Revista reingenieria de procesos
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SAIA 23 de octubre 2014
Inicio y
Fundamentos de la Reingeniería
La reingenieríaes es
vital importancia para las
empresas, ¿Por qué?
IUPSM
“Saia SI”
Núñez Jesús
Sosa Oscar
Trujillo Ysmar
El Inicio y Fundamentos de la Reingeniería comienza aquí…
La reingeniería
Se puede conocer como un rediseño radical y la reconcepción
fundamental de los procesos, para lograr mejoras
Características
Enfocada a procesos.
Debe ser Rápida
Visión Holística
Multiespecialista
Se apoya en el principio de la incertidumbre
Métodos
Identificar los procesos actuales de la empresa
Establecer alcances
Combinar y analizar procesos
Crear el proceso ideal
Probar e implementar nuevos procesos
Etapas
Movilización
Identificación
Elección
Diseño
Transformación
Importancia
Es importante ya que tiende como fundamental
premisa hacia la agilización y mejoría de todos los
servicios, procesos y acciones que se llevan a cabo
¿Cómo hacer que tu empresa llegue al éxito por medio de la reingeniería?
Reingeniería
¿Sabías que la reingeniería es un rediseño radical
y la reconcepción fundamental de los procesos de
negocios que se utiliza para lograr mejoras dramáticas en
medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez? Está destinada
a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo
y complementarias en las estratégicas y políticas de una
organización.es un modo planificado de establecer secuencias
nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos,
regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar
un balance global positivo.
Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos?y
¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, la reingeniería
de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar
a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin
de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer
las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de
procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir,
son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Como en el caso de Ford
Empresa Ford
Esta empresa treinta años atravesó una crisis brutal que estuvo
a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para
ilustrar cómo la reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno
de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una
situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos
y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se
estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento
estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que
usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%,
según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse
Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante
los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que
visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como
Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos
debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”,
que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende
compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso
de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al
recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a
cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión
e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue
Características Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas
o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban
el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una colección
de actividades que reciben una o más entradas y
generan una salida que es de valor para el cliente.
Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se
esperan resultados en tiempos cortos.
Visión Holística: Observa todos los procesos desde una
perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniería
es anti-especialización. La especialidad tiene
virtudes pero su defecto es la pérdida
de flexibilidad. En reingeniería lo que más
requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre
(Teoría del Caos): En reingeniería todo es “pulso
y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por
lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la
vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.
Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay
que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los
nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo
cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las
ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo
“yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los
principios de la transformación organizacional.
Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no
hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior
te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la
ambigüedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque.
“Metanoia”: No debemos pensar en tareas aisladas, sino en
procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes.
Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre
o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti.
El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un
cambio cultural, una “Metanoia”, ese día podrás hacer reingeniería.
Método de la reingeniería El proceso de reingeniería comienza con
una preparación para el cambio, de la cual
participan por un lado la alta dirección, y
por otro la fuerza de trabajo.
¿Qué procesos serian los mejores?
1. Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería
y la necesidad de cambiar.
2. Crear un comité de dirección de reingeniería.
3. Desarrollar un plan inicial de acción.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio,
creando para ello una visión y una misión estratégicas
para la organización. Ello comprende en primer lugar
identificar las competencias esenciales, desarrollando
a posterior una declaración de visión y otra
de misión, determinando por último los principios
rectores que la han de guiar.
Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos
en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre
éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar
base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.
Rediseñar los procesos implica:
1. Identificar los procesos actuales de la empresa.
2. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
3. Combinar y analizar el proceso.
4. Crear el proceso ideal. Ello implica describir el
proceso ideal, comparándolo a posteriori con el
proceso actual, y evaluando las diferencias.
5. Probar el nuevo proceso.
6. Implantar el nuevo proceso.
Por último, en la cuarta y última fase se procede
a evaluar los resultados conseguidos, realizando
los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado,
como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.
Etapas de la reingeniería
Movilización
Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a
las personas que van a realizar la tarea.
Las actividades que comprende son: armar el equipo de
trabajo (integrado por los especialistas en la metodología
y personas de los sectores involucrados que aportarán su
conocimiento de los procesos del negocio), acordar la
metodología de trabajo y el plan de tareas.
Identificación
El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio,
aquellos que agregan valor logística de entrada, logística de
salida, servicio al cliente.
Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería,
pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización.
Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos,
pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a
varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:
• Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. • Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. • Ventas: de comprador potencial a pedido. • Despacho de pedidos: de pedido a pago. • Servicio: de investigación a resolución.
Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la
estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias
del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en
términos de flujo de trabajo e información, departamentos involucrados
y normas administrativas aplicadas.
Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos
actuales en términos de cantidades de insumos y de productos,
costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que
permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la reingeniería.
Elección
Realizado el análisis de los principales
procesos corresponde identificar, atendiendo
al impacto sobre el negocio (según su
importancia estratégica, su importancia en
la creación de valo), los procesos a ser rediseñados
y el orden de prioridad en la tarea.
Diseño
En esta fase se efectúa el diseño o rediseño
de los procesos seleccionados y se definen
los requerimientos en materia de personal
y soporte informático, así como la modificaciones
que precisa la estructura que soportará nuevos
procesos en base al análisis (la determinación
de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo
de trabajo, controles que no agregan valor.
Transformación
Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su
implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.
Importancia de la reingeniería
En distintos ámbitos de nuestra vida tenemos
como punto de partida la Observación,
aplicándose ésta sobre lo que será tomado
como Objeto de Estudio y delimitándose el
mismo tras aislarse del entorno o sistema al
que pertenece, pasando en un principio de
una mirada General o Extrínseca para luego
acotarnos aún más acerca de sus cualidades
en un Análisis Intrínseco, mucho más
minucioso y exhaustivo.
Es allí cuando se formula lo que es una Hipótesis
u Objetivo que será alcanzado posteriormente y
que sirve como una respuesta o una solución ante un
interrogante o problemática que fue planteada, pudiendo
elaborarse lo que será una Ley o Predicción que permitirá
llegar a un mismo resultado sin importar la cantidad de
veces que se realice el mismo procedimiento.
Realizado esto es el momento en el cual se plantea la
utilización de una Metodología Experimental que
permitirá contrastar, confirmar o evaluar lo que se
ha estimulado o experimentado, para lo cual se debe
contar con una Sistematización que ordene cada uno
de los Pasos Metodológicos y que además establezca
las Condiciones de Trabajo que deben cumplirse para
que se de lo anteriormente mencionado, la garantía de
Repetición de Experimentaciones dando siempre la misma
conclusión y que no esté librada por el azar.
Claro está, esto es tomado como una Respuesta
Válida siempre y cuando no exista otro proceso o
procedimiento posterior que brinde una respuesta
mucho más eficiente, siendo en este caso presente
lo que es conocido como Reingeniería, que plantea
un profundo Cambio de Paradigma que tiene como
principal espíritu la mejora en el Rendimiento y
Eficiencia.
Un ejemplo claro de ello está en la reorganización del
Diagrama de Flujo de una industria, lo que en muchos
casos es motivado por la introducción de mejoras en lo
que respecta a Adelantos Tecnológicos y permitiendo por
ende un fuerte beneficio que impacta en el Rendimiento
Económico de todo el proceso, partiendo desde la obtención
de Materias Primas hasta toda la etapa de Producción en sí.
De este modo, la Reingeniería tiende como fundamental
Premisa hacia la Agilización y Mejoría de todos los servicios,
procesos y acciones que se llevan a cabo, dejando atrás una
Metodología de Trabajo que se considerará a partir de aquel
entonces como obsoleta y dando lugar a un Nuevo Procedimiento
que tendrá cambios estructurales para dar lugar a un mayor
rendimiento, más créditos y más beneficios, sobre todo si estos
son en base a un Menor Costo.
¿Cuándo se debe aplicar la reingeniería?
Una empresa debería considerar la aplicación de
reingeniería de procesos cuando se producen cambios
en los patrones de consumo de los clientes, una baja en
las utilidades o aparecen nuevas condiciones de
competencia, entre otras causas.
M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas
pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en
las que puede aplicarse la reingeniería de procesos:
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades y no tienen más remedio que asumir el
riesgo de una reingeniería porque sus costos son
sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos
y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de
competencia.
2. En empresas que todavía no se encuentran con
ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad
de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como
demandas cambiantes, cambios económicos drásticos, etc.
3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones
y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar
su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de
entrada frente a la competencia.
Indudablemente, para una empresa puede ser difícil
tomar la decisión de rediseñar desde una posición de
fortaleza. ¿por qué redactar nuevas reglas cuando uno
ya está ganando el partido?. Sin embargo, el sello de
las empresas de éxito es la voluntad de abandonar lo
que durante largo tiempo ha tenido éxito, las prácticas
que han funcionado bien durante largo tiempo, con la
expectativa de mejorar.
Conclusión En la actualidad uno de los objetivos más buscados
por todas las organizaciones públicas y privadas es
poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y
efectividad al menor costo posible; esto sin que se
afecten los estándares de calidad y servicio al cliente.
La reingeniería, como se ha presentado, podría
considerarse como una herramienta para lograr este
objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una
organización para ajustarla a partir de antiguos
paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos
enfoques y alternativas en la prestación de servicios.
Se obtendran cambios radicales en la organización,
lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para
aceptar nuevos retos.
EJEMPLO DE REINGENIERIA DE PROCESOS:
Un proceso común que se encuentra en casi todas las empresas es
el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un
pedido y concluye cuando se le entrega la mercadería.
El proceso comprende más o menos una docena de pasos a cargo
de distintas personas en distintos departamentos:
1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido,
lo anota y verifica que esté completo y exacto.
2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posición
de crédito del cliente.
3. Un empleado de operaciones de ventas determina qué precio
se debe cobrar.
4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicitó. Si no hay, el pedido tiene
que remitirse a planificación de producción.
5. Se expide una orden de tramitación.
6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.
7. Tráfico determina el medio de transporte (avión, barco, ferrocarril o
camión) y escoge la ruta y el transportista.
8. Manejo de productos toma la mercadería de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reúne los distintos artículos y los carga.
9. Tráfico le entrega el despacho al transportista, que asume
la responsabilidad de entregárselo al cliente.
Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la división del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte,
no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad específica de realizar una sola tarea sencilla.
Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas:
Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre él, no hay quien pueda decirle al cliente dónde está su pedido y cuando le llegará.
Además, el proceso está sujeto a que se cometan errores porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando
separadamente y es lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de espera.
Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos los
participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguiría siendo un proceso sumamente lento. El
esfuerzo debería centrarse en rediseñar el proceso.
El mensaje central en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en sí es
ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a
rediseñar el proceso).
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