Revista Perspectiva noviembre 2014

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REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 11

www.ide.edu.ec

Los MAYORES GRUPOS ECONÓMICOS del PAÍS

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Página 10

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

LA CAÍDA DE TESCO ES UNA ADVERTENCIA PARA LOS

VENDEDORES AL POR MENOR IMPULSADOS POR LOS DATOS

EL INTERNET DE LAS COSAS CAMBIARÁ SU COMPAÑÍA, NO SOLO SUS PRODUCTOS

UN ENFOQUE DE LÍDER MILITAR PARA MANEJAR LA COMPLEJIDAD

LA MEDICINA PREDICTIVA DEPENDE DE LA ANALÍTICA

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

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15

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

LA CORPORACIÓN STARTUPPiense en pequeño para innovar a lo grande



¿TOMA USTED DECISIONES “correctas” O DECISIONES “eficaces”?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

LA MEDICINA PREDICTIVA DEPENDE DE LA ANALÍTICA

Por Jeff Elton y Arda Ural

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Los avances en la tecnología de la información han hecho posible que herramientas predictivas puedan acceder y manipular Grandes Datos, y que lo hagan continuamente, abriendo oportu-nidades para anticipar cuestiones con inusitada

precisión. Ninguna industria no ha sido afectada. Pero el po-tencial en ningún lado es más emocionante que en el servicio de salud.

La analítica predic-tiva está alimentando una transformación de un énfasis en el vo-lumen de los procedi-mientos al valor de los resultados. Por ejem-plo, las herramientas predictivas pueden identificar tratamien-tos que sostienen la salud de forma más precisa que antes.

Utilizado en todo su potencial, este enfoque es medicina preventiva; la habilidad para integrar y analizar característi-cas de enfermedades conocidas con el historial específico y estatus de salud de un paciente, y utilizar los conocimientos resultantes para cambiar resultados e informar nuevas direc-ciones para investigación y desarrollo en ciencias de la vida.

Jeff Elton es socio administrativo en Accenture

Strategy and Global Lead of Predictive Health

Intelligence.

Arda Ural es mánager sénior en Accenture Strategy

and Predictive Health Intelligence.

SOBRE LOS AUTORES

En esta nueva arena, se están borrando las líneas divisorias otrora claras entre las compañías que fabrican medicamen-tos y servicios médicos, los proveedores que diagnostican enfermedades y tratan pacientes y los pagadores que apor-tan el apoyo financiero para la atención. Los actores de este ecosistema están estableciendo conexiones más iterativas

e interactivas entre ellos y con los pa-cientes. Están cola-borando con socios (a veces altamente improbables). Tam-bién están compar-tiendo riesgos.

Por ejemplo, una estimación del cos-to anual del incum-plimiento de las recetas médicas en Estados Unidos as-ciende a la abultada suma de 289,000 millones de dólares.

¿Qué pasaría si una compañía farmacéutica tomara el lide-razgo en la creación de una solución colaboradora, usando analítica predictiva para montar y entregar un paquete de ofertas de productos y servicios para motivar a los pacientes a no desviarse? Con énfasis en la adhesión al tratamiento, to-dos se beneficiarían: los pacientes, los proveedores, los que asumen riesgos y las compañías de ciencias de la vida.

Compañías de asesoramiento médico han empezado a utilizar analítica predictiva y otras tecnologías de Grandes Datos en ciertas áreas de sus negocios. Las principales com-pañías farmacéuticas también están invirtiendo y estable-ciendo operaciones en analítica avanzada. Los ejecutivos de compañías de ciencias de la vida deben pensar cómo (y cuánto) desarrollarán e integrarán a sus servicios capacida-des de analítica predictiva.

Mientras que el beneficio inmediato más visible es la re-ducción del costo, la verdadera motivación es un modelo comercial enfocado en los pacientes, uno que reconoce las necesidades de salud y de manejo de servicio que ocurren donde sea que esté el paciente, no solo en hospitales u ofi-cinas físicas. El objetivo es tripartita: mejorar los resultados clínicos, intensificar la satisfacción del paciente y llevar más valor a todo el sistema de servicio médico.

3 Perspectiva / N O V I E M B R E 2 0 1 4


UN ENFOQUE DE LÍDER MILITAR PARA MANEJAR LA COMPLEJIDAD

Por John Michel


Todos los líderes más efi-caces que he conocido o estudiado comparten una característica común: no es-tuvieron dispuestos a con-

formarse con el estado existente de las cosas. Creen con todo su corazón que las cosas en las que nos enfocamos pueden volverse realidad.

Luego de un cuarto de siglo en servicio militar, se me ha concedido el raro privi-legio de liderar en una amplia gama de ambientes. Sé qué tan intimidante puede ser liderar profesionales dedicados para hacerse cargo de esfuerzos complejos, y he vivido la realidad de intentar llevar un cambio positivo a organizaciones buro-cráticas grandes. A continuación cuatro principios que he aprendido:

PRINCIPIO 1: ELABORAR SU VISIÓN A LÁPIZ, NO TINTA.

Liderar conlleva ser visionario; ver a fu-turo con confianza y averiguar con certe-za cuál es la mejor forma de transformar la realidad actual en el futuro deseado. Los líderes erran cuando desarrollan su visión aisladamente y después esperan que la gente la acepte al pie de la letra.

El general brigadier John E. Michel

es comandante general del Comando

Afganistán de Capacitación Aérea de la

OTAN y comandante de la 438Ala Aérea

Expedicionaria, en Kabul, Afganistán.

SOBRE EL AUTOR

Convertir en prioridad la inclusión incre-mentará la sensación de propiedad, inten-sificará la motivación, mejorará el proceso de compartir información y resultará en líderes que toman decisiones más inteli-gentes e informadas.

PRINCIPIO 2: CREER QUE NINGÚN TRABAJO ES DEMASIADO INSIGNIFICANTE PARA ALGUIEN, ESPECIALMENTE PARA USTED.

Si su equipo tiene frío, hambre y no ha dormido, usted también debería estar así. Debería estar preparado para ser el último en comer, para adueñarse del fracaso y para compartir los triunfos generosamente.

un agudo sentido sobre cómo contribu-yen los distintos roles, funciones, siste-mas, personas y procesos a alcanzar las metas deseadas.

PRINCIPIO 4: RECONOCER QUE CADA INTERACCIÓN ES UNA OPORTUNIDAD.

Los líderes eficaces entienden que cada interacción con alguien es un medio po-tencialmente poderoso para fomentar una relación, eliminando una obstrucción al progreso o reforzando la confianza. Adop-te una política de recorrer los pisos en lu-gar de una política de puertas abiertas.

Estos principios de los líderes militares son los mismos que necesitan las com-pañías para prevalecer en un clima de creciente incertidumbre y aceleración de complejidad. Depende de cada líder po-ner a trabajar estas lecciones.

Este enfoque formará profunda confianza y respeto duradero, y reforzará la convic-ción de que no espera que nadie haga algo que usted mismo no haría. Modele para los demás las actitudes y comportamientos desinteresados que quiere ver en ellos.

PRINCIPIO 3: RECORDAR QUE LOS LÍDERES DEBERÍAN SER GENERALISTAS, NO ESPECIALISTAS.

Nadie puede ser experto en todo, pero cuanto mayor sea el alcance de su res-ponsabilidad como líder, más necesita conocer sobre lo que está exigiendo a su gente. Los líderes eficaces desarrollan



EL INTERNET DE LAS COSAS CAMBIARÁ SU COMPAÑÍA, NO SOLO SUS PRODUCTOS

Por Joey Fitts


emerger nuevas opciones de distribución. Las operaciones de ventas deben considerar cambios en la segmentación de mercado, manejo de territorio y asignación de recursos. Determinar la mejor forma de abordar sociedades y com-pensaciones puede ser complicado.

Estas prácticas y capacidades que bastan ahora no serán suficientes mañana. La habilidad para evolucionar (y hacer-lo de forma rápida) es un requisito para el éxito.

He estado en primera fila conforme las com-pañías se han esforzado por entrar al mun-do emergente del Internet de las Cosas (IoT, por su sigla en inglés); primero, hace 10 años como presidente en Ambient Devices, una

rama del Laboratorio de Medios del MIT que fue pionera en comercializar equipos IoT, y después como consultor.

Los departamentos funcionales tradicionales a menudo no pueden cubrir las necesidades de los modelos de negocios IoT y tienen que evolucionar. A continuación, algunos de los retos que he observado:

Manejo de producto. El IoT exitoso requiere más que sim-plemente incorporar conectividad a un producto y cobrar el servicio, algo que muchas compañías no entienden inme-diatamente. Armar una oferta de IoT requiere pensamiento de diseño desde el inicio; reimaginar su negocio, empati-zar con sus clientes objetivos y con sus retos, y determinar cómo solucionar sus problemas más eficazmente.

Finanzas. Los equipos de finanzas a menudo tienen pro-blemas para cambiar su planeación, elaboración de presu-puestos y procesos de pronósticos tradicionales para aco-modar modelos de negocios IoT radicalmente nuevos.

Pronosticar y planear inducción de venta de productos, in-corporaciones de servicios y mayor utilización y produc-ción tanto de productos como de servicios también puede ser difícil. Y cambios en el énfasis del negocio rápidamente pueden poner de cabeza viejos indicadores de desempeño.

Joey Fitts es CEO de outelligence, un proveedor de software

como servicio que ofrece conocimientos instantáneos de la

industria a través de gráficos interactivos de orientación al

mercado e IPAs.

SOBRE EL AUTOR

Operaciones. Cuando compañías basadas en productos incorporan servicios y conectividad, se incrementan los requerimientos operacionales. Los desafíos resultantes pu-dieran incluir nuevas relaciones con fabricantes por contra-to, lo que puede ser un proceso desorientador para los no iniciados. La adición de servicios de terceros y la propiedad compartida de clientes pueden sumar capas a los desafíos del servicio al cliente. Los requisitos de inventario, garan-tías y rendimientos podrían cambiar. Las compañías tam-bién podrían tener que cumplir repentinamente con leyes y regulaciones desconocidas.

Ventas. En los negocios IoT, los departamentos de ven-tas a menudo tienen problemas para determinar la mejor forma de llevar al mercado un producto o servicio com-binado. Se podrían requerir habilidades nuevas, y podrían



LA CAÍDA DE TESCO ES UNA ADVERTENCIA PARA LOS VENDEDORES AL POR MENOR IMPULSADOS POR LOS DATOS

Por Michael Schrage


de “todo ayuda” de Tesco. La compañía aún se niega a decir si sus falsos resultados contables relacionados con provee-dores son un mejor reflejo de negligencia o de malversación.

Más que cualquier otro vendedor grande al por menor, Tesco se había comprometido con la investigación del clien-te, con la analítica y con los programas de puntos como ventaja operativa y de marketing. Por ejemplo, la cadena de supermercados triunfó ingeniosamente como tienda de compras de abarrotes vía Internet. Tesco se volvió digital antes que lo digital fuera cool. El programa de puntos Club-card de Tesco fue lanzado bajo la administración de Leahy en 1995 y redefinió tanto a la compañía como a la industria.

Los supermercados estadounidenses (principalmente Kroger) buscaron emular el éxito de Tesco. Durante la última

década, prácticamente todos los casos de estu-dio de venta al por menor con Grandes Datos y analítica hicieron referencia a Tesco como “mejor práctica”. Pero la caída de Tesco presenta una clara advertencia en el sentido de que ni siquie-ra los programas abundantes de puntos ricos en datos ni las capacidades de analítica pueden evitar la ventaja competitiva de precios ligera-mente más bajos y una experiencia de compras más simple. ¿O el Tesco de ahora simplemente careció de golpes de innovación para elaborar promociones, campañas y ofertas que le permi-tieran conservar su participación, y ni hablar de aumentarla?

¿La caída de gracia de Tesco es la historia tí-pica de sucesión caótica y lasitud empresarial conforme los tiempos se volvieron más duros? ¿O es una señal del mer-cado de que los Grandes Datos, la analítica predictiva y el conocimiento del consumidor no son el armamento compe-titivo sustentable que tiene fama de ser bueno? El grupo que goza con la desgracia ajena podría estar contando con lo primero, pero los “datonautas” harían bien en considerar la segunda posibilidad, ¿o es una probabilidad?

El presidente de Tesco ha renuncia-do en medio de la desgracia. El va-lor de mercado de la compañía ha caído más de la mitad alcanzando un bajo histórico para los últimos 11

años al admitir haber exagerado sus ganancias en cientos de millones de dólares. Un humillado Warren Buffett, quien oportunistamente elevó su participación en la compañía luego que ésta emi-tiera una sorprendente advertencia de ganancias cortas, confesó a la CNBC: “Cometí un error en Tesco. Fue un enorme error de mi parte”.

La cadena de supermercados más grande de Gran Bretaña no solo ha visto erosionada su bue-na suerte sino también su reputación de compe-titividad, creatividad e integridad. Incluso antes de sus con-flictos de contabilidad, un presidente de la compañía había criticado agudamente al ex CEO Sir Terry Leahy, quien había llevado a Tesco al dominio del mercado y al respeto mundial, por dejar un legado de confusión. El sucesor inmediato de Leahy renunció en julio; su sucesor de Unilever ahora enfren-ta un giro más grave de lo que había esperado.

Muchos analistas e inversionistas descontentos señalan la desafortunada incursión en Estados Unidos de Fresh & Easy, una tienda de 24 horas propiedad de Tesco, justo cuando golpeó la crisis financiera. El fallido esfuerzo de expansión ultimadamente llevó a rebajas contables por más de 3,000 millones de dólares. Al mismo tiempo, el drástico incremen-to en la competencia de precios de tiendas de precios reba-jados como Aldi socavó severamente la propuesta de valor

Michael Schrage, investigador del Centro de Negocios

Digitales de la Escuela Sloan del MIT, es autor de

“Serious Play, Who Do You Want Your Customers

to Become?’’, de HBR Press, y de “The Innovator’s

Hypothesis”, de MIT Press.

SOBRE EL AUTOR


¿Quién no desearía conocer la forma de acertar en las decisio-nes que toma? ¿Existe una bola de cristal que me asegure que puedo lograrlo?

El proceso de toma de decisiones parte de la premisa de que existe un problema que debe ser solucionado por alguien

que tiene la capacidad suficiente para tomar esa decisión. Subyacente a esa premisa se encuentra una presunción: la persona que debe tomar la decisión se encuentra preparada para hacerlo. En otras palabras, no hay razón para que la decisión que se tome no sea la más adecuada y, por lo tanto, la solución del problema se encuentre asegurada.

¿TOMA USTED DECISIONES “correctas” O DECISIONES “eficaces”?

management

Por Guillermo Guerrero H. Profesor del Area de Dirección General del IDE Business School

Sin embargo, en muchas ocasiones nos encontramos con la des-agradable novedad de que el problema no fue solucionado o, peor aún, surgieron nuevos o mayores problemas como consecuencia de la implementación de la decisión tomada. En este contexto debemos considerar que la palabra importante es ¡consecuencia! Como muy bien lo expresó el profesor Miguel Angel Ariño¹ “si la situación actual es la que es, no es por casualidad”. Y nos recuerda que siempre debemos tener presente —es decir, incluir en nuestro proceso de toma de decisiones— que uno de los diez principios² para una buena toma de decisiones es “ten en cuenta que las deci-siones tienen consecuencias”.

¹Director y Profesor del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE Business School

²Ariño, Miguel A. y Pablo Maella (2009) Iceberg a la Vista: Principios para tomar decisiones sin hundirse. Empresa Activa, Madrid


cias, es muy fácil que se produzca un aprendizaje negativo: que a la vista de los resultados uno crea que ha decidido bien. Este es el mejor camino para aprender a decidir mal. Si a ello añadimos las prácticas de bonificar o incentivar los resulta-dos, el aprendizaje negativo se ve reforzado y las consecuen-

cias del mismo aparecerán más temprano que tarde.

La dificultad para tomar decisiones está precisamente en la incertidumbre causada porque no se puede prever con total seguridad los resul-tados que se obtendrán al im-

plementar la decisión que se tome. Esa incertidumbre lleva a un estado de intranquilidad que se genera por cuanto el ser humano prefiere vivir en un mundo de seguridades, en un ambiente de confort del cual le cuesta alejarse. Mientras más imponderables se presentan en el proceso de toma de decisiones, más incomodos nos sentimos y más difícil es el proceso de toma de decisiones.

De ese sentimiento de incomodidad nace también un me-canismo de defensa que es el de ignorar a la incertidumbre. Quienes no quieren reconocer ese mecanismo, generalmente prefieren pensar que las cosas están bajo un control tan bue-no — ¡las cosas están mejor que nunca!— que obtienen una falsa sensación de seguridad. Para muchos es preferible no considerar o no tener en cuenta las situaciones desagradables y, como consecuencia de esa decisión, se autoengañan.

Por ello es preciso que, en el proceso de toma de deci-siones, deba reconocerse a la incertidumbre pese a que nos pone nerviosos. Esto hace necesario reconocer los posibles

Muchas veces consideramos que hemos decidido bien o no en función del resultado. Si se dan los objetivos que quería-mos obtener una vez implementada la decisión, pensamos y sentimos que hemos tomado la mejor decisión. Es decir, se identifica como una decisión correcta a una decisión eficaz. La eficacia de una decisión es solamente uno de los factores que debemos considerar al realizar el análisis previo a la toma de la decisión

Recordemos que en los problemas prudenciales no existen las decisiones correc-tas por lo que esto es un error. El primer principio³ que de-bemos considerar en el proceso de toma de decisiones es preocuparnos de decidir bien y no de acertar ya que, una vez tomada la decisión, la importancia del proceso recae en la im-plementación de la misma. A veces, con una decisión conse-guimos los objetivos que pretendíamos pero simultáneamen-te creamos un problema mayor o, simplemente, diferimos el desenlace del problema.

Usted puede haber tomado la decisión que considera como la más apropiada bajo las condiciones vigentes y no conseguir los objetivos que pretendía con la misma por causas que es-tán fuera de su control. ¡Y también puede suceder lo contra-rio! En los resultados de implementar una decisión intervienen muchos factores algunos de los cuales son imponderables.

Dicho lo anterior, se puede pensar que lo peor que puede suceder es decidir bien y que las cosas salgan mal. Sin embar-go no es así. Lo peor que puede pasar es decidir mal y que se obtengan los objetivos deseados porque, en estas circunstan-

escenarios que se puedan presentar y preparar las alterna-tivas de solución o planes de contingencia para cada una de ellas. Siempre será más cómodo pensar que un problema durará poco y se solucionará rápidamente; sin embargo, un buen directivo también considerará las opciones contrarias en duración e impacto. Este mecanismo de defensa puede ser muy bueno para vivir menos estresados aunque hace que la realidad nos sorprenda constantemente cuando pasan cosas que no imaginábamos o que ignorábamos.

Esto nos lleva a distinguir entre lo que Consultora Status denomina como “la existencia de directivos maduros y direc-tivos adolescentes” y que el profesor Ariño ha difundido muy bien en su blog. En términos generales, un directivo “adoles-cente” es aquel en quien predomina la necesidad de demos-trar su valía personal a través de la búsqueda de notoriedad, mientras que un directivo “maduro” está más preocupado en dar sentido a su vida y a su trabajo.

La eficacia de una decisión es solamente uno de los factores que debemos

considerar al realizar el análisis previo a la toma de la decisión

A veces, con una decisión conseguimos los objetivos que pretendíamos

pero simultáneamente creamos un problema mayor o, simplemente,

diferimos el desenlace del problema.

³Idem

Un directivo “adolescente” busca hacer negocios que rin-dan beneficios —mientras mayores y en menor tiempo ¡me-jor!—. El control que ejercen es excesivo por tener una des-confianza innata. Esto hace difícil que logren consolidar un buen equipo de colaboradores porque, además, sus sistemas de incentivos son arbitrarios. En general, abusan de los tec-nicismos —legales o no— y tienden a ocultar la información.


Hacen grandes esfuerzos por hundir a la competencia y, de manera conciente o inconsciente, tienden a manipular a las personas. ¡Su gran pecado es considerarse imprescindibles!

Más que hacer negocios y obtener resultados rápidos, el directivo “maduro” busca crear, por lo cual los beneficios son un medio para lograrlo. Su visión es a largo plazo para lo cual desarrolla, valora y potencia al equipo de colaboradores. Su transparencia, apertura y cumplimiento de los compromisos adquiridos le permiten delegar —con la exigencia de cumpli-miento— y procurar no ser imprescindible. Sus objetivos no solo son claros sino que los comunica de manera inteligente porque busca la excelencia, para lo cual valora y respeta las opiniones de los demás.

Lo que sí debe aclararse es que ni la edad ni el paso del tiempo tienen algo que ver con estas tipologías, ya que exis-ten directivos jóvenes que muestran una calidad directiva ex-celente pese a la poca experiencia que tienen, mientras que existen directivos con años de experiencia que siguen actuan-do como adolescentes.

El proceso de toma de decisiones de estos dos tipos de directivos se ve afectado por las características individuales ya mencionadas. No es raro encontrar que muchas de las mal llamadas “decisiones correctas” sean implementadas con un alto componente de riesgo por el bajo nivel de análisis previo y la comodidad encontrada al desestimar la incertidumbre y sus causas. Las decisiones bien implementadas llevan a la solución de los problemas que se plantearon siempre que el proceso de evaluación que lleva a tomar esa decisión se plan-tee profesionalmente y sin temor a salirse del área de confort para incluir todos los escenarios posibles de manera exhaus-tiva y dentro de lo razonable.

La tarea más importante de los directivos —y de las per-sonas en general— es tomar decisiones e implementarlas. Si bien es cierto que existen muchos factores externos sobre los cuales no tenemos ninguna injerencia y que nos afectan, también es real que existen una gran cantidad de factores sobre los cuales ejercemos influencia a través de las decisio-nes que tomamos e implementamos. De ahí la necesidad de mantener un proceso de toma de decisiones metodológico y bien encaminado.

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de Ph.D. en

Administración de Empresas por Newport University, USA. Es

Máster en Dirección de Empresas por el IDE Business School,

Bachelor in Science por Cornell University, y Agrónomo del

Zamorano. Actualmente es profesor de Política de Empresas,

Análisis de Situación de Negocios y Negociación del IDE

Business School. Ha sido Gerente General de Almacenera del

Agro ALMAGRO; Presidente de la Asociación de Almaceneras

y Depósitos Comerciales Públicos del Ecuador y Miembro

del Directorio y Presidente del Comité de Arbitraje de la

Corporación Bolsa Nacional de Productos Agropecuarios. Ha

ocupado el cargo de Subsecretario de Comercialización en el

Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador y ha sido

Agregado Agrícola Asistente en el Departamento de Agricultura

de los Estados Unidos de América.

SOBRE EL AUTOR

Un directivo “adolescente” es aquel en quien predomina la necesidad de demostrar su valía personal a través de la búsqueda de notoriedad, mientras que un directivo “maduro” está más

preocupado en dar sentido a su vida y a su trabajo.


En Ecuador, desde el año 2007, el Servicio de Rentas Internas (SRI) realiza un interesante análisis de los mayores grupos económicos del país. Estos vienen creciendo fuertemente en cantidad cada año, alcanzando para el 2014, según el catas-tro, un total de 118 grupos. Esto representa, por una parte, un

crecimiento en la parte económica y, por otra, una interacción importante

de las empresas que se han incorporado como un solo grupo para mejorar su situación general.

Por otra parte, al país se lo ha dividido en 8 regionales para el análisis de los grupos económicos. De esta forma se puede analizar los focos pro-ductivos del Ecuador, dándose en la zona norte del país el mayor creci-

EVOLUCIÓN GENERAL

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

ANÁLISIS




miento, en donde del 2007 al 2014 pasan de 5 a 45 grupos, seguido de la zona litoral sur la cual pasa de 9 a 37 grupos. Con esto po-demos analizar rápidamente que en las zonas donde se incluye a las ciudades de Quito y Guayaquil tenemos el 73% de los grupos y, si incluimos la zona donde está la ciudad de Cuenca, tenemos una concentración del 81%.

118 grupos, esto representa por una parte, un crecimiento en la

parte económica y, por otra, una interacción importante de las

empresas que se han incorporado como un solo grupo para mejorar

su situación general.

38%

35%

8%7% 5% 3%

3%1%

NORTE LITORAL SUR AUSTRO MANABÍ CENTRO I EL ORO SUR CENTRO II

Gráfico 2: Participación de los Grupos Económicos por RegionalFuente: SRI

PARTICIPACIÓN ACTUAL DE LOS GRUPOS ECONÓMICOS POR REGIONAL

17

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6375

100110

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Catastro2007

Catastro2008

Catastro2009

Catastro2010

Catastro2011

Catastro2012

Catastro2013

Catastro2014

CAN

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D DE

GRU

POS

Gráfico 1: Participación de los Grupos Económicos por RegionalFuente: SRI

EVOLUCIÓN DEL CATASTRO DE GRUPOS ECONÓMICOS

En el gráfico 2 podemos ver el detalle com-pleto de las 8 regionales y su peso porcentual sobre los 118 grupos que existen para el catas-tro del 2014.

De esta forma se puede analizar los focos productivos

del Ecuador, dándose en la zona norte del país el mayor

crecimiento, en donde del 2007 al 2014 pasan de 5 a 45 grupos


25

912 12

25

108

0

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Catastro2008

Catastro2009

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Catastro2011

Catastro2012

Catastro2013

Catastro2014

CAN

TIDA

D DE

GRU

POS

Gráfico 3: Incremento de Grupos Económicos por añoFuente: SRI

INCREMENTO DE LOS GRUPOS ECONÓMICOS

Tabla 1: Principales 3 grupos que se integran por añoFuente: SRI

1 2 3

2008HOLDINGDINE S.A. CORPORACIÓN INDUSTRIAL Y COMERCIAL (A.N.D.E.C., DINE, HOTEL MARRIOTT, FABRILFAME)

BANCO DE GUAYAQUIL (CORPORACIÓN MULTIBG, PROMOQUIL)

PRODUBANCO (BANCO PROMERICA, SERVIPAGOS)

2009 MARATHON SPORTS (EQUINOX, MEDEPORT, ALLEGRO ECUADOR, INVESTA, FIBRAN, MILDEPORTES)

KFC (GUS, AMERICAN DELI, TROPIBURGER, EL ESPAÑOL, BASKIN ROBBINS, CINNABON, CAFÉ VALDEZ)

EUROFISH (PESQUERA ATUNES DEL PACÍFICO, TRANSMARINA, IBEROPESCA, TADEL, ELVAYKA, TUNAFLEET)

2010 HOLDING GRUPO DIFARE (DIFARE, DIBIENS, DYVENPRO, WILENY, ARTISFARMA)

CORPORACIÓN MARESA HOLDING (MARESA, MAZMOTORS, COMERCIAL ORGU, AVIS RENT A CAR)

EXPALSA (GISIS, ECUACULTIVOS, EXPORMEKSA, PLUMONT, CONSAVE)

2011QUICENTRO SHOPPING (DELLAIR SERVICES, SAN LUIS SHOPPING, SAN MARINO SHOPPING, GRANADOS PLAZA, QUICENTRO SHOPPING SUR, DK MANAGEMENT)

ALMACENES LA GANGA (VIAPCOM, MALL EL FORTIN, ASANTECORP, FLORDHARI, PARRAGUESA, MOTOINDUSTRIA)

SONGA (NATURISA, NORLON JWT, LANGOSTINO, RIONILSA, CAMARONERA AGROMARINA, MINDSHARE DEL ECUADOR)

2012OCP ECUADOR (ANDES PETROLEUM, CONSORCIO B-16, OVERSEAS PETROLEUM AND INVESTMENT CORPORATION, REPSOL , SINOPEC SERVICE)

SOCIEDAD AGRÍCOLA E INDUSTRIAL SAN CARLOS (PAPELERA NACIONAL, INVERSANCARLOS, SODERAL, INTERCIA, PREDIMASA)

NESTLÉ (ECUAJUGOS SA, INDUSTRIAL SURINDU)

2013 ARCA ECUADOR (EMPRORO, CONGASEOSAS, INDEGA, EMPROSUR, EMPROCEN)

ECUAQUÍMICA (CONAUTO, SWISSOIL, FARMAGRO, QUICORNAC)

AYASA (AUTOMOTORES Y ANEXOS, AUTOMOTORES DEL VALLE VALLEMOTORS,MYSTICFLOWERS, INMOBILIARIA DE LAS MAGNOLIAS)

2014 COMANDATO (EMPAGRAM, SKYVEST, AGRÍCOLA BATAN, TELBEC)

QUIFATEX (VANTTIVE, QSI) GRUPO TVCABLE (SURATEL, SETEL)

INCORPORACIÓN DE LOS GRUPOS ECONÓMICOS

Si hacemos un análisis desde el 2007 de los años en los que se incorporaron los grupos económicos, nota-remos un avance importante para el 2008, donde se incorporan 25 grupos. Luego, desde el 2009 al 2011, el incremento es en promedio de 11 grupos por año, para llegar al 2012 en que se añaden 25 y cerrar los dos últi-mos años con una media de 9 grupos.

Si detallamos los 3 mayores grupos que se integra-ron por año, podemos tener el siguiente resumen:


Al revisar los grupos que se han venido uniendo a este prestigioso conjunto, tenemos grandes em-presas que se han empezado a agrupar de manera importante, con lo cual se han desarrollado grupos muy fuertes, algunos en sectores similares y otros de multisectores, por lo que puede verse con gran claridad que el desarrollo de los sectores económicos no necesariamente está atado a las diversifi-caciones sobre la misma línea de trabajo, sino que los modelos de diversificación sobre nuevas áreas puede ser un sistema muy interesante de diversificación de riesgo.

EL TOP-10 DE LOS GRUPOS ECONÓMICOS

Los 10 principales grupos económicos por nivel de ingresos que se tienen son los siguientes:Si analizamos su nivel de ingresos, este top-10 suma

US$15.850 millones de los US$43.200 millones que repre-sentan estos 118 grupos. Por otra parte, estos 10 a su vez representan US$490 millones de los US$957 millones que generaron todos como Impuesto a la Renta causado para el año 2013.

Un punto muy relevante para este grupo es que capta solo el 11% de las empresas de un total de 3.718. Con lo cual estas 406 empresas alcanzan una media de US$39 millones de facturación.

Si revisamos estos 10 grupos por la regional a la que pertenecen y sus ingresos tenemos:

Regional Norte:

6 US$10.400 millones de ingresos

Regional Litoral Sur:

3 US$ 3.420 millones de ingresos

Regional Austro:

1 US$ 2.014 millones de ingresos

1OCP ECUADOR (ANDES PETROLEUM, CONSORCIO B-16, OVERSEAS PETROLEUM AND INVESTMENT CORPORATION, REPSOL , SINOPEC SERVICE)

2CORPORACIÓN FAVORITA (SUPERMAXI, MEGAMAXI, JUGUETÓN, AKÍ, SUPERSALDOS, KYWI, SUKASA, TVENTAS)

3 ALMACENES JUAN ELJURI (NEOHYUNDAI, AYMESA, AEKIA, QUITO MOTORS, METROCAR)

4 GENERAL MOTORS (OMNIBUS BB, ELASTO, GMICA ECUADOR)

5 BANCO PICHINCHA (DINERS CLUB, BANCO RUMIÑAHUI, BANCO DE LOJA, INTERDIN, CREDI FE)

6HOLDINGDINE S.A. CORPORACIÓN INDUSTRIAL Y COMERCIAL (A.N.D.E.C., DINE, HOTEL MARRIOTT, FABRILFAME)

7 DINADEC (CERVECERÍA NACIONAL)

8CORPORACIÓN EL ROSADO (MI COMISARIATO, MI JUGUETERÍA, FERRISARIATO, CHILIS, SUPERCINES, RADIO DISNEY)

9 HOLCIM (CONSTRUMERCADO, GENERADORA ROCAFUERTE)

10 INDUSTRIA PRONACA (INAEXPO, MARDEX, PRODUASTRO, INCA)

El desarrollo de los sectores económicos no

necesariamente está atado a las diversificaciones sobre la misma

línea de trabajo, sino que los modelos de diversificación

sobre nuevas áreas puede ser un sistema muy interesante de

diversificación de riesgo.


16%

15%

13%11%

10%

8%

7%

7%7% 6%

OCP ECUADOR (ANDES PETROLEUM, CONSORCIO B-16,OVERSEAS PETROLEUM AND INVESTMENT CORPORATION,REPSOL , SINOPEC SERVICE)

CORPORACIÓN FAVORITA (SUPERMAXI, MEGAMAXI,JUGUETÓN, AKÍ, SUPERSALDOS, KYWI, SUKASA, TVENTAS)

ALMACENES JUAN ELJURI (NEOHYUNDAI, AYMESA, AEKIA,QUITO MOTORS, METROCAR)

GENERAL MOTORS (OMNIBUS BB, ELASTO, GMICA ECUADOR)

BANCO PICHINCHA (DINERS CLUB, BANCO RUMIÑAHUI,BANCO DE LOJA, INTERDIN, CREDI FE)

HOLDINGDINE S.A. CORPORACIÓN INDUSTRIAL Y COMERCIAL(A.N.D.E.C., DINE, HOTEL MARRIOTT, FABRILFAME)

DINADEC (CERVECERÍA NACIONAL)

CORPORACIÓN EL ROSADO (MI COMISARIATO, MIJUGUETERÍA, FERRISARIATO, CHILIS, SUPERCINES, RADIODISNEY)

HOLCIM (CONSTRUMERCADO, GENERADORA ROCAFUERTE)

INDUSTRIA PRONACA (INAEXPO, MARDEX, PRODUASTRO,INCA)

Gráfico 4: Participación respecto al Total Ingresos de Grupos Económicos Fuente: SRI

PARTICIPACIÓN RESPECTO AL TOTAL INGRESOS DE GE

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR

CONCLUSIONES

Si vamos un poco más allá de los pesos en ingresos, em-presas que abarcan estos grupos, impuestos generados u otros conceptos de este tipo, y más bien nos centramos en los sistemas de diversificación que generan estos gru-pos, podemos ver dos claros panoramas:

▪ Grupos que se han diversificado sobre la misma rama como, por ejemplo, temas financieros, petróleo y mi-nería, comercio, etc. pero que buscan guardar una lí-nea de negocio y su diversificación enmarca captar nuevos mercados en sus mismos negocios; si bien se podría hablar de una “concentración” de riesgo, otros podrían hablar de una “consolidación” de negocio.

▪ Grupos que se diversifican en diferentes sectores como, por ejemplo, un grupo que interviene en los sectores del acero, textil, comercial, inmobiliario y agrícola. Esto nos da una visión muy diferente a la anterior, en donde la diversificación del riesgo consti-tuye la base de esto, para lograr una maximización de las oportunidades de negocio.

Al final del día, cada grupo se va enmarcando sobre las oportunidades que visualizan en el mercado, volviendo más atractiva cualquiera de las dos opciones, todo par-tiendo de los lineamientos estratégicos de los grupos.


Durante gran parte del siglo XX, quienes innovaban eran las grandes empresas. El economista Joseph A. Schumpeter sostenía que estaban mejor posiciona-das para desarrollar ideas radicales al poder invertir grandes cantidades de dinero. Pero con la era de la

información se niveló el terreno de juego. De repente, las empresas establecidas vieron cómo perdían terreno frente a startups peque-ñas y ágiles que operaban en los sótanos y garajes de Silicon Valley.

Su respuesta fue transformarse en algo parecido a las startups, pero no dio resultado. Y es que, para las empresas establecidas, la victoria sobre la competidores normalmente se basa en la excelen-cia de su ejecución, la cual suele estar ligada a la innovación incre-mental. Por desgracia, ese foco a menudo destruye las capacidades

necesarias para la innovación radical, que permite revolucionar un mercado o crear alguno nuevo.

He ahí la paradoja de la innovación: cuanto más se vuelca una empresa en la innovación incremental, menos posibilidades tie-ne de alcanzar la radical. Por fortuna, es posible sortear esta pa-radoja, tal y como han demostrado 3M, IBM, Nestlé o Google.

En nuestro último libro, The Innovation Paradox, explicamos cómo las empresas pueden valerse de la creatividad, talento y espíritu descubridor que tienen todos sus miembros para im-pulsar la innovación radical. En lugar de intentar ser lo que no son, lo que deben hacer es aprender de las startups, adaptarse y aprovechar sus fortalezas.

Por Antonio Dávila y Marc Epstein

Piense en pequeño para innovar a lo grande

LA CORPORACIÓN STARTUP

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Las empresas establecidas cuentan con un gran talento entre sus empleados y redes. También con recursos inacce-sibles para muchas startups y la posibilidad de desplegarlos por vastos territorios. Asimismo, disfrutan de financiación y explotan economías de escala, una ventaja que les permi-te gestionar la complejidad mejor que nadie. Si combinan estas fortalezas en un proceso similar al que tanto éxito ha dado a las startups, pueden evitar la paradoja de la innova-ción, equilibrando la capacidad para producir innovaciones incrementales y radicales. La adopción de ese modelo de gestión da pie a la “corporación startup”.

Tal vez las startups sean mejores a la hora de idear pro-ductos y servicios radicales. Pero, si se convierten en “cor-poraciones startup”, las empresas establecidas tendrán una ventaja significativa y una posibilidad real de competir en ese terreno de juego al combinar productos y servicios para crear nuevos mercados.

APROVECHE SUS FORTALEzAS

Esa transformación exige, además de unas estructuras que propicien la innovación, una cultura y liderazgo de apoyo. Desde un punto de vista cultural, la innovación de-pende de la confianza en los empleados, de su creatividad y talento. Por eso, los líderes han de basarse en su gente para moldear el futuro de la empresa.

Como en el caso de las startups, la innovación radical en las empresas establecidas precisa una mentalidad abierta. Se tra-ta de sustituir la actitud del “aquí no inventamos” por la filo-

sofía del “aprendemos con mucho gusto de todo y de todos”.

Una de las políticas a las que se atribuye la famosa re-estructuración que llevó a cabo A. G. Lafley en Procter & Gamble fue la creación de una cultura abierta a las ideas externas, plasmada en el objetivo de que más de la mitad de las innovaciones de la empresa procedieran de fuera. La innovación deriva tanto de la imitación o recombinación de ideas presentes en el mercado como de lo que se cuece a puerta cerrada en la unidad de I+D.

Otra de las valiosas lecciones que aprenden las grandes empresas de las startups es la llamada “ruta del descubri-miento”. La innovación radical suele surgir de un proceso intencionado de descubrimiento que conduce a modelos de negocio radicalmente nuevos, no de la estrategia incre-mental que suscriben la mayoría de los líderes del mercado y que delega la innovación en unidades de negocio espe-cíficas. Si no pasa al “modo descubrimiento”, sus ideas po-tencialmente radicales serán gestionadas como innovacio-nes incrementales.

Lo mismo puede decirse de la gestión de riesgos. A me-nudo, la suerte de las empresas se tuerce no porque asu-man demasiados riesgos, sino porque insisten en un mo-delo de negocio trillado que quizá ya no sea válido. Una manera de contrarrestar esa tendencia es hacer como las startups y gestionar la innovación con una cartera que per-mita equilibrar la incremental y la radical.

Otras lecciones importantes son la amplitud de miras y

Si combinan sus fortalezas en un proceso similar al que tanto éxito ha dado a las startups, las empresas establecidas pueden equilibrar su capacidad para producir

innovaciones incrementales y radicales.

el aprendizaje rápido y barato. La innovación no se debe concebir como una tarea aislada, sino como una serie de actividades complejas que han de confluir en el momento justo. Por muy diversos que sean los procesos de innova-ción, siempre presentan fases de divergencia y convergen-cia. Las de divergencia animan a salirse de la norma, cues-tionar certezas, explorar oportunidades y dar con nuevas ideas, mientras que las de convergencia tratan de sintetizar los resultados.

Aunque apliquen todas estas lecciones, las corporacio-nes startup no vencerán a las startups en la innovación radi-cal de productos y servicios. Como mucho, podrán plantar-les cara. Con todo, serán mejores a la hora de crear nuevos mercados con innovaciones radicales complejas que com-binan productos y servicios. Ese es su verdadero punto óp-timo (ver Frente a frente).

La innovación radical atraviesa seis fases que van desde el concepto a su comercialización y son comunes a star-tups y empresas establecidas, aunque adoptan una forma u otra en función del tipo de empresa. Las startups estimulan, persuaden, seleccionan, descubren, crecen y salen, mien-tras que las corporaciones startup fomentan la creatividad, atraen, combinan, aprenden, explotan e integran.

A continuación presentamos un resumen de cada fase, acompañado de una serie de preguntas que le ayudarán a saber si su empresa lo está haciendo bien y en qué áreas debería volcarse para aumentar su potencial de innovación radical.

Perspectiva / N O V I E M B R E 2 0 1 416


1. FOMENTO DE LA CREATIVIDAD

La creatividad es el arte de combinar ideas para generar otras nuevas. Que se materialicen esas combinaciones de-penderá de la presencia de un entorno rico en puntos de vista y medios que permitan una polinización cruzada.

Reebok, por ejemplo, tomó prestada de las bolsas de flui-dos intravenosos la tecnología que utilizó para el almoha-dillado de uno de sus modelos de zapatillas deportivas más vendidos. Del mismo modo, Qualcomm se inspiró en las mi-croestructuras de las alas de las mariposas para diseñar una revolucionaria tecnología de pantalla a color.

La creación del entorno adecuado, tanto físico como cul-tural, es una parte importante de cualquier iniciativa de in-novación. Así, P&G Europa cuenta con una sala de juegos donde sus empleados pueden pensar y trabajar en nuevas ideas. Y Toyota insta a empleados, proveedores y conce-sionarios a que se relacionen más a menudo y aprovechen ese feedback para mejorar las operaciones.

Las grandes empresas han de diseñar entornos y estruc-turas que fomenten la creatividad de los empleados. De lo contrario, las presiones cortoplacistas seguirán acaparando toda su atención, con lo que disminuirá la probabilidad de desarrollar innovaciones radicales. Puede espolear la ima-ginación de sus empleados de tres formas:

UNIDADES DE DISEÑO. Cree un departamento dedi-cado por completo a la creación y exploración de nuevas ideas. Aunque estas unidades suelen centrarse en la inno-vación incremental, también puede ponerles como objetivo el desarrollo de ideas radicales.

El punto óptimo de las corporaciones startup se encuentra en las sutiles variaciones de las actividades que acometen las startups.

TABLA 1

FRENTE A FRENTE

STARTUP CORPORACIÓN STARTUP

▪ Copia y combina, a partir del entorno de los fundadores,

para identificar ideas que generen y redefinan productos.

▪ Aprovecha el conocimiento interno y las ricas redes que tiene

a su alrededor para dar con ideas que cambien su sector.

▪ Aprende de la forma más rápida y barata posible a

través de experimentos inteligentes que reducen la

incertidumbre.

▪ Establece estructuras de apoyo a la experimentación que

emplean los recursos internos y las redes externas.

▪ El modelo de gobierno se centra en el éxito de la empresa.

▪ Los grupos de interés sostienen la empresa con sus

activos.

▪ El apoyo de la alta dirección se traduce en atención,

financiación y recursos de alta calidad.

▪ El modelo de gestión se adapta a las necesidades

particulares de la fase inicial.

▪ La explotación de las fuerzas internas y del mercado varía

a lo largo del proceso de innovación.

▪ En cuanto se definen las bases de la innovación, se

procede a una ejecución impecable y rápida.

▪ Está integrada en la empresa establecida para aprovechar

su presencia y redes globales.



INNOVACIONES DE IMPORTACIÓN. Importar ideas de otros campos o sectores puede dar grandes réditos. Las firmas de diseño suelen importar innovaciones para trasla-dar las ideas de un campo a otro.

INNOVACIÓN FURTIVA. Se basa en el ingenio de los empleados, que mantienen sus proyectos en el ámbito lo-cal en las primeras fases, sin fechas límite, revisiones pe-riódicas, intervenciones de la alta dirección ni ninguna de las presiones típicas que soportan las unidades de negocio.

Pregúntese:

▪ ¿A quién trae para explorar nuevos entornos?

▪ ¿Cómo estructura la interacción de los empleados?

▪ ¿Cómo estructura la interacción con grupos externos que sean interesantes?

▪ ¿Cómo crea entornos especiales para fomentar la creatividad?

▪ ¿La visión corporativa inspira a los empleados a crear y cambiar el mundo?

▪ ¿Cuántos recursos se dedican a la experimentación de los empleados?

▪ ¿Cómo equilibra la libertad de acción y sus límites?

2. ATRACCIÓN DE IDEAS

Las startups que creen tener una propuesta ganadora han de convencer a empleados y socios de su entorno para que les apoyen, es decir, atraer recursos para sus ideas. El reto de las empresas establecidas es el contrario: suelen disponer de recursos, pero necesitan atraer o de-sarrollar nuevas ideas.

Por suerte para estas últimas, el rápido crecimiento del conocimiento a nivel global ha dado pie al florecimiento de numerosos núcleos de innovación, lugares donde las star-tups que generan innovaciones radicales prosperan entre dinámicos ecosistemas de ideas. Se trata, pues, de que las corporaciones startup participen en estos núcleos y explo-ten la diversidad que hay más allá de las estructuras orga-nizativas tradicionales.

Una forma de hacerlo es invertir en ecosistemas. Con-siste en involucrarse en los núcleos de innovación a través de la inversión en startups, la colaboración con universidades y socios y la captación de personas intere-santes para sus redes.

Citigroup, por ejemplo, ha abierto en Silicon Valley una oficina de capital riesgo llamada Citi Ventures. Su objetivo es seguir de cerca la innovación que se desarrolla en Silicon Valley e invertir en startups que ofrecen una nueva visión de la banca.

Philips es otra empresa que busca inspiración fuera de sus cuatro paredes. La idea de su freidora sin aceite fue desarrollada por primera vez por una pequeña startup asiática. Tras comprarla, Philips aprovechó la fuerza de sus funciones de marketing, ventas y distribución para im-pulsar el negocio.

Estas adquisiciones forman parte de las estrategias ha-bituales de las empresas establecidas para proveerse de innovaciones externas. Sin embargo, el éxito depende más que nada de su capacidad para tomar el pulso del merca-do e integrar la nueva empresa. Otras fórmulas para atraer nuevas ideas son:

DIVISIONES DE CAPITAL RIESGO. Difieren de las operaciones tradicionales del sector del capital riesgo en que deben apoyar la estrategia corporativa identificando startups cuyas tecnologías complementen la cartera de productos de la empresa. También pueden dar soporte al ecosistema de la empresa, ya sea creando mercados que utilizarán los productos o simplificando el acceso a recur-sos vitales.

UNIDADES DE DESCUBRIMIENTO. A diferencia de las unidades de diseño, que fomentan ideas en el seno de la organización, se dedican a explorar el mercado en busca de ideas potencialmente revolucionarias.

CONCURSOS Y PRESENTACIONES. Los hay de mu-chos tipos, dirigidos a estimular ideas incrementales o radi-cales. En el caso de estas últimas, los más indicados son los concursos de innovación en los que las propuestas que compiten son independientes entre sí. Los premios menores, más numerosos, y la existencia de diversas ron-das y presentaciones junto con otros equipos pueden potenciar la colaboración por encima de la competencia. Por tanto, estos formatos son más dados a alentar la in-novación incremental.



Pregúntese:

▪ ¿Cómo genera un pipeline fluido de ideas?

▪ ¿Cómo se asegura de que ese flujo proviene de diversos tipos de innovadores?

▪ ¿Dónde están los núcleos de innovación importantes?

▪ ¿Dónde deberíamos ubicarnos?

▪ ¿Cómo evalúa las posibles adquisiciones, alianzas y colaboraciones?

▪ ¿Cómo integra las ideas en el proceso de innovación?

3. COMBINACIÓN DE IDEAS

Las empresas establecidas se valen de un complejo pi-peline de ideas para ofrecer propuestas que atraigan a un mercado más grande. Por tanto, la combinación es un paso fundamental hacia los descubrimientos estratégicos.

Logitech, el fabricante de periféricos para ordenadores, cuenta con un proceso que permite a los empleados plan-tear sus ideas radicales a la alta dirección, que puede apo-yarlas y financiarlas.

Sea cual sea el método de polinización cruzada, el princi-pio rector de la combinación es reunir distintos puntos de vista para desarrollar algo nuevo.

A la hora de crear innovaciones radicales, las corpora-ciones startup disfrutan de una enorme ventaja respecto a las startups: su capacidad para integrar soluciones parciales en otras más amplias, que pueden abarcar todo el sistema.

Las divisiones de capital riesgo corporativo y desarrollo de negocio pueden explorar el entorno para atraer innova-ciones situadas en los márgenes pero que podrían conver-tirse más adelante en una parte esencial del negocio.

Por ejemplo, el brazo de capital riesgo corporativo de BMW ha invertido en MyCityWay, una startup que elabo-ra mapas urbanos para peatones y usuarios del transporte público. Otro caso es el del grupo de capital riesgo de Best Buy, que ha invertido en startups que van desde dispositi-vos de monitorización del sueño hasta estaciones de recar-ga para vehículos eléctricos.

Estos departamentos han de estar integrados en el res-to de la empresa para combinar las ideas con los recursos existentes. Diversos instrumentos permiten coordinar me-jor la innovación:

INCUBADORAS Y ACELERADORES. Las incubadoras aportan servicios que van desde la infraestructura física, el apoyo legal y la contabilidad hasta las redes de mentores y proveedores de servicios. Suelen centrarse en apoyar a los intrapreneurs, los empleados que desarrollan ideas merece-doras de atención. Les ofrecen recursos de toda la empre-sa, así como talento, conocimiento, tiempo y dinero para explorar sus ideas. También les ayudan a aislarse del foco cortoplacista de las unidades de negocio.

Los aceleradores, en cambio, tienen un papel más fisca-lizador, pues proporcionan dinero y mentorado durante un periodo menor –no más de tres meses– con el fin de validar, impulsar o clausurar la startup.

ALIANZAS Y COLABORACIONES. Más que produc-tos, las corporaciones startup desarrollan soluciones, y esos descubrimientos estratégicos suelen precisar la colabora-ción de terceros.

Ahí tenemos los coches Smart, fruto de la alianza a largo plazo de Daimler-Benz y el grupo Swatch. La idea era crear una nueva categoría de automóvil urbano fusionando el co-nocimiento técnico de Mercedes y la pericia del fabricante suizo de relojes de diseño.

Este tipo de colaboración comparte algunas de las ca-racterísticas de la innovación abierta y la cocreación. Esta última, que depende de la inteligencia colectiva de los usuarios, bebe del concepto más amplio del crowdsourcing. Aunque se suele utilizar más habitualmente para la innova-ción incremental, la integración de la creatividad de distin-tas partes también es un método válido para la innovación radical.

A menudo la innovación radical no consiste tanto en di-señar el aspecto que tendrán los nuevos productos como el funcionamiento de un sector en su conjunto. Un buen ejemplo es el desarrollo de la plataforma Chromecast de Google. La empresa colabora con diferentes socios del sector de la televisión –desde fabricantes de electrónica de consumo hasta proveedores de contenidos– con el obje-tivo de convertirse en el actor central de la fusión de las tecnologías de televisión e Internet.

A la hora de crear innovaciones radicales, las corporaciones startup disfrutan de una enorme ventaja: su capacidad para integrar soluciones parciales en otras más

amplias, que pueden abarcar todo el sistema.



La lección de este caso es que la innovación radical no se debe planificar del mismo modo que la incremental, no solo por la incertidumbre, sino también porque las previsiones dependen del resultado de los experimentos.

El aprendizaje consiste en descubrir el modelo de ne-gocio que funciona mediante una experimentación lo más barata y rápida posible, para después aumentar las miras. Estas estrategias le ayudarán a conseguirlo:

INCUBADORAS Y ACELERADORES. Como decíamos antes, las incubadoras y aceleradores favorecen la combi-nación de ideas. Lo hacen creando entornos únicos y tam-bién las condiciones idóneas para una experimentación y aprendizaje intensos. Y lo que es más importante, las in-cubadoras comprenden que el fracaso es una oportunidad para aprender y adaptarse antes de realizar grandes inver-siones.

EXPERIMENTACIÓN. La planificación de descubri-mientos hace referencia al tipo de experimentación que tie-ne lugar en la innovación radical. Es un concepto interesan-te por su contradicción intrínseca, pues, a diferencia de la innovación incremental, los descubrimientos no se pueden planificar. Aquí, se avanza a través del aprendizaje adquiri-do con cada nuevo experimento. Eso no quita que se deba diseñar bien los experimentos para aprender al máximo, con un coste mínimo y unos resultados precisos.

ELABORACIÓN DE PROTOTIPOS. La experimenta-ción con prototipos arroja un considerable aprendizaje por unidad de inversión.

Las empresas de Internet publican enseguida las versio-nes beta de nuevos productos sin apenas marketing. Eso les permite mantener un tráfico reducido y recibir rápida-mente el feedback de los clientes.

Los prototipos también se pueden utilizar para ver si un nuevo modelo de negocio es eficaz o no. Incluso las tien-das físicas pueden usarlos. Steve Jobs mandó construir un prototipo de las tiendas Apple. Se trataba de un almacén convertido en una tienda a gran escala, plenamente abas-tecida, y fue decisivo a la hora de diseñar y modular la ex-periencia general del cliente.

Pregúntese:

▪ ¿Ha creado un entorno único para experimentar con innovaciones radicales?

▪ ¿Cómo experimenta rápido y barato?

▪ ¿Cuenta el aprendizaje con los recursos, libertad de acción y apoyo suficientes para florecer?

▪ ¿Son los objetivos del aprendizaje amplios y visionarios o limitados y funcionales?

▪ ¿Contempla el fracaso como un aspecto fundamental del aprendizaje?

Pregúntese:

▪ ¿Cómo combina distintas ideas y puntos de vista para abordar retos más amplios?

▪ ¿Cómo pueden las ideas, ya sean externas o internas, servirse de las capacidades de la empresa?

▪ ¿Qué apoyo da la alta dirección a las ideas radicales?

▪ ¿Cómo explota las ideas externas para cultivar la innovación radical?

4. APRENDIzAJE

Para la corporación startup, la finalidad del aprendizaje es experimentar con diferentes ideas, tanto dentro como fuera de la organización, al menor coste posible. Para ello se necesitan recursos, objetivos amplios e inspiradores y el apoyo de la dirección.

Descubrir qué funciona es un proceso plagado de fra-casos e hipótesis erróneas. El modelo de negocio de Nes-presso fracasó varias veces antes de que la empresa hallara la fórmula de éxito. Al principio, se dirigió a restaurantes y hoteles, pero fue en vano. El target siguiente, las oficinas, apenas dio frutos. Hubo que posicionar el producto en el segmento de lujo y dirigirlo a los consumidores finales para dar con el modelo de negocio acertado.



5. ExPLOTACIÓN

La principal ventaja de las empresas establecidas respec-to a las startups es su capacidad para movilizar y posicionar rápidamente las innovaciones en el mercado. En los últimos años esta fortaleza ha hecho posible que las corporaciones globales dominen dos tipos emergentes de innovación: la inversa y la frugal.

La innovación inversa es la introducción en las economías desarrolladas de productos y modelos de negocio diseña-dos para regiones emergentes. Esta estrategia contrasta con la tradicional, donde los diseños antiguos de produc-tos pensados para los mercados maduros se adaptan a las economías emergentes.

General Electric, por ejemplo, diseñó una máquina de radiografías y otra de ultrasonidos, ambas portátiles y de bajo coste, para las zonas rurales de India y China. Pero ahora se han convertido en motores de su crecimiento y también las comercializa en Estados Unidos, entre los seg-mentos para los que la movilidad es importante, como los equipos de emergencias. Copan el 80% del mercado.

El teléfono móvil 1100 de Nokia, que se vende a 15 dóla-res, fue diseñado bajo la premisa de la innovación frugal, en la que el coste es la máxima prioridad. Incluía todas las funciones básicas de un teléfono más otra secundaria: una pequeña linterna, muy popular en algunos países emergen-tes debido a los frecuentes apagones.

La priorización del coste puede dar lugar a productos tan interesantes como los que son fruto de la búsqueda de una calidad y rendimiento superiores.

En ambos casos, la capacidad de General Electric y No-kia para expandir y gestionar la complejidad fue decisiva para su éxito. Las empresas establecidas juegan con una ventaja enorme en áreas que precisan la combinación de recursos y conocimientos diferentes y una buena gestión de la complejidad.

A las startups, en cambio, la ejecución no se les da tan bien debido a las limitaciones de alcance y recursos. Por muy ágiles que sean, esa poca capacidad para expandir-se suele abocarlas al fracaso. Un caso muy ilustrativo es la compra por parte de Logitech de una startup que desarro-lló una tecnología única de control remoto. Mientras que a la startup le costaba un mundo convencer a los comercios para que vendieran su producto, Logitech echó mano de sus relaciones con distribuidores de todo el mundo para darle salida. Con su respaldo, el nuevo dispositivo lideró el mercado, muy por delante de competidores mucho más grandes, como Sony y Philips.

La lección es clara. El producto era muy bueno, pero la startup no podía posicionarlo ni producirlo a escala rápida-mente. Para ello, necesitaba una empresa establecida.

Las corporaciones globales dominan dos tipos emergentes de innovación, la inversa y la frugal, gracias a su capacidad para movilizar y posicionar rápidamente estas

innovaciones en el mercado.

Pregúntese:

▪ ¿Busca innovaciones más complejas que exploten sus capacidades y conocimiento?

▪ ¿Intenta replicar las innovaciones que las startups hacen mejor que las empresas establecidas?

▪ ¿Busca startups con innovaciones que podría expandir más rápidamente con su modelo de negocio?

▪ ¿Hace otro tanto con aquellas cuyos productos podría integrar en innovaciones más complejas si las adquiriese o incorporara al ecosistema?

6. INTEGRACIÓN

Mientras que la innovación incremental reside en una di-visión o unidad de negocio, los descubrimientos estratégi-cos a menudo no tienen un lugar específico en la organiza-ción para crecer y madurar. Para solucionar este problema, dispone de tres opciones:

RECONFIGURACIÓN. Las innovaciones radicales que generan nuevos mercados pueden consolidar divisiones o, en algunos casos, apropiarse de ellas, un cambio que no siempre es bienvenido. Para muestra, lo que ocurrió en Phi-lips con la transición de las bombillas incandescentes al led.



El led empezó como una idea aparte de la división de lám-paras, que no la consideraba una tecnología de iluminación propiamente dicha. Sin embargo, al final se convirtió en el negocio principal de la división.

Cuando directivos y empleados se resisten a cambiar el statu quo organizacional, una innovación radical solo re-configurará o sustituirá las unidades que han quedado ob-soletas si es lo suficientemente madura para competir con los modelos de negocio existentes.

Por eso, a la hora de integrar, resulta del todo contrapro-ducente imponer a los nuevos negocios los mismos obje-tivos a corto plazo que se exige a los maduros. El lógico incumplimiento de unos objetivos tan ambiciosos suele uti-lizarse como excusa para retirar fondos del nuevo negocio y hundirlo en la irrelevancia.

SPIN-OFFS. Si la empresa estima que una innovación radical no encaja en su estrategia corporativa, puede crear un spin-off. En ocasiones, estas divisiones se convierten en empresas independientes, como sucedió con Guidant, la división de dispositivos médicos de Eli Lilly, creada a partir de diversas startups incubadas en el seno de la organiza-ción. Cuando al final pudo defenderse sola, Eli Lilly sacó Guidant a Bolsa. La empresa se convirtió en el segundo fa-bricante de dispositivos médicos de Estados Unidos y fue comprada por Boston Scientific y Abbott Labs.

NUEVA DIVISIÓN. La alternativa al spin-off es vender la nueva división, ya que a veces encaja mejor en otra empre-sa. British Telecom, por ejemplo, se asocia con firmas de capital riesgo para vender empresas surgidas en su seno que, pese a dar soporte al ecosistema de la organización, no son estratégicas.

Una solución intermedia entre el spin-off y una división nueva es crear una empresa aparte en la que la corpora-ción se mantiene como accionista de referencia. Nespresso es hoy una de las divisiones más rentables de Nestlé tras iniciar su andadura como unidad de negocio autónoma. Debido a su singular modelo de negocio, Nestlé la mantuvo como un negocio aparte aun cuando alcanzó el tamaño y la madurez suficientes para integrarse en la división de cafés de la empresa.

En definitiva, se trata de elegir entre liderar el ataque en el cambiante mercado global del siglo XXI o quedar rezaga-do ante el empuje de nuevas empresas más ágiles y hábiles. ¿Está su empresa preparada para cambiar y dar el salto?

Antonio Dávila es profesor de Iniciativa

emprendedora y Contabilidad y control en

IESE Business School, donde también es titular

de la Cátedra Alcatel-Lucent de Dirección

de Tecnología y dirige el departamento

de Iniciativa emprendedora y el Centro de

Iniciativa Empren dedora e Innovación.

Fue profesor en Stanford Graduate School

of Business y profesor visitante en Harvard

Business School, donde se doctoró en

Dirección de empresas.

Marc Epstein es profesor investigador

distinguido de Dirección de empresas en Jones

Graduate School of Business de la Universidad

Rice (Houston). Ha sido profesor en Stanford

Graduate School of Business, Harvard Business

School e Insead. Es autor o coautor de cerca

de veinte libros y más de 200 artículos y ha

colaborado en temas de innovación con

numerosas multinacionales líderes.

SOBRE LOS AUTORES

Pregúntese:

▪ ¿Qué tasa de éxito ha tenido en la integración de empresas adquiridas?

▪ ¿Qué rendimiento han tenido los descubrimientos estratégicos tras integrarlos en una unidad de negocio existente o nueva?

▪ ¿Qué apoyo y recursos da a los descubrimientos estratégicos una vez integrados en la empresa como negocios hechos y derechos?

ES COMPLICADO, PERO NECESARIO

No vamos a negarlo: la gestión de todas estas activida-des es complicada, sobre todo al principio, y no hay dos procesos de innovación idénticos. Existen tantos como empresas. Pero una buena comprensión de la naturaleza de estos procesos puede ayudarle a evitar los errores que impiden a algunas empresas ejecutar buenas ideas o llevan a otras a acumular innovaciones incrementales hasta que-darse obsoletas.


Revista Perspectiva noviembre 2014

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