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Revista N 16 - Ao 5 - Mayo 2006 www.clubdemantenimiento.com.ar

Club de Mantenimiento

Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail

Contenido

Gestin de Repuestos de Gastos e Inversin con

Base en Anlisis de Costo de Ciclo de Vida

Los Costos en la Funcion

Mantenimiento Indicadores de

Mantenimiento (4 parte)

Aleck Santamara De La Cruz

Pas: Colombia

Carlos Mario Perez Jaramillo Pas: Colombia

Ing. Claudio Hctor Christensen Pas: Argentina

Editorial Editores

Es importante para llevar adelante la gestin eficiente del mantenimiento evaluar los recursos y los costos que estos implican.

La competitividad de los mercados, hace cada da ms necesario manejar presupuestos cada vez mas estrchos, con las mismas exigencias.

Es por lo tanto importante adentrarse en el anlisis de costos y concer herramientas para su valoracin.

En esta nueva edicin de nuestro medio de divulgacin, hemos seleccionado dos importantes artculos referidos a los Costos de Mantenimiento.

Ambos son colegas de Colombia, esperamos que les resulte de utilidd esta nueva lectura.

Gregorio Pereyra

Director: Gregorio Pereyra

Redaccin de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Diseo y compaginacin: SIM Ingeniera SRL club@clubdemantenimiento.com.ar

www.clubdemantenimiento.com.ar

La revista no se responsabiliza por los artculos firmados.

Al reproducir citar la fuente.

Permitida su distribucin por E-mail.

Novedades En este mes se ha incorporado una nueva seccin en el sitio del Club de Mantenimiento, Predictivo / Proactivo.

Ya cuenta con 15 boletines sobre el tema, en un formato muy atractivo y explcito, donde el autor, Marcelino Snchez, registra y difunde casos, novedades y experiencias reales donde ha logrado soluciones con la aplicacin de tcnicas de mantenimiento predictivo.

En esta seccin, Marcelino invita a sumarse a publicar nuestras experiencias y difundirlas entre nustros asociados.

A mediados de Abril hemos realizado la primera videoconferencia con el dictado de un curso desde Buenos Aires a Guatemala, la experiencia result positiva. Para este evento se utilz el Messenger, con banda ancha en cada terminal.

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Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI

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Gestin de Presupuestos de Gastos e Inversin con base en Anlisis de Costo de Ciclo de Vida (Normas ISO 15663) y Anlisis de Valor Econmico Agregado (EVA) Autor: Aleck Santamara De La Cruz, MSc. Pas: Colombia

Resumen

El anlisis econmico de los activos normalmente se dificulta en funcin de los aspectos financieros que involucran los desembolsos asociados a la instalacin, la operacin y el mantenimiento, as como de los aspectos tcnicos relacionados (confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad). En el presente artculo se muestran los lineamientos de la serie de normas ISO-15663 a efectos de estandarizar una metodologa de clculo para el Anlisis de Costo de Ciclo de Vida (LCC), involucrando su impacto en el Anlisis de Valor Econmico Agregado (EVA), resultado de la aplicacin de esta metodologa.

I. Introduccin

El Anlisis de Costo de Ciclo de Vida es una herramienta sistemtica que permite establecer de una manera estructurada los costos asociados con el diseo, instalacin, operacin, mantenimiento y disposicin final de equipos y sistemas, siendo un proceso iterativo para la estimacin, planeacin y monitoreo de los costos durante el ciclo de vida del activo [1].

Los principales beneficios de la aplicacin sistemtica de esta metodologa son [1]: a. Reduccin de los costos de propiedad del activo b. Pertenencia de las decisiones de ingeniera con los objetivos corporativos y los indicadores de desempeo del negocio c. Reduccin del riesgo de operacin d. Previsin de los mayores elementos generadores de costos, que pueden ser identificados, medidos y reducidos

II. Administracin del Costo de Ciclo de Vida

De acuerdo con la norma ISO-15663-1 [1], los elementos bsicos para la debida administracin del programa son: a. Definicin de Objetivos b. Definicin de Roles y Responsabilidades c. Definicin del Plan Estratgico

Estos elementos son materializados mediante el desarrollo de los siguientes pasos o actividades, los cuales son detallados concretamente en la serie de normas ISO-15663 [1, 2 y 3]:

1. Diagnstico a. Identificar objetivos y metas b. Identificar restricciones c. Establecer criterios de decisin d. Identificar opciones potenciales e. Establecer opciones (diseo, operacin, mantenimiento) f. Definir variables a considerar en el anlisis de costos

2. Recoleccin de Datos a. Identificar "drivers" potenciales de costos b. Definir elementos de costo c. Establecer modelo estructurado de gestin de costos d. Identificar y recolectar los datos (costos, estadsticas, indicadores RAM)

3. Anlisis y Modelamiento a. Desarrollo del Modelo LCC b. Anlisis y Evaluacin de los Costos c. Anlisis de Sensibilidad

4. Reporte y Toma de Decisiones a. Reporte y Decisin b. Iteracin (con el diseo, operacin o mantenimiento) c. Ejecucin de Planes de Accin de Mejoramiento

III. Mtodo de Evaluacin Econmica y Financiera del Costo de Ciclo de Vida (LCC)

1. Elementos Econmicos del LCC

Los elementos del LCC pueden ser expresados mediante la siguiente ecuacin [4]: En donde, Cic = Costo Inicial de Compra Cin = Costo Instalacin y Comisionamiento Ce = Costo de Energa Co = Costo de Operacin Cm = Costo de Mantenimiento Cs = Costo de Paradas Cenv = Costo Ambiental Cd = Costo de Disposicin

2. Clculo Financiero del LCC

Cada uno de los elementos u "objetos" de control del LCC, debe ser modelado en trminos financieros, para lo cual se utiliza la expresin [5]: En donde, P = Cic + Cin O = Ce, Co, Cm, Cs, Cenv, Cd r = Tasa de Descuento t = Tiempo de Anlisis (Vida til)

3. Aplicacin General del LCC

En la figura 1 se muestra un resultado tpico del Anlisis de Costo de Ciclo de Vida, en donde se ilustran tanto los costos de adquisicin e instalacin como los costos de operacin y mantenimiento de los equipos, considerando una lnea base a efectos de comparacin y como lmite de criterio de decisin, e incluyendo los costos totales de las diferentes alternativas, en dnde la opcin 2 es evidente mejor, a pesar de su mayor costo de instalacin [5].

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Figura 1. Anlisis comparativo de LCC [5]

De otra parte, en la figura 2 se muestra una grfica comparativa del flujo de caja acumulado (sin incluir la tasa de descuento), contra el Costo de Ciclo de Vida, notndose el efecto de considerar la tasa de descuento en el anlisis. Este es un factor importante al comparar los diferentes escenarios o alternativas de adquisicin, operacin o mantenimiento de activos, debido a que es probable de que cada uno posea flujos de caja similares en trminos totales, pero definitivamente con un impacto financiero significativamente diferente por el momento en el tiempo o por las cantidades desembolsadas (en funcin del tiempo).

Figura 2. Flujo Caja Acumulado Vs. LCC [5]

4. Tcnicas Relacionadas (RAM)

El costo de ciclo de vida debe ser sustentado con base en la informacin tcnica de mantenimiento, y ms concretamente de los indicadores de Confiabilidad (Reliability, R), Disponibilidad (Availability, A) y Mantenibilidad (Maintenability, M) [2]. Las tcnicas sugeridas por la norma ISO-15663-2 son [2]: a. Anlisis de Modo Efecto de Falla y Criticalidad (FMECA) b. Anlisis (Modelamiento) de la Disponibilidad c. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) d. Anlisis de Valor Funcional o de Ingeniera

A continuacin se resume un caso de anlisis que muestra los resultados obtenidos, con base en la aplicacin de esta metodologa [6, 7].

Caso 1. Costo de Ciclo de Vida

En un Sistema de Levantamiento por Inyeccin de Gas a pozos, se operan compresores reciprocantes accionados por motores de combustin interna de 1,000 HP de potencia.

Los motores instalados inicialmente acumulaban ms de 25 aos de operacin, con altos costos de operacin y mantenimiento. En este caso, el tiempo medio entre fallas era cercano a 500 horas, y debido a su grado de deterioro y obsolescencia una estrategia de mantenimiento centrada en rutinas de inspeccin no era suficiente para modificar la tasa de falla experimentada por la unidad compresora. En ese orden de ideas se plante un proyecto de inversin orientado a reponer los motores de las unidades compresoras, y a optimizar y mejorar los servicios auxiliares (sistemas de enfriamiento, sistemas de reposicin de agua) de estos equipos. Se hizo un anlisis econmico del proyecto, en donde se incluyeron las siguientes variables econmicas: a. Costo anual de operacin b. Costo anual de mantenimiento c. Costo de Ciclo de Vida d. Costos de nodisponibilidad y de no-confiabilidad, con base en el histrico de tasa de fallas y tiempo medio para reparar. Con la implementacin y ejecucin de las actividades planteadas en el proyecto de inversin, se obtuvieron los siguientes resultados: a. ndices de disponibilidad de 95,45%, contra 60% de los equipos remplazados b. Tiempo medios entre fallas 8,000 horas, contra 560 horas de los equipos remplazados, como se indica en la figura 3.

Es de notar que el modo de falla experimentado por los equipos remplazados es propio de equipos en fase de desgaste acelerado (wear out) del modelo de Weibull, mientras que los equipos que se encuentran actualmente en operacin muestran un comportamiento propio de la fase de desgaste normal del mismo modelo. De manera similar al caso anteriormente expuesto, la informacin asociada a las frecuencias de fallas se sintetiz de los registros alimentados al Sistema de Administracin de Mantenimiento. El anlisis de confiabilidad y disponibilidad, junto con los conceptos asociados a Costo de Ciclo de Vida, permiti establecer el flujo de caja del proyecto (ver figura 4), el cual tiene un perodo de retorno de inversin de 4 aos.

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Figura 3. Curvas comparativas de Tiempos Medios Entre Fallas de Motores de compresores, antes y despus de los proyectos de inversin y reposicin realizados [7].

Figura 4. Flujo de caja del proyecto, en donde se incluyen los conceptos de Disponibilidad y Costo de Ciclo de Vida [7].

Finalmente el Anlisis Comparativo del Costo de Ciclo de Vida arroj los siguientes resultados (Ver Tabla 1), en un perodo de 15 aos. Tabla 1. Anlisis Comparativo LCC

Variable Equipo Anterior Equipo Nuevo

Costo Total / Inversin 4.5 3 Impacto Costo Combustible 45% 35% Impacto Costo Repuestos 25% 20% Impacto Total Consumibles 70% 55% Ahorro Neto Costos (LCC) 15 %

IV. Perspectiva Cliente-Socio Mientras los requerimientos de menores costos de ciclo de vida estn siendo progresivamente especificados por compradores o usuarios de tecnologa, la visin del proveedor es inicialmente contrara a la de la perspectiva del cliente. Para el operador, el Costo de Ciclo de Vida es concerniente por una parte a la compra, instalacin y comisionamiento del equipo (CAPEX, Capital Expenditure), y por otra parte a los costos relacionados con la operacin y el mantenimiento (OPEX, Operation Expenditure); mientras para el proveedor el Costo de Vida impacta tanto los recursos provenientes de la venta como sus costos e ingresos por operacin y mantenimiento [3].

Por tanto, el proveedor debe focalizar su atencin en mejorar sus productos y racionalizar el ingreso proveniente de la operacin y el mantenimiento de los mismos.

En la Figura 5 se muestra conceptualmente como el Costo de Ciclo de Vida brinda una oportunidad al

proveedor de demostrar que el equipo que Agrega Valor es el de mayor costo y menores valores de CAPEX y OPEX.

Nomenclatura 1. Costos Totales (LCC) 2. OPEX 3. CAPEX 4. Oportunidad en Costos del Proveedor 5. Solucin ptima 6. Estndar Tcnico Mnimo Aceptable 7. Oportunidad del Operador Figura 5. Perspectiva Cliente-Socio del LCC [3] V. Costo de Ciclo de Vida ( LCC) y Valor Econmico Agregado (EVA) En trminos econmicos el EVA es el exceso de retorno de un negocio sobre el mnimo exigido por los inversionistas, con el fin de cubrir el costo de oportunidad en la utilizacin de esos recursos. El EVA es calculado de acuerdo a la siguiente expresin [8]:

EVA = NOPAT - Costo de Capital

A su vez, el NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, Utilidades Operativas Despus de Impuestos), se calcula de la siguiente forma[8]:

NOPAT = Ingresos Netos - Gastos Operativos - Depreciaciones - Impuestos

Los Gastos Operativos analizados en el NOPAT estn condicionados por los elementos del LCC tratados en el numeral III de este documento. El EVA es entonces el resultado de las variables "del mercado" (ratas de produccin, valores de venta y mrgenes operacionales) y de los costos inherentes a la operacin de un activo en particular. Esto se ilustra en el siguiente caso de anlisis.

Caso 2. Integracin EVA - LCC

A continuacin se realiza el anlisis comparativo del caso planteado en el numeral IV de este documento, referido a la reposicin de las plantas motrices de los compresores en estudio. Tabla 2. Anlisis Intergrado LCC - EVA (Ajustado a un ao)

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Variable Equipo Anterior

Equipo Nuevo

Ingreso Operacional, KUSD 1,400 1,800 Gastos operacionales, KUSD 800 650 Depreciacin, KUSD 25 125 Impuestos 280 360 NOPAT 295 665 Capital 150 350 Costo Capital (12%, USD) 18 42 EVA 132 308 Variacin EVA 230 %

VI. Conclusiones El integrar el Anlisis de Costo de Ciclo de Vida con el Anlisis de Valor Econmico Agregado, permite tener una visin holstica de la funcin mantenimiento, desde la perspectiva de gestin integral del activo, lo que facilita y soporta las decisiones de carcter tcnico y econmico que permiten garantizar el retorno de la inversin. Referencias [1] Norma ISO I5663-1, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 1: Methodology. International Organization for Standardization. 2000.

[2] Norma ISO I5663-2, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods. International Organization for Standardization. 2000.

[3] Norma ISO I5663-3, Petroleum and Gas Natural Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 3: Implementation Guidelines. International Organization for Standardization. 2000.

[4] Pump Life Cycle Costs: A Guide To LCC Analysis For Pumping Systems Executive Summary. US Department of Energy. 2001.

[5] McMahon, James E. Life Cycle Cost Analysis. US Department of Energy. 2000.

[6] Santamara De La Cruz, Aleck. Manual Integrado Para el Clculo de Confiabilidad y Disponibilidad, Publicado en las Memorias el Diplomado de Ingeniera y Administracin del Mantenimiento Industrial de la Universidad del Norte, Barranquilla. 2002.

[7] Santamara De La Cruz, Aleck. Anlisis del Costo de Disponibilidad y del Costo de Confiabilidad para la Evaluacin y Optimizacin de Facilidades de Superficie en Sistemas de Produccin de Petrleo, publicado en las memorias del IV Congreso Internacional de Mantenimiento, ACIEM. Bogot. 2002.

[8] EVA Handbook. New York University. USA. 2000.

(*) Aleck Santamara De La Cruz. Ingeniero Mecnico y Minor en Informtica de la Universidad del Norte. Master en Ingeniera Mecnica de la Universidad de los Andes. Becario de la Universidad de Oviedo, Espaa, en el rea de Diseo Mecnico y Anlisis por Elementos Finitos. Becario del Fondo Social Europeo para adelantar estudios de Gestin y Normativa de la Calidad, Metrologa y Calibracin y Gestin de Costos de la Calidad. Autidor Integral de las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 18000, certificado por BVQI. Se ha desempeado Ingeniero de Investigacin y Desarrollo en el Instituto Nacional de Vas, e Ingeniero de Mantenimiento y Confiabilidad, Coordinador de Proyectos y Jefe (e) de los Departamentos de Mantenimiento y de Negocios Crudo y Gas de la Gerencia Sur de Ecopetrol. Actualmente se desempea como Coordinador de Ingeniera y Gestin del Departamento de Mantenimiento en la misma Gerencia, y como consultor, profesor universitario y conferencista en el rea de Ingeniera y Gestin de la Confiabilidad. Presentado como ponencia en el V Congreso Internacional de Mantenimiento de ACIEM Bogot 2003 alsantam@ecopetrol.com.co / alecksan@hotmail.com

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Los Costos en la Funcion Mantenimiento Autor: Carlos Mario Perez Jaramillo Pas: Colombia

Introduccin

La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

Es decir si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles, aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y fsicos, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso. Por ello cada variable del sistema ha de estar representada y medida para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final.

Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de produccin, el costo de mantenimiento por cada metro cuadrado de rea, la distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto y el tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparacin con los indicadores de la organizacin.

El concepto "Costeo" se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de informacin y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeo puntual de una gestin y que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilizacin de recursos.

En otras palabras el ejercicio y la realizacin de actividades de mantenimiento exige un consumo de recursos que afectado por tarifas estndar permiten obtener un valor que en s, no significa nada sino se contrasta o compara con unidades tipo que indican el concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el concepto "costoso" se debe referir tambin al resultado obtenido y a la respuesta en la operacin o produccin.

Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades monetarias de mano de obra y 60.000 de repuestos; esto facilita sacar muchas conclusiones: Relacin repuestos /mano de obra: 6 a 1 Relacin repuestos/total: 6 a 7 Relacin mano obra/total: 1 a 7 Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organizacin si esa "inversin" en 70.000 unidades monetarias en una labor de mantenimiento, no se traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa.

Por eso los costos de mantenimiento son tiles en dos sentidos: Para evaluar resultados internos de una organizacin de mantenimiento y Para comparar la inversin con los resultados operativos de la empresa.

Es decir, si se considera que por medios diferentes a un sistema de informacin de mantenimiento se conoce que en un perodo determinado se emplearon N miles de unidades monetarias en el mantenimiento y que se dividen en M miles en materiales, O miles en mano de obra y P miles en herramientas y puede tambin conocer que us Q miles en la administracin de estos recursos, no por eso se conocen los costos de mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer distribuciones internas, consumos puntuales, "picos", partes intervenidas con frecuencia, causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar una relacin accin-causa-efecto que logre unir conceptos administrativos y tcnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento.

Si se expresa de otra manera: El mrito de mantenimiento no es conocer esos totales sino poder precisar su distribucin por diferentes conceptos tales como: rea operativa Equipos o conjuntos Familia de equipo Partes de equipo Causa de falla Tipo de trabajo Origen del trabajo Por asignacin contable de los consumos del repuesto. Oficios o Especialidades y por Especialistas Por intervencin a componentes (causa de falla, sntoma y accin tomada) rea de responsabilidad Zona geogrfica Cuadrilla Perodos de tiempo Sistemas o subsistemas Estas relaciones son obtenibles de un sistema de informacin e integrados pueden proporcionar tambin los siguientes reportes: Costos por unidad producida Relacin a los costos de operacin totales Relacin a las ventas Si lo logra, entonces s conoce sus costos y con los resultados en un perodo puede establecer metas y objetivos. La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

Aunque el capital no es el nico factor a considerar en el acontecer del Mantenimiento, muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero; con lo cual la toma de decisiones es fuertemente influenciada, pues slo planes que realmente impliquen beneficios tangibles tiene presentacin; es decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles - aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los

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recursos humanos y fsicos-, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por ello que cada variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final.

Conocer el valor de un minuto de produccin, el costo de cada metro cuadrado de rea, distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto, facilitan la visualizacin de las incidencias de las diversas estrategias que se quieran aplicar en la organizacin.

1. Importancia de los Costos de Mantenimiento.

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin sobre las variables que miden el desarrollo de la operacin, se visualizan fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de inters por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.

La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.

En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros : correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reduccin.

Algunas Gerencias tienen la sensacin desafortunada y algunas veces acertada de que grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en algunos casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse sustancialmente.

El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar para muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido el caso de empresas que han perpetuado anacrnicos equipos y las que han innovado tecnolgicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos conocimientos y procesos.

La infraestructura bsica que permite adelantar tareas para controlar costos necesita de algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas.

Un elemento fundamental es el sistema de informacin que permite conocer los costos a tiempo, con exactitud y veracidad; adems de ello, la informacin debe ser oportuna, es decir, es necesario disear el flujo de datos para que, tan rpidamente como sea posible, ellos sean procesados y tambin rpidamente sean analizados para tomar acciones correctivas.

Otro elemento es la comunicacin y el ambiente propicio que genera una organizacin adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal calificado, capacitacin, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para administrar una de las ms difciles operaciones de produccin: El Mantenimiento.

Cualquier persona dentro de la organizacin debe estar muy conciente de la responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado y de su contribucin para controlar el sistema de ordenes de trabajo documento fundamental en el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informacin necesaria en el sistema.

2. Enfoque del Negocio del Mantenimiento:

El rea de mantenimiento es tratada, desde el punto de vista de costos, como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe "cobrar" sus servicios a los usuarios de forma que al final de un perodo dado, el valor "cobrado" tienda a ser igual al costo total de mantenimiento incurrido en ese perodo.

O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo invertido es "prdida" para mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad.

El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento durante un perodo por la prestacin de sus servicios debe recuperarse a travs de las ordenes de trabajo en el mismo perodo. O sea la totalidad de costos presupuestados al inicio del perodo debe distribuirse en las OT que se ejecuten en el perodo (est referido al monto total).

Mantenimiento es un rea de servicio con criterio de costos cero. Este punto se debe ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los "clientes". Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como elementos de mejoramiento.

Los resultados que se obtienen al final del perodo despus de comparar los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y esto es un signo de la necesidad de mejorar los procedimientos de presupuestacin o un mejor desempeo y utilizacin de los recursos con un adecuado esquema de programacin y planeacin de mantenimiento.

El mantenimiento no debe generar utilidad econmica para s mismo. El valor que se carga a las ordenes de trabajo tiene como fin distribuir el costo del rea de mantenimiento a las diferentes reas usuarias del servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son herramientas para la administracin de los mismos que se han diseado para asistir a los directores de mantenimiento en el proceso de toma de decisiones.

Para el caso Empresa el mantenimiento es una herramienta de gestin sin incidencias contables.

La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervencin de mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado por una orden de trabajo (OT) y as todo recurso planeado, programado y empleado dentro de una OT debe referirse con su cantidad consumida; la OT

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facilita la aprobacin de la actividad porque posibilita la estimacin y en la posterior ejecucin permite que se asocien sus insumos o elementos utilizados lo que permite involucrar un costo al "liquidar" estos recursos con tarifas establecidas.

Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y de AIU (porcentaje de utilidad y costos administrativos). De la misma forma, toda factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La aplicacin de esta medida permitir la comparacin elemento a elemento con el costo interno y midiendo la competitividad de la organizacin de mantenimiento.

Tarifas estndar: El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estndar para los diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas y costos indirectos),excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se har una detallada discusin de como logran dichas tarifas, que en la medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarn de manera real la inversin en que incurra la empresa para realizar esa labor.

Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se aplican en el perodo en que se causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a polticas empresariales, de tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de gestin de mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en que realmente se "cargaron" a un equipo.

El objetivo de diferir es netamente contable con el propsito de no afectar los costos de operacin en un perodo de tiempo determinado. Cuando se practica un mantenimiento cuyo costo es demasiado elevado como para aplicarlo en un solo perodo, lo general en algunas empresas es diferir durante varios perodos a fin de suavizar su impacto en el precio de la operacin.

En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es dispersar los "picos" en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de criterios de costos plenamente identificados en su periodo de incurrencia.

En el caso de una parada mayor o reparacin total que logra un valor que aumente el valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la orientacin fiscal - valor invertido -, pero eso no cambia el costo que haya causado en un perodo definido porque los recursos realmente se consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la gestin de mantenimiento es mejor conocer ese "pico" para proyectar mejores compras, cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor consumo de recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor empleo de insumos.

Definicin de criterios de anlisis: Se deben agrupar y analizar los costos que se "cargan" a los equipos, con la asociacin de todo equipo a un centro de costos, sistema, reas, parte intervenida, causa de intervencin, origen del trabajo, tipo de labor y as el

modelo permite el obtener informacin con el grado de detalle que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de anlisis y diferentes distribuciones de un mismo valor global.

3. Tipos de Costos Involucrados en el Mantenimiento

El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos y generales.

3.1 COSTOS DIRECTOS:

Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservacin de los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atencin que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: Costos de mano de obra directa y contratada Costos de materiales y repuestos directos y contratados Costos de la utilizacin de herramientas y equipos directamente y con contratacin. Costos de contratos para la realizacin de intervenciones

3.2 COSTOS INDIRECTOS:

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo especfico. Por lo general, suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, servicios pblicos, etc.

3.3 COSTOS GENERALES:

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las reas que desempean labores que se relacionan directamente con el negocio.

Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de anlisis, se deben clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, que en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Generalmente, los costos asignados a las reas de mantenimiento por influencias indirectas de reas de apoyo no son considerados pues sobre estos -segn unos modelos de anlisis -, la administracin de mantenimiento no tiene ninguna accin, sin embargo a la hora de prestar el servicio, no habra infraestructura de administracin del dinero, seguridad, etc.

Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van ms all de las reas de mantenimiento. Y tambin que generalmente estos costos no se consideran, debido a que ellos no son controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados por sistemas

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externos de informacin y su determinacin es dispendiosa.

Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se tiene en mantenimiento dominio sobre estos aspectos, tambin es verdad que mantenimiento "consume" de esos recursos para poder ejercer su funcin. Una manera de visualizar esto es la abstraccin de que mantenimiento es una empresa, por lo tanto sino tuviese ese apoyo, lo tiene que asumir y adquirir para poder funcionar.

Vale la pena reconocer la dificultad para "prorratear" o calcular la contribucin global de mantenimiento en ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad:

determinar cunto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una distribucin proporcional, por ejemplo:

Por persona : Es razonable pues, as se tiene como un factor de "posesin" del recurso un valor que exige la administracin, relacionado con el nmero de personas de mantenimiento respecto al total. Eso permite posteriormente que se pueda asociar al trabajo as:

Por actividad: Es bastante apropiado, por que se implica sobre un consumo global, la idea es hacer una relacin directa del costo de la realizacin de la OT y distribuir los costos generales con base en un valor de los costos totales.

(*) CARLOS MARIO PEREZ JARAMILLO: Ingeniero Mecnico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medelln y especialista en Sistemas de Informacin de la Universidad EAFIT de Medelln (Colombia). Asesor y Consultor de Direccin y Gerencia de Mantenimiento en varias compaas con Soporte y Ca. Ltda. Profesional en RCM de Aladon Network , Soporte y Cia posee la franquicia para el Pacto Andino, Centroamrica y Mxico del concepto RCM 2. Conferencista y Consultor en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Mxico, Costa Rica, Cuba y Colombia. EMPRESA: SOPORTE Y CIA LTDA E-MAIL: direccion@soporteycia.com.co

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Indicadores de Mantenimiento (4 Parte) Autor: Ing. Claudio H. Christensen

Pas: Argentina

Tiempo Medio Para Mantenimientos Preventivos (4 Parte)

Es el tiempo promedio que se demora en cada intervencin preventiva, sobre un equipo o grupo de equipos

Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) pero en lugar de trabajar con las Ordenes de Trabajo correctivas contabilizamos las OT Preventivas.

Es una herramienta para el programador de mantenimiento, pues debe buscar las formas de

reducir este indicador, de manera que el equipo disponga de mas tiempo para producir, o sea que incrementa la Disponibilidad del equipo.

Los medio para reducir este valor del indicador es puede ser:

Disponer de equipos o partes de recambio Incrementar el tiempo de trabajo sobre el

equipo, utilizando horas hombre extras o trabajando en horario nocturno

Incrementar la cantidad de mano de obra sobre el equipo (estos dos ltimos puntos incrementan los costos de mano de obra pero disminuyen el tiempo fuera de servicio del equipo)

Planificar bien las actividades para disminuir los tiempos improductivos

Agilizar el alistamiento del equipo para la intervencin

Contar con herramientas adecuadas y en cantidad suficiente

Capacitar al personal Evitar de realizar tareas innecesarias

Si el equipo en cuestin es un equipo redundante y su detencin no afecta a la produccin, quizs no sea necesario reducir los tiempos de ejecucin, pero debe

TPMP = Hrs. F/S por Mttos PreventivosN Mttos Preventivos

Contamos las OT Preventivas

Sumamos las horas de parada entodas las OT Preventivas

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tenerse en cuenta que ante la falla del equipo en servicio no hay mas redundante, por lo que puede ser necesario buscar de reducir este indicador.

Es importante contar con los repuestos necesarios para la intervencin, dado que los tiempos de demora

en espera de repuestos deben imputarse a este indicador.

Muchas de la recomendaciones dadas para el TMPR son vlidas para este caso tambin

(*) El Ing. Claudio Christensen es experto en el manejo de mtodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con la aplicacin de conceptos de Programacin de actividades, Generacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseo de herramientas informticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicacin de planeamiento estratgico. Importante experiencia en desarrollo de la administracin de indicadores de clase mundial y reportes de gestin. Mail: claudio.christensen@simingenieria.com.ar

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