Revista Desarrollo Gerencial Programa

Revista Desarrollo Gerencial

ENTRO DEESARROLLOERENCIAL

Programa Modular de Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

Duración: 120 horas

Modalidades:• In house• Curso abierto

Contenidos:• El Proceso de Riesgo• Riesgo Estratégico• Riesgo Operativo• Riesgo Financiero• Riesgo de Mercado

Más información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];[email protected] web: www.una.ac.cr/cdg

RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgpo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.

Revista del Centro de Desarrollo Gerencial • aÑO 1 • Nº1 • NOVIEMBRE 2012Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa Rica

LIDERAZGO


CRISISCOMPETENCIASCOACHING

I S S N 2 2 1 5 - 3 3 2 2


CréditosRevista Desarrollo Gerencial. Edición 1. Noviembre 2012.ISSN: 2215-3322

Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

Consejo editorial

MBA. José Manuel Núñez GonzálezCoordinadorCentro de Desarrollo Gerencial Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Gabael Armas VallejosDirectorEscuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Juan Carlos Rojas VargasAcadémico Escuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

PhD. Ana Lucía Hernández MainieriDocenteDoctorado en Ciencias de la AdministraciónUniversidad Estatal a Distancia

MBA. Karl Ayala RuizRectorUniversidad del SolMorelos, México

diagramación y diseño:Henry Alfaro SalazarHA Comunicación, Publicidad & Mercadeo Tel. 2224-9420

impresiónLito Rucy

Esta es una publicación cuatrimestral gratuita. La reproducción total o parcial de los contenidos requiere la autorización del Centro de Desarrollo Gerencial.

La Revista Desarrollo Gerencial es un espacio de intercambio y construcción de conocimiento, las opiniones expresadas en los artículos no necesariamente reflejan el punto de vista de la editora, el Centro de Desarrollo Gerencial o la Universidad Nacional.

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Políticas


Centro de desarrollo Gerencial (CdG). escuela de administración. Universidad nacional de Costa ricaHeredia / teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]; [email protected]

Sitio web: www.una.ac.cr/cdg / Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial


Editorial

Evelyn Rojas

Luis Guillermo Oreamuno Arce

Germán Guerra Vargas

Juan Rafael Espinoza Esquivel

Recomendación literaria

Óscar Abellán Villegas

Luis Diego Alvarado

Lauren Díaz Arias

Ronald Rojas

Contenido

Líderes del Cambio 02

La competencia Emocional

del Líder Eficaz 04

¡Retroalimentación por favor! 06

El liderazgo en tiempos de crisis 08

Democratización de la CCSS 10

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) 12

Gerenciamiento

de Organizaciones de Economía Social 14

Mejoramiento del liderazgo

en las organzaciones modernas 15

Trade Marketing y las canales de venta 17

Gerenciando sueños 20

Coaching y Liderazgo en las organizaciones 22

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l liderazgo se ha puesto “de moda”, las empresas solicitan a sus colaboradores que tengan actitudes proactivas y sean líderes en sus equipos; las organizaciones quieren ser líderes en su sector, las jefaturas quieren tener el reconocimiento como líderes exitosos, no obstante, pocas veces tienen el tiempo para analizar qué implica recibir o asumir el título de líder y no se considera el verdadero valor

que tiene serlo.

La existencia de líderes positivos en una organización permitirá la integración de equipos proactivos, dinámicos, eficaces y eficientes que procuren el cumplimiento de objetivos organizacionales y personales. Además, el liderazgo debe promover actitudes que reduzcan la resistencia al cambio, para que de esta forma, la organización y los distintos equipos que la conforman puedan ajustarse a las nuevas exigencias del entorno.

Con mucha sabiduría, Einstein mencionaba que si queremos obtener resultados distintos, debemos hacer cosas diferentes, debemos cambiar la forma de ver y hacer lo tradicional, para observar, analizar y comprender la variedad de soluciones existentes ante un conflicto, un problema o una necesidad de cambio, y allí, quien lidera, tiene un su principal reto: no hacer este análisis de manera individual para indicar un camino determinado, sino involucrar a su equipo y juntos tomar decisiones que generen resultados diferentes.

Con esta primera edición de la Revista Desarrollo Gerencial, queremos abrir las puertas para que juntos comprendamos el verdadero papel del líder, dando pasos más allá de lo tradicional, que le permitan a las organizaciones crecer y desarrollarse de la mano de su gente, con líderes que promuevan el diálogo, la realimentación y la interacción constante entre los diversos actores de la sociedad, buscando el desarrollo colectivo.

La revista Desarrollo Gerencial es, a partir de esta edición, una ventana abierta de comunicación bidireccional entre la academia y la vida real, un espacio que brinda información que motive al profesional a profundizar en el conocimiento de nuevas herramientas para mejorar su desempeño, y nos permita tener una actitud crítica ante lo que se dice y lo que se hace, para tomar decisiones para actuar en búsqueda de la mejora continua.

Así, con la revista como una herramienta, el Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) es una unidad de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional que busca ser un aliado estratégico para las organizaciones que construye, junto a las personas involucradas, soluciones en capacitación y gestión para animar a la sociedad a dar un paso a la vez, un paso seguro que motive el análisis de las caídas y el cambio de estrategia para levantarse nuevamente y ser líderes del cambio.

ana Beatriz Murillo oviedoeditora

Editorial

Líderes del cambio

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Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) de la Escuela deAdministración de la Universidad Nacional y Field Coaching International

Duración: 40 horas

Competencias a desarrollar:• Aplicación de los 7 pasos de una sesión de coaching• Dominio de las 7 habilidades que se deben desarrollar

como coach, y de las 9 Maestrías de The International Association of Coaching (IAC).

• Actuación conforme al código de ética definido por la IAC.

Comuníquese con nosotros y le brindaremos mayor información sobre los costos y la fecha del próximo curso.

Más información:


El coaching es un proceso de crear conciencia, descubrir el verdadero potencial del individuo y propiciar el crecimiento personal y profesional.

Este programa va dirigido a personas que quieran utilizar el Coaching en su vida personal y/ o en su labor profesional. Por el contenido y alcance del programa, podrá ser recibido por personas que trabajan en instituciones públicas, organismos privados, instituciones sin ánimos de lucro y profesionales independientes.

CERTIFICACIÓN COACHING INTEGRAL CONLICENCIA “COACHING MASTERIES IAC”


Quizás esta es una de las competencias de las que menos se habla. Sin embargo, se trata del aspecto primordial que, debe abordar y mejorar, toda persona que tenga gente a cargo, en cualquier tipo de organización.

Todos los trabajadores son, ante todo, seres humanos. Precisamente, partiendo de su condición humana y la elección de una profesión u oficio, surge el perfil que ofrece al mundo laboral. En el caso de los que han elegido tener gente a su cargo y el compromiso de ser cabeza de una gestión, conlleva la responsabilidad de orientar a los demás, crear mecanismos de integración y llevarlos a buen puerto, es decir, a los resultados y metas, previamente definidos.

Debemos entender que hay dos figuras de dirección: el jefe y el líder. Hay que hacer esta aclaración, porque no es lo mismo. Una cosa es tener una idea personal de lo que se debe hacer, dar órdenes para que se cumplan y lograr la obediencia de los subordinados, utilizando una filosofía de miedo, coerción o manipulación, como respuesta amenazante ante el incumplimiento. Este es el jefe.

Otra muy diferente es tener claros los objetivos, invitar a los colaboradores a ser partícipes en la definición de los procedimientos, políticas y estrategias para llegar, juntos, a esos resultados y practicar un estilo gerencial humano, es decir, asegurarse de utilizar herramientas de estímulo y reconocimiento en el camino, así como de corrección y orientación. Este es el líder. De esta manera, se logra el compromiso, de forma natural y se practica el liderazgo eficaz, que es aquella persona que inspira, con su sola presencia, y contagia a los demás de su seguridad, confianza, claridad y su compromiso con la excelencia.

El líder verdaderamente eficaz es el líder humano. Para lograr este perfil, se requiere crecimiento y madurez, porque es necesario ser una persona que vea más allá de lo que está a simple vista y de todo lo conocido. Una persona que observe, reflexione y esté alerta de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del grupo que tiene a su cargo, así como del entorno en el que se desenvuelve. Nos estamos refiriendo a alguien capaz de darse cuenta de lo que tiene y de lo que puede mejorar para lograr lo que se espera de él o de ella. Alguien que tenga conciencia de dónde está, para qué está ahí y con quiénes. En resumen, alguien despierto y atento.

Para que una persona sea capaz de eso, debe tener conciencia, primero, de sí misma. Debe tener conocimiento de sí mismo, de sus cualidades y defectos, de sus capacidades y limitaciones, creer en sí mismo, auto motivarse, valorarse, ser capaz de soñar, confiar, mantenerse fuerte y alegre, independientemente de los resultados, y seguir creyendo especialmente en la gente que le acompaña, porque sabe que, con ellos, puede llegar a resultados extraordinarios e inimaginables.

Por eso es que la competencia emocional es la más importante y fundamental en el ejercicio del liderazgo, porque sólo se puede dar lo que se tiene, sólo se puede transmitir lo que se ha vivido. Además, al crecer emocionalmente, el líder adquiere la facilidad de ponerle su toque personal a todo aquello que hace, despierta su creatividad y es capaz de estimular a los demás para que hagan lo mismo.

En nuestra experiencia de 11 años, como asesores en Desarrollo Humano y Facilitadores de Procesos Humanos, hemos notado que, la mayoría de los colaboradores, no cree en sus jefes, no los admira y siente una brecha muy grande entre ellos. En muchas empresas, el personal se divide en dos grupos (enemigos entre sí): los que dirigen y los que obedecen. Esta es una realidad absurda, tomando en cuenta que, una de las bases de cualquier organización, es que todos son parte del mismo equipo, todos están del mismo lado. Sin embargo, esta no es la realidad de la mayoría de los lugares de trabajo. Muchas empresas se han convertido en verdaderos campos de batalla, en ambientes destructivos, llenos de anti valores y contradicciones, algo totalmente opuesto a lo deseado.

Este es un asunto de liderazgo. Si una empresa tiene un ambiente de trabajo así, significa que el aspecto humano está deteriorado o abandonado y que, solamente atendiendo con detenimiento este tema, se podrá resolver y enderezar la barca, porque las empresas

son su gente. Queda claro también que, si se trata de un problema humano, debe ser resuelto con propuestas humanas. Pero, sólo el líder humano se da cuenta de esto, porque tiene la sensibilidad de notar la diferencia entre un ambiente sano y uno enfermo. Repetimos, cada uno es capaz de dar lo que tiene y sólo eso. Si no se tiene conciencia de lo determinante que es tener relaciones laborales sanas y estables, no se pueden detectar los problemas a tiempo o se abordan desde el punto de vista equivocado, como es muy común, esto es, comprando nueva tecnología, reemplazando personas, endureciendo los reglamentos, estableciendo sistemas de trabajo más exigentes, aumentando las jornadas de trabajo o las tareas asignadas a cada puesto, etc.

La Competencia Emocional del Líder Eficaz

Evelyn RojasFundación Sin Límites para el Desarrollo Humano

“El líder verdaderamente eficazes el líder humano. Para lograr

este perfil, se requierecrecimiento y madurez...”

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Un líder maduro es un líder eficaz, es aquel que se ha dado cuenta, ante todo, de que la gente es la que lo va a llevar a lograr las metas, porque son los que están en la operación día tras día, son los que dominan los detalles más pequeños de la producción, de los clientes, del mercado y del negocio. De hecho, si un gerente quiere conocer la empresa que dirige, debe conversar con el personal más operativo posible, ellos son quienes lo pueden convertir en un experto en el tema. Aunque se tratara del gerente más productivo, siempre va a necesitar de ellos, si no fuera así, él sería el que se encargara de todo, algo imposible de imaginar. Así es que, si los tiene a su lado y son los expertos, es mejor acudir a ellos, acompañarlos en su labor, estar a su servicio, asegurándose de que tengan lo que necesitan para realizar su trabajo y cuidar las relaciones humanas, para que todos se aseguren un ambiente agradable y estable.

Este debería de ser uno de los temas prioritarios de un buen líder, lamentablemente en la mayoría de los casos, se considera lo menos importante. Es por eso que se va creando esa distancia tan grande con la gente que está bajo su cargo, se dañan las relaciones, crece la desconfianza y, finalmente, se pierde la productividad. En otras palabras, queda destruida la posibilidad de una experiencia positiva, como es el trabajo, el éxito, el bienestar personal y colectivo. El líder debe lograr la sincronía entre quienes dirigen y sus colaboradores.

El líder no es quien lo sabe todo, sin embargo, es el que debe tener más claro el panorama y ser capaz de inspirar a otros y orientarlos hacia un destino común. Para eso fue colocado en esa posición. El verdadero líder tiene carisma para acercarse a las personas, facilidad de comunicación para informar adecuadamente, sensibilidad para estar alerta de que todos van a un ritmo parecido, en un clima agradable y está comprometido con los retos asumidos. Esto quiere decir que, cuando un gerente no sabe, pregunta. Cuando se siente solo llevando la carga, pide ayuda y, por encima de todo, sabe que es uno más del equipo y no una figura superior a los demás.

El verdadero líder es una persona que crece constantemente, porque:

1. Debe estar cómodo consigo mismo para acercarse a los demás, sin prejuicios.

2. Más que hablar, debe transmitir, lo cual transforma el trabajo en una vivencia, no en una teoría.

3. Le da tanta importancia a su propio bienestar y realización personal, que le resulta natural estar pendiente del bienestar de sus colaboradores y del ambiente laboral.

4. Es el más comprometido con los objetivos y las metas de la organización. Tiene la capacidad de darle tanta importancia a la productividad, como a la de contar con colaboradores felices.

Los gerentes y jefes tienen mucho trabajo por hacer, especialmente en ellos mismos. Podrían comenzar por aceptar, con humildad, que hay mucho por mejorar y que eso no es malo o defectuoso, simplemente es humano. Por el contrario a la creencia popular, un jefe que se dedique a revisar aquellos aspectos en los que debe mejorar, se gana la admiración de su gente y enseña con el ejemplo. Esa es la persona que transmite e inspira a los demás. Lo demás viene por añadidura.

Actualmente, urge un cambio de actitud, de percepción de la figura del líder. Existen muchas confusiones, paradigmas que limitan el crecimiento de las personas y de las organizaciones. En lugar de propiciar espacios de mejoramiento, se está destruyendo la iniciativa, la creatividad y la buena voluntad de los colaboradores.

Por estar pendientes de los resultados, de la competencia, de la innecesaria tensión que se le ha inyectado a la productividad y de la imagen, se está destruyendo la posibilidad de soñar juntos, de hacer posible lo imposible, de hacer conocido lo desconocido. Vamos por el camino equivocado.

Sé que todo esto es posible, porque ya otros pioneros lo han hecho y nos han dejado el legado de su estilo trascendental de ver la vida y el trabajo. Si han existido, en la historia de la humanidad, seres tan atrevidos para hacer las cosas diferentes, ¿por qué usted no podría ser uno de ellos?

Para ser diferente hay que ser valiente, lo sé. Pero necesitamos líderes, porque hay demasiados jefes, haciendo más de lo mismo. Usted no tiene que ser como los demás, tiene que ser como usted y seguir creciendo para ofrecer la mejor versión posible de usted mismo. Le aseguro que se va a sentir muy cómodo y se va a ver rodeado de gente feliz, que ama lo que hace y disfruta de hacerlo a su lado. Usted va a marcar la diferencia en su vida, en la vida de la empresa y en la vida de todas las personas que se encuentre en su camino.

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Intente por un momento atravesar de lado a lado una habitación que no conoce, con los ojos vendados, sin ninguna instrucción y sin nadie que le guíe, ¿se imagina cuántas veces podría tropezar o chocar con los objetos que están en ella?; incluso podría salir herido en esta travesía. Pues bien, esto es lo que pasa cuando nuestros colaboradores no reciben una adecuada retroalimentación por parte de las figuras de jerarquía, sea dentro de una institución o en grupo organizado de personas.

Entendamos retroalimentación desde un punto de vista de la administración, como la acción verbal o escrita de informar a un individuo nuestra opinión y pensar sobre la forma en la que está realizando una tarea o actividad previamente definida, de la cual se espera un resultado que ha sido pre establecido o bien, producto de la asignación de recursos en sus diferentes categorías, humanos, financieros, materiales.

La retroalimentación o feedback (en inglés) podemos encontrarla como receta en diferentes presentaciones, pero definitivamente solo aplicándola podemos palpar los verdaderos resultados en las organizaciones, y no se puede descartar que esta receta sirva para lograr un crecimiento y una mayor comprensión de la realidad en aspectos de tipo social, personal, familiar y profesional.

Para dimensionar las posibilidades que tenemos con esta práctica, se mencionan algunos tipos de retroalimentación que son una realidad inmediata. Iniciamos con el ejemplo más dañino, negativo y menos recomendado de todos, la retroalimentación silenciosa está donde el individuo transita en cualquier situación, puesto o tarea sin la más mínima comunicación sobre el rumbo que lleva. Puede considerarse como un “pecado de omisión” para las organizaciones, ya que no puede evidenciar siquiera los hechos más simples del desempeño laboral. Se da en muchos casos por desatención o desinterés jerárquico, con un tinte de incapacidad para gestionar.

Una posición de retroalimentación crítica permite generar acciones tendientes a contrarrestar posibles efectos negativos existentes o pasados, producto de un proceso inadecuado de comunicación, por ejemplo. Se centra en aspectos que requieren atención por lo crítico de su impacto o bien, por la oportunidad de mejora continua que debe surgir de un proceso de evaluación de resultados.

El modo constructivo de retroalimentación está enfocado mayormente en el aprendizaje y la enseñanza, es importante en momentos

Mag. Luis Guillermo Oreamuno Arce.CNFL, S.A.

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"Una posición de retroalimentación

crítica permite generar acciones tendientes a contrarrestar posibles

efectos negativos existentes o pasados,

producto de un proceso inadecuado de

comunicación,por ejemplo."

¡Retroalimentación,por favor!*


donde el conocimiento es la herramienta primordial para potencializar el capital intelectual y los recursos que se confieren al crecimiento, desarrollo y prolongación en el mercado de las empresas. Este tipo de retroalimentación permite de forma estructurada poder establecer un A, B, C para transmitir a los colaboradores directrices que permitan el logro de objetivos, desarrollo del clima organizacional y la eficiencia con innovación y calidad.

Por último, tenemos la retroalimentación positiva o de desarrollo, enfocada en los aspectos relevantes de la gestión realizada y de los resultados esperados y alcanzados satisfactoriamente, con el fin de brindar mayor confianza en aquellos individuos que a pesar de su experiencia, capacidad y preparación, entre otros, requieren de un catalizador que dispare su espíritu realizador.

El alcance de esta práctica sana podría sorprendernos cuando se apuesta al trabajo en equipo de una manera real, cuando somos capaces de visualizar y aprovechar las diferentes habilidades y experiencias colectivas. Entonces es cuando resulta necesario promover el diálogo participativo para la toma de decisiones por medio de canales abiertos de comunicación que permitan expresar ideas u opiniones.

En este punto, a nivel directivo, se requiere de una participación activa, de forma presencial para que pueda fluir de los niveles operativos a los jerárquicos en ambos sentidos, o bien, si nuestra mayor limitante es una agenda apretada traducida en poco tiempo disponible, se puede aprovechar las ventajas que brinda la tecnología para lograr, de forma virtual propiciar video reuniones efectivas en los lugares de trabajo, que permitan a los participantes disminuir las distancias, crear espacios de diálogo más íntimos y reducir los tiempos de espera para la atención de temas importantes.

Sea cual sea la receta o la posición en la que estemos, la oportunidad de encender la luz de esa habitación y de guiar de forma adecuada a los colaboradores, bien vale el esfuerzo para contar con un equipo de trabajo que pueda introyectar, no sólo la ruta correcta a seguir, sino la mejor vía para lograr lo planeado con un menor tiempo y esfuerzo.

En toda gestión, no podemos esperar resultados que no han sido planificados, relaciones que no han sido construidas y ni cambios en las organizaciones que no han sido propiciados, por eso retroalimentemos, por favor.

*Artículo publicado en el semanarioEl Financiero. Facilitado por el autor.

“El alcance de esta práctica sana podría sorprendernos cuando se apuesta al trabajo en equipo de una manera real, cuando somos capaces de visualizar y aprovechar las diferentes habilidades y experiencias colectivas”

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A lo largo del tiempo se han desarrollado muchas teorías sobre el comportamiento, sobre los individuos, sobre los jefes, sobre las relaciones organizacionales, y sobre cómo se debe actuar según el tipo de organización en que se encuentre la persona. No obstante, por más libros y cursos que se lleven al respecto, lo cierto es que el tema del liderazgo es tan particular que no sólo se aprende cada día, sino que más bien, pareciera en ocasiones que en definitiva la responsabilidad relativa a esta posición es mucho más profunda de lo que se podía imaginar toda persona, antes de estar a cargo de otros.

Todo conocimiento y técnica aprendida puede facilitar este tema, pero es mucho más manejable y comprensible cuando la organización es estable, genera los beneficios que debe alcanzar, o está cumpliendo sus objetivos razonablemente. En cierta forma, diríamos que los factores internos guardan un comportamiento dentro del margen esperado y el ambiente externo no genera un ambiente de incidencia negativa.

Ahora bien, este panorama es uno de los que menos suceden, porque la realidad es que en el contexto económico mundial la palabra “crisis” aflora con más frecuencia de la esperada y entonces, las organizaciones navegan por aguas turbulentas.

Podemos referirnos a ciertos ámbitos de incidencia: el impacto económico, la toma de decisiones, el subordinado, el estilo de liderazgo, la realidad de los alcances de la situación en la misma vida de la organización, por citar algunos.

La crisis no es lo mismo que pensar en una baja de ingresos temporal, o en unos resultados que casualmente fueron menores a los esperados pero que no afectan sustantivamente a la entidad. Cuando pensamos en crisis, abarcamos algo más profundo, estamos frente a unos hechos que afectan a tal grado la organización que si no se toman ciertas medidas, puede pensarse en que la estabilidad y supervivencia están de por medio, incluso en el plazo inmediato.

Una de las mejores formas de visualizarlo es en el ámbito personal, toda vez que cada persona es justamente una “mini empresa”. Supongamos que alguien tiene un trabajo estable, está cursando estudios universitarios y además tiene una familia que depende de él. ¿Qué ocurriría si de pronto se queda sin trabajo y éste es su fuente de ingresos?, lo más común y apropiado es racionalizar el gasto, dejar lo superfluo, y comenzar a reducir actividades que generen erogación: ya no se irá al cine dos veces al mes, ya no se saldrá de fiesta como antes, ya no se comerá tanto como lo acostumbraba hacer en la soda de la universidad. Probablemente en un inicio las medidas que se toman sean más ligeras, que las que haya que determinar conforme avancen los días y se siga desempleado.

También esto se puede pensar cuando hay dos personas que aportan a una familia y de pronto una fallece sin haber estado preparados para este suceso: se presenta un hecho que afecta las bases de la organización.

En el mundo económico el impacto se cuantifica, de tal forma que ante un terremoto, por citar un ejemplo, se estiman las pérdidas materiales y se determina la capacidad financiera necesaria para hacerle frente. No obstante, el comportamiento humano no es tan fácilmente determinable, y esto es lo que hace cobrar más relevancia al

estilo de liderazgo frente a una crisis.

Supongamos el mismo ejemplo del terremoto. De pronto sucede algo catastrófico y se pierden

personas, hay daños materiales graves y no se cuenta con un sólido capital de reserva para

enfrentar la puesta en marcha de inmediato de la capacidad productiva. En este caso el liderazgo de quienes estén al frente de la organización se manifestará positivamente según su capacidad esencial de toma de decisiones.

Esta es una de las características esenciales que hará la diferencia en toda organización: cómo el líder es capaz de enfrentar la situación con una toma de decisiones que permita reducir al máximo el impacto económico de la entidad, logrando volver a ser productivo lo más pronto posible, y guiando a una cohesión de grupo satisfactoria en que el factor humano sea el eje de la reactivación.

Germán Guerra VargasDirector Ejecutivo , Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica

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El liderazgo entiempos de crisis


En momentos de crisis las decisiones implican una serie de riesgos antes no vistos, como la búsqueda de alternativas de financiamiento urgentes, definición de alianzas, proveedores, nuevos mercados, modificaciones en la forma de producir o de brindar un servicio. Cobra también relevancia el ingenio y también se visualizará con mayor peso un líder que sea capaz de escuchar y procesar con celeridad las decisiones.

Cuando una persona viaja en un avión simplemente lo aborda, se abrocha el cinturón y despega, y probablemente no haga conciencia de toda la gama de ingenio que hay detrás de la aeronave: todas las horas de estudio del piloto, y todas las horas y décadas de desarrollo tecnológico que hay apoyando ese único momento del despegue. En momentos de crisis es similar: se aprecia en momentos clave el ingenio, la preparación en materia académica, práctica, psicológica, social y hasta sentido común del líder. La capacidad analítica y de síntesis, el análisis del riesgo, la valoración de alternativas de desarrollo, las relaciones humanas y empresariales, la posibilidad de comprender a un compañero laboral y su situación, la visión de esa organización y la facultad de desmenuzar e integrar la estrategia para no perderse de ella.

Supongamos diversos ejemplos: una flotilla de autobuses en que se accidenten y quedan fuera de circulación varias unidades que representan un impacto financiero enorme, una enfermedad que incapacite a un porcentaje alto de la planilla o que afecte a varios de los altos mandos, un accidente aéreo en el que fallezca personal clave, un terremoto que dañe las instalaciones, un cambio drástico en política económica en el país que retire a nuestros proveedores internacionales, una nueva ley que afecte sustantivamente nuestra industria, competidores que se lleven a personal clave, una inundación que perjudique nuestros principales equipos.

No se trata de hacer una lista inmensa de factores deprimentes que puedan ocurrir, sino de empresarialmente, saber que podemos estar ante un imprevisto de alto impacto que conduzca a una crisis. La materialización de un riesgo profundo es capaz de doblegar a empresas de todo tamaño, y no es algo que esté lejano a la realidad.

Un ejemplo que ha sido de niveles impresionantes ha sido la crisis en el sector de la aviación comercial luego del impacto por el atentado del 11 de setiembre en las Torres Gemelas y los atentados relacionados a este, los cuales ya por varios años aún tienen repercusiones. Las consecuencias económicas han sido devastadoras, han obligado a hacer alianzas antes nunca pensadas, han generado pérdidas en un sector que estaba en crecimiento y han visto el cierre de aerolíneas que nunca pensaron en cerrar, puesto que tenían un manejo ordinario, en un negocio relativamente rentable.

Se ha visto el nacimiento y la proliferación de nuevas aerolíneas de bajo costo, se han tomado medidas que modificaron sustancialmente las condiciones del servicio, de la seguridad y en múltiples áreas, incluso ha debido intervenir el mundo financiero de una forma impensable.

La crisis de este sector además ha incidido en muchos otros, en toda la industria relacionada como el turismo, los hoteles, alquiler de vehículos, afluencia a destinos tradicionales, reorientación de vuelos y destinos y todo esto, también ha causado un impacto significativo en el empleo de millones de personas. No se trata de un negocio o dos negocios, se trata de miles de empresas afectadas por el impacto de una sola.

Hemos visto pequeños negocios tener que cambiar su producto, hemos visto muchos comercios e industrias cerrar sus puertas.

Hay una realidad ineludible y es que no todas las personas tienen el capital económico para poder sobrevivir por largo plazo las crisis, no todos pueden fácilmente cambiar de industria, y es ante este tipo de situaciones cuando se espera que el líder de la organización sea suficientemente capaz como para no permitir que la empresa fallezca y como hemos dicho, la principal medición de la eficiencia del líder radica en la capacidad de la toma de decisiones, en la posibilidad de integrar la información, procesarla, analizarla y generar aquel acto decisorio que evite que la crisis tenga un impacto tan profundo como para desestabilizar la empresa como para cerrar.

Los grandes líderes se valoran por las grandes decisiones, aquellas en que se asume el riesgo de saber que esa firma suscrita en un papel, esa palabra que dice “ejecútese” afectará a otras personas que confían y esperan en él. Una decisión acertada en momentos de crisis marca la diferencia entre alguien que es un líder preparado para enfrentar las situaciones y alguien que tan sólo tiene una posición formal de jefatura.

En este sentido, los líderes deben tener permanentemente una preparación, como un deportista que se entrena para un evento. Un líder debe formarse no sólo en áreas técnicas sino en áreas psicológicas, de manejo de grupo, de enfrentamiento de momentos complejos, de capacidad de análisis. Siempre se debe tener presente que un líder es el que toma la decisión que debe tomar, para reducir el impacto negativo eventual de ese mundo externo que afecta su organización.

Un buen líder en momento de crisis más que un jefe, es una luz de confianza y apoyo para todos en su organización.

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En años recientes, se han instaurado importantes mecanis-mos de democratización de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), los cuales deben incentivar la participación en la Institución que más quieren los costarricenses.

Se hará referencia a los instrumentos más destacados, algunos de los cuales deben ser desarrollados y mejorados para que alcancen sus propósitos democratizadores:

1) La Junta Directiva de la CCSS está conformada de manera tripartita, por 3 representantes del Estado, 3 de los patronos y 3 de los trabajadores (1 del solidarismo, 1 del cooperativismo y 1 del sindicalismo). Antes del 2000, dichos integrantes, por los mecanismos de escogencia, respondían, en la práctica, a los lineamientos del Gobierno, pues eran elegidos por el Consejo de Gobierno con gran libertad. Luego del año 2000, mediante la reforma a la Ley Constitutiva de la CCSS (artículo 6) -contenida en la Ley de Protección al Trabajador- , los representantes del sector patronal y del sector laboral, serán nombrados por el Consejo de Gobierno, previa elección efectuada por cada uno de los sectores, en asamblea general, que deberá respetar los principios democráticos del país, y el Poder Ejecutivo no podrá refutar dichas designaciones.

El procedimiento para elegir a los representantes del sector patronal, es responsabilidad de la Unión Costarricense de Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada (UCCAEP). El procedimiento para elegir al representante del cooperativismo está a cargo del Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP).

Las asambleas de las organizaciones de trabajadores (solidaristas, cooperativistas y sindicalistas) y de los empresarios, elegirán a sus representantes en la Junta Directiva de la CCSS, por mayoría absoluta de los integrantes de la asamblea correspondiente. Si en la elección no se alcanza la mayoría absoluta de la asamblea respectiva, el Consejo de Gobierno escogerá el representante de una terna, formada por los tres candidatos que obtengan la mayor cantidad de votos en la elección y el Consejo de Gobierno no podrá rechazar esta terna. Los integrantes de la Junta Directiva de la CCSS desempeñarán sus funciones con absoluta

independencia del Poder Ejecutivo y serán por lo mismo, los únicos responsables de su gestión.

2) El artículo 39 de la Ley Constitutiva de la CCSS establece que los fondos económicos de reserva del Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte (régimen de pensiones) de la Caja, son propiedad de sus cotizantes y beneficiarios. No obstante, a la fecha, esta notable aspiración del legislador no se ha desarrollado, eficiente y eficazmente, en beneficio de sus propietarios. Es preciso instaurar un mecanismo que la plasme positivamente.

Dr. Juan Rafael Espinoza Esquivel Catedrático de la UNA

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Democratizaciónde la CCSS


3) El mismo artículo 39 “crea un Comité de Vigilancia, integrado por representantes democráticamente electos por los trabajadores y los patronos, siguiendo el procedimiento del Reglamento respectivo. La Caja le rendirá un informe anual sobre la situación actual y proyectada del Régimen. El Superintendente de Pensiones también presentará un informe con una evaluación del presentado por la Caja al Comité de Vigilancia.

Estos informes serán de conocimiento público y dicho Comité emitirá recomendaciones a la Junta Directiva de la Caja” Para hacer realmente de conocimiento público los informes y las evaluaciones sobre la situación del régimen jubilatorio debería convocarse, al menos, a los representantes de las más significativas organizaciones sociales de patronos, trabajadores y a las principales administraciones públicas y entregarles un documento y explicarles con detalle sus términos. Un medio idóneo podría ser la Asamblea de Trabajadores del Banco Popular (que cuenta con representantes solidaristas, cooperativistas, sindicalistas, de las asociaciones de desarrollo comunal, de los colegios profesionales, de las asociaciones magisteriales, etc.).

4) También tienen las organizaciones de trabajadores y patronos, y los asegurados en general, derecho a solicitar y recibir información acerca de la situación económica, financiera y contable de la CCSS, su programa de inversiones y las proyecciones acerca de su evolución probable y los niveles de cotización, subdeclaración, cobertura y morosidad. Asimismo, tienen derecho a que se les comuniquen las medidas desarrolladas para el saneamiento y mejoramiento de dichos aspectos (artículo 54 de la Ley Constitutiva de la CCSS).

5) Por otra parte, el artículo 67 de la Ley mencionada estatuye que la Institución debe publicar, una Memoria Anual que, por lo menos, contendrá los balances mensuales de la contabilidad, el presupuesto general de la Institución, y el informe del Centro de Control. Aquí también es imprescindible crear y desarrollar

mecanismos idóneos para satisfacer el desiderátum contenido en el referido artículo.

6) Por intermedio de la Ley de Desconcentración de los Hospitales y las Clínicas de la Caja Costarricense de Seguro Social (Ley Nº 7852 del 30 de noviembre de 1998), se impulsó el proceso de desconcentración de sus hospitales y clínicas, así como la creación de “las juntas de salud, como entes auxiliares de los hospitales y clínicas, para mejorar la atención de la salud, el desempeño administrativo, así como la participación ciudadana.” Por esta ley, la CCSS “les permitirá mayor autonomía en la gestión presupuestaria, la contratación administrativa y el manejo de los recursos humanos”, a los centros de salud.

Las juntas de salud están integradas por 7 miembros: 2 representante patronales, 3 asegurados y 2 representantes de las asociaciones pro hospitales o pro clínicas. Dichos miembros ejercen sus cargos ad honórem y permanecen en ellos 2 años y pueden ser reelegidos. La CCSS podrá organizar los hospitales y las clínicas, como órganos desconcentrados, mediante la suscripción de un compromiso de gestión con los centros de salud dichos. Los hospitales y las clínicas gozan de “personalidad jurídica instrumental en el manejo presupuestario, la contratación administrativa, la conducción y la organización de los recursos humanos”.

Los hospitales y las clínicas son administrados por el Director, quien ostenta la representación del centro de salud respectivo. Las juntas de salud de dichos centros coadyuvan en la fiscalización y definición de sus prioridades y participan en ellas. De lo anterior se concluye que en Costa Rica, como Estado Social de Derecho, existen importantes mecanismos de democratización y participación popular y ciudadana, que deben hacerse efectivos, de manera permanente y sistemática, en provecho del mejoramiento de la calidad vida de todos los integrantes de la sociedad nacional.

Tienen ahora la palabra, los sectores sociales y sus organizaciones.

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ServicioS brindadoS porel centro de deSarrollo Gerencial (cdG)

Formación empresarial

• Planificaciónestratégica• Liderazgoyequiposdetrabajo• Direcciónporobjetivos• Riesgosyretosdelainnovaciónydesarrollo

Consultoríayasesoríaempresarial

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Investigaciónydesarrollo

• Oportunidadesdenegocios• Estrategiasdecomunicación• Evaluacióndegestiónyresultados

Acompañamientoenprocesosdeimplementacióndeestrategiasgerenciales

• Gestiónguiadadeseguimientoaplanes• Evaluaciónderesultados• Reorientacióndeestrategias• Direcciónpracticadeequiposdetrabajo

ServiciosespecializadosparaPYMES:

• Diagnósticoyevaluacióndenecesidadesdecapacitación.

• Estudiosdepre-factibilidadyfactibilidad.• Estudiosdemercadoydesarrollodeplanesdemercadeo.

• Estudiosdeclimayculturaorganizacional.

• Diagnósticosyplanesdecomunicacióninterna.

• Asesoríaenaspectoscontables.

ElCentrodeDesarrolloGerencial (CDG)es una unidad técnica de la Escuelade Administración de la UniversidadNacional,especializadaeneldesarrollodecompetenciasgerencialesparafomentarelespírituemprendedoryempresarial.

El énfasis de los servicios profesionalesseorientaaldesarrollodecompetenciasgerenciales ofreciendo respuestas alas necesidades de emprendedores,empresarios y organizaciones públicas,privadasydeeconomíasocial.

El CDG promueve un modelo deempresarialidad, basado en estrategiasdecapacitación,asesoríaeinvestigación,comoapoyoaldesarrolloorganizacional.

Nuestro método, teórico-práctico,promueve la transferencia deconocimientoenlaaplicacióntotaldelasexperiencias compartidas con quienesparticipan en cada uno de nuestrosprogramas.

La Excelencia, Integridad, Responsa-bilidadyCalidad sonvaloresqueestánpresentesencadaunode losproyectosqueejecutamos.


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Nota:Todosestostalleressonabiertosalpúblico,sinembargo,sialgunaempresaoinstituciónestimaoportunodesarrollarloparasuscolaboradoressepuedeajustarparaserimpartidodentrodelamismaorganización.

Más información: Centro deDesarrolloGerencial (CDG) / Escuela deAdministración / UniversidadNacional de Costa Rica, Heredia. Teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]; [email protected]/Sitioweb:www.una.ac.cr/cdg

CURSOSIMPARTIDOSpor el centro de

deSarrollo Gerencial 2013TALLERDEDESARROLLOEMPRESARIAL:

¿CóMOLIDERARELDESEMPEñODELTALENTOHUMANOENLAEMPRESA?

Este curso-taller se orienta a brindar a los participantes un guión de actuación para que el líder formal pueda hacer efectivo el principio de liderazgo en cuanto a lograr resultados con y mediante el talento de sus colaboradores (as).

Duración: 24 horasHorario: 22,29 de mayo, 5 de junioCosto: ¢170.000, que incluye, alimentación, materiales y certificado de participación.

TALLER:RIESGODELAEMPRESA

Brindar a los participantes las bases necesarias para una adecuada identificación, análisis, evaluación y administración de los riesgos, tanto en entidades financieras, como empresas del sector privado.

Duración: 24 horas

Costo: ¢170.000, que incluye, alimentación, materiales y certificado de participación

TALLERfINANzASbÁSICASPARALATOMADEDECISIONESDELAEMPRESA

Este curso taller se orienta a suministrar a los participantes las bases teóricas y conceptuales, de la evaluación financiera sustentada en los datos contables, como herramienta para la toma de decisiones profesionales.

Duración: 24 horas

Costo: ¢140.000, que incluye, alimentación, materiales y certificado de participación.

MERCADEOPARADESARROLLOEMPRESARIAL

Este curso facilita a los participantes el desarrollo de estrategias de mercadeo fundamentadas en aspectos internos y externos de la organización, construyendo ventajas competitivas para las empresas o personas que pretenden incursionar o participan activamente de los procesos de elaboración, intermediación y comercialización de productos o servicios.

Duración: 24 horas.


TALLERMERCADODEvALORESYGESTIóNDERIESGO

Con este taller se dotará a los participantes de las herramientas básicas para una adecuada gestión de las inversiones financieras y riesgo, de acuerdo al perfil de cada inversionista.

Duración: 24 horas


TALLERGESTIóNESTRATéGICADELAEMPRESA

Orientado a brindar a los participantes los conocimientos básicos para la formulación de proyectos estratégicos en la empresa, de modo que su gestión se fundamente en proyectos de gestión estratégicos, por una parte, y por otra, la elaboración de indicadores de gestión para la evaluación de resultados.

Duración: 24 horas



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Compilador: José Manuel Núñez GonzálezAutores: Francisco Morales Hernández, José Manuel Núñez González, Francisco Montoya Mora, Oscar Abellán Villegas, Gabael Armas Vallejos

Gerenciamiento de Organizaciones de Economía Social, es una valiosa publicación que invita al lector a reflexionar acerca del papel de la economía social en la construcción de la nueva sociedad que necesitamos, una sociedad más justa para todos, que se inspire en valores humanos y solidarios, y que sirva de respuesta a los grandes desafíos que el sistema actual nos ha impuesto.

Esta obra es una iniciativa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional de Costa Rica, que reúne el conocimiento y la experiencia de cinco distinguidos profesionales que se identifican fielmente con las prácticas y valores de la economía social; todos ellos, sin duda alguna, comprometidos con la divulgación de tan valioso pensamiento como una alternativa para dar respuesta a las brechas generadas por el modelo económico actual.

Gerenciamiento de Organizaciones de Economía Social es un libro que aborda el tema de la economía social en Costa Rica, describiendo los esfuerzos realizados en la búsqueda de un tercer sector de la economía, el tipo de organizaciones que pertenecen a este sector y las instituciones que le ofrecen apoyo, el marco constitucional que tutela dichas organizaciones, así como aspectos referentes al gerenciamiento de las mismas, tales como la innovación, el liderazgo y el gobierno corporativo.

Esta es una obra de valor que puede servir como una herramienta que ayude a transitar hacia la construcción de una nueva y mejor economía, con valores más humanos, democráticos y solidarios, es decir, la Economía Social.

Adaptación de la presentación del Libro,elaborada por Rosa Rodríguez Lira.

Gerenciamientode Organizaciones

de Economía Social

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Solicite este libroal tel. 2562-4096


Las cosas a veces no funcionan como es debido, las metas no se cumplen, los objetivos se desvían y los procesos, en vez de aligerarse, parecen producir una lentitud en logro de los resultados. Estos males no vienen solos, se hacen acompañar de insatisfacción general del trabajador, desmotivación y problemas de comunicación, que hacen que la organización entre en un círculo vicioso en cuyo tránsito muchas veces no hay tiempo para repensar y configurar nuevas formas de trabajo.

En las crisis suelen emerger soluciones mágicas a los grandes problemas, dirigidas a la necesidad de hacer un cambio; no obstante, es común que no se tengan claras las condiciones de este cambio y es posible que este mencionado cambio no tenga ningún fundamento real y más bien sea una aspiración de los grupos de poder dentro de la organización por mejorar su estatus o su poder dentro de ella, como dice el dicho popular “río revuelto, ganancia de los pescadores”.

¿Hacia dónde apuntan los cañones internos de la organización ante la crisis? Sin duda alguna hacia el liderazgo de la organización y sus líderes, (muchas veces confundidos con sus administradores). Estos actores de especial condición son los héroes o villanos, observados por todos, queridos por algunos, cuestionados por muchos y, por lo general, con un báculo de poder que es envidiado por quienes creen tener la capacidad de hacer las cosas mejor.

Hablemos de liderazgo y su aporte a la gestión de la empresa desde un punto de vista práctico, y ubiquemos de manera teórica las consideraciones que hacen que éste sea eficiente y eficaz, y como resultado productivo esta fórmula nos da: un liderazgo productivo.

El liderazgo ha sido quizás uno de los temas más estudiados y uno de los términos más definidos en la Ciencia Administrativa y en la Psicología Organizacional, y cada día se realizan nuevos aportes, desde las más diversas posiciones. Estamos claros que el liderazgo es la capacidad de influir en los demás, para bien o para mal, pero además es situacional y variante, pues depende de la relación del líder y sus seguidores.

Volviendo al ejemplo anterior, ¿será cierto que las crisis se producen por fallas en el estilo de liderazgo, o será esa

la respuesta rápida a problemas más estructurales de la organización?

La respuesta no es sencilla, basados en que la relación entre el líder y sus seguidores es fundamental para generar una influencia positiva y de esta forma la orientación hacia el logro de los objetivos, sin embargo, dejar en manos solo del liderazgo esta tarea es demasiado peso para pocos cuerpos.

El líder tiene a su haber las técnicas y los mecanismos para que su influencia sea cada vez mayor. El uso de adecuados medios de comunicación con sus seguidores, lo métodos de motivación y premiación por el desempeño superior y la formación de equipos de trabajo que potencien la autogestión de los mismos, son solo algunas formas para lograr el cometido de lograr un propósito compartido y una visión unificada.

En relación a la comunicación, algunos aspectos que se deben tener en cuenta en esta aspiración son: lo que se quiere comunicar, de manera práctica, poco complicada y de fácil asimilación, el medio para comunicar, lo que implica la elección de la mejor forma para dar el mensaje y el uso de la tecnología más adecuada.

Son muchas las experiencias que han documentado grandes esfuerzos por comunicar eventos de gran importancia para la organización que no han sido vistos ni entendidos, porque se usó un medio al cual no tienen acceso los trabajadores; actualmente, el uso de las redes sociales y la posibilidad de que los trabajadores acceden a ellas, viene a ser una herramienta para dar a conocer lo que el líder quiere de manera ágil y de fácil acceso.

Otro aspecto a considerar es la apertura al diálogo frente a frente, por correo electrónico o cualquier medio, es imposible comunicar sin una retroalimentación automática. Los seres humanos requerimos que se nos aclaren las cosas, no existe la molesta pregunta, pero si existe la silente respuesta.

Dialogo y éxito puede ser un binomio virtuoso, pero eso no quiere decir diálogo eterno, se comunica, se aclara pero se trabaja, eso es parte del rol del Líder, y saber hasta dónde llegar en el diálogo es una virtud del buen Líder.

Mejoramiento del Liderazgo en las Organizaciones Modernas

Tenga creencias firmes y comuníquelas.Rudolph Giuliani

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Oscar Abellán VillegasGerente General, COOPESIBA


Le preguntaron a una persona qué la motivaba, y ella respondió, mi deseo de superación, eso es motivación, una fuerza en nuestro fuero interno. El Líder puede hacer que el entorno del seguidor sea motivador pero no puede motivarlo, igual que un niño puede ponerle alimento a las aves, pero jamás podrá hacerlas comer en su mano a menos que ellas así lo deseen.

El ambiente que motiva tiene que ver con decisiones, algunas de ellas complejas pues incluyen acciones que tienen que ver con el mejoramiento de las condiciones de trabajo, esos factores higiénicos y motivadores, que Herzberg enseñaba y que hacen que el trabajador sienta el deseo de brindar su mejor esfuerzo.

Algunos errores se cometen en este tema, consideramos por lo general, que el salario es el factor motivacional por excelencia y procuramos mediante premios en efectivo o pases de playa que el trabajador se motive. Lejos de lograr un deseo por ello, en el mediano plazo la organización ya no tendrá algo más que dar para motivar y en lugar de lograr ese objetivo se verá en la triste realidad de tener un desmotivador con disfraz de motivador.

Desafíe a sus seguidores, lánceles retos que puedan lograr con esfuerzo medido, deles la oportunidad de desarrollar sus ideas, abra espacios a la creatividad y verá a su personal motivado, pero sobre todo no olvide que antes de cualquier cosa, tenga lo básico completo antes de ofrecer algo más.

Los que son aficionados a los deportes colectivos conocen la frase “ese fulano no arma ni un pleito”, en la empresa, como en el deporte colectivo hay que armar equipos, pero

no cualquier equipo, equipos de alto desempeño, aquellos que asumen desafíos, se auto regulan y se dirigen, no solo para el logro de sus metas sino de las de la organización como un todo.

Se requiere de equipos que llevan a sus miembros a ser diferentes y generan en la organización la sana competencia y la interiorización de los valores de la empresa y el logro de la misión.

El Líder faculta, da potestades comparte el poder y alinea la organización a su cometido final, pero entonces es el responsable final de los resultados, volvemos a la pregunta ¿sobre sus brazos cae el peso del logro?

La respuesta es no, una empresa con buenos líderes puede tener éxito, una empresa con seguidores facultados y buenos líderes a su lado, no tiene otro destino que el éxito asegurado.

La responsabilidad es compartida, Líder – Seguidor, hace la fórmula que responde a la crisis. Las fuerzas internas de la organización que encuentren voces positivas en líderes transformacionales hacen que las empresas culminen con éxito sus procesos.

Las organizaciones basadas en rumores y liderazgos negativos y pasionales, definidos por intereses personales y cautivos del deseo de poder, no tienen espacio en el reducido campo de las empresas que trascienden.

Así, las crisis tienen muchos hijos y ninguna madre, nadie quiere darle maternidad o paternidad a la crisis, es huérfana por olvido de los básicos principios del Liderazgo.

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En la última década, las labores de comercialización en las industrias de consumo masivo han dado un giro radical que produjo el replanteamiento de las estrategias competitivas utilizadas por las organizaciones. Llamamos comercialización al grupo de actividades que desembocan en la gestión de venta, pero que implican una serie de decisiones en las áreas de logística, distribución y mercadeo.

A partir de inicios de los años noventa, las organizaciones que pertenecían a las industrias de consumo masivo experimentaron un cambio sustancial en las prácticas competitivas, en la visión hacia los canales de venta y en la atención a los consumidores. Esta transformación trajo consigo, entre otras cosas, una redefinición funcional que ha implicado la necesidad de “recrear” un organigrama en las áreas de venta, mercadeo y distribución.

La demanda de especialización en la atención de los diferentes canales de venta hace que las organizaciones tengan que adaptar su operación para satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores. Aunque más adelante se ahondará en este aspecto, por ejemplo si consideramos el sub-canal de minisúper en nuestra región, podemos ver que sus características de servicio (horario de atención, políticas de acomodo de producto, mezcla de productos y empaques, disponibilidad de espacio para colocar equipo de refrigeración y/o exhibición, tipos de material publicitario aceptados, etc.) aunque se pueden asemejar a otro sub-canal, difiere radicalmente con las particularidades de la mayoría. Esto sin considerar el perfil del Personal que atiende a este canal y el sistema de distribución utilizado (preventa, autoventa, televenta), entre otros. Además, los cambios señalados anteriormente han provocado que las organizaciones revisen y definan nuevamente las políticas operativas, tales como crédito, consignaciones, descuentos y devoluciones, por mencionar algunas.

Sin lugar a dudas, este enfoque de comercialización por canales hace que todas las labores que permiten llegar al punto de venta deban estar completamente coordinados, pero agregando un jugador fundamental: Distribución. No es casualidad que si se revisan las tarjetas de presentación que ha acumulado por años de trabajo, se encuentra que aquellas con el puesto de Gerentes de Mercadeo y Ventas son las más antiguas. La razón es muy sencilla. El proceso de comercialización moderno implica, necesariamente que este Gerente se convierta en un director altamente versátil, sabiendo y dirigiendo labores de ventas, mercadeo, distribución, sistemas de información y estadística, o sea, un Director o Gerente de Comercialización.

Las labores de mercadeo anteriormente aisladas de las actividades de venta y distribución, desarrollaba conceptos de

manera general y no atendía las necesidades propias de los diferentes canales de venta. El enfoque primordial era satisfacer la demanda por los productos, sin considerar la diferenciación implícita por el giro del negocio. Actualmente, el enfoque mercadológico está orientado no solamente en crear demanda, sino en generar valor a los canales de venta y los consumidores que generalmente compran en los distintos canales. Es en esta diferencia de enfoque en la cual comienzan a generarse y a tomar valor sustantivo la definición de los indicadores de productividad –lineamientos sobre los cuales se basa la gestión comercial- y los estándares de ejecución –los niveles mínimos de aceptación- sobre los cuales ahondaremos posteriormente.

Las organizaciones que están enfocadas a implementar programas de Trade Marketing tienen dentro de sus objetivos el establecimiento, diseño e implementación de estrategias diferenciadas hacia los diferentes canales y los consumidores

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Luis Diego AlvaradoGeoestrategia S.A.

Trade Marketing ylos canales de venta


que acuden a este tipo de canales. Por ello, el desarrollo de valor se alcanza dando énfasis a la segmentación de los clientes y consumidores mediante las ocasiones de consumo. No es suficiente la creación de valor mediante la segmentación total, sino que debe existir una segmentación más específica sobre las ocasiones de consumo. Anteriormente las labores de Trade Marketing eran labores o acciones tácticas, hoy tienen un enfoque absolutamente estratégico. Se crea valor mediante el enfoque canal–consumidor, por medio del desarrollo de ciertas estrategias diferenciadas por canal de venta. El desarrollo de valor de las marcas y de los productos se obtiene mediante la segmentación por esas ocasiones de consumo, a partir de ahí es donde nace la creación de barreras de entrada, que se convierten en ventajas competitivas para las organizaciones. Anteriormente las organizaciones sólo se dedicaban a generar promociones, desarrollar nuevos productos, y ejecutar alguno que otro programa especial dirigido al consumidor, con el objetivo de crear demanda y no desarrollar valor en el largo plazo.

El énfasis operativo de estas organizaciones estaba en la distribución, en mejorar cobertura, en la implementación de programas para colocar equipo, material POP y alguno que otro exhibidor para sus productos. El desarrollo de valor lo que pretende es capitalizar la creación del valor para el punto de venta y para los consumidores.

Antes de la segunda mitad de la década de los años 90 (Siglo XX), el desarrollo de las actividades comerciales en Latinoamérica no reflejaba una diferencia en la estrategia aplicada por las compañías para atender a los canales de venta que adquirían sus productos. A nivel de precios, empaques, sistemas de distribución, promociones, entre otras acciones competitivas, no existía diferencia y el factor preponderante era ser un buen proveedor. La cobertura del mercado era el objetivo prioritario, buscando a un cliente poco exigente, con empaques tradicionales, a precios estándar y por ende, teniendo un consumidor que estaba satisfecho con encontrar en las estanterías, góndolas o equipos el producto que requería.

Posteriormente, principalmente las empresas multinacionales comienzan a orientar jugosos presupuestos y departamentos enteros para desarrollar planes que incentiven la demanda. Para ello, se inunda el comercio de equipos de refrigeración, exhibidores, material publicitario y campañas dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes. El enfoque era proveer herramientas de mercado a los clientes para que sus productos fueran puestos a la venta con ventaja de ubicación, ocupando mayor cantidad de espacio y anunciando precios, ofertas, promociones. A partir de este momento, se comienzan a desarrollar empaques opcionales y precios diferenciados

buscando crear un ambiente propicio para cada ocasión de consumo dentro de cada establecimiento.

A finales del siglo anterior, se crean conceptos y modelos de segmentación de canales más sofisticados que no solo se encarga de dividir a los clientes por giro de negocio, sino que prioriza las actividades del consumidor. En otras palabras, identifica de manera integral, las características comerciales de los clientes (razón de ser y su giro principal) y los hábitos de consumo de los compradores finales, para agruparlos según sus patrones y necesidades. En esta fase, la satisfacción del consumidor define las inversiones y actividades desarrolladas por las empresas. Existen precios diferenciados, una selección de empaques por sub-canal en la cual se busca combinar conveniencia en las diferentes ocasiones de consumo y la colocación de materiales de punto de venta acorde con las necesidades.

A partir de este momento, las organizaciones comienzan a realizar cambios continuos e integrados en su estructura organizacional, sus sistemas de distribución y las labores de ejecución en el punto de venta. Los planes de mercadeo por canal requieren especialistas en distribución para asegurar disponibilidad (a tiempo y rentable), una ejecución nítida en el punto de venta que requiere personal de calidad y preparado, que permita desarrollar las gestiones de venta y merchandising de manera integrada. Una vez que se establece esta rutina de trabajo, las mediciones o auditorias de ejecución son fundamentales para alcanzar una ejecución eficiente sostenida que identifique las áreas de oportunidad.

Las organizaciones que pretenden competir exitosamente requieren desarrollar una disciplina basada en la especialización operativa, que anticipe el comportamiento y la dinámica del mercado el cual gira en torno a las necesidades de los consumidores y clientes. Esta es la única manera de crear y satisfacer la demanda existente, ya que las labores orientadas en este camino van desarrollando una cultura de servicio fundamentada en la ejecución en el punto de venta.

Las labores de comercialización en la actualidad requieren de un enfoque altamente integrado en el cual desde la definición del sistema de distribución utilizado hasta el material utilizado en el punto de venta deben fortalecer una estrategia corporativa bien definida y que apoye el valor de las marcas al momento de competir en todos los establecimientos del mercado. Esta integración marca el rumbo hacia la obtención de resultados que definen una diferencia operativa y que, en la mayoría de los casos, crea una distancia sustancial en el liderazgo de las organizaciones.

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En la industria de consumo masivo, para ser exitoso en el desarrollo de planes de canal se requiere que las labores de mercadeo tengan un enfoque altamente operativo. Si la elección es contar con planes dirigidos a fortalecer la posición en el mercado, la ejecución en el punto de venta se convierte en la labor que debe marcar la diferencia entre los competidores. Para ello, no solamente se requiere la participación de la Fuerza de Ventas, sino que son fundamentales los lineamientos y el rumbo operativo definido por Mercadeo, entendida esta labor como las decisiones orientadas a fortalecer de manera sostenida la posición de las marcas en el mercado. Por esta razón, en los Departamentos de Comercialización se han creado áreas especializadas denominadas Trade Marketing, donde el perfil de sus componentes difiere al mercadólogo tradicional.

Cualquier decisión estratégica que tomen las organizaciones que no se reflejen en beneficio para sus marcas en el punto de venta, no brinda valor agregado. Si se adquiere nueva maquinaria, nueva flota de distribución, se desarrollan nuevos empaques o tamaños, pero en el punto de venta no hay disponibilidad de producto, se encuentra en posiciones desventajosas o con precios no competitivos; es sumamente difícil lograr los objetivos de crecimiento por los cuales se tomaron dichas decisiones. El punto de venta es el terreno de la decisión, en el cual las oportunidades de preferencia hacia un producto u otro son determinadas por el tiempo limitado que tiene el consumidor, así como por la cantidad y calidad de información que obtenga sobre cada alternativa ante su necesidad.

En la actualidad, los clientes se han convertido en pequeños dictadores debido a la clara orientación por parte de sus proveedores por ser atendidos con parámetros de ejecución estándar. En la medida que un proveedor requiera que sus clientes mantengan un comportamiento definido para su beneficio, éstos reclamarán derechos y cobrarán de diversas formas por el cumplimiento de dichos estándares de ejecución solicitados. La inversión hecha por los proveedores en equipos y herramientas de mercado hace que el canal de venta se haya convertido en un medio de comunicación adicional y que sus dueños esperen constantemente promociones, precios especiales, incentivos por volumen, bonificaciones y descuentos,

entre otros beneficios. Gran parte de la fidelidad está basada en el cumplimiento por parte de los proveedores y la preferencia de sus marcas en el punto de venta depende los beneficios señalados anteriormente.

Para que los procesos de Trade Marketing sean eficientes, es necesario contar con una metodología de atención, administración y control del punto de venta. Para ello, es necesario definir claramente las políticas de administración de categorías, el manejo de marcas y los lineamientos de la gestión de ventas. La mayoría de las organizaciones que mantienen programas de Trade Marketing o al menos programas de lealtad con sus clientes, combinan en su operación estas tres características anteriores. Para que sea funcional, definen sus manuales y el enfoque de servicio que debe tener su Fuerza de Ventas. Lo anterior, facilita sustancialmente la ejecución en el punto de venta. Con esta funcionalidad, posteriormente es más sencillo definir los procesos

de merchandising y los estándares de ejecución que regirán el servicio. Una vez que están definidos los aspectos fundamentales para ser considerado un ejecutor de primera clase, se establecen los principales indicadores de productividad que se convierten en los lineamientos clave para la operación.

El Trade Marketing nos une al consumidor. Es la unión entre la estrategia de marca y la construcción de canales basados en el conocimiento de las ocasiones de consumo o uso del servicio, así como del conocimiento de la preferencia de marca del consumidor y el comportamiento del consumidor en los diferentes puntos de venta. El reto de Trade Marketing es capitalizar la creación de valor para clientes y consumidores. Anteriormente, las organizaciones se preocupaban por crear demanda y satisfacerla con un marcado énfasis en distribución, cobertura de producto, instalación y manejo de equipo de refrigeración y

exhibición, como también de la colocación de material punto de venta (POP). El enfoque actual se fundamenta en el desarrollo de valor mediante la segmentación de los canales por ocasión de consumo, un enfoque a cliente-consumidor, como también con estrategias diferenciadas de comercialización. Esa transición marca el desarrollo de los programas de canal y se convierte en la mejor vía de obtener resultados de largo plazo.

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“Una vez que alguien sabe que es un agente de cambio, una vez que tiene la confianza en sí mismo y las habilidades necesarias, estará siempre buscando un problema, preferiblemente uno grande, para poder aportar en su solución, ya que el problema se convierte en una oportunidad de dar, de ofrecer, de aportar” Bill Drayton

De niños soñamos con ser superhéroes. Cambiar el mundo. Al final crecemos y el mundo nos cambia a nosotros: los sueños se traslapan entre la realidad y preferimos las certezas. Nos enlistamos al sistema.

Día a día encendemos el televisor y el noticiero nos vende violencia, corrupción y muerte. Las redes sociales nos invitan a quejarnos, buscar culpables, identificar enemigos y sacrificarlos. En cada lugar: autobuses, supermercados, centros de enseñanza, bibliotecas encontramos más de lo mismo: apatía social. Cambiar el mundo ya no es un sueño. Ya nadie quiere ser superhéroe.

Ante cada “problema social” buscamos un culpable, un enemigo, siempre ajeno a nosotros. Un “criminal”, un “delincuente”. Se nos olvida que el delincuente es persona, que tiene familia, que también tiene sueños, que incluso de niño también soñaba con salvar al mundo y ser súper héroe.

“No es nuestro trabajo” buscar soluciones a los problemas sociales. Preferimos obviarlos, lanzamos críticas, acusamos, sin hacer más. Esperamos a que el gobierno lo haga. No somos súper héroes, no podemos cambiar el mundo.

Y entonces buscamos un “trabajo normal”. Vamos a la universidad y escogemos una carrera: médico, abogado, administrador, químico, filólogo, actor. Buscamos una profesión “socialmente aceptada”.

Pero ese súper héroe sigue vivo, clama una oportunidad para salir en medio de la rutina diaria y el miedo a aportar soluciones. Ese niño sabe que tiene que existir un mundo mejor, quiere construir, tiene ideas.

El adulto suele olvidar una premisa que de niños conocíamos y aceptábamos como “nuestra”. Un súper héroe, cualquiera entre los miles de las páginas de los comics, no es definido por sus habilidades o poderes. Un súper héroe es aquel que

se atreve hacer de algo ordinario una cosa extraordinaria. Es quien decide ponerse la capa cuando todos los demás dan la espalda.

Un estudiante de Administración inicia su carrera, en la mayoría de los casos, proyectándose a largo plazo en una gran organización. Su sueño es ser Gerente, administrar una gran empresa y traerle muchísimas utilidades: “éxito” personal y el dinero. Y así pasamos la mayor parte de la carrera, hasta que un buen o desastroso día descubrimos que no hay tantas grandes empresas y que no todos podemos ser Gerentes, al menos no del tipo clásico envuelto en la estructura burocrática.

Pero, ¿Se nos forma para ser agentes de cambio? ¿Por qué no gerenciar nuestros sueños? ¿Y si nos atrevemos a recordar al súper héroe? ¿Y si nos animamos a pensar diferente y buscar en los problemas oportunidades de negocio?

Así nace Nueva Oportunidad. Una fundación sin fines de lucro que tiene como objetivo ser un soporte a la población privada de libertad en su proceso de reinserción social luego de cumplir condena por medio del empoderamiento y el estimulo del espíritu empresarial.

Nueva Oportunidad es un grito, una respuesta a una sociedad que vende problemas pero no soluciones. Un intento por erigir a ese súper héroe y convertirlo en algo real y necesario: un agente de cambio.

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Gerenciado sueñosLauren Díaz Arias Directora, Fundación Nueva Oportunidad


Ser un agente de cambio es una decisión: ser parte del problema o de la solución. Tomada la decisión lo demás llega por añadidura.

Nueva Oportunidad es eso: utilizar lo aprendido para empoderar a una población excluida. Pasados los meses y conforme fue evolucionando el modelo resultó tener un nombre: emprendimiento de innovación social. Algo que nació como una idea, por una sencilla pregunta: ¿Cuál es el mayor temor de un privado de libertad?

Crear el modelo de negocio para Nueva Oportunidad ha sido lo más complicado. El emprendimiento social no es caridad, es un negocio con un fin distinto, no lucrativo. La forma para hacer sostenible un negocio social no está en los libros, no es evaluada en los exámenes, implica explorar y crear escenarios.

Pero, sin importar el modelo de negocio lo más importante es “creérsela”. Sentirse capaz de alcanzar los objetivos, plantearlos, darles forma, cuantificarlos. Tomarlos con seriedad y ahora sí, ser un gerente, tomar los libros, las notas de las clases y llevarlos a la realidad. Es necesario pelearse con el problema: la solución no llegará con el titulo de Licenciatura. Se descubre en la práctica diaria.

Durante la carrera de Administración gran parte del plan de estudios se dirige a la creación de proyectos. Pero no visualizamos esos proyectos como opciones reales de vida, soluciones a los problemas sociales. Nos apegamos a un sistema productivo y capitalista para el cual no es necesario crear sino solo obedecer. Matamos al Batman y lo cambiamos por ese deseo de algún día ser el Omnipotente y Poderoso Bruce Wayne Gerente de una Gran Empresa.

Con Nueva Oportunidad he tenido la oportunidad de “gerenciar” mis sueños, plasmarlos en acciones y contagiar a otros. En un inicio pensé que era demasiado pronto, que primero necesitaba terminar la carrera, una maestría. En ese momento parecía una buena idea pero no sentía tener la capacidad para ejecutarla. El reto era pasar de la idea la práctica.

Con las acciones llegaron los reconocimientos, en diciembre del 2011 nos inscribimos a TICAméricas 2012, la Competencia de Talento e Innovación de las Américas, un certamen organizado por Young American Business Trust (YABT) y la Organización de Estados Americanos. La inscripción fue el primer paso al crecimiento, nos atrevimos a “competir en grandes ligas”.

Nueva Oportunidad fue el único equipo costarricense en las finales de TICAméricas 2012, fuimos actores sociales en la VI Cumbre de las Américas en Cartagena Colombia. Lo que empezó como un sueño tuvo eco a nivel mundial. En TICAméricas 2012 obtuvimos el reconocimiento “El Favorito de la Audiencia”, un premio dado por votación entre todas las personas que visitaron los treinta y tres stands de proyectos innovadores de las Américas.

La visibilidad no terminó con las finales de TICAméricas 2012, gracias a la postulación y el respaldo de YABT fuimos parte del I Foro de Empleo Juvenil de la Organización Internacional del Trabajo, en Ginebra, Suiza. Ahí compartimos las consignas de Nueva Oportunidad con cien jóvenes de distintas partes del mundo, todos igual de soñadores.

Posterior a la experiencia en Ginebra, fuimos seleccionados para ser parte de la XXXIX Cumbre del Sistema de Integración Centroamericana, dentro del ejercicio “Vanguardia Centroamérica y el Caribe”, el cual nos permitió ser parte de paneles y foros sobre Seguridad Ciudadana y hacer propuestas frente a frente a los presidentes y jefes de Estado de la región.

Actualmente Nueva Oportunidad se encuentra en operación en el Centro de Atención Institucional San Rafael. En cada sesión, se motiva a privados de libertad a creer en sí mismos y en una forma distinta de vida. Se les invita a soñar.

Nueva Oportunidad es una aspiración muy ambiciosa que se dio el lujo de crecer. No ha permitido que nada la haga pequeña, conoce su valor y sabe que es necesaria, es incontenible.

Nueva Oportunidad no es diferente a ninguna idea que tenga cualquier estudiante universitario, no es distinto a ningún sueño. La clave de su ascenso está en que se atrevió a dejar de ser idea para convertirse en acciones.

Nueva Oportunidad nace en el marco del Programa UNA-Emprendedores producto de la interrogante de un grupo de estudiantes universitarios: ¿cuál es el mayor temor de un privado de libertad? La respuesta a esto fue: no encontrar trabajo al salir de prisión y verse obligado a reincidir. Nueva Oportunidad es una iniciativa de innovación social que implementa un modelo de incubadora de empresas adaptada a centros penales, promoviendo una opción real de reinserción laboral y social a privados de libertad a través de la generación de sus propias empresas.

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Coaching y Liderazgoen la Organización

MBA. Ronald Rojas V.Director Fundación Sin Límites para El Desarrollo HumanoCoach Internacional

El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en día, requiere de los individuos y de las empresas -más que nunca- un rendimiento de alto nivel y con mayor agilidad en su ejecución.

Los constantes cambios tecnológicos, de mercado, de operación y nuevas tendencias hacen que las jefaturas y gerencias se tengan que mover con mayor velocidad pero sobre todo con mucha FLEXIBILIDAD. Es por ello, que se requiere de nuevos conceptos en la dirección de personal para que los gerentes y/o jefaturas puedan llevar a desempeños extraordinarios a sus dirigidos y con ello lograr el éxito empresarial.

Como bien es sabido, las empresas están compuestas por personas. Ellas son las que hacen posible que se produzcan todos los resultados en una organización. ¿Para qué máquinas sin gente que las opere? ¿Para qué activos sin nadie que los administre? En fin, para que empresas sin personal calificado, entrenado, motivado y lo más importante, desarrollado en su potencial interno para que pueda transcender de lo posible a lo imposible.

Sin lugar a dudas, las empresas más exitosas son aquellas donde el recurso humano es apreciado y valorado, donde hay un claro interés por parte de la dirección por desarrollarlo, aquéllas donde los gerentes se vuelven facilitadores e inspiradores de difundir una filosofía empresarial basada en el logro de las metas, pero cimentada en que el recurso humano debe ser potenciado para lograr las mismas.

La mayoría de las empresas piensan al revés, su enfoque es tal que los resultados se vuelven su desvelo, dejando de lado, casi abandonado, el desarrollo del potencial humano de cada uno de sus miembros.

Las grandes interrogantes que deben pasar por la mente de los gerentes deben ser las siguientes. ¿Cómo lograr un mayor impacto en la gente que tengo a cargo? ¿Cómo hago para servir de guía y de apoyo para mis colaboradores? ¿Cómo potencio a la gente que tengo a cargo? ¿Cómo le aporto valor a sus vidas desde mi puesto de trabajo? ¿Cómo aporto más satisfacción a mis empleados para que sientan realizados en este departamento o en esta empresa? ¿Qué debo hacer para que mis empleados sientan esa felicidad de venir a trabajar a mi empresa? ¿Cuál debe ser mi papel como líder para aumentar y consolidar la retención de mis trabajadores claves? ¿Cómo hago que haya más productividad en los colaboradores y que a la vez se sientan impulsados hacia compromiso sin que medie la obediencia?

Estas son interrogantes de calidad o preguntas poderosas que los gerentes deben hacerse, pues cumplen una función social sumamente importante dado el cargo que les fue asignado. No solo deben velar por los resultados económicos o de desempeño, sino que el mayor resultado sea el de mantener gente feliz, alegre y potenciada que vaya en armonía por la vida y en su trabajo, ya que con este ingrediente es más sencillo lograr cualquier meta empresarial que se proponga.

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La FórmuLa DeL éxito

El éxito empresarial desde la óptica de un gerente se debe ver desde dos aristas. Una basada en el desarrollo de su gente y la otra basada en un modelo de negocio claro, participativo e innovador que ayude a la consecución de las metas de trazadas desde un plan estratégico.

En este artículo nos centraremos en desarrollar el primer punto donde el desarrollo de la gente es primordial como punto de partida de lograr “todo” en una organización.

Cuando hablamos de desarrollo personal, nos referimos a la expansión del capital humano para lograr explotar su potencial. Partimos de que los seres humanos que conforman una organización poseen dentro de si mismos todas las respuestas y el potencial para solucionar cualquier asunto tanto personal como de su puesto de trabajo. Esta primera aseveración hace que muchos gerentes no estén de acuerdo, debido a que el “juicio” sobre sus colaboradores hace que se produzcan barreras que bloquean el mejoramiento de su gente a cargo. En otras palabras, si no creemos en que todos nuestros colaboradores tienen el potencial para ser mejores, para superar cualquier obstáculo, para pasar de una situación actual a una deseada por el trabajador, entonces no podremos esperar el crecimiento de todos nuestros empleados sino solo el de unos cuantos ( en aquellos que creemos).

Aquí es donde entra en acción la visión y el compromiso de un líder. Un líder que crea en su gente, que se dedique a desarrollarla y que se sienta responsable de su equipo de trabajo, es la persona idónea para llevar a sus equipos de trabajo a desempeños extraordinarios y al logro de los resultados propuestos para la organización.

La mayoría de los gerentes actuales ante tanta presión con la que viven diariamente y el enfoque en los resultados del negocio y en las métricas con que miden su ejecutoria, han abandonado a sus equipos de trabajo, han pasado por alto cómo se sienten las personas ante la presión a la que son sometidos a diario, se han olvidado del sentir de la gente y de cómo los ven sus empleados y de si verdaderamente es una fiesta o una pesadilla el llegar a trabajar todos los días. Se han olvidado de sentir la vida laboral y la de sus equipos.

Una palabra poco conocida en los negocios, es la utilización de la consciencia en todo lo que hacemos. Estar consciente del momento en que estamos, estar consciente de la vida de la empresa, estar consciente del sentir personal y de sus colaboradores. Se ha perdido esta cualidad humana en la

empresa. La hemos sustituido por la robótica, esto es, actuar como robots en lugar de seres humanos que piensan pero que también sienten. Al sentir volvemos a conectarnos con nuestro SER y con lo que somos. Los gerentes han abandonado el sentir y lo han sustituido por la acción, por el hacer y por el caminar por la vida y la empresa sin sentido de vivir.

Este estilo de vida lleva a abandonar el disfrute de la vida en la empresa, lleva a aumentar el grado de preocupación personal, a facilitar el brote del miedo y a acrecentar el control, las órdenes y la desconfianza de nuestra gente, producto de ese miedo que genera la robotización y automatización de los seres humanos.

Es por ello que debemos retornar al equilibrio y a ponernos en disposición de crecer primero personas para luego dar el paso de servir de guías y de apoyo de nuestra gente. Necesitamos volver a las raíces con que nacimos. Nacimos libres, llenos de paz, de alegría, de afecto por los demás y vinimos a compartir estas maravillas con nuestros semejantes. Si no, observen a los niños antes de los tres años, ellos tienen estas características y nunca se preocupan por el pasado, por el futuro, por lo que dijeron de ellos, por lo que hicieron bien o lo que hicieron mal, sino que viven el momento y son felices con lo que hacen. Estas características de los niños las debemos copiar los adultos para poder hacer un mejor mundo en nuestras casas, en la empresa, con los amigos y con todo aquel con quien nos relacionemos.

CoaCHinG: Una HerraMienta para Mejorar la DireCCión DeL perSonaL.

Ante este panorama que viven los gerentes y los que tengan puestos de dirección en el mundo empresarial, se hace necesaria una búsqueda constante de mejores herramientas que les genere mayor éxito en la dirección de sus colaboradores.

La experiencia que se vive en la actualidad es que día con día contratamos gente con mayor capacidad académica demostrada en los currículos que presentan. Cada vez hay más personas preparadas, más conocimiento técnico; cada día encontramos supuestamente personas mejor preparadas para los puestos de dirección. Pero la realidad es otra cuando hablamos de liderazgo y de las habilidades deseadas para tener en nuestros equipos líderes que sepan conducir gente, que sepan llevarlos a desempeños extraordinarios, que los inspiren a seguir en su empresa, que los mantengan unidos a su empresa por compromiso, y no por obediencia, y que los vean como seres humanos que no vienen a intercambiar su trabajo por una paga mensual sino como colaboradores que sientan que están un lugar digno donde ellos aprenden, se realizan e intercambian su esfuerzo por un proyecto placentero digno de vivirse todos los

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días. Aquí es cuando el trabajo cobra valor y a los líderes de la empresa los contratan para este fin.

El gerente o director de personal que quiera mejorar su desempeño en cuanto a la dirección de personal debe conocer y obtener las habilidades que proporciona el coaching. El coaching es una herramienta fundamental que debe ser incluida en la caja de herramientas de todo jefe o persona que tenga personal a cargo, pues es una manera de sacar todo el potencial de un colaborador mediante sesiones de trabajo planificadas y estructuradas.

La mayoría de las jefaturas tienen conversaciones con sus empleados de una manera poco estructurada que los lleva a lograr resultados no muy claros y de poco impacto. Operando con maestría las herramientas del coaching el líder adquirirá las habilidades para poder conducirse con eficiencia en una conversación con su colaborador, para que éste sienta que con su guía y su apoyo, llegará a solucionar las barreras que lo detienen para ser mejor empleado y mejor persona.

Esta habilidad no nos fue incluida en nuestra formación universitaria o en nuestra formación profesional. Es por ello,

que las empresas están dando este gran paso de desarrollar habilidades y talentos de su gente en puestos de dirección en temas como liderazgo, manejo de personal, trabajo en equipo, manejo del estrés, etc., que son materias básicas en las cuales los puestos de dirección deben tener claridad y maestría para poder dirigir con excelencia a su activo más valioso: su personal.

El coaching ayuda a una persona a cambiar en la forma en que desean y ayudarle a dirigirse en la dirección que quiere tomar. De esta manera, el coaching parte de que el ser humano tiene dentro de sí, las respuestas a sus problemas, el coaching ayuda a la persona a convertirse en quien desea ser y a convertirse en lo mejor que pueda ser.

El gran aporte que hace el coaching en la empresa es que ayuda a construir conciencia, faculta la elección de la persona y lleva al cambio, ya que desencadena el potencial del individuo para lograr maximizar su desempeño.

Finalmente, la característica más importante del coaching es que, más que enseñar, ayuda a aprender. Y más que obediencia, el coaching ayuda a crear compromiso en los colaboradores para lograr sus objetivos y las metas de la empresa.


VI Promociónde la Maestríaen Administraciónde Recursos Humanos

FECHAS IMPORTANTES:

• Del 05 al 20 de noviembre. Recibo de documentos• Del 26 al 28 de noviembre. Entrevistas (previa cita).• Enero 2013. Inicio de lecciones, fecha pendiente de

confirmar

• Costo total: $4.500.• Total de Cursos: 16• Horario: Viernes de 6:00 p.m a 9:00 p.m. y Sábados

de 8:00 a 12:00 p.m. y 1:00 a 5:00 p.m.• Lugar: Facultad de Ciencias Sociales, Sede Central,

UNA.

Para mayor información, sírvase comunicarse al 2562 4204 / 2562 4196 o al correo electrónico [email protected]

REQUISITOS:

• Bachiller en Administración o de una disciplina reconocida por el Colegio Profesional en Ciencias Económicas de Costa Rica. Profesionales provenientes de otras disciplinas, serán conocidos y resueltos por el Comité de Gestión Académica de este posgrado.

• Currículum vitae, fotocopia y original de títulos universitarios, fotocopia de cédula, dos fotografías tamaño pasaporte.

• Historial académico de las instituciones de educación superior estatales y privadas en las que haya cursado estudios.

• Dos cartas de recomendación: una académica y otra profesional.• Carta de solicitud de ingreso a la Maestría.• Constancia de tiempo servido.


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Programa Modular de Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

Duración: 120 horas

Modalidades:• In house• Curso abierto

Contenidos:• El Proceso de Riesgo• Riesgo Estratégico• Riesgo Operativo• Riesgo Financiero• Riesgo de Mercado

Más información:


RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgpo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.

Revista Desarrollo Gerencial Programa

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