Revista Negocios e Industria Diciembre 15 a Enero 15 de 2013

3DICIEMBRE 15, 2012 / ENERO 15, 2013

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En la economía actual, el servicio ya no es sólo una característica que se puede o no incorporar para atraer más clientes. Se trata de una decisión tan central en la empresa que una estrategia de servicios puede convertirse en su diferenciador de la competencia y alcanzar así una alta com-petitividad.

En el libro “Marketing y gestión de servi-cios”, Christian Grönroos explica que una empresa puede adoptar una de estas cua-tro estrategias que guiará el proceso de toma de decisiones. Ellas son: estrategia de calidad técnica, estrategia de precios, estrategia de imagen y estrategia de ser-vicios. Brevemente te expondré a qué se refiere cada una, para fundamentar luego

por qué la estrategia de servicios es tan importante en la realidad actual.

Una estrategia de calidad técnica se basa en ofrecer al cliente la mejor solución téc-nica para su necesidad. Sería el caso de una clínica médica que brinda las mejores instalaciones, personal médico idóneo y los equipos diagnósticos más modernos.Una estrategia de precios se basa en o-frecer el menor costo para el cliente. Sería una clínica médica que mantiene las tarifas más económicas del mercado.

La estrategia de imagen basa su ventaja en un adicional en el imaginario del clien-

te, formado a través de la publicidad y los medios de comunicación. Si la clínica ha logrado, mediante una campaña agresiva de publicidad, estar en la mente de toda la población como la solución de salud más confiable, o bien como aquella en la cual se atienden los famosos, etc. Esto hace que los clientes acudan con una imagen positiva superior, influenciada no por su experiencia de haberse atendido allí, sino por la comunicación recibida a través de los medios.Finalmente, una estrategia de servicios se basa en incorporar una serie de servi-cios adicionales a la oferta básica, a fin de incrementar la relación con los clientes . Sería el caso de que la clínica incorpore un seguimiento personalizado a cada pacien-te durante un período posterior a su alta, o bien que le envíe información relacionada con su problema de salud, para conseguir las mejores acciones de prevención posi-ble a través del estilo de vida del paciente.¿Por qué una estrategia de servicios es tan poderosa actualmente?

• Bueno, por un lado, permite a nuevos competidores del mercado ingresar sin contar con una imagen formada, lo cual cuesta mucho tiempo y permanencia en el imaginario social. • También porque es una estrategia que no

degrada la rentabilidad de la empresa,

como puede hacerlo, por ejemplo, la es-trategia de precios, en la cual puede llegar un punto que los márgenes de utilidad se reduzcan tanto que sea imposible seguir compitiendo. Por el contrario, la estrategia de servicios se basa en agregar más valor a la oferta básica, por lo cual es posible in-crementar los márgenes.

• Finalmente, es una estrategia difícil de imitar. Dado que se basa en incrementar la relación con los clientes a través de o-frecerles más servicio, está enfocándose en el cómo se ofrece el servicio, y no tanto en el qué se ofrece, que está más relacio-nado con la calidad técnica de la solución proporcionada al cliente. Esta última, en cambio, puede ser una ventaja al momen-to de la innovación (la primera clínica en contar con un equipo de tomografías de una tecnología determinada), pero con el tiempo, es sólo cuestión de que otras clíni-cas decidan realizar dicha inversión y la ventaja desaparece. Con esto quisiera invitarte a que revises cuál es la estrategia dominante en tu em-presa. ¿En qué estás basando tu ventaja competitiva? ¿y qué resultados estás con-siguiendo con ella? Quizás sea el momento de torcer el rumbo, ya que las condiciones del entorno van cambiando constante-mente y las tendencias actuales pueden llevarte en otro sentido que las de hace unos años o décadas.Para finalizar, te cuento un caso real. Un vendedor de neumáticos había presen-tado una propuesta a un cliente potencial, con un precio sensiblemente inferior al del proveedor actual de ese cliente y con una calidad de producto similar. Al reunirse con él para ver qué le había parecido, éste le preguntó si ellos podían hacerle cambios de neumáticos inmediatos en cualquier lugar donde lo necesitaran dentro de una zona geográfica determinada. La respuesta fue negativa. “Ésta es la diferencia por la que yo prefiero pagar más a mi proveedor actual”, y fue el motivo por el que decidió no aceptar la nueva propuesta.Contundente, ¿no? Para pensar en la en-vergadura que adquieren los servicios para los clientes de hoy.

ESTRATEGIA DE SERVICIOS:Un Diferenciador Rentable y Duradero

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En los tiempos actuales en los que cual-quier empresa peligra por causa de la crisis, es importante ofrecer al cliente servicios más competitivos y plenamente ajustados a sus necesidades que diferencien su ob-jeto de negocio del de la competencia.

Es muy importante establecer un sistema de comunicación eficaz con el mercado, que sea capaz de trasladar rápidamente las necesidades de los clientes, para poder darles respuesta rápidamente ofreciendo un servicio que cumpla plenamente sus expectativas. En este sentido y con el ob-jetivo de ofrecer un servicio más completo y plenamente ajustado al cliente, resulta muy positivo establecer asociaciones en-tre empresas que puedan prestar servicios complementarios, estableciendo una re-lación sinérgica de la cual salgan benefi-ciados tanto el cliente como las empresas asociadas.

El potencial de asociación está presente en

todos los sectores, pero si hay alguno de ellos en el cual está ofreciendo resultados más positivos es el tecnológico. Si presta-mos atención a las noticias que cada día salen a la luz, cada vez es más común que diferentes empresas pongan al servicio del cliente tecnologías complementarias, ofreciendo así un servicio más completo y eficiente. Un ejemplo de ello podemos encontrarlo por ejemplo en las empresas dedicadas al mundo de las telecomunica-ciones.

Alrededor del potencial ofrecido por Inter-net surgen multitud de servicios asociados

a éste, como por ejemplo el de fax por e-mail, el cual permite a los usuarios de este servicio enviar fax empleando para ello los esquemas de internet en lugar de los tradi-cionales esquemas telefónicos.

Otro ejemplo de ello son los smartphones. El potencial que ofrecen estos aparatos es aprovechado por múltiples empresas que

desarrollan productos complementarios a los servicios que ofrecen, como son los cientos de aplicaciones que podemos en-contrar en el mercado y gracias a las cua-les, los teléfonos se han convertido en au-ténticas herramientas de ocio y trabajo.

La empresa actual no puede obviar el hecho de que es necesario establecer alianzas y sinergias para poder salir ade-lante en este contexto de crisis mundial, en el cual hay que fomentar valores tan im-portantes como la unión, la originalidad, la motivación y la orientación al logro.

Ante la situación de crispación general y social es el momento de abogar por la uni-dad y la cohesión. Sólo de esta manera ser-emos capaces de reconstruir un tejido em-presarial cohesivo, que genere puestos de trabajo y estabilidad a nuestra maltrecha economía. Fruto de este esfuerzo común, las empresas podrán percibir un horizonte con mayores posibilidades de éxito.

Desarrollo Empresarial Apoyado en las Sinergias

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ABRASIVOS 3

ACEROS 4

AHORRO DE ENERGIA 11,18

AIRLESS 15

AISLANTE TERMICO 17

ALUMINIO 4

AROMATIZANTES 3

ARTICULOS DE LIMPIEZA 29

ASESORIA 29

AUTOMATIZACION 4,7,11,21

23,29,34

BANDAS TRANSPORTADORAS 34

BARRAS ESPUMANTES 7

BASUREROS 5

BOLSAS PARA BASURA 5

BOMBAS NEUMATICAS 7

BOYAS 9

CALIDAD 9

CELDAS ROBOTICAS 14

CERRAJERIA 21

CHAMPUES 3

CNC 4

CONECTORES 15

CONSTRUCCION 25,34

CONSULTORIA 9

CONTROL 21

CONTROLES DE TEMPERATURA 8

DESECHABLES 5

DESEGRASANTES 3,10

DESINFECTANTES 3,7

DETERGENTES INDUSTRIALES 6

EQUIPO DE SEGURIDAD 3,5,7

EQUIPOS DE DISPERSACION 15

EQUIPOS DE INYECCION 7

EQUIPOS DE PRUEBA 4

ESCRITORIOS SECRETARIALES 2,25

ESTACIONES DE TRABAJO 14

ESTANTERIA 9,11

ESTANTERIA METALICA 25

ESTRUCTURAS METALICAS 34

ESTUDIOS SOCIOECONOMICOS 29

ETIQUETAS 35

EVALUACIONES PSICOMETRICAS 29

EXHIBIDORES 25

EXPOSICIONES 9,27

FABRICACION DE GABINETES 34

FABRICACION DE HORNOS 15

FACTURACION 29

FILTROS 15

FIXTURES 4

FLUIDO HIDRAULICO 6

FORJA 9

HERRAJES 9

HERRAMIENTA 10

HERRAMIENTA DE CORTE 3,10

HERRERIA 23

IMPERMEABILIZANTES 23

IMPRENTA 14

INFORMATICA 15

INHIBIDORES DE CORROSION 7

JARCIERIA 5

LIMPIADORES 10

LIMPIEZA TERMICA 8

LOCKERS 25

MANGUERAS 15

MANTENIMIENTO DE PISOS 5

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 7

MANUFACTURA ESBELTA 34

MAQUINARIA INDUSTRIAL 10,35

MECATRONICA 14

MEDICION 21

MESAS HIDRAULICAS 4

MOSTRADORES 25

MUEBLES DE OFICINA 2

MUEBLES TUBULARES 9

OBRA CIVIL 23

PARRILLAS 9

PERFIL ESTRUCTURAL 4

PERFILES 34

PINTURA DE NAVES INDUSTRIALES 23

PINTURA EN POLVO 7

PINTURAS 15,29

PINTURAS ESPECIALES 9,23

PLASTICOS 4

POLIESTIRENO EXPANDIBLE 10

POLIMEROS 6

POLIURETANO 4

POLIURETANO 6

PRODUCTOS DE PAPEL 5

PRODUCTOS PLASTICOS 25

PRODUCTOS QUIMICOS 3,29

PRODUCTOS TERMICOS 17,34

PROTECTORES DE VENTANA 9

PUERTAS DE IMPACTO 4

PUERTAS SECCIONALES 4

QUIMICOS DE LIMPIEZA 29

RACKS 11

RAMPAS NIVELADORAS 4

RECICLAJE INDUSTRIAL 6

RECUBRIMIENTOS ELECTROSTATICOS 9

RECUBRIMIENTOS ESPECIALES 15

RECUBRIMIENTOS INDUSTRIALES 6

REFRIGERANTES SINTETICOS 6

REGULADORES 15

RETRABAJOS 3,4

ROBOTICA 4,14,15

ROLADO DE LAMINAS 34

SARRICIDAS 3

SELECCION DE PERSONAL 3,29

SELLOS DE ANDEN 4

SELLOS EPOXICOS 34

SEÑALAMIENTOS 9

SERVICIO DE MOLDEO 10

SISTEMAS DE EXTRACCION 34

SISTEMAS NEUMATICOS 4

SOLVENTES 29

TABLEROS DE CONTROL 14

TAMPOGRAFIA 15

TARIMAS 11

TORNILLERIA 3

TRANSPORTADORES 15

TRANSPORTE 13

TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES 11

TROQUELADOS 34

UNIFORMES INDUSTRIALES 7

VITRINAS 25

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¿Ha sentido la veracidad de esta de-claración en usted mismo? La capa-cidad de ponerse de pie y hacer una presentación profesional de negocios es una habilidad muy admirada y de-seada. El verdadero liderazgo es a menudo exhibido desde la tribuna, donde las destrezas de comunicación efectiva son más importantes hoy que nunca. También se muestra en la sala de juntas, donde las habilidades de co-municación y la gestión de reuniones requieren una mano firme.Los clientes son los jueces de nuestras empresas y desde el gerente hasta el recepcionista los miembros de nuestras empresas son juzgados por éste, por la habilidad de comunicarse eficazmente. Siendo esto así no de-bería escatimarse en dotar a su em-presa de los recursos necesarios para que todos los miembros puedan de-

sarrollar habilidades de comunicación efectiva.

Afortunadamente, los elementos clave que se utilizan en la comunicación efectiva se pueden aprender y son una gran ventaja sin importar que estemos entregando un discurso, gestionando una reunión importante, hablando con un cliente o simplemente contestando al teléfono los fundamentos de la co-municación efectiva son constantes e invariables. Las habilidades de comu-nicación y la presentación se pueden aprender y dominar, para el dominio total de estas habilidades es impres-cindible además de la formación la práctica de forma regular.Seguro que su empresa tiene una mi-sión, estrategias y objetivos, un equipo comercial que trabaja duro para posi-cionar su empresa y ganar visibilidad

en el mercado, sin embargo nada de esto se conseguirá si su equipo no tiene la capacidad de comunicarse efi-cazmente con sus clientes.¿Cuáles son los elementos más impor-tantes para aprender el desarrollo de las habilidades de comunicación?• Planificación • Preparación • Superar barreras • Construir una presentación eficaz • La entrega

Si está pensando en montar un nego-cio no olvide incorporar al proyecto las habilidades de comunicación para mejorar los resultados de éste, si por el contrario ya es dueño de un negocio y hasta ahora no ha dado importancia a este tema, incorpore dichas habili-dades y verá cómo sus resultados me-joran.

“El cerebro es un órgano maravilloso, comienza a trabajar en el momento que te levantas por la mañana y no se detiene hasta que te piden que hagas un discurso”.–Robert Frost

HABILIDADES DE COMUNICACION:Cómo Pueden Ayudar a tu Negocio

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Estos dos conceptos: productividad y cali-dad del servicio a veces aparecen como contrapuestos. Parece que si queremos conseguir calidad debemos resignar pro-ductividad, o bien si buscamos productivi-dad, afectaremos necesariamente la cali-dad del servicio.

Es necesario comprender que la produc-tividad en servicios no se mide del mismo modo que en organizaciones manufac-tureras. Veamos lo que nos dice un autor reconocido en este campo.Christian Grönroos, en su libro “Marketing y Gestión de Servicios”, desarrolla el tema de la productividad y la calidad. A conti-nuación extraigo algunos conceptos:“Tradicionalmente, en el sector indus-trial, la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos mecanismos, cuando son utilizados por empresas de servicios, tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas típicas de medir la pro-

ductividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas por hora o los costes por comida en un restaurante.”“(…) los servicios son mucho más com-plejos. Por consiguiente, se necesita un enfoque más integrador sobre la produc-tividad. Los clientes no evalúan sólo el re-sultado del proceso productivo; además, no evalúan actividades aisladas, sino toda la operación que perciben y en la que se ven implicados.”

“Por tanto, la productividad tiene que ser controlada tanto por mediciones externas como internas. Las mediciones externas se orientan a la satisfacción de los clien-tes (eficacia externa), ya que conducen a altos niveles de calidad, mientras que las mediciones internas están vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan para alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia interna).”Y ahora te cuento cómo vi reflejadas estas

verdades en una experiencia que viví el fin de semana. Fuimos a cenar con unos amigos a un lugar que nos agradaba porque conjugaba buena comida con espacio para juegos de niños supervisados por personal perma-nente y a la vista de los padres. Como te-nemos niños pequeños, esta combinación nos parecía adecuada para la ocasión.Al llegar vemos una cartelera que anuncia-ba una renovación del servicio. “+ sabor”, “+ plaza de juegos libre”. “Qué bueno”, pensamos. Luego nos dimos cuenta de la realidad. La carta había cambiado, quitan-do los platos más elaborados y agregando comida rápida. La plaza de juegos ya no contaba con dos o tres señoritas cuidando los niños, sino una sola, que además no es-taba en forma permanente.Analizando los cambios realizados, evi-dentemente habían buscado un incremen-to en la productividad (desde el punto de vista de la eficacia interna). Comida rápida permite una mayor rotación de las mesas, a la vez de que los padres ya no podían confiar en que sus hijos estuvieran cuida-dos, debiendo levantarse de la mesa con frecuencia para supervisarlos.Mayor eficacia interna, sí, pero ¿mayor sa-tisfacción del cliente? Yo creo que, a largo plazo, este cambio les demostrará que la insatisfacción de los clientes resultará en una reducción de ventas y rentabilidad, ya que han perdido las características que los distinguían del resto de las ofertas.Y en tu servicio, cómo miden la productivi-dad? • ¿Existen mediciones de la eficacia inter-na? (costos de los recursos) • ¿Tienen en cuenta en la productividad la satisfacción del cliente? • ¿Se habla de calidad y satisfacción del cliente, pero a la hora de evaluar a los em-pleados, las mediciones son solamente de eficacia interna?Te invito a realizar un análisis de tu pro-pio servicio y, a la luz de estos conceptos, pensar qué cambios podrían implementar para incrementar la productividad integral del servicio.

La Calidad del Servicio y su Relación con la Productividad

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Como principio cabe mencionar que el estrés se puede definir de acuerdo a lo estudiado como:Una respuesta automática del orga-nismo a cualquier cambio, externo o interno, que le permite prepararse para enfrentar a las posibles deman-das que se generan como consecuen-cia de la nueva situación.

El estrés en proporción adecuada es buena, lo malo es cuando éste so-brepasa nuestros límites como per-sona, en lo familiar, en lo laboral y sobretodo y muy importante cuando este estrés afecta nuestra salud en for-ma negativa.

En términos generales se puede hablar de dos tipos de estrés:El eustres es un fenómeno que se pre-senta cuando las personas reaccionan de manera positiva, creativa y afirma-tiva frente una determinada circuns-tancia, lo cual les permite resolver de manera objetiva las dificultades que se presentan en la vida y de esta manera desarrollar sus capacidades y destre-

zas.Cuando las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas y superan la capacidad resistencia y de adaptación del organismo de un indi-viduo, se pasa al estado de distres o mal estrés.

Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también están pagando un alto precio las empresas para la cual trabajan trayendo como consecuencia:• Ausentismo • Rotación de personal • Disminución del rendimiento físico

De acuerdo a lo mencionado anterior-mente es de suma importancia que las empresas sean conscientes de que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen límites, por lo que esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.

Es muy importante que el departa-mento de recursos humanos de cada organización cuente con un profesional idóneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de forma personaliza-da en momentos de crisis psicológica, emocional y física, y les oriente al logro de un buen desempeño laboral.

Asimismo podemos concluir que debe-mos encontrar un balance como per-sona, en lo familiar, así como en lo laboral, ¿de qué manera? Detectando los síntomas de estrés cuando estos empiecen a rebasar los límites, de esta manera recurrir a las diversas técnicas como son la técnica de Jacobson, Yoga, técnicas de respiración o bien la ino-culación del estrés y en un momento dado recurrir a personal especializado que nos auxilie en atacar el problema, enfatizando que recurrir a los ansiolíti-cos debe tomarse como última opción, ya que existen múltiples y diversas for-mas de controlar el estrés, si se recurre como primera opción a la información del tema.

Manejo de EstrésDentro de una Organización

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Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento hu-mano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe po-seer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.Sí, este tema se ha tornado tan serio e im-portante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para man-tenerlo en las filas de la empresa.Pues bien, he aquí una revelación impor-tante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importan-

cia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del ta-lento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado la-boral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento huma-no son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.Sé que tales afirmaciones han de parecer-les radicales y, en el mejor de los casos, re-lativas, sin embargo permítase hacer estas

consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:¿Por qué decide irse el talento humano? Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el es-tilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspec-tos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implemen-tación de ideas y procesos y, en algunos ca-sos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambi-ente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.

Planes para Retener al Talento Humano:

¿Tan mal está su Empresa?

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Ahora bien, lo anterior ocurre en cual-quier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base, la presión se hará presente en casi todo momento. Si la em-presa es muy grande, será muy poco pro-bable destacar debido a la departamenta-lización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo ante-rior, el talento humano siempre tiene la es-peranza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elemen-tos inspiradores, termina por decidir pro-bar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dis-persarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declaran-do carentes de atractivo y que, adiciona-lmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de i-lustrar mi punto:1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea espo-so o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibili-dad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a dis-minuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace in-sostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y me-tas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coin-

cidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comporta-miento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícil-mente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta, probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:2. Suponga por un momento que su em-presa representa a un país prospero, li-bre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comp-rando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condi-ciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitán-

dolo?... ¡No! En todo caso, esos países po-seen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es pre-cisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean lega-les o no.Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos. Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora mucho su organización, y lo hace justa-mente porque consigue en ella lo que es-pera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es

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que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un a-dendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de exis-tir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debe-mos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima orga-nizacional, adecuadas y cómodas insta-laciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satis-factoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el con-trario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.El verdadero plan de retención del talen-to humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía;

debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan res-petados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.De lo contrario la gente se irá; no impor-ta cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expecta-tiva real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos indivi-duales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a pre-guntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios so-cioeconómicos, la relación remuneración-

valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vínculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen lle-gar post-morten y quien las recibe se pre-gunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa si no nula valoración y conocimiento del perso-nal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abani-co de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser con-siderada.Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear opor-tunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “re-tenerlo” pues serán los elementos de co-incidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opcio-nes a escoger.

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En una ocasión anterior destacamos la comunicación como la actividad humana por naturaleza, ya que es la que mejor realiza el hombre desde que nace. Asimismo, men-cionamos a la retroalimentación –o feedback- como la base del proceso mediante el cual las personas ad-quieren, comparten y generan co-nocimientos. Hemos notado que con frecuencia el feedback no pasa de ser una noción, no sólo a nivel de los estudiantes universitarios, sino inclusive entre los profesio-nales que trabajan la gerencia y/o el área comunicacional.Conceptualmente, el feedback es un retorno, es una respuesta a través de la cual se recaban in-formaciones, comentarios, suger-encias, luego de haberse emitido

un mensaje o realizado alguna ac-ción. Esto en términos generales y desde el punto de vista de la admi-nistración, pues el feedback es un término utilizado en otros campos como la cibernética, la mecánica, la ingeniería electrónica, entre otros.

ORIGENQuien utilizara por primera vez el término –con la connotación co-municacional-gerencial a la que nos referimos- fue Norbert Wiener, matemático estadounidense que es considerado el padre de la ciber-nética. En 1948 publica su libro “Cibernética o el control y comuni-cación en animales y máquinas” y acuña el feedback desde una visión cibernética.Wiener trabajó durante la Segunda

Guerra Mundial para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en un proyecto que tenía como obje-tivo guiar a la artillería antiaérea de forma automática mediante el empleo del radar. Específicamente, la tarea de Wiener era predecir la trayectoria de los bombarderos y con ella orientar adecuadamente los disparos de las baterías, me-diante correcciones que se basarían en las diferencias existentes entre la trayectoria prevista y la real, es decir, innovaciones del proceso.Como resultado de los descu-brimientos realizados en este proyecto Wiener aporta a la cien-cia los conceptos de feedback -o retroalimentación, en español-, así como de cantidad de información. De esta manera, el matemático se

La Verdadera Utilidad del

Feedback

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convierte en precursor de la “Teoría de la Comunicación” y es mencio-nado también por sus aportes a la psicología cognitiva.

VISION LIMITADACuando se habla de temas de ad-ministración, de gerencia y de co-municación, la palabra feedback suele ser utilizada amplia y cons-tantemente; sin embargo, la idea de lo que engloba es sumamente limitada y le quita el valor y pro-vecho que implica el proceso de retroalimentación.Recordemos que la comunicación es un proceso bidireccional y hasta multidireccional que permite el en-riquecimiento de todos los involu-crados, pues ubica los mensajes transmitidos en un paso intermedio y previo a un resultado final mejo-rado, consensuado y aceptado por los participantes. En este sentido, el feedback no culmina al recibir una respuesta de la otra parte (receptor del mensaje), sino que apenas se está iniciando el proceso retroali-mentador.

ENFOQUE ADECUADOSi del emisor sale un mensaje, el re-ceptor lo recibe y emite una res-puesta, no podemos afirmar que hubo feedback. Dicha respuesta tiene que procesarse y utilizarse para corregir, perfeccionar y/o consolidar la acción que impulsó la generación del mensaje. Sin la utilización de la respuesta, no hay feedback; la retroalimentación se completa luego del aprovechamien-to real de la data recibida. Veamos un ejemplo aplicado al campo em-presarial:Un supervisor, jefe de área, tiene por costumbre reunirse con el per-

sonal a su cargo todos los lunes a primera hora en largas sesiones de “planificación y revisión” de lo hecho en la semana. Uno a uno, los miembros del área comparten detalles de las labores realizadas, solamente interrumpidos por la solicitud de aclaratoria y/o pregun-tas del jefe. Finalmente, el supervi-sor establece las prioridades en las tareas de la semana por comenzar. El personaje se siente sumamente satisfecho pues cree que trabaja co-ordinadamente con su equipo, to-dos participan y sabe comunicarse con su gente.

El párrafo anterior puede resultar conocido y es un típico caso de mala gerencia, pues se pierde un valioso tiempo en un proceso que no posibilitará mejores resultados. El que los miembros de un equipo “rindan cuentas” de su trabajo se-manalmente, sólo podrá generar que se preocupen por hacer “algo más” y así exponerlo en la próxi-ma reunión, limitándose a recibir órdenes del jefe sin dar su aporte personal. En síntesis, se comportan como unos robots.Con la mitad del tiempo consumido, si los miembros del área exponen las situaciones que les impiden rea-lizar sus labores adecuadamente u opinan sobre los procesos que son perfectibles para tener mejores re-sultados, y –lo más importante- el supervisor toma en consideración todas y cada una de las informa-ciones recibidas, y las aplica, es en esas circunstancias que hay un pro-ceso de retroalimentación, sólo es ahí cuando se da el feedback. La próxima vez que se reúna con su personal, no se quiten fuerzas, re-troaliméntense.

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La gran mayoría hemos escuchado hablar sobre la Revolución Industrial y de los grandes cambios tecnológicos que se die-ron, que si el uso del carbón, que si las máquinas de vapor, en fin, el detonante de importantes cambios tecnológicos, pero, muy poco se ha hablado sobre el impacto que tuvo en el liderazgo, mismo que ha revolucionado a su vez en la sociedad y la economía, y que se encuentra presente en el día a día de nuestra sociedad actual.La Historia nos ha enseñado que los países que han liderado el mundo han lidera-do con anterioridad transformaciones económicas y sociales que han hecho po-sible ese liderazgo.Siglos después de que se crearan las pri-meras tribus, la especialización de los hombres y el avance de la tecnología per-mitieron que estas dos primeras nece-sidades se pudieran percibir como satis-fechas. Es decir, las culturas aprendieron a cultivar, cazar, pescar, construir, comunicar sus pensamientos consistentemente una a la otra mediante un sistema de comuni-cación y, entre muchas otras cosas, sabían producir y utilizar armas. Se había llegado a un punto de equilibrio en el que la lucha ya no era entre comer y no comer, ya que para entonces, empezaron a aparecer los mercados, y los hombres de aquella época concluyeron que la mejor manera de ase-gurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresión era el poseer sufi-

cientes riquezas para poder comprar ali-mento o armamento cuando fuera nece-sario. Las diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente un país o reino quedara a la merced del otro. Es entonces que aparecen nuevas prioridades, y, al mis-mo tiempo, había la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos, si no la ambición, el honor o la necesidad apremiante de al-guna otra sociedad.El liderazgo necesario ya no era un lide-razgo de fuerza, empezaba a convertirse en un liderazgo de astucia, donde quie n pudiera acumular mayor riqueza para cu-brir con todas las necesidades de su pueblo en cualquier momento dado tendría paz, y quien no pudiera, iba a tener muchos pro-blemas: no sólo por sus amenazas externas sino también por las manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de exigir. La responsabilidad de los líderes pasó de ser sobre un grupo de personas, a un líder que debía estar listo para paliar las necesidades de millares de

personas. (1)El mercantilismo marcó la diferencia entre países ricos y países pobres y las conse-cuencias de estas diferencias en la actuali-dad las podemos apreciar con los poderes

que tienen varios países. (2) Aunado a ello, la profunda transformación que trajo el capitalismo impulsó aceleradamente el

reemplazo del capital como factor clave del éxito. El liderazgo dejó de centrarse en la producción de bienes y servicios en for-ma eficiente. Las exigencias que plantea-ba la nueva economía iban convirtiendo al nuevo liderazgo en un factor clave, que fue ganando importancia y significación para las organizaciones. La clave del éxito de cualquier organización pasaría enton-ces por la capacidad de generar capital in-telectual: reunir personas y desarrollar las relaciones para crear una comunidad que

produzca riqueza. (3)El auténtico líder crea estrategias, esta-blece la dirección hacia donde la empresa debe apuntar y, sobre todo, tiene visión de futuro y logra que el personal se alinee por propio convencimiento detrás de ella.

CONCLUSIONESEl mundo está cambiando más rápida-mente que nunca y, si se quiere avanzar, hay que liderar esos cambios como lo hicieron Inglaterra y los Estados Unidos en su momento. Se dice que en la actuali-dad estamos viviendo lo que han llamado o nombrado como la Tercera Revolución Industrial por los constantes cambios que se han dado en tecnología y comunicacio-nes, por lo que el nuevo desafío será for-mar menos administradores y más líderes que sean innovadores, inspiren confianza y nunca pierdan la perspectiva.

LIDERAZGO:De la Sociedad Industriala la Era del Conocimiento

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Revista Negocios e Industria Diciembre 15 a Enero 15 de 2013

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