres en la organización de la producción de bie-nes y servicios en un trabajo compar-tido y disciplinado, para continuar, a la altura de nuestro tiempo, la tarea histó-rica confiada a su libertad, inteligencia y solidaridad de dominar la naturaleza y de buscar las formas más adecuadas

para satisfacer las necesidades huma-nas. “El primer capital que hay que salva-guardar y valorar es el hombre, la per-sona en su integridad.” En la tradición cristiana hay como un himno a ese humanismo constructor que hace de la naturaleza un mundo más humano, desarrollando los instrumentos – hoy, en particular, la ciencia y la técnica – capaces de ayudarlo en esta obra grandiosa de señorío sobre toda la realidad. Quienes asumen con pasión el trabajo empresarial están movidos y conmovi-dos por una mística creativa que trans-miten y comparten en la empresa, em-peñando riesgos económicos, tiempos vitales, energías de laboriosidad, com-petencias profesionales y buena dosis de sacrificios y fatigas, por una em-presa de la que ciertamente esperan beneficios económicos,... pero mucho más que ello; esperan también el bien-estar de quienes aman, la satisfacción de lograr una obra buena, el compartir un banco de trabajo para bien de mu-chos, un crecimiento en humanidad

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Los empresarios, por lo general muy absorbidos por sus responsabilidades y fatigas, conciben los discursos y las prácticas religiosas como un excedente en un mundo económico regido por sus propias leyes, que incluso podría funcionar bien sin tener presente la hipótesis Dios y menos aún las enseñanzas de la Iglesia.

para sí y para quienes participan en la vida de la empresa, la satisfacción de los consumidores, un servicio al bien común y a la propia nación.

¿Cómo se traduce el principio de dignidad de la persona en la em-presa? Es obvio que cuando se reduce la persona a mano de obra, fuerza tra-bajo, incluso mercancía, dentro de la funcionalidad anónima de la máquina productiva, y cuando quienes trabajan de tal modo lo hacen con la triste sen-sación de estar sacrificando a disgusto una parte considerable de su existen-cia, la eficacia de la empresa resulta mucho menor que cuando los que par-ticipan en ella se sienten comprome-tidos en la obra común, coparticipes responsables, empeñando lo mejor de sí como competencia, laboriosidad y creatividad. No se trata de sacrificar algo de eficacia objetiva en la produc-ción de la empresa para dar mayores satisfacciones subjetivas. La inversión de lo mejor de los recursos de la propia humanidad no hace más que realizar el bien de la empresa. Por una parte ha habido una des-proporción entre la preocupación de cómo hacer, por un mayor dominio de la naturaleza, los esfuerzos de la tec-nología y la organización social para lograr la eficiencia, productividad, ren-tabilidad, la multiplicación y acumula-ción de riqueza y, por otra, no haber dado suficiente atención a la forma en que el hombre, a través del trabajo en la empresa, se expresa a si mismo, cambia y crece como hombre. No se pensó suficientemente en organizar la empresa para que el hombre hiciera en ella la experiencia de su verdad como hombre. Llegamos así a la incoheren-cia de un tipo de sociedad en la que el imperio del hombre sobre la naturaleza es enorme, pero en donde se debilita y queda ofuscado el significado mismo del trabajo para el hombre.

¿Qué nos diría, finalmente, sobre las relaciones entre familia, trabajo y empresa?La familia se confirma como el mejor seguro social en tiempos de crisis, porque no deja abandonados a sus componentes en la dificultad y ase-gura una solidaridad y cohesión social básicas. Por otra parte, las pequeñas empresas, que constituyen una red de sostén del sistema económico en crisis y de cohesión social, son, por lo gene-ral, proyección del ímpetu existencial y constructivo de las familias, muchas veces reconocidas como empresas familiares. Hay quienes señalan entre las causas de incubación e implosión de la crisis actual el invierno demográ-fico, de bajísimas tasas de natalidad, que incrementa en forma despropor-cionada los gastos públicos, mientras se reduce cada vez más la población activa. Por todo ello, las agresiones que sufren el matrimonio y la familia en su misma naturaleza y misión atentan contra el bien de las personas, la empresa y la nación. Familia y trabajo son dos reali-dades universales, coesenciales y de-terminantes en la vida de las personas, factores decisivos en la cohesión so-cial y en la construcción de la nación, y, por eso, prioridades de toda política que sea real servicio al bien común.Nos deben interpelar los rostros de los pobres, de tantas familias que viven en la pobreza o caen en ella debido a la crisis, de familias que llevan la carga generosa de ancianos, enfermos gra-ves y discapacitados -a menudo sin ayudas suficientes-, de los que pierden sus puestos de trabajo y los parados, de los que trabajan en condiciones de extrema precariedad, de los inmigran-tes y refugiados, de las víctimas de la violencia, del alcohol y las drogas, de los seres humanos más indefensos que son los niños por nacer sometidos al delito del aborto. No podemos igno-rarlos. Piden la caridad de los buenos

samaritanos ante los que quedan heri-dos en el camino. Requieren también esa “caridad de las obras”, que res-ponden en modo duradero, sistemáti-co y eficaz a sus necesidades. Interpe-lan, en fin, a la “caridad política” para que, a través de medidas adecuadas y eficaces de los poderes públicos, todos puedan participar digna y equi-tativamente en el banquete de la vida y en el banco común del trabajo, a la luz del destino universal de los bienes y beneficios.

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La familia se confirma como el mejor seguro social en tiempos de crisis, porque no deja abandonados a sus componentes en la dificultad y asegura una solidaridad y cohesión social básicas

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UN NUEVO ÉXITO DE 50KAgrobot, 3T-Science y Clan Tecnológica ganadoras de la XI Edición de los Premios 50K. Juan Martínez Barea, Secretario General de Innovación de la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia participó como ponente invitado a la clausura del Programa, en la que los sectores industrial, biotecnológico y servicios fueron los protagonistas.

Macarena Selva, [email protected]

La Fundación San Telmo, a través de su Centro de Innovación y Creación de Empresas (Creara), ha sido escenario, por undécima ocasión, de los premios 50K a la innovación, al potencial de crecimiento y al mejor modelo de ne-gocio. La ceremonia fue presidida por Manuel Robles Ortega, patrono de la Fundación San Telmo, quien introdujo la institución a los asistentes hablán-doles de sus objetivos y órganos de gobierno: “Nosotros sólo buscamos la mejora de la sociedad con sentido ético, por ello una organización como ésta, necesita de la ayuda de todos para prosperar y tener éxito”.Los galardones fueron entregados como «un homenaje a la innovación, al compromiso y esfuerzo desarrolla-do por los emprendedores durante los siete meses de intenso trabajo que dura 50K».Se hizo un especial agradecimiento a

Invercaria, la entidad de capital riesgo de la Consejería de Economía, Innova-ción y Ciencia de la Junta de Andalu-cía, así como a Cajasol, que han sido soportes fundamentales para el lan-zamiento de esta edición, ayudando al desarrollo del tejido empresarial de nuestra sociedad. A su vez, se agra-deció a la RETA, Red de Espacios Tec-nológicos de Andalucía, la inestimable colaboración que hace posible una mayor difusión del Programa, acceso a ayudas para la innovación, y posibi-lita una gran red de contactos empre-sariales.

Los premiados:La empresa Agrobot recibió el premio a la Innovación, la empresa 3T-Scien-ce el premio al Potencial de Creci-miento y, Clan Tecnológica, el premio al Mejor Modelo de Negocio, respec-tivamente.

Premio a la innovación: recayó so-bre Agrobot, empresa onubense de base tecnológica que tiene por objeti-vo el desarrollo y comercialización de una cosechadora de fresas, mediante brazos robóticos, guiados por visión artificial. El premio fue recogido por Juan Bra-vo y lo recibió de manos de Juan María González, consejero delegado de Invercaria. En un contexto donde todos los finalistas de 50K tienen un gran componente innovador, los jue-ces quisieron premiar la habilidad de esta empresa para integrar de mane-ra sencilla y eficiente, tecnologías de robótica y visión artificial, superando los resultados de sus competidores japoneses y americanos. El desarro-llo industrial de Agrobot supone una solución robusta, funcional y econó-mica, llamada a marcar el estándar en el sector.

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Premio al Potencial de Crecimien-to: recayó en la empresa sevillana 3T-Science. Perteneciente al sector biotecnológico, desarrolla nuevos productos, herramientas y sistemas orientados a mejorar significativamen-te el rendimiento y eficiencia de la pro-ducción de biomoléculas. Con ello, pretenden permitir el acceso a nuevas biomoléculas con función terapéutica (enzimas y receptores) y de alto interés (bioconservantes y biocatalizadores). En definitiva, aportar nuevas inno-vaciones tecnológicas para atender demandas específicas como son los biosensores y los biocombustibles. Moisés Álvarez recogió el premio en-tregado por Rosa Santos Alarcón, subdirectora general de Instituciones y Obra Social de Cajasol. El premio al potencial de crecimiento es más arries-gado de otorgar, dada la imposibilidad de predecir el futuro. En este sentido,

los jueces valoraron la apuesta de 3T-Science para proporcionar herramien-tas más eficaces a un sector clave en el desarrollo de la nueva economía como es la biotecnología.

Premio al Mejor Modelo de Nego-cio: el proyecto galardonado fue la compañía sevillana Clan Tecnológica. Es una empresa especializada en el de-sarrollo de soluciones en generación de gases in situ: hidrógeno, nitrógeno y oxi-geno para aplicaciones en laboratorios de Control de Calidad e Industria. Lour-des Cruz Ochotorena, Directora General de RETA fue la encargada de entregar este premio que recogió Francisco Mon-talbán en representación de Clan Tec-nológica. Los jueces valoraron especial-mente en este proyecto un equipo muy comprometido con su empresa, que ha sabido, por un lado, entender perfecta-mente el hueco de mercado que pueden

explotar en un sector muy maduro; y por otro, diseñar una línea de negocio muy atractiva de cara al futuro como es el de las pilas de hidrógeno.

Jurado:La elección de las empresas ganadoras ha sido tomada por un panel de jueces externos a 50K y expertos en diferen-tes sectores de actividad. Los jurados, vinculados al mundo empresarial y, en algunos casos, inversores de proyec-tos empresariales, se reunieron en la sede de Creara para discutir y analizar en detalle los planes de negocio hasta consensuar un resultado. El panel de jueces estaba formado por:

• Manuel López Casero, jefe de Dpto. Espacios Tecnológicos de Cajasol. • Francisco Bustamante, fundador y presidente del grupo de empresas TCM Audiovisión.

“La entidad de capital riesgo de la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia de la Junta de An-dalucía, así como Cajasol han sido soportes funda-mentales para el lanzamiento de esta edición”.

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• Lourdes Cruz Ochotorena, directora general de RETA.• Santiago Abad Gutiérrez, jefe de pro-grama de Invercaria.• Fermín Bueno Rodríguez, gerente de inversión del Fondo Jeremie Andalu-cía.• Manuel González-Toruño, conseje-ro delegado de Albricia Inversiones y profesor del Instituto Internacional San Telmo.• Manuel Robles, empresario, miem-bro del Comité Ejecutivo de CREARA y Patrono de la Fundación San Telmo.

En la ceremonia, pudimos asistir a la lección magistral de Juan Martínez Ba-rea, Secretario General de Innovación de la Consejería de Economía, Innova-ción y Ciencia y profesor del Claustro del Instituto Internacional San Telmo, que tituló su conferencia “Cómo com-petir desde el Sur en un mundo de transformación”.En su opinión, la realidad que esta-mos viviendo se puede comparar con un gran tsunami que amenaza con arrasar todo y ante el que solo exis-ten dos opciones; o te subes a la gran ola o te quedas abajo esperando a que ésta pase sobre ti. Esta enorme crisis no debe cegar a los empresa-rios porque estamos en un momento espectacular para las oportunidades de negocio. El mundo se mueve gracias a tres fuerzas: la globalización, la interactivi-dad y la sostenibilidad, y se divide en dos grandes grupos: los preparados y los no preparados. La empresa no es más que un fiel reflejo de esta realidad: “sólo triunfarán aquellos que posean la formación, la capacidad de innovación y la ambición suficiente”.Desde el punto de vista de los ciuda-danos, la única forma de competir en un mundo global es estar entre los me-jor preparados y poseer una gran am-bición. Esto implica más formación en habilidades directivas, mayor especiali-zación y dominio del inglés y estar per-manentemente al día de lo que ocurre

en el mundo, es decir, tener una mayor visión global.Con respecto a las empresas, hay que añadir el factor de la innovación: “la esencia de un empresario en un mun-do tan competitivo como el que nos ha tocado vivir está en innovar permanen-temente en su negocio”.A nivel regional y nacional, debemos aspirar a mantener una cultura propia que abogue por el esfuerzo, la supe-ración y la innovación. Es vital tener un gobierno de desarrollo propio y decidir qué queremos ser. Ser soste-nible significa crear riqueza de manera continua; por esta razón, gobierno y empresarios deben ir de la mano. Para crear un ecosistema de innovación hay muchas variables que se deben tener en cuenta: gobierno, demanda, generación de ideas, emprendedores, financiación, infraestructuras; pero, sin duda, la base de todas, es la cultura. El principal reto del Sur es sentir la urgen-cia de tener que actuar y prepararnos para competir con los mejores.El programa 50K se ha esforzado por fomentar una cultura de innovación, proporcionando a los emprendedores todos los recursos necesarios para po-ner en marcha sus empresas. Año tras año, ha logrado conseguir los objetivos propuestos con los fantásticos resulta-dos: 1.186 proyectos analizados, 950 emprendedores formados, 275 em-presas lanzadas en diversos sectores de actividad y más de 70M€ de capital privado invertidos en 50K. Hace ya once años, y de su propia mano, Juan Martínez Barea creó el Programa 50K con el lema: “Comienza la Revolución”. Hoy, más que nunca, es necesario continuar con la revolu-ción: por superarnos, por formarnos, por innovar. Esta es, sin duda, la mis-ma filosofía que ha impregnado a 50K durante más de una década y la que supo transmitirnos el pasado mes de Junio: 50K es formación, 50K es inno-vación y 50K es ambición. Utilizando sus propias palabras: ¡Larga vida a 50K!

Los galardones fueron entregados como «un

homenaje a la innova-ción, al compromiso y esfuerzo desarrollado

por los emprendedores durante los siete me-

ses de intenso trabajo que dura 50K».

Clausura de la XXI promoción del Programa Master

“EL MÁS DE LO MISMO, NO FUNCIONA”

Carmen Camacho [email protected]

El Instituto Internacional San Telmo cumple su promesa con esta clau-sura de no dejar de formar a la alta dirección de las empresas andalu-zas. Para estos participantes del Master, la clausura de su programa es un punto y seguido en su formación. Pero no cabe duda de que es un acontecimiento muy especial y, desde San Telmo, se cuidan todos los detalles para que ese día quede en la retina de cada participante como uno de los más importantes de su carrera profesional.

El pasado día 10 de Abril, la XXI promoción del Master en Economía y Dirección de Empresas (Executive MBA) que el Instituto Internacional San Telmo ha impartido en Málaga se clausuró con un acto celebrado en el Palacio de Ferias y Congresos de la capital malagueña.En el acto participaron Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio Hidalgo Pérez, secreta-rio general del Instituto Internacional San Telmo, Marisa Martínez Jiménez, directora de los programas de formación de Málaga, José Luis Ruiz de Alba, director ejecutivo de la XXI promoción del programa y el presidente de la XXI promoción, Alejando Guirado Rando.La lección magistral la impartió Miguel Iraburu, vicepresidente de AMBERS&CO, quien centró su intervención en la nece-sidad de nuevos conocimientos y capacidades por parte de los directivos para mantenerse en la tensión del crecimiento en el mercado actual.

En este sentido, comentó que estamos en plena transición de un proceso de cambio profundo de la economía tradi-cional a la economía del conocimiento, en la que el protagonista es el talento creativo: “La crisis económica, aunque de naturaleza coyuntural, va a tener consecuencias estructurales en el sen-tido de que la forma de hacer nego-cios, una vez iniciada la recuperación económica, no va a ser de la misma manera que antes. El más de lo mismo no funciona, hay que hacer las cosas de manera distinta”… “tendremos que crecer rentablemente en un mercado con clara tendencia a la consolidación de empresas y a la globalización”. En la crisis actual, las compañías con un alto porcentaje de exportación están superando la situación mucho mejor que el resto.“Los fondos de capital riesgo, los “fa-mily offices” o los inversores particula-res juegan en, muchos casos, un papel importante, ya que impulsan la rees-tructuración, el reenfoque de las ope-raciones y la expansión internacional en muchos casos o bien son, simple-mente, capaces de construir a través de procesos de “buy-out” o/y de “built-up”, compañías mejor preparadas, con mayor masa crítica.”Teniendo en cuenta las características

del entorno y del mercado, señaló que las empresas tienen la misión de crear valor diferencial, creciente en el tiempo, para sus cuatro “stakeholder” o grupos de interés: accionistas, clientes, em-pleados-colaboradores y la comuni-dad en la que la empresa desarrolla su actividad. “Los clientes no son la base de los negocios, el equipo de profe-sionales de la empresa constituyen la verdadera base del negocio y son los que orientan a la compañía al merca-do, haciendo, eso si, de los clientes, el centro neurálgico de la actividad”…“La mejora de la “empleabilidad” de nuestros colaboradores, asignándo-les tareas de creciente complejidad y responsabilidad, tiene que ser uno de los objetivos inexcusables de nuestra compañía. En primer lugar, porque es de estricta justicia social, trabajamos con personas con sus ideales y ambi-ciones y, además, porque es la forma de optimizar su nivel de compromiso y su actitud”.Concluyó su disertación comentando que el mundo de los empresarios y di-rectivos de éxito está lleno de personas normales, que han sabido rodearse de equipos de primera y saben dirigirlos de forma adecuada. Pero, para eso, se necesita una formación sólida, “la mejor inversión que hoy se puede ha-

Miguel Iraburu:“Los clientes no son la base de los negocios, el equi-po de profesionales de la empresa constituyen la verdadera base del negocio y son los que orientan a la compañía al mercado, haciendo, eso si, de los clientes el centro neurálgico de la actividad”.

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cer es, precisamente, en la educación, entendida como la formación integral de la persona, sin ella el progreso no existe.” “La credibilidad y la confianza que generan los buenos profesionales se construyen paso a paso, todos los días y da lugar a redes virtuales poderosí-simas (“networking”) que condicionan, cada vez más, el funcionamiento de las cosas. Intentad formar parte de ellas porque, desde hoy, con vuestra forma-ción, partís con ventaja.”También el director de esta promoción, Jose Luis Ruiz de Alba quiso brindarles unas palabras a los participantes, ofre-ciéndoles algunos consejos prácticos para la dirección de personas: “Dadles oportunidades. Tantas como se me-rezcan: ni una menos pero ni una más (hay que saber también cuando cortar y retirar la confianza). Porque la acti-tud de partida ha de ser la confianza, nunca la desconfianza. Sed pacientes con vuestros subordinados. Dedicad tiempo a escucharles, a formarles, a entrenarles, a prepararles para retos mayores. Antes de tener que juzgar cualquier situación sobre las personas, escuchad siempre las dos campanas. Miradles a la cara, mirad el fondo de ojo, sabed qué les pasa, qué sienten, qué miedos, frustraciones, ilusiones tienen. No les cortéis las alas. Confiad

en ellos. No los utilicéis para vuestros fines. No los instrumentalicéis. Cada persona es un fin en sí misma, nun-ca un medio. Potenciad la libertad de cada uno.”

Perfil de la promociónUn total de 49 participantes decidie-ron realizar el Programa Master del Instituto Internacional San Telmo. Du-rante dieciocho meses, han estado desarrollando sus capacidades direc-tivas, mejorando la realización de las tareas directivas que tienen encomen-dadas en sus respectivas empresas, porque el Programa Master atiende a las distintas áreas de la empresa con un enfoque global desde la alta direc-ción. Esto permite que el participan-te alcance un amplio conocimiento práctico en cada una de estas áreas, comprendiendo y valorando las im-portantes interrelaciones existentes entre ellas.La media de edad de los participantes es de 33 años y su experiencia profe-sional, de 8 años. De entre ellos, la gran mayoría son ingenieros y econo-mistas.Por provincias, dado que este pro-grama se imparte en Málaga, un 65% pertenece a esta provincia; además, hay participantes de Granada, Almería, Jaén, Cádiz y Barcelona.

“La mejor inversión que hoy se puede hacer es, precisamente, en edu-cación, entendida como la formación integral de la persona. Sin ella, el progreso no existe”.

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La compleja coyuntura económica, la fuerte competencia y la creciente sensibilidad al precio del consumidor (que exige calidad y buenos productos a precios cada vez más bajos) están planteando retos de gran calado para los empresarios de la industria agroa-limentaria que se han visto inmersos en una dinámica de rápida adaptación para alinear su estrategia con las exi-gencias del mercado. Sin embargo, dichas estrategias no pueden limitarse solamente a dar una respuesta ágil a corto plazo, sino que deben respal-darse por una visión, diseñada con rigor e inspiración, para asegurar que la propuesta de valor de la empresa (y su capacidad para llevarla a cabo) será atractiva para el mercado y ren-table a medio y largo plazo. Esta es la esencia de la reflexión estratégica que se está llevando a cabo en la octava edición del programa ADECA, que se celebra en Sevilla en cuatro módulos mensuales de dos días, entre abril y ju-lio de 2010, entre un grupo de más de 55 directores generales, empresarios y altos directivos de empresas de todos los eslabones de la cadena agroali-mentaria.

Al mal tiempo, buena caraADECA, el primer programa especiali-zado agroalimentario de España y Por-tugal, se ha consolidado como el foro de reflexión líder en la Península Ibérica para debatir en profundidad los retos

del sector, identificar palancas de ac-ción y obtener ideas inspiradoras para dirigir la empresa con rigor en búsque-da del éxito. El fin es conseguir que los participantes sepan entender mejor el entorno y puedan diseñar estrategias y modelos de negocio que les permitan convertir los cambios y las amenazas en oportunidades, para que sus em-presas, consecuentemente, sean las mejores. El objetivo se logra gracias al estudio de casos actuales y reales de empresas, que plantean cómo las empresas líderes responden a estos retos en sus modelos de negocio, a la convivencia con otros altos directivos que comparten experiencias similares, a los valiosos testimonios de ponentes líderes del sector, a un claustro nacio-nal e internacional de primer nivel y al continuo debate sobre temas de la máxima actualidad y relevancia para la Cadena Agroalimentaria. Esta edición, como todas las anteriores, ha tenido un éxito rotundo al reunir a un grupo de directivos y empresarios del sector cuya experiencia conjunta equivaldría a ¡más de 1.000 años! En uno de los años más difíciles eco-nómicamente desde hacía mucho tiempo, se ha procurado diseñar la edición 2010 del programa ADECA como uno de los más atractivos y no-vedosos de todas sus ediciones, tra-tando de cumplir la máxima de mejo-rar continuamente la oferta formativa y adecuarla a los retos y las necesidades

más acuciantes del sector. La sesión inaugural comenzó con una conferen-cia – coloquio del Profesor Fernando Faces para dar una ‘visión mas allá de la crisis’, complementada por un co-loquio con Jesús Serafín Pérez, presi-dente de la CIAA (Confederación Euro-pea de Industrias Alimentarias) y de la FIAB (Federación de Industrias de ali-mentación y Bebidas) y participante en esta edición de ADECA. A lo largo del programa, hemos podido debatir en las sesiones con los protagonistas de la gran mayoría de los casos imparti-dos. Asimismo, en esta octava edición, el Claustro de ADECA se ha reforzado con profesores invitados de IESE (Bar-celona), Harvard Business School (EE.UU.), IPADE (México) y la Ecole Hôte-lière de Lausanne (Suiza), destacando la colaboración por primera vez en ADECA de la directora del Programa Agrobussines de Harvard, Mary Shel-man, quien impartió dos casos y una conferencia – coloquio en el bloque te-mático de ‘Biotecnología, el futuro de los alimentos y los retos globales del negocio alimentario’.

Casos de estreno: las caras nuevasEl estreno de nuevos casos agroa-limentarios es uno de los pilares del programa ADECA. En esta edición, se ha renovado el 50% de los casos, li-geramente por encima de la media de los últimos cuatro años, que se ha si-tuado en un 45% de renovación anual.

Las empresas agroalimentarias debaten en San Telmo los retos estratégicos del sectorAnylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

ADECA, el Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria líder en España, celebra su octava edición en Sevilla.


El programa ADECA es un auténtico motor de investigación para el Institu-to, que ha escrito desde la creación de su Departamento de Empresas Agroa-limentarias, hace 25 años, más de 120 casos agroalimentarios y es una de las escuelas de negocios que más casos des este sector escribe del mundo. Algunos de los casos estrenados en ADECA 2010 son:• ANECOOP, escrito por el profesor Antonio Villafuerte, aborda los retos clave del negocio agrario (frutas y hortalizas), centrándose en aspectos como las posibilidades de innova-ción y creación de marca, la gestión comercial, la internacionalización y la gestión de entidades cooperati-vas. Anecoop es el mayor exporta-dor mundial de cítricos y la segunda cooperativa española en volumen, uno de los grandes líderes del sector agrario español.• Central Lechera Asturiana, del profesor Miguel Angel Llano, presenta la situación de la empresa frente a las tensiones del regulado sector lácteo, la amenaza que presentan los grandes competidores europeos con su pro-gresiva entrada en España (especial-mente tras la compra de Puleva por Lactalis), la guerra de precios abierta por las grandes cadenas de distribu-ción y las incertidumbres y alternativas ante el crecimiento del consumo de la marca blanca.• Grupo Sovena, escrito por el pro-

ADECA, el primer pro-grama especializado agroalimentario de Es-paña y Portugal, se ha consolidado como el foro de reflexión líder en la Península Ibérica para debatir en profundidad los retos del sector.

fesor Jose Antonio Boccherini, plantea la estrategia de esta empresa lusa (se-gundo productor y envasador mundial de aceite de oliva y mayor envasador mundial para marcas de distribución) y presenta las grandes decisiones a las que tiene que enfrentarse en su misión de llevar el aceite de oliva a todo el mundo, manteniendo y consolidando su posición de liderazgo: ¿qué países abordar?, ¿qué marcas o empresas se deben adquirir?, ¿hasta dónde se debe avanzar en la integración vertical del cultivo del olivar, que ha experimen-tado recientemente un fuerte impulso tras la compra del Proyecto Tierra del Grupo SOS?• La organización de Nestlé: Es-tructura directiva y compromiso profesional, del profesor Antonio García de Castro, plantea la situación a finales de 2009 tras la revisión de políticas internas y de la transición de la organización que la empresa ha pa-sado y la necesidad de tener y mante-ner a un equipo directivo competente y comprometido como elemento clave para ser líder.

Oportunidades en Brasil: una po-tencia emergente en el negocio agroalimentario mundialADECA 2010 ha sido también testigo del estreno en San Telmo del caso Co-devasf, de la Harvard Business School, recientemente escrito y traducido para su estreno en el programa. Lo resal-


nización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), para el año 2050, la producción agrí-cola necesitará duplicarse para poder alimentar a una población estimada de 9.300 millones de personas y con unas restricciones medioambientales cada vez mayores. El Valle de São Francis-co puede aportar recursos de gran im-portancia para ayudar a conseguir ese reto, pero ¿de qué manera incentivar a las empresas para hacer una inversión sostenible a largo plazo? El Gobierno de Brasil lanzó, en noviem-bre de 2009, a través de un concurso publico, la primera oferta de asociación pública-privada (public – private part-nership, PPP) de proyectos de regadío, llamada Pontal. El proyecto Pontal se sitúa en el valle semi-árido del Río de São Francisco en el noreste de Brasil y cuenta con una extensión de más de 30.000 hectáreas, de las cuales, unas 8.000 son de regadío. Como parte del contrato del proyecto, los pequeños agricultores locales tienen reservada, al menos el 25% de la tierra y deben ser

tamos aquí por su interés y como un ejemplo de la visión global de la Ca-dena Agroalimentaria que proporciona el programa ADECA. El caso describe uno de los proyectos de regadío más ambiciosos del mundo, en el Valle de São Francisco, la región más pobre de Brasil. Entre 1973 y 1979, el Gobierno brasileño construyó el dique de Sobra-dinho en el río de São Francisco, con un coste de casi mil millones de dólares, creando la bahía hidrográfica de São Francisco, uno de los mayores lagos artificiales del mundo, que mide casi 350 kilómetros de largo y entre 10 y 40 kilómetros de ancho y que almacena aproximadamente 38.000 millones de metros cúbicos de agua. El objetivo de Codevasf (Empresa para el Desarrollo de los Valles de São Francisco y del Río Parnaíba) es atraer inversores ex-tranjeros al norte de Brasil y poner en valor los dos recursos claves para el desarrollo agrícola con los que el país cuenta: millones de hectáreas de tierra arable y agua en abundancia para los cultivos en regadío. Según la Orga-

TRADUCCIONES

Monsanto(Harvard Business School)

Codevasf (Harvard Business School)

Jerónimo Martins (Wageningen University – EFAS)

ACTUALIZACIONES

Freixenet 2010 (Prof. Miguel Angel Llano)

Ebro Foods 2010 (Prof. Antonio García de Castro)

Makro, Cash & Carry España 2010 (Prof. Julio Audicana)

OTROS CASOS NUEVOS EN ADECA INCLUYEN:

El estreno de nuevos Casos agroalimentarios es uno de los pilares del programa ADECA. En esta edición se ha reno-vado el 50% de los Ca-sos, ligeramente por en-cima de la media de los últimos cuatro años, que se ha situado en un 45% de renovación anual.


integrados en la cadena de producción agrícola. Al ser una iniciativa guberna-mental, la misión social del proyecto se centra en el progreso económico regional y en facilitar a los agricultores una forma de alcanzar y garantizar-se mercados donde poder vender su producción agrícola, así como capital suficiente, apoyo técnico y capacidad logística para participar en la cadena de producción moderna. El atractivo para el sector privado es la riqueza de recursos del VSF (abundantes horas de sol –que permite hasta dos cose-chas anuales-, agua fresca y mano de obra) y el derecho de arrendar y operar las tierras de manera “gratuita” por un periodo de 25 años. Clementino de Souza Coelho, director de Infraestructuras de Codevasf, viajó expresamente desde Brasil para de-batir con los participantes de ADECA durante el análisis del caso. Él es uno de los principales impulsores para que el proyecto consiga inversores que po-tencien la zona del VSF. Fiel creyente de que esta PPP dará beneficios a ni-vel social y económico, el Sr. Coelho comentaba durante la sesión: “Brasil está ayudando a alimentar al mundo, y conforme pase el tiempo este hecho será más verdadero, ya que contamos con más del 50% de la tierra arable disponible en todo el mundo. La clave en la agricultura es la disponibilidad de agua y Brasil tam-bién cuenta con excelentes medios de irrigación. Sin embargo, no es un país de referencia mundial en la producción y comercialización de “commodities” como pueden ser Chile o California. En Codevasf, queremos poner el foco del

mundo agroalimentario en Brasil, dan-do a conocer el enorme potencial de nuestro país.”“Estamos convencidos, desde el Go-bierno brasileño, que la mejor forma de explotar el desarrollo de nuestros recursos es a través de asociaciones. Durante los últimos 25 años, hemos invertido alrededor de 1.000 millones de dólares para nutrir de activos y ser-vicios a la región del VSF, ¡queremos que las empresas privadas valoren el hecho de encontrar abundante agua y tierra en un mismo sitio! El reto es saber comunicarlo para encontrar al aliado ideal.”Uno de los pilares sobre los que se construye ADECA es la incansable y constante colaboración del Consejo Asesor del Departamento de Empre-sas Agroalimentarias. Su apoyo hace posible la formación y actualización permanente del Claustro de profeso-res, la búsqueda y selección de pro-fesores visitantes de las escuelas líde-res, así como la renovación de más del 40% de los casos todos los años. Su asesoramiento facilita mantener el pul-so y la cercanía al mercado y al sector para que la investigación se centre en los retos y problemas que realmente preocupan a sus empresarios y direc-tivos.Las empresas que forman este Conse-jo Asesor, representadas por directivos al máximo nivel de las mismas, son: AECOC, Agrícola San Martín, Agro Se-villa Aceitunas, ALIA Capital Partners, Caja Rural del Sur, Campofrío, Carre-four, Corporación Alimentaria Peñasan-ta, COVAP, Covirán, Diageo España, FIAB, Frimancha Industrias Cárnicas,

Gonzalez Byass, Grupo Ebro Puleva, Grupo Luis Simões, Grupo Mahou-San Miguel, Grupo Sovena, Heineken Es-paña, Landaluz, Mercadona, Osborne y CÍA., Rabobank, Rendelsur, Sat Ro-yal, Sémolas y Pastas Gallo, Williams & Humbert.

ADECA 2010 ha sido tam-bién testigo del estreno en San Telmo del caso Codevasf, de la Harvard Business School, recien-temente escrito y traduci-do para su estreno en el programa.


Las secuelas de la crisis en el sector agroalimentario se ven reflejadas en una guerra abierta de precios, el au-mento progresivo de la cuota de mer-cado de la marca del distribuidor o MDD (rozando a principios de 2010 el 40% en alimentación en España) y un consumidor cuyos hábitos de compra y fidelidad van cambiando al compás de las ofertas semanales en los comer-cios minoristas. Inmersas en esta vorá-gine de acontecimientos, las empresas agroalimentarias deben reinventarse para afrontar los nuevos retos y con-seguir el éxito empresarial, mejorando constantemente y ganando agilidad para dar respuesta a un mercado cam-biante. El Seminario Especializado en Em-presas de la Cadena Agroalimentaria (SEMSA) aborda todos los años los retos coyunturales y estructurales que afectan al sector de forma más rele-vante para, de esta forma, ayudar a los directivos y empresarios a identificar estrategias e ideas prácticas a partir del análisis competitivo de casos de la mayor actualidad, expresamente escri-tos para el seminario. Así, en el semi-nario SEMSA 2010 se estrenaban dos casos (”Grupo Sovena; aceite de oli-va para el mundo” y “Central Leche-ra Asturiana-CAPSA”), de dos sub-sectores (aceite de oliva y leche) que la prensa calificaba recientemente como “los dos reclamos más utilizados por la gran distribución para atraer clientes”. El Instituto, consciente de los retos que la búsqueda de valor plantea para las empresas de la Cadena Agroalimenta-ria, ha propuesto como temática del SEMSA debatir sobre la importancia

de definir y ajustar estrategias para conseguir posiciones sostenibles de liderazgo, teniendo en cuenta que la capacidad de reacción y de adapta-ción ante los retos es un elemento cru-cial para lograr dicho objetivo.A lo largo del día 25 de mayo, más de 70 máximos responsables (con una media de edad de 48 años y 61% pro-venientes de fuera de Andalucía) de las principales empresas y entidades agroalimentarias de España, Portugal y México, se dieron cita para analizar conjuntamente los casos y cuestiones de las siguientes empresas:

Grupo Sovena: “construir y mantener una posición de liderazgo”. Con un caso de ‘primera cosecha’, el profe-sor Jose Antonio Boccherini dirigió la discusión sobre la estrategia global del primer embotellador de aceite de oliva para marcas de distribución y el segun-do productor y embotellador mundial. Un interesante debate en el que tam-bién participó su consejero delgado y director general, Antonio Simões.

Zena, Grupo de Restauración: “el food service ante el estancamiento del consumo fuera del hogar por la crisis”. Javier Campo García, presidente del GRUPO ZENA (con enseñas como Domino´s Pizza, Burger King, Foster´s Hollywood, Cañas & Tapas, Il Tem-pietto, La Vaca Argentina y Nostrus), asistió como ponente en esta mesa redonda moderada por el profesor Ju-lio Audicana, en la que quedó patente que el papel del canal HORECA tiene que reinventarse para alinear su oferta con las nuevas demandas de los con-

Décima edición del Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria (SEMSA) del Instituto Internacional San Telmo.

BUSCANDO EL VALOR Y EL LIDERAZGO EN PLENA GUERRA DE PRECIOS

En el seminario SEMSA 2010 se estrenaban dos casos (Grupo Sovena; aceite de oliva para el mundo y Central Leche-ra Asturiana–CAPSA), de dos subsectores (aceite de oliva y leche) que la prensa calificaba recien-temente como “los dos reclamos más utilizados por la gran distribución para atraer clientes”.

Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

ESTE SEMINARIO HA SIDO POSIBLE GRACIAS AL PATROCINIO DE LA FUNDACIÓN CAJA RURAL DEL SUR Y LA CONSEJERÍA DE AGRICULTURA Y PESCA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA.


sumidores, quienes han cambiado sus preferencias ante un presupuesto muy ajustado a un mayor consumo den-tro del hogar. Javier Campo resaltaba “que el valor del mercado en 2013 será el mismo que era en 2008”, retroceso que sufrirán más severamente las em-presas que decidan no mejorar sus procesos en eficiencia e innovación.

Carrefour España: “crear valor en medio de una guerra”. Es el entorno al que se enfrenta el canal retail, el cual sufre en sus márgenes la guerra de precios y la lucha por captar y fidelizar al consumidor. También presente en la mesa redonda, Agustín Ramos Varillas, director corporativo y decretario gene-ral de CARREFOUR ESPAÑA comen-taba que en el sector del retail “sabe-mos que el consumidor no sólo quiere precio y calidad, ¡lo quiere todo! Hay surtidos locales, regionales y gourmet que están teniendo un incremento del 100%, porque, aunque la gente sacri-fica comer fuera y busca buenos pre-cios, no renuncia a comprar productos caros y de alta calidad”, con lo que se manifiesta la importancia de la capaci-dad de adaptación para captar cuota de bolsillo, estómago y memoria en el consumidor.

Central Lechera Asturiana-Cor-poración Alimentaria Peñasanta: “afrontar los desafíos del sector lác-teo”. Este ha sido el segundo caso del Seminario, recientemente escrito por el profesor Miguel Ángel Llano, que plan-teó durante su debate las dificultades que afronta el sector lácteo en general, y la empresa CLAS-CAPSA en parti-cular, ante la consolidación del sector a nivel europeo y la fuerte apuesta de los líderes europeos por España con la compra de Puleva y, a nivel doméstico, con la lucha entre marquistas y marcas de distribución. Su consejero delega-do, Pedro Astals Coma, nos acompa-ñó en la discusión del caso.

“Retos y perspectivas de la econo-mía española” es el título de la con-ferencia-coloquio que impartió Jordi Sevilla Segura, Senior Advisor de Pri-cewaterhousecoopers y exministro de Administraciones Públicas, como clausura al Seminario, en la cual abor-dó cuestiones relacionadas con la ac-tual coyuntura económica inmersa en la crisis y las posibles alternativas que tienen las empresas agroalimentarias


Agustín Ramos Varillas, cirector corporativo y secretario general de CARREFOUR ESPAÑA: “sabemos que el consumidor no sólo quiere precio y calidad, ¡lo quiere todo!

para afrontarla y superarla. El ritmo de recuperación del consumo y de la renta disponible de los hogares será lo que dictamine la velocidad a la que los sectores se recuperen, especial-mente “para la distribución, que no se beneficia de la aplicación de medidas basadas exclusivamente en recorte o fomento al ahorro”.

Aceite de oliva y leche: reinventan-do las estrategias competitivasComo cada año, desarrollar casos nuevos que analicen las estrategias se-guidas por las empresas líderes de la Cadena Agroalimentaria es un objetivo trascendental para la especialización agroalimentaria del Instituto. Para ello, el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias apo-ya la escritura de casos, que, gracias a la colaboración de sus empresas y la dedicación del Claustro, hacen que los programas y seminarios propon-gan temas actualizados e innovadores. Además, merced al patrocinio de la Fundación Caja Rural del Sur y de la Consejería de Agricultura y Pesca de La Junta de Andalucía, los pro-yectos, como este seminario, pue-den continuar desarrollándose. Todo ello, ha resultado en el riguroso estre-no en todas las ediciones del SEMSA de dos casos agroalimentarios: Grupo Sovena y Central Lechera Asturiana.

Grupo Sovena, el caso de la empre-sa que planea llevar aceite de oliva a todo el mundoEs una empresa con vocación inter-nacional: comercializa sus productos (principalmente aceite de oliva, pero también aceite de semillas) en 70 paí-ses. Desde principios de la década de los 90, ha ido progresivamente hacien-do adquisiciones que le han llevado a

tener una dimensión importante con operaciones en los mercados de Por-tugal, España, EEUU, Brasil y Túnez. Quiere ser líder en la categoría de aceite de oliva y sabe que tiene que jugar dife-rentes flancos para adecuar su estrate-gia a la de los mercados: marca blanca para España, producto portugués para Brasil, formatos grandes para el “Food Service” en EEUU, dosificadores en los envases para mercados que conside-ren el aceite un producto gourmet, etc. Su esencia se basa en la adaptación y el trabajo perenne para lograr su objeti-vo. Antonio Simões relataba: “Nosotros no nos definimos como una empresa de marcas de distribuidor. Nuestro en-foque es la aproximación flexible a cada mercado. Escogemos siempre lo que es viable y económicamente más interesante. En unos mercados esa opción es una marca, como en Brasil con ‘Andorinha’ o ‘Soleada’ o en EEUU con el reciente lanzamiento de ‘Olivari’ y, en otros, son las marcas de la distribución como en España con ‘Hacendado’ de Mercadona”. La aproximación que hacen al consumi-dor es adaptable, pero siempre con una constante: que obtenga calidad y valor por lo que paga.

CLAS-CAPSA, el caso de la corpo-ración láctea española que apues-ta por el liderazgo nacional El grupo original de Central Lechera Asturiana se fundó en 1970 y actual-mente se dedica a la fabricación de productos lácteos y a suministros para ganaderos, agrupando en 2010 el 46% de los productores de leche en Astu-rias. Es el segundo grupo más grande en el mercado español, con un volu-men de facturación de 851 millones de euros en 2008. CLAS-CAPSA se en-cuentra, por una parte, entre la presión

externa de los grandes grupos lácteos que ganan cuota en el mercado nacio-nal mediante adquisiciones y la ame-naza interna de las limitaciones a la producción regulada por la UE y, por otra, con la intensa guerra de precios que se está desarrollando en la distri-bución española. Según un reciente estudio, el 68,9% de los consumidores afirma que toma habitualmente leche de marca blanca, lo que supone un gran reto para la empresa. Pedro As-tals argumentaba “el mercado lácteo, ya no sólo en España, sino en toda Europa, está inmerso en una profun-da crisis jamás vista con anterioridad, llegando, incluso, a cotizar el precio de los productos industriales por debajo del precio de intervención, lo que com-promete seriamente el futuro de todos los actores del sector. En esencia, el problema se resume en un exceso de oferta y ausencia de cauce comercial, lo que se traduce en un hundimiento del precio, dada la inelasticidad de la oferta. No existen, hoy por hoy, cauces para reequilibrar oferta y demanda”.SEMSA se ha consolidado como una re-ferencia nacional del sector agroalimen-tario, que reúne, en su décima edición, a empresarios y directivos de toda España en torno a debates y Casos innovadores. Este año, la convocatoria ha sido todo un éxito y ha reunido a los máximos ex-ponentes en España de empresas como J. García Carrión, Mercadona, Grupo Mahou-San Miguel, Grupo Sovena, Ebro Puleva, Junta de Andalucía, Covap, Cargill, Bonduelle Ibérica, Quesos Frías, Caja Rural del Sur, Lácteas García Ba-quero, Mercavalencia, SOS Corporación Alimentaria, Asosiación CAAE, Capdevi-la Mb, Pricewaterhousecoopers, Este-paoliva, Europastry, Angulas Aguinaga, Ebro Puelva, Jamones Burgales, Aceites Maeva, Etc.


III y IV Edición del Programa PAG, que cuenta con la cofinanciación del FEADER y el MARM

PROGRAMA DE ALTA FORMACIÓN PARA GESTORES DE EMPRESAS DE LA CADENA AGROALIMENTARIA:

PAG Y SEMINARIOS

Anylu Vidal RomerodAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

El pasado marzo, arrancó la tercera promoción del PAG (Programa de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias), en su edición en Madrid, y la cuarta promoción en el mes de abril, en la ciudad de Almería. Este programa, puesto en marcha por iniciativa del Ministerio de Medio Am-biente y Medio Rural y Marino, y de-sarrollado por el Instituto Internacional San Telmo, reúne entre las dos pro-mociones de este curso académico a casi 100 participantes provenientes de varias regiones como Madrid, ambas Castillas, Valencia, País Vasco, Extre-madura y Andalucía. En el caso de Almeria, hay participantes de diversas localidades de esta provincia (El Ejido, Roquetas de Mar, Vicar, Huercal Ove-ra, Chirivel, Aguadulce, La Mojonera y Pechina), y de las provincias de Mála-ga, Granada y Murcia.

Ante un panorama económico no me-nos esperanzador que el de años an-teriores y contando con que más del 90% de las empresas agroalimentarias en España son de tamaño pequeño o mediano, el MARM ha querido conti-nuar con su iniciativa formativa para este sector y ha elegido al IIST para desarrollarla. El objetivo en esta ter-cera edición es articular una serie de medidas y cursos de formación para capacitar a los gestores de empresas agroalimentarias, preferentemente de PYMES y cooperativas, con prioridad para los del sector de la agriculto-ra ecológica y del vino. El programa

tiene una duración de 5 meses, con una jornada lectiva completa por se-mana, y está dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupan puestos de máxima responsabilidad. Estos direc-tivos, a través del perfeccionamiento de sus capacidades, cuentan con he-rramientas para asegurar el futuro de sus empresas y pueden cumplir con éxito la función social y económica de crear valor, riqueza y servicios para la sociedad.

Debido a la gran acogida del PAG en sus ediciones anteriores, y buscando adecuar la oferta formativa con los re-quisitos específicos del Ministerio, se decidió impartir estas nuevas edicio-nes del programa en Madrid, por su ubicación céntrica y buenas comuni-caciones que lo hacen de fácil acceso para la mayoría de las provincias. Ello puede ser clave para potenciar el enri-quecedor intercambio de experiencias entre participantes procedentes de lo-calidades tan distintas como Bilbao o Guadalajara. En Almería, por ser una de las ciudades con mayor concentra-ción de cooperativas de España, se favorece que los participantes compar-tan experiencias y retos comunes.

La investigación que sobre el sector agroalimentario desarrolla, desde hace más de 25 años, el Departamento de Empresas Agroalimentarias del Institu-to Internacional San Telmo, le ha situa-do como un referente a nivel nacional,

Este programa, puesto en marcha por iniciativa del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, y desarrollado por el Institutoa Interna-cional San Telmo, reúne entre las dos promocio-nes de este curso acadé-mico a casi 100 partici-pantes.


en gran parte, por la actualidad de los temas que se abordan, la profundidad del análisis que se hace en las sesiones, la actualización del material y la escritu-ra de nuevos casos de empresas líderes en el sector y el extraordinario nivel del claustro. Como parte de la serie de ac-ciones formativas, además de los pro-gramas, se han impartido también dos seminarios de un día de duración, tanto en Madrid, como en Valencia, abordan-do las cuestiones claves que afectan a las empresas de la Cadena Agroalimen-taria en la situación actual.

Para el año 2011, el Instituto tiene pre-visto impartir otras ediciones del PAG y seminarios itinerantes para seguir aportando formación especializada, criterios de decisión y acción, ideas prácticas y estrategias a los gestores de empresa para afrontar los retos dia-rios de su entorno. Este programa se enmarca dentro del acuerdo reciente-mente renovado con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Ma-rino, que se compone de un conjunto de cursos y seminarios, que pueden ser realizados de forma independiente, y que abordan los principales aspectos estratégicos de las empresas de la Ca-dena Agroalimentaria.

PAG MADRID

48 Participantes

PYME 69%Cooperativas 10%Sector primario 17%Industria 48%Distribución 10%Servicios/Otros 19%

PAG ALMERÍA

50 Participantes

PYME 62%Cooperativas 22%Sector primario 36%Industria 2%Distribución 28%Servicios/Otros 28%

DESTACAMOS EL PERFIL DE NUESTROS PARTICIPANTES:


A finales del mes de mayo, tuvimos el privilegio de contar durante dos días, en la sede de Málaga, con Francisco Castañer, vicepresidente ejecutivo de Recur-sos Humanos, a nivel mundial, de Nestlé. Durante esos días, participó como ponente en los casos de reciente edición: “La organización de Nestlé (A) y (B). La estructura directiva y El compromiso profesional”, que se discutieron en un encuentro con directivos de Recursos Humanos y en la sesión del Programa de Continuidad “Edificar sobre roca”, impartidos por su autor, el Prof. Antonio García de Castro.En la concurrida sesión de Continuidad, se deliberaron los dos casos, después de una pequeña introducción del Prof. García de Castro, rememorando la sesión “Volver a lo básico” del Programa de Continuidad del curso pasado. En aquella sesión se habló de una posible clasificación de empresas A, B y C, dependien-

José Mª Camacho BaenaDirector adjunto de Antiguos Alumnos

APRENDIENDO DE EMPRESAS EDIFICADAS SOBRE ROCA


Francisco Castañer ad-virtió que la innovación no es solo una cuestión de inversión y trabajo, sino que la suerte tam-bién juega su papel. Eso sí, la suerte sólo te sor-prende trabajando duro, es decir, buscándola.


do del negocio y de la financiación con que contaban. Por aquel entonces, aún todavía, los negros nubarrones es-taban descargando con toda su fuerza sobre el panorama empresarial y eco-nómico, y había que estudiar si habría compañías preparadas para soportar el rigor de semejante aguacero.En aquella sesión parece que se llegó al acuerdo de que, efectivamente, ha-bría empresas que desaparecerían, y otras a las que les costaría mucho salir adelante, pero, desde luego, en quien había que fijarse era en las empresas del tipo A, es decir, en las que tenían negocio y en aquellas cuya política de financiación había sido prudente. Uno de los objetivos del Programa de Con-tinuidad es que los antiguos alumnos puedan sacar enseñanzas de los mo-delos de negocio y de las empresas que han permanecido en el tiempo aportando valor, de manera que las puedan aplicar en sus empresas. Y una de esas compañías modelo pen-sábamos que podría ser Nestlé.Los dos extensos casos darían para más de una sesión, pero, contando con el protagonista del caso (B), rela-tivo al compromiso profesional, había que dejar paso al coloquio con él. Por ello, solo se dedicó una sesión a los dos casos, sin que por eso dejaran de salir los temas más enjundiosos. Nada más empezar la discusión del caso, alguien levantó la mano haciendo refe-rencia a que uno de los factores clave del éxito de Nestlé había sido su pronta fusión con su principal competidor. Y es que, muchas veces, para mantener unos niveles de negocio rentables hay que buscar sinergias más que confron-tación, que desgasta y hace muy duro el camino. Aunque también es verdad que una sana competencia dinamiza mucho más los sectores y hace que la innovación y el servicio al cliente au-menten.Otro de los temas que se destacó so-bremanera, en el modelo de negocio de Nestlé, fue la obsesión por el margen, sin rebajar la calidad de los productos. Aún en momentos difíciles como los actuales, Nestlé sólo había disminui-do su cifra de negocio en un 2%, pero los beneficios habían aumentado. Más que el crecimiento por el crecimiento, su política siempre había sido no per-der el pulso del margen, abandonando incluso negocios en los que no tenían nada que aportar y que lo único a lo que contribuían era a bajar el margen.

Y es, precisamente, esa visión sobre el margen, lo que, muchas veces, pode-mos perder en los negocios. Esta fue una de las enseñanzas en las que más se incidió a lo largo del desarrollo del caso. Todo lo que se hacía en Nestlé estaba en la línea de no perder mar-gen por nada del mundo. La consigna podía ser: en época de crisis, si no se puede crecer, hay que ganar más.También se habló de la innovación (Nescafé, Nespresso…) y de la renova-ción de sus productos estrella, como base de la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Su primera innovación fue la nutrición infantil como concepto, y de ahí surgieron los productos que han hecho a Nestlé una empresa de éxito. Respecto a ese punto, Francis-co Castañer advirtió que la innovación no es solo una cuestión de inversión y trabajo, sino que la suerte también juega su papel. Eso sí, la suerte sólo te sorprende trabajando duro, es decir, buscándola.Un aspecto importante que también se destacó en la sesión fue la integración del departamento de Recursos Huma-nos en la estrategia de Nestlé, una em-presa que cuenta con más de 275.000 empleados, de los que un 10 % son directivos. Lo esencial en una empresa global es asegurar el compromiso pro-fesional de los trabajadores. Para eso, a partir de un determinado momento, se desarrollaron una serie de instru-mentos que ayudarían a establecer los indicadores adecuados para el desa-rrollo de las personas en la empresa. Una de las herramientas fundamenta-les, teniendo en cuenta la orientación a resultados que quería explotar Nestlé, fue la de medir, no solamente el rendi-miento respecto a los objetivos conse-guidos, sino también el potencial de la persona en cuestión y cómo se conse-guían esos resultados.Dentro del departamento de Recursos Humanos se encuentra el centro de formación por el que, en tres años, han pasado algo más de 5.000 directivos. Este aspecto ocupa un lugar especial en el compromiso profesional de la alta dirección de Nestlé, para que las per-sonas que forman la empresa trabajen en la consecución del negocio y con-vivan internamente con criterios profe-sionales sanos. Hacía el final de la sesión, salieron te-mas en los que Nestlé necesita dar otra vuelta de tuerca a sus procedimientos y políticas, y que tiene mucho que ver


Entre otros temas, se citó la todavía baja in-corporación de la mujer a los puestos directivos de relevancia y la ges-tión de los “expatria-dos”. Tanto en un caso, como en el otro, Francis-co Castañer aseguró que son dos importantes re-tos que su organización tiene para el futuro.

con los cambios sociales. Entre otros temas, se citó la todavía baja incorpo-ración de la mujer a los puestos direc-tivos de relevancia y la gestión de los “expatriados”. Tanto en un caso, como en el otro, Francisco Castañer aseguró que son dos importantes retos que su organización tiene para el futuro, máxi-me cuando el 50% de los licenciados universitarios ya son mujeres, y el 80% de las decisiones de compra de los productos Nestlé recae sobre la mujer. Con esas premisas, se daban cuenta de que no podían dejar escapar ese talento. Por lo que se refiere a la movilidad, reseñó que cada vez requerirán de menos expatriados, que fueron muy necesarios en su etapa de máxima ex-pansión en los 90, y que ahora han de buscar nuevas fórmulas. En cualquier caso, destacó que cada vez era más necesaria la experiencia internacional, aunque se desarrolle el trabajo en el lugar de origen, porque eso genera un nuevo modo de hacer las cosas.La sesión de Continuidad acabó con un almuerzo-coloquio en el que Fran-cisco Castañer terminó destacando que Nestlé es una empresa dedicada a productos y empresas, y que, preci-samente por eso, lo que importa es el horizonte del largo plazo y no la inme-diatez de los resultados.


Clausura de la XXVIII Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE.

LA PROSPERIDAD MUESTRA A LOS DICHOSOS, Y LA ADVERSIDAD REVELA A LOS GRANDES

Redacción

El pasado 24 de abril, una promoción más del Programa Intensivo de Direc-ción de Empresas, PIDE, llegaba a su fin. Concretamente, la XXVIII. El acto de graduación, que tuvo lugar en las Instalaciones de COFARAN, contó con la intervención de Antonio García de Castro, director general del Institu-to Internacional San Telmo; Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fun-dación San Telmo; Juan Carlos Díaz del Río, director de la vigésimo octava promoción; Guillermo Ramos, presi-dente de la esta promoción y Marisa Martínez, directora de Programas de Formación en Málaga.

De cara al futuroJuan Carlos Díaz del Río comenzó su intervención dando la enhorabuena a todos los participantes por el esfuer-zo tan importante que han realizado durante estos doce meses: “Habéis aprovechado con éxito un programa de formación riguroso y extraordina-riamente completo; cumpliendo gene-rosa y responsablemente con vuestra tarea y compromiso con San Telmo y con vosotros mismos” y añadía “habéis tenido que dedicar muchas horas de trabajo al análisis, al diagnóstico, a la generación de alternativas y a la toma de decisiones en todo tipo de situacio-nes empresariales. Todo ello, sin olvi-dar el resto de vuestras obligaciones profesionales, familiares y personales, además del requisito extra en tiempo de viaje, que casi la mitad de voso-tros habéis tenido que emplear para

venir desde Granada, Jaén, Almería ó Cádiz”.Como director de esta vigésimo octa-va promoción se quiso dirigir por última vez a los participantes con estas pa-labras: “Durante estos meses, habéis sido capaces de integrar los conoci-mientos más avanzados en dirección de empresas, con un amplio desarro-llo de vuestras habilidades y actitudes para dirigir mejor. Habéis cultivado igualmente valores humanos, que son imprescindibles para dirigir empresas con eficacia, pero también con pru-dencia y justicia. No en vano, dirigir empresas no es ni más ni menos que dirigir personas.”Del Río concluyó su intervención dán-doles algunos consejos sobre sus res-ponsabilidades para con sus empresas, “Debéis actuar con profesionalidad, eficacia, justicia y espíritu de servicio. No olvidéis además, la influencia que sobre otras personas, sobre muchas familias, tendrá el fruto de vuestras decisiones y acciones directivas.” De responsabilidad frente a la sociedad: “España, y más en concreto Andalu-cía, está necesitada de empresarios y directivos formados, como vosotros, con capacidad de acción y con valores fuertemente enraizados para construir mejores empresas y así, una mejor so-ciedad.” Y, por último, de responsabi-lidad frente a vuestras familias. “No ol-vidaros de vosotros mismos. Recordar que dirigimos tal y como somos. Todo ello os servirá, sin duda, para poder navegar bien en estas aguas turbulen-

El pasado 24 de abril, una promoción más del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, llegaba a su fin. Concretamente, la XXVIII.


tas que nos está tocando vivir, como dice un viejo proverbio: “La prosperi-dad muestra a los dichosos, y la adver-sidad revela a los grandes”.

Este programa PIDEEl programa clausurado has estado compuesto por 33 participantes, pro-cedentes en un 42 % de empresas familiares, un 18 % son empresarios y el 40 % restante directivos de empre-sas ajenas. La media de edad ha sido en torno a los 35 años y la mayoría con mas de 5 años de experiencia en puestos directivos. Ha sido una pro-moción con profesiones de distintos sectores como la consultoría, el sector farmacéutico, el textil, la alimentación, el hotelero, la educación, el sector in-dustrial y el de servicios.El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formación empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de las empresas. Se trata de un pro-grama único, diseñado para adaptar-se a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequeña y mediana empresa, y a las características de sus participantes.De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este programa tienen características comunes, entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y de-seos de asumir responsabilidades y nuevos retos.

Del Río concluyó su intervención dándoles algunos consejos sobre sus responsabilidades para con sus empresas, “Debéis actuar con profesionalidad, eficacia, justicia y espíritu de servicio.


La XXII promoción del E-MBA se va de viaje

José María González-AlordaDirector ejecutivo del Programa Má[email protected]

CUANDO EUROPA SUCUMBE ANTE SUS MIEDOS: BRUSELAS

Anteceden a nuestro viaje a la capital de Europa cinco nevadas históricas y unas semanas de frío polar que pare-cen una premonición de las reflexiones que saldrán a lo largo de nuestra ruta sobre lo que Europa siente de si misma y de cómo se ve.Es enormemente llamativo el contraste entre la blanca, aterciopelada y límpi-da nieve, con la realidad de la piedra marrón-gris, envejecida y tosca del suelo urbano de Bruselas. Pues bien, este contraste se pone vivamente de manifiesto en el afán desmedido de los ponentes que nos acompañan por explicarte, con el manto blanco de su amores a Europa, la gran cantidad de tiempo que dedican a manejar la propia complejidad de las instituciones europeas, que parecen narco-ador-mecidas, sin empuje y sin liderazgo. Se fue el frío, llegó el deshielo y salió a flo-te la realidad: parálisis y temor de una Europa que no se cree a si misma.He tenido ocasión de comentar ya en alguna ocasión que la inspiración de los viajes del E-MBA, tienen muchas similitudes con la que inspiró los viajes del Siglo de las Luces y que se ajus-taban al modelo que ya estableció Rousseau en el “Emilio”: el caminante se pone en marcha, no tanto para ver tierras y paisajes, como para conocer pueblos, estudiar costumbres y com-parar formas de gobierno. Es más, se parecen no sólo en la inspiración, sino también en la planificación racional de los viajes, pues una característica del viaje ilustrado es su riguroso sentido de sujetarse a un doble plan. Doble, por-que, en primer lugar, el viaje ilustrado se dirigía a cubrir una serie de obje-

tivos que tenían que ver con los que deberíamos hacer mejor y, en segun-do lugar, porque todos y cada uno de ellos obedecían también a un plantea-miento interno que procuraba no dejar nada a la improvisación. Cualquiera podría pensar que de ahí viene en San Telmo esa exhaustividad buscada en los contenidos del planning y el deseo de ejecución milimétrica de sus sesio-nes en Bruselas. Con esto, finalmen-te, quiero decir que hay que mirar a tu alrededor para entender, para poder actuar, lo que tiene mucho que ver con una faceta del hombre prudente, que es la circunspección y que una y otra, se antojan absolutamente necesarias entre las personas que han de llevar el timón de las organizaciones, de las instituciones, de las empresas… de nuestras propias vidas.Entre los días 13 a 16 de marzo, gra-cias la patrocinio de IBERIA, la XXII edi-ción del Executive-MBA participó de las jornadas de trabajo que tienen como fundamento implicar a estos jóvenes directivos y empresarios en la realidad ineludible que es Europa. Una vez que están puestas las bases de los conte-nidos institucionales económicos, po-líticos y monetarios, con más de veinte sesiones en las que contamos con el profesor Fernando Faces, arrancamos con sesiones que permiten tomar la temperatura, casi con las manos, de la realidad Bruselas/Europa. Una vez en Bruselas y tras la introducción del director del programa José María Gon-zález-Alorda Iriarte, volvimos a tener dos sesiones con el profesor Faces, sobre políticas económicas de la UE y del Banco Central Europeo. A con-

tinuación, contamos con la distinguida presencia de un diplomático español, Gerardo Fernández-Gavilanes y Díez, que nos dio una conferencia sobre sus trabajos en la REPER y de cómo se estaban viviendo todos las trabajos preparatorios de la presidencia espa-ñola de la UE y del impacto de la crisis en los mismos. Su calidez y cercanía contribuyeron a templar la impresión de las serias dificultades que luego ha tenido nuestra presidencia.Apasionante fue la siguiente reunión en el Comité Económico y Social, donde tuvimos una jornada completa de tra-bajo, en unas magníficas instalaciones en las que se dieron dos sesiones con el profesor Juergen B. Donges, inclui-do almuerzo en el estaurante L’Atelier Europeen, en medio de ambas, en las que abordó los retos de la política económica alemana y donde se esbo-zaron posiciones que no tardaron en verse poco después en las posicio-nes políticas del gobierno de Merckel. Como ya viene siendo habitual, nos dio acogida la sede del Comité Económico y Social, la cual se convierte, por la vía de los hechos, en nuestra sede perma-nente, gracias, entre otras cosas, a las buenas relaciones de años con miem-bros del CES. La acogida no solo hace referencia al número de veces que nos reciben, sino a la calidez con que lo ha-cen. Pues bien, al finalizar las sesiones de Juergen B. Donges, comenzó el 2º bloque del día, que versaba sobre la sociedad civil organizada y el papel de los “lobbies”, a cargo de Ángel Martín (miembro de Asaja) y de Pedro Narro (miembro del CES). Fue una expe-riencia singular, pues los participantes


pudieron discutir con los distintos pa-peles que genera una negociación real como fue la que se mantuvo en torno a la leche en la UE. Esto nos permi-tió experimentar en primera persona la complejidad con la que funciona el “aparato”, sus rigideces, sus procedi-mientos de vueltas infinitas, que aca-ban tomando decisiones más por el cansancio y debilidad de tu oponente que por razones de que los procedi-mientos conduzcan a soluciones.Es propio también de estos viajes el propiciar entornos que faciliten el im-pulso en las relaciones entre los partici-pantes. Este fue el enfoque de la cena en el Restaurante Belga Queen, situa-do junto a la Bolsa de Bruselas, que en su interior aun son visibles los ecos del banco que era, de modo que la cámara acorazada, con sus magníficos porto-nes, estaba convertida en un amable lugar en el que conversar y degustar una inmensa colección de puros.La mañana del martes 16 de marzo arrancó con la visita al Parlamento Eu-ropeo, precisamente, en el momento en que estaba teniendo lugar el debate entre los distintos grupos políticos en torno a problemas de género. Allí nos recibió el responsable del servicio de visitas del Parlamento, que nos con-dujo a la sala que teníamos reservada para oir la conferencia de Jacobo de Regoyos, corresponsal de Onda Cero en Bruselas, que trató de trasladar-nos sus experiencias de 15 años ejer-ciendo el periodismo en Europa, sus lados oscuros, sus caras siniestras y también hitos de amable factura. Hay

algo común a todos los ponentes que nos acompañan, que es su conven-cimiento de que Europa, como cons-trucción, es querida, aún con todos sus defectos. Aunque en esta declara-ción de amores europeos quien se lle-vó la palma fue Miguel Angel Palacios, administrador jurista de la Dirección General de Presupuestos, que puso pasión a sus palabras y amor profun-do a la construcción europea.Todos insisten: la UE ha perdido su rumbo y su ritmo, nadie ejerce el li-derazgo, vive como avergonzada de existir, se ha instalado la corrección política y no hay espacio para la au-tocrítica, pues ésta sólo está a dispo-sición de aquellos que tienen algo que ofrecer a cambio. Es posible que haya que exigir a los políticos que no permi-tan más sociedad narcotizada, ya que es la hora de remover el compromiso de tantos para los que Europa que-da como algo lejana, y no tanto por su culpa, como por la incapacidad de trasladar y comunicar a la ciudadanía qué sentido tiene la UE. Es, por ello, que piden a todos los que se acercan que asuman que nadie hará nada por ellos, que es la hora, por ejemplo, de los empresarios, de aquellos que no tienen ambiciones hueras.Una vez que has vivido esta expe-riencia, ya no parece lejana, y es ahí donde comienza el compromiso del participante, una vez que ha tomado conciencia de la relevancia que tiene Europa, a pesar de los que la lideran mal, y en esto es tozudo nuestro em-peño.

Entre los días 13 a 16 de marzo, gracias la patrocinio de IBERIA, la XXII edición del Executi-ve-MBA participó de las jornadas de trabajo que tienen como fundamento implicar a estos jóvenes directivos y empresarios en la realidad ineludible que es Europa.


Es común en otros viajes propiciar entornos que faciliten el impulso en las relaciones entre los participantes.

Pero todos estos saltos al compromi-so, fácilmente se ahogarán en la desi-dia de los días, si quienes dan el paso adelante no comprueban la cercanía de las instituciones y el esfuerzo de personas de relieve que impriman a esta construcción el ritmo y el alcance que tiene que tener su crecimiento, su misión y su influencia cierta.La UE, dice Fernando Faces, se en-frenta al período más peligroso desde su nacimiento. La gran recesión está haciendo tambalear el edificio euro-peo poniendo en evidencia sus, hasta ahora, enmascaradas debilidades. En la última década hemos asistido a una importante ampliación de la UE, con las incorporaciones de los países del Este, sin que haya habido una profun-dización en la integración política y en la gobernanza económica.El dominio de una filosofía sobre su época y su fecundidad para el futuro no están determinados por las pautas de un seminario de lógica, sino por su relación con las experiencias del hombre medio. El hombre no acepta-rá de modo permanente una filosofía

que está en notable desacuerdo con su experiencia. Esto podría estar ocu-rriendo con el ciudadano europeo res-pecto de lo que espera de Europa. No escuchará permanentemente los dic-tados de la razón y de la lógica cuan-do experimenta el poder de las fuerzas irracionales en su propia vida y en la vida de sus compañeros.Europa es un arte, no una ciencia, y lo que requiere para dominarla no es la racionalidad del ingeniero, sino la pru-dencia y la fuerza moral del estadista. El mundo social, sordo a las llamadas de la razón pura y simple, tan solo cede ante la combinación conjunta de presiones morales y materiales que el arte del estadista debe crear y man-tener.Hans Morguentau, en sus escritos sobre política internacional, nos dice que la idea de interés es, de hecho, la esencia de la política y no se ve afec-tada por las circunstancias de tiempo o de lugar. La afirmación de Tucídides, nacida de la experiencia de la Grecia antigua, de que “la identidad de intere-ses es el más seguro de los lazos entre

estados y entre individuos” fue recogi-da en el siglo XIX en la observación de lord Salisbury de que el único vínculo que permanece entre las naciones es “la ausencia de intereses contrapues-tos”. Esto mismo llegó a formar parte de un principio general del gobierno de George Washinton: “Un ligero co-nocimiento de la naturaleza humana nos convencerá de que, para la mayor parte del género humano, el principio rector es el interés; y que todos los hombres, en mayor o menor medida, se hallan bajo su influencia.Mientras que el mundo esté política-mente organizado en forma de nacio-nes, el interés nacional constituye la última palabra en la política mundial. Así estamos.


NUEVO MATERIAL ACADÉMICO EN EL INSTITUTO INTERNACIONALSAN TELMO*

CASOS

ASTILLEROS UNIDOS: LA CONSTRUCCIÓN NAVALAutor: Prof. Enrique Garrido Martínez Asistente: D. Juan José Porras BorregoEl caso ASTILLEROS UNIDOS describe la situación que se encuentra el nuevo director de compras de un astillero de la bahía de Cádiz cuando se incorpora a su nuevo puesto en el año 1998. Se describe el entorno local, se explica sucinta-mente el proceso de construcción de un buque y se presenta la función de compras en el astillero.En los apéndices se explica cómo ha sido la historia de la industria naval española, el origen de ASTILLEROS UNIDOS y se analiza el entorno nacional e internacional de esta industria.

BOGARISAutor: Prof. Manuel González-Toruño ConejoAsistente: Bassem Nwelati Artillo El caso presenta una empresa que empieza como una pequeña iniciativa emprendedora de varios jóvenes profesionales que comparten piso de alquiler y que deciden abandonar sus respectivos trabajos por cuenta ajena para iniciarse como empresarios. En el transcurso de 20 años se convierte en una multinacional con presencia en 6 países y en sectores de actividad muy distintos: promoción especializada, energías renovables y agroindustria.Los hechos relatados abarcan desde su fundación hasta el año 2009. Los empresarios van introduciéndose en distintos sectores y, lo que resulta menos frecuente en la práctica, no tienen pereza en abandonar ciertas actividades o en salir de algunos países cuando estiman que existen mejores alternativas donde hacer negocio.

FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE BALONCESTOAutor: Prof. Miguel Ángel Llano IrustaAsistente: José Antonio Martínez Fernández El protagonista principal del caso es José Luis Sáez, presidente de la Federación Española de Baloncesto (FEB), quien, a finales del 2009, analiza lo acontecido en sus cinco años de mandato como presidente y en sus anteriores seis cómo Vicepresidente de la FEB, tratando de esclarecer las fortalezas y debilidades de la Federación, así como las amenazas y oportunidades que se presentaban en ese deporte a nivel nacional e internacional. En el caso se analiza el proceso de transformación y evolución de la FEB en esos once años, desde un modelo típico de federación deportiva tradicional, hasta un modelo empresarial, que convirtieron a la FEB en una gran compañía de servicios de Baloncesto, con éxitos deportivos, económicos e institucionales logrados en ese periodo haciendo que incrementara el grado de popularidad del Baloncesto en España.

1906:CERVEZA EXTRA DE ESTRELLA DE GALICIAAutor: Prof. José Luis García del PueyoHijos de Rivera SA, compañía familiar gallega, líder en Galicia y fabricante centenario de cervezas, se plantea su expan-sión en todo el territorio español, a través de 1906, una cerveza de segmento, en la categoría extra, pero tiene la duda si el esfuerzo merecerá la pena. En cualquier caso, considera que la marca necesita mejorar su imagen y, para ello, aborda un proceso de cambio en la denominación del producto, en su presentación, y estudia la idoneidad de realizar un nuevo anuncio para televisión. Desde el punto de vista del desarrollo de mercado, duda si la estrategia pasa por crecer paulati-namente en los mercados de proximidad-noroeste de España- , Madrid, o directamente a todo el mercado nacional.

DESARROLLO ACADÉMICO

*Casos y Notas Técnicas aprobados desde 1/03/10 al 30/05/10.


El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su desarrollo académico. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Fran-cisco Gracía Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime, Isauro López Polo y Caja Rural del Sur.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

HOJIBLANCA. Por el Prof. Antonio Hidalgo y por el Prof. Miguel Ángel Llano.ARTURO DE LAS HERAS (A) y (B). Por el Prof. Marcelo Vázquez.MOLINOS DE VIENTO. Por el Prof. Pablo Pestano.SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES. Por el Prof. Enrique Garrido.OSBORNE. Por el Prof. Miguel Ángel Llano.LA ORGANIZACIÓN DE NESTLE (B): El Compromiso Profesional. Por el Prof. Antonio García de Castro.CAMPOS CARNES ECOLÓGICAS. Por el Prof. Miguel Ángel Llano.ALGUNAS FALACIAS COMUNES EN LOS DEBATES. Por el Prof. Ricardo Velilla.LA PREPARACIÓN DE UN DEBATE ACADÉMICO. Por el Prof. Ricardo VelillaUN RESUMEN DE LOS CONCEPTOS DE POLÍTICA DE EMPRESA. Por el Prof. José Luis Lucas.LA ENERGÍA SOSTENIBLE: el desafío del siglo XXI. Por el Prof. Fernando Faces.AGRIECO (A) y (B). Por el Prof. Antonio VillafuerteMEDIOMOVIL: gestión del equipo comercial en una recesión (A) y (B). Por el Prof. Antonio Villafuerte.MARRUECOS: la larga marcha hacia la modernidad y el desarrollo sostenible. Por el Prof. Fernando Faces.

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

LA ORGANIZACIÓN DE NESTLE (A): LA ESTRUCTURA DIRECTIVAAuto: Prof. Antonio García de CastroAsistente: Rocío Reina PaniaguaEl caso muestra la evolución de la estructura directiva en Nestlé desde 1981 a 2010, estudiándose los cambios que se han ido llevando a cabo para adaptarse a las necesidades del entorno y del negocio en sí, con el paso de tres directores generales. Primero hay una breve descripción de la evolución del negocio que sirve para comprender como afecta este a la estructura y equipo directivo. También aparecen los modelos de dirección de cada uno de los CEO, viéndose como se traduce cada uno de ellos al modelo organizacional de cada época en Nestlé. Y, por último, gracias a la descripción de las tareas de la Alta Dirección del Grupo se puede aprender cómo se trabaja allí, cómo se reúnen los distintos comités y el funcionamiento del Consejo de Administración.

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Libros

MANUAL DE PRECIOS DE TRANSFERENCIAVV.AAEditorial: UHY Fay & Co

El Manual de precios de transferencia trata de ser una guía divulgativa y práctica para conocer las novedades que se han producido en relación con las operaciones vinculadas de las sociedades.Se abordan, en primer lugar, una serie de cuestiones generales para, poste-riormente, analizar cual es la situación actual del sistema fiscal español en cuanto a los precios de transferencia indicando las obligaciones que deben cumplir los obligados tributarios.En el libro se analizan los procedi-mientos amistosos y de arbitraje para resolver las controversias planteadas como consecuencia de la aplicación de los ajustes correctores en caso de operaciones de precios de transfe-rencia y se aborda la problemática del IVA en las operaciones vinculadas y su trascendencia.También se analiza la incidencia de las novedades en el caso de opera-ciones vinculadas y su repercusión contable en el proceso de auditoría.Por último, se da una amplia visión a nivel de derecho comparado de la situación sobre precios de transferen-cia en 73 países diferentes.

EL FACTOR HUMANOJhon CarlinEditorial: Seix Barral

En 1985, cuando Nelson Mandela llevaba veintitrés años en prisión, se propuso conquistar a sus enemigos, los más fervientes defensores del apartheid. Así obtuvo su libertad y consiguió convertirse en presiden-te. Pero la inestabilidad de un país dividido por cincuenta años de odio racial cristalizó en la amenaza de una guerra civil. Mandela comprendió que tenía que conseguir la unión de blan-cos y negros de forma espontánea y emocional, y vio con claridad que el deporte era una estrategia extraordi-naria para lograrlo.John Carlin ha descubierto el factor humano que hizo posible un milagro: la capacidad innata de Mandela para seducir al oponente y su tenaz delibe-ración de utilizar el mundial de rugby de 1995 para sellar la paz y cambiar el curso de la Historia. La final de aquel mundial culminó con la victoria sudafricana en el último minuto, y fun-dió en un abrazo a negros y blancos en el ejemplo más inspirador que ha visto la humanidad.Carlin, cuya labor como corresponsal en Sudáfrica ha sido calificada por Mandela como «absolutamente mag-nífica », ofrece un apasionante relato en la voz de un grupo de personajes que vivieron esta gran historia que la Warner Bros no ha dudado en llevar al cine bajo la dirección de Clint East-wood, y la interpretación de Morgan Freeman y Matt Damon. «En sus manos, existe la posibilidad de que la película haga justicia a la historia, pero no esperéis a la película», The New York Times.

CRECIENDO COMO LÍDERPablo Cardona y Helen WilkinsonEditorial: Eunsa

Aprender a ser un buen líder es como coronar un ochomil. Hay personas con capacidades innatas, pero de nada sirven sin la formación y el en-trenamiento adecuados.Así lo afirman en su nuevo libro,titulado “Creciendo como líder”, el profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada del IESE Helen Wilkinson, cuyo prólogo esta firmado por la montañera Edurne Pasaban, quien ha conquistado 12 de los 14 ochomiles del mundo. “La clave está en luchar cada día para incorporar hábitos positivos en el trabajo”, afirma Pasaban.En el libro, que pretende ser una guía práctica para el desarrollo de las capacidades de los directivos, se resumen diez “hábitos positivos” indispensables para convertirse en un buen líder. Estos hábitos son el resul-tado de las preferencias que barajan las empresas a la hora de contra-tar MBAs. Tener iniciativa creativa, capacidad en la toma de decisiones y la gestión de problemas, habilidades comunicativas y el buen trabajo en equipo son los factores que convier-ten a un directivo en un buen líder. A esta enumeración, le acompañan una serie de casos prácticos explicados, en primera persona, por directivos que han trabajado para desarrollar esas habilidades.

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Breves

Reencuentro de viejos amigosDesde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 2009-2010, se están llevando a cabo comidas semanales con cada una de las promociones del Instituto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, inclui-mos en la revista. Además, estos almuerzos son una magnífica oportunidad para reencontrarse con compañeros, tutores y recordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

AD -1 90.AD-1 00. AD-1 05.

AD-1 05. MASTER-05.PIDE-05.

Como en años anteriores, la Fundación San Telmo ha firmado un convenio con la Fundación Caja Rural del Sur para seguir favoreciendo, potenciando e instrumentando el desarrollo social y económico del Sur de España.Dicho convenio, que ha sido firmado por Eustasio Cobreros Vime, Presidente de la Fundación San Telmo y el Presidente de la Fundación Caja Rural del Sur, José Luis García Palacios, tiene como objetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomentar la formación, especialización y perfeccionamiento del ámbito empresarial.La Fundación Social y Cultural Caja Rural del Sur, que ha venido colaborando desde su constitución con la Fundación San Telmo, y cuya ayuda ha sido muy importante en la historia del Instituto, colaborará en el desarrollo de algunas de las actividades que realiza el Instituto Internacional San Telmo, entre las que se encuentran:- Actividades formativas del Instituto.- Actividades de investigación.- Actividades Institucionales.

PATROCINIOS Y COLABORACIONES

La Fundación San Telmo y la Fundación Caja Rural del Sur renuevan su acuerdo de colaboración

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Breves

1.La competitividad del modelo agroalimentario europeo en el exte-rior, a debateEl Instituto Internacional San Telmo aco-gió recientemente un seminario en el que representantes del sistema agroalimenta-rio europeo –productores e industria, tan-to a nivel comunitario como de diferentes Estados miembro-, altos funcionarios de la Comisión Europea y representantes del Parlamento y del Comité Económico y Social de la U.E, la Administración espa-ñola y las Cortes Generales, debatieron sobre el modelo actual de la industria alimentaria europea en el exterior.El objetivo que se persiguió fue el de elaborar un documento de reflexión, aus-piciado por la Presidencia Española del Consejo de Ministros de la Unión Euro-pea, que recojiera una serie de recomen-daciones para reforzar la competitividad del actual modelo alimentario europeo, contribuyendo así a la formulación de las nuevas políticas que se están gestando en el marco comunitario. El documento aprobado se elevó al Consejo de Minis-tros de Agricultura de la UE que se reuni-rá el pasado17 de mayo en Bruselas.Este seminario fue clausurado por la Mi-nistra de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino, Elena Espinosa; el Presidente de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) y de la

Confederación Europea de Industrias Ali-mentarias (CIAA), Jesús Serafín Pérez y el Viceconsejero de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía, Juan Ignacio Aguilar.

2. Comienza la XXXI Promoción del PIDEEl pasado 19 de abril tuvo lugar en el Instituto Internacional San Telmo en Málaga, el acto de inauguración de la XXXI Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE. El PIDE es el único programa en España orientado a desarrollar las capacidades directivas de los empresarios y directivos de la pequeña y mediana empresa. El objetivo que se persigue es poner a la empresa y el puesto de responsabilidad que se ostenta en perspectiva, para ver los problemas, retos y oportunidades de negocio con más objetividad.

3. Estrategias de posicionamientoHistóricamente las empresas han con-siderado la marca como un activo de larga duración que debe preservarse. Sin embargo, este concepto ha empe-zado a ponerse en duda, no sólo por el gran cambio que ha surgido en las tendencias de mercado, sino también porque existen numerosos ejemplos de empresas que, con marcas de poca duración, han logrado captar mercado

rápidamente y de forma rentable, gra-cias a su estrategia de posicionamiento.De este modo, el pasado 18 de mayo, el Instituto Internacional San Telmo impartió en Mérida el seminario “Estra-tegias de posicionamiento”, dentro de su Programa de Continuidad. En esta sesión se analizó, de la mano del prof. José Mª Pons, varios conceptos nove-dosos sobre estrategias de posiciona-miento y su impacto en el desarrollo de la estrategia de marcas. Por otra parte, se profundizó en las cuestiones clave a tener en cuenta al definir la forma en la que hacemos llegar al mercado nuestro producto o servicio, sin poner en riesgo la rentabilidad del negocio. Estos conceptos se discutieron no sólo desde el punto de vista de las empre-sas de productos de consumo, sino también de las empresas industriales y de servicios.

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Revista San Telmo nº37 Junio 2010

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