Revista empresa 13 de dic 2011

Empresawww.iseade.edu.sv

Innovaciónen las empresas

Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 2, Vol 3, Julio – Diciembre 2011. ISSN 1998-636X

Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Com-petitividad de ISEADE-FEPADE

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?

Oportunidades de innovación con TIC e Internet

Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innova-ción en El Salvador

Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa

www.iseade.edu.sv [email protected]:2212-1700

3Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 3esa 3

CREDITOSConsejo Editorial:

Joaquín Samayoa

Oscar Picardo

Rodrigo Chicas

Corrección de estilo:

Carlos Saz

Diagramación:

Impresos Múltiples

Empresa:

Revista del Centro de Productividad

y Competitividad.

Campus FEPADE, Edifi cio ISEADE

Calle El Pedregal y Calle de acceso

a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán,

El Salvador.

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Derechos Reservados Copyright 2008

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Vea el video del lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de

la Innovación”, realizada por la alianza ISEADE-FEPADE, GIZ, Proinnova

y Universidad de Leipzig de Alemania.

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4 Empresa julio-diciembre

Editorial

Promoviendo la innovación a través del Centro de

Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir

el clima de negocios en un país?

Oportunidades de innovacióncon TIC e Internet


7

6

20

23

ÍNDICE

Por Rafael (Lito) Ibarra

Por Oscar Picardo Joao

Por Rodrigo Chicas

Por Carlos Acevedo

11

• Sistema educativo decalidad

• Políticas educativas y tasa de retorno

• Programascostoeficientes

5Empresajulio-diciembrejulio-diciemjulio djulio-diciembre Emo-diciembre Emprembre Empresampresa 5esa 5

Entrevista: La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innova-ción en El Salvador

Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa

Importancia de la evaluación de pro-yectos públicos para apoyar la com-petitividad empresarial

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

Directorio de consultores especializados en gestión de la inno-vación

40

31

45

51

Por Marco Lietz

Por Rodrigo Chicas

Por Bernardo José Lara Carrero

Por Francisco Sorto Rivas

65


EDITORIAL

La innovación es lo que distingue a un líder de los demás:

esta es una de las frases célebres que nos dejó uno de los

más grandes innovadores de las últimas décadas, Steve

Jobs, cofundador de Apple, y quien murió el pasado 5 de

octubre. Sus palabras toman un signifi cado muy importante

al ponerlas en el contexto de nuestro país, El Salvador, que

durante los últimos años ha perdido terreno en los rankings

de competitividad presentados por diversas instituciones.

A la par de los preocupantes indicadores de criminalidad

observamos una persistente defi ciencia en el tema de

innovación. En este contexto, esta edición de la revista

“Empresa”, de ISEADE-FEPADE, está dedicada a inspirar a los

sectores privados, públicos y académicos a que trabajen en

conjunto en la persecución del desarrollo de la innovación

en el país.

El primer artículo de esta edición fue escrito por el director

del Centro de Productividad y Competitividad (CPC) de

ISEADE-FEPADE, Rodrigo Chicas, quien hace una reseña y

proyección futura de la labor del CPC en al área de innovación;

seguidamente el presidente del BCR y catedrático de

ISEADE-FEPADE brinda interesante información sobre la

confi ablidad del reporte “Doing Business”. Rafael “Lito” Ibarra,

considerado por muchos Padre de la Internet en El Salvador,

expone el potencial uso de las tecnologías de la información

en el fomento de una cultura de la innovación. También

destacamos el aporte del vicerrector de ISEADE-FEPADE

Oscar Picardo con su artículo “Políticas públicas y el modelo

de Solow: tres puntos de vista”, y la apertura del director

del programa de Desarrollo Sostenible en Centroamérica

(DESCA), Jürgen Popp, quien nos concedió una entrevista.

Como aporte de ITCA-FEPADE, una de nuestras instituciones

hermanas, Marco Lietz comparte su artículo “Formación Dual

– un camino hacia la innovación de la empresa”. Finalmente,

cerramos esta edición con los aportes de dos de nuestros

catedráticos: Francisco Sorto Rivas y Bernardo José Lara.

Consejo Editorial

7Empresajulio-diciembrejulio-diciemjulio djulio-diciembre Emo-diciembre Emprembre Empresampresa 7esa 7

El Salvador se encuentra en una época de grandes

retos, ya que de acuerdo al Foro Económico

Mundial nuestro país ha sufrido un fuerte descenso

en su competitividad, pasando de ocupar la posición

48 en el año 2003 a ocupar el puesto 82 en este

año. Según los datos vertidos por esta institución el

pilar más defi ciente de nuestra nación en materia

de competitividad es la innovación, en la cual nos

encontramos en la posición 126 de 139 países

analizados.

Revisando los datos de la antes mencionada entidad

existen cuatro aspectos medulares, los cuales están

impidiendo el desarrollo de la innovación a nivel

nacional, y estos son: 1) la calidad de las instituciones

de investigación científi ca, 2) la disponibilidad de los

científi cos e ingenieros, 3) el gasto de las empresas

en investigación y desarrollo, y 4) la colaboración

universidad industria.

Con base en las defi ciencias antes expuestas y en

vista de la necesidad de acercar al sector académico

con el sector productivo, ISEADE creó en el año 2006

el Centro de Productividad y Competitividad (CPC),

Unidad que tiene la misión de “contribuir a mejorar

la productividad y la competitividad de las pequeñas

y medianas empresas, por medio de la generación y

la difusión de conocimiento y la asistencia técnica,

estrechando los vínculos con los sectores privado y

público”.

El CPC ha trabajado en la promoción de la innovación

por medio de la capacitación, la publicación de

artículos dirigidos al sector privado y el desarrollo de

conferencias especializadas para diferentes actividades

económicas.

En el área de capacitación, el CPC se convirtió en

pionero en el tema de innovación al realizar una alianza

con la Universidad de Leipzig, de Alemania, cuando

en el año 2008 y con el apoyo de GIZ y FUSADES,

introdujeron a El Salvador el Posgrado en Gestión de

la Innovación Orientada al Mercado, programa que

a la fecha ha formado a más de 100 profesionales en

el tema, desarrollando paralelamente 30 planes de

innovación para empresas, instituciones de Gobierno

e instituciones educativas.

Promoviendo la innovación Promoviendo la innovación a través del Centro de a través del Centro de Productividad y Competitividad Productividad y Competitividad dede ISEADE-FEPADEPor Rodrigo Chicas*Director de CPC de [email protected]

* Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE, MBA

de la Universidad de Leipzig, Alemania.


Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE

Graduados del III Posgrado en Gestión de la

Innovación Orientada al Mercado, marzo 2011.

En el área de publicaciones, el CPC en alianza con la Universidad de Leipzig, de Alemania, lanzaron este año el libro

“Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”, el mismo que brinda herramientas prácticas para que las empresas

innoven. Por otra parte y con el apoyo de su red de catedráticos y expertos nacionales e internacionales, el CPC

relanza con la presente edición la revista EMPRESA. La revista nace de la necesidad del sector privado de contar

con artículos de alta calidad que plasmen esquemas innovadores de hacer negocios y casos de éxito que sirvan de

modelo para el empresariado nacional.

Lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.

En el área de conferencias especializadas, las mismas han sido incorporadas a las actividades del CPC este año. A la

fecha se ha realizado un total de siete conferencias, con una asistencia de más de 250 participante pertenecientes

a los sectores Químico-Farmacéutico, Tecnologías de la Información, Instituciones Financieras Alternativas y

Pequeños Hoteles.

En la foto: Samuel Salazar, Director de PROINNOVA; Guillermo Villacorta, Especialista FOMIN; Raquelina de Huezo, Especialista de DESCA/GIZ; Utz Dornberger, coautor del libro; Rodrigo Chicas, Director del CPC; y Jürgen Popp, Director de DESCA. Marzo 2011.



Conferencia “Experiencias Exitosas de Efi ciencia Energética en el Sector Hotelero”.

En la foto, representantes de la Asociación de Pequeños Hoteles (HOPES), representantes de la Fundación Red de Energía BUN-CA y un representante de ISEADE-FEPADE. Julio de 2011.

Equipo de grabado láser de SPI.

Con el fi n de sacar provecho de las experiencias

ganadas en las actividades antes referidas, el CPC con

el apoyo de la GIZ, realizaron este año el monitoreo

del impacto de su Posgrado en Gestión de la

Innovación Orientada al Mercado. Los resultados de

este monitoreo fueron muy enriquecedores, ya que se

identifi caron casos exitosos de la implementación de

planes de innovación en las empresas.

Uno de los casos más destacado fue el de la empresa

Servicios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. (SPI),

que participó en el posgrado en el año 2009. La

empresa que se dedica a la creación de artículos

promocionales y regalos personalizados logró

utilizar su plan de innovación como una herramienta

efectiva, consiguiendo abrir una sucursal de ventas

“Promo Store” y generando tres nuevos empleos. La

innovación de la empresa consistió en el desarrollo

de dos nuevos servicios: construcción rápida de

prototipos promocionales y regalos personalizados

para personas particulares. Los mismos pudieron

realizarse gracias a la adquisición de nueva maquinaria

de grabado láser, la cual permite hacer este trabajo en

corto tiempo.



[email protected] Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv

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Con base en el análisis de los resultados arrojados por

el monitoreo del impacto antes mencionado, el CPC

en alianza con la Universidad de Leipzig, Alemania,

actualmente desarrollan su plan para continuar en

la siguiente etapa de promoción de la innovación

en El Salvador. Una parte importante de esta etapa

será la preparación de capacitaciones orientadas a

sectores específi cos, las mismas que contarán con

la transferencia de herramientas de gestión de la

innovación; pero además incluirán un componente

de transferencia de conocimiento técnico, el cual

es necesario para implementar innovaciones en

cualquier sector.

El CPC ha recorrido una primera etapa de su desarrollo

en la promoción de la innovación por medio,

principalmente, de la transferencia de conocimiento,

y ahora se dispone a trabajar cada vez más en la

implementación de innovaciones al interior de la

empresa.


¿En qué con-siste el DBI?

El Doing Business es una iniciati-

va del Grupo del Banco Mundial

orientada a investigar y monito-

rear las regulaciones que afectan

(positiva o negativamente) la ac-

tividad empresarial. Una premisa

fundamental del Doing Business

es que la actividad económica re-

quiere buenas normas que sean

transparentes y accesibles a todos

por igual. Cuando la regulación es

transparente y efectiva, es menos

probable que las oportunidades de

negocios dependan de contactos

personales o de privilegios espe-

ciales de grupos minoritarios con

gran capacidad de presión.

Los informes anuales del Doing Bu-

siness presentan indicadores cuan-

titativos sobre las regulaciones

empresariales y la protección de

los derechos de propiedad que son

susceptibles de comparación entre

las economías y a través del tiem-

po. El primer informe, publicado en

2003, se ocupaba de cinco grupos

de indicadores y 133 economías. El

informe de 2011 cubre 11 grupos

de indicadores y 183 economías.

Doing Business se centra princi-

palmente en la perspectiva de las

pequeñas y medianas empresas

nacionales y analiza las regulacio-

nes y los trámites burocráticos que

infl uyen en su ciclo de existencia. El

DBI clasifi ca las economías en base

a nueve áreas de regulación: aper-

tura de una empresa, manejo de

permisos de construcción, regis-

tro de propiedades, obtención de

crédito, protección de inversionis-

tas, pago de impuestos, comercio

transfronterizo, cumplimiento de

contratos y cierre de una empresa.

Además, recoge datos referentes a

las regulaciones sobre el empleo

para medir el clima de negocios en un país?Por Carlos Acevedo

Presidente del BCR y catedrático de ISEADE-FEPADE

¿Qué tan confiable es el Índice del

Recientemente, algunos medios de comunicación en El Salvador han resal-tado, alarmados, el dete-rioro del posicionamien-to de nuestro país en el Índice del Doing Business (DBI) que anualmente ela-bora el Banco Mundial. Y no es para menos, habida cuenta de que el DBI sue-le ser considerado como uno de los índices de más sólida reputación para monitorear el entorno de los negocios e, implícita-mente, la competitividad de un país.

Entre 2006 y 2011, El Salva-dor se deslizó del puesto 75 al 86, esto es una caída de 11 posiciones, aunque es necesario aclarar que en el mismo período, la muestra de países inclui-dos en el DBI aumentó de 175 a 183.


¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business

para medir el clima de negocios en un país?

de trabajadores, así como un grupo de indicadores piloto sobre obtención de elec-

tricidad.

El objetivo es proporcionar a los líderes empresariales y a los diseñadores de políticas

públicas una base objetiva para la comprensión y mejora del entorno regulador de

la actividad empresarial, que permita mejorar el diseño de sus políticas e identifi car

las áreas de incidencia y los efectos de las regulaciones sobre resultados económicos

como la productividad, la inversión, la informalidad, la corrupción, el desempleo y la

pobreza.

La elaboración del DBI engloba dos tipos de datos. El primer tipo proviene de la lec-

tura de las leyes y regulaciones. El segundo tipo consiste en indicadores de tiempo y

movimiento que miden la efi ciencia y la complejidad de alcanzar un objetivo regu-

latorio (como por ejemplo otorgar el registro legal a una empresa). La mayor parte

de los indicadores se basan en las leyes y regulaciones nacionales, así como en los

requisitos administrativos. El DBI utiliza un mecanismo de promediación simple para

ponderar los indicadores de cada área y calcular las clasifi caciones (rankings) de los

países.

Los datos de DBI se recopilan de una manera estandarizada a través de encuestas que

responden por escrito expertos locales con “experiencia relevante y habitual” sobre

las transacciones de negocios en las economías que cubre el informe. Dado que el

enfoque está centrado en las gestiones legales y regulatorias, la mayor parte de los

encuestados son abogados. Otros expertos consultados incluyen asesores y consul-

tores empresariales, contadores, agentes de transporte, funcionarios del Gobierno y

otros profesionales que realizan labores de gestión o asesoramiento sobre los requi-

sitos legales y regulatorios que cubre cada área del DBI.

¿Cómo se posicionan las economías latinoamericanas en el DBI?

De acuerdo con el DBI 2011, las tres economías latinoamericanas mejor posiciona-

das en dicho Índice son México (posición 35), Perú (36) y Colombia (39). Dicho sea

de paso, ninguna de ellas está dolarizada. Chile, otrora la economía líder en América

Latina en cuanto a su clima de negocios, aparece ahora en la cuarta posición entre

sus pares del continente y en el puesto 43 en el ranking global. Tampoco está dolari-

zado. Esos cuatro países gozan del grado de inversión (investment grade) por parte de

las tres califi cadoras de riesgo más importantes (Moody’s, Standard & Poor`s y Fitch).

Como una breve digresión, valga comentar que El Salvador nunca llegó a tener inves-

tment grade por parte de las tres califi cadoras, sino únicamente de Moody’s,




Destaca la mejoría

espectacular registrada

por Perú, al escalar

Mientras que

Argentina se deslizó de la posición 93 a la 115 caída de

42 posiciones

22 posiciones

En términos de los avances logrados en una retrospectiva comparativa con respecto

al DBI 2006, destaca la mejoría espectacular registrada por Perú, al escalar 42 posicio-

nes, desde la 78 hasta la 36. Le sigue Colombia, con una mejoría de 37 posiciones, al

subir del puesto 76 al 39. En tercer lugar se encuentran empatados México y Guate-

mala. Ambos mejoraron 27 posiciones. México subió de la posición 62 a la 35, mien-

tras que Guatemala escaló de la 128 a la 101. República Dominicana subió de la 114 a

la 91, una mejoría nada desdeñable de 23 posiciones.

En el otro extremo, la economía latinoamericana que más ha retrocedido es Uruguay,

que se deslizó de la posición 70 a la 124 en el mismo período (¡caída de 54 posicio-

nes!). Le sigue Nicaragua, que cayó de la posición 72 a la 117, una desmejora de 45

posiciones. El tercer puesto en cuanto al deterioro registrado lo ocupa Venezuela, con

una caída de 28 posiciones, al descender de la 144 a la 172, lo que la sitúa como la

economía latinoamericana peor ubicada en el ranking global del DBI. Le siguen Costa

Rica, con una caída de 26 posiciones, de la 99 a la 125; y Honduras, con un desliza-

miento de 24 posiciones, desde la 107 a la 131. Por su parte, Bolivia cayó de la posi-

ción 126 a la 149, desmejorando 23 posiciones, mientras que Argentina se deslizó de

la posición 93 a la 115 (caída de 22 posiciones).

A nadie sorprende el marcado deslizamiento de Venezuela, Nicaragua, Bolivia o Ar-

gentina, asociado en gran medida a las políticas populistas y a la tónica confrontativa

que sus respectivos Gobiernos han mantenido frente al sector privado. Sí resulta lla-

mativo, en cambio, el deterioro del clima de negocios en Costa Rica, así como tam-

bién la caída registrada por Chile, que se deslizó de la posición 24 a la 43 (una desme-

jora de 19 posiciones, más abrupta aun que la registrada por El Salvador).

La página web del proyecto Doing Business asegura que éste proporciona una “me-

dición objetiva” de las regulaciones para hacer negocios y su aplicación en los 183

países cubiertos por el informe. Pero a la vista de casos como los de Chile y Costa Rica,

entre otros, surge cierta duda razonable sobre la consistencia de los rankings que

proporciona el DBI.




Ranking de América Latina en el Doing Business, 2006-2011

País 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Argentina 93 101 102 112 113 115

Bolivia 126 131 149 158 148 149

Brasil 122 121 126 127 124 127

Chile 24 28 36 40 53 43

Colombia 76 79 66 49 38 39

Costa Rica 99 105 118 121 121 125

República Dominicana

114 117 110 102 86 91

Ecuador 120 123 133 133 127 130

El Salvador 75 71 77 81 80 86

Guatemala 128 118 116 117 100 101

Haití 136 139 147 154 163 162

Honduras 107 111 134 136 128 131

México 62 43 42 55 41 35

Nicaragua 72 67 96 113 119 117

Panamá 79 81 76 83 62 72

Paraguay 110 112 108 122 105 106

Perú 78 65 53 65 46 36

Uruguay 70 64 113 109 122 124

Venezuela 144 164 175 178 170 172

Total de países incluidos

175 175 181 183 183 183

Fuente: Informe del Doing Business, varios años.




¿Qué tan consistente es el DBI?

Claramente, hay algunos países cuyo posicionamien-

to en el DBI es consistente con la percepción general

de la comunidad de negocios y con otros indicadores

de competitividad y del clima empresarial. Por ejem-

plo, en el DBI 2011, Haití aparece en la posición 162

y Venezuela en la 172. Ambas economías enfrentan

situaciones económicas complicadas y resultan poco

atractivas para la inversión doméstica y extranjera.

Ecuador aparece un poco mejor situado, en la po-

sición 130. Algunas medidas del presidente Correa,

como la decisión de declarar una cesación de pagos

sobre más de 3 mil millones de dólares de la deuda

pública a fi nales de 2009, no han ayudado a mejorar la

imagen de Ecuador en la comunidad internacional de

negocios. Bolivia se sitúa en la posición 149, en gran

medida debido a la desconfi anza que Evo Morales ins-

pira a los inversionistas. Argentina está en la posición

115. Podría estar un poco mejor si los Kirchner no hu-

bieran impulsado algunas medidas que han espanta-

do al sector privado. No resulta sorprendente que los

países del ALBA y sus aliados muestren en general un

bajo posicionamiento en el DBI.

Pero quizá le sorprenda saber que Brasil, que desde

hace varios años se ha constituido en la economía que

mayores fl ujos de inversión extranjera directa está

atrayendo en América Latina, aparece ubicado en la

posición 127 en el DBI 2011, por debajo de Argentina

(115) y Nicaragua (117) y, ciertamente, muy por deba-

jo de El Salvador (86). Igualmente resulta llamativa la

posición 125 que ocupa Costa Rica, lo cual implicaría

que su clima de negocios es apenas un poco mejor

que el de Honduras (131), pero peor que el de Nicara-

gua (117) y Guatemala (101) y mucho peor que el de

El Salvador.

Algunos componentes del DBI 2011 en los que Costa

Rica aparece peor posicionada son la protección para

los inversionistas (167), el pago de impuestos (155), la

obtención de permisos de construcción (131), el cum-

plimiento de contratos (130), la facilidad para abrir

un negocio (116) y la facilidad para cerrarlo (114). Las

posiciones correspondientes de El Salvador para esos

componentes son: protección para los inversionistas

(120), pago de impuestos (137), obtención de permi-

sos de construcción (124), cumplimiento de contratos

(51), facilidad para abrir un negocio (129) y facilidad

para cerrarlo (87). Según ello, El Salvador tendría un

mejor marco de protección para los inversionistas y

para el cumplimiento de contratos, que Costa Rica. En

el caso de Brasil, los componentes en que está peor

situado son el pago de impuestos (152), la facilidad

para cerrar un negocio (132), la facilidad para abrirlo

(128), el registro de la propiedad (122), el comercio

transfronterizo (114) y la obtención de permisos de

construcción (112).

A quienes se lamentan del pobre clima de negocios

que prevalece en El Salvador, habría que recordar que,

aun con el deterioro experimentado en años recien-

tes, nuestro país sigue presentando, por amplio mar-

gen, el mejor ambiente para los negocios en Centro-

américa (excluyendo Panamá, por supuesto). Nuestro

clima de negocios sería bastante más atractivo que el

de Costa Rica y Brasil, que aparecen entre los países

latinoamericanos con los entornos de negocios más

defi cientes, de acuerdo con el DBI. Sorprendente, ¿no?

Cuando echamos un vistazo a los fl ujos de inversión

extranjera directa (IED) a América Latina, la situación

revela otro cariz. De acuerdo con el reciente informe

de CEPAL sobre la IED en América Latina y el Caribe,

durante el período 2006-2010 Brasil recibió 172,876

millones de dólares en IED. De los 112,634 millones de

dólares que llegaron en IED a la región en 2010, Bra-

sil se llevó la parte del león, al atraer 48,432 millones

(43% de la IED total en ese año), no obstante que el




defi ciente entorno para los negocios que prevalece en dicho país no ofrecería mu-

chos alicientes para los inversionistas, según el Doing Business. En Centroamérica, de

acuerdo con el informe de CEPAL, Costa Rica atrajo 8,121 millones de dólares en IED

durante 2006-2010, equivalente al 40% de toda la IED que llegó a la subregión en ese

período. Si nos atuviéramos al ranking del Doing Business, habríamos esperado que El

Salvador, Guatemala y Nicaragua fueran más atractivos para los inversionistas.

El marcado contraste entre el pobre clima de negocios prevaleciente en Costa Rica

y Brasil, según el DBI y su capacidad de atraer inversión extranjera, es a todas luces

llamativo.

¿Cómo se explica esa contraposición? ¿Por qué los inversionistas internacionales insisten en invertir en

esos países a pesar de que el DBI nos advierte que ofrecen un entorno de negocios inadecuado? ¿Será que los inversionistas internacionales son idiotas, o

simplemente ignorantes que desconocen las bondades del DBI? ¿A quién deberíamos creer? ¿Al DBI o a los

inversionistas que colocan su dinero donde creen que hay buenas oportunidades de negocios?

No nos precipitemos a descartar la utilidad del DBI. En primer lugar, hay que tomar

en cuenta que el DBI no se centra en las regulaciones que específi camente regulan

la inversión extranjera. En segundo lugar, el DBI tiene un ámbito limitado en varias

dimensiones. Por ejemplo, no mide todos los aspectos del entorno empresarial que

interesan a las empresas o a los inversionistas, ni todos los factores que infl uyen en

la competitividad de una economía. No analiza la estabilidad macroeconómica, la

seguridad, la corrupción, la capacitación de la mano de obra, la fortaleza de las ins-

tituciones o la calidad de la infraestructura. Tampoco se ocupa de la regulación del

mercado o de la solidez del sistema fi nanciero, ni cubre todas las regulaciones ni to-

dos los objetivos de la reglamentación de una economía.

En tercer lugar, cabe recordar que la calidad de los indicadores incluidos en el DBI

depende en gran medida del profesionalismo y la objetividad de los expertos loca-

les que llenan las encuestas anuales que les son enviadas por el equipo central del

proyecto para recopilar y actualizar los datos. Si bien el Doing Business nos asegura

que la metodología para calcular cada indicador es “transparente, objetiva y fácil de

contrastar”, es inevitable que en el proceso de contestar las encuestas se introduzca

cierto grado de subjetividad por parte de quien las llena. Ni siquiera los “expertos”




están exentos de sucumbir a afi nidades políticas o ideológicas, o intereses creados,

que pueden sesgar su juicio al evaluar las políticas que impulsa un Gobierno -sobre

todo si no es de su predilección- en materia del marco regulatorio y legal que rige

sobre los negocios.

¿Qué tan confiable es el DBI para El Salvador?

En los últimos ocho años, más de 11,000 profesionales han contribuido a aportar los

datos en que se basan los indicadores del DBI a nivel global. El informe de 2011 se sus-

tenta en las contribuciones de más de 8,200 profesionales en 183 países. Los expertos

locales de cada economía están listados en el sitio web del proyecto

http://www.doingbusiness.org

¿Quiénes integran el panel de “expertos” a quienes el Banco Mundial consulta rutinariamente para garantizar la objetividad del DBI para El Salvador y cuya opinión

básicamente condiciona la posición del país en el ranking global de dicho Índice?

Desde el año 2004 al 2011, el Banco Mundial ha solicitado 251 colaboraciones de

distintas personas en el país, muchas de ellas repetidas año con año. La principal

fuente de opiniones ha sido el bufete Arias & Muñoz, seguido de la subsidiaria de

PricewaterhouseCoopers en San Salvador.

Otros bufetes de abogados incluidos en las consultas son Gold Service/MSI; Romero

Pineda & Asociados; Arrieta Bustamante; ACZALAW; Consortium Centro América Abo-

gados; Lexincorp; Espino, Nieto, Umaña & Asociados; Rusconi, Valdez, Medina & Aso-

ciados; García & Bodán; Guandique Segovia Quintanilla; Aguilar Castillo Love y Delga-

do & Cevallos. El proyecto del Doing Business también suele consultar anualmente a

dos o tres técnicos de la Superintendencia del Sistema Financiero y, ocasionalmente,

a personal de otras dependencias públicas (como CEPA y las Aduanas), empresas de

transporte, fi rmas de auditoría y otros (véase la tabla completa de consultas adjunta).

La próxima vez que usted desee anticipar el posicionamiento de El Salvador en el

DBI, bien puede solicitar la opinión de Arias & Muñoz o de PricewaterhouseCoopers.

Tendrá una alta probabilidad de acertar.




Personas/empresas consultadas por el Doing Business en El Salvador, 2004-2011

Firmas/entidades consultadasNúmero de personas consultadas

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total

Arias & Muñoz 4 5 3 2 3 6 6 5 34

PricewaterhouseCoopers 3 6 4 9 4 6 32

Gold Service SA. de C.V. /MSI 2 2 2 2 6 4 5 23

Romero Pineda & Asociados 2 3 2 1 1 1 4 3 17

Superintendencia Sistema Financiero 1 2 1 2 2 3 3 3 17

Arrieta Bustamante 3 4 3 1 2 13

ACZALAW 3 2 3 1 3 12

Consortium Centro América Abogados 2 2 5 2 11

Lexincorp 1 1 1 1 2 2 3 11

ProCrédito - TransUnion1 1

1 1 1 1 2 2 10

Espino, Nieto, Umaña & Asociados 2 2 1 2 1 8

Rusconi, Valdez, Medina & Asociados 1 2 2 3 8

García & Bodán 3 2 2 7

Guandique Segovia Quintanilla 1 1 1 1 1 1 1 7

Aguilar Castillo Love 1 2 2 1 6

Delgado SCevalíos 2 2 4

ALE Cargo S.A. de C.V. 1 2 3

CEPA 1 1 1 3

Prog. Presidencial El Salvador Eficiente 1 1 1 3

Sáenz & Asociados 1 2 3

Aduanas 1 1 2

All World Cargo S.A. de C.V. 1 1 2

ASIA 2 2

BDO Figueroa Jiménez & Co. 2 2

Colegio de Arquitectos 1 1 2

Dirección de Registros

11 2

DLM & Asociados 1 1 2

Bendek & Asociados 1 1

Booz Alien Hamilton 1 1

LuisNúñez 1 1

Órgano Judicial 1 1

Panalpina 1 1

Subtotal por año 8 21 22 29 31 45 51 44 251

Fuente: Informes del Doing Business, varios años.

Desarrollado por:Expertos alemanesy latinoamericanos en el área de innovación

Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (editores)

Contenido: Herramientas prácticas para innovar al interior de su empresa u organización.

A la venta en: Recepción ISEADE.

Precio: US$ 18.00

Teléfono: 2212-1700

pp

a la venta el libro Gestión de la fase temprana de la innovación

Fomentando la competitividad de las empresas


El proceso de innovación ha sido siempre una

actividad natural y necesaria para que los grupos

humanos mejoren sus condiciones de vida y la

forma en que desarrollan su trabajo, las actividades

complementarias y las de entretenimiento.

Por defi nición, la innovación se encuentra en la

base de todos los avances, movimientos y cambios

signifi cativos en todos los aspectos de la vida de la

humanidad. Históricamente ha sido una persona

innovadora, o un grupo de individuos que sumaron

sus ideas y las pusieron en práctica, y quienes han

hecho posible el siguiente paso en la ciencia, arte,

cultura, política, economía, religión, deportes o

cualquier otra actividad.

Además de la innovación de rompimiento

(“breakthrough”), se puede lograr la innovación

incremental o gradual, por medio de la mejora

continua (Kaizen, en japonés). Esto resulta de gran

importancia porque abre la puerta a una forma

más dosifi cada de la innovación, más accesible a la

mayoría de personas y empresas. La más conocida y

admirada manera de innovar, a través de un golpe de

gran impacto producido por una idea espectacular,

no es muy usual en la realidad, y por ello tiene más

sentido pensar en mejoras continuas y una cultura de

innovación.

Buenas noticias: las tecnologías de información y

comunicaciones (TIC) e Internet nos acercan más a

esta cultura.

Una herramienta de amplio espectro

Un grupo de innovaciones de gran alcance está

constituido por las herramientas que se crean para

realizar otras innovaciones. Por ejemplo, el pincel, los

instrumentos musicales, el yunque y la pluma a tinta

representan importantes avances de su época, puesto

que, a su vez, permitieron la creación de otras obras

innovadoras en diversos ámbitos.

La imprenta, la radio, la televisión y las comunicaciones

por satélite también son innovaciones que permiten,

en una escala mucho mayor, alcanzar y desarrollar otras

creaciones. Más recientemente, las computadoras,

la digitalización de la información y la conectividad

mundial por medio de Internet son innovaciones que

se pueden concebir como herramientas de amplio

espectro.

Con estos apoyos a nuestro alcance, ha sido y es

posible dar paso a nuevos conceptos e innovadoras

soluciones y propuestas que también ingresan a la

economía mundial.

Oportunidades Oportunidades de innovaciónde innovación

con TIC e Internet

* Director de Redes de Información de la UCA, presidente fundador de SVNet, presidente fundador de RAICES, miembro de directorios de CONACYT, Asociación

Conexión, Infocentros, Edge, Fundación Clic, CaSaTIC, ClubTIC, Centromype, LACTLD, LACNIC y RedCLARA, asesor de Junta Directiva de ITCA-FEPADE.

Por Rafael (Lito) Ibarra*Miembro del consejoasesor [email protected]


Oportunidades de innovacióncon TIC e Internet

Las redes sociales, las comunicaciones por medio de dispositivos móviles, el mercadeo

y el periodismo ciudadano, los conceptos asociados a web 2.0 y a la “wikinomía”,

así como la gran cantidad de productos y servicios que se encuentran hoy en día

disponibles en la Red de redes son ejemplos activos y dinámicos de la innovación.

Las posibilidades para innovar que en la actualidad nos brindan las tecnologías de

información y comunicaciones (TIC) y el acceso que brindan a la amplia red mundial,

se fundamentan en dos características:

• El acceso a la más amplia, intrincada y completa base de información y

conocimiento mundial, publicada en forma digital y con soporte multimedia.

• La versatilidad y la fl exibilidad que ofrece la programación de dispositivos de uso

genérico para realizar una amplia gama de posibles acciones, determinadas por

la creatividad y la necesidad del humano.

Con sentido práctico desde el inicio

Una defi nición sencilla de la innovación

nos dice que es

“todo cambio basado en conocimiento que produce valor”.

Según el Manual de Oslo,

“Innovación es un proceso por el que utilizando el conocimiento existente, o generándolo si fuera necesario, se crean productos (bienes o servicios) o procesos, que son nuevos para la empresa, o se mejoran los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado”.

Las ideas buenas por sí solas no son sufi cientes como para asegurar el éxito comercial.

El alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de productos o servicios innovadores

al mercado está vinculado a las demás actividades que deben acompañar a una

buena idea, y que no siempre son conocidas y ejecutadas adecuadamente.


Oportunidades de innovación

con TIC e Internet

Conocer las posibilidades de la red de información y conocimiento, y dominar las

competencias relevantes para trabajar con las herramientas de amplio espectro

mencionadas es una condición necesaria; pero no sufi ciente como para producir

valor con la innovación.

Es importante asegurar desde el principio del proceso de innovación de un

producto o servicio que todos los elementos sean tomados en cuenta. Como en el

ciclo de desarrollo de cualquier producto o servicio, es más barato ejecutar ajustes,

correcciones y enmiendas en las etapas tempranas de trabajo, cuando aún no se han

acumulado demasiados costos al proyecto. Este enfoque es desarrollado en el libro

“Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.

El proceso de innovación considera 3 grandes momentos:

1. Fase Temprana; 2. Desarrollo del Producto; 3. Comercialización.

La Fase Temprana abarca la identifi cación de oportunidades, la generación y la gestión

de ideas y el desarrollo del concepto. Al ejecutar en forma sistemática y metodológica

estas actividades, es posible tomar decisiones que reduzcan las posibilidades de

fracaso al ser analizadas y ejecutadas en esta fase temprana.

Nuevamente, las herramientas TIC apoyan esta gestión de la fase temprana, pues es

posible preparar múltiples escenarios fi nancieros, tecnológicos y de mercadeo, así

como simular y probar conceptos a menor escala y anticipar resultados.

En síntesis, el aprendizaje y la utilización de TIC e Internet es un complemento idóneo para formar una cultura de innovación: hace posible acceder al conocimiento mundial, es en sí misma una herramienta abierta y flexible para innovar y permite gestionar la fase temprana de la innovación.


Según la teoría del economista Robert Solow1 (Premio Nobel

1987), el factor clave para el crecimiento económico es el progreso

tecnológico, que determina los salarios reales. El análisis de Solow

muestra que en los países más desarrollados la “innovación

tecnológica” contrarresta los rendimientos decrecientes, logrando

más producción, aun con la misma cantidad de capital y trabajo.

Solow considera que siendo el incremento de la desigualdad

social un efecto colateral del crecimiento económico, es

mediante un gran énfasis en la “inversión en capital humano” que

puede “contrarrestarse”2 ese efecto negativo y compatibilizar un

rápido incremento de la productividad con cuotas crecientes

de equidad. No obstante, debemos acuñar que para lograr la

apuesta de Solow necesitamos un sistema educativo de “Calidad”,

políticas educativas con “tasa de retorno” y programas educativos

“costoefi cientes” . A continuación, tres refl exiones sobre estas

premisas.

1 Nota: tres problemas han sido identifi cados contra la teoría neoclásica de Solow: La

magnitud de las diferencias internacionales; la velocidad de la convergencia; y las tasas

de retorno (en N. Gregory Mankiw)

2 Nota: No estamos señalando que la inversión en educación tiene un impacto directo en

el crecimiento, ni cerrando la visión a nuevas hipótesis económicas más contemporáneas;

por ejemplo: Mankiw en Growth of Nations (Harvard University, 1995), ilustra algunos

de los problemas en la econometría del crecimiento, en particular el problema de la

simultaneidad.

tres puntos de vista

Políticas públicas Políticas públicas y el modelo de Solow: y el modelo de Solow:

Por Oscar Picardo JoaoVicerrector de [email protected]

Policy implications: “Las estimaciones de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital humano. La política pública tiene que prestar atención a esta prueba en el diseño de la elaboración de políticas y de los incentivos que tanto promover la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas inversiones”.

George Psacharopoulos andHarry Anthony Patrinos (2004)



Sistema educativo de calidad

¿Qué signifi ca entonces calidad educativa?; para responder utilicemos en sentido

fi gurado un modelo matemático de ecuación. Una ecuación es una igualdad

matemática entre dos expresiones algebraicas en la que aparecen datos conocidos

e incógnitas e intentamos resolver un problema; ¿cuál es la incógnita?: Calidad =

“X”; ¿qué variables aparecen en nuestro modelo que suponen garantizar la calidad

educativa?: Docentes efi cientes y motivados= “De∫m”; Directores con liderazgo =

“Dl”; Clima escolar = “Ce”; Financiamiento = “F”; Programas extracurriculares = “Pe”; y

digamos que “De∫m” es igual a Adecuación curricular “Ac” más Planifi cación Didáctica

“Pd” más Modelo Pedagógico “Mp”, y sobre esta base aparecen otras variables: “Pd” +

“Mp” signifi ca o supone Evaluación integral “Ei”; “Pd” debe integrar Recursos Didácticos

y Tecnológicos “Rdt”; Entorno socioeconómico = “Es” y fi nalmente Estudiantes = “E”

(motivados “m”, alimentados “a” y con familias integradas “f”), de tal modo que nuestra

ecuación queda defi nida en los siguientes términos:

X= [De∫m =(Ac + Pd + Mp)] + Dl + Ce+ F + Pe

(Pd + Mp↔Ei) + (Pd ↔ Rdt) + Es + E (m∫a∫f )3

Otro modelo puede ser:

¿Qué enseñamos? (pregunta de los contenidos) [De∫m + Pe + Ac]

¿Cómo enseñamos? (pregunta pedagógica) [ Mp + (Pd + Mp↔Ei)]

¿Con qué enseñamos? (pregunta didáctica) [(Pd ↔ Rdt)]

¿Bajo qué condiciones enseñamos? (pregunta del entorno) [Dl + Ce+ F + Es + E

(m∫a∫f )]

X = [De∫m + Pe + Ac] + [Mp + (Pd + Mp↔Ei)] + [(Pd ↔ Rdt)] + [Dl + Ce+ F + Es + E

(m∫a∫f )]

3 ∫ integration; ↔ doble implicación


Políticas públicas y el modelo de Solow:tres puntos de vista

Preguntas educativas sobre la base del modelo en las cuatro áreas:

Contenidos

(curriculum)

Metodologías

(Pedagogía)

Recursos

(didáctica)

Condiciones

(entorno)

¿Los docentes son efi cientes?

¿Los docentes están

motivados?

¿Cómo supervisamos y

evaluamos lo anterior?

(Indirectamente: ¿Cómo han

sido formados los docentes?)

¿Existen programas

extracurriculares, y sus

respectivos recursos?

¿Se trabaja con una

adecuación curricular

apropiada?

(Indirectamente: ¿Cuentan los

docentes con el

Currículum Nacional y los

programas de grado?)

¿Existe y es aplicado un

modelo pedagógico?

¿Existe una planifi cación

didáctica?

(Indirectamente: ¿Tienen los

libros de texto y centros de

práctica para enseñar a cono-

cer, comprender y aplicar?)

¿Se practica una evaluación

integral cuantitativa y cualita-

tiva que da oportunidad a to-

dos los estilos de aprendizaje

e inteligencias múltiples?

¿Existen pruebas estandariza-

das nacionales o se participa

en las internacionales?

¿Se desarrolla adecuadamen-

te la retroalimentación de

pruebas estandarizadas?

¿La planifi cación didáctica in-

tegra los recursos necesarios?

¿Se cuenta con los recursos

didácticos apropiados a cada

nivel educativo?

¿Se cuenta con el equipamien-

to de TIC´s, acceso a internet y

software para las necesidades

de estudiantes y docentes?

¿Tienen los directores el lide-

razgo y la formación gerencial

para administrar una escuela?

¿La escuela cuenta con un cli-

ma escolar adecuado, limpio

y ordenado, y con normas de

convivencia?

¿Existe el fi nanciamiento

apropiado para las necesida-

des educativas?

¿El entorno socio-económico

o comunitario apoya y reco-

noce el proyecto educativo?

¿Los estudiantes están moti-

vados, alimentados y respal-

dados por su familia?

¿Las familias están integradas

y socialmente fortalecidas –

tejido social-?

Esta representación –vinculada a la teoría de Solow- nos permite visualizar –interpretar y proyectar- que el progreso

de una nación se basa en un sistema educativo bastante complejo, y alcanzar la calidad educativa dependerá

sustantivamente de cada una de las variables expuestas, logrando así un nivel adecuado de progreso. Ahora bien,

conociendo los datos y valores de cada variable podemos hacer el ejercicio para resolver nuestra incógnita “X” = calidad,

condición básica para alcanzar el progreso tecnológico (Solow); aquí debemos sopesar cuáles variables dependen de

acciones directamente asociadas a las políticas educativas (capacitación, recursos, retroalimentación, equipamiento,

supervisión, rendición de cuentas, etc.), cuáles dependen de la voluntad y circunstancias de los principales actores

educativos (docentes, directores, estudiantes) y otras más complejas (situación familiar, entorno, etc.).

También podemos valorar en el análisis los factores endógenos –del sistema educativo o de la escuela- y los exógenos

–socioculturales-, para especular o proyectar qué funciones sociales o familiares puede o debe asumir la escuela, por

ejemplo: alimentación, autoestima, recreación, etc.; inclusive, la ecuación podrá tener representaciones para entornos

desfavorecidos y pobres, en donde sabemos qué variables están más limitadas o críticas.



Los países más desarrollados –OCDE- saben muy bien

que con algunas acciones que afecten las desviaciones

estándar en logro de sus estudiantes –PISA, PIRLS,

TIMSS- impactan en el capital humano, miden la tasa

de retorno, calculan el costo-benefi cio y planifi can así

su futuro, es decir, “hacen ciencia” con sus políticas

educativas… Mientras que en Latinoamerica se hace

política educativa con base en intuición y en intereses

ideológicos.

Políticas educativas y tasa de retorno

Tal como anotamos, la teoría de Solow nos explica

que la inversión en capital humano se transforma

en crecimiento económico de un país, y podríamos

afi rmar que a mayor escolaridad mejores indicadores

económicos; de igual modo, a mayores problemas de

deserción, repitencia o fracaso escolar se incrementan

las posibilidades de un impacto negativo.

En la primera parte de la refl exión planteamos el

tópico de calidad del sistema educativo, y ahora

plantearemos el tema de efi ciencia en función de la

tasa de retorno educativa.

La tasa de retorno de la educación (Psacharopoulus,

1985) constituye una técnica de decisión o análisis

de costo-benefi cio para la medición del rendimiento

de la inversión en educación, estimada como retorno

social y retorno privado; la tasa social de retorno de la

educación es un estimación de la rentabilidad obtenida

por la sociedad al invertir en recursos humanos y

no en activos o recursos materiales, constituyendo

información útil para la toma de decisiones en la

asignación de recursos. Por ejemplo, la tasa privada4

es una estimación de cuán “rentable” pudiera ser

para un individuo el agregar años de escolaridad a su

formación, en función de una expectativa de aumento

de ingresos por los años estudiados. Por razones

metodológicas a continuación sólo se analizará la tasa

de retorno privado correspondiente:

4 Nota: La tasa de rentabilidad privada de un año adicional de la educación

en los Estados Unidos es del orden del 10 por ciento por año (en términos

reales). No es una coincidencia que devuelve tres veces más que para los

países en desarrollo donde el capital humano es escaso. Las estimaciones

de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de

educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital huma-

no. La política pública tieneque prestar atención a esta prueba en el dise-

ño de la elaboración de políticas y de los incentivos tanto como promover

la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas

inversiones. George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human

capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook

on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham,

UK • Northampton, MA, USA 2004.

6º grado

aprobado

9º grado

aprobado

Bachillerato

aprobado

Universitario

graduado

No universitario

graduado

12% 11% 10% 8% 14%

Esto signifi ca lo siguiente: Quienes aprueban 6° grado pueden esperar un retorno 12% mayor que quienes no lo

aprueban; quienes aprueban 9° grado pueden esperar un retorno 11% mayor que quienes solo aprueban 6° grado;

quienes aprueban el bachillerato pueden esperar un retorno 10% mayor que quienes solo aprueban 9° grado; quienes



efectúan estudios universitarios pueden esperar un retorno 8% mayor que quienes

solo se diploman de bachilleres; y quienes se gradúan en la universidad pueden

esperar un retorno 14% mayor que quienes solo se diploman de bachilleres.

La tasa de rentabilidad social se defi ne como un indicador de proyectos y programas

derivados de políticas públicas, que permite evaluar el impacto social y la medición

porcentual del benefi cio que cada unidad monetaria invertida en el proyecto dejaría

en la comunidad.

El concepto matemático y estadístico es el siguiente: Mo = Medición porcentual del

problema social que el proyecto busca reducir, suponiendo una posibilidad de que el

problema pudiera ser medido como 100%. Esta medición será tomada de las fuentes

públicas que sean las encargadas de estas mediciones. M1 = Medición propuesta

después del proyecto sobre el problema social. Esta medición es realizada por el

agente que presenta el proyecto. TIS = Tasa de Interes Social = Medición tomada

dentro del grupo específi co donde se realizará el proyecto. Mide el interes de la

comunidad en reducir su problema social: TIS = X[ β (opinión de la población sobre el

proyecto / población ] + Y[ β (opinión institucional sobre el proyecto / instituciones }

donde X + Y = 1

La representación matemática es la siguiente:

(TRS = α { TES + [1 + TRIP]β- TR}θ

Donde se defi ne:

α = Mo

TIS

TES = Mo - M

1

TRIP = R

c / R

p

β = Rp

- Rc

TR = [ 1 + P(cumplimiento de metas)]Δ

Θ =1+1 + M1 ∗ *[P{M

1}

t = M

1 ]

La complejidad de este indicador se debe a la aplicación de herramientas estadísticas

que aseguran la efectividad de la tasa, que gracias a su misma naturaleza puede ser

evaluada bajo una prueba específi ca de error.



Finalmente: ¿Hay falta de inversión social en capital humano? La respuesta a

esta pregunta es un inequívoco “sí”. Esta posición no es tanto sobre la base de los

resultados de las regresiones econométricas entre países con un signifi cativo nivel

del crecimiento, pero en la mayoría de la evidencia empírica sólida de la economía

de la educación tiene una sustentación como para ofrecer como punto de referencia

esta conclusión: la tasa privada de retorno de la inversión en la educación es un dato

relevante.

Programas costoeficientes

Schiefelbein y Wolf (2008) presentaron un ejercicio mediante el cual para seleccionar

un programa se valoraban 40 opciones posibles a través de un panel de expertos (10

nacionales y 7 internacionales) considerando los siguientes criterios:

Número y

descripción de la

intervención en

orden

descendente de

costo-efectividad

(A)

Aumento

estimado del

rendimiento

académico

% (B)

Probabilidad de

una

implementación

adecuada % (C)

Impacto

probable

(A*B)

Aumento

estimado del

costo & (D)

Costo

efectividad

[C/D]

Costo unitario

de aumentar el

logro

académico en

un punto US$

La propuesta partía de un modelo para buscar mayores niveles de efi ciencia a la

hora de invertir en educación creando un índice de costoefectividad para cada

intervención, que se calculó considerando lo siguiente: a = porcentaje de la población

escolar benefi ciada por la intervención; b = suponiendo que la intervención se

implementa plenamente, porcentaje de aumento esperado en los puntajes de

la prueba de la población benefi ciaria; c = probabilidad porcentual de una plena

implementación de la intervención, y d = porcentaje de aumento del costo anual

de operación para la población benefi ciaria. Para la población benefi ciaria I (Indice)

= b*c/d; para el conjunto de la población tanto los costos como los efectos se ven

proporcionalmente reducidos, si bien el valor del índice permanece inalterado (por

ejemplo, I = b*c*a/d*a).

Según el ejercicio planteado, antes de implementar un programa educativo ss

conveniente, a veces, comparar el costo que tiene cada intervención para elevar en

uno por ciento el rendimiento académico. Este “costo por unidad de impacto (K)” es

igual al costo total anual dividido por el impacto probable. En este caso: K = d*200/

(50*b*c).



El índice de costoefectividad es una herramienta diseñada para “defi nir conjeturas

en forma explícita”, y los coefi cientes analizados tienen las limitaciones (y fortalezas)

de los expertos que entregaron sus estimaciones. Su principal valor está dado por la

ayuda que ofrece para formular preguntas importantes sobre los componentes que

incluyen los proyectos examinados.

La necesidad de defi nir estrategias en el ámbito educacional no es privativa de quienes

se desempeñan en este campo, sino que también interesa a los líderes políticos y

de la industria. Quizás el sencillo instrumento elaborado pueda ayudar a quienes

deben tomar decisiones a distinguir entre las estrategias que “es posible esperar que

funcionen” y las que “no es fácil que lo hagan”, y contribuir así a fortalecer el consenso

social sobre la necesidad de invertir efi cientemente en el sector de la educación. El

ejercicio realizado también es un excelente método de enseñanza para elaboradores

de políticas y planifi cadores, ya que los obliga a hacer explícito su pensamiento.

Tres recomendaciones

De esta reflexión obtenemos tres recomendaciones muy simples y prácticas:

1. La calidad de un sistema educativo depende de múltiples factores

asociados; será importante conocer las variables que intervienen para tratar

de intervenir con certeza y lograr la calidad necesaria que espera el capital

humano o tejido social en función de la demana de los sectores productivos

para mejorar la productividad, competitividad y el crecimiento económico.

2. Diseñar políticas con un análisis adecuado de tasa de retorno posibilita

o da certeza hacia dónde apunta y apuesta el sistema eductivo; en la

actualidad se paga un alto costo de las políticas de cobertura de los 90; estas

políticas dividieron los sistemas educativos en dos y tres turnos, facilitaron

la promoción automática en los primeros grados y lograron que más niños

fueran a la escuela al margen de la calidad; hoy se refl exiona cómo revertir

estas medidas y buscar un sistema educativo unitario de tiempo pleno; ¿cuál

fue el costo en una década de la primaria universal?.

3. A la hora de decidir o seleccionar programas educativos será importante

trazar los juicios de valor para optar por aquellos que logran el mejor

resultado o impacto al menor costo; no podemos seguir pensando con base

en “olfato” o con base en políticas a corto plazo de Gobierno; las decisiones

deben anteponer lo técnico a lo político.



Fuentes• George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates

of return; 5 Policy implications; International Handbook on the Economics of

Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA

2004.

• N. Gregory Mankiw; The Growth of Nations; Brookings Papers on Economic

Activity, I995; Harvard University.

• Psacharopoulos, George; (1994) Returns to Investment in Education: A Global

Update; World Development, Vol. 22, No 9, pp.

• Schiefelbein y Wolf (2008); La opinión de expertos como instrumento para evaluar la

inversión en educación primaria.

• Revista CEPAL Nº 72.

• Destinobles, Hernández El modelo de crecimiento de Solow; Aportes; Revista de

la BUAP, México Año VI Nº 17.

• Solow,R, (1976) La teoría del Crecimiento, FCE.


De origen alemán y con más de diez años

de experiencia en los temas de desarrollo

económico territorial y fomento a la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME) en

innovación; el ingeniero Jürgen Popp, Director del Programa

Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica

(DESCA) de GIZ, tiene el reto de promover la innovación

en la región. El ingeniero Popp compartió con la revista

EMPRESA su visión del tema de innovación en El Salvador.

¿Cuál es el rol del Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica

(DESCA) de GIZ en El Salvador?

El programa ha sido fi nanciado por el Gobierno de

Alemania y tiene cuatro años y medio de trabajar en la

región Centroamericana. Sus líneas de acción se enfocan

en dos grandes temas de fomento a la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa (MIPYME): 1) fomento a la innovación, y

2) fomento a la competencia comercial con énfasis en el

acceso al mercado Europeo.

La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador

Entrevista a Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZPor Rodrigo Chicas

Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZ

Por encargo de:


La labor del programa DESCA de la GIZ

en la promoción de la innovación en El Salvadora GIZión en El Salvador

DESCA tiene como contraparte política al Centro Regional de Promoción de la

MIPYME (CENPROMYPE) y cuenta con ofi cinas en El Salvador, Guatemala y Honduras;

además realiza actividades en Nicaragua y Costa Rica.

¿Qué es lo que entiende el programa DESCA de la GIZ como innovación en las empresas?

Me viene a la mente una frase que escuché este año:

“Cómo transformar ideas en dinero”.

Sin embargo, para dar una defi nición más formal podemos decir que innovar es

inventar y generar nuevos conocimientos; pero cuando estos ya se han introducido a

los procesos productivos y generan con eso más ingresos.

Obviamente podemos distinguir varias clases de innovación: innovación de procesos

productivos; innovación de tecnologías; nuevas formas de relación entre el cliente y

proveedor, es decir nuevas formas de compra, de empaque y de facturación; entre

otras.

En resumen, innovar constituye todos los procesos que permiten a la empresa generar

mayor valor y mayor competitividad.

¿Cuál es el nivel de innovación de las empresas a nivel nacional?

Según nuestro conocimiento hay que diferenciar entre la innovación en empresas de

diferentes tamaños; pero también hay que diferenciar entre tipos de innovación, ya

que existen innovaciones radicales e innovaciones en menor grado.

En el mundo de las MIPYMES salvadoreñas prácticamente no se encuentran

innovaciones, o las mismas son muy rudimentarias y se van orientando mucho hacia

lo que hacen los competidores. Las innovaciones en estas empresas no parten de

un análisis sistemático de su situación como empresa ni de la observación de sus

procesos productivos en donde se identifi que dónde pueden innovar.

En general se puede concluir que la innovación en las MIPYMES salvadoreñas se

encuentra en un nivel bajo.


La labor del programa DESCA de la GIZen la promoción de la innovación en El Salvador

La laen la promoción d

Ahora bien, si queremos tener una visión global de la innovación en el país, podemos

ver los indicadores presentados por entidades internacionales como el Foro

Económico Mundial y el Banco Mundial. De acuerdo con estos datos se aprecia que

en muchos de estos temas los países centroamericanos no son los más innovadores;

sin embargo, vemos que en algunas áreas se abren nuevos nichos, por ejemplo

en segmentos en los que trabajamos: sector de tecnologías de la información (TI),

sector de diseño gráfi co de animación y a futuro en el tema de dar valor agregado a

productos verdes. En estas áreas existen ya pequeños focos de desarrollo y además

existe mucho potencial para ser más competitivos.

¿Por qué considera usted que las MIPYMES no presentan mucha innovación en el país?

En el tema infl uyen muchos aspectos, entre los que puedo mencionar:

• Muchos empresarios no tienen formación empresarial.

• Hay una falta de fi nanciamiento para proyectos de innovación.

• Existen barreras en temas relacionados con defi ciencia en el desarrollo de capital

humano, porque debe haber apertura para cambios nuevos; pero esto se debe

fomentar mucho desde la educación a diferentes niveles.

• Se observa una falta de cultura empresarial hacia estos temas. En Alemania, por

ejemplo, vemos muchos casos de innovación en MIPYMES, en las cuales son los

operarios quienes se dan cuenta de las oportunidades de innovar que existen.

¿Por qué el Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) ha invertido en la Promoción de la

Innovación en las empresas centroamericanas?

Por un lado sabemos que el mundo se dirige cada vez más a lo que se denomina

“Economías de Conocimiento”, es decir actividades con un mayor valor agregado

a nivel intelectual; por otra parte, para ser más competitivos es importante

concientizarse en el tema de innovación.

Trabajamos bajo un enfoque sistémico y en esa línea tratamos de apoyar a los

sistemas nacionales de innovación; eso quiere decir que normalmente partimos de

varias líneas paralelas de trabajo.



en la promoción de la innovación en El Salvadora GIZión en El Salvador

Si hablamos del sistema de innovación, trabajamos primero a nivel meta

(concientizamos primero sobre la importancia del tema); luego trabajamos a nivel

macro, es decir en todas las condiciones generales, como lo son las políticas de

innovación en materias de fi nanciamiento y marco legal. En Guatemala, Honduras

y El Salvador hemos apoyado estudios sobre el estado actual de los sistemas de

innovación y también, partiendo desde ahí, hemos desarrollado actividades de

mejora desde el nivel meso, por medio de asociaciones empresariales, cámaras,

ministerios e instituciones académicas. En concordancia con lo anterior es necesario

aclarar que para nosotros el sistema de innovación está compuesto por los tres

actores principales: público, privado y académico.

El enfoque de trabajo es en todos los niveles antes mencionados y también tiene

un impacto a un nivel micro, a pesar de que nosotros normalmente no trabajamos

directamente con las empresas, a excepción de pocos casos.

El trabajo en el tema de innovación es de multiniveles, ya que primero se debe generar

conciencia en el tema, y luego generar capacidades a nivel de entidades públicas y

privadas; pero también a nivel de las empresas.

Desde la perspectiva de DESCA, ¿Les parece que el invertir en innovación es un proceso que dará resultados a corto

plazo, o lo ven a mediano o largo plazo?

Claramente tiene que haber un impacto a corto plazo. Porque si, por ejemplo, hay

una asesoría y no hay un impacto, los involucrados no ven una razón del por qué

hacerla. Nuestras estrategias siempre van dirigidas a generar impactos visibles, lo

cual no quiere decir que nuestras líneas de acción solo están orientadas a corto plazo;

pero es necesario contar con casos de éxito, de manera que estos puedan motivar a

los participantes para trabajar en el tema.

¿Cuáles son las principales líneas de acción de DESCA en la promoción de la innovación en El Salvador?

Apoyamos el sector de desarrollo de software y de tecnologías de la información

(TI), ya que vemos un gran potencial en su desarrollo. Trabajamos en el tema con las

gremiales del sector en El Salvador, Guatemala y Honduras.

En el caso de El Salvador apoyamos desde hace varios años a Exsource Group en temas

de fortalecimiento institucional del “cluster” de TI. En ese sentido colaboramos en



La laen la promoción d

disminuir la brecha entre El Salvador y la demanda internacional, y además apoyamos

los negocios B2B, es decir negocios entre empresas, proporcionándole a la gremial

contactos con empresas locales y empresas alemanas que pudiesen ser clientes.

En el trabajo con Exsource Group además hemos desarrollado programas de

capacitación hechos a la medida para sus agremiados y empresas existentes; estos

programas han respondido también a las exigencias del mercado de TI a nivel

internacional.

Por otro lado, actualmente se planea apoyar a los empresarios de TI para participar

en la feria más grande a nivel mundial en estos temas, la cual se llama CeBIT. Algunos

empresarios de la región ya han asistido por su cuenta a ediciones anteriores y ahora

lo que se busca es apoyarlos fuertemente, de antemano, en la preparación de los

viajes y en el establecimiento de contactos empresariales en la feria referida.

En el área de capacitación hemos apoyado el desarrollo del “Posgrado en Gestión

de la Innovación Orientada al Mercado (PGIOM)”, el mismo que ISEADE-FEPADE

y la Universidad de Leipzig han impartido en conjunto; también hemos apoyado

el desarrollo del Diplomado Internacional en Exportación (DIPEX), el cual ha sido

impartido por la ESEN.

Hemos trabajado además con FUSADES, transfi riéndoles la experiencia del Parque

Tec y también estamos apoyando la iniciativa First Tuesday.

En el ámbito de Gobierno hemos apoyamos al Ministerio de Economía (MINEC) en

varios temas, como por ejemplo en el desarrollo de un estudio sobre la gobernanza

en innovación.

Nosotros vemos nuestra labor con un enfoque sistémico, es decir cómo despertar

interés por la innovación, cómo apoyar a los empresarios, y cómo apoyar a los

emprendedores en el desarrollo de sus planes de innovación y de exportación.



en la promoción de la innovación en El Salvador

¿Cómo califica el trabajo conjunto que ha hecho DESCA y el Instituto Salvadoreño de Economía y Administración de Empresas (ISEADE) en la promoción de la innovación en El Salvador?

Para nosotros ha sido una alianza muy importante, ya que ISEADE ha tenido muy

buena apertura con el tema de innovación y con su alianza con la universidad de

Leipzig de Alemania.

Por medio de la alianza ya referida se ha desarrollado el PGIOM, el cual apoyamos

desde hace algún tiempo con el fi n de formar a gestores, y a la fecha esta capacitación

ha sido un gran éxito, ya que más de 100 profesionales han sido capacitados.

A través del PGIOM se logró posicionar el tema de innovación, ya que varios

funcionarios privados y públicos participaron en el mismo; además hubo varios

eventos de promoción del tema que hemos apoyado, por ejemplo, el lanzamiento

del primer libro fase Temprana de la gestión de la innovación, incluso hasta hace

poco con el Business Mixer, que también se hizo con el Ministerio de Economía.

En la foto, representantes de ISEADE-FEPADE y GIZ



Es muy importante mencionar el impacto con los

alumnos de este posgrado, donde visualizo tres líneas:

por un lado los participantes que son empleados de

instituciones públicas, quienes pueden promocionar

el tema internamente; por otro lado los consultores,

que pueden ser contratados por empresas para que

les ayuden a implementar innovaciones; y tercero, es

el tema de empleados de empresas de tamaño mayor,

en las ya existen departamentos de innovación y en

los cuales los alumnos contribuyen llevando este

conocimiento.

La estrategia es muy positiva y ha sido también una

experiencia muy buena para DESCA, sobre todo

porque en el posgrado se van integrando docentes

en la región, lo que apoya a dar continuidad a estos

programas y permite a ISEADE tener la capacidad de

continuar dando estos cursos.

¿Qué casos exitosos de promoción de la innovación en el extranjero pudiesen

ser replicados en El Salvador en un futuro?

Un caso exitoso es el de las mesas técnicas de

Innovación. Estas son espacios positivos de

intercambio a nivel técnico pragmático, en el que las

diferentes entidades públicas, privadas y académicas

trabajan a favor de la innovación.

En el caso de Guatemala y Honduras, desde hace dos

años nosotros apoyamos la creación de estas mesas;

las mismas están formadas por un aproximado de 15

a 20 entidades, entre las que puedo mencionar de

8 a 9 universidades, el Gobierno, varias cámaras y el

instituto de propiedad legal.

Con base en el análisis que las referidas instituciones

han hecho, se han identifi cado líneas de acción en las

que ya se están trabajando. Es importante destacar

que hemos descubierto que este no es un trabajo que

empieza de cero, ya que hay diversas instituciones que

ya están haciendo algo; sin embargo, muchas veces

no se conocen entre sí, o no saben en qué áreas están

trabajando. Con las mesas se está promoviendo la

formulación conjunta de proyectos, de manera que al

hacerlo de esta manera exista una mayor posibilidad

de éxito en la implementación.

Hasta la fecha los impactos no son visibles en mayores

escalas, por ejemplo en el nivel de ganancia, en la

elevación del número de personal en las empresas y

en el tema de los rankings de innovación a nivel de

país, esto último debido a que los indicadores no

cambian de un día a otro; pero creo que la estrategia

es trabajar con metas a corto, mediano y largo plazos.

En el caso de El Salvador, a la fecha no hay mesas,

sin embargo ya existen iniciativas, y de haber una

solicitud formal, DESCA se encuentra en la disposición

de explorar alternativas de apoyo.

Otro tema que vemos muy sobresaliente, sobre

todo en el caso de Honduras es el involucramiento

de la diáspora exitosa en el desarrollo del país. En

este país el programa se llama Honduras Global y es

una fundación en donde los socios son hondureños

exitosos en el exterior.

Se considera que poco más o menos entre el 8% y 12%

de las migrantes son personas altamente califi cadas,

es decir que tienen un título universitario; esto no

quiere decir que todos son exitosos; sin embargo hay

un buen porcentaje de ellos que son empresarios,

docentes universitarios y científi cos; entonces este

programa intenta aglutinar a estas personalidades.



en la promoción de la innovación en El Salvador

Por ejemplo, en el caso de Honduras Global podemos hablar de Salvador Moncada,

que es un científi co muy conocido; también encontramos el ejemplo del diseñador

Carlos Campos, quien ha tenido mucho éxito a nivel internacional; además de eso hay

personas exitosas en los ámbitos del sector IT, aeronáuticos y matemáticos.

Los talentos mencionados tienen mucho interés en apoyar el desarrollo de su país

y a través de Honduras Global pueden hacerlo, llevando de manera efi ciente el

conocimiento. Estas personas no van a venir a vivir al país; pues no se trata de atraerlos,

sino más bien de trabajar conjuntamente con ellos, de tal manera que puedan traer

su conocimiento de la mejor forma a su país de origen.

Considero que en el caso de El Salvador también existen muchas personas exitosas

en el extranjero, por lo que un programa de este tipo tiene el potencial de ser

implementado.

¿Qué otros proyectos de promoción de la innovación tienes planeados llevar a cabo en el futuro la GIZ en El Salvador?

En general continuaremos trabajando en el tema de transferencia de buenas prácticas

y en el tema de fortalecimiento del sector TI.

Si hablamos del caso de transferencia de buenas prácticas, también podemos

hablar de cómo transferir buenas prácticas desde El Salvador hacia otro país.

Nosotros consideramos como muy buena práctica al Fondo de Desarrollo Productivo

(FONDEPRO), que este año 2011 ayudamos a transferir a Guatemala y que está en

marcha desde junio; en tal caso nosotros apoyamos la transferencia técnica con la

ayuda del Ministerio de Economía de El Salvador y Centromype hacia el Ministerio de

Economía de Guatemala, con fi nanciamiento del BID.

“Cómo transformar ideas en dinero”.


Edgardo Gálvez y Laboratorios Paill han hecho

un buen equipo. La empresa farmacéutica

salvadoreña por su alto nivel de automatización

estaba buscando mano de obra formada según sus

necesidades, difícil de encontrar en un rubro donde

las compañías tienen procesos muy especializados.

Edgardo, originario de Chalatenango y Bachiller de

Electrónica del Instituto Emiliani, tenía el problema

de tener pocos recursos para seguir estudiando. Sabía

que para muchos trabajos se necesita un título, pero

también sabía que un título sin experiencia laboral

no necesariamente iba llevarlo a un buen empleo. La

mayoría de los anuncios en los periódicos exige ambas

cosas.

Edgardo está aprovechando su oportunidad. A través

de amigos y excompañeros de estudio se enteró de la

carrera de Mecatrónica, que le interesó por su vocación

técnica. Fue seleccionado en 2009 por parte de Labo-

ratorios Paill entre un grupo de aspirantes para desar-

rollar esta carrera en F ormación Dual. Esto signifi ca que

aparte de estar estudiando en ITCA-FEPADE, él cada

tercer mes realiza cuatro semanas de prácticas siste-

matizadas en la empresa farmacéutica. Aparte de esto

Laboratorios Paill también le ha fi nanciado los estudios.

Ahora, después de dos años y medio Edgardo está

en el proceso de egresar de técnico. Su trabajo de

graduación tiene que ser un proyecto innovador de

mejora en “su” compañía. Después de asesorarse con

su tutor en la empresa y analizar diferentes opciones,

él ha optado por desarrollar una aplicación para el

monitoreo y control de servicios críticos del laboratorio

farmacéutico. Laboratorios Paill, siempre con la visión

de ver el programa como un semillero para sus futuros

profesionales, tiene planes de ofrecerle una plaza.

Edgardo va a seguir estudiando en las noches para

egresar en el año 2014 como Ingeniero en Mecatrónica.

Hoy, ya no va a ser becado o depender de su familia,

sino fi nanciar sus estudios con su propio salario.

Tal como Edgardo Gálvez hay casi 200 estudiantes

en más de 100 empresas en El Salvador estudiando

bajo la misma modalidad. Varias de las compañías

reportan que el programa les ha dado benefi cios de

varios de miles de dólares. Por ejemplo, el estudiante

José Ricardo Durán, en Algier´s Impresores (http://

www.algiersimpresores.com), reconstruyó una

maquina rebobinadora que le permite realizar a la

empresa operaciones que antes tenía que mandar a

proveedores. En otra ocasión, el ahora técnico Arnulfo

Mazariego automatizó para un cliente de la empresa

INMERAF (www.inmeraf.com) una maquina textilera

que necesitaba un sensor para medir distancias. Muy

bien documentado está también el caso de PROTECNO

(www.protecno.com.sv), donde el estudiante Sigifredo

Soriano diseñó y ejecutó el montaje de una máquina

dobladora de tubos y una maquina rebobinadora de

mangueras para una nueva línea de productos de la

compañía (,ver también el video

http://www.itca.edu.sv/imagenes/noticias/505/video/index.html).

Formación DualFormación Dualun camino hacia la innovación en la empresaPor Marco Lietz*Coordinador de Formación Dualen ITCA-FEPADE [email protected]

* Marco Lietz es Licenciado en Economía y Administración de Empresas de la Universidad Witten-Herdecke, Alemania, y trabaja desde 2006 en El Salvador.


Formación Dual

un camino hacia la innovación en la empresa

Los estudiantes (como aquí en Protecno) realizan proyectos innovadores

en las empresas.

Esto les facilita su inserción laboral.

La Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE está ejecutando Formación

Dual desde 2008. Se empezó con la ayuda de Cooperación Internacional Alemana

(GIZ) y el Centro para Migración y Desarrollo (CIM), también alemán, con la carrera

de Técnico en Ingeniería Mecatrónica, una disciplina que prepara para instalación,

mantenimiento e innovación de maquinaria automatizada, tal como se ocupa en

muchas empresas industriales de El Salvador. Al inicio solo hubo un grupo de 40

estudiantes y 22 empresas; además de un grupo con formación exclusivamente

académica. De mucha ayuda para la implementación fue un proyecto de cooperación

público-privado (PPP) con GIZ y la empresa alemana FESTO. Este le permitió a ITCA-

FEPADE la adquisición de tecnología de vanguardia de una manera económicamente

factible. Debido al gran éxito en 2010 se amplió el programa a la carrera de Logística

y Aduanas, y en 2011 a la de Electrónica Industrial que, como se puede observar por

ejemplo en los clasifi cados de empleo, también abarcan una fuerte necesidad de la

industria salvadoreña.


Formación Dual


Para el año 2012 el instituto ampliará Formación Dual a dos carreras más: Mecánica Opción Mantenimiento Industrial y Mecánica Opción Control Numérico Computarizado (CNC). Lo último se refiere a una tecnología que permite formar piezas de manera automatizada de diferentes materiales con una precisión y rapidez inalcanzable con tecnologías convencionales. Para desarrollar este sector en El Salvador, ITCA-FEPADE está nuevamente realizando un PPP con GIZ, esta vez con la empresa alemana HENKA.

ITCA-FEPADE beneficiará a la industria salvadoreña también con un

Centro de Formación en el área Control Numérico Computarizado (CNC).

Se observa que los tres grupos involucrados en Formación Dual (las empresas, los

estudiantes e ITCA-FEPADE) ganan con Formación Dual. Las empresas se benefi cian

entre otros aspectos gracias a estos factores:

- Las excelentes oportunidades de reclutamiento que ofrece Formación Dual.

Esto en especial benefi cia a MIPYMES no tan conocidas en el mercado lab-

oral, que no pueden destinar mucha inversión a su proceso de selección de

personal.


Formación Dual


- La implementación de nuevas tecnologías: En el caso de Mecatrónica, mu-

chas empresas que están en proceso de automatización se apoyaron en los

estudiantes para que ellos utilicen sus conocimientos adquiridos en ITCA-

FEPADE para aplicaciones industriales. Un ejemplo típico es la implement-

ación de controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés)

en la industria, que entre otras ventajas permiten cambios en la producción

mucho más rápidos, variables y con menos errores. En el caso de CNC, la

cooperación con ITCA-FEPADE les va a permitir a muchas empresas con má-

quinas herramientas convencionales migrar hacia una tecnología que le per-

mitirá explotar nuevos mercados u ofrecerles productos más baratos o de

mayor calidad a los clientes que ya tienen.

- Los aportes productivos de los estudiantes. Igual como el caso de Labora-

torios Paill, También los 40 estudiantes de la primera promoción realizaron

todos como trabajo de graduación un proyecto de mejora en su empresa.

Las empresas están conscientes de este valor agregado, lo que se demuestra

en el hecho de que pese a la situación económica en general, el 70 % de

las empresas de la cohorte de ingreso 2008 solicitó más estudiantes en los

siguientes años.

Los estudiantes se benefi cian con las siguientes ventajas:

- Las empresas cooperantes cubren por completo sus cuotas de estudio y en

muchos casos les dan prestaciones extras.

- Como egresados ganan como salario base en promedio $ 430, mientras los

egresados con una formación exclusivamente académica ganan solamente

$ 320 como promedio.

- Se insertan más rápidamente en el mundo laboral. De la cohorte de

egresados de 2010, antes de su graduación, ya un 71 % de los estudiantes

duales estaban empleados o habían puesto su propia empresa, a diferencia

de un 55 % de los estudiantes con formación exclusivamente académica.

Estos datos son sumamente sorprendentes, considerando que en el año

2010 el crecimiento económico de El Salvador según el Banco Central de

Reserva ha sido solo un 1.4 %.


Formación Dual


HORARIO GENERAL:Martes y Jueves De 6:00 p.m. a 9:00 p.m.

Incluye:International Customer Service Certifi ed Leader (ICCSL) de Service Ouality Instituto, Minneapolis. MN. USA

CUSTOMER EXPERIENCELiderando al Talento Humano para Implantar una Cultura de Servicio de Calidad Superior y crear experiencias memorables en sus clientes"

Postgrado

Módulos:I. Service Strategy: Liderazgo de Fuerzas de Trabajo Sinergéticas hacia la Excelencia en el Servicio - LIFTII. Feelings: Sentimientos. Servicio al Cliente de Calidad... ¡Hoy y Siempre!III. Speed: Rapidez en el Servicio al ClienteIV. Customer Retention: Retención de Clientes,

Lealtad de por VidaV. Remember Me: RecuérdameVI. Empowerment: Facultamiento: ¡Un Estilo de Vida!VIl. Emociones: Forjando Conexiones Emocionales y Memorables con sus Clientes VIII. La Diferencia Estratégica: Reto a la Excelencia Mediante la Experiencia IX. Trabajo de Graduación

[email protected] Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv

FECHA DE INICIO: MARTES 20 DE MARZO / 2012

También ITCA-FEPADE ganó con la implementación de Formación Dual, fortaleciendo de esta manera

sus lazos con los empleadores salvadoreños;

- Aunque los coordinadores generan un costo extra en comparación con una formación

exclusivamente académica, si es necesario éste puede ser refi nanciado fácilmente: Si la

calidad de la formación es buena, las empresas usualmente están dispuestas y son capaces

de pagar cuotas encima de las posibilidades económicas de los estudiantes y sus familias.

Por esta razón Formación Dual también puede generar un saldo positivo para instituciones

educativas.

- Para ITCA-FEPADE se hace mucho más fácil el mercadeo de su oferta de capacitación

continua.

- También se ha hecho más fácil adquirir donaciones, tal como actualmente sucede con

nuevos talleres.

Los resultados de este programa innovador han sido muy prometedores hasta la fecha. Ya

existen primeras consultas de otros países acerca del modelo de enseñanza y su implement-

ación. Sin embargo, aún en El Salvador hay un gran campo de ampliación y mejora continua

para benefi ciar más jóvenes y empresas.


[ Introducción ]

En términos generales, la competitividad de

una economía descansa en el desarrollo de

factores claves de éxito, que le permitan

diferenciar su producción de manera sostenida, del

resto de competidores, incluso ante cambios en el

entorno o acciones defensivas de éstos; siendo las

estrategias competitivas básicas la de liderazgo en

costos, diferenciación y alto enfoque, según M. Porter.

En este marco las empresas enfrentan costos de

producción y costos de transacción para entregar

al mercado productos con la calidad deseada por

los consumidores, a un precio competitivo que

garantice márgenes razonables de ganancia para

que las empresas puedan continuar invirtiendo en su

consolidación y expansión de mercado.

Es por esta razón que las corporaciones, además de

identifi car de manera precisa los atributos deseados

por los consumidores para un bien o un servicio, tiene

que convertir tales conceptos o percepciones (color,

dureza, seguridad, funcionalidad…) en características

técnicas que los hagan tangibles; además, deben

diseñar procesos para transformar efi cientemente

los insumos necesarios en productos y servicios que

los contengan; en función de ello, deben identifi car

también la tecnología y el recurso humano necesarios

para estabilizar los procesos de producción, concebir

una distribución en planta efi ciente, así como

identifi car la localización geográfi ca más apropiada

para atender el mercado.

Sin embargo, de nada serviría que las empresas fueran

efi cientes, si deben enfrentar costos de transacción

elevados como consecuencia del escaso apoyo de las

inversiones públicas en materia de comunicaciones,

infraestructura económica y social, por ejemplo,

en comparación con la situación que enfrentan sus

competidores en otras latitudes.

Es por esta razón que los planes de desarrollo

soportados por marcos fi scales de mediano plazo

deben alinearse con los esfuerzos por elevar la

competitividad del sector privado; esto supone ciertos

acuerdos tácitos entre los objetivos supraeconómicos

del Estado y las motivaciones naturales de ganancia

de las empresas, ya que existen sinergias indiscutibles

entre el gasto público y el desempeño de la economía.

Hay que aclarar, sin embargo, que esta

relación no necesariamente es positiva

siempre, ni está determinada por un

coeficiente natural de gasto a crecimiento;

todo dependerá de la calidad de gasto que

se realice.

Por Francisco Sorto RivasCatedrático de [email protected]

Importancia de la evaluación Importancia de la evaluación de proyectos públicosde proyectos públicos

para apoyar la competitividad

empresarial


Importancia de la evaluación de

proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial

Esto es muy parecido a la asignación presupuestaria en la empresa privada, donde

las decisiones de inversión pueden traducirse o no, en incrementos en el valor de

mercado de las organizaciones. Si la asignación de recursos en proyectos reditúa

ganancias inferiores al costo de importunidad del dinero de la empresa, su valor

de mercado se reducirá; es decir, que esas decisiones de inmovilizar recursos en

proyectos poco rentables acabarán destruyendo con el tiempo el valor de la empresa.

Desde el punto de vista público, este tipo de consideración también es válido, ya que

al distraer recursos de la actividad productiva, a través del cobro de impuestos, el

Estado limita la capacidad de crecimiento de las empresas, esperándose a cambio, que

el rendimiento social de los proyectos ejecutados con dichos impuestos, compensen

la distracción original de recursos de la actividad productiva privada, dentro de la

economía en su conjunto.

Planes de Gobierno

Para lograr esta alineación de esfuerzos entre sectores, muchos Gobiernos implementan

planes de desarrollo de mediano plazo, donde se consignan las principales políticas

de Estado a observar, indicándole así al resto de actores económicos, cuáles serán

sus acciones estratégicas de desarrollo; lo cual resulta impensable hacer, sin poner

en el centro de este esfuerzo el compromiso de apuntalar la competitividad de la

industria local, destinando para ello recursos fi scales a educación, salud, al desarrollo

tecnológico, a promover la competitividad interna1/, infraestructura y una mejora en

las comunicaciones que favorezcan al productor local, a manera de ejemplo.

En el caso de El Salvador, durante cada ejercicio fi scal se impulsan programas con

iniciativas novedosas, aunque faltos de consenso y su grado de ejecución puede ser

modesto, en muchas ocasiones.

En la actualidad se dispone de un plan marco denominado Plan Quinquenal de

Desarrollo, que aunque no considera el funcionamiento total del aparato público,

sí identifi ca “grosso modo” las áreas de gestión que recibirán recursos para impulsar

programas y proyectos estratégicos; además, dispone del soporte técnico de un Marco

Fiscal de Mediano Plazo como base de control presupuestario y que, eventualmente,

podría transformarse en una guía para la ejecución del presupuesto por programas

y proyectos, en contraposición a la ejecución por áreas de gestión actual, que no

representa un instrumento adecuado para la evaluación del desempeño de las

diferentes instituciones.

1 / En algunos casos se promueven concursos que alimentan la innovación, la mejora en la calidad y en la compe-

titividad.




Es recurrente observar que con cada cambio de Gobierno se desechan programas

y proyectos en marcha, que podrían contribuir a reducir los costos de transacción

para las empresas y, además, que se implementan proyectos sin mayor evaluación

económica, fi nanciera o social.

En tal sentido, las decisiones de asignación de recursos no garantiza un retorno social

positivo, ni tampoco permiten evaluar qué se logró con haberlos gastados.

Esto marca una diferencia signifi cativa entre la gestión pública en países como Chile y

Uruguay, donde los proyectos públicos son evaluados previamente y pasan a formar

parte de un banco de proyectos disponibles para una eventual ejecución.

Experiencia de Chile

En países con desempeño sobresaliente en materia económica, es posible identifi car

la coherencia entre los planes de Gobierno y una visión compartida sobre el desarrollo

futuro nacional, con el sector privado.

Es por esta razón que la alineación de los esfuerzos de desarrollo con la iniciativa

privada debería contemplar la evaluación económica de los proyectos públicos,

como precondición para realizarlos.

De ahí que cada institución pública, dentro de su ámbito de actuación, debería

elaborar proyectos institucionales para ser evaluados por unidades especializadas

de planifi cación, a fi n de desechar proyectos poco rentables socialmente hablando,

organizando aquellos que resulten meritorios, con base en criterios objetivos de

deseabilidad, para que compitan entre sí por la asignación de recursos presupuestarios;

esto permitiría identifi car los proyectos con mayor retorno social para la colectividad.

Esta es la forma de operar del Ministerio de Planifi cación y Cooperación (MIDEPLAN),

en Chile, que cuenta con bancos de proyectos públicos, todos ellos económica

y socialmente viables, que vienen a darle continuidad al rumbo del país desde un

punto de vista económico y que, a la vez, coinciden con los planes de Gobierno.

Naturalmente, la formulación y la evaluación de los proyectos públicos se basa en

una metodología estándar elaborada y socializada por el MIDEPLAN, que contiene

pautas para mejorar la calidad de los servicios prestados por el Estado; a su vez,

dicho Ministerio se encarga de la determinación de precios sociales para diferentes

variables, como el precio de la divisa, la mano de obra y la tasa de descuento social,

entre otras. Esto permite que los proyectos guarden cierta homogeneidad de

contenidos y criterios de evaluación.




Marco recomendado por el ILPES sobre la materia

El Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planifi cación Económica y Social (ILPES) ha promovido

el desarrollo de metodologías que ayuden a los

Gobiernos de la región a identifi car, preparar y evaluar

proyectos de inversión pública, constituyéndose

en herramientas útiles para la formulación de estas

iniciativas de desarrollo, destacándose en ellas el

marco lógico para identifi car las causas de problemas

colectivos, sus manifestaciones y los efectos previsibles

en caso de no atenderlas.

De igual manera se proponen procedimientos para

identifi car los medios y fi nes para resolver tales

problemas, utilizando para ello esquemas de árbol

de medios y fi nes para evaluar, posteriormente, la

efectividad de los proyectos en función de metas

predeterminadas.

Mencionamos esto para resaltar que existen

metodologías estándares, con enfoque

latinoamericano, que deberían ayudarnos con la

formulación de perfi les de proyectos -al menos-,

por institución, que vengan a resolver problemas

en sus respectivos ámbitos de actuación, para que,

en función de las orientaciones particulares de los

planes del Gobierno de turno, se identifi quen aquellos

perfi les que ameriten mayor detalle para convertirlos

en proyectos de ejecución presupuestaria.

Lo interesante de estas metodologías es que resultan

muy simples de aplicar y parten de la evaluación

privada de los proyectos de inversión, para transitar

rápidamente hacia el estudio de herramientas

de evaluación social, y aunque no desarrollan

a profundidad el procedimiento para el cálculo

de precios sociales, sombra o precios de cuenta,

sí los conceptualizan y explican cómo deberían

determinarse, pudiendo servir de guía para que

unidades técnicas especializadas de planifi cación

pudieran estimarlos, brindándoselos luego a las

instituciones públicas para que evaluaran con ellas

sus propios proyectos.

De hecho, existe en El Salvador un sistema de inversión

pública en que se estuvo trabajando en los últimos

años, y aunque no está terminado podría servir de

base para racionalizar el gasto público en materia

de inversión, como una especie de apalancamiento

operativo, fuera de balance, para mejorar las

condiciones de competitividad en que opera la

iniciativa privada.

Sería saludable para el país revisar el estado en que

se encuentra este sistema de gestión de proyectos de

inversión, a efecto de construir una base permanente

de proyectos de inversión pública, viables desde el

punto de vista económico y social, a fi n de transitar,

como ya se dijo antes, de un modelo de administración

presupuestaria por áreas de gestión, hacia otro por

programas, susceptible a evaluaciones objetivas ex-

post, con el propósito de identifi car con precisión a

los responsables del éxito o fracaso en la consecución

de metas, por un lado y para medir el impacto de la

intervención pública sobre las variables o fenómenos

que justifi caron la ejecución de los referidos proyectos,

por el otro.

Lamentablemente, en el país no existe una cultura

extendida de evaluar los resultados de la gestión del

gasto en inversión pública, a través de indicadores

de desempeño, al menos, centrándose el análisis, en

la mayor parte del tiempo, en el grado de ejecución

del presupuesto, sin importar mucho los resultados

obtenidos con ello.




Es importante enfatizar que la evaluación previa,

durante y al fi nal de la ejecución de los proyectos, debe

verse como una actividad integral para alinear el gasto

de inversión con los planes de desarrollo del Gobierno,

evaluando permanentemente en qué medida

contribuyen a la competitividad de la económica, en

general y del sector privado, en particular.

Este esquema de evaluación constante coincide con

lo recomendado por el ILPES para mejorar la gestión

pública, ya que con ello se reduce la improvisación

en la asignación presupuestaria y el gasto recurrente

en programas que no resultan económicamente

convenientes para un país, ya sea por su diseño o por

la oportunidad de su implementación.

A manera de ejemplo…

Para darle sentido a lo que se ha estado planteando

aquí, basta con revisar un par de ejemplos de

inversiones públicas con defi ciencias notorias; una

de ellas es el Bulevar Diego de Olguín, cuyo diseño

tuvo que ser revisado en un par de oportunidades, e

interrumpido en otras, debido a que no se gestionaron

los permisos de construcción oportunamente, ni se

reparó en las restricciones legales existentes para

construir sobre áreas protegidas.

El rediseño ocasionó aumentos de costos,

naturalmente; pero además, las órdenes de cambio

tramitadas para elevar el costo del proyecto, lo

alejaron de las proyecciones originales de manera

signifi cativa, por un lado, y además, rivalizaron con

recursos presupuestarios previstos para atender otras

necesidades, ocasionando con ello que, al fi nal de

cuentas, la obra quedara inconclusa y se debieran

identifi car nuevas fuentes de fi nanciamiento para

terminarlas.

Vale la pena destacar aquí, que existen variables

claves para garantizar la viabilidad económica de un

proyecto, entre las cuales están los costos de inversión,

el cumplimiento de los plazos programados para su

fi nalización y el grado de congruencia (calidad) entre

lo planeado y lo ejecutado.

Al mencionar lo anterior, se pone al descubierto que

proyectos de esta envergadura, para países como los

nuestros y con las limitaciones presupuestarias que

enfrentamos, demandan una mayor responsabilidad

por parte de los gestores públicos, ya que esta vía

contribuiría positivamente a reducir los costos de

operación de las empresas radicadas en su área

de infl uencia, amén de los costos de oportunidad

que supone tener una infraestructura ociosa en el

país, con el agravante de que se ha ejecutado con

préstamos, presionándose con ello el servicio de la

deuda y distrayéndose fondos del gasto corriente que

podrían servir para atender otras necesidades, para

pagar intereses sobre dichas obligaciones.

Otro ejemplo desafortunado de la gestión de

proyectos de inversión pública, corresponde al

Puerto de la Unión, que no previó la adquisición de

grúas multipropósito para las operaciones de carga y

descarga de los buques atracados en sus muelles.

Sólo se consideró el dragado del canal de acceso,

la construcción de los muelles y edifi caciones

administrativas, de tal manera que su operación

requeriría de inversiones adicionales.

Indistintamente de los mecanismos utilizados hasta

la fecha para la concesión de las operaciones del

referido puerto, cabe destacar que las defi ciencias de

diseño obligaban necesariamente a concesionarlo;

esto quiere decir que cualquier Gobierno de turno

quedaba inhibido para evaluar la concesión como una




alternativa para operarlo, teniendo que aceptar hacerlo como una condición “sine

qua non” para su funcionamiento.

Entonces podemos decir que un proyecto tan importante como éste, para mejorar la

competitividad de la industria salvadoreña, no se ha podido utilizar plenamente por

la defi nición del modelo de operación previsto para ello en la etapa misma de diseño.

Un tercer ejemplo es la represa de El Chaparral, cuyo diseño original no previó ciertas

características topográfi cas que ponían en riesgo su construcción, además del trabajo

de consulta que tuvo que haberse hecho con los afectados de la zona, lo cual condujo

a rediseños y atrasos en la ejecución de la obra, respectivamente; todo ello a pesar de

la importancia que tiene para darle mayor autonomía a la matriz energética nacional

y para potenciar así la competitividad de nuestros sectores productivos.

A manera de conclusión

Se podría decir, finalmente, que las medidas de política pública

pueden contribuir significativamente a mejorar la competitividad

del sector privado y con ello, a dinamizar la economía y mejorar las

condiciones de vida de la población.

En la medida en que los planes de Gobierno guarden correspondencia

con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad, los costos

de transacción pueden reducírseles significativamente.

Además, si dichos planes consideran proyectos que favorezcan la

competitividad del país, podemos hablar de una asignación eficiente

de los recursos públicos.

Para tales efectos, los proyectos de inversión pública deberían

evaluarse rigurosa y objetivamente, siguiendo metodologías

estandarizadas y validadas para este tipo de inversiones.

En El Salvador se han hecho esfuerzos por desarrollar un sistema

de inversión pública que contribuya a la asignación eficiente del

presupuesto; sin embargo, éste se encuentra inconcluso o no se

utiliza apropiadamente, como lo evidencian algunos ejemplos de

proyectos públicos deficientes citados en este trabajo.

En tal sentido, debería revisarse el estado en que se encuentra dicho

sistema, para evaluar la conveniencia de afinarlo y alinearlo con los

esfuerzos privados por mejorar la competitividad nacional.


¿Cómo podemos hacer equipos efectivos de

aprendizaje gerencial en el contexto de la formación

universitaria? Esta pregunta es clave para la

formación integral del futuro gerente en cuanto a sus

competencias para comunicarse e infl uir en un equipo

efectivo. A nadar se aprende nadando, por tanto en

este artículo se analizará la práctica del autor en realizar

equipos de aprendizaje como estrategia de enseñanza

en las Maestrías y Seminarios de Graduación en estas

áreas de Gerencia y Liderazgo, desde 1995 al 2011, en

cinco institutos de Educación Superior en El Salvador.

Se tratará, por razones de espacio, sólo el tema del

modelo de cómo organizar los procesos durante

las dos primeras etapas de desarrollo del equipo de

aprendizaje: formación y conformación. Se plantea un

camino para el desarrollo de habilidades de liderazgo

que promueva que un grupo se convierta en un

equipo de aprendizaje gerencial. En la experiencia del

éxito en estas dos primeras etapas de desarrollo estará

la clave para pasar a una etapa de alto rendimiento

con algunas subetapas o fases de enfrentamiento o

confl icto, y de la cual se tratará en un próximo artículo.

(Ver David Whetten y Kim Cameron, Desarrollo de

Habilidades Directivas, 2011 y S.D. Johnson et al. “Team

Development Processes in Virtual Learning Team”,

Computers & Education 39 (2002) 379–393 3915.2.

Entre los procesos de liderazgo de grupo para

convertirse en un equipo efectivo, se van a tratar

solamente los más relevantes, a saber: a) Construir y

vivir las creencias que facilitan la cooperación creativa.

b) Condiciones claves para ser un equipo efectivo. c)

La estructuración: la división del trabajo en roles. d)

las normas de los procesos de calidad del aprendizaje.

e) Las normas de la comunicación en equipo de

aprendizaje gerencial.

a) Construir y vivir creencias que facili-tan la cooperación creativa

Los investigadores Daniel Goleman y Asociados

(2005) han encontrado tres variables claves para

esto: la confi anza, la identidad de grupo y la efi cacia

de grupo. La “Inteligencia Emocional Grupal” es la

capacidad del grupo para resolver sus problemas in-

ternos de relación. Esta construye las creencias colec-

tivas y como resultado se realizan efectivos procesos

de relación (es decir de colaboración y cooperación).

A continuación se exponen brevemente estas creen-

cias compartidas:

a1. La primera de estas creencias e: “La confi anza,

que es una de las variables claves que favorece la

cooperación en un grupo. Las defi niciones de confi -

anza consideran que emana del afecto y la amistad

Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial de Aprendizaje Gerencial

* El autor actualmente es docente de ISEADE y su formación académica más reciente es la Maestría en Educación en las Universidades de Harvard y Columbia

en New York.

Por Bernardo José Lara Carrero*Catedrático de [email protected]


Un Modelo para la Formación de los

Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial

(es decir del aprecio y la consideración), de cogni-

ciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío

en que podrás y harás lo que has dicho). Está claro

que la confi anza es tanto afectiva como cognitiva y

que implica un sentido de expectativa, obligación y

reciprocidad” (Druskatt y Wolf, en Daniel Goleman y

Cary Chernis, 2005: p.205).

Esta confi anza también depende de que en el ambi-

ente se perciba existan valores compartidos, como

la integridad y la humildad, al reconocer la capaci-

dad o competencia real que se tiene o no se tiene

para hacer las cosas.

a2. “La segunda creencia colectiva que considera-

mos necesaria para crear procesos de relación efec-

tivos en grupo es la identidad de grupo, defi nida

como una creencia grupal colectiva, que es una en-

tidad única, importante y atractiva. La identidad de

grupo alza una frontera alrededor del grupo que de-

fi ne claramente la afi liación y facilita sentimientos

de inclusión y apego.”(Obra citada, pp.205-206). Du-

rante el proceso de formación del equipo de apren-

dizaje, se les solicita que se pongan un nombre de

acuerdo a su misión. Por ejemplo, “Yo” pertenezco

al equipo de los “Sinérgicos” es un modelo de esta

identidad grupal basada en la misión expresada en

un nombre o un lema.

La tercera “creencia colectiva que ayuda mucho a la

cooperación es la efi cacia de grupo, defi nida como

la creencia colectiva en un grupo de que éste puede

ser efectivo. La sensación de efi cacia está correla-

cionada con la efectividad en el desempeño de las

tareas”. (Obra citada, pp.205-206)

Los equipos de aprendizaje que toman conciencia de

que sí son capaces de entregar sus productos a tiempo

con la calidad debida, van reforzado esa creencia

de que sí pueden. La falta de esa autoconfi anza o

autoefi cacia de parte de la mayoría de los miembros

del equipo, conduce al rendimiento mediocre, según

algunas experiencias de estos 15 años de docencia,

usando los equipos de aprendizaje gerencial.

b) Establecer condiciones claves para un equipo efectivo de aprendizaje

Katzenbach y Smith, 1995, hicieron una investigación

en equipos exitosos en empresas exitosas. De este

estudio se han obtenido las claves para el éxito de un

equipo de aprendizaje, confi rmadas en la experiencia

de más de 15 años con estos equipos en la docencia

universitaria. Condiciones prioritarias se refi eren a que

los resultados esperados de desempeño del equipo,

no pueden ser rutinarios, sino creativos y de alto nivel,

los resultados deben ser específi cos y relevantes. El

realizar un producto de creación colectiva es otra

característica clave. Si no hay creatividad grupal no

tiene sentido hacer equipos. Además, los equipos de

alto rendimiento son aquellos cuyos integrantes no

solo logran resultados para los clientes de los equipos

empresariales, sino que también logran el crecimiento

personal de los integrantes.

Por lo tanto, aplicando lo descubierto en los equipos

empresariales a los de aprendizaje: un equipo de

aprendizaje efectivo o de alto rendimiento será tal en la

medida en que los integrantes estén comprometidos




con su aprendizaje y el de los demás, es decir, todos aprenden unos de otros y hacen

sus tareas de aprendizaje distribuidas y comparten el resultado de estos estudios y

experiencias en el equipo. Los equipos de aprendizaje exitosos serán aquéllos en los

que sus integrantes cumplan con la realización de las normas de registrar lo que se

aprende en las reuniones, lo que se aprende individualmente y se comparte,

El compromiso con la misión y el enfoque: La experiencia nos demuestra que de-

pende mucho del compromiso que cada uno de los miembros tiene por la misión

y los valores, por las normas que llevan a vivir la misión y los valores y el compro-

miso con la estructura de responsabilidad asumida por el equipo. El que la respon-

sabilidad no sea solo individual sino compartida o mutua, también es clave para el

equipo efectivo. En estos, cualquiera puede invitar a cambiar o mejorar a los demás

miembros, no solo el líder asignado o elegido. Al ser la responsabilidad compartida,

el número de integrantes no puede ser muy grande; el máximo que se ha tenido

es de ocho; lo ideal es cinco y lo mínimo es tres. Las mencionadas investigaciones

(Katzenbach y Smith, 1995) nos revelan además, que el hecho de que en el equipo

existan las habilidades complementarias, ayuda mucho a esta efi cacia del mismo.

Estas habilidades complementarias serían de tres tipos: las habilidades técnicas

(que varían por el tipo de misión del equipo), las habilidades para análisis y solu-

ción de problemas, ya tratadas anteriormente, y las habilidades de comunicación

que se van a reforzar a continuación.

Condiciones básicas del equipo exitoso

Resultados de desempeño

Habilidades

Resolución de problemas

Númeropequeñode gente

Propósitosignificativo

Metas especificadasEnfoque común

Propósito significativo

Mutua

Técnicofuncional

Interpersonal

Productos de trabajocolectivo

Compromiso(Inpirado en Katzenbach & Smith, 1995)

Crecimiento personal

Responsabilidades




c) Estructuración: la división funcional del trabajo

Otro aspecto que hace falta tratar es la necesidad de estructurar los cargos, a los que

se les proporciona un instrumento para conocer sus fortalezas, llamado “Inventario

de roles”, el cual sirve para identifi car las fortalezas y limitaciones que tienen los

miembros del equipo para desempeñar los principales roles en que el liderazgo del

equipo se divide.

Hay que asignar al principio las responsabilidades de acuerdo con las cualidades de

los integrantes. Esta distribución del trabajo se podrá renegociar entre los diferentes

miembros del equipo en algunas ocasiones, en la medida en que se vayan rotando

o haciendo tutoría mutua, o asesoría para el aprendizaje, en esa medida se puede

planifi car una rotación de los cargos para lograr mayor aprendizaje entre todos. Así,

cuando alguien falle por alguna razón siempre habrá quien lo supla.

1. Coordinador del equipo de aprendizaje, su tarea primordial: es conducir al grupo al logro de la misión y los

objetivos, asegurando que los procesos dentro del equipo se vivan efectivamente de acuerdo con las nor-

mas acordadas. Comunicarse con el facilitador docente del curso o módulo.

2. El facilitador de integración psicosocial del equipo, su tarea primordial: Conducir los procesos de integración

del grupo para convertirse en un equipo de aprendizaje efectivo, a partir de la conducción y retroinfor-

mación de los procesos psicosociales: la comunicación interpersonal, la confi anza mutua, el manejo efectivo

de los confl ictos interpersonales o intragrupales.

3. Asesor técnico o consultor de procesos de tarea, su tarea primordial: Provee asistencia o asesoría técnica para

que los procesos de tarea relacionados con la misión y objetivos de aprendizaje del equipo se diseñen, se

implementen y se mantengan en forma óptima.

4. Secretario o coordinador de documentación, su tarea primordial: Registra los acuerdos sobre los temas

y decisiones claves que el equipo ha discutido o tomado y se las comunica a todos los integrantes con la

brevedad posible.

5. Coordinador de recursos, tarea primordial: Organiza todo el apoyo logístico, los recursos que necesite el

equipo para lograr sus objetivos. Llevará control del tiempo usado en las reuniones y en la programación y

ejecución de sus actividades.

6. Observador de procesos, tarea primordial: Observa los procesos de tipos interpersonal y grupal que pasan en

los equipos de aprendizaje gerencial. De cada reunión el observador de procesos nombrado tomará notas y

reportará según una guía previamente defi nida. Como esto es parte muy importante para aprender en este

módulo, todos los miembros del equipo deben desempeñar rotativamente esta función.




d) Establecer las normas de la calidad en el equipo de aprendizaje gerencial:

El éxito del equipo depende de que los procesos de relación y de tarea estén en sincronización y armonía. El Prof.

Edgar Schein del MIT (Consultoría de Procesos, Edit. Addison-Wesley, 1988), experto en consultoría de procesos,

sostiene que primero deben atenderse los procesos de tarea, como los que dijimos sobre establecer la misión, las

normas de trabajo y luego los procesos y normas de relación. Este éxito de armonizar los procesos de tarea con

los de relación se logra en gran parte por medio de la comunicación interna y externa. Primero se hablará sobre

las normas de calidad de las tareas de aprendizaje y luego de cómo se deben comunicar los miembros del equipo

cuando están reunidos o para coordinarse cuando no están presentes físicamente todos.

Los dos aspectos están interrelacionados, si en las reuniones los miembros del equipo se comunican con efi cacia

aplicando la inteligencia emocional, entonces se nota un fl ujo de energía creativa y las soluciones creativas se lo-

gran con el uso efi ciente del tiempo. El hábito vivido de la sinergia y de la cooperación creativa permite que uno

más uno sean tres. (Ver D. Whetten y K. Cameron, 2011:Cap.9, para profundizar este tema).

Aunque debe ser el facilitador del curso o módulo quien tiene que proponer normas que ayuden al uso de la inteli-

gencia integral la emocional combinada con las demás inteligencias, todos los integrantes deben asumir la respon-

sabilidad de hacer funcionar con efectividad al equipo. A continuación se van a proponer las normas en negrita

cursiva, basada en la experiencia exitosa. Primero, se van a desarrollar las normas de la calidad del aprendizaje en

el equipo, luego se explicarán las normas de comunicación interna.

1. El equipo de aprendizaje gerencial tiene que tener muy claro su misión y valores.

La misión es el propósito o razón de ser del equipo para el aprendizaje de la gerencia y el liderazgo. De acuerdo a

la opción por sus necesidades de aprendizaje el equipo tendrá una misión parecida a la siguiente propuesta para

revisar y aplicar a su caso respectivo:

“Desarrollar en los integrantes del equipo tanto las habilidades y

conocimientos que haya descubierto deficitarias, como compartir

las fortalezas en las áreas seleccionadas de liderazgo interpersonal,

compartiendo con los demás equipos parte de su aprendizaje, para

aprender a analizar y solucionar problemas descubiertos con proyectos en

función de innovaciones de equipos en la organización de aprendizaje del

curso o del módulo”.




1. Cooperación creativa(sinergia) para resolver

problemas

2. Equidad y armonia en el trabajo en equipo

3. Procactividad y manejo efectivo del

tiempo

5. Renuncia a querer atribuirse el merito del

equipo

6. Comunicación honesta, oportuna y

efectiva

VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

4. Solidaridad en compromiso por resultados del grupo, tanto

como individuales

1. Disciplina y equidad para trabajar cumpliendo compromisos adquiridos

2. Objetivos sin discriminación por apariencia, sexo, creencias

religiosas o politicas

3. Seriedad en ofrecer y cumplir compromisos

5. Uso de recursos con ponderación

6. Puntualidad VALOR DE LARESPONSABILIDAD

4. Confidencialidad y discreción con prudencia

El equipo tendrá que asumirla o rediseñarla con el aporte de los futuros miembros: Un ejercicio muy importante es

escribir esta misión de su equipo.

La visión de valores consiste en las características a lograr en el equipo. Se supone que la visión de cada quien está

enmarcada dentro de la visión del equipo de aprendizaje para el trabajo en equipo. Para la visión es conveniente

considerar por ejemplo: valores de sinergia o cooperación creativa, efi ciencia, efi cacia, equidad, honestidad, de

integridad, responsabilidad de ganar-ganar, u otros valores que se escojan dentro de la organización de aprendizaje.

Ver más abajo, los diagramas con posibles familias de valores del trabajo en equipo, la responsabilidad y la innovación.

Cada equipo decide cuáles de estos valores conviene enfatizar para vivirlos y dar cuenta de dicha vivencia. Cada uno

de estos valores se puede convertir en un objetivo a lograr y una norma a practicar.




Otro valor clave comprobado en la experiencia en este proceso es la responsabilidad,

pues estos equipos de aprendizaje son autónomos en gran medida. El facilitador

sólo realiza un seguimiento o asesoría a petición del coordinador cuando este envía

los resultados obtenidos, el registro del proceso de las reuniones del equipo y los

avances del proceso de aprendizaje en la construcción del caso ideal que aplica la

teoría del curso o del módulo.

2. ¿Cuáles van a ser sus objetivos de aprendizaje del equipo?

Dentro del marco de referencia de los objetivos del curso o módulo, estos objetivos

van a establecerse en base al diagnóstico realizado al principio del módulo o curso,

y de común acuerdo con el facilitador docente. Brevemente, se aclara que estos

deben ser:

Objetivos específi cos que puedan ser evaluables. Estos objetivos deben ser

tales que se puedan medir y verifi car su logro. Por ejemplo, algunos equipos

plantean: “Mejorar nuestra comunicación en equipo”. Este es un objetivo muy

vago y general. Debe ser más específi co en base al diagnóstico realizado, como:

“Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de

apoyo, de tal forma que las palabras y los gestos permitan resolver

los problemas o desacuerdos sin dañar la relación dentro de las re-

uniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”.

En este objetivo hay un verbo en infi nitivo que expresa la conducta (“Desar-

rollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo”),

existe un criterio de calidad (“las palabras y los gestos permiten re-

solver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación”) y un con-

texto o condiciones bajo las cuales se pueden lograr (“dentro de las

reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”).

Objetivos motivadores y atractivos que impliquen un reto o desafío. Los miem-

bros del equipo tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les en-

comienda les satisface sus necesidades de aprendizaje. Pueden ser objetivos

difíciles en relación con algunas de sus necesidades sentidas para superar. Por

ejemplo: hay personas que descubren que no pueden controlar sus arranques

de enojo en las discusiones o cuando reciben críticas; entonces se plantean

como objetivos: “autocontrolar nuestras emociones de enojo dentro de

la comunicación en las reuniones de equipo”.




Objetivos alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos muy fáciles, pues

el equipo perderá motivación, como el establecer objetivos inalcanzables o de-

masiados ambiciosos, dado el tiempo que se tiene. Los miembros del equipo al

darse cuenta de la excesiva difi cultad para lograrlos, muy probablemente no

van a intentar alcanzarlos, y si lo intentaran vendría posiblemente la frustración

al reprobar. Por eso es importante, establecer objetivos que se puedan lograr

dentro del plazo temporal que el curso o módulo tiene. Casi siempre en este tipo

de formación de posgrado o graduación se dan módulos o cursos entre 6 y 8

semanas de duración, para un total de 48 a 60 horas.

3. La planificación y la logística dentro del equipo de aprendizaje

gerencial:

Los integrantes del equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar

las tareas de aprendizaje y producción de los documentos, videos, presentaciones:

recursos técnicos como computadoras, acceso a internet, proyectores de cañón,

sistema de sonido, así como disponer de un espacio apropiado para reunirse sea

virtualmente y/o presencial.

Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional en cuanto al proyecto

de aprendizaje debería solicitarlo al facilitador docente, con vista a cubrir esta

carencia lo antes posible y que su desempeño en el aprendizaje no se vea afecta-

do.

Al principio del proceso de aprendizaje el equipo fi ja las metas y el coordinador

reporta semanalmente en los avances parciales de logros las minutas de las reuniones

semanales para que el equipo sienta la inmediatez y luche constantemente por

alcanzar estos objetivos en el lapso de unas 4 semanas. Con ello se evita que teniendo

el plazo de aproximadamente dos meses, que el equipo se confíe y no tenga sentido

de urgencia.

Además, el equipo necesita el poder alcanzar unas metas pequeñas progresiva-

mente, esto contribuye a aumentar enormemente la motivación del equipo al

ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al

equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su

desempeño en función de la evaluación del módulo u otro curso.

En esa evaluación continua formativa es importante la información de retorno

de parte del facilitador docente. Cada semana este suministra un servicio de ret-

roinformación que será de gran aprendizaje para los integrantes del equipo. Con

ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto de

aprendizaje.




1. Productividad con calidad

2. Satisfacción del cliente a menor costo

3. Ayudar a la eficiencia y eficacia de

otros compañeros

5. Eficiencia y ponderación en el uso correcto de recursos materiales

6. Evitando el desperdicio y la

contaminación

VALOR DE EFICIENCIA Y EFICACIA

4. Eficiencia y eficacia en la circulacion de

información

1. Innovación en productos y servicios a

los clientes

2. Innovación tecnológica

3. Innovación como aprendizaje entre

compañeros

5. Innovación en el uso efectivo de los recursos

6. Mística para innovar para lograr o renovar

misión

VALOR DE LAINNOVACION

4. Innovación con respecto a la información

confidencial

¿Qué es lo principal? Lograr los objeti vos acordados en el ti empo con la calidad requerida para apren-

der para su vida, no tanto buscando sólo pasar el módulo o curso y graduarse.

En el proceso del equipo de aprendizaje gerencial que implica el liderazgo se propone que se vivan los valores de

efi ciencia y efi cacia para poder lograr los objetivos. A continuación, se coloca en forma de diagrama mental:

Cada uno de estos valores puede ser transformado en una norma de calidad. Por ejemplo, las reuniones deben

ser productivas con calidad en cuanto a lograr mucho en poco tiempo; pero deben ir acompañadas con minutas y

reportes de calidad para que se pueda aprender de la evaluación de la experiencia en cada reunión.




La satisfacción de los clientes al menor costo es

un criterio de efi ciencia. Los clientes del equipo

de aprendizaje son, en primer lugar, los mismos

integrantes; en segundo lugar, el facilitador-docente,

que recibe el benefi cio de su aprendizaje al evaluar el

producto del equipo, y en especial los otros equipos

de aprendizaje formados en el módulo o curso que

van a recibir el fruto de un ejemplo de un caso real

convertido en ideal. Uno de los objetivos específi cos

de los módulos o cursos vividos ha sido el practicar en

forma dramatizada el arte de la gerencia con liderazgo

hacia la innovación; por tanto, además de los ya

mencionados, se propone el valor de la innovación.

Esto es hacer algo nuevo diferente a lo que ya existe,

que responda a las necesidades de los grupos de

interés en una organización, en especial a los clientes

externos o internos de la misma.

Aplicándolo a un equipo de aprendizaje, la innovación

es parte del proceso mismo de aprendizaje; los

integrantes del equipo necesitan renovar e innovar

en sus modelos y sus métodos para comunicarse, para

infl uenciar positivamente en los otros miembros ya

mencionados. Los equipos mediante el uso creativo

de la tecnología informática pueden reportar en una

presentación con caricaturas o fotos una situación o

caso de interacción histórica que han vivido, siguiendo

una guía al efecto. Esto lo transforman en un guión

dramatizado en vivo o fi lmado en un nuevo diálogo

al que se le apliquen todas las normas relevantes

aprendidas en el curso para que el problema sea

resuelto. Los documentos, las presentaciones y los

videos se orientan para que sean realizados con

creatividad y originalidad aplicando las teorías del

curso. Esta forma de aprender refuerza mucho el

trabajo en equipo, pues la creación de un video con

base en un guión ideal es un gran reto para el equipo.

e) Establecer normas de comuni-cación en el equipo de apren-dizaje gerencial

En resumen, se utilizan las técnicas de la exterior-

ización, la atención dinámica para resolver prob-

lemas y para utilizar la asertividad y la crítica cu-

ando sean necesarias. Una comunicación efectiva

de grupo permite resolver cuestiones, crear planes

productivos y trabajar con más efi ciencia y efi ca-

cia. Se aplicarán con algunos ejemplos las técnicas

ya dichas, a la situación de grupo y se propondrán

normas como síntesis en cada uno de estos puntos:

1. El uso y el estímulo de la exteriorización

Usualmente la mejor manera de animar a los demás

a hacer algo, es ofreciendo el ejemplo uno mismo. El

facilitador y los coordinadores del equipo de apre-

ndizaje deben enseñar a los otros mostrando el

ejemplo en la interacción con los demás.

Norma: exprese sus ideas y sen-timientos sin ofender a nadie.

Cuando alguien expresa una opinión que afecta

sensiblemente las emociones de la gente, puede

que se note por las expresiones de los rostros, o de

las manos..., se puede expresar honestamente la

opinión al respecto, y luego preguntar: “¿Cuáles son

sus verdaderos sentimientos y pensamientos sobre

esta idea? Me parece importante conocer los sen-

timientos reales y nuestras opiniones sinceras para

poder solucionar los desacuerdos”.

2. Norma: Mostrar empatía, sintonizando con los

sentimientos que percibe en el ambiente de su gru-

po. La práctica y el fomento de la atención y escucha

dinámica




Cuando la gente expresa sus opiniones, el facilitador dentro del equipo resumirá lo que entiende

de lo que dicen. “Entiendo que...” Cuando alguien expresa confusión o angustia se le puede dar un

refl ejo o retroinformación, así:

“Ya veo que en tu respuesta parece que expresas confusión o no sabes qué hacer y muestras angustia o miedo por la in-certidumbre del mañana”. Esto puede ayudar a profundizar la expresión de los sentimientos en un contexto adecuado de confianza, pues los integrantes del grupo sienten que están sintonizados en los canales de comunicación.

Norma: Escuche y exprese la comprensión del mensaje del otro en la reunión.

3. Expresar la resolución práctica de problemas en grupo sin atacar a las personas

Primer paso: Reconocer que tenemos un problema, aceptar la propiedad del mismo.

Segundo paso: Conocer más acerca de las diferentes percepciones, sobre la descripción precisa

del problema, su dimensión, sus diferentes causas. Establezcamos los “porqué” o causas del prob-

lema hasta cinco niveles si fuere posible; preguntemos cinco veces por qué a cada una de las respu-

estas, hasta encontrar la verdadera causa, todo esto con mucha apertura a las opiniones de todos.

Mediante técnicas como el “Árbol de Problemas”, el equipo grafi ca los problemas con sus causas

en forma de raíces de un árbol. Se muestran hasta cinco niveles de causalidad para poder resolver

desde sus raíces más profundas el problema. Se comparten también los frutos o consecuencias del

problema, para ver la importancia de resolverlo. En muchas ocasiones el análisis de las consecuen-

cias, que de nuevo se convierten en causas del mismo nos revela el carácter cíclico del problema,

que puede ser considerado un círculo vicioso.




Tercer paso: El buscar juntos una solución anima

al grupo a sentir que trabaja como un equipo ver-

dadero y nos permite al mismo tiempo encontrar

alguna solución alternativa, usando las técnicas

de creatividad desde una lluvia de ideas, hasta la

sinéctica, la cual es una técnica que compara el

problema con una imagen metafórica. Por ejemplo

un proceso muy lento de prestar servicios se puede

comparar a una tortuga. Lo importante es el hecho

de que los equipos puedan presentar las solucio-

nes a los demás para recibir una retroinformación.

En la vida real de las empresas, muchos equipos de

aprendizaje al presentar sus soluciones creativas a

las instancias de mayor autoridad para que apoyen

el cambio en la remoción de las causas descubier-

tas, han podido ahorrar a las empresas millones de

dólares en productos y servicios innovadores. (Ver

casos en D. Whetten y K. Cameron, 2011)

4. El uso de la asertividad y la crítica cuando

sean necesarias:

En los equipos es necesario, cuando es relevante,

expresar nuestra opinión disidente cuando no es-

tamos de acuerdo. Es importante que en el grupo

haya normas que favorezcan la expresión libre de

ideas diferentes, pues así utilizaremos la asertividad.

La coordinación del equipo de aprendizaje deberá

apoyar a las personas que se atreven a expresar su

opinión contraria a la mayoría; en ocasiones los gru-

pos presionan por la conformidad y adoptan así de-

cisiones erróneas por no escuchar a las minorías. El

líder puede apoyar preguntando las razones de las

opiniones disidentes con ánimo de comprenderlas

bien.

El grupo aborda el tema y discute las razones por

las cuales se afi rma lo contrario de lo que se había

aparentemente aceptado por la mayoría. Se pueden

usar las técnicas de indagación, de exploración de

los signifi cados de estas opiniones, por ejemplo:

“¿Qué opinan sobre cuál es el problema del grupo?

(se registran todas las opiniones). En una segunda

fase se analizan las opiniones con la técnica de la

discusión, la cual ayuda a ver todo el panorama de

las opiniones con sus pro y sus contras, sus ventajas

y desventajas. Las consecuencias positivas o negati-

vas que se seguirán si tomamos una u otra opción.

En esta fase la persuasión o el alegato consiste en

mostrar las razones que tiene cada una de las opin-

iones a ser tomadas en cuenta para la propuesta de

solución. Esto superará los falsos consensos que son

nocivos para la creatividad colectiva (Cf. Peter Senge, La

Quinta Disciplina en la Práctica, 1995)

No debe llegarse a la polémica o al debate tosco al

discutir una visión compartida. Esto debe ser evi-

tado, pues conspira contra el aprendizaje y la apre-

ciación real de las ideas. Por ello debe adaptarse

otra forma de conversación que se conoce como

discusión experta, que es un punto medio en el

continuo que va desde el diálogo hasta la discusión

cortés y el debate tosco (ver fi gura abajo). La inte-

gración entre el diálogo abierto para explorar las

ideas de todos y la discusión experta, le permite

al equipo efectivo tomar decisiones a tiempo. Si el

equipo dejara solamente un espacio para el diálogo

no tomaría decisiones y se quedaría explorando las

alternativas posibles.

Luego de que se han recogido todas las ideas per-

tinentes, hace falta pasar al arte de la discusión ex-

perta, un modo de intercambio de ideas para tomar

la decisión mejor, la más válida para actuar en forma

grupal o como equipo.

(Ver Peter Senge y otros, Capítulo “Aprendizaje en Equipo”, Quinta Dis-

ciplina en la Práctica (1995) y “Las Escuelas que Aprenden, Capítulo,

Dialogo Productivo, 2002)




Reconozcamos los aspectos en los que las críticas son válidas. Valoricemos las críticas como la

búsqueda honesta de hacer las cosas mejor. Tratemos siempre de documentar o proponer eviden-

cias de las críticas, y en especial busquemos enfocarlas hacia un futuro mejor; de nada valen las

acusaciones hirientes de las personas si estas han tratado sinceramente de lograr los resultados y no

se ha podido lograr el éxito, principalmente por razones de escasez de recursos u obstáculos en el

sistema.

Analicemos los sistemas, las normas, los procedimientos, y en un 80% encontraremos las causas

principales de los problemas. Si la responsabilidad es de alguna persona en específi co, establezca la

norma de que si la persona reconoce su error a tiempo no se castigará con la expulsión del equipo,

sino que se buscará apoyar su aprendizaje para que se pueda evitar la causa profunda del problema

que le impidió poder responsabilizarse con éxito de darle adecuada solución.

Lo importante es reconocer las causas reales del error, que la mayoría de las veces son sistémicas (im-

putables al sistema: aspectos estratégicos de objetivos y prioridades, normas, procedimientos) y a

veces son errores humanos. Lo importante es triunfar en el desarrollo de un equipo de aprendizaje

efectivo para desarrollar habilidades de gerencia, con liderazgo interpersonal para la innovación.

5. Algunas otras normas prácticas de comunicación efectiva en el equipo de apren-

dizaje gerencial son:

a. No discriminemos. Al hablar debemos mirar a todos los presentes, pasear la mirada por toda

la sala y no centrarnos en una sola persona. Busquemos las reacciones de todos preguntando

de vez en cuando: “¿Qué piensa?” a diferentes personas. Sin tomar en cuenta el aspecto físico,

su origen social, su sexo, sus creencias.

DebateTosco

DiscusiónCortés

DiscusiónExperta

Diálogo




b. Evitemos las actitudes dominantes. No

permitamos que una persona domine la

conversación, porque con ello inhibe a los

demás. En un caso así, podemos pedirle

con educación a esa persona: “Fulano,

demos la oportunidad a que otra persona

exprese su opinión...”.

c. Proporcionemos apoyo y respuestas posi-

tivas. A la mayoría nos gusta oír “Qué idea

tan buena, el peso de sus argumentos me

parecen dignos de analizarse...” Incluso cu-

ando no estemos de acuerdo, expresemos

el valor de la posición expresada. “Sé que

lo ha pensado mucho, yo lo invitaría a

pensar desde otro punto de vista...”.

d. Mantengamos nuestro termostato emo-

cional a un nivel manejable. Algunas re-

uniones tienden a producir situaciones

emocionantes más inestables que otras. Si

amenazamos la seguridad laboral o cues-

tionamos el rendimiento de las personas,

el grado de inestabilidad emocional au-

menta. Si todos empiezan a gritar o a hac-

er afi rmaciones poco razonables debemos

llamar la atención sobre la tensión que

fl ota en el ambiente que, por un tiempo,

hace falta llevar la conversación por der-

roteros menos álgidos emocionalmente.

e. Prestemos atención a las diferentes mane-

ras de participar y responder. Si notamos

que alguien está sentado hacia atrás sin

decir nada, intentaremos integrarle en la

discusión sin hacerlo sentir incómodo. Si

vemos que alguien se disgustó porque lo

han criticado sin mostrar sufi ciente tacto,

debemos intervenir para proteger el sen-

timiento de su autoestima, recordando

que lo importante es discutir las ideas sin

afectar la autoestima.

(Ver este tema de la Comunicación en Equipo, en H. Weising-

er, Inteligencia Emocional en El Trabajo, Edit. Vergara,1998

pp. 155-159 y en David Whetten y Kim Cameron, 2011, Cap.9

y Anexo C: Conducción de Reuniones de Trabajo)

Como resumen fi nal, se le invita a refl exionar

sobre las siguientes preguntaa en la práctica

de la formación y la organización de equipos

de aprendizaje gerencial y luego enviarlas al

autor para un diálogo enriquecedor:

1) ¿Cuáles son las creencias compartidas que ayudan a la efectividad de un equi-po?

2) ¿Cuál es la misión y los valores compartidos de su equipo de aprendizaje?

3) ¿Cuáles son los diferentes roles o papeles que adoptan los diversos miembros del equipo?

4) ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje del equipo para este curso o módulo?

5) ¿Cuáles son las normas y los procedimientos de calidad para el aprendizaje en los miembros del equipo?

6) ¿Cuáles son las normas para la comunicación en su equipo de aprendizaje?


Directorio de consultores especializados en gestión de la innovación

En el directorio mostrado a continuación, se presentan consultores con trayectoria profesional en diversos campos

y quienes han sido formados en el área de “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” gracias a la alianza

de ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig de Alemania. La experiencia de los consultores en su área técnica,

permite que puedan implementar las herramientas de gestión de la innovación para resolver problemáticas

específi cas en las empresas.

Nombre Correo electrónicoÁrea de especialización dentro de la gestión de la innovación

1 Víctor Danilo Castro Rivera [email protected]

Diseño industrial

Mantenimiento de infraestructuras y

maquinaria industrial

2Rodrigo Baltazar Chicas

Romero

[email protected]

[email protected]

Desarrollo de pequeñas y medianas

empresas;

responsabilidad social empresarial;

optimización de procesos;

emprendedurismo

3 José Héctor Mayorga Ceró[email protected]

[email protected]

Diagnósticos empresariales; elaboración

de planes de negocios; producción

orgánica y agricultura orgánica

4 Edilberto Miranda [email protected]ón del medio ambiente;

administración y dirección de empresas

5 Carlos Alfredo Molina Batlle [email protected] Gestión y administración fi nanciera

6 Ruth Vasquez Myers [email protected]

Formulación y evaluación de proyectos y

planes de negocios; análisis económico

y fi nanciero; comercio internacional; área

gerencial y administrativa; mercadeo

7Carlos Federico Paredes

[email protected]

Requisitos técnicos para exportación;

administración Financiera

8 Herbert Rico Jerez [email protected]; costos; proyectos;

calidad y mejora continua

9 Jaime Ernesto Rivera [email protected] Planeación estratégica

Campus FEPADE, Edifi cio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle de acceso

a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador.

Por encargo de:

Revista empresa 13 de dic 2011

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