Plantearse convertir la prospectiva como una práctica permanente en la sociedad vene-zolana, en todos sus niveles, desde la arquitec-tura de los proyectos de vida, hasta el diseño de las políticas y decisiones que se toman en la gestión pública y privada, parece ser un ob-jetivo alocado, más aún, cuando la coyuntura y el cortoplacismo vienen condicionando el quehacer político e individual. Aun así, hemos decidido ser osados, porque estamos con-vencidos que en el fondo de esa actitud, que caracteriza el contexto actual, está la inmensa necesidad de tener mayor claridad sobre el futuro y no sólo ser espectador de ese panora-ma, sino verse dibujado en el paisaje colectivo.

La prospectiva, no es una pos-tura futuróloga, de “adivinar”, cual espiritismo, el “destino”, sino de dibujar los deseos, los sueños, buscarles viabilidad y trazar la ruta para construirlos, pues hay que ver el futuro como una pá-gina en blanco, donde nuestra acción marca los trazos y sus consecuencias, pero con la cons-ciencia de no ser los únicos que dan color y forma a esa página en blanco, sino que el resto del mundo es coautor de ese paisa-je, y quienes dejen de “actuar” deberán condicionarse a los tra-zos de otros. Y aquellos con más pinceles y mayor velocidad, con-dicionarán también la parte que nos corresponde en el dibujo; sin embargo, el trabajo es proponer-se conquistar la autonomía para dibujarse en el cuadro, de la for-ma en la que el deseo y nuestras necesidades lo requieren.

Experimentamos un momento histórico, en el cual las ciencias

revolucionan y cambian sus concesiones de “certeza”, sobre todo en el mundo cuántico, o como deja ver Ilya Prigogine en su obra “El fin de las certidumbres”, donde no se trata de descubrir la verdad, sino de explorar y conocer

el mundo de posibilidades, sin perder la obje-tividad y rigurosidad que amerita el estudio de los problemas del futuro.

Por ende, lograr la masificación del conoci-miento y la práctica prospectiva, requiere pre-sentar los métodos, modelos de planificación estratégica y análisis prospectivo despoján-dolos –desmitificándolos- de sus tecnicismos, que limitan el acceso y uso de los mismos a una elite académica, sin perder por ello, la ri-gurosidad y objetividad de los mismos.

Es importante considerar que estamos en un mundo donde los logros y los desaciertos, en otros espacios del globo, impactan de forma significativa el contexto local, esto aumenta la necesidad de contar con metodologías, meca-nismos y herramientas prospectivas efectivas para expresar el alcance real de nuestros de-seos y expectativas.

Las herramientas de la prospectiva estra-tégica contribuyen a constituir una gestión basada en resultados, que además de ser óp-timos y posibles para lo cotidiano, mantengan coherencia y pertinencia con los objetivos es-tratégicos de largo plazo. Por otro lado, es el manejo apropiado del riesgo y las incertidum-bres que pueden condicionar el alcance de nuestros objetivos de forma inesperada, saber cuándo asumirlos o evitarlos es un principio directamente ligado con el pensamiento es-tratégico. Se trata de ser copartícipe del cam-bio y no ser arrastrados a rumbos impropios. La publicación de esta revista es una oportuni-dad para difundir los conceptos y métodos de la prospectiva desde sus diferentes enfoques y escuelas del pensamiento, pero sobre todo de promover una práctica real y pertinente en todas las organizaciones tanto públicas como privadas. Por ello, la primera edición la dedica-mos a la introducción del concepto de la caja de herramientas, para brindar al apreciado lec-tor una introducción práctica al mundo de la prospectiva.

En fin, nuestro objetivo es promover una ac-titud de curiosos, un contingente de inventiva, una acción osada pero razonada, una cultura de previsión, que favorezca a la realización del sueño de un mundo sostenible.

Contenido

EDITORIAL 2Análisis de Viabilidad Socio-Política: Método NUMEX 4

Cultura: Gestión, Políticas y Producción 7Planificando Bajo Presión: Enfoque de Escogencia Estratégica 8

La Necesidad de Formación Tecno-Política 10Estilos de Pensamiento y Equipos de Trabajo 12

La Comunicación efectiva 13La Dinámica de Sistemas 14

EL Índice de Consistencia: La Acción Vs La Estrategia 15

“Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado las herramientas que tan útiles les son hoy en día. En efecto, si el mundo cambia, también subsisten

invariantes y similitudes en la naturaleza de los pro-blemas con que se tropiezan los hombres. Olvidán-donos de la herencia acumulada, nos privaríamos

de palancas potentes y perderíamos mucho tiempo reinventando el filo del cuchillo para cortar la man-tequilla. Es preciso mantener la memoria acerca de

los métodos para enriquecerlos mejor.”Michel Godet

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Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012

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VenezuelaE

DIT

ORIA

LLA CAJA DE HERRAMIENTAS

Contar con los recursos físicos y económicos necesarios no es suficiente para que una po-lítica y/o decisión sea exitosa, pues la imple-mentación eficaz y acertada de una decisión depende de factores socio-políticos que de-terminan la solidez y estabilidad en el tiempo.

La experimentación numérica nos brinda un esquema de análisis situacional para de-terminar, previo a la acción, la viabilidad socio-política del emprendimiento, que garantice el éxito de los proyectos y la gestión, teniendo como base fundamental el conocimiento so-bre los factores sociales y políticos que consti-tuyen el entorno.

El método de experimentación numérica (NUMEX) ideado por Oscar Varsavsky, surge como una forma de agrupar y analizar aque-llos fenómenos que por la cantidad de indivi-duos, actividades y elementos, su análisis por separado resulta arduo, difícil y complejo, aún más sin perder la perspectiva de las relaciones, incidencias y afectaciones entre los elemen-tos. Este trabajo es la base de varios estudios con intenciones y aspiraciones más especí-ficas, como lo es el caso de Calgcano, Sainz y Barbieri, en el Libro “Estilos políticos latinoa-mericanos: un método de análisis y nueve casos.” (1972)1, donde se presenta un modelo de análisis socio-político, denominado por los autores como la “formalización útil” que se contrapone a la “formalización estéril, acadé-mica, y a veces pueril o “snob”, que aqueja con demasiada frecuencia a las ciencias sociales!” y definitivamente se identifica con la misión y visión de Prospectiva Venezuela. 1Calcagno, Eric; Sainz, Pedro; Barbieri, Juan De (1972), “Estilos Políti-cos Latinoamericanos: Un Método De Análisis Y Nueve Casos.” Santiago. Chile. Flacso-Chile.

Antes de presentar el método de forma práctica, es necesario resaltar que el mismo es aplicable a grupos pequeños, empresas, go-biernos, políticas internacionales, de mercado, así como al análisis exhaustivo de sistemas so-ciales y su implementación dependerá de las necesidades de quienes realizan el estudio.

También es conocido como el “Método CSD (Calcagno, Sainz y De Barbieri)”; sin embargo hay que dejar claro que el trabajo presentado en “Estilos Políticos Latinoamericanos…” es un modelo de análisis político que utiliza el método NUMEX, y hasta hace poco resultó ser de difícil acceso y poca implementación, pues debido a su complejidad matemática requería de muchas horas para correr el modelo y limi-taba el número de elementos a ser analizados, varios programas de computación se han de-sarrollado para simplificar la tarea, aunque no han sido divulgados y poseen sus limitaciones.

VIAPOL único en su especie… En el 2010 surge VIAPOL, una herramienta única en su especie que simplifica la aplicación del méto-do a unos cuantos segundos y superando las limitaciones de otras versiones, además de brindar una interfaz amigable e interactiva. Basados en dicha herramienta se presentará el método.

El método, un ejercicio práctico... Para in-troducir el método haremos uso de un escena-rio de análisis hipotético con pocas variables para simplificar su comprensión.

Se tiene un país con tres fuerzas políticas: F1, F2 y F3 – por lo general las fuerzas políti-cas que intervienen en un asunto son bastante numerosas – y quien ejerce el gobierno tiene diseñadas dos (2) políticas, dentro del método serán llamadas “Actos” de gobierno: A1 y A2, pero antes de su implementación el gobierno quiere conocer si serán viables y si esto favore-ce o no su gestión.

Las variables de entrada… El sistema nos pide que definamos las fuerzas (actores políti-

cos) y los Actos (decisiones y/o políticas según el caso: empresarial, grupos de trabajo o gu-bernamental) una vez hecho esto nos muestra una matriz como la siguiente, donde:

I (Interés): refleja el interés que cada Fuer-za política tiene sobre cada acto, esta puede ser positiva si está a favor o negativa si está en contra.

CI (Control Institucional): representa el control y/o nivel de influencia que cada fuerza política tiene sobre las instituciones de las que depende la aplicación de cada política (ACTO), si suponemos que un acto es “aplicar un con-trol cambiario” se debe analizar el control que tienen F1, F2 y F3 sobre el banco central del país y demás instituciones responsables de las políticas cambiarias.

CH (Control de hecho): representa el control o poder real no institucional que tiene cada fuerza política para permitir o llevar a cabo cada Acto (Política), este análisis debe consi-derar incluso actos de calle, manifestaciones o fuerzas armadas.

PESO: es el nivel de dominio político, de forma general, o su capacidad de persuasión o disuasión, se debe representar qué Fuerza política es mayor para el momento en que se llevarán a cabo los actos. Si extrapolamos el ejercicio a equipos de fútbol y tenemos a la selección de Brasil, Argentina y Venezuela., deberíamos colocar el peso relativo de cada equipo en el dominio del juego.

Una vez que hemos definido las variables de entrada, que representan el escenario político donde se pretende llevar a cabo las decisiones o actos de gobierno, el sistema corre el mode-lo bajo el método NUMEX y nos entrega gráfi-camente los resultados.

Matriz de Antagonismos: nos muestra en qué medida los actores se oponen entre sí, y

permite identificar posibles alianzas estraté-gicas, para el caso ejemplo tenemos que las Fuerzas F1 y F3 se antagonizan en posición sobre las políticas (ACTOS) a implementar.

Valor de los Actos: depende del interés de las fuerzas políticas que participan en el acto, a mayor interés mayor valor tiene el acto.

Factibilidad de institucional: Determina si el acto (política o decisión) es viable o no desde el punto de vista legal, y en caso de no ser viable determina el grado de transacción requerida para hacerlo viable y con qué fuer-zas políticas se debería transar o establecer alianzas estratégicas o tácticas según el caso, en este caso el software VIAPOL nos genera un enlace mostrando estos valores.

Factibilidad de hecho: una vez que se ha obtenido la viabilidad legal, es necesario ana-lizar si en términos de ejecución real los actos son viables. De igual forma el software nos muestra de ser requerido transar, el grado y con quienes hacerlo.

Estabilidad: cuando un acto o sus implica-ciones se prolongan en el tiempo, es necesario contar con cierto grado de solidez, conside-rando que una fuerza que se oponga a ellos, inicialmente puede tener un peso bajo o mi-núsculo, y en el transcurrir del tiempo esta

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Análisis de Viabilidad Socio-Política: Método NUMEX

“La política es el arte de aplicar en cada época aquella parte del ideal que las circuns-tancias hacen posible.” Antonio Cánovas del

Castillo (1828-1898), Político, historiador y estadista español.

Matriz - Variables de Entrada

Matriz - Variables de Entrada

fuerza polí tica puede aumentar su poder de persuasión y su peso político.

Compulsión: mide el nivel de fuerza de con-trol que deberá ejercer quien desea ejecutar el acto sobre quienes se oponen, en caso de que la estabilidad sea poca o precaria. De ser necesario aplicar compulsión, significa que en el transcurso del tiempo se deberá ejercer mecanismo de control de esas fuerzas oposi-toras, así nos brinda el método cuánta energía demandará esos actos durante su aplicación prolongada.

Solidez: Nos indica el grado de consenso que tiene cada acto y por tanto su viabilidad política.

Valor de las Acciones: mide el nivel en que una fuerza actuaría a favor o en contra de cada acto.

Variación de Pesos: Una vez que se ejecuta una política o se toma una decisión (Acto), las Fuerzas políticas del sistema se verán fortale-cidas o debilitadas, el método nos brinda una aproximación sobre cómo se verán afectados los pesos y decidir en caso de ser negativa-mente si es un costo que se puede asumir.

Variación de intereses: En este ejercicio se asume que los actos no se realizan de forma si-multánea, por lo que una vez ejecutado el acto “A1” se mide como se verán afectados los inte-reses de cada fuerza sobre los actos restantes, teniendo para este ejemplo solo el acto “A2”.

Prof. Norman Torres

Una efectiva gestión cultural constituye una de las bases fundamentales de una so-ciedad activa y participativa, sin embargo, es una forma de gestión particular que necesita del conocimiento y reconocimiento del con-texto en el cual se desarrolla, para ello se debe contar con herramientas que favorezcan los procesos de investigación-acción a partir de las estrategias de diagnóstico y detección de necesidades, de planificación estratégica y de diseño de proyectos para la cultura.

No obstante, la gestión cultural obedece también a políticas que sirven de base a las acciones culturales que se llevan a cabo, por esto, muchas veces es necesario ir más allá de los fundamentos de la gestión para abor-dar también las formas en que se diseñan las políticas culturales, a fin de comprenderlas y lograr una coherencia entre la acción cultural y las políticas establecidas, dado que el verda-dero acceso a los bienes culturales se logra a través del diseño de políticas efectivas y de un cumplimiento óptimo de ellas.

El diseño de una política debe contener las orientaciones adecuadas capaces de guiar la acción cultural y dichas acciones deberán a su vez satisfacer las necesidades de la población a la cual están destinadas; tenemos entonces que una buena gestión cultural está funda-mentada en el conocimiento de esas nece-sidades y en el diseño de políticas acordes a ellas.

Sin lugar a dudas, dichos lineamientos de-ben implementarse de forma eficaz y para ello es necesario llevar a cabo una gestión que cuente con herramientas en relación a la orga-

nización, la planificación, la coordinación y la ejecución de proyectos que conviertan las po-líticas en un plan de acción; por tanto, es im-portante conocer las estrategias de diagnós-tico, formulación de objetivos, elaboración de cronogramas y estudios financieros, así como también los procesos de evaluación cuali-cuantitativa correspondientes a la ejecución, el resultado y el impacto de cada proyecto.La producción de eventos:

La producción de un evento requiere de una gran disciplina y planificación, puesto que resulta necesario concebir detalladamente lo que se desea realizar, esto implica pensar des-de la creación del concepto hasta el momento de llevarlo a cabo. La planificación estratégica es un elemento clave e indispensable para lograr un evento exitoso, dado que se debe esquematizar de forma precisa y meticulosa cada requerimiento, tomando en considera-ción el tipo de público al que estará dirigido el evento y el tiempo de producción, así como también se debe estudiar de forma minuciosa cada uno de los recursos necesarios en cuanto a infraestructura, recursos humanos, recursos financieros y tecnológicos.

Conocer los aspectos que hacen posible un evento exitoso no sólo resulta atractivo a las personas dedicadas al área del espectáculo sino también resulta indispensable para aque-llas que se dedican al área de eventos corpo-rativos.

Lic. Melany Centeno KorschunovL

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Cultura: Gestión, Políticas y Producción

“Busca siempre un quehacer; cuando lo tengas no pienses en

otra cosa que en hacerlo bien.”Tales de Mileto

Las situaciones de alta complejidad e incer-tidumbre requieren la implementación de mé-todos que dirijan los esfuerzos a la búsqueda de resoluciones óptimas y posibles, haciendo un uso eficiente de los recursos y obteniendo altos niveles de eficacia en la gestión. Para ello, está diseñado el Enfoque de Escogencia Estra-tégica (EEE), que provee un marco conceptual de técnicas y procedimientos dirigidos al tra-bajo bajo presión, garantizando respuestas efectivas.

Generalmente cuando se trabaja bajo pre-sión, se dispone de información limitada y a veces inexistente sobre el área de decisión, elevando los niveles de incertidumbre y los peores resultados y consecuencias se obtie-nen cuando las decisiones, políticas y planes se realizan de forma individual y aislada. Por tan-to, es preciso trabajar de forma participativa, a fin de combinar las distintas visiones sobre el problema y las diferentes vías de resolución; sin embargo, quienes se desenvuelven en este escenario de “toma de decisiones participati-va” saben lo complejo y a veces improductivo que resulta, pues a los pocos minutos de ini-ciada la discusión surgen, como es de esperar, y es lo deseado, los distintos puntos de vista y posiciones basados en valores y principios diversos, lo que resulta complejo es lidiar con la inevitable pugna por imponer cada quien, desde su trinchera, “la solución” que considera apropiada al problema.

Para la situación anterior está pensado el EEE, ofreciendo una metodología práctica,

que no descarta, en principio, ninguna solu-ción, dejando esa tarea a los distintos modos (fases) del método y estableciendo como prin-cipio la búsqueda de soluciones “ÓPTIMAS y POSIBLES”, debido al contexto de presión, que demanda una respuesta inmediata, y no agotar tiempo ni recursos en la búsqueda de soluciones “IDEALES”, que en la mayoría de los casos resultan ser “UTÓPICAS” como respuesta al contexto en el que se requiere la solución. Sin embargo, es más eficiente y eficaz el mé-todo si el equipo se ha constituido, según los propósitos, tomando en cuenta los “estilos de pensamiento” (incluir referencia) de los parti-cipantes.

Aunque la difusión del método ha sido am-plia en las casas de estudio, a nivel mundial, se le practica con poca frecuencia, en primer lugar por la metodología poco instrumen-tal, usada en la mayoría de las casas de estu-dio, que van desde la simple referencia de su existencia del punto de vista conceptual, a implementarlo como área de estudio y pro-fundización del conocimiento… en ambos casos pierde la esencia de su concepción: con-vertirse en un método útil y eficaz para el tra-bajo bajo presión, es decir, transcender de la consideración técnica a la puesta en práctica del método.

Entendiendo la dinámica venezolana y el acelerado cambio en las condiciones mundia-les, que impactan desde la demanda de servi-cios y bienes, como las características de las políticas, se considera pertinente y necesario introducir este enfoque como una herramien-ta de uso cotidiano, desde los gobiernos loca-les, regionales y nacionales, así como la em-presa privada, incluso la vida personal, que sin perder el foco sobre los elementos estratégi-cos de largo plazo se implementen soluciones y tomen decisiones realistas en el corto.

Los 4 modos que componen el métodoConfigurar: Es el elemento fundamental

del enfoque para estructurar el problema, considerando los diferentes cursos de acción. Constituye el momento donde se describen y etiquetan los diversos elementos sobre los cuales puede darse la escogencia, se estable-

cen los vínculos entre ellos para luego identifi-car “el foco del problema”

Diseñar: Se deben establecer cursos de ac-ción mutuamente excluyentes sobre las áreas de decisión, sin dejar de considerar las distin-tas opciones de decisión a priori, dado que luego se establecerán los vínculos entre los distintos cursos, según su compatibilidad, así como la complementariedad, respondiendo a la interrogante ¿Qué decisiones brindan me-jores resultados si se toman en conjunto?. Al finalizar el modo se obtiene un “esquema de decisión factible”, compuesto por los diferen-tes cursos de acción.

Comparar: Antes de “escoger” es necesario prever las diferentes consecuencias, entre los distintos cursos de acción, debido a que cada decisión tomada significa al menos dos cosas: descartar hacer las cosas de otra manera, y obtener las consecuencias correspondientes a la decisión tomada, y este será el costo que deberá asumirse. En este modo se busca esta-blecer las áreas de comparación en función de las consecuencias, que significa escoger sobre el problema, y establecer los diferentes niveles de “riesgo” de cada curso de acción. “no hacer nada” también es una decisión; sin embargo, también tiene sus costos.

Escoger: Se debe describir, en este mo-mento del enfoque, si existen dudas o falta información que brinde mayor claridad sobre las áreas de decisión, en caso de existir, se pro-cede a la “opción exploratoria” que contribu-ya a reducir la incertidumbre o sensación de duda en alguna de las áreas, teniendo siempre en cuenta que hacerlo no genere retrasos. Es importante señalar que el método es flexible y permite iterar sobre cualquiera de sus mo-dos de ser necesario, así como no es necesario decidir sobre todas las áreas en un mismo mo-mento, sino que puede decidirse sobre las más urgentes dentro del foco de decisión y diferir el resto para otro momento.

Como resultado se ensambla el “paquete de compromisos”, un instrumento de gestión útil, que contiene los pasos para avanzar en la es-cogencia estratégica, las exploraciones sobre las incertidumbres y acuerdos sobre las áreas de decisión que han sido diferidas, si es el caso. Ahora bien, a pesar de ser un método cualitati-vo, siempre es bueno contar con alguna herra-mienta que facilite su implementación, para

ello, está creado el software Draco-EEE, que además de orientar el proceso del enfoque in-corpora elementos matemáticos en el análisis, permite mantener un historial de cambios, ha-cer seguimiento en línea al paquete de com-promisos, generar los gráficos y esquemas de forma automática, incluso enlazar el análisis con otras herramientas como el Draco-MAC-TOR y Draco-XIMPACT, lo que enriquece la toma de decisiones y disminuye los niveles de incertidumbre.

Prof. Norman TorresReferenciaJ. Friend y A. Hickling (2002) Planificación

Bajo Presión. El enfoque de Escogencia Estra-tégica.

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Planificando Bajo Presión: En-Enfoque de Escogencia Estratégica

En la actualidad, Venezuela tiene ante sí extraordinarios e históricos retos en el ámbi-to de lo político, lo económico y lo social. La lucha por la erradicación total de la pobreza; la protección al medio ambiente; el logro de la equidad, la justicia y la igualdad social; la amenazante crisis capitalista (tanto europea y norteamericana); los novedosos y promete-dores mecanismos de integración regional y continental (CELAC, el ALBA, PETROCARIBE, el MERCOSUR, entre otros); y las progresivas re-laciones con las economías emergentes, tales como las de China, Brasil y Rusia, representan y abren un sin fin de riesgos y oportunidades que deben ser afrontados con la mayor res-ponsabilidad técnica y compromiso político de quienes asumen la conducción de la insti-tucionalidad gubernamental.

Ante estos escenarios de múltiples desafíos, se hace imprescindible elevar la calidad del funcionariado de nivel directivo, gerencial y táctico de nuestra institucionalidad, con el fin de ponerlas a tono ante los desafíos, que cada vez serán más diversos y complejos. Ahora bien, cuando echamos un vistazo a lo que ha sido nuestra realidad en la última década, nos conseguimos con que cada vez es más crecien-te el interés entre nuestros gobernantes por

apoyarse en equipos tecno-políticos, de buen nivel profesional, forjados bajo esquemas de eficacia, eficiencia; pero al mismo tiempo con conciencia social y coherencia política.

El dilema de elegir entre un personal direc-tivo y gerencial con muchos conocimientos técnicos y poca orientación política y uno con buena base política pero con pocas fortalezas técnicas, cada día es más identificado como el problema de raíz de la gestión pública. Para resolver este problema, se debe buscar, cerrar cada vez más la brecha existente, entre las dos corrientes existentes, orientándola más hacia la búsqueda de un personal de conducción ideal, con clara visión política y con suficientes capacidades técnicas.

¿Qué hacer en un mundo con cambiantes relaciones de poderío económico? ¿Cómo po-ner a tono a nuestros equipos sin sacrificar su visión política y social?, pues bien, lo principal es asumir que existe la impostergable necesi-dad de buscar la integralidad en ese personal, que tiene la responsabilidad de dirigir equipos de trabajo, orientándolo hacia un equilibrio entre lo intelectual, lo político y lo gerencial. En este sentido, es necesario comprender que la acción del día a día no debe esperar el de-sarrollo de teorías, pero tampoco estar carac-terizada por una improvisación irresponsable.

Una vez asumida la necesidad de buscar esa integralidad, en nuestros equipos de trabajo directivo y gerencial, lo siguiente es comen-zar a ocuparse del asunto, siendo la formación técnica y política, la única forma de hacerlo. Para lograr una formación tecno-política a la altura de las exigencias ya planteadas se hace imperativo considerar los siguientes actos:

Reconocernos en el ejercicio de gobierno. El reconocimiento en el ejercicio de gobierno es imprescindible para lograr una adecuada gestión pública y en este sentido los equipos directivos y gerenciales deben tener la capaci-dad de identificar el origen, las causas directas y subyacentes de los problemas, las institu-ciones que están llamadas a dar respuesta a ellos y las acciones que se pueden poner en ejecución, más allá del ámbito de sus propios competencias y atribuciones.

Accionar contra el burocratismo. No confun-dir burocracia con burocratismo. La burocra-cia implica la práctica cotidiana de servidores públicos que garantizan el cumplimiento de las metas del Estado y el Gobierno, y en este sentido es obviamente necesaria. En cambio, es imperativo ir en contra del burocratismo, la cual es una actitud degenerativa que tienden a obstaculizar mediante trámites y exigencias innecesarias el funcionamiento sano de las instituciones públicas.

Formarse en lo político-ideológico. De acuerdo con los ideales y valores que plantea la dirección gubernamental se hace necesario divulgar e internalizar, en nuestros equipos profesionales, el sistema general que se de-sea implantar en la sociedad, dotándolos de toda la argumentación económica, científica, social, política, moral, religiosa y cultural nece-saria.

Capacitarse para la Planificación y la Toma de Decisiones: Es importante el dominio y manejo de instrumentos, herramientas y me-todologías, que permitan, entre otras cosas: la realización de mejores y más exactos diagnós-ticos; construcción de sensatas proyecciones de la realidad; el diseño de alternativas viables de acción y desarrollo de planes coherentes de trabajo. Al respecto es imperativo mencionar que la capacitación para la planificación y la toma de decisiones debe tener un enfoque in-tegral, armonizando tanto los métodos cuan-titativos, llamados también métodos duros,

como los métodos cualitativos, llamados de igual forma métodos blandos o subjetivos.

En conclusión, los extraordinarios e históri-cos retos que se le presentan a nuestro país, en las próximas décadas, solo podrán ser sor-teados con el desarrollo de un funcionariado público, que al menos en sus niveles de direc-ción media y alta, sean encarnados por profe-sionales con mejores niveles de preparación técnica y política, lo que en última instancia se traducirá en la transformación de Venezuela como verdadera potencia económica, política y social.

Lic. José Diaz

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Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012

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La Necesidad de Formación Tecno-Política

Así como nuestra capacidad para percibir el mundo de las cosas está netamente ligado a nuestros sentidos y la agudeza de éstos, de esa misma manera está condicionada la for-ma como pensamos o reflexionamos sobre las situaciones o problemas. Igualmente exis-ten enormes diferencias entre los individuos, para experimentar a través de los sentidos, alguno tendrá la habilidad de detectar hasta la más mínima variación en la frecuencia del sonido, mientras otros pueden distinguir los diferentes sabores que componen un plato condimentado. Asimismo, los elementos culturales influyen directamente en la forma cómo se percibe la realidad, y por tanto, en cómo se comprenden y abordan los problemas, diversos estudios sobre este tema han sido desarrollados en el área de la sicología, analizando la forma en que una misma información genera diferen-tes conclusiones en un grupo de individuos. Para el caso de la gerencia pública y privada resulta de gran utilidad el estudio desarrollado por Harrison y Bramson2, sobre los estilos de pensamientos, basados en las cinco escuelas de filosofía occidental: analítica, pragmática, sintética, idealista y realista, por su practicidad real en la búsqueda de conformar equipos al-tamente efectivos, y su test permite identificar con mayor facilidad las modalidades de do-minio de los estilos: exclusivo, predominante, disponible, marginal o inexistente.Este test es utilizado para la conformación de equipos de trabajo, en organizaciones de gran

2Harrison, Allen F; Bramson, Robert M. (2002) “The Art of Thinking”

envergadura como el MIT (Massachusetts Ins-titute of Technology), demostrando ser alta-mente efectivo, cuando se establecen criterios para identificar el estilo de pensamiento que más favorece el objetivo de la unidad sustanti-va, y como han de ser equilibrados estos esti-los entre sus integrantes.Basados en el estudio antes mencionado ha sido desarrollada una novedosa herramien-ta, denominada Draco-EP, la cual brinda un sistema automatizado y práctico, para diag-nosticar los equipos de trabajo de nuestra organización, está disponible en línea, para su implementación individual e identificar la pre-dominancia, marginalidad o inexistencia de al-guno de los estilos de pensamiento, así como estrategias individuales para equilibrarlos, y cuando se trata de equipos de trabajo permi-te diagnosticar de forma colectiva los estilos, establecer criterios de seguimiento –pues las modalidades de los estilos puede variar con el tiempo- y recibir estrategias de reorganización del equipo, que permitan balancear los estilos y sus modalidades, según la actividad desarro-llada, además establece métodos para fortale-cer el estilo de pensamiento deseado

Prof. Norman Torres

¿Cuál es tu estilo de pensamiento dominante?

Analítico: logras ver la semejanza en opuestos aparentes, interesado en el cambio.

Idealista: aceptas una gran gama de pun-tos de vista, buscas soluciones ideales

Pragmático: buscas la ruta más corta y rentable: “Cualquier cosa que funcione”

Analista: buscas siempre “una mejor mane-ra”, te interesan las soluciones científicas.

Realista: Te basas en expertos y los hechos, te interesan los resultados concretos.

Realiza el test en línea: www.prospectiva.com.ve

La comunicación es una herramienta estraté-gica en las organizaciones, que contribuye sig-nificativamente al logro de los objetivos de la empresa, es un apoyo a las acciones planifica-das de la empresa, proporciona coherencia e integración entre las metas establecidas, para ello el emisor debe asegurarse que su mensaje sea codificado de forma exitosa, dando paso al proceso de retroalimentación, el cual se conci-be como la única forma de saber si la comuni-cación se logró efectivamente.

Se considera importante destacar, que la co-municación va más allá de lo verbal o escrito, se extiende a gestos, expresiones corporales, contacto visual, entre otras; por lo tanto, al comunicarnos debemos hacerlo de manera auténtica, estar convencidos de nuestro dis-curso, con entusiasmo, optimismo y empatía, aunado a ello, manejar correctamente los ges-tos corporales, tono de voz, haciendo énfasis en el tema que deseamos resaltar, y mantener las ideas claras y precisas, para evitar malos entendidos. De esta manera, relacionando los mensajes verbales y no verbales tendremos como resultado una comunicación efectiva, que genera compromiso, reflexión y acción en los interlocutores.

Es fundamental que los líderes empresa-riales y gubernamentales establezcan una comunicación efectiva y asertiva con sus co-laboradores, a fin de incentivar e inducir a su equipo de trabajo a cumplir sus tareas con en-tusiasmo y confianza, generando mayor pro-ductividad y satisfacción en las interacciones humanas. Puesto que un verdadero líder, es aquel que se proyecta hacia el futuro con una visión compartida, donde el interés común es lograr las metas y objetivos de la organización, con calidad y eficiencia, tomando decisiones

en los momentos requeridos, fomentando la participación y el dialogo, previniendo posi-bles situaciones y conflictos que puedan afec-tar la organización, centrando sus esfuerzos en los demás y conociendo las debilidades y fortalezas de cada uno de los integrantes de su equipo.

Agregando a lo anterior Chiavenato (2002), indica que el liderazgo es: “una influencia in-terpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos”, en otras palabras, para alcanzar el éxito debemos poseer habilidad para comuni-carnos en forma efectiva, adaptándonos per-manente a los cambios, bien sean locales, na-cionales o globales, siendo en todo momento equilibrados, diplomáticos y proactivos. Com-plementando lo expuesto los líderes deben ser conscientes que el éxito de su organización depende de todos y cada uno de los integran-tes de su equipo de trabajo, fomentando un li-derazgo colectivo, donde se construyan ideas en conjunto para obtener resultados óptimos.

Finalmente, los líderes que emplean aserti-vamente la comunicación efectiva poseen las siguientes características: comunican al equi-po los avances y logros de la organización, las metas y objetivos planteados, evalúan equitativamente y con objetividad lo que se ha realizado, son específicos y consecuentes, están atento a la comunicación no verbal, pro-mueven la participación, transmiten mensajes comprensibles, bien codificados, coherentes, simples pero a su vez concretos, evitan gene-ralizar y ser despectivos, y por último pero no menos importante, “un buen comunicador es aquel que ha sabido escuchar y comprender las necesidades de los otros”

Lic. Leydi Diaz

“Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.”

Peter F. Drucker

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Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012

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Estilos de Pensamiento y Equipos de Trabajo

La Comunicación efectiva: herramienta indispensable para un líder.

La dinámica de sistemas a través de los modelos de simulación permite analizar pro-blemas complejos desde la visión sistémica y generar distintos esquemas de actuación en función del comportamiento de los factores y elementos dinámicos del problema.

Es una técnica usada en la actualidad para el diseño y análisis de políticas, tanto del sector público como privado, está basada en el enfo-que sistémico, considerando la no linealidad causal de los procesos y la realimentación de flujos. Se apoya fuertemente en la modelación matemática y hace uso de la simulación por computadora (Software VENSIM) para realizar una aproximación más dinámica hacia el com-portamiento de los modelos.

“Surge, formalmente, con la creación del MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sys-tem Dynamics Group, en la década de 1960, por Jay W. Forrester en la MIT Sloan School Ma-nagement (Escuela de Administración Sloan, del Instituto Tecnológico de Massachusetts). Forrester, comenzó aplicando lo aprendido sobre los sistemas durante su trabajo en inge-niería eléctrica a todo los tipos de sistemas co-tidianos. Actualmente este grupo ejecuta tres proyectos de investigación:

•El modelo nacional, que busca una mejor comprensión del funcionamiento de la econo-mía estadounidense. •La dinámica de sistemas en la educación, que escribe una guía de “Hágalo usted Mismo” para el aprendizaje de la dinámica de sistemas. •La Paradoja de Mejora: diseñando progra-mas para el mejoramiento sostenible de la calidad.”3

Es un método para abordar sistemas com-plejos, tanto sociales para el diseño de polí-ticas más acertadas, como de líneas de pro-ducción. Trata de identificar y comprender el comportamiento estructural de los elementos del sistema a través de la modelación, cuenta con la ventaja de corroborar, por medio de la simulación que las hipótesis sobre las causas del problema a abordar se corresponden con el mundo real, del mismo modo visualizar el impacto en cada uno de los elementos del sis-tema al modificar cualquiera de ellos.

3 Tomado y traducido de: http://sloan.mit.edu/faculty/research/dynamics.php

Con frecuencia las organizaciones suelen concentrarse en mantener a flote su proceso de negocio, o área de trabajo, que sin duda al-guna, requiere un esfuerzo en lo cotidiano; sin embargo, siempre se corre el riesgo de perder de vista los objetivos estratégicos, y se termina por adecuarse a las condiciones y no adecuar las condiciones a las necesidades estratégicas; es por ello, que desde hace un par de años me concentré en la formulación de un instrumen-to práctico, que permite evaluar las acciones en función de los objetivos estratégicos, y po-der medir su correspondencia, o mejor dicho, en qué medida cada acción emprendida acer-ca o desvía a la organización de los objetivos estratégicos.

En este sentido, es necesario establecer ele-mentos de evaluación, que en el marco del análisis cualitativo permiten determinar la consistencia de la “acción” (planes, proyectos, decisiones..) con la estrategia, tenemos enton-ces las siguientes variables:

Pertinencia: responde de forma general a la naturaleza de la acción en función del plan estratégico, ésta puede ser positiva o negativa.

Coherencia: Responde de forma particular si la acción es coherente con la estrategia u objetivo que pretende impulsar. Supongamos que dentro la organización se tiene como li-neamiento estratégico “promover la participa-ción colectiva en la resolución de conflictos” y las acciones para lograrlo son delegadas en los responsables de cada unidad sustantiva, va-rias vías son válidas, desde realizar asambleas generales, hasta crear pequeños grupos de discusión con un método de sistematización,

pero en alguna de las unidades el responsable comprendió la estrategia de forma errónea y aplicó el típico “les participo que la decisión para ese conflicto es ….” , como también pue-de reducirse a un buzón de sugerencias… donde suele extraviarse la llave para recoger-las… todas estas acciones se dieron motivadas por la mencionada estrategia, pero al momen-to de evaluar su coherencia, de forma estraté-gica, algunas serán positivas y otras no.

Integralidad: esta variable está compuesta por dos elementos, la incidencia directa y las incidencias indirectas, la primera evalúa el gra-do en el cual la “acción” incide en el logro de la estrategia, retomando el caso anterior quie-nes establecieron las asambleas o los grupos de discusión tendrán mayor incidencia de for-ma positiva, mientras los otros casos tendrán una incidencia alta de forma negativa, el sig-no es tomado de la coherencia. La incidencia indirecta determina cómo esta acción puede favorecer o afectar a más de una estrategia, su-poniendo que “Establecer medios efectivos de comunicación interna”, “Crear una identidad colectiva del talento humano con la institu-ción”, “Incrementar las capacidades técnicas y sustantivas del talento humano” son objetivos estratégicos de la organización para aumentar los niveles de efectividad, calidad y eficiencia, podemos establecer para cada caso el grado en el cual esa “acción” contribuye o afecta de forma indirecta al logro de dichos objetivos.

El método entonces establece una relación entre las “acciones” y los objetivos estratégi-cos, en la relación uno a muchos (1 proyecto o acción -> Afecta 1 o + objetivos), donde la consistencia de cada objetivo dependerá del

“Adecuar el lenguaje matemático a las necesidades del científico social…. Puede lograrse con sencillez y

sin perder realismo.”“Los modelos matemáticos más útiles no son

aquellos que usan los conceptos más sofisticados de la matemática actual –como parecen creer todavía

algunos economistas- sino los que se atreven a tomar en cuenta todos los factores de importancia, mane-

jándolos con los operadores más simples…”Oscar Varsasvky

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Prospectiva Venezuela - La Caja de Herramientas Vol. 1 / 2012

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La Dinámica de Sistemas

EL Índice de Consistencia: La Acción Vs La Estrategia

número de acciones, que le afectan tanto po-sitiva como negativamente, imaginemos que sólo dos unidades de la organización imple-mentaron acciones coherentes y pertinentes al objetivo estratégico, mientras que las 8 res-tantes ejecutaron acciones poco pertinentes e incoherentes. Tendremos al final que esas dos acciones coherentes se verán anuladas de forma general por la fuerza negativa de las restantes.

El índice de consistencia de la acción (pro-yecto, plan, decisión): representa el equilibrio entre la pertinencia, coherencia e integralidad con respecto al plan estratégico, puede darse el caso que un proyecto afecte de forma posi-tiva un objetivo, y lo haga de forma negativa sobre otros… es válido y se deberá considerar si esa afectación es un costo que puede ser asumido por la organización.

Otro principio, está dado por el hecho de que todos los objetivos planteados deberían ser impactados, de forma positiva, por las ac-ciones de la organización, pues ningún obje-tivo debe estar en el plano meramente enun-ciativo. En la práctica se hace necesario buscar un equilibrio que permita impulsar de forma conjunta todos los objetivos de la organiza-ción, allí surge el indicador agregado, que es el índice de consistencia del “plan estratégico”, Éste expresa el equilibrio en la distribución de fuerzas “acciones” sobre todos los objetivos, así como el equilibrio entre acciones positivas y negativas.

Índice de consistencia de la acción Global: es la proporción de equilibrio del conjunto de acciones positivas y negativas de forma global.

Adicionalmente, se incluye como valor de referencia la inversión de recursos sobre cada objetivo estratégico, aportando valor agrega-do al análisis de la consistencia, pues un obje-tivo cuyo índice es negativo y tiene una gran inversión de recursos debe ser una alerta para repensar esas actividades.

Lo anteriormente expuesto fue llevado a un

modelo matemático y posteriormente a un programa informático, llamado Draco-IC, que facilita su implementación sobre todo cuando las organizaciones tienen muchas actividades o proyectos en marcha. De tal forma que para cada acción existe un formulario de evalua-ción que permite introducir los valores de Per-tinencia (-5 a +5), e identificar sobre qué obje-tivo tiene incidencia directa la acción, y sobre cuáles lo hace de forma indirecta.

La evaluación toma solo un par de minutos, y será más expedita en la medida que el eva-luador o los evaluadores tengan información clara sobre la acción (proyecto, plan, deci-sión…), el sistema nos arroja automáticamen-te el índice, que podrá ser desde -1 (o -100) donde la acción es totalmente inconsistente con la estrategia, a +1 (+100) donde se esta-blece una consistencia absoluta:

Este método fue puesto en práctica en el Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas, a través de la Dirección de Análisis Prospectivo, haciendo un ejercicio con los pro-yectos del POA (Plan Operativo Anual) 2009 y una de las directrices del Proyecto Nacional Si-món Bolívar (PNSB) 2007-2013, de forma que se obtuvo el índice de consistencia de cada es-trategia u objetivo de la directriz seleccionada, en el gráfico siguiente tenemos los índices de consistencia de las 13 estrategias evaluadas, en función de los proyectos que fueron ejecu-tados para impulsarlas, teniendo como resul-tado una disparidad en la distribución de las acciones, dado que la estrategia 13 tiene una consistencia muy baja, la 3 posee la mayor in-versión de recursos; sin embargo, no manifies-ta la mayor consistencia, la número 1 con una inversión relativamente baja, en proporción a la inversión total, tiene la mayor consistencia.

Luego tenemos el índice de consistencia para este caso del PNSB, equivalente al índice de consistencia del plan estratégico (que ex-

presa el equilibrio en la distribución de fuerzas “acciones” sobre todos los objetivos, así como el equilibrio entre acciones positivas y negati-vas):

Y por último el índice de consistencia del gobierno, como caso hipotético, puesto que sólo fueron evaluados 69 proyectos como ejercicio:

Prof. Norman Torres

“No hay rama de la matemática, por

abstracta que sea, que no pueda aplicarse algún

día a los fenómenos del mundo real.”

Nikolai Lobachevski

(Ice: Indice de consistencia de la estrategia, Inv: Inversión)

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