Revista ContactForum No.54 Edición Julio - Agosto

revista

CRM / Contact Centers / Servicio a Clientes / Relaciones Empresa - Cliente / Tecnología / Social Media / Estudios

Publicación BimestralJulio -Agosto 2013 Año 16 Número 54

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Por tercer año consecutivo el IMT organizó CRM & Contact Center Leaders Forum, la Cumbre de encuentro de los líderes de la industria de CRM, Contact Centers, Servicio a Clientes y BPO. El evento, celebrado en el Hotel Four Seasons Punta Mita, reunió a un grupo exclusivo de altos directivos de organizaciones líderes, para conocer y discutir los temas más relevantes de la industria, compartir experiencias y visiones, y hacer networking de alto nivel.

En el foro, las conferencias estuvieron a cargo de destacadas personalidades especialistas en los temas de actualidad determinantes en el desarrollo de nuestra industria.

Cabe hacer mención especial de la sesión interactiva que por primera vez se tuvo en un evento de esta índole, en la que los líderes manifestaron su opinión para definir las prioridades estratégicas y acciones para fomentar el crecimiento de la industria mexicana de Centros de Contacto. Los resultados de esta sesión están en el artículo titulado: “Prioridades estratégicas de los líderes de la Industria de Centros de Contacto 2013”

En este número de la revista ContactForum presentamos un resumen de los temas de las conferencias, así como los resultados sobre la sesión de Prioridades Estratégicas y una reseña fotográfica del evento.

Otros temas relevantes que se abordan en esta edición de la revista ContactForum son: la administración del capital humano; la movilidad; la colaboración social; las demandas de los clientes; y el reclutamiento en Centros de Contacto.

ContactForum, revista bimestral Julio - Agosto 2013. Editor

responsable: María Eugenia de la Paz García Aguirre. Número

de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del

Derecho de Autor: 04-2010-071509282800-102. Número de

Certificado de Licitud de Título y Contenido 14958. Domicilio de

la Publicación: Gabriel Mancera No. 835, Col. Del. Valle. Del. Benito

Juárez. C.P. 03100. México, D. F. Imprenta: Preprensa Digital, S.A.

de C.V. Andador Caravaggio No. 30, Col. Mixcoac, Del. Benito

Juárez. C.P. 03910. México, D.F. Distribuidor: SEPOMEX. Piedad 50.

Col. Piedad Narvarte. Del. Benito Juárez. C.P. 03100. México, D.F.

Dirección GeneralEugenia García Aguirre

Dirección EditorialLourdes Adame Goddard

EditoraMartha Isabel Schwebel

ArticulistasLourdes AdameMartha Isabel Schwebel

Corrección de estiloRicardo García

Colaboradores en esta ediciónCarlos ArauzRafael ChávezLupita FrancoCandia NovaroCarlos Servín

Diseño Gráfico y ProducciónSusana HidalgoJosé Rodríguez

Publicidad y VentasSusana DelgadoVerónica Trujillo

EDITORIAL

Ma. Eugenia García AguirreDirectora General

www.imt.com.mxGabriel Mancera 835Col del ValleMéxico, D.F. 03100Tel: 5340 2290E-mail: [email protected]

Editada por el:Instituto Mexicano de Teleservicios

Visita nuestro aviso de privacidad en:www.imt.com.mx

Año 16 / Número 54 / Julio - Agosto 2013

Tendencias y Estrategia Empresarial

6 3a Cumbre de Líders CRM & Contact Centers Leaders Forum.

14 Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de Centros

de Contacto 2013.

20 Prácticas y tendencias en experiencias del cliente.

22 Colaboración social, la nueva tendencia laboral.

Relaciones Empresa - Cliente

24 Cloud Computing, movilidad y redes sociales: marcan la diferencia en el

Centro de Contacto.

26 Atraer talento a los Centros de Contacto, requiere una nueva forma

de administración.

28 “Driving Innovation”: cómo mejorar la experiencia del cliente con la

tecnología.

31 Satisfacción al Primer Contacto, Compromiso de Seguros Banamex.

32 Las demandas del cliente deben ser atendidas… o te arriesgas a perderlo.

34 Eficasia inaugura instalaciones.

36 El reto del reclutamiento en los Centros de Contacto.

Foro

38 ¡Espectacular encuentro! Tercera Cumbre de Líderes.

40 Coctel Networking.

42 Noche de casino.

44 Cena en la playa.

46 Torneo de Golf.

Eventos

48 México destacó en los premios LATAM.

52 Interactions 2013 ofrece una mejor experiencia a sus clientes.

54 Auronix presenta las tendencias tecnológicas del 2013.

56 Ceremonia de graduación IMT – Universidad Anáhuac.

Tecnología

58 La creciente necesidad de un Espacio de Colaboración Personal.

60 ¿Cómo deben ser los mensajes en multipantallas?

En Línea

62 En Línea.

CONTENIDO

6

20

26

54

ContactForum Julio - Agosto 2013

6

Tendencias y Estrategia Empresarial 3er CRM & Contact Centers Leaders Forum

Por tercera ocasión, el IMT convocó a los líde-res de la Industria para intercambiar ideas y opiniones, participando en las conferencias

magistrales y conviviendo en las reuniones organi-zadas expresamente para fomentar el networking de alto nivel y la interacción entre los directivos.

La 3ª Cumbre de Líderes se llevó a cabo en el Hotel Four Seasons de Punta Mita, Nayarit, donde se reunieron 46 directivos para analizar los temas más actuales de la agenda ejecutivos como: Escenarios de las Interacciones Empresa Cliente en el 2025; Impacto de la Ley Federal de Datos Personales y la Reforma Laboral; Economía y Educación; Lideraz-go en Human Age; Sustentabilidad, y la Tecnología como habilitador de los Negocios.

Al finalizar el programa de conferencias, tuvo lugar una sesión especial interactiva con todos los participantes para definir las prioridades estra-tégicas de la Industria Mexicana de los Centros de Contacto. A conti-nuación presentamos un resumen de las conferencias, y los resultados de esta sesión interactiva.

En este magno

evento,

reconocidos

especialistas

presentaron su

visión a los líderes

del Servicio a

Clientes

Lourdes Adame Goddard

Después de una comida de bienvenida, el programa de

conferencias inició con Escenarios de Interacción Em-

presa-Cliente en el año 2025, impartida por Ramón

Santoyo, en la que definió el panorama mundial, la

tecnología y cómo deberá ser la empresa y sus clientes.

El mundo en el 2025 será multipolar, con nuevos acto-

res, la riqueza se va al oriente y los países de Asia serán

los que tengan mayor crecimiento. México, tendrá 123

millones de habitantes, y, si se cumple el Plan Nacio-

nal de Desarrollo, el país tendría una mejor educación,

una economía próspera con responsabilidad global.

En cuanto a la tecnología, el acceso a Internet tendría

que ser para todos los ciudadanos ya que el mundo será

móvil, y se plantean nuevos segmentos de mercado: el

grueso de la población pertenecerá a las generaciones

X, Y, Z, los Babies boomers serán los “nuevos viejos”,

y habrá también un segmento muy importante de

niños que tomarán decisiones de compra.

Los productos tecnológicos tendrán un ciclo de vida

corta, se consolidarán la virtualización del “mundo

real” y nuevos sistemas de pago cash less.

“Escenarios de la interacción empresa cliente en el 2025”

Respecto a la empresa y sus clientes, el mercado en esos años será complejo, muy competido, sin aranceles, especializado, manejará grandes volúmenes, customizado, 7x24, y será liderado por el con-sumidor. El comercio virtual competirá cada vez más con el tradicio-nal, y todo el comercio requerirá de servicios especializados.

El perfil del cliente en el futuro será móvil, con una mayor concien-cia social, informado, sin tiempo, conectado, buscará satisfacer sus deseos, multirol, exigente, aprenderá de sus comunidades y apor-tará información a ellas, y seis de cada diez consumidores serán asiáticos.

Por esta razón, las relaciones de la empresa con el consumidor cam-bian, y las herramientas para sobrevivir en este entorno serán la ca-pacidad de escuchar, de conocer al cliente, la formación del equipo

humano en las organizaciones y su velocidad de acción.

Ramón Santoyo Presidente de Grupo Telelink


8


Entre los aspectos más relevantes para la industria de Centros de Contacto, de la Ley Federal de Protección de Datos Per-sonales, Mauricio Hurtado mencionó que es necesario:

Documentar los servicios en un con-trato que:

• Defina claramente las obligaciones de las partes.

• Detalle las instrucciones para el trata-miento y transferencia de datos.

• Determine los procesos para la devo-lución/supresión de datos.

• Establezca la obligación de sacar en paz y a salvo en caso de demanda.

• Identifique las medidas de seguridad físicas, técnicas y administrativas que habrán de observarse.

• Imponga una indemnización por in-cumplimiento.

• Autorice o prohíba la subcontratación de los servicios.

El Centro de Contacto debe cumplir las obligaciones generales que establece la LFPDPPP. “Debe designar al responsable, elaborar: inventario de datos, y matrices de tratamiento; políticas de protección de datos; cláusulas y avisos de privacidad; forma-lizar los procesos de gestión para solicitudes de derechos de ARCO: Acceso, Rectifica-ción, Cancelación y Oposición”, señaló Hurtado.

Por otra parte, Hurtado comentó los esquemas outsourcing regulados por la Ley Fe-deral del Trabajo. Este tipo de trabajo deberá cumplir con las siguientes condiciones:

1. No podrá abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares, que se desa-rrollen en el centro de trabajo.

2. Deberá justificarse por su carácter especializado.

3. No podrá comprender tareas iguales o similares a las que desempeñan el resto de los trabajadores al servicio del contratante.

“De no cumplirse con todas estas condiciones, el contratante se considerará como patrón para todos los efectos de la LFT, incluyendo las obligaciones en materia de seguridad social”, señaló Hurtado.

Avances en la Ley Federal de Protección de Datos Personales, y el Impacto Fiscal de la Reforma Laboral

Mauricio Hurtado Socio Director de Impuestos en PwC

¿Qué ha entrado en vigor?

Fecha límite para que los res-ponsables expidan los avisos de privacidad.

A partir de ésta fecha los Titu-lares de los datos podrán ejer-cer sus derechos ARCO frente a los Responsables.

Fecha límite para designar a la persona y/o departamento encargado del tratamiento de los datos.

Nuevos lineamientos para los Avisos de privacidad y Esquema de Autorregula-ción.

A partir de enero de 2012 cualquier reclamación por parte de los Titulares de los datos podrá seguir el procedimiento para la Protección de Derechos del Titular de los Datos.

Entra en vigorLa LFPDPPP.

Entra en vigor el Reglamento De la LFPDPPP.

6 de Julio2010

6 de Julio2011

6 de Diciembre2011

Enero2012

Abril2013

3rd CRM & Contact Center Leaders Forum


10


Al inicio de la conferencia, Derbez com-partió algunos datos relevantes sobre nuestro país para centrar las bases de su reflexión:

Economía y Educación ¿Puede México ser el nuevo BRIC?

También observó: como resultado de la confianza en la economía de México, la tenen-cia de valores gubernamentales de extranjeros ha seguido aumentando, y las tasas de interés se ubican en niveles cercanos a sus mínimos históricos, que se pueden atribuir a 16 años de políticas macroeconómicas consistentes.

Sin embargo, México enfrenta un problema de pérdida de productividad, estanca-miento que ha afectado a todos los sectores de nuestra economía; por ello, es tan importante aplicar las reformas que nos permitan adaptarnos al cambio del mundo del siglo XXI:

Luis Ernesto DerbezRector de la Universidad de las Américas, Puebla

Por otra parte, Derbez señaló que las empresas mexicanas necesitan contar con capacidad para innovar, y que ello les demanda: ser ágiles para adaptarse a nuevas condiciones laborales; capa-ces de incorporar nuevas tecnologías; crear nuevos productos y sistemas de producción y administración; evaluar co-rrectamente la información que reciben; articular sus procesos de producción, uti-lizando “clusters” globalizados.

Derbez concluyó asegurando, que lo más importante para nuestro país en es-tos momentos es la reforma educativa: “Debemos invertir más en investigación y desarrollo; mejorar el sistema educati-vo y orientarlo a la innovación; impulsar esquemas de participación privada/públi-ca en la educación; fortalecer el vínculo empresa sector educativo y llevar la tec-nología al alcance de todos los alumnos del país”.

Crecimiento económico de

corto plazo

Reformaenergética

Reformafiscal

Reforma deSeguridad

Social

Reformalaboral

Reforma decompetencia

Reformaeducativa

Crecimiento económico de mediano plazo

Crecimiento económico de

largo plazo

México: Datos Básicos

• México es la 14a economía del mundo.

• México es el 11o país más poblado del mundo con 115 millones de personas.

• En 2012 el PIB de México fue equivalente a 1,157 miles de millones de dólares americanos.

• El mercado interno de México vale 869,000 miles de millones de dólares.

• México es el 10o exportador e importador de mercancías en el comercio mundial, representa el 2.5 y 2.6% del total mundial respectivamente.

• México tiene 12 tratados de libre comercio con 43 países entre los cuales se encuentra EEUU, Canadá, La Unión Europea y Japón.

• La deuda pública de México es una de las más pequeñas en el mundo como proporción del PIB.

• La tasa de inflación de México ha permanecido por debajo del 4% anual en los últimos 10 años.

• El sistema de tasa de cambio flexible ha permitido absorber los impactos de la crisis financiera mundial sin sobresaltos.

• Las agencias crediticias acreditadoras han mejorado la calificación soberana del país.

¿Cómo se debe liderar a los nuevos grupos de trabajo den-tro de las empresas? La incertidumbre es una constante en la que vivimos actualmente, y se requieren nuevos enfoques en el mundo de trabajo. “Hoy es una era definida por el ingenio de los individuos y la comunidad, en donde el talento es la clave” señaló Flores.

La palabra “social” ha cambiado y se ha redefinido. Esto im-plica la oportunidad de segmentar al mercado por intereses y otras características; pero también implica el riesgo de dis-tanciamiento social de quienes piensen y operen de manera diferente.

Flores reflexionó sobre las habilidades que se van a requerir para los nuevos trabajos en el futuro, que implican mayor ca-pacitación, mayor flexibilidad y formas de compartir el trabajo, y de un enfoque de colaboración con humanismo.

El desarrollo tecnológico impulsa la productividad, la inno-vación y crea flexibilidad. El trabajo virtual y la colaboración han logrado romper las fronteras laborales, por lo que “De-ben crearse estrategias de capital humano que se enfoquen al talento y no sólo al capital; debemos crear una corporación human age, frente a la incertidumbre y formar una estructura flexible basada en principios comunes de liderazgo y ejecu-ción”, concluyó.

Liderando en Human Age

Mónica FloresDirectora de Manpower Group Latinoamérica


12


Sustentabilidad

José Luis Uriegas Presidente de Grupo IDESA

Los ejes de la sustentabilidad son la res-ponsabilidad social, la responsabilidad ambiental y el gobierno corporativo.

Con base en ello, Uriegas señaló los elementos que debe tener una empresa para ser sustentable:

Sustentabilidad:

• Económica: para disponer de los recursos necesarios que le permitan generar ri-queza.

• Social: para que la sociedad en su conjunto se vea beneficiada elevando su nivel de vida a través de bienes y servicio útiles, empleo, educación, capacitación, etc.

• Cultural: incorporando las manifestaciones locales, regionales, nacionales e inter-nacionales.

• Ecológica: para proteger los recursos naturales, sin dejar de utilizarlos.

• Energética: diseñando y utilizando tecnologías que consuman igual o menor energía de la que producen, sin afectar a los demás elementos del sistema.

• Científica: apoyando a la investigación en ciencia pura, en la aplicada y tecnológi-ca, con una orientación de largo plazo.

Responsabilidad Ambiental

-Consumo de agua-Emisiones de aire-Agua residual-Desechos-Energía-Biodiversidad

-Derechos de accionistas-Transparencia-Responsabilidades y estructura del Consejo-Consejeros independientes

-Principios en las relaciones laborales-Código de ética-Calidad de vida-Colaboración-Igualdad de oportunidades

Responsabilidad Social

Ejes Principales

GobiernoCorporativo

IPC SustentableEnfocándose en la sustentabili-dad ecológica, Uriegas comen-tó que hay evidencias de un aumento en la temperatura del planeta, y en la concentración de CO2 en la atmósfera, y que existe una correlación directa entre ésta y las variaciones de temperatura del planeta. Y con-cluyó: “A raíz de la revolución industrial, las actividades del ser humano han liberado una gran cantidad de CO2 a la atmósfera, por lo que se ha contribuido al acelerado calentamiento global. A nivel sociedad y empresa de-bemos encontrar la manera de reducir estas emisiones”.

La nube como habilitador de los negocios en cualquier empresa

Gerardo VeraDirector de Soluciones de Negocios de Microsoft

Ante un entorno como el actual, ¿cómo se puede ofre-cer una gran experiencia al cliente, si éste ha cambia-do? A través de habilitar, enriquecer las opciones que él tiene y aumentar las capacidades de los agentes de un Centro de Contacto.

El surgimiento de un consumidor que se comunica a través de redes sociales, enviando sus quejas a la marca y esperando una respuesta rápida, nos ha llevado a vi-vir una nueva era para adquirir clientes, optimizando el desempeño de ventas y mercadotecnia de las empresas.

“Adquirir clientes hoy y en el futuro requerirá que las compañías tengan la información precisa que conlleve a la acción correcta que habilite el cierre de un negocio”, afirmó Vera.

Las redes sociales pueden ayudar a fortalecer la lealtad a través de escuchar, analizar y resolver el problema del cliente. “Retener a los clientes requiere que las empre-sas los escuchen, analicen sus mensajes y ofrezcan una

respuesta a través del canal que ellos prefieran para cumplir satisfacto-riamente sus expectativas.

¿Cómo puede crecer el negocio? Vera concluye: “Entregando una ex-periencia de usuario excepcional que promueva la productividad y que explote el uso de la tecnología en la empresa; facilitando la colabora-ción entre los empleados a través de diferentes canales, para ser más productivos, y manteniendo una experiencia omnipresente mediante las diferentes herramientas de ventas, servicio y mercadotecnia, sin importar el dispositivo y la ubicación.”


14

Tendencias y Estrategia Empresarial Líderes

En la 3ª Cumbre CRM & Contact Centers Leaders Forum, los líderes tuvieron al final una sesión interactiva en la que definieron las prioridades estratégicas y acciones para fomentar el crecimiento

de la Industria.

Carlos Arauz y Lupita FrancoFacilitador de la Información:

Agustín Santamarina

IMT “Estudio de Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de Centros de Contacto 2013”

Temas de Interés del Talento Humano

43%

19%

19%9%

10%

Capacitación

Atracción del Talento

Profesionalización

Compensación

Retención

1. Recursos Humanos, las priori-dades se centran en:

En Talento Humano, indudablemente la formación y desarrollo de la fuerza de tra-bajo, constituye el tema de mayor interés ya que el 62% está relacionado con la Pro-fesionalización y Capacitación del equipo de trabajo.

Particularmente en el tema de Retención, la preocupación radica en el tema de la Rotación del personal, en algunas organi-zaciones, y la importancia de generar ac-ciones dirigidas a la Atracción y Retención del Talento.


86%

47% 39% 38% 27% 22% 21% 13%

Tale

nto

Hum

ano

Imag

en y

Po

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Tecn

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2020

Prioridad de la Industria de CC y Atención a Clientes

Respuesta Múltiple

Es evidente que la prioridad más relevante para los líderes fue el tema de Capital Humano, ya que por cada nueve ideas-prioridades enfocadas al talento, hubo cinco a imagen y posicionamiento de la industria, y cuatro, a tecnología, competitividad y rentabilidad.

Para facilitar el análisis de la información, IMT Research agrupó las variables en cuatro principales ejes: 1) Recursos Humanos, 2) Entorno de la industria; en este último se incluyen aspectos tales como: Globalización, Visión 2020, Responsabilidad Social y algunas otras ideas afines a las variables mencionadas. 3) Operaciones y 4) Tecnolo-gía. A continuación se desglosan los temas de interés por cada una de las áreas de enfoque:

Prioridades Estratégicas de los líderes de la Industria de Centros de Contacto 2013

El proceso consistió en un grupo de enfoque que formuló ideas y prioridades, las más importantes para nuestra industria.

15

ContactForum Mayo - Junio 2013

El tema más relevante para los líderes y en el cual se están orientando a desarrollar accio-nes que la fomenten, es la Competitividad de la industria mexicana ante un entorno global, fortaleciendo y promoviendo nues-tras capacidades ante el mercado extranjero, y permitiendo lograr una mayor participa-ción tanto en el mercado doméstico como en el internacional con los más altos están-dares de calidad.

Por lo que se refiere al Marco Regulatorio, ante el surgimiento de normas y leyes que impactan directamente a la industria, se mencionó la conveniencia de establecer me-canismos de autorregulación que garanticen su sano desarrollo y aprovechamiento en be-neficio de la industria.

Por otra parte se planteó el tema de la Ima-gen y Posicionamiento de la industria, y los esfuerzos que deben hacerse ante los cola-boradores en todos sus niveles, las autori-dades, el mercado, los usuarios y la opinión pública, resaltando los beneficios que aporta en términos de generación de empleos, de-sarrollo tecnológico, contribución a la eco-nomía del país y la importancia de nuestros servicios ante la sociedad.

2. Entorno de la Industria, los temas que más preocupan a los directivos son:

Otro de los temas relevantes es la Responsabilidad Social, en virtud de tratarse de una industria que por su naturaleza puede contribuir de manera importante al desarrollo de acciones que impacten a la sociedad, tales como: la inclusión de personas con discapacidad; la equidad y diversidad; la conservación del medio ambiente; la cultura del desarrollo físico y mental del equipo de trabajo, entre otras.


Temas de Interés en imagen y Posicionamiento

28%

22%16%

17%

17%

50% Competitividad

Crecimiento de la Industria

Globalización y Posicionamiento de la Industria al Exterior

Marco Regulatorio

Imagen y Profesionalización

Responsabilidad Social

3. Operaciones, los temas más abordados como prioridad de la industria fueron:


29%

14%

36%

21%

Enfoque en la Voz del Cliente

Productividad/Rentabilidad

Certificación

Mejora de Procesos

El tema más relevante del rubro de opera-ciones, está relacionado con el desarrollo de acciones con Enfoque en la Voz del Cliente, que incluyan la importancia de mejorar la ca-lidad en el servicio y tratando de ir más allá de las expectativas del cliente. En segundo lugar, destacan las menciones que tienen que ver con la Productividad y Rentabilidad, con temas como: disminución de costos, op-timización de recursos, reducción de tiempos y una capacidad de reacción casi inmediata a los cambios que pueda requerir la operación.

La Certificación también es un tema de suma importancia para los Centros de Interacción con Clientes que buscan el desarrollo de pro-gramas de mejora continua, así como hacer más eficientes sus procesos.

Temas de Interés de Operaciones


16


Propuestas de acciones por realizar de acuerdo con las prioridades de la Industria

El tema de Tecnología se divide en dos grandes áreas de enfoque:

1. La incorporación de Nuevas Tecnologías: para responder a las exigencias del mercado; a la proliferación de nuevos canales de interacción, y al crecimiento de esquemas basados en la nube así como la integración de soluciones que puedan adaptarse a sus plataformas actuales.

2. La Maximización y Optimización: entendidas como un mayor aprovechamiento de las nuevas tecnologías con las que cuentan las organizaciones.

4. Tecnología, las prioridades son:



50%

20%

30%

Incorporación de nuevas tecnologías

Integración de soluciones

Maximización /Optimización

Desarrollo humano y plan de carrera

Homologación de salarios

Incentivos y reconocimientos

Convenios con universidades para el desarrollo de los ejecutivos

Capacitación

Sistema eficiente de reclutamiento y selección

Buró de talento

Profesionalización del Recurso Humano

Innovación

Valores

Certificación del Recurso Humano

Clases de inglés

Fomentar la retroalimentación de los empleados y mejora del clima laboral

Trabajo en casa

Convenios sectoriales (desarrollo y obtención de apoyo del gobierno)

E-learning

Actividades deportivas y culturales

Contratación de diversos perfiles tercera edad

Sindicatos

Otros

15%

9%

7%

6%

5%

4%

4%

3%

3%

2%

4%

4%

3%

3%

6%

2%

2%

9%

7%

5%

Otros: Dinámicas de servicio, defi-nición de perfiles para contratación, creación de un centro educativo para gente de bajos recursos, programas de retención de talento, creación de jor-nadas flexibles, desarrollo de puestos estratégicos para el manejo de los re-cursos humanos, licenciatura en Cen-tros de Contacto.

Acciones para Talento Humano

A partir de la determinación de las prioridades estratégicas que definió el grupo de enfoque, se plantearon recomendaciones sobre las acciones orientadas a Talento Humano, Imagen y Po-sicionamiento de la Industria, y Tecnología, las cuales se presen-tan a continuación:

En el tema de Talento Humano, las acciones tendrán que ir enfocadas principalmente a:

17



El Desarrollo Humano y Plan de Carrera tendrán que ser uno de los principales cursos de acción que deberá llevar a cabo la industria de Centros de Contacto para poder promover el crecimiento de la fuerza laboral, disminuyendo la rotación y for-taleciendo la atracción y retención del talento.

Los Incentivos y Reconocimiento, no solo monetarios, son ac-ciones propuestas por los líderes de la industria para mejorar la productividad y el ambiente laboral de las organizaciones, auna-do al establecimiento de Convenios con Universidades.

La Capacitación continua de nuestra fuerza laboral será la base para lograr mejores niveles de servicio, así como procesos bien definidos que logren un Sistema Eficiente de Reclutamiento y Selección.

Algunos otros planes de acción propuestos, tienen que ver con la Certificación de los Ejecutivos en los puestos que desempe-ñan, para incrementar la competitividad, tanto personal como de la misma organización, así como la difusión de Valores que promuevan las acciones basadas en las buenas prácticas, ética y honestidad.

En el tema de Imagen y Posicionamiento de la Industria las acciones a seguir están enfocadas a:

Acciones para Imagen y Posicionamiento

Campaña de difusión de efectos positivos de la industria

Fomentar mejores prácticas y penalizar malas prácticas

El empleado como centro de la organización

Autoregulación

Mejorar procesos basados en servicio

Intercambio de cartera de talento entre la industria

Establecer reglas como industria

Competencia sana

Personal ético

Reconocimiento a mejores empresas

Divulgación del primer empleo

Responsablidad Social

Reconocer las contribuciones de los empleados

22%

11%

11%

8%

7%

7%

7%

6%

4%

4%

4%

4%

4%


18


En opinión de los líderes, es recomendable el desarrollo de una Campaña que Difunda los Efectos Positivos de nuestra industria como generadora de empleo, dinamizadora del uso de tecno-logías y por su contribución a la sociedad en la prestación de servicios y soluciones a clientes y ciudadanos.

El fomentar las mejores prácticas, y penalizar las malas prácti-cas, según los líderes, crearía un ambiente de mayor competi-tividad en la industria, incentivando a las empresas a continuar con sus acciones positivas para crecimiento del sector.

Los altos ejecutivos de nuestra industria creen que un plan de acción seria fomentar una cultura basada en el empleado, ha-ciéndolo partícipe de las estrategias de la organización, toman-

do en cuenta sus ideas y motivándolo para realizar su trabajo con altos índices de eficiencia, involucrándolo en un ambiente sano para su desarrollo profesional y personal.

El establecer reglas de acción como industria apoyaría a fomen-tar la sana competencia entre las compañías y a dar certidum-bre a los clientes y/o usuarios acerca de sus servicios.

Finalmente, en el tema de Tecnología, las acciones que proponen están relacionadas con:

Acciones para Tecnología

La maximización y actualización de la tecnología, así como la homologación de precios y alianzas entre CC para obtener me-jores beneficios de negocio, son las principales acciones por tener en cuenta; junto con la creación de foros de retroalimen-tación de tecnología en donde se compartan las experiencias de clientes con sus proveedores.

Los resultados de la sesión de Prioridades Estratégicas de la In-dustria de Centros de Contacto y Atención a Clientes, de la 3ª Cumbre de Líderes, muestran cuáles son los temas más rele-vantes. Este ejercicio permite una mayor claridad en cuanto a las acciones por llevar a cabo para el crecimiento de nuestra industria, y los temas relevantes, que en conjunto o de manera individual, las organizaciones tendrán que adoptar en su agen-da y tener en cuenta para sus proyectos a futuro.


16%

16%

14%

12%

12%

7%

5%

5%

5%

5%

Acciones para Tecnología

Alianzas entres CC para mejores precios

Maximización y actualización de la tecnología

Foros de retroalimentación a la tecnología

Tecnología y telefonía flexible

Creación de base de conocimientos FAQ

Incentivos Gubernamentales para Innovación y Tecnología

Tecnología como facilitador de servicio

Benchmarking

Procesos Integrados

Otros

Otros: Financiamiento, mejorar la comunicación, desarrollar y formar personal técnico, opor-tunidades a empresas nacientes, DRP en conjunto


20

Tendencias y Estrategia Empresarial Engagement

Hoy en día, el reto de las organizacio-nes es crear la mejor experiencia, en un cliente, ahora mayormente capacitado,

que tiene acceso a más herramientas tecnoló-gicas, a diversos canales, con un amplio conoci-miento acerca de los productos y servicios que desea adquirir, y la exigencia de una forma de atención personalizada que se anticipe a sus necesidades.

Todas las empresas buscan la lealtad de los clientes, disminuir el tiempo entre una cam-paña y la respuesta del mercado, integrar la tecnología de manera más fácil y reducir costos.

Laura Bassett, Directora de Marketing para la Gestión de Experiencia del Cliente y los Grupos de Productos Emergentes de Avaya, comentó que las empresas se deben enfo-car en cómo manejar todas las herramientas tecnológicas, para mejorar la experiencia del cliente, porque ahora éste utiliza más canales para comunicarse, o a través de sus dispositi-vos móviles, en las redes sociales, por teléfo-nos, correo electrónico o mediante mensajes de texto.

“Se trata, añadió, de entregar una experien-cia holística a los clientes, más personalizada, y esto es lo que marcará la diferencia entre un negocio y otro, pues hoy es más fácil para los consumidores cambiar de marca o irse con la competencia, por lo que las empresas deben poner atención en mejorar la expe-riencias del cliente y hacerlas diferentes”.

Y es que Internet, aunque ejerce gran in-fluencia para comprar o consumir productos en línea, también es una ventaja para las em-presas, que pueden conocer más el compor-tamiento de los consumidores y cómo inte-ractúan éstos con la organización.

“Por lo mismo, no sólo se trata de tecnología, sino de que las empresas implementen las mejores estrategias para relacionarse con los consumidores, y entender muy bien quién es su cliente y cómo pueden hacer negocio juntos”.

Por ejemplo, si en Twitter se tienen cuatro mil followers, se debe saber cómo éstos influyen en los demás seguidores: qué dicen de la marca, y cómo se interactúa con ellos. Lo mismo es en el caso de Facebook. Hay que saber qué se puede aprender del comportamiento de los consumidores.

Pero ya no sólo son las redes sociales, ahora también hay que poner la atención en las aplicaciones móviles, ya que se puede saber dónde se encuentra el consumidor gracias al GPS, o qué busca, y, con base en esta información, es factible crear estrate-gias que respondan a las expectativas del cliente.

Prácticas y tendencias en experiencias del cliente

expe

rienc

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lient

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Laura Bassett, Directora de Marketing para la Gestión de Experiencia del Cliente y los Grupos de Productos Emergentes de Avaya.

Lourdes Adame Goddardy Martha Isabel Schwebel


Customer engagement

El servicio al cliente consiste, sobre todo, en responder a las preguntas, correcta-mente y a la primera vez. Lo cual suena sencillo, pero no siempre es fácil, y puede requerir repensar la propia estrategia de experiencia del cliente y adoptar nuevas y valiosas tecnologías.

Para lograr el engagement con sus clientes, las compañías deben crear una estra-tegia, habilitarla en toda la empresa, y conectar con los consumidores. “Tú tienes que construir esa “torre” para enganchar a tus clientes”.

Además, debe ser una atención personalizada, por la que realmente los clientes se sientan únicos e importantes. Y, ¿cómo los “enganchas”? Puedes mandarles un correo electrónico, preguntándoles sobre el producto que compraron, el ser-vicio que pidieron o recibieron, o por ejemplo, también recordarles la cita que tienen. Todo ello es, entre otras cosas, crear “engagement”.

Qué demandan los clientes

Antes, las personas no compartían su información, y eran anónimas, ahora su-cede lo contrario, son más comunicativas y expresan todo lo que piensan, sobre todo en relación con los buenos o malos servicios de las empresas.

La experiencia del cliente es el impulsor principal en cada aspecto de la empresa. A medida en que se incrementa la colaboración mundial con el crecimiento de los canales sociales y las aplicaciones móviles, los clientes esperan que las empre-sas les brinden más que una simple llamada de servicio.

Adquirir nuevos clientes es mucho más caro que mantener los que ya se tienen. “Las empresas deben entender su comportamiento y preferencias, además de que los consumidores están dispuestos a pagar más cuando se les da una mejor experiencia, y, cuando no, se van”, enfatizó Bassett.

Por lo mismo, todas las áreas de la organización son responsables de brindar una mejor experiencia. Las empresas tienen que analizar por qué quieren estar en las redes sociales, ó por qué quieren, ó sólo contestar llamadas, ó escribir por correo electrónico, ya que deben comprender cuál es la mejor estrategia, y qué valor aporta al negocio; cómo pueden medir la satisfacción de sus clientes, y si, realmente, con todos esos canales mejorará el desempeño en contactos.

La tecnología… ¿Cómo ayuda?

Las empresas tienen que entender las perspectivas globales sobre el comporta-miento del cliente y del mercado. Por ejemplo, Latinoamérica prefiere el teléfo-no, una interacción más personalizada, conectar y crear conversaciones.

También, a nivel mundial, sigue creciendo la adopción de teléfonos móviles: 95% tiene un celular, y sólo 5% un Smartphone. Sin embargo, el consumo de teléfonos inteligentes aumentará porque la tendencia es que las empresas tengan aplicaciones para atender a sus clientes.

Las soluciones de Gestión de la experiencia del cliente, permiten que las empresas le brinden una atención superior, al ofrecer-les una experiencia más personalizada para satisfacer sus necesidades en cada paso del trayecto.

Social media

Con la revolución de las redes sociales en los últimos años, todas las industrias se han visto obligadas a dar servicio al cliente por medio de estos nuevos canales de comunicación, los cuales se han convertido de una manera casi espontánea y vital de interactuar.

Las empresas deben comprender el valor que dichas redes les proporcionan, sobre todo por la cantidad de información que se genera, y que se puede analizar y medir en tiempo real, lo cual impulsa a un mejor ser-vicio, aumento del rendimiento y reducción de costos.

“Con toda esa información sabes qué quieren tus consumidores, y puedes atenderlos mejor”.

Finalmente, la experiencia del cliente co-mienza con el director de la empresa. Una experiencia del cliente, de lo mejor en su cla-se, proviene de una empresa consagrada a la entrega de todos y cada uno, desde la alta dirección, hasta el último de los agen-tes, en la línea del frente. Para lo cual hay que vincular todas las métricas a las iniciati-vas que la empresa emprenda para ayudar a los agentes a comprender cómo brindar un mejor servicio a los clientes.

El valor que una Compañía tiene en el mer-cado, está estrechamente relacionado con la capacidad que ella tiene de centrarse en sus clientes, interactuar de manera activa, y aprender continuamente de ellos. “El Cen-tro de Contacto, concluyó Bassett, será la parte central de la organización y el punto principal para brindar la información de los clientes, además de que, en un futuro, los agentes tendrán que ser: multitasking”.

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Tendencias y Estrategia Empresarial Colaboración Social

La colaboración se hace cada vez más necesaria en las em-presas, sin embargo, la comunicación cara a cara es cada vez más limitada. Herramientas como el correo electrónico,

no son las más efectivas para la colaboración; por lo que hoy se hace necesario conectar todas las herramientas y canales de comunicación como el chat, el video, la voz, los datos…No se trata nada más de un tema de tecnología, sino de la necesidad de cambiar la cultura y los procesos en las organizaciones, para adquirir una nueva forma de trabajo, en la que la colaboración social sea una tendencia. Roberto de la Mora, Director Ejecuti-vo de Mercadeo Soluciones Unificadas, Cisco Systems, comenta en entrevista: “La colaboración social es una nueva manera de trabajar, utilizando los ambientes y experiencias de las redes so-ciales, creando, al mismo tiempo, nuevos negocios a través de la colaboración con el cliente”.

Existe gran necesidad de aplicar una estrategia de colabo-ración en las organizaciones. Desde el punto de vista tec-nológico, tener las herramientas y soluciones más actuales; requieren también de una verdadera estrategia de colabora-ción en tres vértices: cultura, tecnología y procesos.

“Actualmente, afirma de la Mora, en muchas compañías existen todavía procesos que siguen basados en el papel, porque no se tienen las herramientas de colaboración que permitan cambiarlos. Por otra parte, un gran problema de las empresas, hoy en día, es que el nivel de engagement es muy bajo, y que se toman decisiones pobres por falta de información. Si se mejora el nivel de conocimiento entre to-dos los empleados, mediante herramientas de colaboración, las decisiones serán mucho más acertadas, y la atención al cliente mejorará en forma importante.”

La estrategia de colaboración empieza por definir cuál es la propuesta de valor de la empresa hacia sus clientes; cuál es el valor diferenciado que puede entregar, en calidad en el servicio, en atención, o en todo lo que adicionalmente se hace por los clientes. “Cada vez, añade, es más difícil que una empresa se diferencie de su competencia por la pro-puesta de valor de un producto, ahora, más bien, las orga-nizaciones sobresalen por la calidad de servicio al cliente.”

Colaboración social, la nueva tendencia laboral

Lourdes Adame Goddard y Martha Isabel Schwebel

Para que una estrategia sea perdurable, primero se “construye” un plano de ar-quitectura de colaboración, enseguida se “des- construye” en los pasos que se tie-nen que seguir para integrar herramien-tas de voz, datos, video, cómputo, etc. “El modelo de uso de las herramientas de colaboración es esencial para la adop-ción: no se trata de reemplazar una tec-nología para hacer lo mismo, sino para mejorarlo.”

Colaboración social

Las plataformas de colaboración, basadas en redes sociales, no fue-ron pensadas para los negocios, sin embargo, en el mundo laboral actual se están utilizando, muchas veces sin autorización, en las ofi-cinas. “Si se entregan plataformas sociales, con un mismo ambien-te fácil de usar y mantener, en el que las personas ya sepan cómo

Roberto de la Mora, Director Ejecutivo de Mercadeo Soluciones Unificadas, Cisco Systems.

Saúl Olivera, Gerente de Desarrollo de Negocios Colaboración, Cis-co México y Pedro Suárez, Senior Manager Collaboration Architec-ture Latin America, de Cisco.

trabajar para, por ejemplo, compartir un archivo de trabajo como si fuera un archivo de fotografía en Facebook, las personas lo adoptarán fácilmente como herramienta de trabajo. Lo que necesitan las compañías ahora, es utilizar las plataformas sociales de una manera segura”, indica de la Mora.

Pedro Suárez, Senior Manager Collaboration Architecture Latin America, de Cisco, comenta que el cambio orga-nizacional solo surge si la cultura mejora continuamente y no sólo con la tecnología; que el engagement se da cuando toda la empresa empieza a compartir información e interacción con el cliente. Y señala: “Las PyMe están utilizando tecnologías de la generación anterior, del tipo analógico, pero ya empiezan a percibir un gran atractivo hacia la migración a tecnologías IP. Lo que está acelerando este proceso son las ofertas de cómputo en la nube, que están siendo accesibles para que las PyMe accedan a la tecnología como servicio, a través de proveedores de tele-comunicaciones. Y seguirá habiendo, en América Latina, una gran oportunidad en los próximos 3 a 5 años para las empresas que quieran seguir operando y administrando la tecnología en forma directa.

Por su parte, Saúl Olivera, Gerente de Desarrollo de Negocios Co-laboración, Cisco México, enfatiza que México se encuentra entre los primeros diez países a nivel mundial que más rápidamente están adoptando herramientas de colaboración.

“Respecto a la industria de Centros de Contacto, mucha de la in-fraestructura de los centros de atención está llegando a un nivel de obsolescencia que ya no les permite brindar servicio a través de nuevos canales; por lo que están ya en el paradigma de adoptar un cambio tecnológico, cultural y de procesos internos, y así estar listos para dar el servicio que demandan las nuevas generaciones”.

Lo que veremos en los próximos meses, es un mercado que va a empezar a adoptar estas nuevas tecnologías; y a crecer en dicha adopción, y en la de nuevos modelos de “delivering”, como la nube. También se van a crear nuevos modelos de negocio para que los Centros de Contacto hagan inversiones en esquemas de nube, que les permitan adquirir estas tecnologías en forma ágil y sin tener que descapitalizarse. “En Cisco, concluye Olivera, estamos innovando en tecnologías, las más actuales, y desarrollando modelos nuevos de negocio, que permitan a las organizaciones adoptarlos de una manera rápida para ser más competitivos”.


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Relaciones Empresa-Cliente Centros de Contacto

Los consumidores están más informados, saben lo que quieren, demandan rápida solución de sus problemas, todo lo cual

aumenta el nivel de exigencia al contactar un servicio de atención al cliente.

Por este motivo, la mejor aliada para que los Centros de Contacto brinden una mejor atención, es la tecnología, la que crea una visión única del cliente, y proporciona, tanto a éste como al agente, valiosos datos integrados.

Interactive Intelligence cuenta con una plataforma integral para Centros de Contacto, que permite interacciones multicanal, como servicio en la nube, disponible, o en las propias instala-ciones, o como un servicio gestionado enteramente.

A este propósito, Brad Herrington, Gerente Senior, Solutions Marketing de Interactive Intelligence, aseguró que las soluciones que siguen marcando la diferencia en los Centros de Contacto son: Cloud Computing, movilidad y redes sociales. “Dichas soluciones permitirán que los Centros de Contacto entreguen una mejor experiencia al cliente”.

Y esto se debe a que: las soluciones en la nube permiten a las compañías de cualquier tamaño transformar su Centro de Con-tacto en un núcleo de facturación y productividad sin los altos costos de inversión inicial en hardware y software; la movilidad ayuda a las empresas a organizar las aplicaciones de servicio a clientes en múltiples sistemas operativos móviles, reduciendo la distancia entre el autoservicio móvil y la asistencia en directo; las redes sociales son una oportunidad perfecta para que las compañías creen una relación individual y personalizada con sus consumidores.

Nuestra solución de movilidad (Interaction Mobilizer), señaló Herrington, permite a los clientes pasar de una interacción de autoservicio móvil a una solicitud de llamada vía web o chat. La información del cliente: nombre, dispositivo utilizado, productos

o información consultada, e incluso las coordenadas de GPS, se transfieren al agente. Estas interacciones pueden ser dirigidas según las competencias del asistente, y la información aparece automáticamente en la pantalla de la computadora del mismo, cuando el cliente se conecta.

Del mismo modo, permite a las empresas colocar su marca en sus propias aplicaciones para dispositivos móviles, ponerlas a disposición en la tienda de aplicaciones de cada sistema ope-rativo, y ofrecer la descarga de las mismas a los usuarios en su página web.

En opinión de Raúl Rincón, Vicepresidente Regional de Ventas para América Latina, lo que también va a dominar en los Centros de Contacto serán los sistemas de análisis e interpretación de datos e interacciones (analytics) web, voz, texto, medios

Cloud Computing, movilidad y redes sociales: marcan la diferencia en el Centro de Contacto

Martha Isabel Schwebel

Brad Herrington, Gerente Senior, Solutions Marketing de Interactive Intelligence y Raúl Rincón, Vicepresidente Regional de Ventas para América Latina.

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sociales, porque es ahí donde se consolidan los múltiples flujos de información, transformando la manera de hacer negocios a nivel mundial.

“En todo el mundo, comentó Rincón, las empresas están reco-lectando datos, por lo cual, monitorear toda esa información se está volviendo muy importante para brindar un mejor servicio; además de ser una oportunidad para que las empresas entien-dan sus propios negocios y mejoren la relación con sus clientes”. Antes, era muy común tener una mala experiencia del cliente: se hablaba por teléfono sin obtener ningún resultado y ya. Pero esta situación terminó. Hoy, si no le resuelven el problema, se puede quejar en las redes sociales, lugar común, e irse con la competencia.

Por ello, las compañías se deben adaptar al cliente, a lo que él quiere comunicar, y, sobre todo los Centros de Conacto, pueden, con las herramientas de Analytics, obtener información en el momento, y entregar mejores resultados.

“Los consumidores, además de buscar que los productos o servicios que adquieren sean de utilidad, quieren también ser bien atendidos por el personal de una empresa, y cuando se trata de un servicio telefónico, prefieren mantenerse el menor tiempo en la línea esperando una respuesta. Por eso, cuando un negocio ofrece un mal servicio de este tipo, se encuentra por debajo de la competencia”, explicó Rincón.

Latinoamérica…

Interactive Intelligence tiene 28 socios estratégicos, en Latinoamérica, y, en 2012, registró un crecimiento del 158%, con Chile, Perú y Ecuador como mercados líderes de la región.

Rincón puntualizó que entre todos los sitios donde ellos tienen presencia, la región de Latinoamérica fue en 2012, la que tuvo el mayor crecimiento en facturación, y que México y el Caribe tuvieron ventas por más de mil millones, con el pronóstico para 2013 de una ganancia de 8.5 mil millones de dólares. “Este año los mercados que tendrán mayor crecimiento son: Brasil, México y Cono Sur”.

Asimismo, en varias regiones de América Latina, la totalidad de las ventas fue a través de servicios basados en la nube. En Estados Unidos, el aumento de servicios fue de 300%, y la empresa creció 47%.

“Respecto a las soluciones, Chile es uno de los países donde tienen más ‘early adopters’: es decir, personas que adoptan más tecnología, nuevos programas y nuevos gadgets. Brasil está usando más las soluciones en la nube, y, tanto en Colombia como en México, las empresas empiezan a sentir más confianza en migrar al cloud”.

Sin embargo, enfatizó, lo que más están utilizando en México, es Analytics, y esto porque tienen claro la importancia de brindar un mejor servicio al cliente.

El mercado mexicano

Oscar Parra se integra a Interactive Intelligence como Territory Account Manager de México, Centroamérica y Caribe, y se encargará de lograr un crecimiento de un 15 a un 20% en ventas, respecto al 2012, en México, Centroamérica y Caribe, después de considerar que las condiciones del mercado de TI son idóneas para posicionar sus soluciones en la región.

“Buscamos, precisó, en México y Centroamérica, que nuestros clientes puedan convertir su Centro de Contacto en una ventaja competitiva”.. Este año, Interactive Intelligence estima que las soluciones en la nube, que ofrece a los Centros de Contacto, lleguen al 50% de las ventas. Y espera el mismo crecimiento para sus soluciones: On Premise. “Cada vez más usuarios demandan más, tanto servicios en la nube como aplicaciones de CRM para potenciar la relaciones con sus clientes”. Y añadió: “La nube se está potencializando. Vemos en ello una gran oportunidad real, por la que creemos que la empresa va a jugar un papel importante con aplicaciones de automatización en la nube”.

“El Centro de Contacto se convierte en un generador de ingresos, por su importancia estratégica, lo cual se debe a la consolidación de nuevos canales de atención como: redes sociales, chat y movilidad; posibilidad de utilizar herramientas de análisis de información sobre el cliente o el agente; y la capacidad de anticiparse a las necesidad de los consumidores”, afirmó Parra.

Rincón, a su vez, señaló que el mercado mexicano representa un reto para la empresa, debido a que debe fortalecer los canales de distribución en sus distintas zonas geoeconómicas en las que existen oportunidades de negocios, a diferencia de otros países latinoamericanos en los que se dispone de una sola zona geográfica.

En México, los sectores en que se enfoca Interactive Intelligence son: el cervecero, el bancario, telemarketing, outsourcing y telecomunicaciones, así como empresas que tienen desde 50 hasta miles de posiciones.

Finalmente, Raúl Rincón recomendó a los Centros de Contacto que antes de adquirir nuevas soluciones tecnológicas, primero deben evaluar el tamaño de su Centro de Contacto y comparar todas las soluciones que hay en el mercado que se adapten a sus necesidades y presupuestos. Deben entender al cliente, y ver qué práctica es la que más ejercen: contestar llamadas, responder correos electrónicos o conversar en las redes sociales. Así será más fácil para ellos saber qué es lo que más les conviene para mejorar su servicio al cliente.


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Relaciones Empresa-Cliente ITO

TIBA IT es una compañía de KIO Networks, cuya misión es dar servicios

de soporte a procesos de negocios, particularmente en el nicho de tecnología, también se le conoce como ITO (Infraestructure Technology Outsourcing).

Uno de los retos más grandes de los Cen-tros de Contacto es el talento humano. En Centros de soporte o help desk, este as-pecto es todavía más importante, ya que requiere, de los agentes, conocimientos especializados en tecnología. En entrevista exclusiva, Pilar Mercado, Directora General de TIBA IT Services, explicó:

Atraer talento a los Centros de Contacto, requiere una nueva forma de administración

Pilar Mercado, Directora General de TIBA IT Services.

“En el caso de TIBA IT, nuestra mayor preocupación es captar al talento humano con los conocimientos y nivel de servicio óptimos para crear una excelente experiencia en los usuarios finales. Así, nuestro reto es atraer al talento mexicano que pueda brindar un servicio a nivel internacional”.

Al ser TIBA IT una empresa de KIO Networks, uno de los grupos en tecnología más grandes e importantes de México y Latinoa-mérica, tiene ya, de entrada, una ventaja competitiva desde el punto de vista tecnológico. Pero además, su posicionamiento en el mercado le permite atraer talentos jóvenes del área de tecnología, por lo que resulta ser una compañía muy atractiva para que los estudiantes se inicien en el mundo laboral.

Por su parte, TIBA IT aporta las condiciones para que los jóvenes se queden y se desarrollen en la empresa, mediante una nueva forma de administrar al personal. “Comúnmente, las personas son vistas como un robot que llega a trabajar una determinada jornada laboral, comentó Mercado, pero en TIBA IT tenemos una forma diferente por la que tratamos a la gente como seres humanos, con talento que aportar a la compañía”.

Para TIBA IT, el dar un servicio de excelencia radica en tres pilares:

Capacidad de la compañía, en infraestructura tecnológica.

Capacidad en procesos y certificaciones.

Talento humano.

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Básicamente son cuatro los principios que TIBA IT busca que se apliquen con-sistentemente, todos los días, dentro de la empresa:

1. Ser una empresa abierta, en la que todas las personas pueden participar y comunicarse libremente.

2. Ser una empresa basada en “merito-cracia”, es decir, el puesto o la posibi-lidad de aportar no los da la posición jerárquica, sino las capacidades y las ideas de cada individuo.

3. Ser una empresa con innovación me-diante un ambiente físico, en el que cada persona puede participar y pro-mover la generación de nuevas ideas. “Buscamos, especificó Mercado, que la innovación parta desde el espacio físico, por lo que en las oficinas no tenemos escritorios, ni espacios cerra-dos, sino mesas, salas cómodas al es-tilo Starbucks, en las que el ambiente permita a los equipos de trabajo estar creando e innovando”.

4. Ser una empresa de colaboración, donde las personas quieran participar, no solo en forma física, sino también a través de las redes sociales y de tener multicanales internos para fo-mentar la colaboración.

¿Qué agrega TIBA IT a los Centros de Contacto?

Pilar Mercado consideró que hay una gran área de oportunidad conjunta entre la industria de los Centros de Contacto y TIBA IT, ya que la compañía tiene valo-res en temas de seguridad, protección de datos personales y herramientas tecno-lógicas, que sumados a las plataformas de los Centros de Contacto les ayudarán a ser más competitivos en la atención a clientes. “En este sentido, por un lado, TIBA IT puede ayudar con mejores prác-ticas para proteger la información de sus clientes y, por el otro, encuentro que si nos unimos a los Centros de Contacto con la propuesta que ellos tienen de BPO

en recursos humanos, marketing, ventas, donde ellos son los expertos, aportaría-mos la pieza que les falta, que es la espe-cialización en procesos de tecnología; en tal forma, que juntos podemos ofrecer al mercado una propuesta integrada, que agregue más valor al cliente a través de la complementación de nuestros servicios”.

Es muy clara la tendencia del desarrollo multicanal en los Centros de Contacto, y, aunque hoy sigue predominando la atención telefónica, ésta irá perdiendo terreno al crecer las nuevas generacio-nes de consumidores, quienes prefieren la atención por otros canales. Según Pilar Mercado, el futuro de los Centros de Contacto está, primero, en imitar las plataformas de redes sociales, en una atención a clientes, en la que prevalezca

la comunicación bilateral, y, segundo, en fortalecer la mensajería de SMS y buscar la automatización de algunos servicios a través de auto soluciones. “Necesitamos, aseguró, abrirnos mucho más a la tec-nología multicanal”. La industria de los Centros de Contacto contribuye, en for-ma importante, a la creación de empleos en nuestro país, sin embargo, todavía resta mucho por hacer en el sentido de crear los mejores: en los que el personal se desarrolle.

“Tenemos en nuestras manos, conclu-yó, la capacidad de revolucionar las em-presas, si nos enfocamos en un tipo de management diferente, más orientado a formar jóvenes con empleos de calidad, que nos permitan ser una pieza medular para el desarrollo de México”.

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Somos una empresa 100% mexicana parte de Grupo KIO fundada en 2002. Brindamos servicios de soporte y asesoría en tecnología de la información y comunicaciones a usuarios finales en las empresas.

TIBAIT Services cuenta con más de 700 colaboradores en constante capacita-ción, dentro de los cuales 400 son especialistas que se encuentran distribuidos estratégicamente en más de 100 ciudades de la República Mexicana, teniendo así, una gran cobertura a nivel nacional 7/24, para brindar nuestros servicios de una forma rápida y eficaz.

FLEXIBILIDAD

Capacidad de adaptar nuestras soluciones al requerimiento de cada cliente.

CONFIANZA

Nuestros especialistas garantizan la disponibilidad del área TIC de tu empresa.

COLABORACIÓN

Trabajamos mano a mano con nuestros clientes para brindar un servicio eficiente y eficaz.

PASIÓN

Hacia nuestro trabajo y hacia la tecnología.

AGILIDAD

Capacidad de respuesta 24/7 x 365 en más de100 ciudades de México.

INNOVACIÓN

Aportamos valor a nuestros clientes a través de tecnologías vanguardistas.

ADN


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Relaciones Empresa-Cliente Experiencia del Cliente

Dan Bodner, CEO de Verint, dentro del mar-co de su evento anual Driving Innovation destacó cómo las expectativas del clien-

te, las presiones económicas y los problemas de seguridad están cambiando radicalmente el pa-norama empresarial, a nivel mundial. Asimismo, habló sobre la importancia de analizar los datos para ayudar a las organizaciones a extraer valor de los grandes volúmenes de información.

“Verint ayuda a analizar la información crítica de voz, video y datos. La información que procesan las empresas, es utilizada para que se tomen mejores decisiones sobre los productos o los servicios que ofrecen”, indicó.

Verint celebró este evento en la ciudad de Baltimore, USA, del 3 al 6 de Junio, al cual asistieron más de 1,000 usuarios de 15 países: ejecutivos de Verint, partners y analistas, para profundi-zar en el tema: cómo mejorar la experiencia del cliente a través de la tecnología y aprovechar al máximo sus soluciones. Ade-más, los asistentes compartieron sus casos de éxito y mejores prácticas.

Los temas de la agenda en esta ocasión estuvieron enfocados en: la voz del cliente, la experiencia de cliente, big data, Speech analytics, Análisis de datos, cloud, movilidad y Workforce Optimization.

Nancy Treaster, Gerente General de Operaciones Estratégicas de Verint, explicó cómo el servicio al cliente está cambiando al mundo, ya que es una piedra angular para la diferenciación entre las organizaciones. “Las preferencias de los clientes están cambiando, y quieren ser atendidos sin importar la hora, por lo que, hoy, las compañías deben pensar en un esquema de servicio 24x7. Y esto se debe a los diferentes canales de comu-nicación que existen, ya que 52% de los usuarios emplea tres o cuatro para comunicarse con una empresa, y un 22% utiliza cinco o más”. “Estamos concentrados, comentó, en ayudar a nuestros clien-tes para adquirir, analizar y actuar sobre la amplia inteligencia del mercado, de los negocios y de sus respectivos consumido-res. En una era de muchos canales y puntos de contacto, te-nemos el compromiso de aportar innovación y soluciones que proporcionen la inteligencia procesable necesaria para un mejor rendimiento y relaciones más sólidas con los clientes”.

“Driving Innovation”: cómo mejorar la experiencia del cliente con la tecnología


Nancy Treaster, Gerente General de Operaciones Estratégicas de Verint.

Dan Bodner, CEO de Verint.

El martes 4 de junio, Verint presentó su “Technology Showcase” en el que expuso todas sus soluciones y servicios, para ayudar a las organizaciones de todos los tamaños a capturar y analizar las interacciones con clientes, sentimientos y tendencias a través de múltiples canales, a mejorar el rendimiento y optimizar la experiencia del cliente.

Con Workforce Optimization suite Impact 360, las organizacio-nes pueden recopilar y analizar la interacción con los clientes, detectar las tendencias comerciales, descubrir las causas de la conducta de los empleados y clientes, y tomar decisiones que afectan la calidad y eficacia del servicio a clientes.

De hecho, permite a las organizaciones: mejorar el desempeño de la fuerza laboral; optimizar los procesos de servicio más allá del Centro de Contacto, y llegar hasta las operaciones de sucur-sales y oficinas administrativas.


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Relaciones Empresa-Cliente Experiencia del Cliente

Diego Gómez entregando reconocimiento a Frank Devine, de Sistemas Mer.

Norma Pineda y Diego Gómez entregando reconocimiento a Liz Torres, de Avaya.

La solución integra funciones como: Optimización de la fuerza laboral; Grabación de llamadas TDM; Grabación IP; Monitoreo de la calidad; Encriptación de grabación y PCI; Speech analytics; Análisis de datos; Gestión de la fuerza laboral; Gestión del des-empeño del personal; Capacitación, Asesoría, Encuestas, y Aná-lisis de aplicaciones.

Latinoamérica

En “Driving Innovation” hubo una sesión dedicada a la región de América Latina, en la cual Verint es líder en soluciones. Juan Manuel González, Industry Manager Latinoamérica de Frost & Sullivan, presentó las tendencias en América Latina: en particu-lar realzó que un cambio simple, pero profundo, se está dando, en virtud de que el trabajo ahora puede hacerse en cualquier lugar gracias a la movilidad (BYOD), colaboración, cloud y vir-tualización: en América Latina habrá mil millones de equipos conectados a la red para 2015.

Y aunque las interacciones con clientes, a través de las redes sociales, son todavía poco representativas en América Latina, sin embargo, la importancia de este canal es alta dado el fuerte impacto que tienen los medios sociales sobre las decisiones de compra de los consumidores, pues estos prestan mucha aten-ción a lo que otros están diciendo, y tales comentarios se expan-den rápidamente.

Por su parte, Diego Gómez, Vicepresidente de Ventas para América Latina, de Verint, explicó: “De acuerdo con reportes de analistas, Verint asegura su inversión como clientes a nivel mundial en el mercado de grabación y WFO (43%), WFO Quality Assurance y Quality Management (46%) y WFO Licence y Software Market, (45%). Por regiones Verint ocupa 60% de Asia-Pacífico, 52% de América Latina y el resto del mundo, y 45% de Europa. Verint está posicionado en un mercado en el que cada vez hay más información, la cual se debe evaluar, aprovechar y con esos datos, hacer algo inteligente, por lo que seguimos avanzando en soluciones de información crítica dentro de las organizaciones”.

Por esta razón, es importante contar con analíticos “end-to-end” para las distintas interacciones con los consumidores, de modo que se pueda comprender su historia, su comportamien-to de compra y cómo su valor, en cuanto clientes, está en jaque debido a la incorporación de los canales móviles y sociales.

Ahora los clientes son más exigentes, emprendedores, expertos en temas, y con poder, enfocados en el valor y con alta habilidad para influir en la conducta de los demás consumidores.

“El Centro de Contacto, añadió González, tiene un papel pro-tagónico a la hora de pensar cómo hacer crecer un negocio, ya que nunca fue tan necesario para las empresas estar cerca del cliente como lo es hoy.”

Además, la tecnología es un aliado para obtener resultados, por lo que las empresas deben, al respecto, definir una estrategia, ejecutar un plan de acción, seleccionar las herramientas correc-tas, así como analizar y procesar las interacciones. En América Latina, concluyó, las soluciones de Analytics son las que tienen más demanda en los Centros de Contacto, ya que se analizan los datos referentes a la interacción a fin de sugerir las causas principales de los indicadores específicos de desempeño, las maneras de mejorar los factores que inciden negativamente en el mismo y de qué manera el abordaje de estos factores pue-de cambiar los indicadores clave de desempeños.

De México asistieron representantes de Telvista, Atento, HSBC, Banorte, Qualfon, Banco Compartamos y B-Connect. Asimis-mo, sus parterns: Sistemas Mer, Avaya, CTE Consultores Mexi-co, ESTEGO, TEMSA, ADT y Tyco México.

Para valorar el trabajo que hacen sus partners de México, Diego Gómez entregó un reconocimiento a Frank Devine, de Sistemas Mer, y a Liz Torres, de Avaya.

Finalmente, en agradecimiento a los asistentes al evento “Driving Innovation”, el 5 de junio Verint ofreció, en el Inner Harbor, una cena, con música y juegos, la que todos disfrutaron.

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Proteger a casi dos millones de asegurados y sus familias, al mismo tiempo de ofrecer la mejor calidad de servicio al primer contacto es el Compromiso de Seguros Banamex; por ello, su Dirección de Clientes ha implementado líneas

de acción que buscan incrementar substancialmente los indicadores de Solución y Satisfacción:

Satisfacción al Primer Contacto, Compromiso de Seguros Banamex

Modelo de certificación Donde desarrollaron en sus 225 agentes telefónicos las habilidades necesarias que les facilite el dominio de los productos y procesos.

Modelo de compensación diferencia-doQue recompensa la satisfacción y el first call resolution ofrecido a sus clientes, lo que les ha incrementado 15 puntos porcentuales en estos indicadores.

Atención en medios digitales y redes socialesEl equipo de agentes de Seguros Bana-mex cuenta con excelentes habilidades de comunicación en redes sociales e internet, gusto por la tecnología y alto sentido de urgencia para solucionar las inquietudes de sus clientes.

Además, la cercanía que han mantenido a través de Re-des Sociales, les ha sido reconocida por el Instituto Mexi-cano de Teleservicios (IMT), donde obtuvieron el Premio en Plata en la Categoría Mejor Estrategia de Interacción Multicanal.

Isidoro Ponce, Maggie Bautista, Mario Rivas, Gabriel Rodríguez y Fernando Mora.

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Caso de Éxito Relaciones Empresa-Cliente


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Relaciones Empresa-Cliente Servicio al Cliente

Es notorio que los dispositivos móviles y el auge de las re-des sociales han permitido que los consumidores hagan escuchar su voz, en formas nuevas a las que las empre-

sas siguen intentando hacer frente. Para bien o para mal, en los últimos años, ha cambiado radicalmente la relación entre empresas y cliente: éste tiene ahora el juego en la mano, decide cómo, cuándo y dónde interactuar con las marcas.

Las demandas del cliente deben ser atendidas… o te arriesgas a perderlo


Recientemente, Aspect hizo una nueva encuesta aplicada por TNS (empresa de inteligencia e investigación del consu-midor). Los resultados revelan el sentir de los consumidores, en medio de esta revolución, respecto al servicio al cliente.

• Los clientes reafirman el valor de un servicio al cliente multicanal:

En la medida en que el número de cana-les disponibles para interactuar con una marca continúa en aumento, los clientes

los han ido adoptando a uno por uno, en for-ma entusiasta: 77% de los consumidores pien-sa que es más fácil hacer negocios con aque-llas compañías que ofrecen múltiples canales, incluyendo teléfono, email, chat y redes socia-les como parte de su servicio al cliente, y 74% afirma que las empresas multicanal ofrecen un mejor servicio. Por ello, el 67% está de acuer-do en tener mayor control sobre su interacción con una empresa cuando ésta ofrece múltiples canales para el servicio al cliente.

• Aún persiste la brecha entre la atención al cliente y las Redes Sociales:

Existe una clara brecha entre las expectativas del cliente y el uso que las empresas dan a las redes sociales con referencia al servicio al clien-te. De hecho, 42% de los consumidores está de acuerdo en que preferiría que las empre-

Beti Cerezo, Gerente de Marketing para América Latina y el Caribe, Aspect.

sas utilizaran sus redes sociales para dar un buen servicio al cliente, en lugar de promover sus productos. Sin embargo, sólo el 1% siente que éstas ofrecen la mejor experiencia del cliente. Y entre aquellos que han buscado ayuda por medio de las redes sociales, sólo el 7% considera que estos canales ofrecen la resolución más rápida y la mejor experiencia del cliente.

Esta brecha es un claro indicador de que la mayoría de las empresas aún no adoptan las redes sociales como su canal preferido para ofrecer servicio al cliente, po lo que las mar-cas tendrían que considerar algo más. Beti Cerezo, Gerente de Marketing para América Latina y el Caribe, de Aspect, explica que los clientes exigen respuestas oportunas, infor-madas y empoderadas, y no tienen miedo de ventilar sus problemas en los foros más públicos. En un esfuerzo por lograr que su problema sea resuelto, el 16% de los consu-midores admite haber amenazado con compartir su expe-riencia con otras personas, y con transmitir su frustración a través de las redes sociales (9%).

• Enfrentar las Nuevas Tendencias:

Los consumidores están exigiendo más de las marcas, pero las frustraciones más comunes del servicio al cliente aún persisten. Al parecer, las compañías siguen fallando en con-trolar las quejas más comunes de los consumidores, como el hecho de ser remitidos a un contestador automático (67%), de repetirle la información y experimentar problema cada vez que son transferidos (65%). El 64% de los encuestados afirma que no está siendo tratado como cliente valioso al interactuar con servicio al cliente.

Beti Cerezo explica que esta “revolución en la relación” es quizá más evidente para todos aquellos que desempeñan funciones de negocios relacionadas con la experiencia del cliente, desde marketing hasta el servicio al cliente: “hacer frente, en forma positiva, a este cambio en el paradigma, ofreciendo interacciones consistentes entre la empresa y el cliente, a través de todos los canales y tipos de contacto, es algo que produce un impacto a lo largo de toda la empresa”.

A medida en que el centro de contacto se está convirtiendo en el nuevo centro de la experiencia del cliente, las empre-sas deben empezar a abordar estas tendencias, así como a avanzar hacia el estándar de oro de la experiencia multica-nal, en la que las interacciones pueden iniciar en un canal y trasladarse a otro sin problemas. “Las compañías, concluye la ejecutiva de Aspect, deben estar preparadas para unirse a la revolución, para adaptarse y responder a los clientes de hoy, cumpliendo con sus demandas o arriesgándose a perderlos para siempre”.


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Relaciones Empresa-Cliente Caso de Éxito

Eficasia inaugura instalaciones

Recientemente inauguró instalaciones en su edificio sede de Insurgentes Sur (Torre Diamante), y un centro en la Colonia Del Valle. Con esto, son ya 2,000 las esta-ciones de trabajo en las que alberga un portafolio especializado de soluciones en Centros de Contacto.

En la Torre Diamante, Eficasia cuenta con 1,300 estaciones de trabajo para pres-tar los siguientes servicios: Atención a Clientes, Mesas de Ayuda, Monitoreo de Calidad y Hospedaje Operativo. Y en el edificio de Moras 313, Colonia Del Valle, 700 estaciones en las que se gestionarán campañas de: Atención a Clientes, Ven-tas y Mesas de Ayuda.

Las nuevas instalaciones permiten un reordenamiento de espacios para mejo-rar el servicio que hoy reciben los clien-tes, y para atender con mayor calidad a los candidatos que van a sumarse a la organización.

Alejandro Canasi, Director General, co-menta: “El principal detonante del cre-cimiento de Eficasia ha sido sin duda la suma de esfuerzos de los colaboradores, que, con su dedicación y cúmulo de co-nocimientos en la industria, permiten que Eficasia concrete ideas innovadoras para la interacción con clientes”.

A 8 años de iniciar operaciones, Eficasia se consolida como una de las mejores opcio-nes dentro de la Industria.

Instalaciones de Torre Diamante el recién inaugurado Piso 1.

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Eficasia, año con año, hace fuertes in-versiones en materia tecnológica, con el objetivo de tener estaciones, data centers e instalaciones con tecnología de van-guardia.

Los esquemas actuales de redundancia en voz y datos, permiten soportar ope-raciones de misión crítica y de alta espe-cialización.

La confianza que los clientes han depo-sitado en Eficasia es el resultado del es-tablecimiento de procesos que abarcan toda la estructura de la organización. Todos los procesos de Eficasia son audi-tados y certificados bajo la norma ISO 9001:2008, lo que ayuda a brindar un servicio consistente que busca la mejora continua.

Los procesos de seguridad en la informa-ción, garantizan tranquilidad a los clien-tes y a sus usuarios, ya que se han imple-mentado controles, procesos y mejores prácticas en el manejo y resguardo de la información. El data center principal está certificado en la Norma ISO27000 y PCI.Eficasia busca la satisfacción de los usua-rios finales o clientes de sus clientes a tra-vés de procesos de calidad y monitoreo basados en la Norma COPC, y, además, calibrados y adaptados a las necesidades de cada una de las operaciones.

Finalmente, con este crecimiento, Efica-sia se propone ampliar su participación dentro de la industria, generando opor-tunidades de trabajo y contribuyendo al desarrollo de México.

Las recién inauguradas Instalaciones de Moras.

Equipo Eficasia.


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Recursos Humanos Centros de Contacto

Existen diversos tipos de Centros de Contacto: ventas, atención al cliente, cobranza y soporte, por mencionar algunos, los cua-les funcionan de manera muy similar, pero con una finalidad distinta. Haremos aquí especial énfasis en aquellos Centros de Contacto que brindan soporte de manera técnica, y en el reclu-tamiento necesario para esta importante área.

Desde hace algunos años, en muchas empresas ha aumentado la necesidad de contar con áreas de Centro de Service Desk, para dar respuesta a problemas y solicitudes referentes a las Tec-nologías de Información y sus herramientas, no sólo en forma interna, sino también externa, para dar servicio a clientes y pros-pectos. Por esta razón, el proceso de reclutamiento es primor-dial para contar en todo momento con el personal necesario, pues al no tener, éste, desarrollada toda su capacidad, tampoco se puede ofrecer al 100% el servicio, lo que en consecuencia significa una gran pérdida financiera para la empresa. Si se toma la decisión de poner el reclutamiento y selección de personal en manos de un proveedor, es de suma importancia contratar a quien tenga los elementos que garanticen su competencia para hacer frente a los altos índices de rotación.

El proceso de reclutamiento para Centros de Contacto es una tarea ardua, para la cual, tanto el área de recursos humanos como cualquier empresa de tercerización de personal, deberá estar preparada, ya que el reclutamiento, en especial, exige gran capacidad de respuesta para enfrentar, manejar y, sobre todo, administrar las múltiples tareas que se deben llevar a cabo para contar siempre con el personal necesario. Pudiera pensarse que este tipo de reclutamiento sigue un proceso parecido al de otras áreas, y que incluso consiste en lo mismo que cualquier otro: desarrollar un perfil, buscar a los candidatos, contactarlos, hacer entrevistas, detectar las habilidades necesarias para las vacantes solicitadas, llevar a cabo pruebas para finalmente elegir a los mejores prospectos; y también aplicar dicho proceso para un área que puede requerir desde 3 hasta 400 ó más personas, que además tiene altos índices de rotación, con un promedio de per-manencia de aproximadamente seis meses; todo lo cual hace

que este tipo de reclutamiento sea un gran reto para cualquier área de recursos humanos.

En el caso de los Centros de Contacto de soporte, el panorama es diferente ya que los agentes o ejecutivos necesitan contar con un nivel más avanzado de profesionalización, tienen me-jores posibilidades de crecimiento y recompensas realmente de valor, con todo lo cual se disminuye el problema de la rotación.

¿Qué problemas se enfrentan en un Call Center y su re-clutamiento?

A diferencia de los Contact Centers de soporte o mesas de ayu-da, los agentes de Centros de Contacto son generalmente jó-venes, entre los 18 y 25 años de edad, lo cual representa un problema significativo para su reclutamiento pues en su mayoría la gente joven busca este tipo de trabajo como algo tempo-ral en donde pueden ganar experiencia, referencias y dinero, lo que ocasiona que dejen el empleo al poco tiempo (entre 2 y 6 meses). Todo lo cual implica que se tengan que hacer gran-des esfuerzos de reclutamiento masivo, invertir tiempos para la contratación, y destinar gastos de capacitación para el nuevo personal.

El área de recursos humanos o el proveedor contratado para esta labor, debe analizar características clave en sus candida-tos para conocer sus competencias y aspectos tales como: si el desempeño vía telefónica será óptimo, para lo que también se debe analizar el manejo de voz y habla que posee el candidato, su capacidad de venta o de solución de conflictos y su tolerancia a la frustración que es muy importante en el caso de un agente de Centro de Contacto de ventas, para quien todo lo anterior es mucho más importante que la experiencia.

Otro problema al que se enfrentan los Contact Centers, es la es-tructura horizontal que llegan a manejar, por la cual los agentes tienen pocas oportunidades de crecimiento al existir únicamen-te 3 ó 4 niveles de responsabilidad en los que puede haber por ejemplo: 400 agentes, 40 líderes, 4 supervisores y 1 director, por lo que quedan pocas oportunidades de ascenso para todo el personal del primer nivel.

Se añade a esta situación, el que los jóvenes con este empleo llegan a enfrentar en cada llamada, momentos de rechazo o molestia por parte de las personas con quienes se comunican, aunque un buen manejo del personal pueda hacer frente al sen-timiento de frustración o enojo que se puede generar en los agentes al recibir este tipo de reacciones.

El reto del reclutamientoen los Centros de Contacto

Candia Novaro y Carlos Servín Guzmán

Uno de los pilares fundamentales para el éxito y logro de objetivos de un Contact Center, es el proceso de reclutamiento y

selección de personal, ya que es el primer paso para identificar a aquellos elementos que le brindarán productividad.

¿Cómo lograr un centro de contacto sano?

Es importante buscar posibilidades o tomar decisiones que permitan disminuir la rotación del personal y los costos que ésta genera, ya que el no enfrentar esta situación con acciones que realmente permitan tener un Centro de Contacto sano, podría rebasar la capacidad del mismo, y provocar que no se proporcione el nivel de respuesta esperado por los usuarios o clientes.

Algunas de las recomendaciones son:

• Conocer las condiciones presentes en el Contact Center de la empresa, y convivir con ellas.

• Entender las características distintivas de su funcionamien-to: no solamente en cuanto a la parte de los procesos, sino cómo el personal hace que el Call Center, Centro de Contac-to o mesa de servicios, funcione.

• Conocer las características de la gente que se tiene contra-tada y sus necesidades, para poder ofrecerles “recompen-sas”, que fomenten en ellos el sentido de permanencia, por ejemplo, en el caso de un service desk una forma de incen-tivar es mediante certificaciones o cursos de TI.

• Apoyarse en una empresa de tercerización de personal con experiencia en Centros de Contacto (sean estos de sopor-te, ventas, atención al cliente, etc.), que conozca realmente cómo hacer frente, continuamente, a un proceso de este tipo, y que ayude a la empresa a generar acciones estra-tégicas para implementar herramientas que lleven a cabo la selección correcta del personal, en concordancia con el perfil que la empresa requiere.

• No olvidar que el Centro de Contacto siempre basa el 80% de su éxito en su capital humano, por lo que puede contarse con la mejor infraestructura, pero si la gente se va o no está dispuesta a entregarse, los resultados no serán los mejores.

Candia Novaro, Client Manager de Randstad.

Carlos Servín Guzmán, Team

Leader R&S de Randstad.

Foro


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Foro 3rd CRM & Contact Centers Leaders Forum

El Instituto Mexicano de Teleservicios organizó la CRM & ContactCenters Leaders Forum, los pasados 23 al 26 de mayo, en el Hotel Four Season de Punta Mita.

En esta ocasión se reunieron 46 líderes de la industria mexicana de Centros de Contacto para intercambiar ideas y opiniones, durante las conferencias ma-gistrales y convivir en las reuniones organizadas expresamente para fomentar el networking de alto nivel y la interacción entre los directivos.

Después de agradecer y dar la bienvenida a los asistentes, Ma Eugenia Gar-cía, Directora General del IMT, señaló: “El equipo del IMT nos hemos pro-puesto que tengan una experiencia superior en términos de información, de networking y de establecer relaciones. Estamos reunidos más de 30 empresas representantes de la industria, para generar sinergia entre los líderes de esta industria”.

La Cumbre terminó con un torneo de golf y la comida de premiación. Después de estos intensos tres días de actividades, enmarcados por un paisaje sin igual y un ambiente de gran cordialidad, quedó en los participantes el deseo de ver-se en la 4a Cumbre de líderes, que se organizará en el 2014. Sin duda, el reto para el IMT es cada vez mayor…

¡Espectacular encuentro!

Tercera Cumbre de

Líderes


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Asistentes al 3er CRM & Contact Centers Leaders Forum.

Foro


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Coctel Networking

Gustavo de la Garza, Lauro Cantú, Miguel Matey y Beatriz Teja.

Ana Woncher, Isidoro Ponce, Manuel Mariscal, Luk y Gilda Vanderstede.

Alejandro Hamed, Patricia Alcántara, Alfredo González y Beti Cerezo.

Miguel García de Haro, Adolfo Román, Ivette de Jacobis y Raúl Mitre.

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Carlos Siu, Mónica Flores, José Luis Uriegas y Andrés Velázquez.

Arturo Saldaña, Ramón Santoyo, Ma. Eugenia García, Juan Antonio Rodríguez, Enrique Barrascout y Oscar Gómez.

Hugo Pelayo, Ana García, Luis Moreno y Hugo Villanueva.

Alejandro Casado, Norma Pineda, Sergio Valencia y Ana Catalina Nájera.

Fernando Mora, Eduardo Rovira, José Luis Méndez, Mauricio Eichner, Alejandro Canasi, Gonzalo García y Claudio Angulo.

Foro


42

Foro

Noche de casino

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Pilar Mercado.

Mauricio Eichner.

Sergio Valencia, Ana Catalina Nájera, Lauro Cantú y Adolfo Román.

Foro


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Cena en la playa

Alejandro Hamed y Beti Cerezo.

Gerardo Vera y Mariana Gabilondo.

Pilar Mercado y Elisa Fuentes.

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Manuel Mariscal e Ivette de Jacobis.

Carlos Siu, Alfredo González, Patricia Alcántara y Andrea Martínez.

Adolfo Román, Enrique Barrascout y Álvaro Lozada.

Ma. Eugenia García y Alejandro Hamed.

Mauricio Eichner y José Luis Uriegas.

Foro


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Torneo de Golf

Miguel Matey, Beatriz Teja, Lourdes Adame y Gerardo Molina.

Alejandro Canasi, Katherine Beick, Eduardo Rovira y Gustavo de la Garza.

Hugo Pelayo, Manuel Mariscal, Ivette de Jacobis y Raúl Mitre.

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Ganadores del 1er lugar, Torneo de golf.Eduardo Rovira, Katherine Beick, Alejandro Canasi y Gustavo de la Garza.

Ganadores del 2o lugar, Torneo de golf.Pilar Mercado, Lauro Cantú, Elsa Abreu y Enrique Barrascout.

Eventos


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Eventos Premio LATAM

México destacó en los premios LATAM

Mariela Flores recibiendo los premios de American Express.

Ana Karina Quessep; Colombia, Vilnor Gruve; Brasil, Rita Culebro; México y Juan Pablo Tricárico, Argentina.

American Express, fue la empresa que obtuvo el mayor número de preseas, con un total de seis premios en distin-tas categorías. Otra de las compañías representantes de México fue DHL que obtuvo un reconocimiento.

Los países que participaron en el Pre-mio LATAM fueron: Brasil, Colombia, Argentina y México; quienes enviaron previamente los casos ganadores de las ediciones nacionales y entre ellos compitieron para elegir la terna de fi-nalistas.

Los resultados de los casos fueron au-ditados y avalados por PwC Colombia, y se agruparon en ocho categorías: mejor estrategia en la organización; mejor administración del Capital Hu-mano; mejor contribución tecnológi-ca; mejor operación de CC de empresa tercerizadora; mejor operación de CC interno; mejor estrategia multicanal; mejor contribución en responsabilidad social, y mejor profesional del año.

El pasado 26 de abril se realizó en la Ciudad de Bogotá, Colombia, la Segunda Edición 2013 del Premio LATAM “Mejores organi-

zaciones para la Interacción con Clientes”

Transformando clientes en embajadores de la marca a través de un servicio ex-traordinario.

Tu Amigo Samsung.

Incrementar la satisfacción del cliente mediante la reducción de quejas y el tiem-po de reclamación.

American Express - México

Samsung Electronics - Colombia

DHL – México

Oro

Plata

Bronce

Mejor Estrategia en la organización

Nombre del Caso Compañía - País Premio

Buscando la mejora continua en el desarrollo de asesores de crédito.

Mejor administración del Recurso Humano.

Cosechando los frutos de la madurez.

American Express – México

Telecenter Panamaericana – Colombia

Provider Soluções Tecnológicas - Brasil

Oro

Plata

Bronce

Mejor Administración del capital humano


Eventos


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Eventos Premio LATAM

Oro

Plata

Bronce

Central NETSHOES: Superação sem Limites.

Consolidación de México como centro de excelencia para tarjetahabientes de Estados Unidos de habla hispana.

Posicionar los servicios del Centro de Contacto al interior de las empresas del Grupo.

Net shoes – Brasil.

American Express – México.

Coomeva Servicios Administrativos – Colombia.

Mejor Operación Contact Center Interno


Oro

Plata

Bronce

Una estrategia de 360 grados.

Benefits to go: la aplicación de beneficios y promociones en tu celular.

Llamada predictiva: Tecnología y gestión estratégica alineadas en la gestión de recuperación de clientes

Allus – Colombia.

American Express – México.

NetServicios – Brasil

Mejor Estrategia de Multicanal


Oro

Plata

Bronce

En defensa de la mujer Brasileña en el exterior.

SIM 24h: El defensor del cliente, un ícono de responsabilidad social.

Diagnóstico, diseño e implementación de la estrategia de compro-miso social Telecenter.

Call Technologia e servicios de Brasil - Brasil.

Grupo Segurador Banco Do Brasil e Mapfre – Brasil.

Telecenter Panamericana – Colombia.

Mejor Contribución en Responsabillidad Social


Oro

Plata

Bronce

En tiempos adversos contamos con alguien que nos dice a donde ir.

Trabajo en equipo en equipo y voz del cliente como principios de un servicio extraordinario.

Centro de Contacto cliente Peugeot Argentina

Contact Center Américas - Colombia

American Express- México

Peugeot-Clienting – Argentina

Mejor Operación en Contact Center de empresa tercerizada


Mejor Profesional del año

Luz Stella Gómez - Allus - Colombia

Oro

Plata

Bronce

Gestión y Contacto aportes en línea.

SMS Somos más servicio.

Herramienta de tratamiento para otorgar un servicio personalizado a clientes.

Ventas y Servicios - Colombia.

Atento / Movistar - Argentina.

American Express - México.

Mejor Contribución Tecnológica



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Eventos Interactions 2013

Don Brown, Fundador y Presidente de Interactive Intelligence, afirmó que la empresa está creciendo, que este año alcanzó los 300 millones de dólares en “revenue”, y que cuenta con un total de 1,800 empleados y 4,500 clientes. El nú-mero de pedidos de sus soluciones, au-mentó 31% respecto al primer trimestre de 2012. “Actualmente, añadió, tene-mos 375 socios de canales, 100 consulto-res, 25 desarrolladores y 12 integraciones de CRM”.

En Interactions 2013 “Deliver the Experience”, se impartieron más de 160 conferencias y se instaló el área de exposición donde los asistentes conocieron las soluciones tecnológicas que ofrecen Interactive Intelligence y sus partners a la industria de Centros de Contacto.

En la inauguración estuvieron presen-tes Jim Lovell, Comandante del Apolo 13 y Gene Kranz, Director de Vuelo de la NASA, quienes relataron cómo vivie-ron la experiencia del viaje a la luna del Apolo 13, cuando a los cinco minutos de vuelo, los astronautas percibieron una vi-bración. Una explosión de los tanques de oxígeno a bordo de la nave, obligó a la tripulación a abortar la misión y orbitar alrededor de la Luna sin poder hacer ya nada para lograr su cometido. Tuvieron que aprender a tomar decisiones en el momento, a manejar la tecnología y a esperar lo inesperado. Aprendieron sobre liderazgo, a trabajar en equipo, a tener confianza y a entender que fracasar no era la opción.

Por su parte, Angie Hicks, Founder and Chief Marketing Officer, Angie’s List, ha-bló acerca de la “experiencia del clien-te: “El servicio al cliente depende de las personas, por lo que las empresas deben rodearse de gente inteligente, y contratar justo a la correcta, pues esto es, precisa-mente, lo que marcará la diferencia en el acto de servir.”

Comentó que, cuando llama por teléfo-no, lo que el cliente espera, ante todo, es que le resuelvan en el primer contacto, por lo que, quien se encargue de aten-derlo debe saber y poder tomar decisio-nes en ese momento, sin hacerlo esperar pues, este solo hecho, provocará en él una mala impresión, y una magnífica, si le resuelve de inmediato.


Interactions 2013 ofrece una mejor experiencia a sus clientes

En Indianápolis, USA, del 13 al 16 de mayo, se llevó a cabo la cuarta edición del evento Interactions 2013: “Deliver the Experience”, organizado por Interactive Intelligence,

donde se dieron cita más de 1,800 personas de 30 países, entre ejecutivos de empresa, partners, analistas, consultores y representantes de medios de difusión, para conocer la nueva estrategia de Interactive Intelligence que estará enfocada en ofrecer una mejor experiencia a sus clientes, a través de sus servicios y sus soluciones en la nube.

Don Brown, Fundador y Presidente de Interactive Intelligence.

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Hicks añadió que como la expectativa del cliente puede cambiar de una mala a una buena experiencia, es importante, en el caso que exprese una queja, prime-ro escucharlo, antes de tomar cualquiera otra decisión. “A fin de cuentas, el ob-jetivo debe ser volverse a ganar su con-fianza.”

Tecnología…

Brown explicitó que la apuesta de Interactive Intelligence está en las soluciones de tecnología en la nube, que sigue siendo el segmento de mayor crecimiento de su mercado. “Seguimos comprometidos con la innovación y con el desarrollo de nuevos productos que llevarán a los Centros de Contacto a ofrecer a sus clientes otro nivel de experiencia”.

Pero el gran reto, afirmó, consiste en conquistar a los pequeños Centros de Contacto, (de 10 a 50 agentes), para lo cual, Interactive Intelligence presentó una solución basada en la nube: “CaaS Small Center”. “Este servicio, explicó Brown; tiene en sí un muy buen poten-cial, pero también significará nuevos re-tos para la empresa que lo adopte, pues dicho servicio requiere específicamente una fuerza de ventas directa, de nueva creación.

Otra solución que se presentó en el even-to, fue la CIC 4.0, que da escalabilidad y confiabilidad, una experiencia de usuario mejorada y simplicidad en la administra-

ción. Dirigida en especial a Centros de Contacto y empresas medianas/grandes, ofrece varias innovaciones, entre las cua-les se encuentra el Interaction Analyzer, que proporciona un análisis de conver-saciones y voz, en tiempo real, y la detec-ción de palabras y frases clave.

Una tendencia más fue “la Movilidad”: ahora los Centros de Contacto pueden ofrecer un mejor servicio al cliente a tra-vés de sus dispositivos móviles, con la solución Interaction Mobilizer, que per-mite a las empresas organizar las aplica-ciones de servicio a clientes en múltiples sistemas operativos móviles, sitios web y redes sociales, reduciendo la distancia entre el autoservicio móvil y la asisten-cia en directo, y permitiendo al usuario pasar de una interacción de autoservicio móvil, a una solicitud de llamada vía web o chat.

Redes Sociales

Están evolucionando como un canal de acceso para los clientes, en el que éstos pueden hacer comentarios negativos, positivos, y de todo tipo.

Por eso mismo, se requiere de un agen-te especializado en atender a través de los medios sociales: que los conozca muy bien, que sepa escribir, sea muy hábil en el trato de persona a persona, con buen sentido del humor y de la venta.

Aparte, los medios sociales necesitan ser medidos y analizados para mejorar el

tiempo de respuesta a las peticiones y el nivel de servicio y experiencia satisfacto-ria del cliente.

Y en América Latina…

Raúl Rincón, Vicepresidente de Ventas de Latinoamérica en Interactive Intelligence, señaló que América Latina tuvo un cre-cimiento del 158% en 2012, con Chile, Perú y Ecuador como mercados líderes de la región. “En toda la región, tenemos 28 socios estratégicos, y los mercados que tendrán mayor crecimiento son: Bra-sil, México y Cono Sur”.

Rincón puntualizó que entre todos los sitios donde ellos tienen presencia, la región de Latinoamérica fue en 2012,la que tuvo el mayor crecimiento en factu-ración, y que México y el Caribe tuvieron ventas por más de mil millones, con el pronóstico para 2013 de una ganancia de 8.5 mil millones de dólares.

Cabe mencionar que la implementación de sistemas de análisis e interpretación de datos e interacciones (analytics) web, voz, texto, etc., serán las soluciones tec-nológicas que se adopten más en Méxi-co.

Finalmente, el reto de Interactive Intelligence es enfocarse en soluciones de la nube, automatización del Contact Center, Comunicaciones Unificadas, Workforce Management, con el propósito de lograr la mejor experiencia posible en los clientes.


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Eventos Soluciones

Auronix presenta las tendencias tecnológicas del 2013

La industria del Centros de Con-tacto está viviendo grandes cambios, debido a la tecnolo-

gía, la evolución en la comunicación y un gran despliegue de herramien-tas de autogestión y colaboración.

En un desayuno para clientes, prospectos y amigos, Martha Cepeda, Directora de Alianzas Estratégicas de Auronix, explicó las tendencias en las que se centrará esta compañía en 2013: movilidad, soluciones on demand, analíticos avanzados, identi-dad biométrica y video.

Miguel Ángel Rivas, Director de Calixta OnDemand, comentó que el objetivo de este año de Auronix es consolidarse como el líder en comunicación masiva, multicanal, personal e inteligente. Y explicó que las aplicaciones de SMS son una gran opción para utilizarse como medios de contacto porque son compatibles con el 100% de los teléfonos móviles, llegan de manera inmediata, no se pueden filtrar, es un medio interactivo y el ahorro en costos es de más del 90% comparado con la atención de un agente de Centro de Contacto. De esta manera, los mensajes de SMS se pueden utilizar en comunicación corporativa para el sector financiero, atención a clientes y venta cruzada.

Actualmente, el medio preferido por el consumidor para inte-ractuar con las empresas es el celular, en este contexto la voz es solo un canal más en el celular. Es un hecho que los jóvenes prefieren el texto como medio de interacción. En México, el 82% de los usuarios de teléfonos celulares no cuenta con un Smartphone, por lo que los SMS son la opción para llegar a todos los usuarios móviles.

Martha Cepeda, Directora de Alianzas Estratégicas de Auronix.

Tendencias tecnológicas

del 2013

La propuesta de Auronix es: del Contact Center a SMS, App, OTT y comunidades virtuales privadas a través de una interface única, flexible y en constante crecimien-to.

“Calixta On Demand es una plataforma única que per-mite a la empresa o Centro de Contacto la comuni-cación masiva, multicanal con sus clientes de manera inteligente y variable en el tiempo” concluyó Rivas.

DesayunoAuronix

Auronix, empresa mexicana con 19 años en el mercado, es líder en tecnología para Contact Centers del sector financiero; co-branza y telemarketing; marketing políti-co; investigación de mercado y centros de emergencia.

Como parte de sus actividades de respon-sabilidad social, Auronix trabaja en pro de la educación, cada año es patrocinador oficial de la olimpiada nacional del conoci-miento, beneficiando a 20 mil estudiantes al año. Asimismo, colabora en la Olimpiada Internacional de Informática.


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Eventos Diplomado

El 30 de Mayo se entregaron, en la Universidad Anáhuac, en un mismo evento, los diplomas a los alumnos certifi-cados en cada uno de los programas académicos que se

imparten en alianza IMT – Universidad Anáhuac Norte:

Ceremonia de graduaciónIMT – Universidad Anáhuac

• Diplomado I “CRM y Administración de Centros de Contacto” 20ª Generación.

• Diplomado II “Gestión Avanzada en CRM y Centros de Contacto” 3ª Generación.

• Máster “Dirección Estratégica en CRM y Centros de Contacto” 3ª Generación.

El objetivo de estos programas

académicos es la formación de los

altos ejecutivos que les permita

ser más competitivos en el ejerci-

cio profesional en su importante

responsabilidad, de optimizar las

interacciones Empresa – Cliente, y

hacer sinergia con las estrategias

de la alta dirección mediante una

mejor visión y toma de decisiones.

Aceves Sánchez Juan Manuel Banamex City Group

Ahumada Carmona Lilia Verónica Banamex City Group

Alaniz Montes Luis Rolando TEMSA

Alonso Hurtado Jennifer Ariadne TEMSA

Alpizar López Roberto Miguel TEMSA

Barrera Novelia Erika Yaire Fundación Origen

Bonilla Galán Miguel Banamex City Group

Bucheler de Pavía Patricia Eugenia TEMSA

Carreón González Ernesto Grupo CAFI

Fajardo Gutiérrez Leonardo Banamex City Group

Nombre NombreEmpresa Empresa

Los alumnos certificados fueron:

MásterDirección Estratégica

de CRM y Centros de

Contacto

Diplomado 1CRM y Administra-

ción de Centros de

Contacto / CC

Diplomado 2Gestión Avanzada en

CRM y Centros de

Contacto

Grados Zerón José Juan Coca Cola Femsa

Jiménez Abreu Elsa IMT

Maceda Soto Ezequiel Grupo CAFI

Morales Ochoa Berenice TEMSA

Negrete Jiménez Jacobo Lo-Jack

Ortíz Juárez María del Rosario Scotiabank

Ramírez Domínguez Gerardo TEMSA

Sandoval Martínez Víctor Hugo Banamex City Group

Villafuerte Arredondo José Luis Banamex City Group

Diplomado I: CRM y Administración de Centros de Contacto

El Ing. Gonzalo García Aguirre, Director de Posgrado del IMT, el Dr. Carlos Gómez Palacio, Director de la Facultad de Comu-nicación, y la Maestra Sonia Barnetche Frías, Vicerrectora de la Universidad Aná-huac, entregaron los diplomas y felicita-ron a los graduados por avanzar en su formación profesional, por su esfuerzo y dedicación en actualizar sus conocimien-tos en los diversos temas impartidos por sus maestros especialistas en la industria de Centros de Contacto, y por el valioso intercambio de experiencias con sus com-pañeros y colegas.

Felicidades y mucho éxito.

Carranza Nestitla Esther Digitex

Culebro Gómez Rita María IMT

Manzo Fuentes José Antonio Banorte-Generali

Montufar Sicardo Marco Antonio Secorse

Rivas Lozano Mario Banamex City Group

Rojas Esquerra Jorge Eduardo Wall Mart

Tamez Cadena José Luis Laboratorios Médico Polanco

Nombre Empresa

Diplomado II: Gestión Avanzada en CRM y Centros de Contacto y Máster en Dirección Es-tratégica en CRM y Centros de Contacto.

1 añox

$300.00


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Tecnología Colaboración

Todos somos testigos de la controversia actual sobre los tra-bajadores remotos, específicamente, sobre las ventajas (o desventajas) empresariales de trabajar lejos de la oficina, y

el equilibrio entre la vida laboral y familiar que la fuerza de traba-jo actual está demandando.

Hemos escuchado argumentos válidos a favor y en contra de esta forma de trabajo. La realidad es, que, como muchas organizaciones lo han estado descubriendo, exis-ten beneficios únicos, riesgos y costos al apoyar a los trabajadores remotos. Lo más importante es que, tarde o temprano, todas las empresas deberán planear cierto nivel de adopción de trabajadores remotos, en la medida en que tengan que ajustarse a otras tendencias emergentes como “BYOD” (traiga su propio dispositivo). En este sentido, la mejor práctica posible es hacer un plan conjunto para ambas tendencias, especialmente si se tiene en cuenta que cada trabajador remoto es al mismo tiempo un colaborador móvil cuando no se encuentra en su escritorio.

Las tecnologías de colaboración han avanzado mucho en los últimos años: por qué entonces no emplear lo mejor de ellas para tratar de solucionar estos desafíos. Muchas empresas han identificado que uno de los principales problemas con el trabajo remo-to es que las personas pueden perder su espontaneidad (la capacidad de colaborar de manera natural con otros). Esto trae como consecuencia la pérdida de agilidad y velocidad de los negocios; las preguntas son más difíciles de responder; los problemas toman más tiempo en superarse; las ideas son más difíciles de compartir, y la toma de decisiones se demora más.

Lo cierto es que tendemos a comunicar-nos espontáneamente, en el espacio co-mún de una oficina, frente a la cafetera o a la impresora, en los pasillos, almor-zando, o mientras esperamos el ascensor. Todos estos son momentos y acciones de espontaneidad que suceden cuando te-nemos el tiempo y el espacio para cola-borar con otros, y que mejoran notable-mente con nuestro toque personal.

El paradigma de los trabajadores remo-tos implica que lleguemos, por defecto, a aislarnos en nuestro propio espacio fí-sico, sin un acceso fácil a la colaboración espontánea. De la misma forma en que valoramos nuestro espacio físico indivi-dual en el hogar o en la oficina, podemos beneficiarnos enormemente de tener un lugar donde podamos colaborar de ver-dad con otros, de acuerdo con nuestras propias necesidades y requerimientos.

La creciente necesidad de un Espacio de Colaboración Personal

Rafael Chavez *

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Rafael Chavez, autor, líder en desarrollo em-presarial de Comunicaciones Unificadas, Avaya LATAM y Brasil.

Pero, ¿cómo podemos adecuar nuestra necesidad de un espacio personal con la colaboración espontánea?. La solución a esto la hemos llamado “espacio personal de colaboración”. Es una herramienta, y es virtual. Ahora, los beneficios del tra-bajo remoto se pueden alcanzar, en su totalidad, con el uso apropiado de esta herramienta.

Lo ideal es que este entorno de cola-boración virtual:

1. Esté siempre disponible.

2. Sea intuitivo para el usuario y virtual para la organización.

3. Sea accesible en cualquier lugar, des-de cualquier dispositivo (PC o Móvil).

4. Posea múltiples modos de comunica-ción: Chat, audio y video HD.

5. Permita compartir contenidos (docu-mentos) y visualizar el escritorio.

6. Interactúe con las soluciones empre-sariales de Comunicaciones Unifica-das y con las herramientas de flujo de trabajo empresarial, como correo y calendario.

7. Permita realizar conferencias con múl-tiples participantes y modos, dentro y fuera de los límites de la empresa.

8. Brinde a los usuarios capacidades de moderación.

9. Sea seguro.

¿Mencione que debe incluir un orga-nizador propio y sencillo de usar?

Afortunadamente, esta tecnología ya está disponible, y su implementación es más fácil de lo que se piensa, especial-

mente cuando se aprovechas el poder de los sistemas de computación ya instala-dos en los equipos de escritorio y en la “consumerización” de dispositivos tec-nológicos de alta gama, como tabletas, cámaras y parlantes de alta definición. La solución también es fácil de implementar para el departamento de IT y la red de datos, adaptándose de manera dinámica a las condiciones de la red y al ancho de banda. Sin embargo, los métodos de li-cenciamiento e implementación deben ser lo suficientemente flexibles sin impor-tar si la conexión se establece desde la red de la empresa o desde un servicio de video en la nube (VaaS)

Como resultado, la experiencia del tra-bajador remoto y su desempeño en los negocios mejoran dramáticamente. Las ganancias en productividad y la acele-ración de los negocios son algunas de las consecuencias del incremento de las interacciones cara a cara (en alta defini-ción), entre colegas, socios y clientes. Y lo mejor de todo: la adopción no viene solo como un mandato de la empresa sino por la conveniencia del usuario y los efectos novedosos de su uso.

Las reuniones de video - colaboración pueden iniciarse con sólo enviar un co-rreo electrónico de invitación; o, en tiem-po real, al compartir un vínculo URL; me-diante cualquier sesión de chat o vínculo en redes sociales, que conduzca a este entorno de reunión virtual. Las empresas incluso pueden publicar, como parte de su firma electrónica (en páginas web o tarjetas de negocios), un pequeño código QR, que al ser escaneado o al recibir un clic, conecte inmediatamente con el es-pacio personal de colaboración.

Las herramientas de comunicación multi-media, tales como los sistemas de video conferencia y telepresencia, por mucho tiempo han sido exclusivas de los entor-nos de sala ejecutiva, los cuales son cos-

tosos, complejos de operar y para nada espontáneos. Ante esta situación hay que mejorar soluciones adoptando en toda la organización el uso de la nueva tecnología de video personal. Tal adop-ción requiere que cualquier nueva herra-mienta de IT que permita la colaboración personal sea capaz de inter operar con facilidad con los sistemas heredados, de salas de video, e incluso de mejorar la experiencia de colaboración al hacerlas fáciles de usar.

Rápidamente están apareciendo nuevas aplicaciones para el “espacio personal de colaboración”; toda empresa vertical tie-ne una gran ventaja potencial y la opor-tunidad de capitalizar estas aplicaciones. Lo que empieza como un espacio de colaboración personal, rápidamente se convierte en un espacio de colaboración grupal. Desde lobbies con recepcionistas “remotas”, salas virtuales de banco don-de expertos en la materia pueden con-tactarse, hasta salones virtuales donde los estudiantes se unen a “clase” desde cualquier lugar y usando cualquier dis-positivo, de manera simple y rentable. La tendencia de asistir y trabajar remo-tamente no va a desaparecer; seguirá creciendo a medida que los beneficios para ambos, la empresa y las personas, continúen siendo tan convenientes.

¡Una Feria de comida! ¿Quién quiere? Nos vemos en la sala de almuerzo virtual.


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Tecnología Cross Screening


¿Cómo deben ser los mensajes en multipantallas?

Los resultados revelan la existencia de 4 “cate-gorías” principales en el Cross Screening:

• Content Grazing: “Pastoreo de contenido”. Ocurre cuando los usuarios usan dos o más pan-tallas a la vez para tener acceso a contenido no relacionado.

• Investigative Spider-Webbing: “Telaraña de investigación”. El usuario utiliza dos o más dis-positivos a la vez para investigar contenidos que están relacionados.

• Social Spider-Webbing: “Telaraña social”. El contenido es el activa-dor que promueve la creación de conversaciones entre personas con las mismas ideas.

• Quantum: “Quántum”. Los consumidores combinan diferentes pan-tallas. Por lo general, en forma secuencial guiada por necesidades y productividad.

Jorge Pedrero, Gerente de Trade Marketing de Prodigy MSN.

Los consumidores son cada vez más depen-dientes de sus laptops, celulares, tabletas y consolas de videojuegos; usan sus disposi-

tivos para encontrar información, inspiración, entretenimiento y comunicación. La hipermovi-lidad e interacción entre los distintos aparatos está cambiando la manera en la que se publica contenido, y por lo tanto, la forma en la que los mensajes publicitarios son presentados. Esta es una nueva era en la que el consumidor es quien tiene el poder de decisión.

En 2012, Microsoft Advertising, en colaboración con Flamingo Resarch e Ipsos OTX, hizo una investigación en Australia, Brasil, Canadá, el Reino Unido y los Estados Unidos, con la participación de 3,586 consumidores, gracias a la cual se logró conocer cómo los usuarios interactúan con contenidos, en distintas pantallas. (Cross Screening o uso de Multipantallas). El propósito del estudio fue, además de descubrir cómo el usuario tiene el control sobre los dispositivos, y elige qué contenido consumir, identificar las áreas de oportunidad para que las compañías y marcas puedan relacionarse adecuadamente con sus consumidores, según el dispositivo que ellos estén utilizando.

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Datos del estudio, revelan que 70% de los usuarios afirmó que utiliza otro dispositivo cuando ve la televisión; 20% realiza una actividad social a través de dispositivos, al ver una transmisión en vivo de algún evento en televisión.

Asimismo, el deseo por la eficiencia conduce al uso de multipantallas. En este sentido, 82% de los encuestados manifestó que la combinación de dispositivos les ayuda a la productividad, y 65% afirmó que terminar un trabajo sólo se consigue realizando multitareas, con dos o más dispositivos.

“Los usuarios tienen una relación única con cada dispositivo. La variedad de opciones ha hecho que aumente su poder de decisión, y el control que ejercen sobre cómo y qué contenido consumen. Conocer esta dinámica nos da un gran entendimiento de cómo hacer llegar nuestros mensajes de manera efectiva. Cada vez más, los consumidores están interactuando con contenidos a través de una variedad de pantallas, y a menudo lo hacen con ese contenido en múltiples pantallas al mismo tiempo”, comentó Jorge Pedrero, Gerente de Trade Marketing de Prodigy MSN.

La investigación reveló patrones muy interesantes en el comportamiento del consumidor, tales como:

• El promedio mundial, correspondiente a un 68% de los consumidores, participa en “Pastoreo de contenido”: (multitarea en dos o más dispositivos a la vez), y ésta tiende a ser la vía más común de formación de hábitos de los consumidores.

• Los vendedores sólo tendrán éxito en el mundo multipantalla, si crean contenido, adaptable a todos los dispositivos, y que se encuentre disponible para el usuario a través de televisores, ordenadores, consolas, tablets y dispositivos móviles.

• Cada dispositivo requiere un enfoque diferente, por ejemplo: los mensajes en la televisión son la mejor manera de entregar una historia emocional, y lograr la construcción de marca. La publicidad móvil debe agregar valor, en lugar de crear una interrupción para el consumidor.

•La investigación señaló los horarios en los que los dispositivos son mayorita-riamente utilizados:

En la tabla anterior se observa que los consumidores están conectados en la mayoría de las horas que están despier-tos: mientras las mañanas tienden a ser exclusivamente para tareas y actividades, las tardes y noches se destinan más a la improvisación. De acuerdo con esto, los mensajes se deben diseñar teniendo en cuenta el momento del día, y dejando de lado la aplicación rutinaria de prácticas tradicionales para estar más en conso-nancia con el consumidor en su tiempo preciso y en su ambiente.

“Es fundamental, concluyó Jorge Pedre-ro, que se desarrollen estrategias integra-les, de marketing, que se centren en el poder que el usuario tiene ahora, y que nos ajustemos a sus conductas y hábi-tos”.

Content Grazing

9:00 am - 12:00 pm

9:00 pm - 12:00 am

12:00 pm - 3:00 pm

3:00 pm - 6:00 pm

6:00 pm - 9:00 pm

Investigative Spider-Webbing

Social Spider-Webbing Quantum


En Línea

Call Center de México

Después de varias transiciones bajo el nombre comercial de Mcc & Warren, la empresa Call Center de México S.A. de C.V, con 17 años de experiencia y sus más de 1000 estaciones, se lanza con un compromiso renovado enfocados a ofrecer los más altos estándares de servicio en la industria por cualquier punto de contacto en México, Centroamérica y Norteamérica.

Microsoft y Marcatel

Para que las Pequeñas y Medianas Empresas, PyMEs, aprovechen las ventajas del Cómputo en la Nube, Microsoft firmó un acuerdo con Marcatel para brindarle servicios de valor agregado basados en la tecnología Cloud OS que integra el potencial de Windows Server 2012, System Center 2012 y Windows Azure.

Juan Alberto González, Director General de Microsoft México, aseguró que con Cloud OS ayudan a los clientes a contar con las capacidades de cómputo que solo grandes centros de datos de clase mundial pueden ofrecer, soportando múltiples escenarios y servicios a bajos costos y en la modalidad de costo por consumo, por hora lo cual, los hace únicos en el escenario de servicios de Cómputo en la Nube, especialmente considerando las necesidades de las PyMES.

Por su parte, Gustavo De la Garza Flores, Vicepresidente Ejecutivo de Marcatel, precisó: “esta alianza permite la generación de nuevos paquetes con características únicas y estar a la par de las exigencias que conllevará la nueva Reforma de Telecomunicaciones, benéfica en todos sentidos para el sector y en la cual confiamos para poder continuar ofreciendo la calidad que caracteriza a nuestros servicios de telefonía y datos”.

De esta manera, los clientes de Marcatel obtendrán una plataforma consistente de infraestructura, aplicaciones y datos que les permitirá decidir, de forma individual, hacia donde extender su plataforma y capacidad de cómputo ya sea, a través de la construcción de Nubes Privadas, Híbridas y Públicas.

Spence Mallder, Gerente General de la Optimización de la Fuerza de Trabajo y Director de Tecnología de Aspect.

Aspect

AXTEL

Anunció que tuvo auditorías de vigilancia en ISO 9001, ISO 20000, ISO 27000 y certificó su Centro de Contacto según el Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes y en ISO 9001.

Tomás Milmo, DIrector Ge-neral de Axtel.

Juan Alberto González, Di-rector General de Microsoft México.

Pilar Mac Donald, Directora Comercial de Call Center de México.

Gustavo De la Garza Flores, Vicepresidente Ejecutivo de Marcatel.

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A través de Eg Solutions, anunció la disponibilidad de Advanced Back Office Optimizer, una solución específicamente para el back office, que ayuda a administrar el trabajo en tiempo real y con inteligencia operacional. Esta solución incluye el producto líder en el mercado de Aspect para la administración de la fuerza de trabajo, la administración del desempeño y el análisis de escritorio. Además, proporciona la planificación de la fuerza de trabajo, la administración de personal, la administración del trabajo y las tareas en tiempo real, así como los reportes y el análisis que transforman al back office en un controlador básico para ofrecer una excepcional experiencia del cliente.

Spence Mallder, Gerente General de la Optimización de la Fuerza de Trabajo y Director de Tecnología de Aspect, afirmó que el back office es una de las zonas más subdesarrolladas para la mejora de la eficiencia en la empresa. “Hay una fuerte demanda de una solución única que permita optimizar y coordinar todos los diferentes recursos y tareas que afectan al cliente y que se llevan a cabo en el front y el back office”.

Sus Centros de Contacto obtuvieron exitosamente la certificación del Modelo Global de Calidad para la Interacción con Clientes, que otorga el Instituto Mexicano de Teleservicios, el cual evalúa la interacción de AXTEL con sus clientes y sus esfuerzos de mejora continua. Además, establece un sistema de gestión que ayuda a mejorar la calidad y satisfacción de los clientes, ya que es un mecanismo establecido para responder de manera eficiente al cliente.

Estas certificaciones, en conjunto, van orientadas a asegurar que las prácticas de trabajo internas de AXTEL están enfocadas hacia la satisfacción de sus clientes.

Revista ContactForum No.54 Edición Julio - Agosto

Business

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