Revista Mercados & Empresas Nº56

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MERCADOS&EMPRESAS 1

description

Revista para prestadores de servicios públicos

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DirectorAriel Borgiani

ProDucción y eDiciónIC, Argentina

RevIstA MeRCADO & eMPResAs PARA seRvICIOs PÚBLICOsAÑO XVII NÚMERO 56 - OCTUBRE DE 2009 • MERCADO & EMPRESAS ES UN PRODUCTO DE IC ARGENTINA

Córdoba 991 Piso 5 Oficina “D” • 1054 Ciudad Autónoma de Buenos Aires • Tel./Fax: 5411 43930238 / [email protected] • www.ic-argentina.com.ar

AnunciAnteSAcoplados Belén ......................................................................... 28

Agro 2000 S.A. ............................................................................ 51

Altec ........................................................................................... 28

Andrés N. Bertotto S.A.I.C. .......................................................... 70

Arquitectura del Agua S.A. .......................................................... 61

Axesso S.R.L ................................................................................ 30

Bacigaluppi Hnos S.A. .................................................................. 64

Banelco S.A. .................................................................................. 2

Becha S.A. ................................................................................... 58

Betonmac S.A. ............................................................................. 30

Bicupiro S.A. .................................................................................. 7

Bounous Maquinarias S.A. ........................................................... 66

Carrocerías Navarro S.A. .............................................................. 73

Cima Estructuras S.A. ................................................................... 66

CMZ Zanello ................................................................................ 86

Crucijuegos S.R.L. ...................................................................38-39

Del Río José María ....................................................................... 50

DYP Gestión Ambiental ............................................................... 56

ekore ........................................................................................... 17

Equipos Agro Viales S.A. .............................................................. 53

Equivial Sudamericana S.A. .......................................................... 63

ETA Electro S.A. ........................................................................... 25

Fabrijuegos Internacional S.A. .............................................................. 31

Fabripar Ingeniería ................................................................................ 52

Ferioli S.A. ............................................................................................. 27

Fevial S.A. .................................................................................... 21

Grúas San Blas S.A. .................................................................14-22

Helix ............................................................................................ 50

IC Argentina .............................................................................9-11

IEP de Iluminación S.A. ................................................................ 87

Impex Argentina S.R.L. ...........................................................72-74

Indhor S.A. .................................................................................. 60

Indupag S.A. ................................................................................ 65

Industrias Torreggiani S.R.L. ............................................................ 81

Irongroup ........................................................................................ 52

Jordan Plas. ................................................................................. 56

ProDucción PerioDÍSticAsebastián López silva

ejecutivoS De cuentASMarcelo CurtGregorio Pratta

coorDinAciónMaría Laura Alessandroni

DiSeÑo y DiAgrAmAciónsYNAPsIs, CI

imPreSiónLatingráfica

StAFF

Juan A. Anzoátegui S.R.L.. ........................................................... 18

Juan C. Anton Ind. & Com. .......................................................... 72

Juan C. Lenta e Hijos S.R.L. ......................................................... 74

Juan Carlos Pierantoni ................................................................. 58

Luis J. D. Scorza y Cía S.A. .........................................................46-47

Micron Fresar S.R.L. ....................................................................... 3

Movil Park .................................................................................. 84

Multijacto S.A. ............................................................................. 24

Mundo Sidac - Cummins ............................................................. 24

Objetos Urbanos .................................................................................. 41

Oscar J. López S.A. ...................................................................... 85

Oscar Scorza Equipos y Servicios S.R.L. ........................................ 23

Osvaldo Luis Santilli e Hijos S.A.C.F.A. ......................................... 10

Pauny S.A. ................................................................................... 83

Pint France S.R.L. ......................................................................... 17

Plásticos Laspiur S.R.L. ................................................................. 40

Plastiferro Tubos S.A. ................................................................... 57

Productora Química S.R.L. ..............................................................19-75

Produmat S.A. ............................................................................. 71

Program Consultores S.A. ............................................................ 34

Robert Bosch Argentina Industrial S.A. ......................................... 33

R&O Vallé S.R.L. .......................................................................... 29

Rotor S.R.L. ................................................................................. 58

Saemma Agrovial ......................................................................... 67

Señal Argentina S.R.L. ................................................................. 88

Sica S.A. ...................................................................................... 79

Sistemas Urbanos S.R.L. ............................................................... 34

Socoda S.A.. .................................................................................. 8

Tecnotrans S.R.L. ....................................................................19-59

Tecnus S.R.L. ............................................................................... 10

Transporte S.A. ............................................................................ 40

Transportes Olivos S.A. .................................................................. 8

Tuboloc S.A. ................................................................................ 15

Tuñin - Sucesor de Huber Ortolani S.R.L. ..................................... 35

Vial Mediterráneo S.A. ................................................................. 61

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BicuPiro, unA nuevA reALiDAD

BicuPiroBartolomé mitre y castelli(5986) - oncativo - córdobateléfono: 03572-466209 / 273 / 456Línea gratuita: 0 800 888 2428

¿cuál es la realidad de Bicupiro hoy?BICUPIRO hoy es una empresa que se instaló desde 1947 como marca líder de maquinaria para higiene urbana. Las perspectivas de BICUPIRO para el último trimestre de 2009 y el 2010 son óptimas.

Logramos recuperar el prestigio y la confiabilidad de la em-presa ante nuestros clientes y proveedores. BICUPIRO te-nía todo el potencial para ser una empresa de primera línea y junto al material humano existente lo estamos logrando.

¿Qué metas se propone el nuevo management de Bicupiro para la empresa?Con respecto a las metas debo decir que es fácil planificar cuando se tiene en claro con que se cuenta. BICUPIRO tie-ne recursos humanos excelentes y tecnología de primera línea. BICUPIRO tiene como norte en su Management las siguientes premisas:

• Inversión• Excelencia en la prestación de servicios• Innovación orientada a la mejora continua de nuestros

productos, procesos y servicios• La promoción del diálogo y el compromiso

• Un desarrollo de negocio sostenible, basado en criterios de responsabilidad económica y social.

Una novedad que podemos adelantar es que hemos crea-do un departamento de proyectos ambientales. Este de-partamento no solo brindará asesoramiento a municipios y entidades privadas, sino que también ofrecerá proyectos llave en mano, en los cuales, además de ofrecer equipos de nuestra fabricación, también ofrecemos aquellos que no estén dentro de nuestra lista de producción.

Dentro de estos proyectos ambientales, estamos trabajan-do con plantas de transferencia combinadas con plantas de reciclado. Esta conjunción logra disminuir en forma considerable el impacto ambiental que produce la depo-sición final. Es muy común ver hoy en día el ofrecimiento de proyectos de soluciones ambientales ideadas o proyec-tadas por empresas foráneas las cuales ofrecen soluciones poco prácticas y muy onerosas ya que poseen un escaso conocimiento de la problemática y coyuntura actual de nuestro país. BICUPIRO apuesta a esta necesidad ya que nuestra larga trayectoria nos permite brindar soluciones sencillas y de bajo nivel de inversión.

esPACIO De PUBLICIDAD

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¿Qué experiencia cree que usted le puede agregar a la empresa?Somos una empresa joven e innovadora, forjada de la ex-periencia y conocimiento en el área del sector sanitario.Esta experiencia profesional unida a nuestro compromiso de ofrecer a nuestros clientes soluciones personalizadas a través de una amplia gama de productos de calidad, y complementado todo ello con el soporte de un servicio post-venta eficaz y capacitado, garantiza la confianza de nuestros clientes.

¿cuáles son las expectativas respecto del mercado nacional?Creemos que el mercado nacional va creciendo año a año en forma natural, sumado a la demanda de soluciones de

carácter ambiental por parte del ciudadano común, quien exige una mejor calidad de vida.

¿cuáles son las expectativas respecto de los mer-cados internacionales?El mercado internacional hoy día posee una demanda bas-tante sostenida, fundamentalmente por la relación cambia-ria que posee Argentina con respecto al resto de los países de América del Sur, con respecto a Europa y EE UU, es un mercado muy interesante, fundamentalmente en equipos con alto agregado de valor tecnológico. Estamos incorpo-rando tecnología de punta mediante la utilización del con-cepto de mapeos satelitales y disponibilidad en tiempo real de datos referentes al funcionamiento del equipo.

Salomon yahia Presidente de Bicupiro

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ProDuctoS uLtrALiviAnoS PArA eL tenDiDo De reDeS

tuBoLoc S.A.juan B. justo 2287 (1648) - tigre - Buenos Airestel.: (011) 4749 [email protected] - www.tuboloc.com.ar

el presente de la fábrica de tuberías para solu-ciones pluviales tuboloc presenta una notable evolución desde sus comienzos. Hace 10 años, tu-boloc, tenía como meta el mercado de las tuberías pluviales de Pvc, hoy la empresa tiene presencia en: obras cloacales, tendidos subterráneos de electricidad o comunicación y tubería corrugada para conducción de lixiviados en minería.

“Nuestra visión nos impulsa a conformar la solución más inteligente en materia de cañerías para diversos usos, atendiendo, de manera profesional, cada necesidad espe-cífica del sector de la construcción” enfatiza Diego Ietto, Gerente Comercial de Tuboloc.

Tuboloc desarrolla sus productos en PVC y Polietileno Co-rrugado, “los productos, de PVC y Polietileno, tienen im-portantes ventajas por sobre los tubos de hormigón, tales como: ventajas técnicas, sociales, económicas y ecológi-

cas. Las ventajas técnicas se caracterizan por la durabili-dad en el tiempo, ya que en promedio los conductos de hormigón a los 10 años no existen más. Está demostrado que el PVC tiene una vida útil de 50 años. Las ventajas económicas, porque las obras se hacen mucho mas rápido que con conductos de hormigón. Las ventajas ecológicas porque al romperse el hormigón en una cloaca se corre un serio riesgo de contaminar las napas.” explica Ietto.

Tuboloc trabaja junto al cliente para el desarrollo de un proyecto o de un pliego específico de obra: “Para nues-tra empresa, trabajar al lado del cliente, es uno de los principales factores que hacen que nos sigan eligiendo como proveedores. En una licitación, técnicamente, hay mucho para asesorar a un cliente, por eso estamos al lado del proyecto. Una vez que Tuboloc concreta una venta, pone a disposición, en la misma obra, a un técnico para asesorar en todo el proceso de instalación”. Aquí, la lo-gística de la empresa, se torna importante porque aporta su propio obrador en el lugar donde se desarrolla la obra: “Cuando una obra demanda una importante cantidad de materiales, con grandes diámetros, instalamos un obra-dor de Tuboloc in situ, esto permite que la comunicación entre nuestros técnicos y los capataces de la obra sea más

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ALiAnZA eStrAtegicA

PLAntA inDuStriAL

En agosto de 2009 Tuboloc realizó una alianza con la empresa Tehmco, empresa del Grupo Tehmcorp, holding líder en Chile y en el mundo, con el obje-tivo de trabajar en conjunto para el desarrollo de proyectos y comercialización de toda sus gamas de tubos en Argentina y Uruguay.

Tuboloc tiene su planta de 4000 metros cuadrados, con tecnología de punta en Juan B. Justo 2287 - (1648) Tigre - Provincia de Buenos Aires - Argentina

eficiente, incidiendo, directa y favorablemente, en los tiempos y costos de la obra” aclara Ietto.

Respecto al desarrollo de nuevos productos, Tuboloc po-see una premisa elemental: no ingresar al mercado ele-mentos que ya se encuentran fácilmente en el mismo, su desarrollo son los productos del futuro, como lo es el polietileno corrugado.

La cartera de clientes abarca: Municipios, Gobiernos Pro-vinciales y Nacionales, Cooperativas de Servicios Públicos y Empresas Constructoras, recibiendo todos una atención

marca Producto Aplicación Diámetro en mm

Superpipe Tubería perfilada de PVC

Obras pluvialesDesagües industriales

AlcantarilladoEntubamiento de canales superficialesCámaras de inspección y encofrado

perdidoConducción gravitacional

400 a 2000

Corrupipe Tubería corrugada de PEADObras cloacalesObras pluviales

Conducción gravitacional100 a 250

Drenapipe Tubería corrugada de PEAD

Cruces de rutasControl de napas freáticas en campos de

cultivo o deportivosCaptación de gases

Lixiviados en rellenos sanitariosAireación de granos

100 a 250

telepipe Tubería corrugada de PEAD Tendidos subterráneos de electricidad o

comunicación100 a 250

Minepipe Tubería corrugada de PEAD Conducción de lixiviados en minería 100 a 250

tanto técnica como profesional igualitaria. Tuboloc a partir de este año, agrega a sus unidades de negocios, la co-mercialización de tuberías para redes de agua, tanto para redes grandes como chicas. “Nuestro objetivo es proveer al mercado todos los elementos que componen las redes de agua o cloacas. Estos van desde la instalación de los tubos conductores pasando por las válvulas, llaves y hasta las cámaras. Poseemos todo lo necesario para poner en marcha la red completa”.

Tuboloc es fabricante integral de 5 tipos de tuberías de di-versas características para los distintos usos y necesidades:

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OBJETIVOEste seminario se abordará a partir de una visión integral y local de la Seguridad, permitirá reconocer los diferentes componentes y escenarios que hacen a la problemática de la ciudadanía en torno a la seguridad pública y, por lo tanto, le facilitará al funcionario la ejecución de políticas operativas.

Las exigentes demandas ciudadanas irán, día a día, incrementándose. Por lo que la respuesta de los funcionarios deberá ser cada vez más profesionalizada y específica. En este sentido, hemos configurado este seminario con el objetivo de ofrecer los conocimientos necesarios para que los funcionarios públicos tengan a su alcance las respuestas adecuadas a los escenarios planteados.

EXPONDRÁN Intendentes, expertos, académicos, periodistas, jueces y legisladores.

CONTENIDOSSeguridad, integración social y entorno »Problemas sociales vs. problemas de seguridad »Los nuevos escenarios sociales »Prevención situacional »La ciudad como factor de integración »Modelos actuales de policía comunitaria »Resolución de conflictos »Las nuevas tecnologías como herramientas de trabajo »La opinión pública y el tratamiento de datos en temas de seguridad »Los medios de comunicación y la (in)seguridad »

DESTINATARIOS DEL SEMINARIOAltos mandos de los gobiernos locales, con responsabilidades políticas y de gestión e implicados en la prevención y en el análisis de la seguridad en las diferentes áreas del gobierno municipal y provincial.

Seminario

Gestión de Políticas de Seguridad PúblicaLa seguridad desde una perspectiva integral

12/13 NOVIEMBRE 2009 • Auditorio del Banco Nación • Ciudad de Buenos Aires • Argentina

Fecha12 y 13 de noviembre de 2009

Lugar del seminarioAuditorio del Banco Nación Rivadavia 325 - Piso 1 Ciudad de Buenos Aires - Argentina

Horario12 de noviembre: de 10.00 a 18.00 13 de noviembre: de 10.00 a 15.00

Total de horas en las dos jornadas12 horas de seminario

Auspician

Coordina

Para agendar

Contacto:Tel: 011 4393 [email protected]

ACREDÍTESE EN:www.ic-argentina.com.ar/seguridad

CUPOS LIMITADOSSólo se podrá ingresar con acreditación previa

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¿Qué es una plaza urbana contemporánea? Para definirla sin caer en el diccionario, habría que pensar más allá de cuestiones estéticas o administrativas. en esta primera década del siglo XXi, debemos decir que un espacio verde público contemporáneo debe contener múltiples aspectos, que lo definen como tal.

A lo largo de la historia de la ciudad occidental, la plaza surgió como el espacio colectivo de socialización y encuentro por excelencia de sus habitantes. Con el correr del tiempo se la fue modificando en función de parámetros culturales y ur-banísticos, y actualmente tenemos conceptos confusos sobre lo que debe ser una plaza, cuando menos en nuestro país; se cruzan modelos decimonónicos con el Movimiento Moderno, prioridades sociales encontradas con prioridades ambientales, equipamientos obsoletos con equipamientos incómodos (su-puestamente actuales). Y podríamos seguir enunciando cues-tiones encontradas, desordenadas e imprecisas.

Al establecer las características de una plaza contemporánea deberíamos pensar en parámetros paisajísticos, ambienta-les, sociales y urbanos, para acercarnos a la evaluación de

la calidad de un espacio verde urbano, y comprender su funcionalidad. La impronta en el paisaje que genera un es-pacio verde público es evidente. Por ello la elección de la fisonomía y la estética que aporte la plaza, es calificadora positivamente o no del entorno urbano, de la valoración de sus usuarios y visitantes en función del placer de dis-frutar de colores, texturas, aromas, movimiento o cambios estacionales. Los sentidos estimulados especialmente por el material vegetal ornamental, la oferta de lugares de con-templación o sorpresa, los equilibrios entre los espacios va-cíos con los llenos, el sol y la sombra, son todas cuestiones que deben componer el sitio de manera armónica, equili-brada y agradable.

El aporte a la calidad ambiental de una plaza ya es valorado por la población en general, particularmente por la acción de los árboles en contribuir a mejorar la calidad del aire. Pero hay otros aspectos ambientales que no son tan divulgados, como la capacidad de absorción de agua de lluvia por suelos permeables, la elección de especies vegetales que sean autóc-tonas de la región, el manejo sustentable en la construcción y mantenimiento de la plaza, por el menor uso posible de agroquímicos o el no derroche de agua para riego. También la plaza es soporte de fauna, como aves y mariposas, constitu-yendo espacios de biodiversidad en la ciudad.

La plaza debe ser integradora, inclusiva, promotora de tolerancia, respetuosa de la diversidad, y funcional a las necesidades de sus usuarios reales.

*Lic. Fabio márquez

¿De QuÉ HABLAmoS,cuAnDo HABLAmoS De unA PLAZA?

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La plaza debe ser integradora, inclusiva, promotora de to-lerancia, respetuosa de la diversidad, y funcional a las ne-cesidades de sus usuarios reales. Estas cuestiones son parte del diseño, son parte de la gestión cotidiana y son forma-doras del modelo de sociedad democrático deseado. Que la población participe en el diseño y en la gestión posterior del lugar, ofrece un sentido de pertenencia colectiva que mejora la calidad del espacio público, estableciendo espa-cios para los acuerdos, el control ciudadano y la relación gobernantes-gobernados.

Una cuestión sensible desde lo social es que la plaza no tenga barreras arquitectónicas, siendo transitable y accesible para todas las personas. También es muy importante el tratamiento dirigido hacia los niños y niñas, entendiendo que toda la plaza es para que ellos la disfruten, pudiendo en algún punto tener un equipamiento específico. Pero no es correcto restringirlos a sitios de corral ofreciéndoles un discurso discriminatorio y restrictivo, que no se justifica por cuestiones mal gestionadas sobre higiene y seguridad.

Las plazas son nodos urbanos que articulan la trama construi-da, poniendo el foco en un sitio que referencia a un barrio y donde sus habitantes se relacionan. La integración de la plaza en la ciudad tiene que ver con el tránsito vehicular y el trans-

porte automotor, las calles que convergen en ella, la conecti-vidad peatonal y por ciclovías. También la presencia comercial que contengan los sectores lindantes al espacio verde público: los bares, heladerías o kioscos pueden generar interacciones favorables. Desde lo institucional, la convergencia de la plaza con la cercanía de escuelas, hospitales, iglesias o centros cul-turales potencia situaciones y relaciones sociales.

Concluyendo, podemos decir que entre otras cuestiones im-portantes, la plaza: • debe ser lo más verde posible (pero con colores, cambios,

variedad), • tener la menor cantidad posible de equipamientos construi-

dos y que realmente sean necesarios, • con espacios para diversos usos y usuarios, • con bancos que tengan respaldo y apoyabrazos (las emba-

razadas y ancianos, agradecidos),• con iluminación que ambiente el paisaje nocturno y no so-

lamente brinde mucha luz por seguridad, • sin escalones ni obstáculos caprichosos,• y con juegos infantiles actuales y seguros.

La buena plaza es la que todos podemos disfrutar, la que en-orgullece al barrio y sirve a la sociedad con alegría, solidaridad y democracia.

(*) Fabio Márquez es Lic. en Diseño del Paisaje, UMSA. Especializado en espacios verdes y gestión pública. Asesor de organismos públicos, consultoras y estudios privados, con numerosos proyectos en la Ciudad de Buenos Aires. Recibió premios internacio-nales. Docente y autor de publicaciones sobre Paisaje y Biodiversidad Urbana. Conferencista en eventos na-cionales y del extranjero. Desarrolló una metodología para la participación social en el diseño de plazas y parques. Es docente en la carrera “Diseño de Parques y Jardines”, de Integral Instituto de Diseño.www.integral.edu.ar

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FerioLi S.A.int. Zanotti 878 - ruta nacional nº 9 Km 465(2594) - Leones - córdoba - Argentinateléfono: 03472-481075 / 481143 / 481224 / [email protected] - www.feriolisa.com

cuAnDo LA cAPAcitAción y eL mAnAgement Se convierten en tecnoLogÍA APLicADA AL ProDucto

un interesante proceso de reconversión y reingeniería con un nuevo management está conduciendo a la empresa a un nivel competitivo que busca la excelencia.

La empresa FERIOLI S.A. se encuentra desde hace 6 meses inmersa en un profundo proceso de reconversión empresa-rial y persigue como objetivo final optimizar a la empresa en todos los procesos ya sean productivos, administrativos y comerciales integrándolos, y a través de un proceso de reconversión empresarial trabajar con planes a corto y largo plazo con objetivos concretos. Para ello se contrató a una prestigiosa Consultora de Marketing de la Ciudad de Rosa-rio Spuches & Asociados para llevar adelante este proceso.

El Lic. Adrián Spuches, titular de la Consultora ha inicia-do un profundo proceso de reconversión empresarial a los efectos de ponerla en una posición competitiva óptima desde el punto de vista no sólo productivo sino administra-tivo y comercial. Hoy la empresa cuenta con un concepto de calidad de servicio y con un programa PMC Programa de Mejora Continua, optimizando todos los procesos.

Indudablemente están en búsqueda de la excelencia con un destinatario final:

el mercado.

Coaching organizacional, planificación estratégica, pro-gramas de producción, administración por objetivos, in-

centivos al personal por resultados de producción, capa-citación, internalización de objetivos y otras herramientas prevalecen hoy en el lenguaje de la empresa.

El directorio de Ferioli S.A. indica que todo este proceso está enmarcado en un cambio de mentalidad importante considerando a nuestro empleado como nuestro cliente in-terno y a nuestros clientes externos como nuestros socios.

El concepto que se maneja es acercarse cada vez más al mercado y atenderlo eficientemente con un claro concep-to de negociación efectiva que genere valor.

Todo este proceso va a incidir directamente en los niveles de eficiencia y productividad de la Planta.

La realidad indica que esta empresa familiar con más de 60 años en el mercado se orienta a mejorar ostensiblemente su desempeño en el mercado de grúas, tanques y plantas de tratamiento de residuos. Todo un desafío tecnológico de la mano del management y el marketing.

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roBert BoScH ArgentinA inDuStriAL S.A.Av. córdoba 5160(1414) - ciudad de Buenos Aires-Argentinatel: 011 4778 5252 - Fax: 011 4754 7601 int [email protected] - www.boschsecurity.com.ar

Sistema de monitoreo ciudadano Bosch

nueStrA tecnoLogÍA trASLADA LA SeguriDAD HAStA uSteD

En la actualidad, la preocupación por la seguridad ciuda-dana se ha tornado una constante en todas las medianas y grandes ciudades de Latinoamérica. Sin embargo, se debe tener en cuenta que resguardar la seguridad de una ciudad exige cuidados especiales. Por esta razón y con el objetivo mejorar la gestión de la seguridad desde el punto de vista local, elevar la calidad de vida de quienes habitan y trabajan en el ámbito de un distrito, prevenir acciones delictivas y lo-grar un mayor acercamiento ciudadano, Bosch se encuentra comprometida y presente con soluciones de monitoreo pú-blico en diversas ciudades de Latinoamérica tales como San Pablo (Brasil), Bogotá (Colombia), Buenos Aires (Argentina), Monterrey (México) y Puerto Varas (Chile), entre otras.

Es importante destacar que la preocupación de Bosch va más allá del simple monitoreo por cámaras y provee una solución completa que abarca los problemas típicos que se plantean en una ciudad tales como tránsito, manejo de emergencias como incendio, catástrofes o accidentes y control de: obras, eventos, centros educativos, espacios y edificios públicos, entre otros.

La importancia de la planificación Antes de llevar a cabo la instalación de un sistema de mo-nitoreo público, es preciso prestar especial atención a los tipos de equipamiento y servicios disponibles en el sitio. La confiabilidad es un aspecto fundamental por lo que se debe seleccionar un proveedor que cuide la inversión pú-blica inicialmente realizada asegurando la compatibilidad y escalabilidad y que garantice el soporte técnico, repuestos y respaldo local a lo largo de toda su vida útil. Por tanto, la decisión entre un sistema y otro no debe basarse so-lamente en el costo, ya que elementos como la calidad,

la interoperabilidad, las posibilidades de integración y de automatización para aumentar la efectividad y eficiencia.

Sistemas de monitoreo público en acción La actividad del sistema consiste en captar, visualizar, gra-bar y conservar la totalidad de las imágenes tomadas por las cámaras mediante la utilización de los medios de co-municación adecuados para que éstas lleguen en tiempo y forma al Centro de Control. Un equipo humano compues-to por supervisores y operadores debidamente capacitados y entrenados para la detección y resolución de situaciones de riesgo, desde el Centro de Control, será el encargado de administrar el sistema.

Nuestra tecnología contempla todos los componentes del sistema desde las cámaras móviles del tipo AutoDomo modular hasta cámaras fijas todas con conexión IP, siste-mas de gerenciamiento de imágenes, grabadoras digitales de imágenes y sistemas de análisis inteligente de vídeo, que permiten personalizar en cada cámara y las situacio-nes y comportamientos considerados como sospechosos o de riesgo, colaborando de esa manera con el trabajo del operador de la central de monitoreo. Toda esta tecnología se requiere para permitir que una central de monitoreo grande reciba información y la procese en forma dinámica, de manera de poder utilizarla para generar las acciones correctas en el ámbito de la ciudad.

resultados beneficiosos para los ciudadanos Estas acciones acarrean resultados muy significativos para el bienestar de la población ya que el monitoreo constante genera una mayor circulación de personas en áreas que solían ser consideradas inseguras.

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noveDoSA LuminAriA PArA iLuminAción De eSPAcioS verDeS

ieP De iLuminAción S.A.ruta Panamericana km. 37,5 - ramal escobar(1619) garín - Buenos Aires - Argentinatel.: 03327 41 0410 - Fax: 03327 41 0410 int. [email protected] - www.iep-sa.com.ar

el moderno y sofisticado diseño del modelo BorA imprime al entorno un concepto novedoso en el alumbrado urbano.Adecuada tanto para la iluminación de calles y veredas, esta luminaria brinda excelentes prestaciones lumínicas en plazas, parques y paseos, donde la seguridad del tran-seúnte en horas nocturnas es de considerable importan-cia. Es así como los peatones pueden anticipar los peligros, orientarse, reconocer a otros peatones y obtener una me-jor visión general del espacio a transitar.

Con elevado rendimiento y excelente distribución lumino-sa, la luminaria BORA puede ser montada en alturas que abarcan desde los 4,5 m hasta los 7 m, según la potencia de lámpara utilizada y la índole del proyecto lumínico. El montaje de suspensión se realiza mediante caño con rosca ¾ gas x 50 mm de profundidad, siendo instalados sus ac-cesorios eléctricos en una placa fácilmente extraíble que se encuentra en la parte superior de la luminaria.

La luminaria BORA permite resolver los problemas de alumbrado de los principales paisajes urbanos y especial-

mente de aquellos en los que las áreas verdes son prota-gonistas.

Integrándose al paisaje, alcanzando el tan necesario con-fort visual y estético, y facilitando el reconocimiento de personas y obstáculos, la luminaria BORA logra desalentar la criminalidad con sus óptimos resultados lumínicos.

características técnicas

01. Cuerpo: de aluminio repulsado obteniendo un míni-mo peso de construcción. Constituye la parte estructural de la luminaria e incorpora el sistema de fijación al sopor-te, mediante rosca ¾ gas x 50 mm de profundidad.

02. Reflector vial: de aluminio de elevada pureza, de su-perficie lisa y obtenida por embutición en una sola pieza con un espesor mínimo de 1 mm. La protección de la su-perficie reflectora se realiza mediante anodizado electrolí-tico, abrillantado y sellado, con un espesor mínimo de 4n.

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03. Refractor: en metacrilato transparente de alta re-sistencia al impacto, de forma cónica e inyectada a alta temperatura.

04. Placa porta-equipo: de chapa de acero cincado con agujeros con bocallaves para la fijación a la luminaria se-gún norma IRAM AADL J-2020, garantizando de esta manera el fácil y rápido recambio del equipo auxiliar. La placa porta-equipo se encuentra situada en la parte su-perior de la luminaria, permitiendo un cómodo acceso a la misma con solo abrir su tapa, sin necesidad de remover la luminaria.

05. Alojamiento portalámparas: de polímero reforzado con fibra de vidrio, que le confiere las adecuadas pres-taciones de rigidez y resistencia a la temperatura y gra-do de protección IP 66. El portalámparas, de porcelana y fabricado según normas IRAM 2015, va montado en un soporte que se desplaza longitudinalmente y proporciona los diferentes reglajes necesarios según el tipo de lámpara o de la fotometría necesaria. En la parte superior de esta pieza, se indican cuatro posiciones longitudinales diferen-tes que hacen a la luminaria adaptable a cualquier tipo de geometría y proyecto, cumpliendo así los requerimientos de manera eficiente.

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Los ciudadanos, nuestros vecinos, tienen conciencia de resultados. Por otro lado, el ni-vel político del gobierno local, el intendente y sus colaboradores en el mandato, también tienen conciencia de resultados.

eL municiPio,¿un goBierno o vArioS goBiernoS?

La cada vez mayor complejidad del gobierno localDesde hace ya un buen tiempo se tiene conciencia de que no alcanza con que los gobiernos municipales presten ser-vicios y ejecuten obras para su comunidad y, no es que esta tarea sea poca, sino que además han trascendido sus respon-sabilidades, como consecuencia de las continuas y crecientes demandas ciudadanas y de la necesidad de generar, desde lo local, las respuestas que otros niveles del estado no dan. En la actualidad, el gobierno local encuentra su legitimidad no sólo en su capacidad para prestar servicios y hacerlo bien, sino también por su capacidad para construir un proyecto de comunidad en donde las personas y la sociedad puedan encontrar las respuestas a sus necesidades.

Se viene observando una continua expansión de las respon-sabilidades que asumen los gobiernos municipales y ya se considera natural que se asuman tareas de promoción del desarrollo económico, de seguridad ciudadana, de resguar-do del consumidor, de protección de derechos, de diplomacia internacional, de cuidado medioambiental, entre otras. Y por supuesto, todas estas nuevas responsabilidades, sumadas a las más tradicionales, generan en el gobierno local conflic-tos de conducción, de decisiones oportunas, de garantía de resultado de los servicios, de expectativas ciudadanas no cumplidas, de sensación de que no se puede con tanto, de

recursos que no alcanzan y sobre los que falta claridad en su prioridad de ejecución, de incomunicación e incoordinación entre el personal municipal, de imposibilidad de controlar que las cosas se hagan, de desconocimiento sobre si lo que hay que hacer se hace, etc., etc. Además de las obras y de los nuevos proyectos a poner en marcha, un gobierno municipal de mediana envergadura, presta entre 150 y 200 servicios entre los externos (hacia el ciudadano) y los de soporte in-terno (hacia la organización para sostener los externos), lo que demanda no sólo contar con una importante cantidad de personas, sino también, con conocimientos y capacidades específicas para gestionar la diversidad de servicios. Otro dato a tener en cuenta es que el 80% del esfuerzo de cualquier gestión local está volcado en la prestación y sostenimiento de servicios públicos y, para esto, hay que tener organización y capacidad de respuesta.

Otra cuestión no menor a tener en cuenta es que en todo gobierno local, el intendente y su equipo político, necesitan orientar la gestión hacia los objetivos con los que, legítima-mente, se comprometieron con sus vecinos y lograr que esa misión se cumpla durante el período de su mandato. Para esto, además, es necesario que la organización y su personal, enfoquen su mirada y orienten su acción hacia esos objetivos. No se nos debe escapar en este tema que el personal perma-

*Lic. Patricia Alessandroni

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nece más allá de los mandatos de sus intendentes y, que para reorientarlo hacia nuevos objetivos, hacen falta un esfuerzo organizativo, de capacitación y de conducción considerables.

entonces, estos tres factores, la capacidad para liderar la cons-trucción de un proyecto de comunidad; la necesidad de rede-finir de manera dinámica el alcance del gobierno municipal, es decir lo que hace y lo que no, lo que cubre y lo que no; y la orientación de la organización y su personal en el sentido y ha-cia los objetivos que se quieran cumplir; hacen que la gestión de los gobiernos locales deba pensarse desde una perspectiva superadora que incluya la planificación, la gestión de la calidad orientada a la satisfacción ciudadana y la participación vecinal como prácticas concretas y continuas del gobierno.

La conciencia por los resultadosEl indicador decisorio sobre la suerte que correrá un gobierno municipal es el nivel de satisfacción de sus vecinos por las actuaciones y servicios que éste gestione y por la calidad de su gobierno. Los ciudadanos, nos guste o no, cada vez más, tienen clara conciencia de los resultados que un gobierno mu-nicipal debe producir en términos de cobertura de servicios, de accesibilidad, de fiabilidad y capacidad de respuestas, de equidad y/o igualdad en las decisiones y acciones. Los ciuda-danos, además, también tienen clara conciencia cuando un

servicio o un tema de responsabilidad municipal está resuelto o no, o por lo menos, cuando éste les ha tratado de dar una explicación si no puede o decide no realizar. Es decir, los ciu-dadanos, nuestros vecinos, tienen conciencia de resultados. Por otro lado, el nivel político del gobierno local, el inten-dente y sus colaboradores en el mandato, también tienen conciencia de resultados. Saben que la satisfacción ciudadana es clave y que, para eso, es necesario lograr resultados desde los proyectos y actuaciones que se pongan en marcha, hasta en los más de 200 servicios que se gestionan diariamente.

El gobierno municipal para gestionar sus servicios y actua-ciones cuenta con una organización que permanece más allá del nivel político. Los políticos llegan y pasan, la organización es estable. Los políticos tienen conciencia de objetivos y de resultados de gobierno. Y la organización, el personal muni-cipal, ¿tiene conciencia de resultados?, ¿mira para el mismo lado que sus políticos?, ¿trabaja y gestiona para obtener re-sultados?, ¿es conciente de que la satisfacción de sus vecinos es el objetivo que debe perseguir? La organización municipal es casi nada o escasamente conciente de los resultados, al menos que se la oriente y controle en ese sentido. Dada la creciente complejidad y responsabilidades de los gobiernos locales, el aumento continuo, con o sin razón, de las deman-das ciudadanas, y la constricción de sus finanzas, entre otras razones, se hace imprescindible dotar a la organización mu-nicipal de la visión de resultados y alinearla en este sentido, tanto a los mandos altos, medios como bajos.

un único gobierno y sus procesos centralesContar con un único gobierno significa que todos sepan, des-de el intendente hasta sus trabajadores, hacia adónde va la gestión, lo que hay que hacer y lo que no, los resultados que hay que alcanzar y las maneras de hacerlo. Para tener un úni-co gobierno es necesario definir el alcance y el resultado de sus actuaciones, implicar a la organización y generar capaci-dades de conducción y gestión. Y todo esto se puede hacer. Para ello es imprescindible poner en marcha seis procesos clave en el gobierno municipal, que deben entenderse como procesos continuos y no como proyectos con inicio y fin, que se detallan a continuación:

01. Participación y relación con los ciudadanos, que es la ca-pacidad y práctica de fortalecer el vínculo con ellos e incorporar su perspectiva, de manera continua, a la toma de decisiones.

02. Gobierno, que no es más que la capacidad y práctica para evaluar, decidir y dirigir como proceso organizado y con-tinuo, desde los mandos altos a los medios.

03. Planificación orientada a la satisfacción ciudadana, que es la capacidad y práctica para incorporar la perspectiva ciu-dadana a la planificación y ejecución.

04. Gestión operativa de resultados, que es la capacidad y práctica para orientar la gestión de los servicios y actuaciones mu-nicipales al logro de resultados concretos para los ciudadanos.

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05. Comunicación, que es la capacidad y práctica para vin-cular la comunicación a lo que los ciudadanos esperan y para explicar cualquier diferencia entre lo que esperan y lo que el gobierno realmente hará. No se puede seguir pensando la comunicación entonces, si no es segmentada.

06. Organización y competencias, que es la capacidad y práctica para generar y vincular las competencias de las per-sonas y de la organización al plan de gobierno.

Sin el fortalecimiento de estos seis procesos es absolutamente difícil que un gobierno pueda decidir y conducir su rumbo y gestionar teniendo la satisfacción ciudadana como meta. Hoy esto se puede hacer en un tiempo relativamente breve si se interviene en la organización poniendo en marcha nuevas maneras de hacer, si se impulsan cambios, metodologías y herramientas en este sentido.

Para poner en marcha estos seis procesos y lograr como re-sultado tener un único gobierno que orienta su accionar a unos resultados claros, es necesario, primero, definir cómo se va a hacer la intervención, por dónde se va a comenzar y con quiénes. Siempre con el convencimiento del intendente y, de por lo menos, uno o dos altos mandos, pueden ser secretarios o cargo similar del gobierno, que crean y apuesten a lo que se va a hacer, hay que identificar a todos los mandos medios de la gestión, políticos o de carrera, que son aquellas personas que tienen a su cargo responsabilidades por servicios y actua-ciones y que conducen a otras personas. Es muy difícil pro-ducir cambios en una organización y que ésta se apropie de

nuevas maneras de hacer si no se cuenta con los mandos me-dios, ya que éstos son los que toman decisiones diariamente y conducen a las otras personas de la misma. Además, con una intervención desde los mandos medios, lo que se logra, desde el principio, es un avance transversal, que la implica en su conjunto y no segmentada por áreas.

Luego de definido con quiénes se inicia el cambio, se deben poner en marcha una serie de estrategias, de gestión continua, que impliquen a toda la red de mandos medios. Estas estrate-gias es importante que estén acompañadas de herramientas tecnológicas que simplifiquen los procesos y garanticen la ac-cesibilidad, la transparencia, la corresponsabilidad y el control de lo que se hace y de sus resultados, pero no hay que caer en el error de pensar que las herramientas van a cambiar a la organización y lograr los resultados por ésta. Las herramientas tecnológicas son sólo herramientas y hay que pensarlas des-de esa perspectiva. Los cambios en las organizaciones y los resultados se producen si las personas están alineadas en el sentido que se pretende. Sin personas, sin organización y sin conducción no hay cambio ni mejora posible.

Las estrategias iniciales a impulsarLas estrategias a poner en marcha para lograr un único go-bierno municipal, preocupado por conseguir resultados desde la satisfacción ciudadana, pueden ser varias, pero para selec-cionar las mismas no hay que perder de vista los seis procesos centrales anteriormente descriptos y entender que, lo que se ponga en marcha, debe gestionarse con carácter continuo y sostenido. Desde mi perspectiva y experiencia, considero que las estrategias que mencionaré a continuación son lo suficien-

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“La organización municipal es casi nada o escasamente conciente de los resultados, al menos que se la oriente y controle en ese sentido ... “

“el cambio no puede ser una meta de largo alcance, es una construcción de todos los días.”

temente amplias, transversales y orientadoras acerca de lo que se pretende hacer, pero, por supuesto, no las únicas, sino por las cuales hay que comenzar.

Primer paso, leer de manera continua la insatisfacción y expectativas ciudadanas:

Gestión integral del reclamo vecinalLa gestión del reclamo vecinal le permite al gobierno muni-cipal conocer, todos los días y de primera mano, los proble-mas que para los ciudadanos éste no resuelve o lo hace con deficiencia. Además, su gestión permite morigerar la insatis-facción, resolver y/o comunicar los resultados, y reorientar la mejora continua de los servicios. Para que todo esto ocurra, es necesario que la gestión del reclamo vecinal se realice garan-tizando un ingreso y catalogación correcta de los problemas que la organización tiene de acuerdo a la perspectiva ciuda-dana; una derivación al área y responsables de los resultados de los reclamos, para lo cual hay que definir cuáles son los resultados, en qué tiempos se lograrán y quiénes lo harán; un control de la gestión y de sus resultados desde la perspectiva de la organización y, también, desde la perspectiva ciudada-na, mediante un sistema de auditoría en línea.

La gestión del reclamo vecinal, que sólo se realiza bien en muy pocos municipios argentinos, contiene información clave y actualizada de la percepción ciudadana y su buen desenvol-vimiento permite dar la vuelta a la insatisfacción y controlar a la organización municipal por los resultados que ésta produce desde esa perspectiva. Además, su gestión integral implica de manera transversal a casi toda la organización y es una estra-

tegia rápida, eficaz y efectiva para avanzar rápidamente en la toma de conciencia de los resultados que se deben obtener y de la necesidad de estar atentos a los ciudadanos, para ejecu-tar si se puede o para explicar cuando no se puede.

Encuestas transversales sobre satisfacción de servicios municipalesEn los municipios se realizan encuestas pero, en la mayoría de las oportunidades, se realizan muy pocas en el sentido de recoger la insatisfacción y expectativas de los vecinos acerca, puntualmente, de los servicios que hay que mejorar, los aspec-tos a cambiar de los mismos, las expectativas puntuales sobre los diferentes temas. Las encuestas deben estar orientadas a la acción y a la toma de decisiones en consecuencia. Las en-cuestas deben producir información desde el ciudadano para la toma de decisiones y alinear a la organización en ese sen-tido, con lista de tareas y prioridades claras. Las encuestas no se deben hacer para que las lean sólo algunos funcionarios y se guarden en un cajón. Si las mismas no arrojan información para la acción no sirven a los efectos de incorporar la perspec-tiva ciudadana a la planificación, ejecución y comunicación.

Las encuestas se basan en una metodología activa de recolec-ción de la percepción y expectativas de nuestros ciudadanos, que permiten cuantificar los resultados y conocer el nivel de confianza y validez de los mismos. En el caso de contar con pocos recursos para la recolección de la perspectiva ciudada-na, lo que casi siempre es así en los gobiernos municipales, siempre son preferibles las metodologías cuantitativas que permiten conocer el nivel de validez de sus resultados. Hay otras metodologías, las cualitativas, tanto pasivas como acti-vas, que también son importantes para recolectar información

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creta de los procesos de gobierno, de planificación y de ges-tión orientada a los resultados.

tercer paso, comunicar para morigerar la insatisfacción:

Sistema de comunicación priorizado y segmentadoLos vecinos y usuarios de los servicios y proyectos del munici-pio no son todos iguales, no todos demandan ni necesitan lo mismo, ni todos tienen interés en lo mismo. Los ciudadanos no somos iguales y, por lo tanto, la comunicación no puede ser igual para todos. El primer aspecto a organizar para poner en marcha un sistema de comunicación segmentado es co-nocer los tipos de uso y demandas de nuestros vecinos para, gradualmente, comunicar de acuerdo a sus expectativas es-pecíficas. Hoy las nuevas tecnologías de la comunicación son aliadas en este sentido, pero las mismas no pueden usarse de la misma manera y con el mismo mensaje a todos. Además, las personas receptan con mucha más atención información sobre aquellos temas que les interesan o sobre los que plan-tearon algún requerimiento al municipio.

desde los ciudadanos pero mucho más limitadas en cuanto a la confiabilidad de sus resultados.

Es importante tener en cuenta, además, que estas metodologías es necesario que se repitan con una frecuencia determinada, una vez por año, por ejemplo, ya que la lectura de la percepción ciudadana se realiza con el objetivo de orientar los resultados de los servicios y las actuaciones municipales y es necesario volver a medir para saber si el gobierno municipal fue a mejor o a peor en cada uno de los servicios y actuaciones clave.

Segundo paso, establecer qué se hace y en qué sentido:

Agenda central de gobiernoLa agenda central de gobierno es la herramienta que per-mite conocer los resultados de los proyectos y servicios del mandato de gobierno y lograr memoria institucional durante el mismo, fortalecer la conformación de un único gobierno municipal, mejorar la articulación y la coordinación, generar inteligencia municipal, conocer y transparentar los resultados, generar la información que permite identificar y diferenciar al gobierno municipal y establecer una más efectiva comunica-ción con el ciudadano.

La agenda central de gobierno es una estrategia y herramien-ta dinámica que lleva la información, más política que técni-ca, de los proyectos y servicios municipales, sus metas, sus principales indicadores, su nivel de desarrollo y cumplimiento, alineados por objetivos centrales, funcionarios y personal res-ponsable de los mismos. La agenda central de gobierno, única e integrada, es la herramienta por excelencia para conducir el gobierno municipal desde los máximos niveles de decisión a los niveles intermedios. La construcción y sostenimiento de la agenda le permite al gobierno local lograr la expresión con-

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cuarto paso, involucrar y generar capacidades en las personas y en la organización:

Organización del sistema de competencias del personal y fortalecimiento organizacionalPara tener un único gobierno municipal hay que contar con la organización y alinearla en este sentido. No hay cambio posible sin las personas de una organización y para ello hay que invertir tiempo y recursos. En una primera instancia se pueden hacer dos cosas, generar capacidades personales y organizacionales para el objetivo. Desde esta perspectiva es necesario pensar en la capacitación pero no en cualquier ca-pacitación, ya que lo que hay que poner en marcha es una organización competente para lo que se quiere lograr que, además, es lo que los ciudadanos eligieron. En el municipio hay que organizar un sistema de capacitación por competen-cias que abarque tres aspectos, las competencias genéricas, las competencias técnicas (o específicas) y las competencias organizacionales (o culturales).

Las competencias genéricas son aquellas cualidades y habi-lidades para ejecutar los servicios y proyectos a su cargo, un ejemplo de ello es saber de planificación o de trabajo en equi-po; las competencias técnicas son aquellos saberes específi-cos, un ejemplo de ello para un servicio de alumbrado público es saber sobre luminotecnia; y las competencias organizacio-nales son los saberes relacionados a la cultura de la gestión y tipo de organización, un ejemplo de ello es saber sobre el rol del empleado público y el plan de gobierno a ejecutar.

Y además, se deben generar capacidades organizacionales, es decir, desarrollar actividades que fortalezcan a la organización como tal y por la que exista un cierto orgullo de pertene-cer. Varias son las actuaciones que se pueden desarrollar en

este sentido como, por ejemplo, conformación de una red de mandos medios potente, ubicación escalafonaria del perso-nal de acuerdo a sus competencias, ingreso y promoción por concursos, rediseño organizacional en función de las respon-sabilidades y tareas a cumplir, etc.

Los tiempos para hacerlo:Es normal escuchar que para que una organización munici-pal produzca cambios en su manera de enfocarse y actuar, hacen falta mucho tiempo y recursos y, esto es relativamente cierto. En primera instancia es importante reflexionar acerca de que un gobierno municipal no tiene mucho tiempo, yo diría que bastante poco, para hacer que la organización y su personal, sea éste político o de carrera, se desempeñen de acuerdo a los objetivos políticos del mandato y produzcan resultados en ese sentido. El cambio no puede ser una meta de largo alcance, es una construcción de todos los días y, si los gobiernos se lo proponen, varias de las actuaciones antes mencionadas pueden ponerse en marcha en 60 a 90 días y producirse cambios en los resultados de los servicios y actuaciones entre los 90 y 120 días.

Los gobiernos locales y sus políticos sufren, en los tiempos que van, de una crisis de desconfianza por parte sus vecinos y parte de la reconstrucción de ésta depende de que se pro-duzcan cambios tanto en las formas de gobernar como en los resultados que se logren. La realidad cambia dinámicamente, la sociedad, sus demandas y percepciones se mueven y el go-bierno municipal debe entender esta perspectiva y generar los cambios necesarios en función de alcanzar sus metas.

*consultora en gobiernos Locales [email protected]

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LA eStrAtegiA De inDumiX PArA gAnAr mercADoS

inDumiX S.A.Av. Las malvinas 450(5125) - monte cristo - córdobateléfono: [email protected] - www.indumix.net

La industria metalmecánica argentina tiene un vasto reconocimiento en toda América Latina, uno de los referentes nacionales de ese pujante motor de la economía nacional es la fábrica cordobesa de equipos para la dosificación, elaboración y transporte de hormigón, indumix.

Como dato de su contundente historia en la industria na-cional e internacional vale remarcar la construcción de más de 400 plantas de hormigón, y la fabricación de más de 1200 motohormigoneras desde el año 1993 a la fecha.

“Nuestra participación en el mercado nacional es del 50%. Esta presencia se debe a que desde Indumix nos planteamos la solución técnica más directa y concreta para los planteos y necesidades de nuestros clientes” plantea Leonardo Rozze, Director General de Indumix.

En la moderna fábrica de la ciudad de Monte Cristo en la Provincia de Córdoba, Argentina, Indumix fabrica moto-hormigoneras, plantas elaboradoras de cemento, plantas

dosificadoras, motohormigoneras en semiremolques, silos de cemento, mezcladoras, sistemas de carga. “Nuestros equipos de ingeniería realizan un estudio técnico de las motohormigoneras, plantas elaboradoras y dosificadoras, mezcladoras, etc. que requiere un cliente, de esta manera, se genera una respuesta más eficiente en la ecuación costo beneficio. Cuando un cliente nos encarga una hormigo-nera, mas allá de que tenemos muchos pasos de fábrica estandarizados, nuestros técnicos trabajan sobre el camión que nos provee el cliente para un montaje a medida.” agrega Rozze.

Desde el año 2004 Indumix expande las fronteras de su marca comercializando sus equipamientos y soluciones técnicas a muchos países del continente: “Nuestra impor-tante participación en el mercado nacional nos permite, desde hace unos años, exportar equipos y tecnología a Uruguay, Chile, Brasil, Paraguay, y otros países de la re-gión” comenta Leonardo Rozze.

El servicio de postventa es un eslabón relevante en la cade-na de responsabilidades de Indumix hacia sus clientes: “Para Indumix, es eje de nuestra política para con el cliente, el constante acompañamiento después de realizada la venta”.

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“Nuestros técnicos brindan cursos y seminarios en nuestra fábrica de Montecristo, Córdoba, o viajan a las locaciones donde se instaló un equipo, allí no sólo capacitan sino que calibran in situ las plantas dosificadoras o elaboradoras”.

Entre los múltiples municipios, empresas, cooperativas de servicios públicos y gobiernos provinciales que son clien-tes de Indumix se destacan: Agroland S.A, Aluar Aluminio Argentino SAIC, Astori Estructuras, José Benito Roggio e Hijos S.A, Cementos Avellaneda Cia, Coop. Eléctrica Cha-cabuco, Juan Minnetti, Municipalidad de Concepción, Municipalidad de Rafaela, Municipalidad de Río Gallegos, Municipalidad de Santa Rosa, etc.

La variedad de soluciones y equipos que Indumix provee al mercado nacional e internacional son las siguientes:• Motohormigoneras• Plantas elaboradoras• Plantas Dosificadoras• Motohormigoneras en Semiremolques• Silos para Cemento• Sistemas de Carga• Sistema de Control• Mezcladoras

mezcladoras

Plantas dosificadoras

motohormigoneras

Plantas elaboradoras

motohormigoneras en Semirremolques

LÍneAS De crÉDito

La planta de INDUMIX se ubica en la Ciudad de Monte Cristo, Córdoba. Trabaja con las líneas de crédito de los siguientes bancos con la metodología de leasing o compra de bienes de capital:Banco Provincia de Buenos Aires (Leasing), Banco Supervielle (Leasing), Banco Credicoop (Compra de bienes de capital), Banco Nación (Compra de bie-nes de capital).

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Una de las características principales de la Motobarredora de Aspiración 636HS es el control del polvo, al tiempo que utiliza un 70% menos de agua que las barredoras urbanas convencionales gracias a la tecnología “Cloud-Maker”. Este innovador sistema reduce costos porque elimina la necesidad de sistemas de reciclaje de agua que requieren un mantenimiento frecuente y limpieza de fil-tros, tanques y boquillas.

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modo y con visibilidad amplia y completa. Tracción en las 4 ruedas y suspensión independiente.

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el Sistema indupag – inA tiene la ventaja de no tener que cambiar la red existente, ni la necesidad de crear grandes reservorios zonales, que resultan obras muy complejas y costosas para ser solventadas por los municipios.

El “Regulador de Caudales” es un dispositivo que se anexa a la Boca de Tormenta, el cual mediante un sencillo principio de presiones hidráulicas regula el caudal que la red puede aceptar sin anegamientos.

El almacenamiento como solución hace mucho que se utiliza, pero en este caso, debido al particular funciona-

miento que produce este dispositivo -“Regulador” - se optimizan los volúmenes del Reservorios en un 50% res-pecto del almacenamiento tradicional.

Es importante poner énfasis en que se trata de una solu-ción hidrológica, que minimiza las obras y los costos.

Una vez que pasa la tormenta y empieza a producirse la bajante se realiza el vaciado a través de un clapeta que deja pasar el agua en un sentido y no en el otro por dife-rencia de presión. El tiempo del desembalse también pue-de ser regulado según lo requiera la cuenca. El efecto sería que las tuberías pluviales que están instaladas actualmente vuelvan a tener su capacidad original, disminuida por dife-rentes factores por todos conocidos.

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Telefónica Empresas, la línea de actividad que integra productos y servicios de comunicaciones para gran-des clientes, organismos públicos y gobierno, lanzó una campaña integral de comunicación sobre sus soluciones móviles.Bajo la consigna “Hay otras formas de poner tu empresa en movimiento. Soluciones móviles de Telefónica Em-presas”, la compañía presentó el sitio exclusivo con sus ofertas de movilidad en www.movilidadempresas.com.ar, donde las empresas y organismos de gobierno pueden encontrar información sobre los distintos produc-tos, infografías, videos y archivos que explican su funcionamiento.Entre las soluciones que aportan mayor dinamismo y agilidad a la gestión organizacional, se encuentran:Correo Móvil / Trabajo Móvil / Gestión Vehicular y Localización / Internet MóvilCon estas propuestas, la compañía se posiciona como uno de los principales referentes del mercado en la integración de soluciones de última generación para el segmento corporativo.

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AutocAD PArA municiPioS

Alfa & Omega lanzó al mercado el nuevo Autocad Map para los municipios que incluye aplicaciones catastra-les. Ahora los municipios de México, Perú, Chile y Argentina pueden acceder a funcionalidades catastrales GIS incluidas gratis con la licencia de AutoCAD Map y adaptadas a normativas y problemáticas locales.En Argentina, con el objeto de resolver problemáticas locales que suelen enfrentar los municipios, se in-corporó un módulo integrado de gestión de luminarias de alumbrado público. El software de base empleado es la versión disponible de AutoCAD Map 3D que incluye AutoCAD en su versión full. También resulta posible acceder dentro del mismo paquete a MapGuide para publicación de mapas en la web o en la intranet del municipio directamente desde la interfase del CAD.

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Aliaforv presenta su nueva línea de Discos Abrasivos, Discos Flaps y Ruedas de Fibra.Esta amplia variedad de herramientas abrasivas proporciona una respuesta adecuada a las necesidades de la industria de la construcción y de la industria siderúrgica.Discos Abrasivos para corte y desbaste: Pegaso Inox Metal, Pegaso Metal, Pegaso Extra y en la industria de la construcción: Pegaso Piedra. Discos Flaps para desbaste y pulido: Pegaso Metales en General, Pegaso Metales Rendimiento Plus, y Pegaso Soft Terminación, y para la industria de la construcción: Pegaso Construcción y Vidrio.Discos y Ruedas de Fibra para remoción, pulido y terminación, para aplicar en la industria metalúrgica y de la construcción: Discos de Fibra Fina y Ruedas de Fibra Gruesa.

Ekore presenta el nuevo juego temático El Puerto Pesquero. Este juego se diseñó de forma de evocar vo-lumétrica y espacialmente el espíritu de un pequeño puerto pesquero. Está especialmente recomendado para niños de 2 a 8 años.El equipo de juego se inscribe en un rectángulo de aproximadamente 12m x 15m. Para seguridad debe contemplarse una superficie total de juegos mínima de 16m x 19m.

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Avery DenniSon APueStA A LA innovAción

La firma sigue apostando a la seguridad vial como base fundamental de su trabajo diario. Es por ello que además de sus ya conocidas láminas reflectivas de Grado Ingeniería, Alta Intensidad Prismática, Muy Alta Intensidad Prismática y Omniview; apuesta al desarrollo en el mercado regional de productos de exce-lentes prestaciones y elevados stándares de calidad. Con el fin de ejemplificar alguno de ellos podríamos nombrar sus láminas prismáticas para zonas de trabajo con necesidad de alta visibilidad que aportan ma-yor seguridad a todos los trabajadores afectados a la obra. Por otro lado, también podríamos mencionar las películas reflectivas translúcidas para aplicación en aeropuertos, láminas translúcidas para sobrelaminar, material reflectivo flexible para ropa, barricada para vallas y películas flexibles para tambores, tubos y conos. Dentro del segmento vehicular encontramos films para placas vehiculares, (planas o con relieve), cintas perimetrales y muchas otras alternativas y propuestas diversas.

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mAyor AcceSiBiLiDAD PArA LA geStión De recLAmoS

moDeLoS PArA ornAmentAción urBAnA PArA eL BicentenArio

IC Argentina sumó al sistema integral de reclamos del Municipio del Partido de La Costa, el acceso web para la generación y consulta online de los mismos.Desde hace cinco meses este municipio puso en marcha el sistema SIR que le permitió mejorar notablemente la cantidad de reclamos solucionados, los tiempos de resolución y el nivel de satisfacción de los vecinos.En el último mes, y desde el mismo sistema, a través de la página web del municipio, los vecinos pueden seguir todos sus reclamos online. De esta manera, el municipio no sólo mejoró su capacidad y calidad de respuesta, sino también que simplificó el acceso de los vecinos al mismo.

Pintfrance presenta al mercado los nuevos motivos de ornamentación urbana con vistas a las próximas fiestas de fin de año y el período del Bicentenario Patrio:Florecer de estrellas / Moño de la independencia / Paloma de la libertad.Pintfrance SRL es una empresa dedicada a la fabricación de Ornamentos Luminosos Decorativos. Importa el famoso Hilo Luz France, que siendo un cordón de PVC macizo, flexible, prácticamente indestructible. Como resultado de esta técnica y diseños apropiados, desarrolla motivos decorativos luminosos. La vida útil es de 3 temporadas y pueden ser utilizadas para ornamentar todo tipo de fiestas.

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CMZ Zanello lanzó al mercado la nueva Motoniveladora Articulada RU 13.200 fabricada en Las Varillas, Córdoba, Argentina. Este nuevo equipo es articulado, con tracción 6 x 4 y cabina cerrada ROPS. El peso de operación es 13.800 Kgs, el motor es diesel de inyección directa.La empresa ya proveyó, durante el 2009, 18 equipos RU 13.200 a la Dirección Nacional de Vialidad.

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Hace más de 6 años nace PRODUMAT S.A. con el objetivo de lograr una asistencia integral a los Municipios, Comunas, Entes Públicos y Empresas, en lo que respecta a equipa-miento vial. Desde Las Varillas, en la Provincia de Córdoba se ha forjado una empresa familiar que basada en los prin-cipios del esfuerzo, la responsabilidad, el compromiso y la calidad de producto y atención personalizada, ha logrado desarrollar una muy completa línea de Equipos y Máquinas Viales esenciales para el desarrollo de todos los servicios pú-blicos que un Ente u Organismo Público debe realizar.

A lo largo de estos años ha estado presente en importan-tes proyectos de inversión y programas de financiamiento para el desarrollo, entre los cuales podemos destacar: BID, Banco Mundial, PROMUDI (Santa Fe), PROPASA (Tucu-mán), PNUD ARG, Fondo especiales para financiación de

proyectos (Córdoba), entre otros de diferentes provincias del país. Para ello ha desarrollado, en combinación con otras pymes locales, una línea de productos como equi-pos de arrastre y sobre camión para riego, transporte de líquidos cloacales, volcadores; como así también máqui-nas viales para movimiento de suelos, entre otros muchos más equipamientos y maquinarias. La empresa también dispone del servicio de consultoría, para el armado de proyectos de inversión para financiamiento de los distin-tos equipos.

El objetivo es lograr productos de calidad, a través del cons-tante perfeccionamiento e innovación en lo que respecta a herramientas de trabajo, motivación y búsqueda de personal calificado, y maquinaria de última generación, buscando de-sarrollar y defender íntegramente la Industria Nacional.

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“cuando en un ayuntamiento se habla de eficiencia o de incrementos de productividad se corre el riesgo de emprender actuaciones espectaculares, algunas de ellas muy tediosas y con la virtud de no servir para nada”. Albert gadea carreratrABAjAr Sin erroreS

Albert Gadea Carrera, afirma en su libro “Servir al ciudadano”, que “la gestión de la calidad en la administración local signi-fica hacer bien las cosas a la primera, sin errores. Los errores, además de provocar la insatisfacción del usuario, representan un coste adicional en la gestión del servicio. La no calidad y los errores tienen un precio, y siempre resultan más caros que la gestión de la calidad. La repetición de las tareas mal hechas, los recursos humanos y económicos destinados a corregir los errores a posteriori son, entre otros, importantes desviaciones de energías, personales y financieras, que afectan a la propia eficiencia de la gestión de la administración local.”

Esta afirmación, sobre el significado de cometer errores en la gestión de los gobiernos, la complementa con el impacto eco-nómico que los mismos acarrean afirmando que “la gestión de los errores, en general, tiene un impacto elevado en los recursos financieros de la corporación local. Los estudios eco-nómicos realizados en empresas de servicios del ámbito priva-do demuestran que el coste de la no calidad se sitúa entre el 20% y el 40% de los costos generales de la corporación”. Vale afirmar, que cada peso vinculado con el costo de la no-calidad es un peso menos que se destina a los ciudadanos. ¿En qué momento se producen estos errores? “según estos estudios la no calidad se debe en un 40% de los casos a errores en la fase del diseño del servicio, en un 20% a errores durante el perío-

do de preparación del servicio y en un 40% a errores durante el momento de su prestación. Tomado como referencia estos índices cada lector puede calcular en su ayuntamiento (muni-cipio) el alcance económico que tiene sobre el capítulo de gas-tos corrientes la gestión de la no calidad. Incluso en algunos ayuntamientos este porcentaje puede ser de una magnitud parecida al capítulo de inversiones. Lo cierto es que una parte del gasto de los ayuntamientos está prisionera de la gestión de la no calidad. Bueno sería para mejorar los servicios actuales y ampliar los existentes, poder liberar esta parte de recursos ahora destinados a la gestión de la no calidad.”

En términos concretos los costos de la no-calidad se vinculan a:• Servicios o acciones y obras mal prestadas• Pérdida de tiempo o mal empleo del mismo• Alto nivel de reclamo ciudadano (insatisfacción)• Errores y confusiones• Exceso de burocracia (controles sobre controles sobre controles)• Repetición del trabajo• etc.

Dice Gadea, “Cuando en un ayuntamiento se habla de efi-ciencia o de incrementos de productividad se corre el riesgo de emprender actuaciones espectaculares, algunas de ellas muy tediosas y con la virtud de no servir para nada. Además

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de no aumentar la productividad de la organización, se corre el riesgo de incrementar la ineficacia del ayuntamiento y al-terar el clima de la organización. Aconsejamos un cambio de orientación. Si una corporación local quiere obtener resulta-dos provechosos en el campo de la eficiencia y la productivi-dad, que empiece identificando dónde se producen errores de gestión, a continuación que calcule cuál es el volumen de los recursos empleados en la gestión de la no calidad y después, que adopte medidas para prevenir que surjan estos errores.”

Desde el punto del análisis se dice que “El desafío para los ayuntamientos es no tener la necesidad de enmendar el error cuando se produce, siendo capaz de revisar el conjunto de procedimientos que intervienen en la producción de los ser-vicios para incorporar en ellos mecanismos preventivos de los errores. La adopción de medidas preventivas es la mejor ga-rantía para combatir el error.”

Lo que en definitiva indica Albert Gadea, es que los proble-mas de la no-calidad no se resuelven con la creación de un área de Calidad o de control de la calidad, en ese sentido afirma “la prevención del error debe convertirse en una ac-titud permanente a lo largo de toda la realización del servi-cio, desde la fase de diseño hasta el momento decisivo de la prestación. Para la prevención de los errores es aconsejable,

antes de montar espectaculares mecanismos burocráticos de control, formar para que los empleados públicos locales desarrollen ellos mismos el autocontrol de la calidad de su trabajo. Fomentar esta capacidad significa introducir en los planes formativos actuales acciones orientales a proporcionar conocimientos y habilidades necesarias para poder ejercer este autocontrol y convertir a los trabajadores municipales en verdaderos gestores de los errores. Esto es especialmen-te interesante para el personal en contacto con el público, pues únicamente si ellos están capacitados para actuar como gestores verdaderos de los errores o gerentes del conflicto, podrán tomar las decisiones adecuadas para resolver los pro-blemas que afectan la calidad del servicio en el momento en que éstos aparezcan.”

¿cómo bajar el nivel de errores? “Una de las propuestas paradigmáticas y más divulgadas de la gestión de calidad es la de los Cinco Ceros. Esta propuesta de-sarrolla, con sentido práctico, las ideas básicas de que la gestión de la calidad significa hacer bien todas las cosas a primera y la de la mejora continua. A continuación comentamos la propues-ta de los Cinco Ceros y su adaptación al ámbito municipal:• Cero defectos: La calidad es hacer el trabajo bien a la pri-

mera. No vale, como juicio de la labor efectuada, el más o menos bien.

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• Cero retrasos: La calidad es atender rápidamente las de-mandas de los ciudadanos, sus quejas y reclamaciones. Los trámites no pueden entretenerse ni demorarse. Se deben tomar decisiones en el momento oportuno y cuando sean necesarias, para no dilatar la solución a los problemas.

• Cero papeles: La calidad evita la burocracia innecesaria. Ello comporta suprimir trámites y papeleo. La reducción del pa-peleo se puede conseguir mediante un diseño adecuado del sistema de información municipal, de tal manera que se em-plee la información necesaria en el momento oportuno. Los sistemas de información actuales son costosos, llenos de pa-peles. Las nuevas tecnologías de la información son de gran ayuda para reducir los errores y disminuir el papeleo.

• Cero problemas: La calidad procura evitar cualquier cosa que afecte directamente a la calidad esperada por el ciuda-dano. Ninguna sorpresa desagradable.

• Cero desatenciones: La calidad se preocupa de que los ser-vicios municipales se presten al ciudadano con amabilidad y cortesía en el trato.

La propuesta de los Cinco Ceros ha de presentarse a la organi-zación municipal como un conjunto de finalidades deseables, como una meta a alcanzar, dado que los objetivos propuestos resultan difíciles de conseguir en su totalidad; pero actúan de acicate para revisar el trabajo hecho y superar aquellas dificul-tades que impiden alcanzarlos. Gracias a la meta de los Cinco Ceros la gestión de la calidad crea unos hábitos o actitudes en los trabajadores que permiten avanzar en el proceso de mejora de la calidad a fin de lograr la excelencia en la gestión: hacer bien todas las cosas.”

“Para asegurar la mejora continua de la gestión (se afirma en el libro de Gadea) es importante desarrollar los siguientes factores que, agrupándolos, forman el subsistema de mejora continua de calidad:

• La dirección por objetivos para fijar los resultados esperados.• Un conjunto de indicadores que permitan saber si las cosas se

hacen de acuerdo con lo especificado.• Una búsqueda permanente de errores y defectos.

La búsqueda de errores es una actividad necesaria para ase-gurar la calidad de los servicios. La labor preventiva del error comporta que cada unidad gestora del ayuntamiento analice sus actividades a fin de encontrar dónde se producen desvia-

ciones en la calidad de su trabajo, tanto desde el punto de vista de sus clientes internos como de los externos. Las inicia-tivas emprendidas para encontrar los errores a lo largo de la gestión municipal han de contemplar la doble vertiente de:• Búsqueda de errores de estos errores debe realizarse de

manera positiva y constructiva. La búsqueda del error no debe derivarse en una caza del error humano. Muchos de los errores de gestión son debidos a fallos en el sistema organizativo de la corporación, y por ello pueden conside-rarse como fallos estructurales. Su existencia es real, pero la responsabilidad queda diluida en un mal diseño organi-zativo, de los métodos de trabajo, etc. Que nadie pretenda asociar el proceso de mejora de la calidad en los ayunta-mientos con el inicio de depuraciones de responsabilidades ante cualquier atisbo de error. Con nuestras palabras no queremos justificar la ausencia de responsabilidades ante los errores; queremos dejar claro que primero hay que de-limitar bien cuál es el error, analizar sus causas, determinar qué grado de responsabilidad depende de fallos atribuibles a causas estructurales y, en caso que haya evidencias claras de negligencia, entonces no eludir la depuración de res-ponsabilidades. En todo caso, éstas deben ser exigidas fun-damentalmente cuando la organización haya puesto todos los medios y recursos apropiados para trabajar según los objetivos de calidad. Recomendamos a los gestores públi-cos que quieran emprender esta búsqueda del error basarse en un proceso participativo. Así la investigación del error será un objetivo de toda la organización, con el deseo de eliminarlo, no de censurar o reprimir a su causante.”

Este extracto ha sido realizado con la finalidad de aportar al-gunos elementos de valor al tema de la Calidad.

Del libro “Servir al ciudadano” de Albert Gadea Carrera y Jordi López Camps

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PAuny S.A. maipú y reconquista (5940) - Las varillas - córdobateléfono: 03533-423609 / 611 / [email protected] - www.pauny.com.ar PAuny y Su PoLÍticA De cALiDADPauny S.A. inicia sus actividades en el año 2002 con la fabricación de tractores agrícolas. Contando en un primer momento con 20 empleados y llegando actualmente a 350. Esto, gracias a la gran aceptación y demanda que tuvieron los productos en el mercado. En su primer año de vida pudo concretar la venta de 260 unidades, y hasta la fecha se llevan vendidos 4600 tractores.

Cuenta con dos plantas, una de ellas ubicada en la Ciudad de Las Varillas, provincia de Córdoba y la otra, inaugurada en el año 2006, que se encuentra en La Banda, Santiago del Estero, donde se fabrican casillas, tanques de PRFV y de chapa, tractores post desmonte, acoplados con barandas.

Pauny S.A. se insertó en el mercado mundial, pudiendo concretar importantes ventas al exterior, a Venezuela, Bo-livia, Colombia, Brasil, Paraguay, Uruguay, Perú, Holanda, Ucrania, Rusia, Kasajstan, Uganda y Guyana. El 50% de la producción se destina al mercado externo.

La empresa ha organizado dos nuevos departamentos, el de ingeniería de producto y el de ingeniería de diseño. El objetivo es tener visión de futuro y adaptar los productos a las necesidades del usuario logrando tractores de alta tecnología como es el Rino 4000. Este tractor tiene un motor Cummins de gestión electrónica de 260 caballos de fuerza. Cuenta con innovaciones tecnológicas desde la toma de fuerza independiente, electroválvulas de gran importancia para la agricultura de precisión, con bomba hidráulica puesta en la caja, una bomba a pistón, con lo cual se convierte en una bomba a pistón de centro ce-rrado de gran capacidad de movimiento de aceite, 200 litros por minuto.

Con el crecimiento de la empresa crea una división vial conformada con motoniveladoras MA 160/180 y tracto-res agrícolas con pala y retro. Se proyecta una pala y retro con power shif y otros emprendimientos viales.

Pauny está bajo el proceso de implementación del sistema de gestión de calidad en el marco de la norma ISO 9001-2000, concientizados de que esta forma de trabajar nos permitirá hacer de nuestra visión una realidad.

nuestra Política de calidadProducir Calidad - permanente compromiso con la cali-dad, la satisfacción del cliente y la sociedad.

Asegurando el futuro - asegurar la competitividad de la empresa a través de la mejora continua, capacitándonos y actualizándonos tecnológicamente.

Unificar esfuerzos - mantener un sistema de liderazgo que motive y promueva el trabajo en equipo, liberando el talento y entusiasmo natural de los integrantes de la empresa.

Nuevos paradigmas - Instalar el nuevo paradigma -Ganar en las relaciones con nuestros clientes y proveedores. Si nuestros clientes ganan, la empresa también gana.

Y… el futuro está en marcha - el futuro empieza hoy.

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Llegar a un centro comercial y no encontrar un lugar para estacionar es una situación habitual e incómoda que des-anima al público a volver a ese lugar. El cobro del estacio-namiento en la calle, es en definitiva la forma que las so-ciedades desarrolladas encontraron para que el ciudadano no haga un uso abusivo del espacio público. Hoy en día el uso de la tecnología celular permite a un mu-nicipio lograr el más alto nivel de eficacia en la gestión y control de estacionamiento en la vía publica brindando un 100% de transparencia, sin tener que invertir en maquina-ria que con el paso del tiempo resulta obsoleta y requiere mantenimiento y cuidado por vandalismo. Movil Park propone la instalación del sistema llave en mano sin ningún tipo de inversión para el municipio, y

entrega las herramientas necesarias para realizar toda la gestión y control. Le permite al usuario, que al utilizar un espacio público para estacionar abone exactamente por el tiempo utiliza-do, no necesite dinero físico, no deba preocuparse por el vencimiento del tiempo ya que no compra horarios fijos, en resumen utiliza un sistema amigable.

Los beneficios para el municipio son: Mejora la circulación en las vías donde se establece el sistema, mejora el control del estacionamiento medido en la ciudad y permite el establecimiento de tarifas di-ferenciales de acuerdo a los tiempos y zonas, entre las más importantes.

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