Revista Perspectiva Abr 2007

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e s c u e l a d e d i r e c c i o n d e e m p r e s a s

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE

SEDES DEL IDE: Guayaquil: Tungurahua 513y Av. 9 de Octubre.Telf: (593-4) 2455029 Fax: (593-4) 2450297

Quito: Nicolás López 518y Marco Aguirre (Pinar bajo)Pbx: (593-2) 243 40 43Fax: 243 40 43 (ext. 100)www.ide.edu.ec

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES

PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDEDr. Gabriel Rovayo

CONSEJO EDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo VeraDr. Pablo Lucio ParedesIng. Wilson A. JácomeIng. Jorge Monckeberg

PRODUCCIÓN E INVESTIGACIÓN:Econ. Julio José Prado

ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN:Ing. Álvaro AndradeEcon. Paola Celi

DISEÑO GRÁFICO:Wendy Pincay Mussó

IMPRESO POR MAXIGRAF

COMENTARIOS Y [email protected]

ABR04AÑO XIII, No 04

ABRIL DE 2007

OTRO MES MÁS…6

LA INNOVACIÓNCOMO GENERADORA DE RIQUEZAPARA LAS EMPRESAS Y PAÍS

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EL ASOMBROSO PODERDE LA COMIDA FAMILIAR

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Dirección: Josemaría Vázquez Investigación: Julio José Prado

A N Á L I S I S

TODO QUEDA EN FAMILIA

¿Qué tienen en común, Wal-Mart, Ford, y Samsung? Quizás si agregamos a esta lista nombres tales como Supermaxi, Fybeca, y Pronaca, la relación se torna más evidente.

Efectivamente, estas son algunas de las empresas que más venden, en el mundo, en el primer caso, y en Ecuador, en el segundo caso, pero a la vez tiene algo más en común.

Todas son empresas familiares. El Dpto de investigación del IDE, ha realizado el primer estudio profundo sobre las EF (Empresas Familiares) presentes en Ecuador, lo invitamos a adentrarse en este

interesante tema.

A B R I L D E 2 0 0 72P E R S P E C T I V A

A n á l i s i s

Mucho se oye y se dice con respecto a las empresas familiares, pero continua siendo, sobretodo en el Ecuador, un tema poco estudiado y difundido. Sin embargo, su importancia en la economía mundial y nacional es elevada. Se estima que el 60% de las empresas del planeta y el 90% de las Latinoamericanas son Familiares. Curiosa-mente, las estadísticas nos indican que el promedio de vida de estas empresas, equiva-le a la vida útil del fundador, de 24 a 30 años, y el 70% no llega a superar la segunda generación. Avanzando en el tiempo, del 30% que sobrevive, solo la mitad llega a la tercera generación. Finalmente, de casi diez compa-ñías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos. Para quienes manejan una empresa familiar, y pretenden perpetuar el negocio, la estadística juega en contra…

¿Qué es una empresa familiar?

Aquí surge, un problema. Y es que las empre-sas familiares se “resisten” a ser catalogadas como tales. Cuando hablamos de catalogar empresas, según su tamaño (grandes, pymes o micro), se suele tomar como referente las ventas, los activos, o algún otro dato relevan-te. Pero en el caso de las Familiares, los investi-

gadores y analistas, coinciden en señalar que hace falta también un poco de “olfato”. El IESE Business School las de�ne así: “Se trata de empresas en las que la familia posee una participación accionarial su�ciente para ejercer el control y/o tiene representación su�ciente como para in�uir en las decisiones, pudiendo o no intervenir en la gestión del día a día”. Evidentemente siempre habrá algo de subjetividad al momento de trazar los límites de esta de�nición.

Tal vez la de�nición más correcta ha de basarse en la coincidencia de valores impor-tantes de una empresa y de una familia. En este sentido, se debe considerar que una

empresa es EF cuando existen importantes nexos de unión entre la empresa y la familia; la cultura de ambas, constituida por valores y supuestos básicos de actuación, es perma-nente y voluntariamente compartida. Esta de�nición, presenta una di�cultad en la práctica pues, para poder a�rmar que una empresa concreta es EF, sería necesario conocer algo tan difícil de identi�car como es la cultura de una empresa y la de la familia

con ella relacionada.

Sin embargo, si en una empresa se da alguna de las tres dimensiones que se comentan a continuación, es muy probable que se pueda a�rmar de ella que es EF:

1) Dimensión de la propiedad: una parte su�ciente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así ejercer el control de la actividad empresarial.

2) Dimensión del poder: alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la EF, habitualmente como directivos o miembros del consejo de administración.

3) Dimensión de sucesión: existe una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones venide-ras, y de que se mantengan en la empresa valores propios de la familia propietaria.

Ventajas de las EF

Las ventajas competitivas de la EF derivan precisamente de la interrelación existente entre familia y empresa:

• Mayor grado de auto�nanciación y reinversión de bene�cios para �nanciar el futuro crecimiento de la empresa. Ello conlleva asimismo, un control más riguro-so del gasto.

• Mejor orientación al mercado. Las empresas familiares, generalmente tienen sus formas propias de “hacer las cosas”, un know how comercial que no poseen sus competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetuándolo como estrategia de la empresa.

• Mayor vinculación con los clientes. El compromiso que caracteriza a las empre-sas familiares suele manifestarte bajo la

Una empresa es EF cuando existen importantes nexos de unión entre la empresa y la familia; la cultura de ambas, constituida por valores y supuestos básicos de actuación, es permanente y voluntariamente compartida.

Las Empresas Familiares más grandes del mundo

Wal-Mart StoresFamilia: Walton/Bentonville, USA Fundada: 1962 Ingresos (año): $244.5 billones

Ford Motor Co. Familia: Ford/Dearborn, USA Fundada: 1903 Ingresos: $163.4 billones

Carrefour Group Familia: De�orey/Paris, Francia Ingresos: $72.035 billones

Samsung Familia: Lee/Seoul, Corea Foundada: 1938 Ingresos: $98.7 billones

LG Group Familia: Koo, Huh/Seoul, Corea Ingresos: $81 billones

Fiat Group Familia: Agnelli/Turin, Italia Ingresos: $61.014 billones

I� Istituto Finanziario Industriale S.p.A. Familia: Agnelli/Turin, Italia Ingresos: $59.239 billones

PSA Peugeot Citroën S.A. Familia: Peugeot/Paris, Francia Ingresos: $57.054 billones

Cargill Inc. Familia: Cargill, MacMillan - USA Fundada: 1865 Ingresos: $50.8 billones

BMW (Bayerische Motoren Werke AG) Familia: Quandt - AlemaniaIngresos: $44.315 billones

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Ecuador: Repartición sectorial Familiares y no familiares

Fuente: IDE

Fuente: Family Business Magazine

3P E R S P E C T I V A

forma de una atención más cordial y esmerada y una calidad de servicio más alta. Lo que origina un mayor grado de con�anza y reputación entre los clientes.

• Comportamiento más entusiasta de los trabajadores. Generalmente el funda-dor tiene una mejor relación y siente una mayor responsabilidad hacia sus trabaja-dores, que le han ayudado al inicio de la empresa, lo que se traduce en una buena valoración de estos hacia él y en sentirse que forman parte de un equipo.

• Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

Es una realidad fácilmente comprobable que la Empresa Familiar puede tener, por su propia naturaleza de Empresa Familiar, dos grupos de fortalezas esenciales y diferenciales basadas en la unidad de la familia y en el compromiso con el proyecto empresarial.

Debilidades de las EF

La misma interacción entre familia y empresa puede ser fuente de debilidades en la empre-sa familiar. Entre las limitaciones en el campo empresarial se pueden destacar las siguientes:

• Limitación �nanciera. Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un préstamo y, aunque la empresa comience a generar bene�cios, necesitará �nanciar el crecimiento, lo que le llevará a reinvertirlo todo y a seguir endeudándose.

• Di�cultad para la venta de participa-ciones propias. Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fácil ampliar capital y vender acciones, di�cultando la �nancia-ción para el crecimiento.

• Di�cultades para la recompra de participaciones. Al llegar el momento de la sucesión en la empresa familiar, se suele

plantear la recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondrá un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.

Su contribución

Partiendo de una selección de las 500 más grandes del Ecuador, hemos catalogado a las empresas en Familiares (EF) y No Familiares (ENF). Para esto se ha utilizado información

pública obtenida en la Super-intendencia de Compañías, o de las propias empresas; pero en todos los casos, tal como se mencionó, la categoriza-ción puede resultar subjetiva, lo cual no resta validez al análisis (ya habrá ocasión de a�nar más la metodología). Se excluyeron del análisis, las empresas públicas.

El 77% de las 500 más grandes del Ecuador son Familiares. No obstante se aprecia que a medida que incorporamos empresas de menor tamaño al análisis, la proporción de EF crece. Por ejemplo, sobre una muestra inicial

de las 200 empresas más grandes, solo el 60% fueron familia-res. Estimamos que, para las PYMES, el porcentaje de EF sobre el total bordea el 90%, y para el caso de las microempresas es, casi por de�nición, del 100%. En suma, el 89% de las empresas del Ecua-

dor son EF. Así, podemos estimar que el número de empleos generados por las empresas familiares del Ecuador es de 1,6 millones, lo cual representa alrededor del 93% del empleo formal. Un resultado, bastante similar al registrado en otros países latinoa-mericanos. La riqueza generada por las empresas Familiares representa el 51% del PIB.

Las No Familiares, se encuentran en su mayoría (96% de los casos) ubicadas en las provincias de Pichincha y Guayas, y son de gran tamaño. En contraste, las familiares, tienen una mejor distribución geográ�ca, sobretodo en aquellas empresas de menor tamaño, pues Pichincha y Guayas concentran “solo” un 60% del total.

A B R I L D E 2 0 0 7

Intereses comunesAutoridad reconocidaCon�anzaComunicaciónCompenetraciónFlexibilidad

Entrega a un idealSacri�cio personalExigencia de lo mejorPensamiento a largo plazoCapital paciente

Fortalezas derivadasde la unidad

Fortalezas derivadasdel compromiso

• Intereses y dispares• Con�ictos de liderazgo• Susceptibilidades• Aislamiento• Individualismo• Búsqueda de intereses propios• Reivindicación de sacri�cios• Acomodación

• Intereses comunes• Liderazgo aceptado• Con�anza• Comunicación• Cohesión• Compromiso• Sacri�cio personal• Cultura de esfuerzo

Fuentes de debilidades Fuentes de fortalezas

Principales datos de las empresas del Ecuador

Fuente: Dpto. Investigación IDE

Número de empresas % sobre total de empresas Grandes % sobre total de PYMES% sobre total de Microempresas % sobre total empresas (estimado)

Empleo # de empleos formales estimados (millones)% Empleo formal

Rentabilidad Rent. NetaROEROA

Ventas Variación ventas (prom 5 años)Variación ventas (ultimo año)% respecto al PIB (solo empresas grandes)% respecto a las ventas de 500 empresas más

grandes (2005)% respecto a las ventas de 500 empresas más

grandes (1996)

77%90%

100%89%

1,693%

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5%

25%22%51%65%

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9%

25%31%27%35%

25%

Familiares No Familiares

Fuente: IDE - Dpto. de Investigación (En base a estimaciones)


Una mirada al negocio

Según el estudio realizado por el IDE, la rentabilidad de las Empresas Familiares, ya sea que se la mida en función de la utilidad neta, el patrimonio, o los activos, es menor que la registrada en las No Familiares. Esta observación es válida para los últimos 10 años, salvo en 1998 y 1999, cuando las EF tuvieron un mejor desempeño que las ENF. Es decir que las primeras, fueron menos afectadas por la crisis de �nales de la década del noventa, pero no han aprove-chado adecuadamente la recuperación económica que se produjo posteriormente. ¿Alguna explicación? Este resultado, puede estar asociado al tipo de actividades de las empresas; dentro de las ENF, existe una alta proporción dedicada a los servicios, generalmente en áreas como hidrocarbu-ros, transporte y construcción (vale la pena recordar que en los últimos años el éxito de estas empresas, ha estado muy vinculado al alto precio del crudo). Las EF, se encuentran en el 76% de los casos en los sectores del

comercio y la manufactura, en donde la competencia (nacional y extranjera), reduce signi�cativamente los márgenes de rentabilidad.

Salvo honrosas excepciones, las EF tienden a ser mano de obra intensiva en vez de capital intensivo, en comparación con las ENF. Las primeras, tienen una presencia más intensa en industrias fragmentadas, menos intensivas en capital y pre�eren estrategias de “seguidores”, orientándose a nichos de mercado en los que pueden diferenciar su servicio y en los que es posible una menor integración vertical en la cadena de valor.

La presencia de EF acostumbra también a ser más intensa en sectores cuya actividad puede considerarse como una “extensión” de la familia (sectores como el textil, alimentación, muebles), o como el desarro-llo natural del patrimonio (sector agrícola), o la continuidad de una postura ideológica (prensa). El endeudamiento continúa siendo un tema delicado. Es saludable que las empre-sas, mantengan una proporción mayor de deudas a largo plazo, pues esto les permite �nanciar de mejor forma las operaciones. En promedio, las empresas familiares del Ecuador tienen un 73% de deuda de corto plazo, mientras que las no familiares se

sitúan en el 59%. La situación se torna más complicada para las familiares, cuando vemos que el �ujo de caja corriente (las ventas en efectivo y a crédito), no alcanza a cubrir el pasivo corriente (las deudas con proveedores, por ejemplo). Cuando este índice, conocido como “prueba ácida”, es superior a 1, estamos ante una situación �nanciera manejable, de lo contrario la empresa puede comenzar a tener proble-mas de caja, y deberá recurrir a más deuda para �nanciar sus operaciones. En el caso de las empresas familiares del Ecuador, el índice de prueba ácida del año 2005 es 0.83, mientras que para las no familiares es de 1.03. En suma, las EF, deberán optimizar el cobro de cartera, así como buscar mayo-res �nanciamientos por parte de sus proveedores, con el objetivo de mejorar su liquidez.

Salvo honrosas excepciones, las EF tienden a ser mano de obra intensiva en vez de capital intensivo, en comparación con las ENF.

A n á l i s i s

Ventas Totales (Millones Usd)

Rentabilidad Neta

Las 10 Empresas Familiaresmás antiguas del mundo

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FAMILIARES NO FAMILIARES

FAMILIARES NO FAMILIARES

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fuente: Dpto Investigación IDE – muestra de 500 empresas

Fuente: Dpto Investigación IDE – muestra de 500 empresas

Kongo Gumi Construcción - Osaka, Japón Fundada en : 578

Hoshi Ryokan Hotelería - Komatsu, Japón Fundada en : 718

Château de Goulaine Viña - Goulaine, Francia Fundada en : 1000

Fonderia Ponti�cia Marinelli Campanas - Agnone, Italia Fundada en : c. 1000

Barone Ricasoli Vinos y aceites - Siena, ItaliaFundada en : 1141

Barovier & Toso Cristalería - Venecia, Italia Fundada en : 1295

Hotel Pilgrim Haus Hotelería - Soest, AlemaniaFundada en : 1304

Richard de Bas Papel - Auvergne, Francia Fundada en : 1326

Torrini Firenze Joyería - Florencia, ItaliaFundada en : 1369

Antinori Vinos - Florencia, Italia Fundada en : 1385

Fuente: Family Business Magazine


El reto de sobrevivir.

Nuestra investigación señala que entre las empresas familiares más grandes del Ecuador, más del 65% estarían entre la segunda y tercera generación. Es decir, que las EF de mayor tamaño, han logrado vencer la barrera del tiempo y se puede apreciar una fuerte correlación entre el éxito del negocio y el tiempo de perma-nencia de la familia. A medida que vamos encontrando empresas de menor tamaño, este porcentaje tiende a disminuir. Se esperaría que a nivel de las PYMES las

empresas se encuentren mayoritariamente entre la 1ra y 2da generación (en promedio son empresas más jóvenes). Estas conclu-siones son preliminares, y sin duda requie-ren una mayor profundidad de análisis; el problema radica en que es difícil trazar una línea divisoria clara entre una y otra genera-ción…. como siempre, iremos a�nando la metodología en futuras investigaciones.

Hemos visto que las EF juegan un papel muy importante en nuestro país y que no tienen que pedirle “favor a nadie” a la hora de competir, pero subyace en ellas un

peligro latente que puede echar al traste todo el trabajo realizado: ¿qué pasará con la siguiente generación? Es este un tema que deben plantearse cuanto antes y que no se soluciona con dos o tres medidas. Si una empresa familiar quiere ser centenaria es necesario que asuma su responsabilidad de profesionalizar su trabajo. El reto, es sobrevi-vir. Quizás parezca una misión imposible para las EF que tienen pocos años de vida, pero el ejemplo de las que han logrado evadir el peso de la estadística negativa debería marcar el Norte1.

1 Hemos hecho nuestro mejor esfuerzo por hacer esta clasi�cación, en base a nuestro conocimiento del tema y a la información entregada por las empresas, pero es posible que alguna haya sido mal ubicada. Esto no invalida el análisis global, pues tomamos una muestra grande de 500 empresas. En el futuro, se podrá ir a�nando la investigación.

Las 50 Empresas más grandes del Ecuador

NOMBRE TIPO VENTAS

Occidental Exploration And Production CompanySupermercados La Favorita CaAndes Petroleum Ecuador Ltd.Consorcio Ecuatoriano De Telecomunicaciones S.A. ConecelOmnibus Bb Transportes SaImportadora El Rosado S.A.Procesadora Nacional De Alimentos C.A. PronacaOtecel S.A.Distribuidora Rocafuerte Disensa S.A.Petroleos Y Servicios Pys C.A.Nestle Ecuador S.A.Union De Bananeros Ecuatorianos Sa UbesaRepsol Ypf Comercial Del Ecuador S.A.Holcim Ecuador S.A.Exportadora Bananera Noboa SaExxonmobil Ecuador Cia. Ltda.General Motors Del Ecuador SaRepsol-Ypf Ecuador S.A.Farmacias Y Comisariatos De Medicinas Sa FarcomedSchlumberger Surenco SaCompañia De Cervezas Nacionales C.A.Unilever Andina Ecuador S.A.Overseas Petroleum And Investment CorporationEcuador Bottling Company Corp.La Fabril S.A.Constructora Norberto Odebrecht S. A.Proveedora Ecuatoriana Sa ProesaEcuadortlc S.ANegocios Industriales Real N.I.R.S.A. S.A.Distribuidora Farmaceutica Ecuatoriana (Difare) S.A.Shell Ecuador S.A.Negocios Automotrices Neohyundai S.A.Lubricantes Y Tambores Del Ecuador CaExpalsa Exportadora De Alimentos SaTiendas Industriales Asociadas Sa Tia Aceria Del Ecuador Ca Adelca.Kimtech S.A.Aerolane Lineas Aereas Nacionales Del Ecuador S.A.Acerias Nacionales Del Ecuador Sociedad Anonima (A.N.D.E.C)Industrias Ales CaIndustrial Danec SaYanbal Ecuador S.A. YanbecLan Airlines S.A.Masgas S.A.Almacenes Juan Eljuri C LtdaProductora Cartonera Sa ProcarsaConservas Isabel Ecuatoriana Sa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

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1.013.450.148672.486.120612.037.457609.027.052445.891.782433.782.837354.146.823349.956.422333.465.120283.259.353254.665.042244.946.391238.016.410228.898.521219.257.262202.851.167196.915.675191.409.167188.549.521187.335.970186.815.904181.662.396178.553.905171.245.305170.219.916168.008.752157.784.646154.266.889149.885.014145.142.167142.828.016138.170.827135.192.547133.522.644118.733.727115.527.101111.944.404109.172.833108.499.779107.653.908107.002.549106.238.699102.864.261100.745.275

99.394.35189.272.32683.412.863

Fuente: Dpto. Investigación IDE. En base a información proporcionada por las propias empresas y la Superintendencias de Compañías.


1) LA POLÍTICA, SIEMPRE LA POLÍTICA

La política, por esencia, es la madre de la vida pública. Pero en el Ecuador, desgraciadamen-te, ha dejado de ser la guía discreta del entorno, para convertirse en la protagonista esencial (como los malos árbitros en el depor-te).

La política en el Ecuador va tomando sesgos cada vez más marcados y nefastos. Los partidos políticos que no aprenden las leccio-nes de la historia, porque no pueden dejar su libreto manipulador y temen perder sus prebendas (presupuesto, empresas públicas etc..), pudieron mostrar un rostro nuevo en las primeras semanas del nuevo legislativo (incluso aprovechando la presencia en sus �las de nuevos diputados) al nombrar a las autoridades de turno, pero no resistieron a la

tentación de poner a los mismos de siempre. Luego han ido de mal en peor: expulsión de diputadas, negociaciones interesadas, intento de manipulación de la consulta y la asamblea, y al �nal el cambio de la cabeza del Tribunal Electoral. Y en eso han caído tanto los partidos tradicionales (porque sus líderes son casi los mismos y no hay renovación) como los nuevos (que han aprendido a velocidad supersónica las mañas del poder)

El Gobierno que actúa como un viejo grupo político con las mismas intenciones del viejo populismo ecuatoriano y latinoamericano: autoritarismo, personalismo, permisividad ante la violencia (¿cuántos han sido sanciona-dos de los ataques políticos de estas semanas?), patrimonialismo (la mezcla entre fondos privados y públicos), búsqueda de la confrontación (hay un claro ejemplo con las fuerzas políticas y empresariales del Guayas), descali�cación de todo y de todos porque todo vale camino a la Asamblea. Está claro que las negociaciones de toda índole, esenciales para la gobernabilidad, no toman los caminos abiertos que requiere la demo-cracia.

Las demás instituciones igual han entrado en la danza: el TSE por ejemplo tomándose el derecho de mandar a 57 diputados a la casa (y ni siquiera son todos los que están, ni están

todos los que son).

¿No afecta esto a la economía? Por supuesto que sí. Es una utopía creer que hay un blinda-je antipolítico. No era cierto antes, porque es un error esa frase de “la economía ha seguido caminando a pesar de la política” cuando lo sucedido es “la economía ha seguido caminando, medianamente, a pesar de la política”, pero ese “medianamente” marca la diferencia entre los países medianos y los realmente exitosos. Y esa creencia es aún menos cierta hoy en día. Mientras no se aclaren algunos temas fundamentales (objetivo real de la Asamblea; plan �scal más allá de solo gastar; banca; deuda; etc…) la incertidumbre estará allí �rmemente presen-te. Y no es un problema de riesgo país, o de percepciones newyorkinas, es un asunto de cómo perciben las cosas los ciudadanos comunes: el que quiere endeudarse, construir, emprender, tomar riesgos. ¿No es diferente su actitud hoy en relación a meses atrás? Estoy seguro que sí, basta que en un 20% de la gente cambie de actitud para que se modi�que el entorno económico… aunque las encuestas tienden a mostrar un cierto optimismo (pero las encuestas no le preguntan a la gente concretamente: ¿qué decisiones pensaba usted tomar hace seis y cuáles ahora?).

A C T U A L I D A D

OTRO MES MÁS…

Mientras no se aclaren algunos temas fundamentales (objetivo real de la Asamblea; plan �scal más allá de solo gastar; banca; deuda; etc…) la incerti-dumbre estará allí �rmemente presen-te.

El tiempo pasa rápido en general, pero en estos momentos aún más, al agudizarse tan fuertemente los con�ictos políticos entre las diversas fuerzas políticas mientras la economía da señales de un ligero resfrío (pero los resfríos pueden terminar en

pulmonía si no hay acciones concretas).

PABLO LUCIO PAREDESDirector Investigación IDE

2) BANCA Y DOLARIZACIÓN

Hace unas semanas tuvimos la preocupación debido a los fuertes rumores sobre un eventual feriado bancario. Y hay que decirlo claramente: no está en los planes de nadie y no va a suceder entre otras cosas porque el sistema bancario se ha tornado mucho más líquido y con�able. Mantengamos la calma.

Sin duda parte de estos rumores provienen de grupos de oposición vengativos (pero qué absurdo: la venganza contra el Gobierno se convierte en una venganza contra el país), pero tampoco el Gobierno puede dejar de lado su culpa porque cada cierto tiempo sigue mandando el mensaje que va a exigir a la banca traiga su liquidez que es el mejor seguro contra cualquier riesgo e incertidum-bre. Dar mensajes claros y de�nitivos sobre la banca es fundamental.

Alrededor de esto se siguen manifestando dudas alrededor de la dolarización. Por un lado se mantienen presentes las fuertes palabras del Presidente y miembros del Gobierno (cuando no eran Gobierno) contra la dolarización, por otra parte, se cree que las medidas que se están tomando (enorme crecimiento del gasto �scal) o se tomarán (deuda, banca) pueden llevar en la dirección del �n de la dolarización.

Por eso vale la pena recordar las dos circuns-tancias bajo las cuales el país puede salir de la dolarización:

a) CATASTRÓFICAEl Estado tiene serios problemas de caja porque aumentan los gastos (y actual-mente van en serio aumento) y caen los ingresos (por ejemplo, un mucho menor precio del crudo y desaceleración de la econo-mía que merma impuestos). Esto se agrava si además hay un fortalecimiento del dólar en los mercados internacionales.

El gobierno se ve en la obligación de pagar a empleados públicos y proveedores con nuevos sucres (cuya cotización arranca a la par del dólar, 1 a 1), quienes a su vez se ven en la obligación de recibirlos porque no hay alternativa. Parte de esto va a la compra de dólares (en consecuencia la paridad 1 a1 se

rompe enseguida), parte circula en la econo-mía.

Esto desataría el temor de los depositantes de perder sus dólares, y arranca una crisis banca-ria. El Gobierno lo puede frenar vía algún tipo de congelamiento o prohibición de mover capitales, pero en cualquier caso el impacto es enorme en la economía. Tendríamos una crisis peor que la de 1999.

¿Es esto posible? No se vislumbra en un horizonte razonable.

b) MÁS ORDENADAEl Gobierno, en un entorno estable y disponiendo de fuertes recursos monetarios, decide desdolarizar la economía porque considera que es un sistema insostenible en el mediano plazo y -según su criterio- es salir de una vez.

Todo se mueve de la misma manera que en el escenario anterior pero con una diferencia: como el Gobierno tiene recursos importan-tes, los utiliza para mantener la paridad 1 a 1 en el mercado cambiario (entre el dólar y el nuevo sucre) y evitar así el pánico e incerti-dumbre, y también para abastecer a la banca con fondos (por encima de la liquidez existente) para que atienda a los clientes que quieren sacar sus depósitos y así evitar el contagio. Con suerte, habría en ese caso un shock manejable.

¿Tiene fondos el Gobierno? Están a la mano los recursos petroleros, mientras no se los

gasta masivamente (que es justamente lo que está sucediendo), y con otros fondos que se tomarían abusivamente (del IESS por ejemplo) se puede juntar unos 3.000 millones de dólares.

¿Es esto posible? Es en parte un problema de decisión política difícil de medir, teniendo en cuenta el horizonte con el que el Gobierno se mira: si piensa estar solo los 4 años este escenario es muy improbable, si piensa alargar su proyecto a 10 o 20 años las proba-bilidades aumentan “porque querrá cuanto antes quitarse el dogal de la dolarización”, pero dado lo delicado del proceso tampoco es muy poco probable que las decisiones apunten por este lado.

3) OTROS TEMAS

a) El Gobierno mantiene su clara política de acelerar el gasto público utilizando masiva-mente los fondos petroleros, en particular vía declaración de “emergencias” en muchos sectores. Hay varios factores detrás de esto: un genuino deseo de apoyar la mejora de esos sectores, y posicionarse políticamente tanto por el gasto social como por el intento

de acelerar a la economía vía gasto público.

En el mediano plazo esto es muy peligroso, pero por

ahora la situación es muy manejable porque cuenta con 1.300 millones dejados por el Gobierno anterior, y los 1.000 a 1.200 que se agregan cada año.

b) El Gobierno y el sector privado se unen para

acelerar las negociacio-nes sobre la extensión de

las ventajas del ATPDEA con los EEUU, siendo la intención

que se alcance una prolonga-ción sin límites, en la práctica ojalá

se obtengan algunos años.

El Estado tiene serios problemas de caja porque aumentan los gastos (y actualmente van en serio aumento) y caen los ingresos (por ejemplo, un mucho menor precio del crudo y desaceleración de la economía que merma impuestos).



Midiendo la innovación

En los últimos años, organizaciones de gran prestigio internacional han creado algunos índices para medir el nivel de innovación de los países y empresas. Entre ellas se encuentran la consultora gerencial Booz Allen, la revista Business Week y más recientemente INSEAD, uno de los centros de estudios gerenciales de mayor prestigio en Europa. Cono-cido como Índice de Innovación Global (IIG) con la participación de 75 países, este indicador de INSEAD ayuda a mostrar el grado en que países y regiones, responden a los desafíos de la innovación. La capaci-dad de respuesta se encuentra directamente entrelazada con la habilidad del país para adoptar y bene�ciarse de tecnologías vanguar-distas, incrementar las capacidades humanas, desarrollar la organización y operación y mejorar el desempeño institucional. El IIG también propor-ciona una clara visión de las fortalezas y de�ciencias respecto a las políticas y prácticas vinculadas a la innovación. Este índice se sustenta en 8 pilares: instituciones y políticas, capacidad humana, infraestruc-tura, so�sticación tecnológica, mercados y capital, conocimiento, competitividad y riqueza.

En el cuadro #1, se encuentran los 10 países más innovadores del mundo, estando entre

ellos, Singapur y Hong Kong, 2 miembros del Tercer Mundo hasta hace 20 años. En el ranking, Chile es el país mejor ubicado de América Latina en puesto 33, seguido de México en 37. Ecuador no se encuentra. Hay 12 naciones de nuestra región.

Los gobiernos de algunos países están conscientes de la importancia de la innova-ción como determinante de mejoramiento

del nivel de vida. El año pasado, las nacio-nes de la Unión Europea �rmaron la Agenda de Lisboa, por medio de la cual, se comprometieron a convertirse para el 2010 en la economía más competitiva del mundo, basada en el conocimiento. Al

mismo tiempo, el Consejo de Compe-titividad de Estados Unidos, declaró que la innovación será el factor más importante para determinar el éxito de su país en el siglo XXI. España que no se había caracterizado por ser innovadora, ha reconocido la impor-tancia de la innovación. Es un gran logro si se considera que en el siglo XIX, Miguel Unamuno a�rmaba que su país había producido frases dañinas como dejar que otros inven-ten, dando la impresión a generación tras generación de que los españoles no necesitaban el mundo tecnológi-co. Muy poco hicieron los gobiernos españoles para cambiar esa actitud hasta �nes del siglo XX. En los últimos 20 años, los españoles han tomado muy en serio la urgencia de innovar.

En una reciente edición de la in�uyente revista Fortune, María Teresa Mogin, alta funcionaria de la administración de Rodríguez Zapatero, a�rmaba: “Debemos competir basado en nuestras ventajas, como calidad, marca e innovación…”

El enorme énfasis en la innovación no se limita exclusivamente al Primer Mundo, dentro de las economías emergentes hay

C A P A C I T A C I Ó N

La innovacióncomo generadora de riqueza

para las empresas y paísGuillermo Arosemena

Colaboración Especial

España que no se había caracterizado por ser innovadora, ha reconocido la importancia de la innovación.En los últimos 20 años, los españoles han tomado muy en serio la urgencia de innovar.

En Ecuador, la palabra innovación no es frecuentemente mencionada en los medios de comunicación, ni en el sector privado; se considera muy lejana a la gestión de la gerencia. Al referirse a ella, hay cierto temor en su aplicación, se cree que es muy costosa y no se considera indispensable para la salud de las empresas, con la excepción de las gerencias vanguardistas. La actitud mental de nuestros empresarios, explica la casi inexistente inversión en investigación y desarrollo, el limitado interés en el uso de tecnologías, la reducida inversión en capacitación, el escaso número de nuevos productos lanzados al mercado anualmente, la falta de institutos de desarrollo creativo, etc… La lista es larga.

EEUUAlemaniaReino UnidoJapónFranciaSuizaSingapurCanadáHolandaHong Kong

123456789

10

5.804.894.814.484.324.164.104.063.993.97

Puesto País Puntaje

CUADRO 1 ÍNDICE DEINNOVACIÓN GLOBAL

Fuente: Business World


algunas que no quieren quedarse atrás y asignan importantes recursos a la innova-ción. Chile y Costa Rica, son ejemplos en nuestra región, ninguno de los dos han tenido miedo de mirar al lado opuesto de donde miran los demás países latinoameri-canos. En África hay algunas naciones que se están destacando y son ejemplos de innovación en el Tercer Mundo. Etiopía está instalando 4,000 kilómetros de �bra óptica para conectar todo su territorio y está poniendo computadoras en todas las escuelas públicas e instituciones del sector público. Mozambique está haciendo importantes inversiones en tecnologías de información y comunicación en todas las instituciones del Estado. Incluso en Ruanda, donde hace pocos años hubo un genoci-dio de 800,000 personas, el gobierno ha creado el plan Visión 2020, proyecto que le permitirá dar un gran salto, usando tecno-logía. Al momento, en la mitad de las escuelas públicas, los alumnos tienen acceso a computadoras (en este país se ha establecido el Instituto de Ciencia, Tecnolo-gía y Gerencia).

¿A qué se deben todos los cambios señala-dos en párrafos anteriores? ¿Por qué los gobiernos están tan interesados en la innovación? ¿En qué se bene�cian las empresas innovadoras?

La innovación y la empresa

Por naturaleza el ser humano tiene la chispa de la creatividad. Si aceptamos que desde el descubrimiento del fuego, de las herramien-tas hechas de piedra y de la rueda, el hombre ha tenido un enorme progreso material, signi�-ca que la innovación ha estado presente desde el inicio de la humanidad. Las innovaciones son nuevas ideas valoradas por el mercado, tienen que ver con cambios, con hacer cosas diferentes o hacer las mismas cosas en forma diferente, haciendo cambios incrementales.

No se limitan a inventos patentados, también toman en consideración nuevas combinaciones de organizaciones, comer-cio, mercados, nuevos métodos de trabajo, nuevos mercados de exportación, nuevas fuentes de materias primas, surgimiento de nuevos líderes empresaria-les, construcción de nuevos negocios, etc. Una innovación que no requirió crear máquinas, ni invertir enormes capitales, fue la gerencia empresarial, nacida en Estados Unidos. Como mencionó William Lazonick en su obra Business Organiza-tion, esa innovación dio a la empresa privada estadounidense, una extraordina-ria ventaja competitiva.

A nivel macro, las innovaciones mejoran el desempeño económico tomando en cuenta que altas tasas de innovación están asociadas con altas tasas de crecimiento de la productividad y mayor incremento de ésta conduce a mayores sueldos y salarios y mejoras en el nivel de vida. Innovación es la fuerza conductora atrás de la creación de valor y ventaja competiti-va, que no todos usan, por no querer tomar riesgos; sin estos no puede haber crecimiento.

Las innovaciones requieren tres tipos de insumos: recurso humano, recurso �nanciero y conocimiento. Quienes no pueden reunirlos, pueden comprar licencias tecnológicas. En el Primer Mundo, las invenciones surgen de la mente de inventores independientes, empresas, universidades y gobiernos. No siempre se necesitan grandes capitales de dinero para innovar, si hay creatividad e iniciativa, grandes logros se alcanzan. Pequeños cambios pueden generar grandes bene�cios y en toda empresa hay oportunidad para introducir innovaciones.

La innovación tiene que ver con la cultura y el estilo de manejar transformaciones en la empresa. Toda empresa que crece y mejora su rentabilidad permanentemente,

es una empresa innova-dora. Esto explica que hacer lo mismo que antes es una estrategia perdedora. Un negocio que no innova, no puede sobrevivir en el mediano y largo plazo. Lamentablemente hay empresas que habien-do sido innovadoras, dejan de hacer cambios cuando se sienten triunfadoras, consideran que son dueñas del mercado e incapaces de fracasar.

Pedro Pablo Kuczynski, distinguido empresario peruano de prestigio internacional y Felipe Ortiz de Zevallos publi-caron El reto 2001, obra en que describen el per�l que el empresario peruano debe tener: “En la era global el papel de las empresas

La innovación tiene que ver con la cultura y el estilo de manejar transformaciones en la empresa. Toda empresa que crece y mejora su rentabilidad permanentemente, es una empresa innovadora.

a

INNOVACIÓN

TECNOLOGÍA

MAQUINARIAS Y EQUIPOS

PROCESOS

EFICIENCIA

RENTABILIDAD

RIQUEZA

NUEVA TECNOLOGÍA

RENDIMIENTOS DECRECIENTES LÍMITE BENEFICIOS

TECNOLÓGICOS

EL CICLO DE INNOVACIÓN

Fuente: Guillermo Arosemena

1 0P E R S P E C T I V A

es imaginar la demanda, desarrollar oportunidades, crear recursos e inventar tecnologías. Un verdadero empresario es aquel capaz de sorprender continuamente, alguien que se convierte en alumno de sus propios fracasos, que actúa atrevidamente en los momentos de dudas, que es consciente de que muchas veces las mejores posibilidades surgen de un consen-so de imposibilidades “.

Empresas del Tercer Mundo que han logrado convertirse en enormes multina-cionales lo han logrado a través de la innovación. En el Índice de las corporacio-nes más innovadoras del mundo de Business Week, Samsung de Corea del Sur aparece en puesto #12, por encima de gigantes como Toyota Motors, Intel e IBM. Los productos de esa corporación se diferencian de los competidores, entre otras causas por sus estilos. En el departa-mento de diseño, hay más de 500 diseña-dores.

En primer lugar aparecen Apple y 3M. Esta última corporación tiene como política hacer que 15% del personal técnico trabaje en proyectos de su propia selección, sin necesidad de aprobación. Google, empresa de gran éxito y reciente creación, tiene una

política similar. 3M tiene como objetivo que 25% de sus ventas se deriven de bienes que tengan hasta 5 años de haberse inventado.

Una de las formas de medir el grado de innovación en las empresas es a través de la inversión en investigación y desarrollo (I&D). Hay sectores que invierten hasta más de 20% de las ventas en introducir nuevos productos y/o mejorar los procesos internos. En el 2005, las empresas que más invirtieron se encuentran en el cuadro #2.

El caso de Ecuador

Algunos factores limitan la innovación en Ecuador: baja inversión en investigación y desarrollo, limitado interés en tomar riesgos, cultura no orientada al cambio, falta de interés por las ciencias exactas, indiferencia al avance tecnológico. En Ecuador nos topamos con un serio proble-ma: no somos imaginativos. Esta limitación explica por qué desde la colonia, nuestras exportaciones han dependido sólo de 3 a 4 productos. No hemos podido romper este círculo vicioso de la peligrosa dependencia que ha sido causante de severas crisis a través de nuestra historia. Nos toma más de una década crear una nueva industria de importancia. El café fue en los treinta, el caucho en los cuarenta, el banano en los cincuenta, los derivados de chocolate en los sesenta, el petróleo en los setenta, los camarones en los ochenta y �ores en los noventa. En la década actual, todavía no hemos logrado crear un sector de impor-tancia, que genere más de 500 millones de dólares anuales.

Joseph Schumpeter, brillante economista austriaco-estadounidense de mitad del siglo pasado, escribió sobre el proceso de innovación y el rol que tienen los empren-

dedores, lo llamó la destrucción creativa. Empresas quiebran, otras se reducen de tamaño, otras se venden y hay nuevas que nacen. El mecanismo de la autodepuración entra automáticamente a funcionar y a través de él, se logra el progreso material.

En mi actividad, consultoría gerencial, he tenido la oportunidad de recomendar cambios en los procesos internos de las empresas, desde pequeños hasta muy grandes y en todos ellos, se lograron impor-tantes bene�cios. Daré un ejemplo.

En una empresa fabricante de bienes de consumo masivo, las partes mal acabadas se acumulaban en un depósito al lado de la máquina y al terminar el día, se trasladaban a una bodega para reprocesarse. Como en opinión de la gerencia, no existía pérdida alguna, porque el material se reprocesaba, no se llevaba ningún registro de los defec-tos.

Una de mis recomendaciones fue imple-mentar el costo de calidad, lo que implicó crear nuevas cuentas contables para registrar costos que el sistema contable ocultaba. Por primera vez se contabilizaron los costos de mala calidad, que implicaba determinar el costo de los productos defec-tuosos: costo del tiempo del obrero en trasladar el bien dañado a la bodega, costo de los obreros en manipularlo y reprocesar-lo, costo de la depreciación de la maquina-ria y equipos usados, costo del consumo de energía eléctrica y demás insumos. Este tipo de modi�caciones se hizo en todos los departamentos de la empresa; al terminar el primer mes y elaborar el primer reporte, la gerencia conoció por primera vez que el costo de mala calidad representaba 15% del costo total.

La empresa privada ecuatoriana debe tomar muy en serio la innovación; si quiere perdurar en el tiempo, debe crear una agenda, como se está haciendo en otros países y en ella deben participar las empre-sas, además de las universidades y cámaras de la producción. No hay una fórmula mágica para la innovación, pero existen políticas que ayudan: generar incentivos dentro de las empresas, mayor integración entre negocios y tecnología, fomentar prácticas de trabajo colegiado dentro de las empresas, impulsar transformaciones innovadoras y destinar recursos para los cambios.

A B R I L D E 2 0 0 7

Capac i t ac i ón

FordPfeizerToyotaDaimlerChrysler General MotorsSiemens

8.0007.4427.1797.0194.7004.544

EEUUEEUUJapón

Alemania EEUU

Alemania

5%15% 4% 4% 3%7%

Millonesde dólares

I&D/VentasPaís

Fuente: Booz Allen Hamilton

CUADRO 2INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

EN EMPRESAS QUE MÁS INVIERTEN

Joseph Schumpeter, escribió sobre el proceso de innovación y lo llamó la destrucción creativa. Empresas quiebran, otras se reducen de tamaño, otras se venden y hay nuevas que nacen. El mecanismo de la autodepuración entra automáticamente a funcionar y a través de él, se logra el progreso material.

A B R I L D E 2 0 0 71 1P E R S P E C T I V A

A decir verdad, también hace 50 años había empleados con turno de noche, padres que viajaban mucho y madres que trabajaban fuera de casa. Había profesionales que salían tarde del trabajo y papás que pasaban por la taberna antes de ir a casa, también tarde. La conversación en la mesa tal vez consistía, muchas veces, en peleas entre los chicos y exhortaciones de los padres: “esos modales...”, “acostúmbrate a comer lo que te pongan”...

De todas formas, el mito de la comida familiar encierra una verdad esencial sobre la vida doméstica. Esto es lo que descubrió la periodista norteamericana Miriam Weinstein, en el curso de un estudio sobre alimentación, y lo que le movió a escribir “El asombroso poder de las comidas familiares: Cómo nos hacemos más inteligentes, fuertes, sanos y felices comiendo juntos”. El mismo título hace a�rmaciones atrevidas, basadas, sin embargo, no en tradiciones y mitos, sino en estudios cientí�cos, en gran parte sobre adolescentes.

Para prevenir problemas

Veamos, por ejemplo, el estudio que motivó el trabajo de Weinstein. El objetivo del Centro Nacional sobre Adicciones y Drogas (CASA), de la Universidad de Columbia, es que los jóvenes no caigan en conductas destructivas (consumo de drogas, alcohol y tabaco, así como embarazos de adolescentes). En 1996 hizo un estudio para ver si había algo caracte-rístico de los chicos que no presentan tales problemas. Para sorpresa de los investigadores, resultó que comer en familia era más impor-tante que la asistencia a clases o las notas.

Desde entonces, el CASA viene repitiendo esta encuesta todos los años. Se evidencian signi�cativas diferencias entre 2 grupos de

adolescentes, según la frecuencia con que comen en familia: 2 veces o al menos 5 veces por semana. En el segundo grupo son más los que dicen no haber probado nunca el tabaco (85%, contra el 65% en el primer grupo), el alcohol (68% contra 47%) o la marihuana (88% contra 71%). Esos mismos chicos presentan también menos problemas de ansiedad y tedio, y sacan mejores notas.

A resultados similares han llegado Marla E. Eisenberg y sus colegas (Universidad de Minnesota), que en 1998-99 reunieron datos de 4.767 adolescentes de distintas zonas. Según este estudio, comer en familia habitual-mente contribuye a prevenir depresiones y suicidios, especialmente entre las chicas. La in�uencia negativa de no comer en familia se mantiene aun entre los chicos que dicen tener “buenas relaciones” con sus padres, así como una vez descontada la in�uencia de la situación matrimonial, el grado de instrucción, la raza y el nivel socioeconómico de los padres.

Si las comidas familiares no hicieran más que prevenir el consumo de drogas en adolescen-tes, solo por eso valdría la pena tenerlas. Pero, naturalmente hacen mucho más que eso. Previenen males porque antes han cumplido una tarea más fundamental. Como dice Weinstein, “estas comidas permiten a los hijos comunicarse regularmente con los padres, y a los padres comunicarse con los hijos. Nos conectan con nuestras tradiciones religiosas, culturales y familiares”.

Una forma fácil de cuidar la familia

¿Por qué ha decaído la comida familiar? Actúan, por una parte, fuerzas exteriores, como la competencia de la comida rápida y

las distracciones electrónicas que tanto se han multiplicado. Por otra parte, hay también factores como el trabajo de las madres fuera del hogar, horarios de trabajo excesivos (sobre todo entre los padres), niños con demasiadas actividades (entrenamientos, natación, clases de música...) y madres separadas o solas.

Pero, con excepción de la madre sola (un padre que vive en alguna parte pero nunca está a la mesa es un obstáculo permanente, psicológico y también práctico, para la cena familiar), ¿no son, en el fondo, excusas todas o casi todas las demás razones para no comer en familia?

En un artículo del Wall Street Journal el editor neoyorquino Cameron Stracher indicaba una razón, que por lo general no se reconoce, del declive de las comidas en familia: los padres no quieren comer con sus hijos. Decía Stracher: “Muchos hombres dicen que, si hubieran de escoger entre tiempo y dinero, optarían por el tiempo; en realidad, escogen el dinero. Al �n y al cabo, ¿quién quiere habérse-las con una niña de 6 años presa de una rabieta porque le han puesto la pasta con salsa verde? Hay familias en que padre y madre están en casa pero esperan para cenar hasta que los niños se hayan ido a la cama. Como me dijo una madre: ‘No es divertido comer con ellos’”.

Nadie debería restar importancia a las fuerzas que hoy amenazan la cohesión de la familia y convierten a sus miembros en compañeros de piso que comen solos y tienen su comunidad en otra parte. Comer juntos no es todo, cuando se trata de intimidad familiar y del bienestar de los pequeños; pero sin duda es una parte y, quizás, es la parte más factible de todas.

EMPRESA Y FAM IL IA

El asombroso poderde la comida familiar

Por: Carolyn MoynihanRevista de Antiguos Alumnos

IEEM - Uruguay

Hace 50 años, antes de la expansión de las megápolis, la globalización y los matrimonios de 2 sueldos, había un rito cotidiano llamado comida familiar, que reunía a padres e hijos alrededor de la mesa. ¿Un mito? Quizás.

Una decisión correctano es cuestión de suerte

Quito: Nicolás López 518 y Marco AguirreTelef: 244-0228PBX: 243-4043 Ext. 112, 117, 108e-mail : [email protected]

Guayaquil:Tungurahua 513 y Av. 9 de OctubrePBX: 245-5029 Ext. 219, 202, 220, 235e-mail : [email protected]

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Inicio: 30-Oct-2006 (Quito) / 31-Oct-2006 (Guayaquil)Duración: 24 mesesAsistencia: Quito: martes, jueves de 18:30 a 21:45 y sábados 9:30 a 12: 15 Guayaquil: martes, jueves de 18:30 a 21:45 y sábados de 09:00 a 12:15Semanas Intensivas en: IPADE-México 2 IDE-EcuadorDirigido a: Profesionales con experiencia mínima de 2 años.

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Revista Perspectiva Abr 2007

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