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22, 23 y 24 Junio 2011Santiago Chile / Espacio Riesco

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Amplia oferta de Proveedores Nacionales e Internacionales1 Encuentro: “Análisis y Proyección de la Salud en Chile”• Reforma de Salud• Calidad y Acreditación• TIC’S Hospitalarias• Arquitectura, Concesiones e Infraestructura Hospitalaria

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Brechas buenas...Brechas malas.....

Coordinando el avance de proyectos TI.

Salud Primaria:¿Reduciendo la brecha?

Iniciativas para reducir brechas y Diagnóstico de “SIDRA”.

Nuevas metas.Nuevas estructuras.

Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo.

INTRODUCCIÓN

Hospital Padre HurtadoInnovando desde las bases.

EDITADO POR: Publicaciones Lo Castillo S.A.DIRECCIÓN: Cerro Colorado 5240, Torre II, Piso 8, Las Condes, Santiago.TELÉFONO: 56 – 2 – 7514800FAX: 56 – 2 - 7514853REPRESENTANTE LEGAL: Fernando Param D.EDITOR: Fernando Ripoll G.PERIODISTA: Andrea Riquelme P.GERENTE COMERCIAL: Francisco Javier Gómez.

faCTOR hUmaNO

eNTRevIsTa a gINO Olave

RePORTaJeCeNTRal

Proyecto SIDRA:Diagnóstico y Pronóstico.

eNTRevIsTa a bRaUlIO TORRes

gRUPO salUDaCTI

Entrevista a Dr. Osvaldo ArtazaMás Médico que Gerente.

alTO PeRfIl CeNabasT

eN ageNDa

ASESOR COMERCIAL: Fernando Ripoll C.DISEÑO: Matías Nahrwold G.FOTOGRAFÍA: Vivi Peláez A.CONTACTO: fiad@vtr.net IMPRESIÓN: Gráfica Puerto Madero.

índiceCONTENIDOS PRINCIPALES

editoRial

Cuando nos referimos al concepto de “salud primaria”, entre las personas más distantes a la rama de la salud, surge una habitual confusión entre dos acepciones que si bien son pare-cidas, son del todo distintas. Hablamos de la diferencia entre “primaria” en su significado de “principal” y no de “Primera”, por lo que el debate podría ser tomado como algo meramen-te semántico, sin embargo si tenemos cuidado, la verdad es que resulta una cuestión de fondo en la medida que surge la discusión acerca de qué podemos considerar como “princi-pal” dentro de un sistema de salud, y cómo eso se traduce en términos presupuestarios de una manera consistente con su condición.

En general, podemos decir que hay un consenso básico a ni-vel de los profesionales de la salud, en el aspecto de consi-derar que la salud primaria es la principal, pues es la base de una adecuada y oportuna atención orientada a la preven-ción y derivación de las personas, lo que sin embargo a nivel administrativo del gobierno central no necesariamente se ha traducido en presupuesto y proyectos con un alcance acorde a su relevancia, generando una creciente brecha entre los desa-rrollos independientes de los servicios de salud, los municipa-lidades, hospitalarios y los centrales de Minsal, sin contar los de entidades como Cenabast, Fonasa, ISP, entre otros.

Uno de los problemas es que la salud primaria funciona bajo una dualidad, respondiendo a metas impuestas por el Minis-terio, pero de acuerdo a fondos presupuestarios provenientes de Municipio, por tanto las diferencias son inevitables y si a ello intentamos incorporar las TI con una actitud visionaria, muchos dirán que sólo serán motivo de interés de inversión en la medida que el resto (llámese necesidad de urgencia de salud pública) esté cubierto, sin entender que precisamente en aquellos nichos más retrasados o desfasados, hace falta –quizás- una dosis de TI y otra de gestión, para acelerar los procesos.

Esta brecha es la que intentamos analizar a partir en especial de uno de los últimos esfuerzos en dar visibilidad y coordina-ción en atención primaria, como lo es el proyecto “SIDRA”, la que pese a todo, es una iniciativa que apunta, al menos en espíritu, en el camino adecuado. Las diferencias en torno al espíritu, lo licitado, lo adjudicado, lo implantado y finalmen-te la satisfacción en torno a ella, es un debate que recién se inicia. Sin perjuicio de esto, el debate, lejos de asimilarlo a un conflicto respecto de este tema, apunta a reafirmar el con-senso acerca de la relevancia de la materia, concentrando la reflexión y análisis con un foco más claro sobre el cual espe-ramos seguir construyendo nuestra salud chilena.

Por otra parte, la salud primaria, no por ser primaria debe ser entendida como aislada de los otros niveles de la red de salud, de la cual es sólo una de las puertas de acceso (no la única), sino que las diferencias intra-nivel deben tener una corres-pondencia con los proyectos en los otros niveles, de manera que la autoridad no pierda visibilidad y capacidad de gestión de la red asistencial como un todo, tanto en lo administrativo como en lo clínico.

La invitación es a los diferentes actores, a dar una mirada inte-gral a las disparidades TI en salud primaria, con visión de red, con visión de país, con visión de salud multifocal e integrada. Autoridades, empresarios, mundo clínico y académico, todos opinando y analizando, con una perspectiva de aporte más que de crítica; avanzando sobre una línea que ya adquiere el nivel de política de Estado y que por lo tanto, lo que nos divide es lo que nos une. Analice usted y saque sus conclusiones.

lo PRimeRo es lo PRimeRo

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Algo que me tiene ya mareado en la televisión es el debate que se ha vuelto habitual respecto de la “desigualdad” e “inequi-dad” en nuestra sociedad, para lo cual algunos se refieren a ello como “brecha”, lo que significa espacio o “hueco” entre dos objetos o superficies que están separados o su continui-dad ha sido interrumpida por este motivo. La reflexión que me surge es que hay “brechas buenas” y “brechas malas”. Pienso en las buenas, como un placentero viaje en crucero por el Caribe o ir a la cordillera para escalar el monte Acon-cagua. En estos casos, la brecha significa desafío, un objetivo emocionante y propósito de una aventura, cuya no ejecución no implica un perjuicio ni menoscabo de la persona, salvo que se hunda el barco o se desbarranque (lo que es parte de la aventura, ¿no?).

Otras brechas no tan buenas son la de “conocimiento”, que genera “ignorancia” y la de la “práctica” laboral, que genera “inexperiencia”, las que como contrapartida motivan a la su-peración y crecimiento personal.

¿En qué punto una brecha se transformó en problema? ¿ Cuándo las dificultades de la vida se volvieron tema de Esta-do?. ¿Quizás si ese viaje al Caribe no es de placer y nuestra seguridad o salud depende de ello, talvez si mis conocimien-tos o posibilidades truncan mis expectativas de vida (¿basadas en qué?) y no tengo acceso a tener nuevas oportunidades?. Quizá por ahí va la cosa y así voy entendiendo mejor a lo que se refieren por brecha.

Observando la realidad cotidiana, veo que hay muchas bre-chas buenas y malas, lo que puede ser un tema filosófico o de simple punto de vista.

• Las brechas de conocimiento mueven al estudio y aprendizaje.

• Las brechas de expectativas de vida mueven a la supera-ción.

• Las brechas económicas mueven el emprendimiento.

• Las brechas de espiritualidad mueven a la reflexión y la fe.

Entre otras brechas positivas.

El problema -a mi ver- está en la posibilidad real de cubrir o salvar dichas brechas, que en el caso del conocimiento, está dado por el acceso a educación; la posibilidad de superación, por las oportunidades; el emprendimiento, por la facilidad de formar empresas; entre otras, por lo que el centro del proble-ma no son las supuestas brechas, sino las herramientas que tienen las personas para salvarlas o superarlas por su cuenta, generando crecimiento económico y superación personal al fin y al cabo.

• ¿Cuándo las brechas se transforman en algo perverso o in-deseable?

• Cuando a la gente se le vende como ideal una realidad que no es y que contrasta con la suya.

• Cuando se impone la envidia como forma de acción.

• Cuando el éxito se mide sólo por el dinero y no se valora el “ser humano”.

• Cuando uno no asume sus limitaciones y se culpa a otros por ellas.

• Cuando se asume que el éxito es un derecho y no el resulta-do de una vida de trabajo.

• Cuando la pereza o incapacidad de recorrer el camino es mayor que los deseos de llegar a la meta.

¿Cómo son las brechas que enfrentamos día a día, nos moti-van o paralizan?

bRechas buenas...bRechas malas.....

REFLEXIÓN

Reconocida es la habilidad o capacidad del mercado chileno de “adoptar” nuevas tecnologías. Aplausos por la alta tasa de celulares per cápita (¿más celulares que habitantes?), intro-ducción de Facebook y redes sociales varias (a niveles supe-riores incluso a países más desarrollados y de uso recreativo en general), alta penetración de internet (¿Para chatear y jue-gos de rol? ¿y el teletrabajo, y la educación?). En “adoptar” no veo valor alguno en sí mismo. Lo interesan-te es “adaptar”, ejercicio en el que algo de cerebro hay que aplicar y otro tanto de ingeniería se debe que usar, caso muy conocido de los países como China o Japón en sus inicios, que pasaron de “adoptar” a “adaptar” y desde ahí rompieron el es-quema con tecnología propia camino al liderazgo por medio de un canal distinto, produciéndose un quiebre en su modelo de desarrollo.

El progreso, a mi juicio, es como la línea del horizonte, mien-tras más caminas, más se distancia. Todo es un problema de marco de referencia, pero eso no significa que al avanzar no haya avance o mayor bienestar para los ciudadanos, es sólo que en términos relativos nuestro “parámetro” de desarrollo, al ser en esencia variable, genera una distancia que se acre-cienta al ser meros adoptadores y no adaptadores, y menos desarrolladores de conocimiento propio. Muestra de ello es que los países orientales cambiaron de horizonte y de paso ellos se transformaron en horizonte para otros.

Toda esta retórica es sólo para decirles que mi impresión es que Chile tiene vocación de “adopción”, representa una masa entrenada para comprar todo “chiche” que nos vendan, lo que nos es malo si existiera ingeniería local de peso que permi-ta agregar valor a aquella tecnología, que en su mayoría es usada para simplemente jugar y no para ser más productivos. Falta la chispa, el estallido que separa la adopción de la adap-tación, y la generación de valor que permitiría una mejora en los términos de intercambio y mayor riqueza para los chilenos. Sin embargo, me cabe la duda si este país aspira realmente a posiciones de liderazgo y si está dispuesto a asumir el riesgo

que supone el quiebre entre ser un país “adoptador neto” a ser “desarrollador neto” de alto valor agregado.

¿Se puede ser líder sin pasar por una etapa de quiebre? A mi juicio no, y en lo personal veo un extremo conformismo y “conservadurismo” (no me refiero al sentido ético) en general, siendo muy pocos los que se atreven a verse solos y cómodos frente a un camino vacío. Se sienten más seguros si ven a al-guien más delante de ellos, adoptando de hecho una postura de rebaño, que es lo más distante de un líder que se me pueda ocurrir.

¿Qué es ser Líder? (en mi humilde opinión)

El líder crea y transforma.

El líder invierte y las “pérdidas” son sólo costo de aprendiza-je.

El líder desarrolla su mercado, no sólo su propio nicho.

El líder no apuesta a lo seguro.

El líder no tiene como referencia al otro, tiene sus sueños por delante.

El líder no ve el fracaso como algo negativo, aprende de ello y lo capitaliza.

El líder no ve el éxito como algo permanente, sino como la consecuencia de cien “fracasos”.

El líder nunca está quieto, nunca está conforme.

Ser líder se hace día a día con pequeñas decisiones

¿Comenzaremos hoy?....

columna de hiPÓcRates

¿es chile un País con vocaciÓn de lídeR?

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Tras 4 años de su concepción, el Sistema de Información De la Red  Asistencial (SIDRA) se prepara para su reformulación, mientras sigue operando en una versión que aún llena de escepticismo, frustración e ilusiones a los recursos administrativos y clínicos. En tanto el frente político asume responsabilidades y trabaja en una versión mejorada.

escáneR a una soluciÓn PaRa la salud… Reduciendo la bRecha en ti?

“SIDRA”

RePoRtajecentRalEscáner a una Solución

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En el año 2008 parte Sidra y luego de un proceso de licitación, se adjudica el proyecto a 4 proveedores TI. En sus orígenes, el sistema perseguía fortalecer el trabajo de la red asistencial y apoyar la gestión operacional en cada nivel, lo que redundaría en una mejor calidad de la atención en salud.

A cuatro años de su lanzamiento, “SIDRA” no podría asegurar que ha cumplido con lo todo prometido, y muchos de los ob-jetivos alcanzados no pasan por su eficiencia, y diríamos que la piedra de tope es el motor de integración, siendo el hito que gatillaría la eficiencia del sistema y la interoperabilidad, sin embargo aún existen innumerables brechas y una débil –y casi ausente- estandarización de los procesos de gestión clínica, que debieran regirse por normativas de calidad internacional. Pareciera que los autores de “SIDRA” (¿o quizás ejecutores?) olvidaron que el paciente (fin último de esta innovación TI) es un actor dinámico dentro del sistema, ya que a lo largo de su ciclo de vida deambula entre el sistema de atención primaria y el secundario, portando datos clínicos útiles para su adecuada atención. Y en este aspecto, no hemos avanzado lo suficiente para facilitar herramientas TI que habiliten su gestión en red.

Al someter a evaluación los resultados de “SIDRA”, hay posi-ciones encontradas. Los médicos y algunas sociedades cien-tíficas, manifiestan su preocupación respecto de la seguridad de los datos clínicos registrados y de atender prioritariamente propósitos administrativos, pidiendo datos en pantalla que no

Corría la década de los 90 cuando en Chile surgió una iniciati-va financiada por el Banco Internacional del Desarrollo (BID) con el propósito de sistematizar los establecimientos públicos de salud a contar del 2005, fue así como se preparó el terreno para crear el Sistema de Información De la Red  Asistencial (“SIDRA”), una sigla que hoy por hoy, “saca ronchas” en al-gunos actores del sistema de salud público. Si bien algunos dicen que la solución –que dista mucho de serlo todavía- no logra plasmar las respuestas a los requerimientos clínicos y administrativos; otros, asegurando que las bases de licitación plantearon el proyecto para su desarrollo escalonado, en for-mato de módulos, y que lo alcanzado a la fecha es sólo el inicio de un trayecto aún lejano de concluir.

Tanto el Ministerio de Salud como Fonasa, aseguran que el resultado fue la generalización de una “visión tipo isla”, sin una conceptualización integrada. En su momento, hubo varias empresas que hicieron el desarrollo a pedido de cada estable-cimiento y el resultado fue la proliferación de soluciones a la medida, no integrada y poco estandarizada, que no contempló el manejo de la cultura organizacional. La red de salud pública es un servicio masivo y complejo que opera en red, mientras esta premisa no sea un hecho, la red será ineficiente. Pare-ciera que quienes diseñan y operan el sistema, requieren del apoyo de un profesional informático biomédico, para alcanzar el entendimiento y su reflejo en la solución.

la Red de salud Pública es un seRvicio mASIvO y cOmPlEjO quE OPERA EN RED, mIENTRAS ESTA PREmISA NO SEA uN hEchO, lA Red no seRá eficiente

redundan en una atención de calidad. Por otra parte, el fun-cionario administrativo asegura que sí ha ayudado a mejorar su operabilidad y la tarea de consolidar datos para reportes de gestión, sin embargo la integración aún no es evidente. Y la industria informática, asegura que la balanza se inclina ha-cia un diagnóstico positivo, que si bien conserva algunas “la-gunas” por resolver, el avance es ostensible y sí ha mejorado la calidad de la atención en salud pública, ha reducido costos operativos y ha regularizado procedimientos clínicos.

Pareciera que aún estamos a años luz de alcanzar los bene-ficios especificados en las bases de “SIDRA”, y es que todos estos suponen integración y eso no ha sido alcanzado a la fecha. No obstante, es justo aplaudir que las autoridades de Gobierno hayan modificado su estrategia y a su mesa de tra-bajo sumen a diversos actores con el propósito de diversificar las fuentes de información, agregar inteligencia al negocio y considerar gestión en el diseño preliminar del “Nuevo SIDRA” y un alineamiento con las directrices ministeriales, de mane-ra de avanzar gradualmente y poder identificar a tiempo los errores y los vacíos respectivos, haciendo así una inversión más astuta del capital y asegurando resultados en fases de producción.

Chile Compra, por su parte, es un eslabón importante en la resolución del desafío “SIDRA”, y es que sus bases de licita-ción deben cumplir con ciertos estándares y componentes de

gestión hospitalaria y de administración de proyectos TI, por tanto es importante que en un nuevo convenio marco, queden reflejados los nuevos requisitos y se cubran aquellos procesos implícitos que antes no fueron contemplados.

“SIDRA” ha sido implementado en módulos o componentes aplicativos en los niveles de atención, como son:

REFERENCIA y CONTRA-REFERENCIA

Sistema que permite administrar el otorgamiento de cupos para prestaciones de salud, tanto consultas como procedi-mientos o exámenes diagnósticos, además el traspaso de in-formación clínica entre los diferentes niveles de atención.

AGENDA

Sistema de información que permite conocer y administrar  las agendas de los establecimientos de salud, siendo capaz de mostrar las vacantes locales y remotas, los detalles de la programación de consultas, procedimientos, actividades gru-pales.

REGISTRO DE PObLACIÓN bAjO CONTROL

Sistema de registro y obtención en línea de los datos relevan-tes de la población en control en la red asistencial pública, de

ObjETIVOS DE “SIDRA”

Agilizar el proceso de atención del usuario en su tránsito por la red asistencial.

modernizar los procesos de registro clínico.

contar con una fuente única, estandarizada e integrada de información.

Disponer de información actualizada, segura y confiable.

Disminuir la duplicidad del proceso de registro.

Asegurar la interoperabilidad de los distintos sistemas de información del sector.

Implementar los principios de gestión del cambio para mejorar eficientemente los sistemas.

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acuerdo a variables y atributos estándares  que el sector re-quiere para su gestión. Se considera dentro de este sistema el subcomponente Chile Crece Contigo, que corresponde al registro y seguimiento de la población de niños y niñas desde su vida intrauterina y su nacimiento, considerando los factores de vulnerabilidad biopsicosocial.

REGISTRO DE ATENCIONES DE URGENCIAS

Sistema de registro que permite la obtención en línea de los datos relevantes de las atenciones de urgencia.

DISPENSACIÓN DE FáRMACOS

Sistema del proceso de dispensación de las farmacias de la atención abierta y cerrada,    orientado a garantizar la seguri-dad en la entrega, conservar la calidad de los fármacos e in-sumos, dar seguimiento en el cumplimiento de la farmacote-rapia de pacientes crónicos y brindar la información necesaria para el cumplimiento de la indicación médica y la gestión.

En una primera etapa, se contempló la implementación de los módulos de Agenda y Referencia y Contra referencia, cuyo fin es el registro eficiente de información que ayude a la dismi-nución de las Listas de Espera informadas al Minsal, sin em-bargo Fonasa ya ha desplegado un “Plan B” que ha logrado en buena medida disminuir este indicador, comprando paquetes de prestaciones a algunos establecimiento privados, como es el caso de las operaciones de cataratas, reduciendo así consi-derablemente la presión de los hospitales y asumiendo dicha carga.

Es común observar que ciertos módulos ya corren en algunos establecimientos, mientras que otros todavía no lo logran.

Entre los años 2008 y 2010, SIDRA fue lanzado en los Servicios de Salud: Metropolitano Occidente, Coquimbo, Atacama, Bio-Bío, Arauco, Metropolitano Norte, Valdivia, Reloncaví, Osorno, Talachuano, Magallenes, Metropolitano Sur, Chiloé y Metropo-litano Oriente. 14 de 21 servicios de salud a lo largo del país ya pueden dar evidencia de su impacto o sus obstáculos, según sea el caso.

EN LA SENDA DE LA DIGITALIZACIÓN

Agradecidos todos, observan la consideración en la Reforma de Salud de un afán por mejorar la calidad y la oportunidad de la atención en salud de nuestra población, considerando que más de un 80% corresponde al sistema público. Las tecnolo-gías de la información y de las comunicaciones tienen mucho que aportar en este aspecto, siendo siempre utilizada y mon-tada sobre una plataforma diseñada de forma inteligente, que no pase por alto aspectos de gestión hospitalaria y respeto del usuario o paciente, y para ello más vale desarmar el castillo de arena y preparar el terreno para construir con material sólido una infraestructura confiable, flexible y escalable en el tiem-po. Están las ganas, están las condiciones dadas, los actores comprometidos y los paciente aguardan “haciendo honor a su nombre” –pacientemente- los beneficios comprometidos.

bENEFICIOS DE “SIDRA”

Mejor gestión en red

Mejor gestión en cada establecimiento para el usuario

Coordinación con otros servicios

Información nacional en línea

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En abril de 2010, a poco andar del Gobierno de la Alianza, a Gino Olave, nombrado Jefe del Departamento TI de Fonasa, le encargaron la misión de analizar los procesos de tecnología de la información con una visión sectorial de salud. La razón -más que clara-: porque nunca antes se había hecho dicho ejercicio.

Olave aclara que además de encontrarse con un panorama caracterizado por la dispersión de sistemas informáticos ais-lados con distinta procedencia y antigüedad, más los sistemas provenientes de SIDRA con avances disímiles que resuelven sólo una parte de lo que necesita un establecimiento presta-dor, en un esquema de operación autónomo de los Servicios de Salud entre otras cosas en lo referente a TI, todo con una visión parcial. Como sector, asumieron la misión de velar por la salud integral de este enfermo que paradójicamente repre-sentaba al Sistema de Salud Pública, y quién operaba sin una visión integral de todos sus órganos: Ministerio de Salud, Fo-nasa, ISP, Superintendencia de Salud y Cenabast.

Por una parte estaba Fonasa, entendida como la “Isapre Pú-blica”; por otra el Ministerio, con sus dos pilares: la Subse-cretaría de Salud, encargada de definir las políticas sanitarias, y la Subsecretaría de Redes Asistenciales, responsable de la operación de la Red Pública de Salud agrupada en 29 servi-cios de salud a lo largo de Chile, que a su vez considera desde el punto de vista sanitario a la Atención Primaria de Salud, la cual depende administrativamente en su mayoría de las Mu-nicipalidades. Por otra parte figuraba Cenabast, encargada de proveer medicamentos a la red de prestadores públicos de salud; el Instituto de Salud Pública, destinado entre otras co-sas a velar por la calidad de los medicamentos; y la Superin-tendencia de Salud, organismo fiscalizador de los prestadores públicos y privados de salud. Para entender la “enfermedad”

“SIDRA” no ha tenido el avance esperado porque no ha habido un organismo central responsable de velar por el avance integral de los proyectos TI.

sidRa: estableciendo mecanismosPARA El AvANcE INTEGRAl DE PRoyectos ti

GINO OLAVE, jEFE DE DEPARTAMENTO TI DE FONASA

de este sector, era necesario comprender que todos estos or-ganismos se interrelacionan en su operación y por ende, sus procesos, información y proyectos, son absolutamente inter-dependientes.

¿Cómo decidieron tratar al “paciente” luego de este diagnóstico?

Partimos por el Ministerio de Salud y Fonasa como las enti-dades de mayor tamaño, creamos una mesa de trabajo, nos reunimos con las otras entidades para revisar su situación con miras a incorporarlas a la mesa en un futuro cercano. Para encontrar un buen “tratamiento” fue preciso analizar la situación actual y elaborar un plan tentativo de TI para el sector, alineado con los objetivos de la autoridad ministerial, considerando que las iniciativas apoyaran en el corto plazo el resguardo a la sustentabilidad financiera de la salud pública, además de su foco clínico y sanitario. Como parte de la tarea y en el entendido que es una pieza fundamental de la opera-ción de la Red Pública de Salud, nos concentramos en orde-nar y controlar centralmente el proyecto SIDRA, de manera de crear las condiciones e incentivos necesarios para velar por un avance integral de los sistemas de información de la Red. Esto es un elemento clave para la operación de este servicio sanitario masivo extendido a lo largo de Chile, que debe ope-rar en formar eficiente y coordinada desde el punto de vista clínico y administrativo. Lo anterior incide directamente en la calidad de servicio “de cara al público”, haciéndole la vida más fácil al paciente, que en este caso contempla a nada menos que 12, 7 millones de personas, que es cerca del 80% de po-blación chilena, el cual es financiado en una parte por la coti-zación obligatoria del 7% para aquellas personas cuya condi-ción socioeconómica lo permite, y por otra con aporte directo del Estado para aquellas personas carentes de recursos.

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¿Qué cambios debieron hacer en un inicio?

Además de la mesa de trabajo sectorial, creamos una serie de alianzas y actividades de acercamiento con ACTI, ACHISA, la Asociación de Municipalidades, e importantes proveedores de software de salud, de forma de construir un plan que inte-grara a todos los actores relevantes.

¿Cuál es el estado de avance de este plan?

En cuanto al levantamiento de la información para garantizar la sustentabilidad financiera, está bastante avanzado. El ob-jetivo por una parte es tener información correcta y oportu-na de todas las prestaciones realizadas a cualquier persona atendida en el Sistema Público de Salud, además de conocer la entidad que financia las prestaciones de dicha persona, de manera que FONASA pague lo justo en términos de las pres-taciones dadas a sus afiliados, con la debida oportunidad y calidad en el servicio; por otra parte crear las condiciones y procesos para el buen uso y control de Licencias Médicas, en que una de las etapas es la operación de la Licencia Médica Electrónica, que actualmente está en fase de implementa-ción; la otra parte relevante es el control de los medicamentos del sistema público, que a su vez tiene dos componentes: la logística, que pasa por la reformulación de la Cenabast; y la dispensación de medicamentos, que es parte de las funciona-lidades del SIDRA, ambas van de la mano. Desde el punto de

fonasa es una instituciÓn con ResPonsabilidades ENORmES, yA quE AbARcA A 12, 7 mIllONES DE AFIlIADOS, quE ES cERcA del 80% de PoblaciÓn chilena; tiene convenio con 25.000 PRestadoRes PRIvADOS, ADEmáS DE lOS PRestadoRes Públicos AGRuPADOS EN 29 seRvicios de salud a lo lARGO DEl PAíS

vista de FONASA, potenciar la fiscalización y controles en el pago del 7% para el grupo de afiliados que por su condición tiene esta obligación. Creo que el avance ha sido provechoso, nos hemos concen-trado en ordenar, alinear los intereses de los actores de este gran sector, y construir las partes que faltan, hasta ahora nos ha ido bien y se ha notado, lo cual va en beneficio directo de las personas, que es finalmente el objetivo de este trabajo. Un par de ejemplos que están a la mano en los que TI ha ju-gado un rol de apoyo muy importante son la disminución de la lista de espera de las Garantía Explícitas de Salud (GES), que el año pasado eran un poco más de 350.000 personas y a la fecha la lista es de alrededor de 70.000. Desde el punto de vista de TI, el tener un sistema que registre las atenciones GES hechas a las personas, las que faltan por hacer, junto con los plazos asociados, así como el control de los pagos y copa-gos por prestación otorgada en toda la red pública de salud, es algo fundamental. Otro ejemplo es que las personas afiliadas a FONASA pueden comprar sus Bonos de Atención en pres-tadores con validación por huella digital en lugar de hacerlo con el Carnet de Identidad, como se hacía antes, lo cual es un aporte tanto al servicio como al control de fraude en bonos, y es un paso previo a que compren en forma electrónica el bono directamente en el prestador de salud, tal como se hace en el sistema privado de salud.

HACIA UN NUEVO SIDRA: LA GESTIÓN DE PROyECTOS ES LA CLAVE

Si hay un problema es integración en SIDRA, ¿Cree que esa es la causa de la ineficacia de este proyecto?

No, el fracaso de un avance integral de SIDRA se debe a que no hubo un organismo central especializado en proyectos de TI que velara por dicho avance, considerando entre otras co-sas: metodología, definición y supervisión de los equipos de trabajo, y por la designación de una contraparte médica como responsable máximo del proyecto en cada uno de los estable-cimientos en los que se estableció implementar un sistema. Al mirar este problema desde la perspectiva de los 29 Servi-cios de Salud, considerando a todos los establecimientos invo-lucrados, el problema es realmente grande.

¿Entonces ahora tienen la solución para que funcione la ini-ciativa?

Es fundamental continuar con el SIDRA aprovechando lo ya avanzado, pero ordenando la forma de trabajar entre las con-trapartes de los Servicios de Salud y los proveedores, al mis-mo tiempo definiendo claramente lo que debería venir más adelante, e involucrando a la industria de TI.

Para hacerse cargo de lo señalado, la Oficina Central de Pro-

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y su operación en red, y con la participación de la ACTI des-de un comienzo, que es de donde finalmente van a salir las propuestas de solución, de manera que las licitaciones sean planificadas e informadas de forma oportuna y transparente, con especificaciones claras de las funcionalidades, estánda-res, objetivos y alcances. En este sentido, podemos seguir el ejemplo de algunos países desarrollados que han avanzado bastante en este tema como Reino Unido, Australia y España. Como insumo para este nuevo convenio hay que resolver te-mas pendientes como lo son el contar con un Manual de Pro-cesos Clínicos Hospitalarios, documento con la definición de los estándares con que debe operar el sector, el tener definida cuál es la información a considerar desde el punto de vista clí-nico y administrativo, de forma que el proveedor TI sepa exac-tamente qué considerar en su oferta de soluciones, que estas puedan tener cabida en cualquier establecimiento, evitando caer en soluciones a la medida de los establecimientos, como ha venido ocurriendo en gran parte de los casos y que en la actualidad es algo con lo que debemos convivir, con todas las dificultades que esto involucra.

¿Por qué cree que sucedió aquello? Básicamente porque hay un problema de metodología. Cada implementación de SIDRA debe contar con un sponsor médi-co, como representante máximo del proyecto, ya que esto no es un proyecto de sistemas, sino un proyecto institucional en una entidad prestadora de salud en que TI juega un rol impor-tante como facilitador de la implementación, lo que es bastan-te distinto. Dado lo anterior se pidió un sponsor por Servicio de Salud a la Subsecretaría de Redes Asistenciales. Por la envergadura, alcance, y continuidad de este tipo de proyectos en el tiempo, estos no pueden verse afectados por frecuentes “golpes de timón”, por eso debemos velar porque siempre esté presente una metodología, gestión, gobernabilidad y ruta a seguir. Un hospital es una institución muy compleja y en ella está de por medio la vida de las personas, sin un pauteo orde-nado y sistemático de lo que se debe hacer en los proyectos de TI es difícil llegar a buen puerto.

Uno de los problemas en tapete son las fraudes en licencias médicas ¿qué han hecho al respecto?

Este problema tiene varias aristas, al mirarlo desde el punto

yectos que partió este año juega un rol central. Poco a poco se ha ido tomando control de los distintos proyectos, identifican-do las dificultades tanto a nivel de los Servicios de Salud como los proveedores, definiendo caminos de solución, y estable-ciendo incentivos para aquellos proyectos que se vayan cum-pliendo. Hasta ahora, en los establecimientos de salud que hemos contactado, los equipos de trabajo agradecen la ayuda y reconocen que es preciso contar con un apoyo especializa-do, generar procedimientos, metodologías, y herramientas de control normadas, revisar con ojo experto las planificaciones, junto con sugerir los cambios necesarios en los equipos de trabajo. La Gestión de Proyectos es la clave.

Si Sidra estaba incompleto, ¿qué factores descuidó?

SIDRA se centró en los procesos clínicos de los establecimien-tos, lo cual llevan implícito la definición de los modelos de pro-ceso y la existencia de estándares para registrar e intercam-biar información entre establecimientos, así como también tributar información al nivel central, lamentablemente a los dos aspectos anteriores no se les dio la importancia necesaria, hoy los estamos abordando a ritmo de avanzar con los proyec-tos. Por otra parte, se descuidó la funcionalidad asociada al ERP de los establecimientos, que resulta ser muy importante para establecer los procesos y controles que permitan custo-diar la sustentabilidad financiera de los prestadores públicos de salud. El ERP sigue siendo un ítem pendiente, del cual nos debemos hacer cargo en la definición futura del SIDRA. Por otro lado, el definir cuál es la información que requiere el sec-tor para operar y que esta tenga un responsable de negocio a nivel central, resulta ser un elemento importante por con-siderar y en el que ya se trabaja. Informatizar la red nacional de salud es un tremendo desafío, hay un espacio grande para mejorar, y los beneficios a obtener en términos de servicio y eficiencia -tanto operativa como financiera- pueden ser real-mente importantes. En resumen hay mucho por hacer y mu-cho por mejorar.

¿Cuáles serían los siguientes pasos a seguir hacia la construcción de un “nuevo Sidra”?

Este año queremos trabajar en un nuevo convenio marco que apunta a la continuación de SIDRA, pero esta vez consi-derando todo lo necesario para un establecimiento de salud

lo anterior, como tampoco expulsar del Seguro Público a los afiliados que también caen en esto. La licencia electrónica es un paso importante, pero por sí sola es insuficiente, y por ende se debe avanzar en el resto. Actualmente se está trabajando en mejorar la ley para poder sancionar adecuadamente a los fraudulentos.

Fonasa trabaja con alrededor de 25 mil prestadores de salud y un 80% de la población de Chile está afiliada al Seguro Pú-blico de Salud. Muchas personas piensan erróneamente que la licencia médica es una suerte de subsidio de cesantía, ex-tensión de vacaciones, el cual se puede comprar al médico, además de varias otras malas prácticas, por ende el detectar oportunamente lo anterior mediante procesos y tecnología de información adecuada, y que la ley faculte a las instituciones para sancionar a los infractores, es tremendamente relevante para erradicar el problema actual.

¿Qué rol asumen las TI en todas las mejoras en la salud pública?

Las TI y los procedimientos operativos son absolutamente relevantes, definitivamente pueden marcar la diferencia en-tre éxito y fracaso de una iniciativa en salud pública. El tener información en línea dentro de la red pública de salud nos permite dentro de otras cosas, tener trazabilidad de una per-sona dentro de la red, saber en qué está, dónde y cuándo se atendió, cuál fue la atención, si fue derivada o no, etcétera…, además de poder tributar información para alimentar indica-dores sanitarios y financieros al Nivel Central que permitan al Ministerio tomar decisiones de políticas de salud, medir obje-tivamente el logro de una determinada política, el uso eficien-te del presupuesto y de los recursos materiales y humanos, y lo más importante de todo: en base a la información, poder transitar hacia una estrategia con foco en la “prevención” en salud, con un financiamiento estimado sobre información detallada y fidedigna. Es una camino largo y dificultoso, pero estamos confiados en que ahora tenemos el diseño y la estra-tegia correcta para trazar una ruta escalonada en el tiempo, y de lograrlo de seguro habremos dado un gran salto como sector de salud.

de vista de procesos y sistemas hay un espacio grande para mejorar. Por una parte la emisión y tramitación de licencias FONASA puede ser ordenada, controlada y resguardada con herramientas tecnológicas, sin necesidad de papeles, esto es la licencia médica electrónica. Por otra el COMPIN que es la entidad encargada de sancionar las licencias, se puede do-tar de las herramientas necesarias para la estandarización y control de sus procesos, de forma de que pueda realizar sus tareas en forma ordenada y dentro de los plazos establecidos, con reglas de negocio implementadas en los sistemas que permitan la detección temprana de los fraudes más impor-tantes, en la misma línea anterior con fuentes distintas de información que permitan hacer cruces y detectar fraudes médicos y no médicos, y también con soluciones más elabo-radas como son los sistemas predictivos de fraude.. Acá hay tanto profesionales de la salud como afiliados que caen en malas prácticas y abusan del sistema, haciéndole un daño enorme. Hoy en día, aunque parece increíble, si FONASA de-tecta estas malas prácticas por licencias, no puede eliminar de su nómina de prestadores de salud a aquellos que caen en

si visualizamos este PRoblema en los 920 ESTAblEcImIENTOS DE salud dePendientes del mINSAl, DENTRO DE EllOS 200 hOSPITAlES, ADEmáS DE AlREDEDOR DE 1.400 establecimientos de atenciÓn PRimaRia de salud con dePendencia muNIcIPAl, ObSERvAmOS lA mAGNITuD DEl imPacto

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Hasta ahora, la tendencia lógica fue cubrir las necesidades administrativas y entregar mecanismos de soporte para sis-temas de inventario, contable o financiero, sin embargo no se logró el equilibrio entre ambos mundos. Actualmente, nos enfocamos en dar un fuerte impulso para mejorar lo clínico y la calidad en la atención al paciente, y de ese modo alcanzar eficacia global.

¿Qué relevancia tiene “SIDRA” en los proyectos “pilares” del Minsal?

A modo de contexto, el Ministerio de Salud cuenta con un pre-supuesto anual de 8 mil millones de dólares, de ellos en SI-DRA se ha invertido 40 mil millones de pesos al año y sólo se gasta 7 mil millones en la sumatoria de los programas TI de este Ministerio.

Si bien Braulio Torres, Jefe del Departamento de Gestión en TIC del Ministerio de Salud, no participó de la gestión de “SI-DRA”, sí ha sido testigo de su evolución y hoy lidera el equipo de trabajo que espera dar a luz un nuevo modelo que logre dar solución a los requerimientos administrativos y clínicos en una sola plataforma, que aunque conserva el mismo nom-bre, será una versión completamente renovada en su foco.

Por cinco años, el ingeniero informático Braulio Torres se des-empeñó como Jefe del Departamento de Tecnologías de la Municipalidad de Lo Barnechea, lo que le ayudó a involucrarse en algunas iniciativas municipales en las áreas de educación y salud primaria, y comprender así el real valor de la tecnolo-gización integrada al servicio de la comunidad y los beneficios que incluyen una mejor atención al usuario y un mayor control a nivel de gestión. Dicha trayectoria le permitió ser designado como responsable del departamento a cargo de las tecnolo-gías de la información y de las comunicaciones en las estrate-gias gubernamentales en asuntos de salud pública.

¿Qué etapa atraviesa hoy “SIDRA”?

Hoy vive un proceso de análisis y reestructuración. Al igual que todos los proyectos en salud, estamos en una fase en que se analiza la etapa en la que se encuentra cada iniciativa, su impacto y su costo. La idea es decidir si es operable, si es ca-paz de convivir con otros sistemas y si a futuro puede integra-se con eficacia. Hablamos de un proceso exhaustivo, largo y costoso.

¿Qué falencias se observan a priori?

“SIDRA” requiere profundizar lo clínico como eje central, al igual que el resto de los proyectos informáticos en análisis.

DIAGNóSTIcO y PRONóSTIcOTras dos años de implementado el Sistema Informático de Redes Asistenciales (SIDRA), el Gobierno aplica una acuciosa y objetiva evaluación, aspirando a importantes cambios para perfeccionarlo en el largo plazo.

PROYECTO “SIDRA”, DESDE EL GOBIERNO:

los desafíos más uRGENTES SE RElAcIONAN con la tRazabilidad y disPensaciÓn de FáRmAcOS, lA EmISIóN de licencias médicas y el evitaR el encaPsulamiento de los PRoyectos ti

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un softwaRe de detecciÓn de licencias médicas FRAuDulENTAS, PODRíAN REDucIR EN 200 mIl millones de Pesos la deuda hosPitalaRia

nacionalHoy no contamos con la calidad del servicio al que aspiramos, ello considerando el altísimo capital invertido en SIDRA. Es-tamos en un proceso de gestión de los lineamientos y están-dares a seguir, de manera de dar continuidad y ejecución sólo a aquellos proyectos que agregan valor al servicio de salud y que demuestran un potente impacto a mediano y largo plazo, de otra manera serán rechazados.

¿Cómo se trabaja en este aspecto?

Hemos creado una mesa de trabajo que cuenta con la parti-cipación de Fonasa, Instituto de Salud Pública (ISP), Cenabast y la Superintendencia de Salud, de manera de prevenir la for-mación de “isla de información” y evitar la duplicidad de data. Esta mesa de trabajo tiene como desafíos más urgentes la tra-zabilidad y dispensación de fármacos, la emisión de licencias médicas y evitar el encapsulamiento de los proyectos en TI.Cada una de estas entidades trabaja en restablecer los linea-mientos centrales que converjan con nuestras iniciativas minis-teriales, analizan la forma de que convivan dentro de sus orga-nizaciones y así se decide aquellas que tendrán continuidad.

¿Cómo funciona la asignación de recursos para la continui-dad de “SIDRA”?

El Sistema Información Geográfico (GIS) del Minsal se dividió en 30 partes y se licitaron 5 de ellas para crear “SIDRA”. Hacia los años 2004 y 2005 fue el proceso de licitación, para entrar en marcha en el 2008.

Los primeros 8 servicios de salud implantaron 5 módulos con un 100% de financiamiento. El proyecto implicaba la incorpo-ración de 8 y 12 módulos en una tercera fase por año. Sin embargo, el Ministerio de Hacienda rebajó el año 2010 dicho monto y tuvo que cambiar la lógica. De esta manera, se le asignó prioridad a la solución de las “listas de espera” y para ello se fijó un plazo de 4 años. Las 21 partes restantes -con 2 módulos (agenda y referencia/contrareferencia)- y sin un 100% de financiamiento, tuvieron que ser cubiertas en costos

por cada servicio de salud con el presupuesto particular, de manera de frenar las listas de espera nacional.Diez de los servicios contaban con desarrollos informáticos propios y por ser autónomos no implementaron “SIDRA”, sino que invirtieron en recursos orientados a homologar. En dicho caso, la velocidad de adaptación fue más lenta y ante nuevas normativas, su capacidad de evolución es menor. De esta ma-nera, enfrentamos un modelo condenado al fracaso, ya que la tendencia apunta a externalizar servicios por razones de cos-tos. Por eso estamos trabajando para cuadrar el mecanismo de manera eficiente e inteligente.

¿Los procesos definidos responden a los requerimientos?

El eje es siempre el paciente. Hoy estamos en camino a forta-lecer aquellas TI que ayuden a construir recursos y reducir la deuda hospitalaria. De esta manera, el excedente que se ob-tenga, podrá ser invertido en el paciente (mejor gestión, evitar fraudes, y otros).

A modo de ejemplo, la licencia médica electrónica está com-prometida como piloto para el primer semestre de este año, y espera masificarse en la Región Metropolitana durante el segundo semestre 2011 y en regiones hacia el año 2012 (pres-tadores públicos). Se estima que la deuda hospitalaria alcanza los 140 mil millo-nes de pesos. 200 mil millones se recuperarían implementan-do las licencias médicas electrónicas y un software detección de fraude. Esta iniciativa permitirá además fortalecer el con-trol de la administración y el desempeño médico, de manera que se discrimine la entrega de licencias no críticas, lo que involucraría a otras instituciones como es el caso de Compin, que actúa como filtro en dicho procedimiento.

¿Cómo ha sido la adopción del sistema por parte de los usua-rios clínicos?

Ha sido buena la adaptación una vez que ven su beneficio. En marzo de 2010 sólo contábamos con un 10% de servicios que

implementaron “SIDRA”, mientras que hoy ya alcanzamos un 50%.

¿Cuáles son esos beneficios a los que se refiere?

Calidad en la atención, disminución de costos y gestión de la atención primaria, administración independiente, liderazgo en la creación de un marco tecnológico y en la sugerencia de li-neamientos de acción. Hoy Minsal trabaja conjuntamente con la Asociación de Municipalidades, para crear un documento con recomendaciones que permitan alinear procedimientos.

¿Cuáles son los próximos objetivos?

GIS y ERP (a futuro), crear un repositorio nacional para inmu-nización, control perinatal, alimentación (con resultados para este año), facilitar el desarrollo de trámites online de Seremi y Compin, facilitar el acceso a indicadores sectoriales y de redes asistencial (registro de la lista nacional de espera, una nueva versión de “SIDRA”, ruta 5D red Minsal y GRD), por mencionar algunos.

¿Cuál es el rol que se asigna a las TI en salud primaria?

Hoy lo fundamental es lograr avances en TI orientados a pre-vención, disminución de gastos y garantizar ciertos beneficios sociales. La atención primaria debe concentrarse en el control de pacientes con enfermedades crónicas y –en este sentido- las TI podrían aportar mediante iniciativas de cuidado domi-ciliario que permitan mejorar los tiempos de reacción. Este año 2011 avanzaremos en la normativa y esperamos generar ciertos pilotos para trabajar de lleno en el 2012.

¿Adhiere esta administración al concepto de “salud familiar”, según impulsan algunos sectores?

Hoy no existe la comunicación y conversación en red de los sistemas informáticos de salud. Las islas de información son una realidad, partiendo por nuestro Ministerio. Hay que partir por reestructurar evolutivamente: establecimiento, servicio de salud, macro zona y luego a nivel país. Yo diría que más que salud familiar, apuntamos hacia un nuevo concepto, más global que aquello.¿Cuál es su diagnóstico específico del funcionamiento de la

plataforma de integración en salud y cómo se impulsará la interoperabilidad en el sector?

Hoy en día la plataforma no aplica y está subutilizada. Sin duda hay que mejorarla, de manera que permita la comunicación entre proveedores.

¿En qué plazo podríamos estar en condiciones de lograr un registro clínico nacional y qué condiciones tendrían que dar-se para ello?

Estamos frente a un proyecto demasiado grande. Ni las po-tencias más grandes lo han logrado. Pueden pasar fácilmente 3 gobiernos antes de que ello suceda. La condicionante apun-ta a generar estándares y normativas a nivel nacional, como base para un largo camino.

¿Cuál es el valor de un proyecto de Registro Clínico Electró-nico nacional?

El registro único no tiene potencia en sí mismo, como siste-ma único. Sí tiene enorme potencial y sentido, establecer un conjunto mínimo de datos que fluyan por la red y que sean interpretados por sistema. Dichos datos deben ser definidos por el mundo clínico y no por el administrativo.

¿Cómo se abordará el tema TI dentro de los nuevos hospi-tales modulares a licitar de manera de no generar islas de información? ¿formará parte de la infraestructura mínima requerida?

Sí formará parte. Los hospitales modulares tienen una infra-estructura mínima requerida – en aspectos de TI-. Las islas de información son inevitables y es una realidad que hoy incluso vive el mismo Minsal. Lo importante es que cada hospital esté comunicado y que tenga un computador y conexión a red.

¿Qué otros proyectos en TI en salud primaria podemos espe-rar para próximas licitaciones?

Dispensación de fármacos, manejo de pacientes crónicos, manejo de pacientes postrados y dispensación alimentos.

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Los desafíos cotidianos que supone el comandar el despacho de ambulancias en situaciones de urgencia médica en la Re-gión Metropolitana es el escenario real que define al Centro Regulador (CR) del Sistema de Atención Médica de Urgencias (SAMU), y lo cierto es que todo parte desde las personas invo-lucradas en este trabajo que se desarrolla bajo una importan-te presión para la toma de decisiones asertivas con el tiempo en su contra.

Hacia el año 2006, el Ministerio de Salud –liderado entonces por Dr. Pedro García- tuvo una actitud visionaria que gatilló la decisión de implementar una tecnología revolucionaria en aquellos días, aunque hoy masiva en el país: se trataba del GPS que permitiría localizar con precisión las ambulancias SAMU.

El Centro Regulador SAMU, que opera en un sistema 7x24x365, que permiten entregar un servicio continuo, dispone de dos médicos reguladores, una supervisora (enfermera), y 7 ope-radoras telefónicas diurnas y 5 nocturnas capacitadas en ur-gencias de salud. Este personal constituye el primer eslabón, a través del número único de urgencias de salud 131, de la cadena de asistencia de pacientes enfrentados a una urgen-cia. El sistema de posicionamiento global del SAMU es una plataforma informática que permite localizar las ambulancias e indicar a través de simbología, una visión actualizada cada 6 segundos de los móviles y recursos humanos clínicos dispo-nibles en un cuadrante. A través de una botonera ubicada en cada ambulancia, es posible intercambiar mensajes cortos pre establecidos, en particular los tiempos de cada cambio de estatus operativo (cronas) lo que le permite al gestionador de flotilla saber exactamente dónde se encuentra la ambulancia

y si está en desplazamiento al lugar del evento, llegando a la Unidad de Emergencia, o bien disponible para una nueva in-tervención.

El GPS se encuentra asociado a un sistema SIG (Sistema de Información Geográfico) cuya cartografía admite varias ca-pas por lo que es posible reportear en ella datos importan-tes como establecimientos de atención primaria, de urgencia (SAPU), Unidades de Emergencia y Hospitales. Esto ayuda a definir rápidamente la destinación del paciente.

Según Dr. Leoncio Tay, Jefe del Centro Regulador de SAMU División Metropolitana, de profesión anestesista reanimador, “Nuestro sistema es un sistema abierto, dado que sin impor-tar el perfil de nuestros usuarios, ya sean del sistema de salud público o privado, nacional o extranjero, víctimas y victimarios, la ayuda será la misma bajo todo contexto”.

El CR del SAMU actúa como el “cerebro” del sistema bajo una coordinación médica permanente. La cadena opera de la si-guiente manera: Una operadora recibe la llamada y cuando detecta elementos de compromiso vital que pueden atentar contra la vida de las personas transfiere la llamada al médico regulador para el envío de una ambulancia de alta compleji-dad. Si el caso es una simple urgencia, el llamado es transferi-do a la supervisora, quien filtra los eventos de real urgencia.

En caso de emergencia el equipo médico activa la interven-ción, indica dirección del evento, entrega información clínica del paciente a la tripulación, recepciona informes médicos del equipo que interviene, entrega prescripción, y prepara la re-cepción del establecimiento de salud. Todo contra el tiempo.

El GPS se ha convertido en la mano instrumental del centro Regulador del Sistema de Atención médica de urgencias, SAmu. Tras 5 años de utilización en la gestión de su flotilla de ambulancias, el servicio hoy se prepara para dar un nuevo salto en logística, trazabilidad y sobre todo en su estrategia de atención pre-hospitalaria.

GPS EN El SAmu: uN APORTE PARA una medicina PRehosPitalaRia eficiente y oPoRtuna

SISTEMA DE POSICIONAMIENTO GLObAL EN AMbULANCIAS

Según el Dr. Tay, “Antes de disponer del GPS podríamos afirmar que el médico regulador era ciego, pero no sordo; es decir, no tenía medios para alcanzar la certeza de saber lo que estaba ocurriendo en el desarrollo de la intervención y todo dependía de las informaciones de voz que recibía, pero ahora con el GPS puede saber en cada momento el estatus operati-vo de las ambulancias y verificar que las instrucciones del CR se están cumpliendo”.

El GPS funciona a través de señales vehiculada por GPRS, con lo que le otorga una gran cobertura (igual a la de la telefonía celular) que permite complementariamente acceder a una alta reportabilidad a través de nuevos canales de información, ya sea de voz o de data emitida desde la ambulancia, lo que además, gracias a su base de datos, permite hacer un trabajo de investigación posterior de procedimientos, muchas veces requerido por la Fiscalía o la Policía, como también para in-vestigar eventuales reclamos de los usuarios internos y ex-ternos.

El Centro Regulador SAMU procesa cada día cerca de 1.200 llamadas y si bien dispone de sólo 38 ambulancias para aten-der las urgencias que ocurren en la capital, para el Dr. Patricio

Cortés, médico urgenciólogo y Jefe del SAMU de la Región Metropolitana, la regulación médica asociada a instrumen-tos como el GPS permite una optimización de la gestión y de esta manera un mejor aprovechamiento de limitado recur-so. Funcionalidades como “el móvil más cercano” le permite al regulador asignar la ambulancia en el tiempo más breve

ayudando de esta manera a mejorar el tiempo de respuesta, uno de los indicadores más importantes en atención prehos-pitalaria.

De su total de ambulancias, el SAMU cuenta con 15 móviles avanzados, equipados para reanimaciones complejas. Ade-más de la cifra de ambulancias y la calidad de equipamiento de ellas, la capacidad de atención de los centros asistenciales de urgencias también tiene un impacto en el trabajo del SAMU porque determina según su capacidad de recepción, el tiempo en que estarán disponibles para una nueva intervención.

Para Leoncio Tay, en ciudades como Nueva York, se realizan más de 15.000 salidas de ambulancias de urgencias por cada 100.000 habitantes, mientras que Chile sólo alcanza las 800. Esto responde a que Estados Unidos cuenta con una gran do-tación de ambulancias, lo que les permite despachar móviles a todo evento sin hacer énfasis si se trata de una urgencia o no; mientras que la realidad chilena es muy distinta, dado que debe distribuirse la carga de trabajo de acuerdo a las priorida-des de salud y urgencia, considerando sus limitados recursos y la gran carga de trabajo que enfrentan las unidades asisten-ciales, en particular en los períodos invernales.

el limitado númeRo de ambulancias DISPONIblES, ExIGE uNA OPTImIzAcIóN de su uso y es ahí donde El GPS PuEDE hAcER Su contRibuciÓn

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Se estima que en Santiago circulan alrededor de 800 ambu-lancias, la gran mayoría no están preparadas y menos a dis-posición de demandas de urgencia, y son vehículos del sector de salud privado, fuerzas armadas, clínicas y empresas es-pecializadas. En consecuencia, son unas pocas ambulancias asignadas para operaciones de urgencia. Para el Dr. Cortés, este contexto exige una elevada habilidad de gestión para identificar la gravedad de cada evento de urgencia, localizar los centros asistenciales más próximos y su capacidad de atención, y el posterior envío de una ambulancia. “Cada mé-dico regulador parte de la premisa que debe jugar con piezas limitadas. Para ello estamos organizados y en contactos di-recto incluso con SAMUs de las distintas regiones del país (ej.-SAMU V y VI región), de manera de dar instrucciones y pedir ayuda incluso al sector privado en caso de emergencias con múltiples víctimas”, agrega Cortés.

Chile además cuenta con una Ley de Urgencia que permite al SAMU tener visibilidad continua de la capacidad de todos los establecimientos asistenciales, públicos y privados, sin embargo aún así los recursos son limitados. La solución por ende no pasa sólo por aumentar el parque de ambulancias, sino en mejorar la gestión de todos los recursos involucrados en la cadena prehospitalaria y asistencial.

“OPERAMOS SObRE RUEDAS, TICS y CRITERIO MÉDICO”

Considerando una gestión de recursos limitados las 24 horas del día. Para el doctor Cortés, en Chile la atención primaria requiere mayor inversión para apoyar procedimientos de tele-medicina y que se desarrollen protocolos que permitan mejo-rar la red de atención asistencial de urgencia.

“El éxito del trabajo prehospitalario es importante, y para al-canzarlo su recurso humano se apoya en una plataforma tec-nológica que incluye múltiples tecnologías de la comunicación e información (TICs) como la web, telefonía, comunicaciones radiales, informática, base de datos, GPS, redes, registros di-gitales de voz. Idealmente todos estos componentes deberían estar integrados”, señala el Dr. Tay. Mientras que el Dr. Cortés agrega que es si bien es posible operar sin tecnologías como el Sistema Georeferencial, es lo mismo que exigir a un andi-nista que escale una desafiante montaña sin sus herramien-tas básicas… quizás lo lograría y alcanzaría su meta, pero sin dudas correría riesgos innecesarios, sus plazos serían poco certeros y sin duda su nivel de exigencia sería aún mayor. En el trabajo del SAMU, necesitamos tener a los profesionales con un 100% de capacidad mental para decisiones oportunas e in-teligentes, por tanto cualquiera de estas herramientas son un aporte considerable y efectivo”.

Otro problema no menor es la telefonía, ya que este servicio suele siniestrarse y el llamado de urgencia funciona en una cadena lineal, por tanto si no entra la llamada, simplemente la ayuda no llegará a destino.

A futuro, SAMU espera poder ampliar la tecnología de sus bo-toneras en ambulancias, para incluir mensajes más extensos de comunicación, que ayuden a brindar una atención clínica más acotada al paciente y recibir de los equipos de interven-ción imágenes como por ejemplo un electro cardiograma u otros parámetros, que permitirá a los médicos reguladores brindar un mejor apoyo a los equipos de intervención.

El GPS asociado al SIG permite localizar con precisión el even-to, orientar a los equipos de intervención para atender la ur-gencia de manera más rápida. “Nada es más dramático que tener una emergencia en pantalla y que ella esté extraviada en las inmediaciones del evento”, asegura Tay.

UN TRAbAjO DE ALTO RIESGO

Las personas que trabajan en el SAMU tienen un perfil de alta exigencia emocional y de estrés, dado que trabajan bajo alta presión y en escenarios no siempre seguros. Según el doctor Tay, las personas que conducen y que trabajan dentro de una ambulancia muchas veces reciben la violencia de una comu-nidad y no siempre es posible acudir al evento en compañía

A FINES DEl 2011, El SAmu ImPlEmENTARá uN NuEvO cENTRO REGulADOR máS AmPlIO que le PeRmitiRá aumentaR su caPacidad de PRocesaR infoRmaciones PaRa atendeR uRGENcIAS méDIcAS quE REquIERAN atenciÓn PRehosPitalaRia

de Carabineros, exponiendo su seguridad e integridad perso-nal. Por su parte, las operadoras telefónicas, también están sometidas a mucha presión, razón por la que los recursos humanos del SAMU reciben capacitación sobre manejo del estrés y control de crisis, y sólo hoy en día están en un proceso analítico de “ver hacia adentro” y comprender que el equipo humano mediador de la urgencia, también debe ser tratado como víctima de una situación de urgencia.

SAMU está consciente que no cuenta con suficientes recursos humanos en línea y es por esta razón que se planifica la cons-trucción para fines del 2011 de un nuevo Centro Regulador más moderno y amplio que constituirá un verdadero “Cen-tro de Alerta Temprana”, el que funcionará físicamente en las inmediaciones de la Posta Central, pero que contará con una mayor dotación de operadoras telefónicas duplicando su actual capacidad de respuesta, además de contar con 2 mé-dicos, 2 supervisoras, una plataforma tecnológica, una sala de crisis para manejo de accidentes con múltiples víctimas, una sala de capacitación, un sector residencial para profesionales en turno y fuente de energía que le otorgará una autonomía energética superior a 48 horas. Si bien la infraestructura y la dotación tecnológica no son los pilares esenciales para el buen funcionamiento del SAMU, ya que antes que nada está su recurso humano, sí son instrumentos colaboradores en la entrega de un mejor servicio que implica decisiones confia-bles y oportunas, en este caso: de vida o muerte.

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Las TICS son sin dudas un valioso aporte en la medicina, sin discriminar especialidad, sin embargo para el Dr. Francisco Javier Moraga, Presidente de la Sociedad Chilena de Pedia-tría, jamás va a reemplazar el valor de la atención presencial, que en pediatría más allá de reincorporar la condición de sa-lud, la posibilidad de interactuar con la familia de un niño abre un rol imprescindible de educación y entrega de herramientas para una buena crianza.

El Dr. Moraga ejerce la medicina pediátrica hace ya 23 años y hoy además de presidir la Sociedad Chilena de su especiali-dad, se desempeña como Subjefe del Servicio de Pediatría del Hospital San Borja Arriarán y es Coordinador de las Subespe-cialidades Pediátricas de dicho establecimiento.

La Sociedad Chilena de Pediatría nace en el año 1922 y es una de las más antiguas en el país. Actualmente, cumple 3 ob-jetivos principales: la formación continua de sus socios – ya sean pediatras o médicos generales que ejercen la pediatría; el apoyo técnico a las autoridades para la toma de decisiones que influyen en políticas sanitarias que involucran la salud in-fantil, o bien, la asesoría a la Fiscalía en casos de abusos a los derechos de los niños; y finalmente, la difusión de todo conte-nido con fines de educación a la comunidad.

Hoy por hoy, la Sociedad cuenta con 2.000 socios activos, sin embargo se estiman que hay 1.000 pediatras más que no es-tán asociados, principalmente especialistas como cirujanos infantiles, gastroenterólogos infantiles, endocrinólogos infan-tiles, que se acogen a las sociedades de subespecialización. Junto a la autoridad, el Ministerio de Salud, la Sociedad ya colabora en los procesos de certificación de los profesionales activos, de manera de regular el ejercicio de la especialidad.

“lA INTEGRAcIóN EN RED hA PERmITIDO mejoRaR la atenciÓn PediátRica en tiemPos de cRisis”

las herramientas tecnológicas e informáticas han penetrado los estamentos más altos de coordinación hospitalaria, permitiendo ver el número de camas pediátricas disponibles en chile en períodos de crisis como el invierno y en catástrofes naturales.

SOCIEDAD CHILENA DE PEDIATRÍA

En temas legales, la Sociedad también hace lo suyo, apor-tando argumentos técnicos relacionados con la salud de los niños, como es la prolongación del período postnatal, la legis-lación laboral en trabajo infantil, la extensión de la edad pe-diátrica hasta los 18 años, el trámite de codificación de nuevas prestaciones Fonasa –como ocurre con estudios genéticos- , y la colaboración con expertos para investigación de abusos sexuales y maltrato infantil, así como también trabaja de la mano del ISP en temas de seguridad alimentaria.

EL CONSEjO ES MIL VECES MáS IMPORTANTE QUE LA RECETA

Valerse de las tecnologías como una herramienta de apoyo en el ejercicio de la pediatría en su rol educador, es la misión más importante, según Dr. Moraga. Un niño es una persona indefensa que carece de las habilidades necesarias para pro-teger sus derechos y atender sus necesidades, por ende es preciso que más allá de encontrar sistemas informáticos que registren datos clínicos, indicaciones de tratamiento, dosis de medicamentos; se incluya el registro de la educación paternal que se ha entregado a la familia. “Hay dos preocupaciones como Sociedad que concentran nuestros esfuerzos, y es el generar conciencia del verdade-ro valor del desarrollo psicomotor en los primeros meses de vida, y por ello nuestra tarea –ciertamente empecinada- por proteger el apego entre madre e hijo y prolongar el período de lactancia. Llevamos cerca de 12 años en este desafío… y al menos este año hemos logrado su inclusión en la agenda política, respaldando con evidencia científica los beneficios de esta iniciativa”, aclara el representante de la Sociedad.

Otras tareas también importantes, en la misma línea, es la prolongación de la edad pediátrica hasta los 18 años, el plan nacional de inmunizaciones, el programa de protección a la infancia y el niño como sujeto de derecho.

En definitiva, si bien nuestro rol como Sociedad Médica es bas-tante amplio en espectro, lo que verdaderamente nos preocu-pa es plasmar en la comunidad la verdadera importancia de la etapa de la infancia, considerando que ellos son los futuros sostenedores de este país, por ende; más allá de tratar enfer-medades, es importante educar a los padres, a los abuelos y a los hermanos mayores, en aquellos aspectos de crianza. En este aspecto, la tecnología puede ser un buen aporte, pero no buscamos reemplazar la atención presencial, dado que en una conversación frente a frente, en que se puede mostrar y tocar, es posible enriquecer de mejor manera la relación entre niño, padre o tutor, y médico.

¿Qué peso tienen la necesidad pediátrica en el contexto de políticas públicas de salud?

En hospitales de atención mixta, estamos conscientes de que la pediatría es el “hermano menor” y ello porque un niño no hace valer sus derechos por sí solo, además generalmente la patología en el adulto es más compleja y se entrecruza con otras condiciones de salud. Asimismo, la verdad es que los procedimientos pediátricos están normados y se cumplen bastante bien, lo que aun no se logra en adultos. Las Guías clínicas permiten actuar de forma estandarizada en lo clínico, sin embargo la tecnología cumple relevancia en períodos de crisis, como en invierno, cuando los esfuerzos clínicos son su-premos y los recursos tienen mayor demanda, lo que nos obli-ga a maximizar el rendimiento en “gestión”, aspecto en que las TICS han permitido mejorar la gobernabilidad y el tiempo de respuesta, permitiendo que se coordine la disponibilidad de camas a nivel nacional. Sin duda la integración en red ha permitido mejorar la atención pediátrica en tiempos álgidos como inviernos crudos, epidemias como la influenza, catás-trofes naturales y otros momentos.

¿Con el avance de las tecnologías, es posible hacer más como pediatras?

Sin dudas, pero hay que estar conscientes de que enferme-dades que antiguamente gatillaban la muerte sin opción para un niño, el sacar adelante a un menor bajo condiciones ex-tremas, también implica una serie de trastornos posteriores en los que la medicina pública asume un compromiso por un tiempo prolongado. Ejemplo de ello son las patologías respi-ratorias, ya que obligan al médico a dar instrucción de ven-tilación asistida y la búsqueda de especialistas dedicados a esa labor, y eso es bastante costoso para el sistema. Entonces sucede el consiguiente análisis de invertir y decidir en qué es más importante poner los recursos.El campo de acción del pediatra se ha ampliado considerable-mente. De la mano del progreso, surgen enfermedades o pro-blemas que acompañan la recuperación de un niño que antes era inviable, lo que obliga una mayor especialización.

Como pediatras hoy podemos facilitar le educación en consul-ta, apoyándonos en imágenes para explicar claramente a la familia la condición de salud, podemos pedir asesoría a otros

Dr Francisco moraga, Presidente de la Sociedad Chilena de Pediatría.

Foto vivi Peláez

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médicos vía telemedicina, podemos acceder rápidamente a imágenes y exámenes confiables, podemos dar recetas y cer-tificados con firma digital, y podemos tener una comunicación post-consulta vía correo electrónico e incluso redes sociales, lo que redunda en una atención más integral y efectiva de los niños.

¿Se necesitan más pediatras en el país?

Este es un aspecto bastante debatible hoy en día. En el país actualmente existen 17 universidades que ofrecen pediatría de postgrado. Se estima que la necesidad de pediatras se

completará en año 2015, lo que abre la posibilidad de cesantía. Hoy, no hay política pública que reglamente la dotación res-ponsable de profesionales especializados en la sociedad chi-lena. Por el contrario, al parecer se estimula la multiplicación de universidades y nuevas carreras, sin guardar relación con las necesidades reales de la población. La cesantía ilustrada es el foco de germinación de los levantamientos sociales, y eso es preocupante. Gracias a Dios, los pediatras trabajamos con un ser humano “en desarrollo”, sin libre albedrío, por tan-to hay bastante compasión por el paciente e involucramiento personal en el trabajo, lo que augura al menos que el impacto no será en los mismos niños.

¿Considera que ha cambiado la relación médico-paciente de-bido a la incorporación de TICS?

Yo diría que hoy tenemos padres que llegan cargados de in-formación a la consulta, muchas veces también cargados de prejuicios. Muchos buscan respuestas en Internet y no hacen el análisis de que no todo lo publicado en la web es correcto, es más…el 50% es verdad y el 50% restante no. De esta taja-da última, el 90% está desactualizada y el 10% proviene de la industria farmacéutica, por ende está sesgada, y sólo el seg-mento restante tiene las respuestas correctas y con un exper-to responsable a cargo. Es preciso que el médico recomiende fuentes de información en la consulta, que haga más partíci-pes a los padres y que olvide la relación autoritaria y vertical de antes, y entregando datos importantes como el número de su teléfono móvil o el correo electrónico, podamos construir una relación más cercana y práctica que se prolongue por muchos años. Al contrario de lo que algunos profesionales piensen, este nuevo modelo de atención es más confiable y eficiente, y las TI pueden hacer mucho.

¿Las TI se ha reflejado en los planes de salud pública de la Sociedad Chilena de Pediatría?

El año pasado creamos una Secretaría de Formación Pública, la que se ocupa de coordinar actividades de e-learning dirigi-das a la atención en salud primaria y otras a médicos que tra-bajan exclusivamente en hospitales. El nivel de receptividad ha sido todo un éxito y para nosotros es el claro reflejo de esta herramienta con impacto multidireccional.

para tomar mejores decisiones, pero hay que estar atentos y no olvidar que la pediatría no es una ciencia exacta, que el mé-dico es quien debe unir cabos para encontrar el diagnóstico. Para ser más concretos, si un médico ve en la web que un niño de 1 año 2 meses no camina, podría inferir que hay retraso psicomotor, sin embargo si al atenderlo se observa buena so-cialización en familia, buen nivel de habla, por qué alarmar a la familia con un diagnóstico que no tiene base científica…ese es el riesgo de diagnosticar a distancia y el de basarse en in-formación estadística aislada. No puedes dejarte llevar por un dato, nosotros somos los responsables de armar verdaderos rompecabezas que determinan la vida de un ser altamente vulnerable.

¿El mensaje es “prevención” por sobre “cuidado”?

Claro que sí y por eso el deber de potenciar el rol educador del médico pediatra. El objetivo es anticipar eventos en el desa-rrollo a lo largo de la vida y que la familia o el mismo paciente, aprenda a manejar sus cuidados.

¿Existen herramientas TI pendientes en pediatría que valo-rarían tener?

Sí, yo diría que el telediagnóstico deja en evidencia una bre-cha entre sistema público y privado en salud. También la ficha clínica electrónica es un deseo enorme. Pero ambas herra-mientas deben incluir un componente de integración, de otra manera ayudan en un porcentaje muy mínimo, más si habla-mos de red de salud nacional.

Sí hemos observado cierta penetración de las tecnologías en el sistema de salud primaria, donde en la sala de espera se exhiben videos educativos orientados a la prevención o al diagnóstico oportuno de enfermedades graves. Y eso se agra-dece, desde el enfoque del paciente como del clínico.

Yo diría que los pediatras estamos ansiosos por ver plasma-dos los avances TI en un mejor control de los niños de Chile, estamos abiertos a todas las herramientas que hagan más eficiente la gestión y la calidad de la atención.

¿Cómo evaluaría la interacción con herramientas TI como la ficha clínica electrónica y Sidra?

La especialidad pediátrica ha tenido un contacto bastante par-cial, por desconocimiento o falta de masificación, pero uno de los choques más complejos es el hacer el recuento retrospec-tivo. Casi todos tenemos ficha electrónica en consulta privada, pero toda la data previa debe ser digitalizada. Se acumulan pacientes crónicos con muchos antecedentes clínicos en su historial y ello es un tope aun vigente. Estamos en procesos de capacitación, pero todavía surge preocupación generaliza-da por aspectos como la responsabilidad de resguardar los datos clínicos y su confidencialidad.

El gran compromiso pendiente del auge son los plazos. No por falta de voluntad, sino por capacidad y cantidad de trabajo. Además involucra un cambio de mentalidad que es muy difícil de lograr. Es una buena idea, pero debemos avanzar. Creo que es “el” camino, pero está lleno de obstáculos.

Como pediatra ¿qué componente está pendiente en las nue-vas herramientas de gestión clínica?

Creo que las herramientas actuales son bastante eficientes en la consideración de datos críticos: patología, peso, talla; pero en pediatría lo más importante no es sanar, sino educar. La palabra “criar” proviene de la palabra “confiar” y ello explica, que un niño en desarrollo debe aprender a creer y confiar en las decisiones de sus padres, y esa tarea es la más delicada, razón por la cual el consejo del pediatra es mucho más im-portante que la receta, y debe existir una herramienta TI que deje registro de ello.

¿Cuál diría que es el actual nivel de uso de tecnologías en pe-diatría?

Los médicos somos bastantes permeables para adoptar tecnología. Hoy es muy común que transportemos aparatos celulares que nos permitan consultar revistas científicas, es-tadísticas, dosis, etc, cada vez es más frecuente ver cómo la tecnología gana espacio físico en la consulta. Sin embargo, es necesario que logros como sistemas informáticos y teleme-dicina, se integren y permita su acceso desde cualquier lugar del país. Este tipo de avances se han convertido en un apoyo

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CES ALEjANDRO DEL RÍO: MARCANDO PRECEDENTES EN PUENTE ALTO

Ximena Candia se siente cómoda en su cargo de Directora del Área de Salud de la Corporación Municipal de Puente Alto, y es que su satisfacción se sostiene sobre una convicción de que la salud pública se construye desde sus bases, que se en-cuentran en la atención primaria. Para ella, un desafiante es-cenario como es la dependencia de un presupuesto municipal para llevar a cabo iniciativas que promueven la “prevención” en salud, va más allá del dinero y de la infraestructura, sino más bien en la capacidad de innovación, el compromiso social y el ideal de que todo proceso es perfectible en el tiempo.

La Corporación Municipal de Puente Alto tiene una población beneficiaria de 371.835 y para cubrir sus necesidades cuenta con 8 centros de salud, 7 de ellos son Cesfam. Uno de ellos, el CES Alejandro del Río atiende a un total de 105 mil usuarios validados como Fonasa, los otros 7 son de menores en tama-ño físico y número de beneficiarios. Además cuenta con un to-tal aproximado de 1.000 funcionarios. En la estructura organi-zacional ellos han conformado un equipo informático, Unidad de Gestión de la Información UGI, compuesto por 5 personas, incluyendo un estadístico, dedicados exclusivamente al desa-rrollo y la mantención de herramientas TI para la gestión en salud primaria. “Como no dependemos de ninguna empresa proveedora de tecnologías y nuestros desarrollos son origi-nalmente propios, le sacamos provecho máximo a la informa-ción”, aclara Candia.

Fundado hace 70 años con el nombre de Casa de Socorro –y aun conocidos por muchos de esa manera- este Cesfam se emplaza en pleno corazón de Puente Alto, y aunque el edificio da muestras de sus años a cuestas, la infraestructura tecnoló-gica y su nivel de gestión clínica es notoriamente más joven.

iniciativas comunales en salud PRimaRia: queReR es PodeR…

PUENTE ALTO

Los centros asistenciales de Puente Alto dejan evidencia de un alto nivel de tecnologización. En el año 2010, en 5 de sus 6 SAPUs, se implementó la Ficha Médica Electrónica, con finan-ciamiento propio y excelentes resultados. Se escogió este es-cenario de implementación, considerando que representa una dinámica especial de atención más rápida y con datos críticos. La implementación ha permitido medir la curva de deman-da diaria, el catastro de diagnósticos, la gestión del tiempo de espera y el rendimiento, además de planificar la inversión de recursos según actividad.

Para Candia, “Uno de los grandes desafíos es el tema de la capacitación interna, dado que muchas de las iniciativas TI acompañadas de capacitación entre enfermeras, se ven en-torpecidas en su desarrollo dada la alta rotación de profesio-

con una población amplia y de bajos recursos, la inversión en tecnología e informática en el sistema de salud primaria se convierte en capital propulsor de iniciativas que permiten mejorar la gestión y elevar los estándares de calidad. conozca algunos ejemplos admirables en el sector sur-oriente de Santiago.

ximena candia, Directora del Área de Salud de la Corpo-ración Municipal de Puente Alto.

Foto vivi Peláez

nales, lo que implica que el recurso humano capacitado luego se pierde en el tiempo y no siempre se transfiere el conoci-miento”. Las soluciones informáticas han permitido trabajar en diversas áreas, desde control a distancia de pacientes cró-nicos, disminuir la visitas a consultorios, mejorar los niveles de autocontrol en la población, liberar espacios de atención para personas verdaderamente necesitadas, optimizar la ad-herencia a tratamientos médicos, entre muchas otras; siem-pre contando a favor con el factor costo/efectividad.

Por su parte, Dra. Paulina Pinto, Directora de la Unidad de Gestión de la Información, opina que “Ante toda innovación TI es preciso que el mismo equipo humano experimente la ne-cesidad para así valorar el aporte de una solución, mientras que toda imposición decidida por externo, jamás cumplirá con eficiencia el objetivo”. La Corporación de Salud se ha em-peñado por desarrollar sus propios sistemas, pero siempre conservando el foco en el paciente. Y agrega: “Creo que la gran diferencia de nuestra Corporación, es que explotamos la información para utilidad propia; es decir, los datos no son requeridos por terceros, sino que son aprovechados para be-neficio de nuestros pacientes, desde lactantes hasta adultos mayores, con fines estadísticos para una mejor planificación de la salud comunal, o bien, para mejorar la gestión interna

administrativa y los procesos clínicos”. En alianzas con uni-versidades, la Corporación de Salud de Puente Alto realizan análisis estadístico con fines de optimización de servicios y procesos.

Sistemas informáticos y telefonía celular, portal web, educa-ción en salud y autocuidado son las tareas en la agenda para los años que vienen. Para Dra. Claudia Vejar, subdirectora técnica del Área Salud de Puente Alto, “En la medida que las ideas surjan desde el equipo humano y no sean imposiciones ajenas, la adherencia y la identificación con las nuevas herra-mientas TI siempre superarán las expectativas. Hace ya algu-nos años hemos implantado la práctica de la “Auditabilidad Clínica”, lo que nos obliga a mantener registros de forma adecuada, a aceptar la supervisión como un procedimiento regular y enriquecedor, antes que como una burocracia poco productiva” . Desde el año 2006, la Corporación de Salud de Puente Alto cuenta con un Comité de Calidad, que refleja una cultura organizacional pro tecnología.

En la misma línea, Francisca Zúñiga, Directora de CESFAM Bernardo Leighton - de la misma comuna-, comenta que si bien se han realizado numerosos pilotos en que las TICS juegan un rol protagónico, como fue un modelo de atención telefónica para el seguimiento de pacientes crónicos con dia-betes tipo 2, como institución es muy difícil seguir el ciclo con-secutivo de reunir evidencia clínica que apoye y promueva este tipo de iniciativas, sin embargo no se puedes desmerecer los detractores como son la fidelización del paciente bajo control, del recurso humano capacitado y el apoyo financiero público o privado.

FUNCIONARIOS CESFAM

TOTAL FUNCIONARIOS: 1.055

PERSONAL ADMINISTRATIVO: 25%

PERSONAL CLíNICO: 75%

Personas

PObLACIÓN bENEFICIARIA

371835Puente alto

104,054a.del Rio

51,058bERNARDO lEIGhTON

39,714cARD R. S. hENRIquEz

54,019SAN GERONImO

8,545vista heRmosa

68,556P. manuel villaseca

25,537KaRol wojtyla

20,352lauRita vicuña

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CESFAM`S MADRE TERESA DE CALCUTA y PADRE HURTADO DE RED ANCORA UC:  UN MODELO CON CIMIENTOS SOCIALES

Eduardo Arenas, ingeniero informático, asumió hace 1 año como Jefe de la Unidad de Gestión de Red AncoraUC, una red de consultorios con financiamiento público que cuenta con 3 cesfam’s en la capital, uno de ellos se ubica en La Pintana (Cesfam Juan Pablo II), mientras que los dos restantes, San Alberto Hurtado y Madre Teresa de Calcuta, se emplazan en Puente Alto. Creada en el año 2004, Red Ancora comenzó como un proyecto universitario de la Facultad de Medicina de la Pontificia Universidad Católica, con una inversión inicial proveniente de un donativo sin fines de lucro, con el propósito de otorgar salud en atención primaria con modelo de salud familiar, en comunas pobres de Santiago, o de riesgo social.

Hoy, cada uno de sus consultorios se mantiene con el mis-mo presupuesto municipal de cualquier otro Cesfam, y un porcentaje muy menor proporcionado por la casa de estudios que les dio vida, siempre con el objetivo de mantener los es-tándares de calidad, pero además con una fuerte considera-ción del componente clínico e informático. “Desde sus inicios, nuestros consultorios fueron planteados como consultorios sin papeles, y si bien su modelo de implementación de “big bang” era bastante temerario; considerando una semana de montaje y una para puesta en marcha blanca, resolviendo to-dos los obstáculos en el transcurso… el resultado fue exitoso”, asegura Arenas.

La Red de Centros de Salud Familiar Ancora UC tiene una capacidad de atención de 20 mil pacientes y entre los 3 con-sultorios registran una población bajo control de 68 mil usua-rios.    Todos comenzaron con registro clínico electrónico y permiten el catastro estadístico, investigativo y clínico de la población cautiva, con la posibilidad de acceso filtrado en car-gos estratégicos del organigrama.

En cada centro trabajan 60 personas, incluyendo personal clí-nicos y administrativo. Además, todos cuentan con un técnico informático y con un digitador, ambos con jornada completa de trabajo, lo que ha permitido agilizar la respuesta de los funcio-narios frente al uso productivo de los sistemas informáticos. La Unidad de Gestión de Información (UGI) de Red Cesfam

UC, es responsable de implementar capacitaciones infor-máticas, dar soporte técnico  y generar estadísticas para el procesamiento de datos para el Minsal. Para Arenas, “Anco-ra es un modelo ideal de informatización, ya que todo centro se inaugura con ficha clínica electrónica, a diferencia de otros establecimientos que deben cargar con la presión de migrar desde lo manual hacia lo virtual”.

Por otra parte y en apoyo a sus servicios de atención integral en salud familiar, cada Cesfam dispone de asistentes socia-les, enfermeras, psicólogos, kinesiólogos, médicos, podólogo, nutricionista, dentistas y matronas, mientras que personal capacitado practica en el lugar de atención: endoscopías, ecografías abdominales y obstétricas, radiografías dentales, de tórax y cadera (en centro derivador), y cirugías menores; ayudando así a disminuir las listas de esperas del sistema de salud secundario. En su calidad de centro asistencial, también cumplen un rol docente, y por ello cada año reciben a cerca de 500 alumnos de las distintas profesiones y carreras técnicas

Eduardo Arena, Jefe de la Unidad de Gestión de Red Ancora UC.

Foto vivi Peláez

panorama actual ya es bastante alentador, dado que los sistemas informáticos envían alerta en caso de control médico pendien-te, lo que facilita la tarea de agendamiento e incluso la toma de exámenes como re-quisito preventivo para el próximo control, mejorando no sólo la gestión clínica y re-duciendo costos por concepto administra-tivo, sino también optimizando la calidad y la oportunidad de la entrega de la atención en salud.

“A futuro nos gustaría incorporar salud móvil, herramientas de interoperabilidad (comunicación    electrónica de datos con otras instituciones), y georeferenciación para visitas domiciliarias que en 2010

completaron 951 (a pacientes postrados, intervención en casos de problemas sociales, campañas de vacunación, cu-raciones a domicilio y atención familiar)”, señala Eduardo al referirse sobre los proyectos más urgentes.

Si bien antes de inaugurarse, Red Ancora contó con bastantes detractores del sector gremial, por el temor de privatizar ser-vicios públicos, a la larga es el mismo usuario quien valora la iniciativa. Las tasas de reclamo son muy bajas y el tiempo de espera antes de ser atendido en box no supera los 15 minutos, lo que sin dudas ayuda además a descomprimir la capacidad de los otros consultorios y hospitales de la comuna.

La atención primaria funciona con un presupuesto municipal y con metas exigidas por los Servicios de Salud y el Ministe-rio, y si bien el centro de su labor es atender la salud familiar como un eslabón de primera instancia en la cadena de la sa-lud pública, es la capacidad de innovación lo que diferencia una experiencia de otra. La actitud visionaria al implementar una innovación informática y tecnológica, ha dado evidencia costo/efectiva de sus logros en prevención y control cautivo de la población, por ende el equipo humano se convierte en el primordial capital de la atención primaria en salud, como son estas iniciativas antes relatadas, muestra suficiente de em-prendimiento, liderazgo, modernidad y servicio social.

del rubro clínico, y se realizan estudios médicos en las áreas de salud familiar, patologías respiratorias infantiles, satisfac-ción usuaria de APS, patología gastroenterológica e informáti-ca médica, entre otras.

Cada grupo familiar tipificado como usuario designa a un “encargado de familia”, quien actúa como apoderado e in-termediario para el control de los integrantes de su hogar, y al incorporarse al sistema, completa una encuesta de salud familiar, para conocer antecedentes médicos hereditarios y problemas psicosociales preexistentes, para luego trabajar en su solución.

Como todo centro de atención en salud primaria, sus Cesfam cuentan con un sector  de farmacia para la entrega de medi-camentos y alimentos (leche para niños, embarazadas y adul-tos mayores). Toda la información de abastecimiento, finan-ciera, reportes periódicos, de control clínico y administrativa, es 100% electrónica y se integra en la red, por tanto es posible que los pacientes se atiendan en cualquiera de los centros in-distintamente, accediendo el personal de salud a información actualizada sobre el historial de su atención.

“En un inicio, Proyecto Red Ancora fue diseñado para cons-truir 6 centros. Hoy no pretende ampliar su red con nuevos centros, pero sí se trabaja en mejorar la calidad de la infraes-tructura y de sus servicios”, asegura Arenas. No obstante, el

Foto vivi Peláez

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Si bien sigue practicando la medicina, su responsabilidad laboral como director del hospital calvo mackenna es más bien administrativa, descubriendo así un nuevo rol que

le apasiona. Artaza analiza los bemoles de la medicina, la gestión clínica, el rol de las tecnologías y su visión de la salud chilena en cinco años.

“hoy me siento más GERENTE hOSPITAlARIO

que médico”

Foto vivi Peláez

Médico pediatra especializado en cardiología infantil egresado de la Universidad de Chile, Osvaldo Artaza ejerció sus primeros 15 años como médico clínico, y los siguientes 15 se ha dedicado por entero al gerenciamiento de uno de los hospitales más emblemáticos en el tratamiento de niños, como es el Hospital Calvo Mackenna. Hoy de 55 años, casado, combina su tiempo como reciente abuelo, dicta clases de administración, escribe poesía, corre una vez por año 42 kilómetros y se siente más gerente que doctor en la tarea de la administración hospitalaria.

¿Cómo fue que la vida lo llevó a convertirse en gerente hospitalario?

Desde mis inicios, trabajé 4 años como médico general en la localidad de Mulchén, me di cuenta insitu de que no existían suficientes recursos para atender a los niños de escasos recursos. Pese a ello, con los años me percaté que aún haciendo los mayores esfuerzos, yo no podía asegurar que aquél niño que no entraba en el sistema fuese atendido, por tanto tenía una visión sesgada de la realidad. Esa preocupación me impulsó a querer ascender en el organigrama y así tener una visión global de los procesos, de manera de optimizar el servicio e intentar algún mecanismo para incluir a quienes antes no entraban al sistema.

En el sector rural experimenté en carne propia que la medicina tiene un enfoque social; es decir, lo que más importa no es dar remedios, sino alimentar y educar, facilitar el acceso a los servicios. Por aquellos años, corría después del trabajo en el hospital para participar en otras iniciativas comunales para disminuir la desnutrición (causa más importante de muerte

infantil en los años 70 en dicha localidad) mejorar la cobertura de los puestos rurales, asegurar la atención provisional del parto (causa de morbi-mortalidad de madre y niños recién nacido). Sentía entonces que mi misión era generar educación sanitaria. Creo firmemente que cuando los problemas de salud provienen de la miseria, lo que se necesitan no es medicina, sino política social.

¿Cuál fue su primer acercamiento a las tecnologías como médico?

De vuelta en Santiago me dediqué a una subespecialidad que requiere mucha tecnología como es el cateterismo cardíaco. Fue así que me tuve que familiarizar con las TI médicas. Como parte de mi formación, estuve viviendo en Inglaterra y conocí de cerca hospitales altamente tecnologizados, una realidad demasiado lejana a la que conocí en Mulchén. Una medicina que está en la cresta de la ola del conocimiento, del cambio y de la innovación, una ola muy difícil de surfear, ya que está en constante dinamismo. Es inevitable el crecimiento exponencial y veloz del conocimiento, y creo que ninguna persona ni grupo humano lo puede asimilar adecuadamente.

Posteriormente, entendí que mi labor médica no daba solución a la lista de espera, sólo atendía al niño que lograba acceder y esa inquietud me hizo girar hacia el mundo de la administración. Los últimos 15 años me sumergí en este mundo, a tal punto que, hoy me siento más un gerente hospitalario que un doctor.

Fruto de este largo trayecto, llego a la conclusión de que las tecnologías no son Dios ni demonios, sino consecuencia

alto PeRfilEntrevista:Dr. Osvaldo ArtazaDirector Hospital Calvo Mackenna

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de la ganancia de conocimiento, por tanto es una extensión instrumental de las competencias humanas. Sin embargo, creo que antes de evaluar la implementación de alguna tecnología en el sector salud, es preciso analizar las siguientes interrogantes; ¿qué necesidad tiene el usuario? ¿Cómo enfrentar esa necesidad de manera eficaz eficiente y costo/efectiva? ¿Cómo representar esa necesidad cuidando hacer el bien al usuario, respetar la autonomía, sus derechos y dignidad y al mismo tiempo, ser justo y equitativo? ¿Los recursos que ocupo en él, no interfieren ni perjudican a otros en su misma condición? Si pese todo a ello hay tecnología que facilita la tarea…bienvenida!

¿Qué rol cumplen las TI en la gestión hospitalaria?

La gestión da una mirada más macro del contexto de salud hospitalaria. Ayuda a colabora en lo clínico a un uso racional y equilibrado de las distintas tecnologías, considerando no sólo a la informática, sino también a todos los sistemas instrumentales, protocolos y guías medicas, los fármacos, los equipos de diagnóstico y tratamiento, y los sistemas de información. Respecto a estos últimos, hay varias áreas: una es el manejo del dato y su utilidad para decisiones más efectivas, el segundo ámbito se relaciona con las comunicaciones, otro espectro son las tecnologías del Management, para la toma de decisiones, comunicaciones, manejo de datos y buen gobierno de los sistemas. Dentro de un hospital ocurren miles de conversaciones que representan a los sistemas de salud, de manera de hacer posible que un paciente disponga de sus exámenes al momento de someterse a una cirugía, que tenga la visita del anestesista, etcétera… cada acto intermedio o

final, implica cajas de información e interfaces. Las TI aceleran y favorecen las conversaciones efectivas.

Cuando uno está a cargo de la gestión hospitalaria debe comprender la necesidad de las tecnologías, pero también debe evaluar la costo efectividad de su implantación; es decir, debe tener la habilidad de comprender los factores de éxito y fracaso que giran en torno a una adecuada implantación tecnológica y comprender la energía de gestión del cambio involucrada en su correcta introducción.

En su experiencia ¿qué tan receptivos son los médicos frente a este tipo de innovaciones?

El médico por esencia es altamente receptivo a las tecnologías en el área de diagnóstico y tratamiento, sin embargo es menos entusiasta en el uso de tecnologías en el área de la administración. La organización ha sido ineficaz todavía en lograr un buen ensamble entre “gestión” y “clínica”. Llevamos más de 20 años hablando de gestión clínica y aún nos faltan 20 más para poder afirmar que es un concepto encarnado en la práctica hospitalaria del día a día.

¿Cuáles diría que fueron los proyectos que marcaron su trayecto como Ministro de Salud?

En 1 año y 3 meses como ministro, la verdad es que mi única preocupación fue tramitar el Plan Auge en la Cámara de Diputados. A mediados de los 90 se hizo una inversión de varios millones de dólares y esos proyectos no dieron los resultados esperados. Eran armados, cerrados y no consideraron

las culturas propias de cada ambiente asistencial, ni el requerimiento de gestión del cambio. Como resultado de esta falla en expectativas, se desarrollaron proyectos interesantes en distintos hospitales y me hubiese gustado –como Ministro- brindar un apoyo persistente a esas iniciativas para potenciarlos, integrarlos y exportarlos. Ejemplo de ello fueron los esfuerzos de Hospital Regional de Chillán, Instituto Nacional del Cáncer, Instituto Traumatológico, por mencionar algunos. Con mayor capacidad de ver múltiples frentes al mismo tiempo, me hubiese gustado apoyar desarrollos locales en el área de salud.

¿Cómo ha sido la actitud del gremio médico en torno a la incorporación de las tecnologías para la gestión hospitalaria?

Ha tenido una neutralidad en lo que se refiere a la tecnología en el área de la gestión y sí ha sido resistente en el área del control y en ámbito de la productividad médica. Las tecnologías deben existir para facilitar el trabajo de los equipos clínicos y mejorar calidad atención percibida por los usuarios.

Respecto a su visión actual y futura en hospital ¿Podemos separar los conceptos de calidad en atención clínica y calidad de gestión a nivel institucional?

No, por nada. Hace dos o tres décadas, se podía lograr calidad técnica independientemente de la variable administración logística de la acción médica, sin embargo en los últimos años – a consecuencia de la complejización de acción médica y de la necesidad de interdependencia entre médicos, entre equipo y unidades-, no existe calidad sin armonización de los distintos quehaceres y conocimientos que dan sostenibilidad a un hospital moderno.

¿Es la manera como se concibe hoy la gestión empresarial aplicable a la salud pública?

Sin dudas los hospitales siendo las empresas más complejas existentes, no pueden concebirse sin una óptica empresarial, entendiendo ésta como a las distintas ciencias y miradas con que hoy deben manejarse organizaciones que generan servicios a usuarios con el objetivo de que estos los valoricen. Bajo este concepto de agregar valor se tienen que desplegar

todas las herramientas de management moderno.

¿Existe algún conflicto entre considerar un hospital como una empresa y hacer salud al mismo tiempo?

No ninguno. El hospital público es una empresa de función pública. A diferencia de la privada que tiene que generar rentabilidad para sus accionistas y agregar valor para que el consumidor se fidelice con la empresa, en el caso del hospital público, tenemos deber moral de generar rentabilidad social, por lo tanto impacto sanitario y de agregar valor público, entendiendo que la ciudadanía apruebe y valorice lo que le entrega el sistema de salud pública. Si no lo aprueba, el sistema público a la larga no es sostenible. Esta óptica genera una atención estratégica que nos obliga a adaptarnos continuamente para producir logros en estos objeticos (impacto sanitario y valor agregado) y para ello debemos desplegar todas las herramientas: innovación, tecnología, y el principal capital de los hospitales públicos: el talento y el compromiso de su personal.

¿Qué rol juegan las TI en elevar la calidad de la atención de sus pacientes?

De muchas maneras. Facilitar el diagnóstico y tratamientos

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con corrección técnica, apoyando procesos logísticos de comunicación y facilitando la toma de decisiones para que además de eficacia clínica tengamos eficiencia. Y al mismo tiempo, tecnologías que nos generan condiciones para el usuario que nos permitan acercarnos a sus expectativas.

¿Ve factible lograr un Registro Clínico Nacional a mediano plazo?

En el corto plazo no lo veo posible, pero sí muy necesario. Hay condiciones previas. Como el dicho, “hay que poner los bueyes delante de la carreta”. Esa condiciones se relacionan con mejora en calidad la ficha clínica de papel, de los procesos asistenciales, estandarización de procesos asistenciales, integración de los procesos al interior del establecimiento de salud, integración de procesos asistenciales con otros de atención primaria como de quienes envían o reciben pacientes de uno u otro establecimientos, de forma que sistemas informáticos de manejo de datos clínicos sean la coronación de un productos construido gradual, paulatina y racionalmente.

¿Cuál es su visión de la salud chilena en 5 años?

Complicada. No es una crítica, sino una preocupación. Veo una población más envejecida y que hasta la fecha no hemos logrado avanzar ni un centímetro en que las personas se

hagan responsables de anticipar el daño. Quizás allí las TI podrían ayudarnos, aunque no sé cómo..Creo que más costo efectivo que la GIS y resonadores magnéticos, el poder medir el nivel de glicemia o acceder al electro online o en teléfonos celulares, la tecnología debe usarse en que la gente se haga cargo de que llegamos a viejos llenos de enfermedades y no tendremos los recursos para solucionar este dramático panorama que nos espera a futuro. Si no lo corregimos a tiempo, no habrá dinero para corregir esta situación. Ojalá las tecnologías de la información tuvieran alguna implicancia y aplicación para conseguir dicho objetivo tan determinante.

“Estamos conscientes de que la imagen de Cenabast se ha deteriorado y ello responde principalmente a que el grado de satisfacción no es bueno, dado que por largo tiempo no pudi-mos cumplir con los plazos de entrega y además no contamos con la infraestructura necesaria para el almacenaje, tampoco con una logística de distribución eficiente, sumando a todo eso una demanda inabarcable en términos de capacidad”, aclara Bustos.

INDICADORES PREVIOS AL CAMbIO

Si hubiera que buscar algunos indicadores que delataban la necesidad de un cambio estructural en Cenabast, podríamos enunciar los siguientes a modo de antecedentes:

1 Si observamos la canasta de productos adquiridos por el sistema de salud pública, se desprende que el 80% del

valor lo explica el 20% de los medicamentos; es decir, la ley de Pareto aplica perfectamente.

2 El sistema de salud público chileno compra el 50% de los medicamentos y dispositivos médicos a través de Ce-

nabast, el resto lo hace directamente a través del portal Chile Compra.

Si fuésemos testigos de un partido de ajedrez, este sería el momento en que el alfil da un paso al costado y es que Cena-bast está al borde de un movimiento que cambia su organiza-ción y redefine su rol en salud pública, iniciando así el proceso de reestructuración más profundo en casi ochenta años de vida.

Rafael Bustos, Director de Cenabast hace sólo seis meses asu-mió en su cargo y hoy se muestra confiado en este desafiante escenario en que aclara que su institución forma parte de un modelo multisistémico, que incluye organismos nuevos con funciones definidas y que a partir de junio, empieza el período de marcha blanca, de convivencia latente del modelo antiguo y el entrante de Cenabast. El directivo se muestra satisfecho con la forma en que se ha llevado a cabo el diseño de este in-novador esquema, participativo y con estándares de procesos transparentes y siempre con la asesoría de expertos.

La logística de distribución de medicamentos, insumos clíni-cos y alimentos complementarios para niños, embarazadas y adultos mayores, es sin dudas un desafiante escenario de acción, y los antecedentes han dejado en mala posición a Ce-nabast. Hoy la institución trabaja por reconstruir su imagen, su credibilidad, y lo hace de forma inteligente creando un nue-vo modelo de gestión con diversos canales de compra para hospitales y municipalidades.

las nuevas metas de cenabast y su Plan de ReestRuctuRaciÓn

Tras 79 años de existencia, cenabast atraviesa el cambio estructural más profundo de su historia institucional y el objetivo es proveer medicamentos de calidad, baratos y en tiempo oportuno al sistema de salud pública. junio marcará la hora cero.

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3 Cenabast compra prácticamente el 100% de los medi-camentos que forman parte de los programas minis-

teriales; es decir, que incluyen los fármacos más costosos necesarios para tratar patologías como VIH, fibrosis quística, hemofilia, entre otros.

4 Los hospitales del país compran a Cenabast sólo el 25% de los medicamentos y los dispositivos médicos desti-

nados a apoyar las prestaciones comunes. El 75% restante, los hospitales lo compran de forma directa a través de Chile Compra.

5 Si se rankean los medicamentos más costosos deman-dados por hospitales, Cenabast sólo participa en un 50%

de ellos.

Este contexto motivó la creación de un modelo de abasteci-miento del sector público de salud que involucra a Cenabast en un nuevo rol. Para ello, se ha creado al interior de la Sub-secretaría de Redes Asistenciales, una División de Medica-mentos y Dispositivos Médicos, encargada de dictar políticas de medicamentos hacia el interior de la red de hospitales,

validar toda la demanda que la red realiza desde un enfoque técnico, verificando que las cantidades sean consistentes con la clasificación de cada hospital, de manera que estos esta-blecimientos tengan presupuesto suficiente para respaldar cada pedido.

“Queremos que se amplíen los canales de compra de hospita-les y municipalidades. Una opción será Cenabast, otra licitar a través del portal de mercado público Chile Compra, y otra me-diante un convenio marco de medicamentos y más tarde por un convenio marco de dispositivos médicos, adicionalmente a la firma de un convenio internacional “Fondo Estratégico de la OMS””, aclara Bustos.

Dentro del esquema de canales de compra, el propósito de la reestructuración es concentrar a Cenabast en compras más importantes en cuanto a costos; es decir sobre los 40 millo-nes de pesos. Asimismo, la institución seguirá a cargo de los Programas Ministeriales, dado que sus costos son similares o superiores a esa cifra. De esta forma, las compras de menor valor debieran ser atendidas a través de los otros canales de compra, descomprimiendo la demanda de Cenabast y permi-

tiendo que se avoque a la negociación de precios más com-petitivos por volumen de compra –que fluctúan en un 30% de rebajas-, en medicamentos más críticos para el sistema de salud público.

En relación a la logística, el nuevo modelo de Cenabast, apunta a que los proveedores distribuyan directamente a los clientes del sistema público de salud, ejerciendo Cenabast la gestión de los contratos. Lo anterior además permitirá que los pro-veedores facturen directamente a los clientes, disminuyendo de esta forma el ciclo de pago.

Cenabast es responsable de la entrega de medicamentos y de insumos médicos a los hospitales y a los Municipios, también administra los insumos del Programa Nacional de Alimenta-ción complementaria (para niños, embarazadas y adulto ma-yor) y el Programa de Ayuda al Recién Nacido – que incluye un ajuar de obsequio y una cuna para madres primerizas del sistema de salud público-. Al respecto, Bustos agrega: “Ac-tualmente, cada compra, ya sea mínima o de consideración, demora en promedio 4 meses, desde su requerimiento hasta la entrega en el establecimiento de salud, y ese plazo es to-talmente mejorable bajo la nueva modalidad de gestión que estamos perfeccionando, dado que la raíz del problema es bá-sicamente estructural”.

Con el nuevo modelo, el volumen de transacciones de Cena-bast disminuirá ostensiblemente. La iniciativa permitirá que la institución se desvincule del plano operacional de las com-pras de menor costo, sin que ello lo aparte de su rol fiscaliza-dor; sin embargo, permitirá un desempeño más activo de los laboratorios, quienes –ya sea de forma independiente o bien agrupados en una sola entidad- podrán establecer contacto directo con cada institución, haciéndose responsables de la distribución y del almacenaje de los productos, así como tam-bién de la entrega oportuna, en condiciones óptimas y cum-pliendo estándares de calidad reglamentados por la autoridad de salud.

Por su parte, un nuevo organismo de gran relevancia entrará en juego. Se trata de la ANAMED, Agencia Nacional de Me-dicamentos, la que será responsable de certificar la bioequi-valencia de cada fármaco, de manera que en cada licitación los oferentes garanticen el efecto de su producto en la salud

de las personas. Por su parte, los hospitales y municipios, accederán a productos de calidad certificada y a precios más competitivos.

En cuanto al tercer eslabón de importancia en el nuevo mo-delo, se crearán Convenios Marco para Medicamentos y para Dispositivos Médicos, el primero de ellos ya está definido y el segundo, lo estará en un plazo no superior a 6 meses. Ce-nabast seguirá participando del proceso de compra, también estará a cargo de las evaluaciones técnicas de las licitaciones, verificará adjudicaciones, participará en la gestión de contra-tos y supervisará sus cumplimientos.

“A partir de junio empezaremos a comprar bajo este nuevo modelo. Ya estamos en proceso de reingeniería de procesos y resolviendo aspectos legales de la nueva forma de compra, las bases de licitación y otros detalles, siempre abriendo es-

Rafael bustos, Director de Cenabast.

Foto vivi Peláez

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en su objetivo y que –obviamente- incluye una componente TI. Una vez aclarados esos requerimientos funcionales, se estará en condiciones de licitar. Para el 2012 está programado contar con la mayor parte de la solución montada e integrada con los proveedores.

Bautizado hasta el momento como “La nueva Cenabast”, el proyecto es ambicioso, sin embargo es preciso contar con una adecuada gestión de la TI; es decir, capacidad de administra-ción de los proyectos de tecnología e informática. El propósito es buscar el mejor modo de implementar adecuadamente el nuevo modelo de operación, alineado con las políticas del Mi-nisterio de Salud, concluye Prieto.

pacios de participación de expertos, de parte del Gobierno, de la ACTI y de la industria farmacéutica ”, concluye Bustos.

EL TEMA NO ES TI, SINO ESTRATEGIA DE NEGOCIO

René Prieto, Asesor para la modernización de Cenabast, des-empeña un doble rol. Por una parte está de lleno trabajando en esta reestructuración de la “farmacia del Estado”, y por otra, participa como asesor en el desarrollo de las estrategias TI para el sector salud. En este sentido, su mirada sectorial le permite asegurar que el nuevo modelo de gestión que está pronto por asumir la Cenabast, calza perfecto con las estrate-gias ministeriales.

“En este escenario –y a pesar de mi trabajo como ingeniero informático- es preciso comprender que el tema principal no es la TI, sino la estrategia del negocio. Todas las herramientas informáticas ya existen y tienen evidencia de éxito, lo impor-tante es diseñar las bases para luego construir sobre ellas”, enfatiza Prieto.

Hasta hoy, Cenabast contaba con sistemas informáticos que permitían cubrir logística y bodega, pues ahora los procesos internos serán más sencillos bajo el nuevo modelo. El desa-fío principal es tener visibilidad de los procesos de compra de punta a punta, con el objetivo de garantizar transparencia y fiscalización. “Eso se traduce en que debemos asegurar que el producto llegue en tiempo, condiciones y calidad estableci-da por contrato, y esa es demasiada información por consoli-dar. Si bien en una primera etapa podremos tener acceso a los proveedores, a futuro se torna más compleja la tarea de visua-lizar la data proveniente de los establecimientos de salud…ya estamos trabajando para resolver este aspecto”.

La División de Medicamentos e Insumos Médicos será la encargada de consolidar la demanda y presentar el requeri-miento a Cenabast, lo que implica que deberá estar integrada en aspectos informáticos con bodegas y hospitales. Como la tarea es “titánica”, en una primera etapa sólo se espera acce-der a visibilidad desde la compra hasta la entrega.

En términos operacionales, cada funcionalidad por desarro-llar de este nuevo modelo al interior de la Cenabast está a cargo de un equipo de profesionales expertos que ya trabajan

René Prieto, Asesor Ministerial para la modernización de Cenabast.

Foto vivi Peláez

innovando desde las bases

Foto: Vivi Peláez

con 1.300 funcionarios, este hospital radicado en San Ramón cuenta con una población asignada aproximada de 450 mil habitantes. Su sello informático y tecnológico ya incluye un seguimiento y registro informático, en la urgencia Adulto, digitalización de imágenes, un sistema biométrico para control de asistencia laboral y el proyecto de kiosko de consulta pública.

HOSPITAL PADRE HURTADO

factoR humanoEntrevista:Dr. Ernesto behnkeDirector del Hospital Padre Hurtado

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Creado en 1998, el Hospital Padre Hurtado (HPH) se ha con-vertido en todo un referente en salud pública secundaria en San Ramón, lugar al que confluyen usuarios provenientes de las comunas de La Pintana, La Granja y la comuna que lo acoge; con un 85% de contribuyentes de Fonasa y un 12% de pacientes de extrema pobreza e indigencia.

Pese a ello, el hospital no se paraliza frente a la altísima de-manda, sino más bien, se concentra en optimizar recursos y esfuerzos para mejorar la atención médica, pediátrica, obsté-trica y quirúrgica que entregan cada día 630 funcionarios pú-blicos, con inversiones considerables en tecnologías, informá-tica y capacitación. Sólo por concepto de software, HPH gasta cada año cerca de un millón de dólares.

Para el Dr. Ernesto Behnke, director del Hospital Padre Hur-tado, “Contar con 25 mil egresos anuales y 1.300 funcionarios es indudablemente un escenario muy exigente para trabajar tiempo continuo, mantener los estándares de calidad y bus-car permanentemente innovación…aunque las tareas están centradas en el usuario La selección del personal, ya sea administrativo o clínico, hoy debe tener un perfil que contem-ple nociones tecnológicas, y es que las TICS han demostrado una penetración profunda y veloz en la salud pública nacional, asegura el Dr. Behnke.

Para Pamela Herrera, Gerente de Recursos Humanos de HPH, “Como condición mínima es preciso que todos los funcionarios sepan manejar bases de datos, sin embargo, en cuanto inician su trabajo en el establecimiento, se da por hecho que nos des-envolvemos en un lugar muy dinámico en continuo cambio y perfeccionamiento, lo que nos obliga a tener una apertura de mente frente a cualquier iniciativa de modernización, ya sea de TI, comunicaciones o gestión. El Hospital interactúa cons-tantemente con otros sistemas como SIGES y Chile Compra, pero a ello se suman algunos de desarrollo propio, como es un sistema de control biométrico que mediante huella digital registra la asistencia de todos los funcionarios administrativos y clínicos, implementado hace ya 3 años.

Según la Gerente de RR.HH., si bien en un inicio hubo mayor resistencia por parte de médicos en cuanto al registro y con-trol de la jornada laboral, hoy la adherencia, con una actitud colaborativa, es predominante. Este tipo de iniciativas forman

NINGuNA hERRAmIENTA TI SuSTITuyE A lAS PERSONAS, muy POR El cONTRARIO, GENERAlmENTE ImPlIcA mayoR dotaciÓn de Puestos laboRales o un mayoR nivel de caPacitaciÓn de los RecuRsos ya existentes

parte de una estrategia de gestión hospitalaria que in-tenta ir a la par de los avan-ces tecnológicos e informáti-cos, siempre con el propósito de mantener los estándares de calidad de los servicios y de la infraestructura. Para la profesional, un aspecto que aún está pendiente perfec-cionar, es que los funciona-rios además de incorporar las herramientas, potencien su uso y no las subutilicen.

Para el Dr. Behnke, ninguna herramienta TI sustituye a las personas, muy por el con-trario, generalmente implica mayor dotación de puestos laborales o un mayor nivel de capacitación de los recursos ya existentes. Sin embargo, esta decisión generalmente im-plica preparar a personas que más tarde migran a otros luga-res de trabajo, con mejores condiciones laborales.

Desde sus albores, el HPH ha contado con registros clínicos, lo que hoy le permite disponer de historiales con visibilidad retrospectiva de al menos 4 a 6 años. De esta forma, el dato se transforma en información valiosa para la toma de decisiones oportunas y una mejor planificación de acciones futuras. La plataforma sistémica de HPH soporta los procesos de las dis-tintas gerencias, entre ellas: Planificación Gestión, Adminis-tración y Finanzas, Recursos Humanos , Relaciones Públicas (y el registro de reclamos y felicitaciones), Calidad, y Asesoría Jurídica.

“Un software es una entidad viva, por tanto cada implantación TI conlleva en nuestro caso –por contrato- mantención y ac-tualización de la misma herramienta. De manera muy natural y sin imposiciones, son los mismos jefes de departamentos quienes asumen el liderazgo, ya que son los más interesados en que toda innovación redunde en una mejor gestión”, enfa-tiza el Dr. Behnke.

PROCESOS COMPLETAMENTE AUTOMATIZADOS

La Unidad de Urgencia Adulto de HPH, desde sus inicios está automatizada. Desde el ingreso de todo paciente, el usuario es identificado con una pulsera codificada, la que mediante un sistema de RFID, permite la trazabilidad de la persona a tra-vés de los distintos portales de control dentro del hospital. De esta manera, se puede hacer el rastreo desde el ingreso del paciente hasta la facturación, mientras que desde un enfoque clínico, se puede registrar signos vitales, administración de fármacos y exámenes, en suma todo el proceso de atención hasta alcanzar la “epicrisis”.

Este modelo automatizado interviene incluso en la selección de paciente según condición de urgencia, arrojando indica-dores y alertas en tiempo real a los clínicos responsables de la priorización y la toma de decisiones. Para el Dr. Behnke, la implementación va acompañada de un doble beneficio que se traduce en tiempo de respuesta de la atención y la identifica-ción oportuna de “cuellos de botella” que entorpecen un flujo correcto de procesos y procedimientos.

Otra iniciativa en curso que se complementa con la automa-tización, en estudio para su implementación es la ficha clíni-

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ca electrónica, como la instauración de un innovador modelo de atención presencial en salud, que incluye el diseño de un módulo que permite la visibilidad de la pantalla del compu-tador por parte del médico, del paciente y del familiar cuida-dor o acompañante, integrando la tecnología como una he-rramienta importante en la atención clínica del hoy. “Y es que actualmente, nos encontramos frente a un paciente a veces incluso más actualizado que el mismo médico, ya que llegan a la consulta con antecedentes previos de su diagnóstico y alter-nativas de tratamiento, lo que nos obliga como profesionales de la salud, a incluirlos de forma amigable y participativa en su atención”, concluye Dr. Behnke. Con ayuda de diseñadores especializados, ya han comenzado la introducción de estos novedosos módulos en box docentes dentro del hospital y la idea se está replicando y propagando progresivamente en el establecimiento, con gran aceptación por parte de pacientes y funcionarios clínicos.

INSTAURANDO ESTáNDARES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es uno de los grandes determinan-tes al implantar un sistema informático, por ello para Dr. Be-hnke es preciso considerar iniciativas como HL7, que permitan generar estándares y parámetros comunes para la industria. “Si bien la trama administrativa tiene una lógica distinta a la clínica, no necesitamos genios de la computación dialogando con el computador, sino sistemas que comprendan los proce-sos propios de la salud y que generen soluciones asertivas y eficientes”, asegura el directivo.

Para Pamela Herrera, “El usuario del sistema es sin dudas el centro de nuestro quehacer y el fin último de toda innovación, razón por la cual siempre procuramos recoger su opinión. Si bien no siempre ellos saben cuál es el sistema que está de-trás de un ingreso automatizado, por ejemplo, sí valoran y en-tienden que la información ayuda a un mejor registro y tiempo de respuesta, noticia siempre bienvenida cuando se pretende recuperar la salud o sanar una dolencia”.

Pamela herrera, Gerente de Recursos Humanos de HPH.

Foto vivi Peláez

una adecuada imPlementaciÓn ti va acomPañada de un doble beneficio que se tRaduce en tiemPo de ResPuesta de la atenciÓn y la identificaciÓn oPoRtuna de “cuellos de botella” que entoRPecen un flujo coRRecto de PRocesos y PRocedimientos

A fines de 2011 la meta de HPH es alcanzar la informatización al 100% de sus procesos, en el Centro de Referencia en Sa-lud de HPH se ha implementado un sistema informático que permite a los Consultorios , de la red de salud, solicitar infor-mación clínica de los pacientes . Se encuentra en desarrollo el proyecto de agenda electrónica interconectada con 15 consul-torios de la comuna. Estos esfuerzos no se han quedado sólo en intenciones o buenas ideas, sino que se transforman en iniciativas que han dado luces de un modelo de gestión hos-pitalarias con sello informático y gran liderazgo del recurso humano, centrado en el paciente.

Toda innovación TI puesta en marcha en el HPH atraviesan 3 etapas para su adopción efectiva: una estrategia participati-va, una persuasiva, y finalmente una imperativa, dado que los plazos siempre son relevantes. Para Dr. Behnke, sólo existen un proyecto emblemático en su trayectoria que le quita el sue-ño y que no ha logrado hacer realidad, y es el deseo de insta-lar “kioskos de consulta pública”, donde usuarios o familiares puedan ingresar el número de RUT, con un folio reservado de identificación y así consultar resultados de exámenes, soli-citar hora de atención o conocer condición de algún familiar hospitalizado, preguntas muy frecuentes en mesón de infor-maciones.

La idea está vigente hace algún tiempo y sólo buscamos quien nos ayude a implementar esta innovación en beneficio directo de la comunidad usuaria, y que de paso permitiría descompri-mir la carga administrativa.

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1. No implique un desembolso elevado que afecte a nuestra Tesorería

2. Que no suponga una inversión debido a la dificultad para disponer de recursos financieros en estos momentos.

3. Que no tenga un elevado costo de puesta en marcha, bien como consecuencia de desarrollo de procesos complejos de consultoría o de dedicación de recursos propios dedicados a la implantación.

4. Que esté lo más ajustado –en lo posible- a nuestras necesi-dades adquiriendo sólo lo que realmente se requiere.

Integración. Un factor muy importante es que cualquier nue-va solución que se integra dentro de nuestras organizaciones se relacione “bien” con las que ya existen. Una de las conse-cuencias principales de que hayan proliferado tanto solucio-nes ERP en nuestros entornos empresariales, ha sido concre-tamente esta integración, ya que las empresas que disponen de una plataforma de gestión, que habitualmente funcionan en áreas dónde se ha realizado más inversión en tecnología como por ejemplo Finanzas, Customer Service, o Producción; optan por utilizar la misma solución para Recursos Humanos, aunque ello suponga un mayor costo en ocasiones (sobre todo de consultoría) y una baja escalabilidad de la solución. Sobre esto último, entendemos “escalabilidad” como la posibilidad adquirir sólo aquellas funcionalidades que realmente necesi-tamos en cada momento y no una “macro-solución” a la que difícilmente vamos a sacarle el máximo rendimiento sino es a largo plazo, con lo que el retorno de la inversión es mucho más extenso. En este ámbito, muchas soluciones empiezan a darse cuenta de que el cliente lo que busca es ir amplian-do sus soluciones a medida que crecen sus necesidades, con

Cuando decidimos aplicar la tecnología y nos ponemos a bus-car la herramienta que más se ajuste a nuestras necesidades de gestión, nos planteamos una serie de factores que intervie-nen en nuestra decisión. Este proceso es válido no sólo para la búsqueda y selección de una herramienta en Recursos Hu-manos, sino también para cualquier sistema que vayamos a implantar en nuestras organizaciones. Esperamos que estos comentarios permitan a más de un profesional llevar a cabo la toma de decisión que mejor se adapte en esta materia, o por lo menos que sirva de guía y recomendaciones a tener en cuenta.

Para poder hacer una valoración, en la encuesta realizada se han tenido en cuenta diversos factores que consideramos que se deben considerar a la hora de llevar a cabo este proceso. No significa que en algunos casos no existan otros factores, pero consideramos que los expuestos son los más comunes. La importancia dada en las encuestas a cada uno de ellos son las que aparecen en el siguiente gráfico.

Costo del Software. El costo de las soluciones es lo que más condiciona la elección. Entendemos como “costo” el que la empresa debe pagar, tanto si se trata de una inversión como de un gasto, además de los costos correspondientes a su puesta en marcha y su posterior mantenimiento. En la actua-lidad y dado la contención en el gasto y la baja disponibilidad de recursos para invertir en las empresas, esto puede condi-cionar a dar un salto tecnológico que además, en muchos ca-sos, es necesario si queremos ser más productivos y obtener un mayor rendimiento de los recursos. Por tanto, si lo que las organizaciones están valorando más es el costo, entendemos que la solución más ajustada será aquella que:

factoRes que deteRminan el imPacto de una soluciÓn ti en nuestRos RecuRsos humanos Por josé m. corona Alvarez / http://desarrolloinnovacionrrhh.blogspot.com/

lo que las aplicaciones se acaban adquiriendo por módulos. Esto es uno de los cambios más importantes en este tipo de soluciones dirigidas a gestionar personas, pues cada empre-sa tiene un orden de prioridades como consecuencia de sus necesidades y su cultura; con esto lo que se busca es que el cliente sólo compre lo que hoy necesita para su gestión (por ejemplo, un módulo para evaluar las competencias), y cuándo aborda otro nuevo proyecto adquirirá el módulo correspon-diente. Este tipo de soluciones tiene como ventaja el acortar el retorno de la inversión realizada, el aplicar implantaciones más ligeras y ajustadas a las políticas o modelos que va im-plementando, en definitiva generará confianza en el sistema y sobre todo en el “buen hacer” de la función de Recursos Humanos, al pensar no sólo en la política sino también en el mejor método para invertir en tecnología aplicada al negocio.

Automatización de Procesos. Cada vez son más las organiza-ciones que ven las soluciones tecnológicas como un sistema que permita automatizar procesos que se realizan entre em-presa y empleados, y no como unos meros contenedores de información; es decir, como una base de datos más o menos compleja. Por tanto, es lógico que en el ranking de importan-cia a la hora de elegir una solución, la automatización sea re-levante. Una solución que permita automatizar los procesos que se realizan como por ejemplo solicitudes y aprobaciones de todo tipo (vacaciones, permisos, gastos de viaje, etc.), o que automaticen procesos más complejos como es realizar eva-

luaciones on line, entrevistas de satisfacción o clima; per-mitirá a la empresa no sólo mejorar la percepción en la comunicación entre todos los actores sino además ren-tabilizar el tiempo, tanto de respuesta como de toma de decisiones, además de mejo-rar la productividad de todos los implicados en la gestión de personas.

Comunicación y Acceso Web. Estos dos factores están muy relacionados en la actuali-dad, pues van de la mano.

Mientras que la comunicación es el acto de relacionar los diferentes actores que intervienen en el proceso de relaciones humanas, la web es el canal por dónde corre esta comunica-ción. Por tanto, la unión nos genera el concepto de Comuni-cación Interna 2.0. Pasamos de informar a comunicar y re-lacionarnos de forma interactiva, por lo tanto las soluciones tecnológicas deben mejorar la comunicación que hasta ahora se venía haciendo. Por supuesto, esta tecnología nunca susti-tuirá a la relación humana presencial y frontal, sino que debe complementarla y además ampliarla. Herramientas que per-mitan compartir entre todos los miembros de la organización, acelerar procesos gracias a la rápida difusión, e interactuar entre todos, son las que en un futuro inmediato proliferarán. Si a esto unimos el uso de canales más allá del propio com-putador, utilizando tablets o smartphones para llegar a todos y en todo momento, la implicación de nuestros trabajadores cada día será mayor pues estarán más informados y partici-parán más en la gestión de sus organizaciones.

Seguridad y Acceso. En un nivel intermedio de prioridades o valoraciones se sitúa la Seguridad y accesibilidad a las solu-ciones. Cuando gestionamos personas a través de este tipo de soluciones estamos gestionando información (datos) muchas veces sensible, lo que requiere un alto nivel de seguridad que permita garantizar que sólo es vista por quién debe y cuán-do debe. ¿Pero están nuestros datos seguros?. La realidad es que nuestros datos están seguros siempre y cuando los con-

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fiemos (como todo) a quien mejor los pueda custodiar. Esto no significa que tener los datos en nuestro entorno privado (nuestros propios servidores) estén más protegidos que cuán-do están en la “nube”. Pongamos un ejemplo; nuestro coche ¿está más seguro en nuestro estacionamiento privado o en un estacionamiento público? Pues dependerá de la facilidad que tengan otras personas de acceder a hasta el lugar, de la vigilancia disponible, del barrio en el que vivamos o dónde va-yamos,… ¿Alguien puede asegurar dónde estarán nuestros bienes más protegidos? Creo que nadie puede hacerlo, lo que se trata es de buscar e implementar aquellos medios que nos permitan estar más tranquilos, pero sin tener la máxima seguridad, ya que está nunca existe. Por tanto, dónde estén nuestros datos no es relevante, lo importante es cómo se cus-todian. Y si esto lo relacionamos con el primer factor (el costo) podremos decir que además hay que buscar lo que a igual de condiciones de seguridad nos cueste menos. Bajo mi punto de vista, dónde nos va a costar menos el poner estar barreras de seguridad es en la “nube”, pues aprovechamos al máximo las economías de escala que realizan los proveedores (siem-pre y cuando estos tengan unos estándares de calidad y servi-cio aceptable), sino pensemos en nuestro estacionamiento v/s la alternativa pública, que ha hecho una inversión en lector de tarjetas, lector de matrículas, bloqueo de accesos, mientras que en nuestro hogar la inversión no va más allá de la puerta automática de acceso.

Inversión en Hardware. Cuando implantamos soluciones tecnológicas para gestionar a las personas, la importancia del hardware y la inversión que este requiere debe pasar a un segundo plano. Lo que buscamos es que solucione nues-tros problemas de gestión y nos permita llegar a todos nues-tros trabajadores de forma rápida, fácil y segura. El cómo

hacerlo y los medios que utilice no son relevantes. Por tan-to, debemos buscar soluciones que no requieran grandes inversiones en máquinas o que utilicen los medios disponi-bles. Dicho esto, ¿quién debe seleccionar la herramienta?. Mi impresión es que los responsables funcionales de estas herramientas debemos tener suficiente criterio para poder seleccionar aquellas que mejor se adaptan a las necesida-des de la organización y las personas, por supuesto, siempre asesorados por los responsables de sistemas que nos deben guiar en aquellos tecnicismos que se nos escapan. Y además, en nuestra elección, y volviendo al factor primario (el costo), siempre que la inversión y/o el gasto sean menores. Por tan-to, debemos definir claramente en un proyecto de selección y puesta en marcha los roles de cada parte; el nuestro, como Responsables de Recursos Humanos será la búsqueda de la herramienta que mejor se adapta a nuestra cultura de ges-tionar personas, así como hacernos responsables del costo que ello implicará (costo de la solución, de la implantación, de consultoría,etc.) y lo que es más importante, la valoración del retorno de inversión que este costo implica; mientras que el Responsable de Sistemas debe ser la figura que asesora en la tecnología a aplicar y las infraestructuras a utilizar.

Complejidad: Desarrollo a medida v/s estandarización. Uni-mos estos tres factores por lo relacionados que están entre sí. La complejidad en la implantación puede darse tanto en modelos a medida como estandarizados. La complejidad es-tará relacionada con la arquitectura de la aplicación que nos obligue en primer lugar a establecer unas políticas de perso-nas que encajen con la aplicación, en vez de ser a la inversa, y además requiera un análisis excesivamente profundo y un proceso de consultoría de implantación de costo muy eleva-do. Debemos buscar soluciones simples, pero efectivas. ¿Nos

complicamos tanto la vida cuándo gestionamos personas? Probablemente no, si queremos llegar a todos los emplea-dos (pues en caso contrario no nos entenderían, de ahí que muchas veces algunas políticas cuesten tanto implantar pues no están ajustadas a la realidad de la organización). Por tan-to, debemos buscar soluciones que sean fáciles de implantar, que sean simples de interpretar, y sobre todo de uso sencillo para quien tenga que utilizarlas. ¿Y el desarrollo a medida? ¿Vamos a inventar la rueda o ya está inventada? Para ser efi-cientes debemos aprovechar al máximo los conocimientos y experiencias de otros, por lo que el mejor criterio es apli-car modelos lo más estándares posibles, que además serán los más económicos. Con esto no quiero decir que debamos ajustar nuestros modelos de gestión al 100% a los que nos ofrecen las herramientas, sino que debemos aprovechar una parte importante y lo que no se ajusta desarrollarlo a medida. Pero estos desarrollos no deben superar más del 20% de todo nuestro modelo, pues en caso contrario, no sólo será más costosa la implantación de nuestros sistemas sino que tam-bién nuestro mantenimiento particular.

Outsourcing de procesos. Como último factor a tener en cuenta, y por el orden de relevancia, tenemos la búsqueda de soluciones que puedan ser externalizadas y gestionadas por proveedores de servicio. De momento, este tipo de soluciones no están excesivamente valoradas. Actualmente, la externa-lización se está enfocando en la administración de personal (nóminas) o en la gestión de los procesos de selección a tra-vés de proveedores. En estos casos, el proveedor pone a dis-posición una parte de su solución que nos permita aportarle información para la gestión, consultar resultados, entre otros, mientras que el “core” principal del sistema está en sus insta-laciones y es controlado por él. De esta forma, lo que pagamos no sólo es el trabajo que realizan por nosotros, sino los me-dios (hardware y software utilizados). En este ámbito, pode-mos en un futuro ver una revolución, ya que podremos llegar a externalizar desde la gestión de las encuestas de clima (como hacen las empresas con sus áreas de Costumer Services), las evaluaciones de competencias, la gestión de la retribución flexible y variable, por mencionar algunos asuntos. Todo ello, con la visión de trasladar todo ese trabajo que no aporta valor directamente hacia estos proveedores, y nuestros recursos propios dedicarlos a análisis y gestión.

CONCLUSIONES.

¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de dar el salto tecno-lógico? Lo que tendremos en cuenta a la hora de seleccionar una herramienta de gestión para Recursos Humanos será:

que tenga un costo ajustado con una tasa de retorno de in-versión corta, que nos permita modular la implantación ad-quiriendo sólo aquello que en cada momento necesitemos (escalabilidad).

que nos permita integrar la solución con otras existentes en la organización, y principalmente con herramientas de Busi-ness Intelligence (BI).

que disminuya las cargas administrativas y se enfoque a ges-tionar procesos existentes en nuestra empresa.

que contribuya a mejorar la comunicación interna, y sea acce-sible desde cualquier entorno.

que brinde tranquilidad en términos de seguridad de nuestra información.

que no requiera inversiones paralelas en hardware y software adicional que lo encarezca.

que sea fácil de implantar, y posteriormente, de gestionar, además de buscar la simplicidad en el uso por parte de todo el personal involucrado.

que sea lo que realmente necesitamos, aunque ello requiera pequeños ajustes o customizaciones.

que en un futuro nos permita externalizar aquellas partes de los procesos que tienen una elevada carga de trabajo adminis-trativo o de manipulación, concentrándonos sólo en la gestión que añade verdadero valor a nuestra empresa.

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Un alto porcentaje de los establecimientos del país utilizan, con ese fin, Aplicaciones Informáticas y Registro Clínico Elec-trónico (RCE) en uso y en línea.

Con respecto a las normas y registros para los procesos prio-rizados por el Ministerio, se necesita una definición amplia de estándares de registro y codificación.

En el marco de las Tecnologías Habilitantes (comunicaciones y equipos) casi la totalidad están conectados en red y con ac-ceso a Internet; no obstante, faltan puntos de red y computa-dores, así como, una política sustentable de mantenimiento de esta infraestructura. La necesidad de aumentar los alcan-ces funcionales (cerrar procesos) ha aumentado la brecha de tecnología habilitante y de financiamiento. Por su parte, las herramientas informáticas disponibles no son suficientes para cubrir todos los procesos involucrados en la atención de las personas.

Otra brecha detectada en aquellos establecimientos de APS que fueron pioneros en incorporar herramientas informáticas colaborativas para su gestión, es la contratación de aplica-ciones en el marco SIDRA, las que son de diferente alcance funcional, generando la necesidad de interoperar adecuada-mente la información.

¿Cómo evaluarían las iniciativas vigentes que apuntan en teoría a reducir la brecha?

Actualmente  el avance de SIDRA radica en la implementación nacional de Agenda, Referencia y Contra Referencia.

El Grupo Salud de la Asociación Chilena de Empresas de Tec-nologías de Información (ACTI) tiene una estrecha relación con MINSAL-FONASA a través de una mesa de diálogo que ha generado un road map de actividades conjuntas En esta oportunidad, se analizan las heterogeneidades en tecnolo-gías de información presentes en la red de salud primaria, se aventura en algunas recomendaciones y se realiza un balance de lo construido por SIDRA. ¿Cuál sería el diagnóstico como Grupo Salud, sobre las ac-tuales brechas en TI en salud primaria?

Para hablar sobre este punto es necesario contextualizar que la estructura del Sector Público de Salud, provoca que se identifiquen diferentes proyectos TI, debido a que cada servicio de salud es autónomo con respecto a su gestión y a que han optado por soluciones de terceros o acreditaciones por parte del Minsal de la solución propia. Por otro lado cada comuna tiene su departamento de salud municipal, del cual depende la atención primaria, siendo autónoma de los Servi-cios de Salud y contratando independientemente sus propias soluciones, por lo tanto, esto implica que no hay un proyecto TI, sino que hay múltiples proyectos de este tipo, y nosotros nos basaremos como ejemplo en esta entrevista en SIDRA.

En el marco de la Gestión Clínica, las mayores brechas se en-cuentran en el alcance funcional de las herramientas incorpo-radas en una importante cantidad de Centros de Atención, que dentro del ámbito administrativo, sólo cubren la Inscripción, Agenda de Recursos y Agendamientos.

GRUPO SALUD DE ACTI

iniciativas PaRa ReduciR bRechas y un DIAGNóSTIcO DE SIDRAla gestión clínica es el gran desafío del sector, y la imposibilidad de cerrar procesos abre necesidades transversales en tecnología habilitante y programas de financiamiento a largo plazo. En la salud primaria se enfrenta un escenario diverso, dinámico y complejo, ya que no es homogénea generando nuevos desafíos.

La conformación de la Oficina Central de Proyectos TI y la incorporación de jefes de proyecto van a permitir orientar y realizar seguimiento a los proyectos SIDRA y asumir funcio-nes de aseguramiento de calidad, arquitectura, gestión del conocimiento y apoyar la estrategia de interoperabilidad del sector salud.

¿Cuáles iniciativas proponen para ir superando estas dife-rencias o brechas?

La Oficina Central de Proyectos TI permitirá realizar segui-miento a los proyectos del sector para que se desarrollen en plazos definidos, dentro de los presupuestos establecidos, con calidad asegurada y con una metodología de administración de proyecto, que en relación a la realidad del sector público de Salud en Chile, recoja las mejores prácticas de la industria.Por otra parte, entendemos que se encuentra en proceso, por parte de MINSAL-FONASA el contar con un sistema de con-trol y seguimiento de la gestión de los proyectos TI, que permi-ta alinear la ejecución con la estrategia, además de apoyar y reforzar las competencias específicas para la administración de estas iniciativas.ACTI, en el área de salud, tiene como misión promover el uso de las TIC en este sector, para mejorar su gestión, la intero-

perabilidad en las aplicaciones, el uso de estándares, entre otros. Siempre fomentando la asociatividad público - privada, para formular iniciativas tendientes a utilizar las TIC de tal forma que puedan llevarse a cabo proyectos exitosos y repli-cables, con el fin de modernizar su gestión y mejorar la salud de la población. Por este motivo el Grupo Salud ACTI, entre otras actividades, está colaborando con MINSAL-FONASA en la realización de charlas colaborativas mensuales, en las cua-les se traspasan las distintas experiencias, con la finalidad de elaborar un manual con las mejores prácticas.

¿Cuál es el balance que harían de SIDRA?

El proyecto SIDRA es una iniciativa positiva, en sintonía con las corrientes del mercado mundial para enfrentar los desafíos en salud pública. 

Hoy en día, vemos con optimismo los desafíos presentes y futuros, donde el uso de TIC se posiciona como uno de los pi-lares fundamentales para optimizar la gestión y contar con in-formación que permita mirar hacia adelante, anticipándonos, racionalizando recursos, planificando, proyectando y haciendo más eficiente el gasto en salud. SIDRA es un aporte más en la misma línea.

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XXXII REUNIÓN DE MINISTROS DE SALUD DEL áREA ANDINA PLANTEA COMPRA CONjUNTA DE MEDICAMENTOS Fuente: www.gob.cl

Los ministros de salud de Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela celebraron su reunión anual, consolidando la vocación integradora y unitaria de sus esfuerzos por mejo-rar las condiciones de salud de los pobladores de la región.

En esta ocasión el foco fundamental de la cita fue la evaluación de una posible compra conjunta de medicamentos a través del Fondo Estratégico de la Organización Panamericana de la Salud, que permitiría flexibilizar el proceso de adquisición, lo-grando que cada país consiga lo necesario, pero a precios más convenientes y de manera más rápida y segura.

Al respecto el Ministro de Salud de Chile, Doctor Jaime Ma-ñalich, indicó que “es una obligación crecer como países del área andina y trabajar para mejorar la calidad de la salud, te-ner buenos medicamentos y llegar a convertirnos en países desarrollados”. Asimismo, destacó que “Los países andinos enfrentan una coyuntura compleja que es la oportunidad de transformar la tasa de natalidad decreciente en una población educada y sana. Si fracasamos, vamos a ser, todos, países pobres y viejos en lugar de ser desarrollados y sanos. Es el desafío más grande que los agentes sanitarios enfrentan y al que hay que responder decididamente”, afirmó al asumir la presidencia de la XXXII Reunión de Ministros de Salud del Área Andina (REMSAA).

En esta misma línea la Secretaria Ejecutiva del Organismo Andino de Salud-Convenio Hipólito Unanue, Caroline Chang, indicó que el lema “que todo alcance para todos, que a nadie le falte nada, debe orientar el trabajo y ser sinónimo de desa-rrollo y de vida, así cómo lo pensaba la poeta chilena, Gabriela Mistral”.

Los países del Área Andina llevan más de 40 años trabajando por la unidad de la región en el sector Salud, logrando impor-tantes avances en la implementación de políticas sanitarias exitosas como por ejemplo: la lucha contra el Sida.

Ambas autoridades destacaron la importancia de fortalecer la vigilancia epidemiológica y el intercambio de información so-bre enfermedades que no tienen relevancia en otras latitudes, permitiendo resolver problemas comunes de la región.

EXPOHOSPITAL: ACREDITACIÓN y CALIDAD EN SALUDFuente: www.expohospital.cl

Conocer la oferta de productos y servicios, en especial de aquellos que sean innovadores y aporten valor a la gestión. Compartir experiencias y buenas prácticas, informarse y par-ticipar en la discusión de temas relevantes para el sector, son algunas de las motivaciones que encontrarán los asistentes que participarán en la Expo Hospital 2011.

Así lo expresa el Intendente de Prestadores de la Superinten-dencia de Salud, Sergio Torres, quien conducirá el tema de “Acreditación y Calidad” en el 1er. Encuentro “Análisis y Pro-yección del sector de la Salud en Chile, que se desarrollará simultáneamente con la Exhibición de Tecnologías, Productos y Servicios para Hospitales y Clínicas.

El personero manifestó que la Superintendencia de Salud otorgó el patrocinio a Expo Hospital 2011 porque “considera-mos que es del todo necesario apoyar iniciativas que tengan por fin compartir experiencias exitosas dentro del sector sa-lud, mostrar sus avances, iniciativas y logros, todo lo cual bus-ca hacerlo más eficiente y, por tanto, mejorar la gestión y uso de los recursos en beneficio de toda la población”.

Respecto a la realización del 1er. Encuentro “Análisis y Pro-yección del sector de la Salud en Chile”, señaló que “es del todo adecuado; sin lugar a dudas, la Feria por sí sola tiene una notable importancia, pero este tipo de Encuentros per-mite complementar la muestra, con exposiciones, debates y acuerdos que son vitales para la orientación estratégica del sector salud”.

A su juicio, el hecho que el análisis de la acreditación de pres-tadores es de suyo relevante porque es “un tema que requiere ser difundido, debatido y conocido a nivel país, por tanto, estas iniciativas son el espacio propicio para cumplir dichos objeti-vos”.

La acreditación de prestadores de salud es el eje fundamen-tal que permitirá poner en vigencia la anunciada garantía de calidad de la reforma AUGE-GES, por tanto, para esta Super-intendencia de Salud, institución a la cual se le ha asignado un rol gravitante en la puesta en operación de este sistema, es de suma importancia participar en este tipo de encuentros en donde confluyen los líderes y tomadores de decisiones del sector, a los cuales nos interesa sensibilizar sobre la impor-

centro asistencial que tendrá una inversión de 71 mil mi-llones de pesos. “Se trata de la inversión en salud más grande de la historia en la Región”, señaló el director del Servicio de Salud del Maule, Dr. Francisco Uribe.

El acta de entrega del terreno fue firmada por el Dr. Francisco Uribe; por la jefa del Dpto. de Recursos Físicos del SSM, María Eugenia Metiffogo; el Inspector Fiscal de la obra del SSM, Mauricio Sepúlveda y el Administrador de Obra del Consorcio Constructor Hospital de Talca S.A. Roberto Plaza.

“Estamos muy contentos, porque con la firma del acta de entrega del terreno, estamos dando inicio a una gran obra, que va a permitir que en el segundo semestre del 2013 podamos contar con un nuevo hospital, con la más alta tecnología del país”, señaló el Director del SSM.

La actividad contó, además, con la presencia del Inten-dente de la Región del Maule, Rodrigo Galilea; el Secre-tario Regional Ministerial de Salud, Hans Lungenstrass; la Directora del Hospital de Talca, Dra. Carolina Chacón; y representantes de las empresas que conforman el con-sorcio.

El nuevo Hospital de Talca será el primero en Chile en contar con un sistema de aislación sísmica con disper-sores de energía. La infraestructura de 80 mil metros cuadrados de construcción, donde se ubicarán 132 ca-mas críticas, 471 básicas y 42 de pensionado, 18 pabe-llones quirúrgicos, servicios de urgencia, seis salas de parto, 27 boxes de emergencia, seis equipos de rayos x, imagenología, laboratorios, alimentación, mantenimien-to, residuos sólidos, central de vacunas, esterilización, lavandería, farmacia y bodegas, áreas de paciente crítico infantil y unidad de medicina transfusional, entre otros servicios clínicos, paisajismo, un helipuerto y 450 esta-cionamientos.

bReves tiNotas relacionadas a las TI en salud.

tancia de la acreditación en especial por su connotación en lo que respecta a entregar mayores grados de seguridad y cali-dad en la atención de salud”, declaró.

Informática Medica es medio Asociado de ExpoHospital

EXPOHOSPITAL : TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PRESENTES Fuente: www.expohospital.cl

Principales referentes del sector se reúnen para coordinar te-mas a tratar en módulo de Tecnologías de la Información.

Presidida por Michelle Pefaur, Gerente Comercial de la Expo-hospital se realizó la primera reunión de coordinación del mó-dulo de Tecnologías de la Información en Salud enmarcado en el Encuentro de Análisis y Proyecciones del sector de la salud en Chile, que se llevará a efecto en Expo Hospital 2011, a desa-rrollarse entre los días 22 al 24 de junio, en Espacio Riesco.

En ella estuvieron presentes, René Prieto en representación del Ministerio de Salud; Cristián Díaz y Carolina Reyes de CTH Centro Tecnológico Hospitalario; Carmen Zemelmann del grupo de salud de ACTI ; Ulises Nancuante del Instituto Salud y Futuro de la Universidad Andrés Bello.

En la oportunidad, se delinearon las primeras directrices para estructurar las ideas-fuerza y los temas que se desarrollarán para abordar las estrategias e iniciativas que demandan las TIC tanto a la red asistencial pública como para su comple-mentariedad con los privados.

Asimismo, se vio la necesidad de plantear las aplicaciones de mayor vanguardia exponiendo sus fortalezas como las dificul-tades para su implementación.

ENTREGAN TERRENO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL HOSPITAL DE TALCAFuente: www.minsal.cl

Finalmente se llevó a cabo la esperada entrega de terre-no para el inicio de las obras de construcción del nuevo hospital de Talca.

En la ocasión, fue el Servicio de Salud del Maule quien hizo entrega oficial del terreno al Consorcio Constructor Hospital de Talca, para la ejecución de la obra de este

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EN AGENDA:RESUMEN DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE TI EN SALUD EN CHILE y EL MUNDO

Cumbre anual de convergencia de tecnologías inalámbricas en salud.

EuroMedtech™ es la conferencia lider en Europa para el encuentro de partners en tecnología médica. Oportunidades de colaboración e inversión.

Dentro de los temas destacados que se abordarán en la jornada, se encuentran las innovaciones que se pueden realizar en la gestión hospitalaria y los cambios legales, la autogestión hospitalaria en red, tecnologías y gestión, y GRD y mecanismos de pago. Para culminar el evento se llevará a cabo un taller llamado “Co-construyendo una propuesta de hospital desde lo que funciona”.

Temas: estándares de Informática en Salud. Tendencias en la formación de capital humano en informática en Salud, eSalud / Telesalud. Convergencia tecnológica para el cuidado de la salud: Microelectrónica para el tele-monitoreo en el cuidado de pacientes.

La Escuela de Salud Pública de la Universidad de Chile y la Sociedad Chilena de Administradores de Atención Médica y Hospitalaria tienen el agrado de invitar a Ud. al XXII Congreso Anual “Gestión Hospitalaria hoy: ¿una nueva reforma?”. El Congreso se desarrrollará entre el 18 y 20 de mayo de 2011 en el auditorium Lorenzo Sazié de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, ubicado en Independencia 1027, tercer piso.

Conferencia sobre tecnologías biométricas

Cumbre australiana y conferencia de tecnología médica e inversionistas de la industria

Integración e interoperabilidad en sistemas sanitarios

WLSA Convergence Summit (6th Annual)

EuroMedtech 2011 - 3rd Annual Partnering Conference

XXII Congreso Anual “Gestión hospitalaria hoy: ¿una nueva reforma?”

INFOLAC 2011 - Conferencia Latinoamericana de Informática Médica

XXII CONGRESO GESTION HOSPITALARIA

International Conference on Body Sensor Networks (BSN 2011)

AusMedtech 2011: Australia’s Medical Technology Conference & Investment Summit

JORNADA “INTER-OPERABILIDAD DE SISTEMAS SANITARIOS”

10 y 12 de Mayo 2011

16 y 17 de Mayo 2011

18 al 20 de Mayo 2011

17 al 19 de Mayo 2011

18 al 20 de Mayo 2011

23 al 25 de Mayo 2011

Dallas, Texas, USA

23 al 24 de Mayo 2011

1 de Junio 2011

San Diego, CA, USA

Turin, Italy

Santiago, Chile

Guadalajara, Jalisco, Mexico.

Santiago, Chile

Sydney, NSW, Australia

Madrid, España

http://www.wirelesslifesciences.org

http://www.ebdgroup.com/emt/

http://www.saludpublica.uchile.cl

http://www.infolac2011.org/

http://www.biomedica.uv.cl/?p=1919

http://www.bsn2011.org/

http://www.ausmedtech.com.au/

http://www.amiando.com/iss.html

Nombre FechaTema lugar link

Conferencia en que la biología, cibernética y teoría de la información son abordados desde un punto de vista integral.

Conferencia y feria de informática médica europea

La Conferencia de salud 2.0 de es la principal vitrina de las tecnologías de vanguardia en la atención de salud, incluyendo comunidades en línea, herramientas de búsqueda y para usuarios que deseen administrar su salud conectándose a proveedores en línea.

Conferencia anual de Wireless health que convoca a las comunidades de investigación de vanguardia en tecnología inalámbrica e investigación médica frente a la rápida expansión de productos inalámbricos en la industria de la salud. Enfocada a los responsables de política y de liderazgo de Gobiernos e instituciones de alto perfil.

Creando valor con los Estándares de Información de Salud

En Feria Expo Hospital 2011 Chile Se presentará la oferta alternativa de tecnologías, permitiendo mejorar la gestión de adquisición de equipamiento para hospitales y clínicas, así como una reunión de alto interés para grandes, medianos y pequeños prestadores de salud, cuyos objetivos son: tomar contacto, obtener información, conocimiento directo para actualizar y renovar el equipamiento de atención médica.

Congreso anual de la especialidad

El 37º Congreso Mundial Hospitalario está orientado al tema ‘ Salud en un mundo cambiante: superandp los retos”.

The 5th International Symposium on Bio- and Medical Informatics and Cybernetics: BMIC 2011

MIE 2011 - Medical Informatics Europ 2011 Conference and exhibition

Health 2.0 

Wireless Health 2011 Academic / Industry Conference

eHealth Standards Executive Workshop

Expohospital

XVII Congreso Nacional de Enfermeras 2011 & I Congreso Internacional

World Hospital Congress (37th Annual)

19 al 22 de Julio 2011

28 al 31 de Agosto de 2011

26 al 27 de Septiembre 2011

10 al 13 de Octubre 2011

7 y 8 de Junio 2011

22 al 24 de Junio 2011

23 al 27 de Octubre 2011

8 al 10 de Noviembre 2011

Orlando, Florida, USA

Oslo, Noruega

San Francisco, CA, USA

San Diego, California, USA

Santiago, Chile

Santiago, Chile

Termas de Chillán, Chile

Dubai

http://www.iiis 2011.org/wmsci/ Website/Default .asp?vc=19

www.mie20111.org

www.health2con.com/san-francisco-2011

http://www.wirelesshealth2011.org/

www.hl7chile.cl/Formulario_Inscripcion

www.expohospital.cl

www.colegiodeenfermeras.cl

http://www.ihfdubai.ae/

Nombre FechaTema lugar link

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vida ti

Fotos: Vivi Peláez

Personas y personajes del mundo TI en salud, captados en los eventos cubiertos por las cámaras de Informática médica.

fonasa: lanzamiento de cRONOGRAmA de PRoyectos ti

Vladimir Varela (IBM), Anahi Llamazares (IBM), Fernando Ripoll, Mariano Groiso (IBM)

Marco Zúñiga, Microsoft, Alvaro Flores, FONASA Gino Olave, FONASA, Víctor borgoño, FONASA, Carmen Zemelman, Telefónica.

Equipo TI FONASA Camilo Clavijo (IBM), Anahi Llamazares (IBM), Mariano Groiso (IBM) , Rodrigo Pino (IBM)

Aldo Onetto, Telefónica, Marco Zúñiga, Microsoft, Gino Olave, FONASA, Alvaro Flores, FONASA

simPosio “aPRoximaciÓn a uNA ESTRATEGIA DE e-health PaRa chile”

Alejandro Mauro, ACHISA; jaime de los Hoyos, Mattolli Ingeniería.

Erika Caballero, Directora del Centro de Informática en Salud de la Universidad Central; Carol Hullin, IMIA LAC Presidente and Senior eHealth Advisor World Bank; Dr. Richard Scott, Director de la Oficina de Estrategia Global de e-Salud de la Universidad de Calgary –Canadá; Maurizio Mattolli, Vicepresidente de ACHISA; Verónica Rojas, Presidente ACHISA; Dr. Ricardo Fábrega, Decano Facultad de Ciencias de la Salud Universidad Central.

Mauricio Mattolli, de ACHISA; Dr. Oscar Arteaga, Director Escuela de salud Pública de Universidad de Chile, Carmen Zemelman, de Grupo Salud ACTI

Alejandra Sutherland, Salud Responde de Minsal; Christopher Drasbek, OPS Washington DC; john Zoltner, Director para América Latina y el Caribe, DataDyne.org.; Dr. joaquín blaya, Harvard Medical School ; Verónica Rojas, EHealth Systems.

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Vea el impacto de la tecnología inalámbrica en el mejoramiento de Calidad Sanitaria.

http://youtu.be/6GDU5VEh8TA

salud en movimiento

Presentación de algunas estrategias exitosas para la integración de sistemas EMR y sistemas de administración de prácticas médicas específicas.

http://youtu.be/CKGcX68g5Gk

Presentación con consejos para minimizar la pérdida de productividad durante implementación de un sistema informático de Registro clínico.

http://youtu.be/g4kFCAmpN5I

AGENDA DE SALUD PRESIDENTE PIÑERA: El Presidente de la República, Sebastián Piñera, dio a conocer una serie de medidas destinadas a mejorar el sistema público de salud.

http://youtu.be/K8suAFF3uFI

REPORTEROS CANAL 13 “SIN REMEDIO” (CENABAST).:Investigación de Canal 13 que entrega una visión del estado actual de la central Nacional de abastecimiento del S.N.S.S.

http://youtu.be/4eAoaMgfyOs

Video de Robótica médica en acción en el pabellón, con comentarios de expertos.

http://youtu.be/jbfW_DjktK4

Una selección de los mejores videos disponibles en la red acerca de las TI en la salud, nuevas solu-ciones, presentaciones, congresos y otros, selec-cionados exclusivamente por su editor.

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OR AV AHORRO-SALUD 30X22.pdf 1 23-05-11 16:36