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  • Revista de Negocios del IEEM |30 Agosto 2012

    Empresas familiares

  • Focalizado

    31 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012

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    Las trampas profundas en las empresas familiaresCarlos Folle

    Empresas familiares: La espina dorsal de la economaJosep Tpies

    Manejo patrimonial: El gran desafo de las familias empresarias de LatinoamricaGonzalo Gmez-Bentancourt

    Empresa familiar: Para servir o para servirse?Rosa Trevinyo-Rodrguez

    Compromiso y continuidad en las empresas familiaresCarlos Folle

    Family office: Qu es y cmo se establece?Rene Sonneveld

    Liderar la empresa familiarJosep Tpies

    Gobierno y sucesin en la empresa familiar latinoamericanaAndrea Delucchi y Carlos Folle

  • Revista de Negocios del IEEM |32 Agosto 2012

    En pocas palabras

    En varios pases existe un dicho popular que con li-

    geras modificaciones se repite: padre bodeguero,

    hijo millonario, nieto pordiosero. En otras palabras

    el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el

    valor de la empresa. Ms all del adagio popular, los

    nmeros ratifican esto y por algo ser, diversas

    investigaciones en distintas partes del mundo con-

    cluyen que aproximadamente solo un tercio de las

    empresas familiares sobrevive hasta la segunda ge-

    neracin, y menos del 15% llega exitosamente hasta

    la tercera. Por qu es tan difcil tener una empresa

    familiar sustentable y una familia armnica y feliz,

    simultneamente? Cules son las trampas ms co-

    munes en las empresas familiares? (Folle)

    Hay que tener la cabeza muy bien estructurada y un

    buen control emocional para no confundir el rol de

    pap con el de presidente y a su vez con el de pro-

    pietario. Solo separndolos es posible tener xito en

    la continuidad de la empresa familiar. Hay que tratar

    de "visionar" el futuro de la empresa y de la familia

    para que cada uno se ubique en la zona en que se

    sienta ms confortable dentro, naturalmente, de sus

    capacidades. Solo a travs de un proceso bien estruc-

    turado es posible hacer aflorar anticipadamente to-

    dos aquellos temas que en algn momento podran

    llegar a suponer un obstculo a la continuidad y de

    este modo tener tiempo suficiente para neutralizar

    los posibles riesgos y disfunciones que durante el

    proceso se hayan detectado. (Tpies)

    El tema patrimonial es uno de los aspectos ms di-

    fciles de abordar al interior de las empresas fami-

    liares, por el carcter de confidencialidad que tiene

    dentro de la empresa y de la familia. (Gmez) Las estructuras de patrimonio e inversiones de las fami-

    lias modernas tienen un alto grado de complejidad

    por lo que demandan gran destreza y experiencia,

    mayor a la que una persona de confianza puede

    proveer. Nos encontramos con estructuras patrimo-

    niales ineficientes y desactualizadas con los ltimos

    cambios en legislaciones locales e internacionales,

    que incluso pueden desproteger a la familia. No es

    sorprendente entonces que los ltimos aos el con-

    cepto de family office haya ganado importancia en

    las familias con grandes patrimonios de Amrica

    Latina. (Sonneveld)

    Existe un consenso generalizado en torno a que las

    principales variables que impactan la supervivencia

    de las empresas familiares tienen que ver ms con

    el uso y abuso del poder que con cuestiones eco-

    nmicas. Servir a la empresa familiar y a la familia

    empresaria es procurar el bienestar familiar colec-

    tivo, visualizar el futuro de la empresa familiar en

    el largo plazo, crear estructuras de gobierno y re-

    glamentos que le permitan no solo sobrevivir, sino

    proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a

    sus miembros, transmitir nuestros valores funda-

    cionales a lo largo de generaciones e incrementar el

    legado que se nos ha cedido para administrarlo.

  • Focalizado

    33 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012

    Servirse de la empresa familiar y de la familia empre-

    saria es intentar incrementar a como d lugar el ego

    y el poder que se posee a ttulo personal, apalan-

    cndose en el negocio y abusando negativamente

    de las relaciones familiares. (Trevinyo-Rodrguez)

    Algunas preguntas de fondo que muchas familias

    empresarias no terminan de hacerse: Por qu y

    para qu queremos seguir siendo una empresa fa-

    miliar? A dnde y cmo queremos llegar como

    empresa familiar? Subyacentemente varios pueden

    pensar en argumentos como que la unin hace la

    fuerza, o unidos podremos capitalizar ms opor-

    tunidades. Sin embargo en los hechos es frecuente

    ver que estn juntos pero no unidos. Hay diferencias

    de criterio no resueltas, poco nimo de buscar con-

    sensos, luchas de poder, grandes susceptibilidades,

    todo lo cual atenta contra el objetivo de lograr la

    continuidad de la empresa familiar en el tiempo. Se

    hace necesario un intercambio franco, constructivo,

    abierto y permanente entre los tres estructuras que

    componen el ecosistema de la empresa familiar: la

    propiedad (los dueos), el gobierno (el directorio)

    y quienes gestionan (la gerencia), de forma que la

    estrategia de la empresa y la de la familia vayan de

    la mano. (Folle)

    En la familia, el liderazgo no se puede transferir co-

    mo se transfieren las acciones, sino que hay que ga-

    nrselo da a da, a travs de un comportamiento

    fiable y consistente. Los lderes familiares efectivos

    son lderes que estn al servicio de los dems, que

    son capaces de dejar sus propios intereses a un lado

    y trabajar por salvaguardar los intereses de todos

    los miembros de la familia a largo plazo. (Tpies)

    La realidad latinoamericana demuestra que la utili-

    zacin de un Consejo Familiar en la prctica tiene

    su ms elevado representante en Per (15.3%), en-

    contrndose Uruguay en el siguiente lugar (13,7%).

    En el caso del Directorio activo, Uruguay tiene el pri-

    mer puesto calificando con un 41%, lo sigue Per

    con un 31,4%. Por otro lado, en referencia a cun-

    tas empresas tienen un Protocolo Familiar, las cifras

    muestran una realidad similar: Per en primer lugar

    (13,1%), y Uruguay y Colombia en segundo lugar

    con un 9,4%. Estos nmeros demuestran que en

    general el empresario an no ha tomado suficiente

    conciencia de los beneficios que la planificacin de

    la sucesin, la formulacin de un Protocolo Familiar

    y la implantacin de rganos de gobierno eficaces

    tienen para su empresa familiar. Hay camino por re-

    correr. (Delucchi y Folle)

  • Revista de Negocios del IEEM |34 Agosto 2012

    Debemos desarrollar el hbi-to de servir, no de servirnos, de la empresa familiar Solo as podremos incrementar las oportunidades de pervivencia de nuestra empresa. (pg. 48)

    Por Carlos Folle, profesor del IEEM

    Las trampas profundas en las empresas familiares

    Por qu es tan difcil tener una empresa familiar sustentable y una

    familia armnica y feliz, simultneamente? Cules son las trampas

    ms comunes en las empresas familiares?

    En varios pases existe un dicho popular que con ligeras modificaciones

    se repite: padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero. En otras

    palabras el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el valor de la

    empresa. Ms all del adagio popular, los nmeros ratifican esto y

    por algo ser, diversas investigaciones en distintas partes del mundo

    concluyen que aproximadamente solo un tercio de las empresas fami-

    liares sobrevive hasta la segunda generacin, y menos del 15% llega

    exitosamente hasta la tercera.

    En todos los casos, los problemas de negocio afectan a la familia y

    los problemas de familia afectan a la empresa familiar. La evidencia

    indica que la falta de visin compartida y las dificultades en el relacio-

    namiento son algunos de los motivos ms importantes a la hora de

    explicar la baja tasa de supervivencia de estas empresas. Lo que se

    nota entonces es que los desafos ms crticos que tienen las familias

    propietarias de empresas estn ms vinculados a los temas familiares,

    que a los temas del negocio en s.

    Un colega suele repetir, que puesto en blanco y negro, la empresa

    tiene como objeto generar rentabilidad (con efectos conexos: generar

    empleo, ser un medio eficaz para realizar profesionalmente a las per-

    sonas, impactar positivamente en la sociedad) y la familia tiene como

    objeto lograr la felicidad de sus integrantes. Ser que son dos objeti-

    vos incompatibles? Por qu es tan difcil tener una empresa familiar

    sustentable y una familia armnica y feliz, simultneamente? Cules

    son las trampas ms comunes en las empresas familiares?

    Confusin entre propiedad y capacidad de dirigir. Es comn que el fundador de una empresa familiar quiera poner en un puesto

    de relevancia a sus hijos en la empresa. Ve con indisimulado orgullo

    cmo el nene o nena ya est en la posicin de gerente general e

    incluso muchas veces hace ostentacin de ello. Un conocido empresario

  • Focalizado

    35 Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012

    de nuestro medio me deca: Yo de este tema no me preocupo; con

    meter a mis hijos en la empresa familiar ya estoy cumplido. Despus

    la gentica jugar su rol: su padre y sus abuelos han sido grandes em-

    presarios, con lo cual estos chicos van a andar b