Revista ContactCenters 69

Gestión de colas

Módulo de fácil configuración de reglas de negocio

SLA por canal.

Medición de la productividad de los empleados y de la gestión

Motor de búsqueda de casos

Integración con CRMs

Módulo de reportes históricos y en tiempo real.

Sistema de Casos y clasificación por tagueo de cada uno de los contactos o menciones.

Enrutamiento inteligente de los mensajes

Alarmas configurables por diferentes criterios

Detección de Sentimiento, autoclasificación de los mensajes.

Gestión de multicanalidad

Integra en una misma plataforma twitter, facebook, youtube, SMS, e-mail, chat, formulario web de contacto.

Monitoreo de menciones

CRM

Gestión de interacciones de social media y canales digitales a través de una única plataformaS1Gateway es una plataforma para monitorear, analizar y gestionar las interacciones de los canales digitales y redes sociales integrándolas al contact center.

www.s1gateway.comSolicite una demo en:

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#CATEGORIA | 3

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Enrutamiento inteligente de los mensajes

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Edición General:ContactCentersEdición Periodística:Pamela DelgadoCoordinación de Diseño, arte y diagramación:www.boom-box.com.arDirección Comercial:Patricia Mingorena Vuelta de Obligado 1742 CAB (1426BEN)TEL. 54 11 4782-5081 LIN.ROT

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S E G U I N O S

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Revista ContactCenters

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A Ñ O 1 4 / N Ú M E R O 6 9

s t a f f

s u m a r i o

#NOTICIAS

ISSN 2408-3879

#TECNOLOGÍA

#MANAGEMENT

#RANKING

Mercado de Sistemas de Centros de Contacto en Latinoamérica 2014. Nuevo análisis de Frost & Sullivan

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#CAPITAL HUMANO12

#CAPITAL HUMANO¿Cómo superarla escasez de talento?Encuesta de Escasez de Talento 2014 por ManpowerGroup.

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#PROFILES70

La gestión de las emociones en la nueva organización. Por Laura Regalado, Gerente del Centro de Formación Profesional.

#INFORMERSE en elCentro de Contacto.

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#MANAGEMENT

#MANAGEMENT

Cómo implementar un plan de calidad posible. Por Cecilia Solano, Directora de CSC Consultores.

ADT recertifica su central de monitoreo con IRAM.

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#MULTICANALIDAD

#AGENDA

“Sumarnos a las redes sociales nos acerca a nuestros clientes”. La gestión conjunta en RRSS de Provincia Net, S1Gateway y Banco Provincia.

Eventos y capacitaciones del sector.

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La responsabilidad de los artículos firmados es de sus autores, sin que esto refleje necesariamente la opinión de la Dirección, la cual se expresa a través de sus editoriales. Se prohíbe la reproducción total o parcial sin autorización escrita de la Dirección.

#MANAGEMENT447 pasos para un monitoreo efectivo de los Medios Sociales. Por Eduardo Laveglia, Director ejecutivo de Proaxión.

Invertir apostando al crecimiento: Cidesa inaugura su nuevo site.

Ranking de las mejores compañías en Customer Experience

#CATEGORIA | 5

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NOTICIASARgENTINA

La Provincia de Buenos Aires crea una línea 0800 para denuncias sobre trata y explotación de personasEl ministro de Justicia Ricardo Casal dispuso la puesta en marcha de una línea telefónica 0800-Trata para denun-cias sobre delitos de Trata y Explotación de Personas, y la extensión a todo el territorio bonaerense de la asistencia a las víctimas, mediante una Red Provincial conformada por el Estado y Organizaciones no Gubernamentales.

El gobierno de Daniel Scioli dispuso estas acciones en el marco de las Primeras Jornadas sobre Trata de Personas y Explotación, realizadas en la Casa de Gobierno bo-naerense, en un acto del que participaron más de 300 representantes de municipios y ONGs; y que contó con la participación de la ministra de Gobierno, Cristina Alvarez Rodríguez. Casal confirmó que el “0800-Trata” (0800-666-4403) está destinado a que “cada ciudadano que esté en conocimiento de prácticas de trata sexual o laboral sepa que tendrá una herramienta del Estado provincial, y junta-mente con el Nacional, para poder disponer de acciones inmediatas para erradicar este delito”.

mega Tech inaugura Contact Center en el Distrito Tecnológico porteño

Mega Tech inauguró un site de 500 metros cuadrados en Parque Patricios. Las nuevas instalaciones albergarán al Departamento Comercial, Oficina de Proyectos (PMO), Gerencia de Servicios y posiciones de Mesa de Ayuda / Contact Center de la empresa; sumando más de 200 re-cursos activos al Distrito Tecnológico.

El nuevo contact center –con site de contingencia y otras 120 posiciones– equipado con herramientas tecnológicas de última generación, apuesta a expandir su oferta de so-luciones de Contact Center, Help Desk y Acceso Remoto, aplicando las mejores prácticas internacionales del mer-cado y brindando la mejor experiencia al usuario.

La Ciudad de Santa Fe ofrece un taller gratuito de auxiliar de Call Center

Esta instancia de capacitación, junto a otras, se lleva a cabo en el marco del convenio firmado junto a los minis-terios de Trabajo de la Nación y la Provincia, con el obje-to de ofrecer posibilidades de capacitación e integrar a personas en situación de vulnerabilidad, acercándolos al mundo del trabajo.

Las capacitaciones que se ofrecen a través de la Oficina de Empleo se basan en la formación de multihabilidades y no sólo en competencias específicas, lo que permite una salida laboral rápida. Este curso está destinado a todos los santafesinos, y el dictado finalizará el 15 de diciembre. El cursado será de cuatro horas semanales.

Los usuarios argentinos, los que más compran por Internet en la región

En la Argentina, casi la mitad de los usuarios de Internet harán al menos una compra online este año (un 47,4% del total), según las proyecciones de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). En cambio, en otros países esa cantidad baja significativamente: en Brasil, un 37,7%; en México, 31,3%, aunque estos dos superan a la Argentina en términos de tamaño del mercado.

Los datos fueron difundidos por eMarketer, en su estudio sobre comercio online alrededor del mundo (las cifras in-cluyen usuarios de Internet mayores de 14 años, que hicie-ron al menos una compra durante el año). El informe des-taca que, este año, el e-commerce crecerá cerca del 20% a nivel global, con ventas de u$s 1.471 billón. Para 2018, la Argentina llegará a un 50% de los usuarios de Internet que realicen compras a través de algún dispositivo digital. Serán un total de 12,5 millones de personas, mientras que, para este año, se estima que realizarán compras online un total de 10,2 millones de internautas.

#NOTICIAS

8 | #NOTICIAS

LATINOAMÉRICA

Guatemala: industria de Call centers crecerá 15%

Para finales de este año las empresas de software, conte-nidos digitales y centros de llamadas de Guatemala espe-ran un crecimiento del 15% en sus ventas y generación de empleo formal respecto al 2013.

El presidente de la Comisión de Tecnologías de la Informa-ción y Externalización de Procesos Empresariales (IT & BPO por sus siglas en inglés), Óscar García, explicó que el creci-miento de este sector se ha visto impulsado, principalmen-te, por el servicio al cliente que se presta en los centros de llamadas. Este miércoles, la empresa Atento inauguró su tercer call center en este país centroamericano, el cual representa una inversión de US$4,6 millones (35,8 millones de quetzales) y generará 1.200 nuevos empleos.

2°edición de la Carrera de Formación Profesional en Contact Center para jóvenes sin recursos

Fundación Konecta y Fundación DKV Integralia finali-zaron la segunda edición de la carrera de Formación Profesional en Contact Center realizado en Pachacútec –Perú- con la participación de 31 alumnos, de los cuales un 86% se incorporó laboralmente al equipo de Konec-ta en Lima, donde la compañía se encuentra en plena expansión y ya cuenta con una plataforma con más de 2.000 profesionales.

Este proyecto, que nació en 2013 como resultado del acuerdo de colaboración alcanzado con Fundación Pa-chacútec y Fundación Santos Toledano, a día de hoy ha beneficiado a 66 personas en riesgo de exclusión, 12% de ellos con algún tipo de discapacidad. Tan solo para 2014 se prevé alcanzar el objetivo de formar a 60 jóvenes.

Primer Call Center y Centro de Datos Verde en América Latina

Algar Tech invirtió en un proyecto de eficiencia energé-tica a través del aprovechamiento de la luz solar, que generará alrededor del 5% de la energía consumida anualmente. Con esta acción, la compañía contará con el primer centro de atención telefónica y de datos verde en América Latina, registrando la generación de un 5% de la energía consumida anualmente, y un ahorro de aproximadamente $450.000 por año.

Desarrollado por Alsol Energías Renovables para el Data Center situado en Uberlândia (MG), ciudad sede de Algar Tech, el proyecto consiste en un sistema fo-tovoltaico consta de 1.230 módulos de 245wp instala-dos en el techo de la empresa, capaz de generar 450 Mwh / año. El volumen generado podría alimentar por lo menos 150 residencias de consumo medio. Con el proyecto, Algar Tech solicitará el Sello Solar - Instituto de Certificación para el Desarrollo de las Energías Re-novables en América Latina (Ideal), que reconoce a las empresas, los hogares y las instituciones públicas y pri-vadas que invierten en electricidad solar.

Los call centers, una de las industrias con más alta rotación en República Dominicana

Así lo afirmó la presidenta de la firma Macros Consulting Miguelina veras. Los datos forman parte de los resultados de la XV Encuesta Compensación y Beneficios 2014 rea-lizada por esa firma, con una muestra de empresas de 21 sectores de la economía, segmentadas por tamaño.

Según la especialista en gestión humana, los sectores de la economía dominicana que tienen mayor rotación laboral -en relación a 2013- son el de comidas rápidas, con un 30%; publicitarias, con un 16%, y los de Call Cen-ter y financiero, ambos un 14 %. Veras, agregó que la antigüedad en el servicio de los colaboradores de las empresas arroja un promedio general de 7 años de ser-vicio, igual que en 2013.

NOTICIAS#NOTICIAS

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NOTICIASEMPRESAS

TecnoVoz participó deLa Noche de los Atletas

La Noche de los Atletas es la cena solidaria que cada año organiza Olimpíadas Especiales para ayudar a que nuestros atletas puedan cumplir su sueño olímpico.Esta vez fue el lunes 25 de agosto en el Sheraton Hotel. Olimpíadas Especiales es en la Argentina una institución presidida por Pia Soldati, y cuyos padrinos son Marcelo Tinelli y valeria Mazza. Además, la iniciativa cuenta con el apoyo de otras personalidades como Mauricio Macri, Noelia Pompa y Georgina Barbarossa, entre otros.

Súper Agente Erica: innovadora campaña para comunicarse con los clientes

Aspect, proveedor de soluciones para la gestión de inte-racciones con los clientes, lanzó una campaña innova-dora para ponerse en contacto con el cliente de habla hispana, que incluye videos de instrucción en castellano.

A partir de agosto, el sitio web de la compañía incluye videos muy creativos de capacitación y diagnóstico. Se trata de los spots de la “Súper Agente Erica”, una asistente virtual que explica el uso de herramientas y da consejos prácticos acerca de cómo brindar un buen servicio al cliente, utilizando los servicios ofrecidos por Aspect. Los mis-mos se alojan en el canal oficial de Aspect Latinoamérica en Youtube: https://www.youtube.com/user/AspectLatam.

Vocus suma una solución de Business Intelligence

La empresa del Grupo Evoltis suscribió un acuerdo de integración técnica y desarrollo comercial con la firma española RCM Software, creadora de BI4web, una suite de Business Intelligence que permite el análisis y publica-ción de información para el desarrollo de la inteligencia del negocio, basado en arquitectura web.

A través de este acuerdo, vocus se convierte en un Partner tecnológico y comercial para el desarrollo de la herramienta para todo el país. RCM Software, empre-sa titular de BI4web, transferirá Know How de su aplica-ción a vocus, lo que permitirá proveer de inteligencia a las diferentes áreas de gestión de una empresa para la toma de decisiones, tales como Comercial, Marketing y Cobranzas, entre otras.

S1Gateway incorpora nuevas funcionalidades a su plataforma

Con el propósito de hacer más eficiente la gestión de sus usuarios y ayudarles a brindar una experiencia de mayor calidad a sus clientes, S1Gateway sumó a su plataforma nuevas funcionalidades que apuntan a la calidad: en-cuestas para medir la satisfacción de los clientes, planti-llas configurables y un listado de palabras “prohibidas”.

Al igual que las restantes funcionalidades, estas nuevas herramientas de la plataforma S1Gateway, se basan en el conocimiento de las necesidades operativas de los usuarios, que han sido relevadas por el equipo de Ex-periencia del Cliente de la empresa. Finalmente, cabe destacar las mismas se encuentran ya disponibles y sin costo adicional para todos los clientes de S1Gateway.

#NOTICIAS | 9 PARA RECIBIR LAS NOTICIAS MáS RELEvANTES DE LA INDUSTRIA, SUSCRIBITE A NUESTRO NEwSLETTER EN www.CONTACTCENTERSONLINE.COm

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gLOBAL

La multicanalidad se consolida en EspañaEl 52% de los españoles busca y se informa sobre sus produc-tos en la web antes de comprarlos físicamente en la tienda, según el estudio ‘Hábitos del e-commerce’, elaborado por Nielsen. Esta tendencia al alza en España se debe, sobre todo, al amplio acceso de los españoles a Internet, que en los dos últimos años ha aumentado 15 puntos hasta el 84%.

La consultora señala que internet se consolida cada día más como la puerta de entrada del consumo en España y que este movimiento online será aún mayor conforme los ‘milenials’ –nuevas generaciones plenamente digita-les– alcancen la madurez en el consumo, pues la inten-ción de compra de estos consumidores es más alta.

El cliente mobileexige respuestas inmediatasUn estudio reciente elaborado por LivePerson, concluye que para ganar un cliente fiel mediante los canales digi-tales, las marcas deben ofrecer una respuesta en menos de 76 segundos, de lo contrario las posibilidades de per-der al consumidor serán muy altas.

Según la investigación, el 91% de los consumidores afir-ma que las opciones de atención en tiempo real mejo-ran su experiencia de compra. Al mismo tiempo, el 69% asegura que sería más fiel a una marca si ésta ofreciera algún tipo de atención personalizada en tiempo real.

NOTICIAS#NOTICIAS

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12 | #CAPITAL HUMANO

La gestión de las emociones en la nueva organización

De todas las afecciones psicosociales, el stress laboral es una de las que más afecta a los trabajadores, de acuerdo a un reciente estudio de la Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de Buenos Aires, entidad dedicada al estudio, promoción y difusión de la salud ocupacional en Argentina. En el contexto actual, cambiante y lleno de desafíos, tanto el manejo del stress laboral, como el desarrollo de la Inteligencia Emocional se vuelven fundamentales para lograr los objetivos de las organizaciones y alcanzar el éxito¹.Por Lic. Laura Regalado*

Algunos númerosExisten infinidad de estudios que demuestran el peso del stress laboral en los trabajadores y las organizaciones. En una investigación de D Alessio IROL sobre 500 personas, el 80% de los trabajadores del país dijo padecerlo.

El Programa de Control de Estrés brindado por la Licenciada Mara Diz, especialista en Facto-res Psicosociales en el Trabajo, de la Sociedad de Medicina del Trabajo de Buenos Aires, rea-lizado sobre 93 empleados, reveló que el 68% de los consultados, padecía preocupaciones frecuentes, el 64% vive pensando en tareas futuras en lugar de disfrutar el presente y el 41% siente que no tiene tiempo suficiente para finalizar sus tareas y tiene la constante sensa-ción de que nunca va a llegar, todos ellos claros indicadores de síntomas de ansiedad. Además, el 60% sufre de contracturas fre-cuentes, el 59% empieza a perder rápidamen-te la paciencia, el 58% está más impulsivo, agresivo o insatisfecho que lo usual, y el 54% padece de insomnio o duerme mal. Cabe destacar que los trabajadores encuestados

#CAPITAL HUMANO

¹ Conceptos recopilados de los libros “Inteligencia Emocional “, “Inteligencia Social” y “El líder resonante crea más”, de Daniel Goleman. www.danielgoleman.info² Empleos Clarín, “Estrés laboral en Argentina: el 80% lo padece y se dispara a partir de los 25 años”, 26/07/2013, http://articulos.empleos.clarin.com/.

#CAPITAL HUMANO | 13

pertenecían al área financiera. Sin embargo, estos indicadores se repiten de manera similar en todas las áreas del mercado laboral, según el trabajo realizado por dicha profesional².

Las emocionesLa Inteligencia Emocional, que día a día va ganando importancia en las organizaciones como medio para gestionar a los empleados y ayudarlos a superar el stress ocupacional, es la capacidad de sentir, entender, con-trolar y modificar estados emocionales, tanto propios como ajenos. Es una manera de relacionarnos con el entorno teniendo en cuenta los sentimientos y las emo-ciones.

Las emociones son impulsos diseñados por la evolución para afrontar diferentes situaciones. Se trata de un siste-ma que cuenta con 3 componentes:

• Componente Perceptivo: Diseñado para detectar estímulos que requieran una respuesta, como las situa-ciones de riesgo. Es principalmente hereditario, pero puede ser modificado por la experiencia.

• Componente Conductual: Este es el componente que nos permite modificar nuestra conducta, dirigido por el sistema hormonal. Nos impulsa, por ejemplo, a evitar las situaciones potencialmente peligrosas.

• Componente Motivacional: El más influido por las ex-periencias previas y el ambiente. Nos indica cuál es la mejor conducta posible ante diferentes situaciones, en-tre ellas las culturales o sociales.

La Inteligencia Emocional nos permite aumentar nues-tra tolerancia a la presión y a la frustración, además de comprender mejor los sentimientos propios y ajenos. Todo esto mejorará las posibilidades de mayor desarro-llo profesional dentro de la organización.

En la actualidad, el 80% de las compañías en EEUU están utilizando la Inteligencia Emocional en sus procesos de Recursos Humanos, incluyendo la selección y la motiva-ción, ya que han comprobado que esto les proporciona colaboradores con una mayor vocación de servicio.

Recientemente, una investigación realizada por IESE Business School y la consultora Sunion ha puesto de

Lic. Laura Regalado, Gerente del CFP

#CAPITAL HUMANO

manifiesto que con el tiempo se generan es-tados emocionales colectivos, afectando los resultados, las relaciones, la forma de gestión y las actitudes. Estos estados son más difíciles de abordar que las emociones individuales. Los posibles estados de ánimo de los equipos son: miedo, enfado, tristeza, alegría y estabili-dad. Las dimensiones derivadas son muchas y dependen del carácter y tendencias de cada persona. Dentro de una misma organización, los eventos pueden producir un mismo estado de ánimo colectivo, pero con distintas reaccio-nes en cada persona, creando así un complejo mapa emocional colectivo que, mientras dure, afecta el buen funcionamiento y el cumplimien-to de los objetivos propuestos por la compañía.

La gestión de las emociones.Las personas cuentan con recursos para alcanzar el éxito y el bienestar, aunque en ocasiones no tienen conciencia de cómo superar sus caren-cias. Los procesos de Coaching Organizacional resultan una herramienta ideal para detectar, destrabar y generar oportunidades de creci-miento en los colaboradores, enfrentando el en-torno y tomando control de éste.

El Coaching se debe llevar a cabo utilizando los 6 pa-sos de la Gestión Emocional:

• Observar las emociones.• Etiquetarlas.• Aceptarlas y apreciarlas.• Detectar el mensaje de las emociones.• Frenarlas.• Emprender el camino para cambiar la actitud o com-portamiento.

El objetivo del desarrollo de las competencias es estimular el mejor aprovechamiento de las cualidades de cada in-dividuo, para integrarlo coherentemente a su entorno la-boral. Las personas pueden, en un proceso de Coaching, desarrollar su Inteligencia Emocional, siempre que logren un equilibrio entre las diferentes dimensiones de la misma.

Es importante comprender que la Inteligencia Emocio-nal no se puede intervenir. Sólo se puede desarrollar, a base de un claro plan, adaptado a cada trabajador y cada situación. Es un proceso que toma tiempo y es-fuerzo, ya que los procesos emocionales de las perso-nas son mucho más complejos que los racionales.

Un correcto programa de desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permitirá contar con colaboradores asertivos, que se convertirán en un puente entre las personas pasivas y las personas agresivas. La clave está en la práctica constante y en el apoyo permanente de toda la organización.

* Gerente del Centro de Formación Profesional. www.centrodeformacion.com.ar

14 | #CAPITAL HUMANO (de Izq a Der) Lic. Marina Gomez, Lic. Laura Regalado y Pablo Lucio.


¿Cómosuperar

la escasezde talento?

Manpowergroup realizó la 9na Encuesta

de Escasez de Talento 2014, para la cual

consultó a más de 37 mil empleadores en

42 países. En esta edición, el estudio explora

el impacto de la escasez de talento en el

mercado laboral global y cómo responden

los empleadores a los retos provocados por

la falta de talento disponible en categorías

de puestos específicos. Hoy, el 36% de los

empleadores encuestados a nivel mundial

está teniendo problemas para encontrar el

talento que necesita, mientras que el 54%

de ese universo considera que la escasez

de talento lo afectará negativamente. En

Argentina, el 63% de los 803 empleadores

manifestó enfrentar problemas para cubrir

puestos, siendo uno de los tres países a

nivel global de mayor variación interanual

donde el panorama se agudizó, luego de

Perú y Colombia.

#CAPITAL HUMANO

%

¿Por qué la escasez de talento continúa afectando a los empleadores en el mundo? En los nueve años desde que ManpowerGroup llevó a cabo la primera Encuesta de Es-casez de Talento, los empleadores aún no han encontra-do la fórmula mágica para resolver este problema global.

En Argentina, la Encuesta se realizó a una muestra representativa de 803 Empleadores


RESULTADOS ARGENTINA

RESULTADOS GLOBALES


#CAPITAL HUMANO

Al igual que en 2013, más de uno de cada cinco empleadores en el mundo aún no adoptan estrategias para enfrentar la esca-sez de talento. Sin embargo, la falta de una solución única no significa que el negocio no pueda actuar. La solución se encuentra en recursos humanos (RRHH), el único grupo con la experiencia y la influencia para re-configurar el talento de sus empresas al ac-tuar decisivamente asegurando una fuerza de trabajo sostenible.

La profesión de RRHH está cambiando y expandiéndose rápidamen-te. A medida que evoluciona el mundo del trabajo, se requieren nue-vas áreas de conocimiento para impulsar los negocios de las orga-nizaciones. ManpowerGroup identifica tres roles distintos que RRHH debe desempeñar para ayudar a las organizaciones a tener éxito:

1. RRHH como experto en oferta y demanda2. RRHH como experto en marca empleadora3. RRHH como diseñador

Resultados sobre la escasez de talento 2014

Por tercer año consecutivo, los empleadores japoneses presentan el nivel más alto de escasez de talento; más de cuatro de cada cinco en-frentan dificultades para cubrir puestos vacantes. Sin embargo, esta si-tuación sigue siendo una cuestión generalizada alrededor del mundo, con los empleadores peruanos, indios, brasileños, turcos y argentinos reportando también una escasez aguda. Durante los últimos 12 meses, el problema ha empeorado en 10 países, en particular en las naciones latinoamericanas. En el otro extremo del espectro, los empleadores en Irlanda y España, dos países que han soportado el peso de la recesión en la eurozona y padecido constantemente mercados laborales débi-les, registran la menor dificultad para cubrir puestos de trabajo.

PORCENTAJE DE DIFICULTAD PARA CUBRIR PUESTOS

36% de los empleadores a

nivel mundial presentan

escasez de talento en 2014.

es el porcentaje más alto

en siete años”

“

Más de la mitad de los empleadores que indican tener escasez de talento dicen que ésta tiene un impacto significativo en su capacidad para cubrir las necesidades del cliente. Esto es consistente con los resultados de 2013, demostrando que las empresas siguen considerando al talento como un factor clave para cumplir los objetivos del ne-gocio. El impacto más común mencionado por las empresas es la capacidad reducida para dar servicio a los clientes, seguido de cerca por una pérdida de competitividad y productividad. Más de un cuarto señala que el aumento en la rotación de personal es una consecuencia de la escasez de talento, con 24 por ciento que indica un impacto negativo en el compromiso de los empleados, la innovación y la creatividad.

Como en 2013, la razón más común por la que los empleadores luchan para cubrir puestos es que los candidatos no tienen las competencias técnicas requeridas. Otras razones incluyen una escasez de can-didatos disponibles, la falta de experiencia o de habilidades relacionadas con empleabilidad y la falta de alineación con las expectativas del candidato. Los empleadores de Argentina señalan la falta de compe-tencias técnicas/habilidades duras (21%) en segundo término y la falta de candidatos (17%) en tercer lugar.

¿DE QUÉ mANERA ES mÁS PROBABLE QUE AFECTE A SU ORGANIZACIÓN LA ESCASEZ DE TALENTO?global (Base: todos los que esperan que la escasez de talento tenga un impactoen la satisfacción de necesidades del cliente -12,972)

ImPACTO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN


%


#CAPITAL HUMANO

¿POR QUÉ TIENE DIFICULTAD EN CUBRIR ESTE PUESTO ESPECÍFICO?Global (Base: todos los que enfrentan dificultad al cubrir puestos – 16,272)

¿Qué están haciendo las empresas para superar la escasez de talento?ManpowerGroup preguntó a gerentes de reclutamiento en todo el mundo qué Estrategias, de haberlas, están utilizando para superar la escasez de talento. Un poco menos de la mitad de las empresas que están enfrentando escasez de talento están adoptando nuevas prácticas de gestión de personas, incluyendo capacitación y desarrollo adicional para el personal existente.

Las empresas también están utilizando prácticas contemporáneas de recluta-miento y redefiniendo criterios de evaluación para incluir a las personas que carecen de algunas competencias o habilidades requeridas, pero que tienen el potencial para adquirirlas.

RAZONES DETRÁS DE LA DIFICULTAD DE CUBRIR PUESTOS

23% de los

encuestados con

escasez de talento

se están preparando

para adoptar

modelos de

trabajo nuevos y

alternativos”

“

¿QUÉ ESTRATEGIAS ESTÁ SIGUIENDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?

¿QUÉ ESTRATEGIAS ESTÁ SIGUIENDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?

Global (Base: todos los que enfrentan dificultad al cubrir puestos – 16,272)

Global (Base: todos los que enfrentan dificultad al cubrir puestos – 16,272)

Veinticinco por ciento de los encuestados están buscando nuevas fuentes de talento sin aprovechar (por ejemplo, jóvenes, adultos mayores, mujeres y militares veteranos). Otros están seleccionando a personas que actualmente no tienen todas las habilidades técnicas necesarias, pero con el potencial para aprenderlas y crecer. Algunos encuestados se están asociando con instituciones educativas para asegurar que los cursos logren alinearse con sus necesidades de talento.

SUPERANDO LA ESCASEZ DE TALENTO: PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE PERSONAS

SUPERANDO LA ESCASEZ DE TALENTO: FUENTES DE TALENTO


El rol en evolución de Recursos HumanosDebido a que las fuerzas económicas, de-mográficas, tecnológicas y sociales conti-nuarán evolucionando, las empresas de-ben tener un capital humano flexible y ágil. Para lograrlo, los profesionales de recursos humanos deben adoptar tres roles críticos.

veintitrés por ciento de los encuestados que tienen escasez de talento se están pre-parando para adoptar modelos de trabajo alternativos. Uno de cada 10 ha concen-trado su atención en la reserva de su talen-to. Otros empleadores están rediseñando procesos de trabajo existentes, ofreciendo trabajo flexible o remoto o aprovechando trabajadores temporales.

1. RRHH como Experto en Oferta y Demanda

Aunque los profesionales de RRHH han enfrentado problemas de oferta y demanda en el pasado, ahora se espera que sean los expertos de facto. Deben entender cómo la demanda por los pro-ductos y servicios de sus empresas afecta la demanda de talento y evaluar si los resultados se alinean con su estrategia de negocio. Específicamente, RRHH debe asegurarse que sus organizaciones tengan el equilibrio adecuado de talento calificado para satisfa-cer necesidades cambiantes y lograr los objetivos de negocio. Los líderes de RRHH necesitan proporcionar inteligencia de mercado apoyada por datos pertinentes, comprender su oferta de talento interno y externo y cómo algunas fuerzas están redefiniendo la dis-ponibilidad de habilidades requeridas.

Si hay desalineación entre los objetivos del negocio y las capa-cidades del capital humano, los líderes de RRHH deben tener un plan para cerrar cualquier brecha y hacerlo más rápidamente que en el pasado. Para RRHH, como expertos en oferta y deman-da, aprovechar los datos disponibles puede ayudarles a asegurar-se que su capital humano esté alineado con las necesidades ac-tuales y futuras de sus organizaciones para impulsar la velocidad, agilidad, innovación y productividad.

¿QUÉ ESTRATEGIAS ESTÁ SIGUIENDO PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?Global (Base: todos los que enfrentan dificultad al cubrir puestos – 16,272)

SUPERANDO LA ESCASEZ DE TALENTO: mODELOS DE TRABAJO


#CAPITAL HUMANO

47% de las empresas que enfrentan

escasez de talento están

adoptando nuevas prácticas

de gestión de personas”

“

2. RRHH como Experto en marca Empleadora

El segundo papel que debe adoptar RRHH es el de experto en marca empleadora. Puesto que ahora el talento es tam-bién un consumidor inteligente y sofisticado, RRHH necesita considerar cómo el posicionamiento de marca de la organi-zación, los mensajes y la imagen pueden ayudarle a ganar habilidades en demanda. En un mundo de escasez de talen-to, el papel de RRHH se ha ampliado para incluir la atracción y retención de cliente /talento, de la misma manera que el marketing segmenta y se dirige a los consumidores de pro-ductos y servicios de la empresa.

RRHH debe pensar de manera diferente y cambiar de un en-foque generalizado a la creación de propuestas de valor que respondan a las necesidades de los individuos y que logren alinearse con los objetivos organizacionales. Para acceder al talento en un mercado cada vez más competitivo, las orga-nizaciones deben precisar y comercializar sus fortalezas para atraer al talento con las habilidades que sus negocios nece-sitan para tener éxito.

El marketing no termina después de que una em-presa obtiene exitosamente el talento. Las organi-zaciones necesitan planes de carrera individuales que permitan a los empleados avanzar con los objetivos de negocio, desarrollar sus habilidades y crecer. Los líderes en toda la organización deben estar facultados para enfocarse y ser responsables del desarrollo del empleado, de manera que el talento se mantenga motivado y comprometido.

Como con cualquier consumidor, las empresas deben buscar regularmente la retroalimenta-ción del empleado para asegurar un proceso de mejora continua y para actuar rápidamente en la corrección de cualquier desajuste. La retroa-limentación cuantitativa y viable del empleado contribuirá a mejorar el compromiso y, en última instancia, beneficiará a los empleadores dado que el talento estará motivado y, por lo tanto, será más productivo y estará alineado con las necesi-dades organizacionales.


Demografía /Escasez de talentoElección individualCambios tecnológicos

Factores económicosFactores competitivosFactores del clienteFactores de riesgo

Capital Humano Interno

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DEMANDA

Lograr su estrategia de negocio

La estrategia de capital humano necesita impulsar la generación de valor

InnovaciónVelocidad

AgilidadProductividad

CERRAR LA BRECHA DE TALENTOEn la Era del Potencial Humano, el abordaje de un mismo modelo para todos ya no es más prác-tico. Cada vez más, la clave del éxito de una empresa y la capacidad para adaptarse al cambio rápida y efectivamente depende de los profesionales de RRHH. Si bien no es una fórmula mágica, la evolución de su papel para gestionar la oferta y la demanda de talento, dirigir una estrategia de marca empleadora para el talento requerido y definir y diseñar el trabajo para impulsar los resultados del negocio puede abordar directamente la escasez de talento. Los líderes RRHH pue-den ayudar a sus empresas a acelerar el desempeño del negocio mediante la evaluación de las fuentes de talento de sus organizaciones, de las prácticas de personal y de los modelos de trabajo.

3. RRHH como Diseñador

El tercer papel que los líderes de RRHH deben adoptar es el de diseñadores: pensar diferente sobre cómo estructu-rar el trabajo para acceder, movilizar, optimizar y liberar el potencial de los empleados actuales y potenciales. En lugar de centrarse únicamente en puestos de trabajo, RRHH debe am-pliar su visión para incluir los resulta-dos esperados de trabajo. Los mode-los de trabajo deben ser recreados para aprovechar completamente el ecosistema de talento, gestionar un lugar de trabajo diverso y a menudo remoto, al mismo tiempo que se con-tinúa aumentando la productividad y la innovación. Estructurar el trabajo de manera innovadora para incluir varios modelos, desde los más tradicionales (dedicados a las relaciones entre em-presas y trabajadores) hasta los estra-tégicos (asociar las prácticas de ges-tión de personas con los objetivos de la empresa) puede ayudar a avanzar en las metas de negocio y atraer ta-lento calificado.

Al trabajar como diseñadores, los líderes de RRHH deben construir sistemas para impulsar los resultados deseados y desa-rrollar el equilibrio adecuado de talento.

#CAPITAL HUMANO

A medida que se demanda cada vez más segmentación y trabajo es-pecífico, éste estará dividido en tareas más pequeñas, que se distribui-rán a mucha gente. Asimismo, el trabajo se realizará por profesionales independientes y consultores dispuestos a trabajar sobre la base de un resultado, de manera que puedan elegir el trabajo que quieren hacer. Es necesario tener una forma diferente de pensar para cultivar comu-nidades de trabajo y equilibrar la mezcla de empleo para incluir traba-jadores temporales, totalmente externalizados, parcialmente retirados, entre otros; dado que el empleo permanente de tiempo completo ya no es el modelo que se ajusta mejor a los empleadores o a las personas.

En medio del dilema continuo de un exceso de oferta de mano de obra y una carencia de talento con las habilidades técnicas y de em-pleabilidad necesarias, las empresas deben redefinir los parámetros de trabajo. Para impulsar los resultados de sus organizaciones, RRHH debe centrarse en reservas de talento que responderán a la estrategia del negocio y asignar trabajo y desarrollar en consecuencia, mecanismos de rendición de cuentas y de recompensas. En un intento de engan-char al talento, las organizaciones “han pescado tradicionalmente en las mismas aguas”. Ahora que esos caudales se están secando y que los costos del talento están aumentando, ha llegado el momento de que el negocio se pregunte: “¿En qué otras lagunas podemos pescar?”

ESTA NOTA ES UN ExTRACTO DEL ESTUDIO “LA ESCASEz DE TALENTO CONTINÚA”, DE MANPOwERGROUP. LOS RESULTADOS COMPLETOS DE LA ENCUESTA SE PUEDEN DESCARGAR EN: www.MANPOwER.COM.AR/DOwNLOADS.ASP.

CERRAR LA BRECHA DE TALENTO

25% de los encuestados

están buscando nuevas

fuentes de talento, reclutando

entre reservas de talento poco

aprovechadas”

“


#INFORME

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RSEen el Centro de

Contacto

#INFORME | 27

El Centro Regional para América Latina presentó en junio de 2014 los resultados de una encuesta so-bre el estado actual de la RSE en Latinoamérica. Según el estudio, el 55% de las grandes empresas y el 24% de las PyME realizan accio-nes de RSE. Además, el 65% de las compañías cuenta con un área específica de RSE y asigna presu-puesto específico para el tema.

RSE como diferencialSegún el International Business Report (IBR), elaborado por Grant Thornton en base a una encuesta realizada entre 2,500 negocios de 34 economías, el factor principal que impulsa las prácticas de RSE es la gestión de costos. Las ac-ciones relacionadas con lo social y ambiental también pueden generar la lealtad del cliente y mejorar la reputación, que se ha convertido en algo primordial en épocas de multicanalidad.

Centro Regional para América Latina

Thornton International Business Report 2014

Las prácticas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) cobran mayor importancia en el mundo corporativo, como elemento estratégico en la creación de valor para las organizaciones. Una política de RSE correcta puede redundar en un círculo virtuoso entre servicio y beneficio. La industria de los Centros de Contacto, caracterizada por su capital humano, puede beneficiarse de este tipo de acciones, incrementando su valor competitivo, mientras contribuye al mejoramiento social.

¿CUÁL ES EL FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA ACCIÓN DE TELEVENTA?

6776 6556 www.balat.com.arSuipacha 268 Piso 1 Ciudad Autónoma de Buenos Aires

El equipamientotelefónico e informático

1. La selección ycapacitación delos RR.HH.

2. El guión, la estrategia decontacto yla base datos

3. Las tres respuestasanterioressimultáneamente

4.

Llámenos. Le contaremos porque en Balat desde hace ya 21 años sabemos que la respuesta es la 4.

Deelo Contact Center & BPO es una de las compañías que incluye dentro de sus linea-mientos generales esta perspectiva “La estrategia de RSE considera acciones que realicen un aporte a la sociedad, a la organización y a las personas, es por eso que se involucran programas de prevención de la salud otorgando herramientas para una mejor calidad de vida que influye en el bienestar de los colaboradores, programas de relacionamiento externo con ONGs y cuidado del medio ambiente, entre otras actividades”, afirma Yanina Navarro, Gerente del Contact Center.

maría Laura Chemez, Jefe de Recursos Humanos de Hey, explica cómo definen sus políticas de RSE “Nos orientamos a acciones en las que podamos colaborar con en-tidades que no cuenten con grandes recursos o con una red de socios benefactores ya desarrollada. Nuestro objetivo es siempre dirigir las acciones a organizaciones que estén orientadas a ayudar a sectores vulnerables de la población”.

Megatech, por su parte, relaciona sus políticas con el compromiso social. “Alentamos acciones de solidaridad por parte de nuestro personal. Hasta el momento realizamos varias colectas y donaciones de equipamiento a diversas instituciones”, cuenta Héctor Lew, Gerente General de la compañía.

Buenas prácticas

De acuerdo con el IBR, la iniciativa principal en RSE implementada a nivel mundial du-rante los últimos 12 meses, citada por el 68% de líderes empresariales, es donar dinero a causas comunitarias u organizaciones benéficas. Dos tercios (65%) dijeron además haber participado en las actividades de su comunidad o de caridad, mientras que el 65% también sostuvo que había mejorado su eficiencia energética o la gestión de los residuos. Esta última iniciativa es la más implementada en Argentina (71%) y México (65%). En Brasil, sin embargo, la donación de dinero a causas comunitarias u organiza-ciones benéficas encabeza la lista con 54 puntos porcentuales.

Thornton International Business Report 2014

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#INFORME

¿CUÁL ES EL FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA ACCIÓN DE TELEVENTA?

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El equipamientotelefónico e informático

1. La selección ycapacitación delos RR.HH.

2. El guión, la estrategia decontacto yla base datos

3. Las tres respuestasanterioressimultáneamente

4.

Llámenos. Le contaremos porque en Balat desde hace ya 21 años sabemos que la respuesta es la 4.

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Atento.Cecilia Petrich,gerente de Comunicación

La Responsabilidad Social Empresaria forma parte de la estrategia de la compañía. En Atento Argentina y Uruguay trabajamos, fundamentalmente, en tres grandes progra-mas: “voces que ayudan”, “Atentos al Futuro” Y “Digitaliza-ción de adultos mayores”.

En el primero realizamos colectas o grandes convocato-rias a través de nuestros canales de atención. Las acciones más emblemáticas son “Un sol para los chicos” de Unicef, y la “Maratón Nacional de Lectura” de la Fundación leer. En cuanto a Atentos al futuro, damos cursos de capacitación con posibilidad de salida laboral en escuelas públicas cer-canas a todas nuestras plataformas. Y con el programa de Digitalización de adultos mayores, ayudamos a familiares de empleados a insertarse al mundo digital.

Clienting.Claudia Romero,HR Senior Manager

Allá por el 2007, acordamos con Ágora (Aulas de Gestión Ocupacional América Latina) la posibilidad de trabajar en conjunto en la integración de personas con discapaci-dad visual. Nos permiten acceder a una bolsa de trabajo, donde la gente con discapacidad visual se registra. Lue-go también realizan un acompañamiento inicial y nos fa-cilitan el software. Clienting realiza la capacitación en los diferentes productos, acompaña la integración del perro guía, efectuando capacitaciones para el resto de los em-pleados y la adaptación de estos en el entorno laboral.

Nuestro compromiso en diferentes acciones de responsa-bilidad social, van de la mano con la iniciativa de la Co-munidad Clienting, con lo cual participamos en la colecta de juguetes para el Hospital del niños, y la donación de ali-mentos no perecederos y ropa a la Comunidad Aborigen de la provincia de Misiones.

Deelo Contact Center & BPO. Yanina Navarro,gerente de Contact Center

Nuestra política de RSE se divide en interna, externa y eco-lógica. En el primer caso, nos enfocamos en el bienestar de nuestros colaboradores, a través de campañas de salud y prevención de enfermedades como la gripe o la gastroen-teritis, así como talleres de ergonomía. Contamos además con campañas bienestar holístico mediante espacios de Yoga y relajación, y talleres del cuidado de la voz, además de beneficios para los colaboradores, como chequeras de beneficios. En el caso de RSE externa, realizamos apor-tes a la sociedad con campañas solidarias para fechas

especiales como día del niño y navidad, apadrinando niños de comedores y trabajando en un programa junto con la CACC en la inclusión al ámbito laboral de personas con capacidades diferentes. Además brindamos capaci-taciones a chicos de 18 a 23 años para la búsqueda de su primer trabajo, y brindamos espacio para los alumnos de universidades para su formación laboral.

Por último, en el caso de RSE ecológica, trabajamos en la concientización a los colaboradores, mediante la recolec-ción de papel, tapitas y aerosol, así como campañas so-bre el uso responsable del agua, del papel y de la energía.

Hey.María Laura Chemez,Jefe de Recursos Humanos

Colaboramos con la Fundación Leer, para la cual Hey La-tam desarrolla una campaña contactando a potenciales colaboradores, para generar nuevos socios. Además, junto a la Oficina de Trabajo Decente del Ministerio de Trabajo de la Pcia de Santa Fe y la Cámara de Centros de Contacto, se desarrolló un programa orientado a la Inserción laboral de jóvenes en proceso de formación que no cuenten con experiencia laboral previa y necesiten solventar sus estudios.

Realizamos la colecta “Día del Niño” para la Biblioteca del Barrio Itatí de Rosario y apadrinamos las Olimpiadas Espe-ciales, realizando donaciones ligadas a los objetivos de ventas de nuestros equipos, lo cual generó una participa-ción activa en todos los equipos de Hey Latam. Además, recolectamos tapitas para la campaña de donación del Hospital Garraham.

CACC.Miguel López, Presidente

Los programas de Responsabilidad Social que se pro-mueven a través de la Cámara no tienen por finalidad el marketing social sino, por el contrario, la identificación de necesidades reales y la búsqueda de soluciones que sean sustentables. Algunas de las acciones de RSE que respon-den a este propósito estratégico:Programas de salud, higiene y seguridad laboral: Ejemplos de este tipo de acciones son la Maratón que organiza la CACC y el programa “Suma tu voz a la seguridad vial”, cuyo objetivo fue concientizar y educar a los ciudadanos sobre el tema.

Programas de empleo: Se ofrece a la comunidad progra-mas de primer empleo. La CACC trabaja también en con-junto con la “Red para la Inclusión Laboral de las Personas con Discapacidad” para favorecer a la inclusión econó-mica de ese sector

•Programas de capacitación para la comunidad: Se dictan talleres varios con el objetivo de contribuir a la educación general de la población, sobre todo en las disciplinas que tienen que ver con el desarrollo de las tareas en Centros de Contacto.

#INFORME

Centro Regional para América Latina

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Responsabilidad social y voluntariado corporativoLa RSE no sólo mejora las relaciones públicas de la empresa sino que también fortalece la lealtad de los trabajadores. La participación activa del personal en actividades de la comunidad trae mejores resultados: las comunidades visualizan el interés de la empresa en su bienestar, y la participación del personal desa-rrolla habilidades de trabajo en equipo y orgullo cor-porativo. “El involucramiento incluye a colaborado-res, RRHH, gerencia y el director de la empresa. Con distintos niveles de participación, en Deelo toda la organización colabora con las acciones de Respon-sabilidad Social Empresaria, afirma Yanina Navarro.

En Atento comparten esa visión: “Aunque existe un área específica de RSE dentro de la compañía, contamos con un voluntariado muy numeroso, que participa de las múl-tiples actividades que llevamos a cabo. Podemos decir que todas las áreas de Atento se involucran de alguna manera en este tipo de acciones” explica Cecilia Petrich.

Las empresas pueden mejorar el empoderamiento del personal, haciendo participar a sus colaboradores en la selección de proyectos y buscando su retroalimentación como un índice del éxito de los programas comunitarios que implementa la empresa. “Si bien los programas son coordinados desde el área de RRHH, desde la dirección pensamos que todas las áreas pueden tener una partici-pación activa, por eso nos orientamos a acciones colecti-vas en donde cada colaborador de Hey pueda, a través de donaciones, voluntariado o concursos, formar parte de los programas de RSE”, dice María Laura Chemez.

El círculo virtuosoLas acciones de RSE pueden aumentar la eficiencia y re-ducir los costos laborales, por ejemplo, disminuyendo la rotación y aumentando la motivación del personal, contri-buyendo así a la competitividad y crecimiento de las em-presas. Un aspecto crucial para el voluntariado corporativo es la comunicación, interna y externa. Según la investiga-ción de Grant Thornton, el 83% de las empresas comunica a los grupos de interés sus acciones de RSE y sólo un cuarto de las compañías emite informes públicos de sustentabilidad.

En Megatech, difunden las acciones de RSE a través de un Newsletter general. “Considero que las accio-nes de RSE influyen en el clima interno de la empresa, fundamentalmente en aquellos recursos con compro-miso y conciencia social, o en quienes desarrollan ac-tividades comunitarias” afirma Héctor Lew.

Atento, por su parte, las publica en todos los medios de comunicación interna que dispone la compañía y, a ni-vel externo, envía notas de prensa de cada uno de los eventos. “Las acciones de RSE son uno de los pilares de nuestro excelente clima laboral. Nuestros empleados son, fundamentalmente, gente joven que valora muchísimo y se compromete socialmente. Todo esto tiene una gran in-fluencia en la imagen corporativa”, explica Cecilia Petrich.

#INFORME

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En el caso de Deelo, publican las acciones en su intranet, en los espacios comunes, mails y grupos en redes sociales. A nivel externo, comparten la información en los canales sociales públicos de la compañía, la página web y a tra-vés de acciones de prensa con medios específicos. “Des-de el comienzo del programa de RSE de Deelo, se percibió una fuerte adhesión de los colaboradores, lo que nos de-mostró que la gente quiere hacer su aporte, y que muchas veces sólo necesita que la organización sea el vehículo para ayudar a sus pares, su comunidad o el ambiente”, detalla Yanina Navarro.

En Hey, resaltan la importancia de las RRSS, también como medio de comunicación interno, en función del perfil de los colaboradores. Además, tienen un sistema de mailing para informar a sus clientes y proveedores sobre las políticas y programas en curso. Según María Laura Chemez, “El equipo de colaboradores de Hey está conformado mayormente por personas de la lla-mada Generación Y. Uno de las características más representativas de esta generación es la conciencia social, por lo cual todos los programas y acciones que llevamos adelante son muy bien recibidos por nuestros equipo de trabajo y muchas de estas acciones son pro-puestas por los mismos colaboradores, por lo que los programas de RSE son un motor en el buen clima inter-no de nuestra organización”.

RSE en el Contact CenterSegún el estudio “Sostenibilidad y Call Centers en América Latina”, realizado por Forum Empresa, “La integración de la RSE a las líneas estratégicas de la compañía da lugar a una relación virtuosa entre servicio y beneficio, donde se unen la productividad del trabajo, la satisfacción del consumidor y el aumento de la competitividad y la renta-bilidad”. La política de RSE puede ser un motor de mejoras continuas para la industria de los Centros de Contacto. El Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact) es una iniciativa internacional que promueve implementar 10 Principios universalmente aceptados en RSE. Con más de 12 mil entidades firmantes en más de 145 países, es la mayor iniciativa voluntaria de responsabilidad social em-presarial en el mundo.

Fuentes “Estado de la Responsabilidad Social América Latina y el Caribe”,Centro Regional para América Latina, Junio 2014. www.centroregionalpmal.org

“Corporate social responsibility: beyond financials”,Grant Thornton International Business Report, 2014, www.gtar.com.ar

“Sostenibilidad y Call Centers en América Latina”,Forum Empresa, Junio 2011, www.empresa.org

Pacto mundial de Naciones Unidas, www.pactomundial.org.

Principio 1: Las empresas deben apoyar y respetar la protec-ción de los derechos humanos fundamentales, reconoci-dos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia

Principio 2: Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los de-rechos humanos

Principio 3: Las empresas deben apoyar la libertad de aso-ciación y el reconocimiento efectivo del derecho a la ne-gociación colectiva

Principio 4: Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción

Principio 5: Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil

Principio 6: Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación

Principio 7: Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente

Principio 8: Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental

Principio 9: Las empresas deben favorecer el desarrollo y la di-fusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente

Principio 10: Las empresas deben trabajar contra la corrup-ción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

Los diversos estudios y sondeos sobre el estado de la RSE en el mundo muestran que los objetivos de las compañías y la Responsabilidad social empresaria están cada vez más alineados. Los beneficios de este tipo de prácticas no sólo inciden en la mejora de la reputación o la lealtad del clien-te, también representan beneficios en la rentabilidad de la compañía a partir de la desgravación fiscal o de medidas de eficiencia ambiental. Las redes sociales han llevado el diálogo no sólo a qué están haciendo las empresas, sino a cómo lo están haciendo. Adoptar una estrategia de Responsabilidad Social Empresaria es la mejor forma de contestar esa pregunta.

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Un nuevo análisis de Frost & Sullivan revela que el mercado de los sistemas de Contact Center de América Latina obtuvo ingresos de $260.4 millones de dólares en 2013 y estima que alcanzará $380.6 millones dólares en 2018. El estudio abarca el enrutamiento de contactos entrantes, respuesta de voz interactiva (IVR) y portal de voz, sintonizador de salida, control de la calidad, gestión de fuerza de trabajo y los sistemas de análisis de Centros de Contacto. Según el estudio, mientras que el mercado brasileño se ralentizará, la captación en México, Argentina y Chile tomará un nuevo impulso.

Mercado de SiSteMaSde Centros de ContaCto

en Latinoamérica 2014Hacia un enfoque cloud

#TECNOLOGÍA

#TECNOLOGÍA | 35

Se espera que el mercado de los sistemas de Contact Center de América Latina experimenten un crecimien-to moderado ya que varias compañías están volcando sus inversiones a soluciones hosteadas y en la nube. Sin embargo, la relevante cantidad de infraestructura ya establecida en las grandes empresas ofrecerá impor-tantes oportunidades de mercado para los proveedo-res de sistemas de Contact Center en la región.

Desafíos externos: impulsores y restricciones

• En 2013, el mercado latinoamericano de Centros de Contacto presenció un aumento de 1.9% de sus ingre-sos. Este crecimiento lento fue el resultado de la retrac-ción que importantes compañías del mercado mostra-ron. En 2014, se espera un crecimiento de 7.8% de los ingresos del mercado.

Frost & Sullivan realizó entrevistas primarias extensas con los principales proveedores de soluciones, cana-les y servicios de Contact Center en Latinoamérica. La investigación secundaria consistió de revisiones exten-sivas de publicaciones de la industria, reportes anuales y comunicados de prensa emitidos por participantes del mercado, además de las bases de datos internas y datos históricos de Frost & Sullivan.

• Aplicaciones como IVR y Contact Center analytics tuvieron un aumento significativo de sus ingresos en 2013, comparados con 2012. Se espera que este crecimiento siga a un ritmo menor duran-te el próximo par de años.

• Avaya siguió manteniendo la mayor cuota del mercado en apli-caciones de ICR e IvR en 2013. Altitude Software también mantuvo su posición con la mayor cuota de ingresos de outbound.

• Verint Systems y NICE son las 2 compañías top en términos de cuo-ta de ingresos del mercado para aplicaciones de quality monitoring, workforce management y analytics, siendo que esa tendencia no ha cambiado desde 2012.

Ingresos estimados por segmento de producto

#TECNOLOGÍA

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#TECNOLOGÍA

mercado desistemas deCentros deContacto enLatinoamérica • El mercado Latinoamericano sigue al-tamente concentrado (los 5 participan-tes top representaron el 66.2% del merca-do total en 2013), demostrando cambios mínimos en términos de market share.

• Grandes Centros de Contacto seguirán exigiendo el mayor número de soluciones on-premise. Los proveedores están desarro-llando soluciones para pequeñas y media-nas empresas, sin embargo esta demanda se moverá cada vez más hacia la nube.

• En comparación con 2012, las compa-ñías mantuvieron su cartera de verticales industriales. verticales como telecomu-nicaciones, salud, utilidades, energía, venta minorista y seguros presenciaron un aumento en ingresos. Por otro lado, una reducción en outsourcing y bancos fue percibida durante el mismo período.

El mercado latinoamericano de sistemas de Contact Center se volverá altamente competitivo en tanto las pequeñas y me-dianas empresas cambien su enfoque hacia el modelo cloud. La integración de nuevos canales y la incorporación de estrategias omnicanal, las redes so-ciales y la movilidad impulsarán aún más la inversión empresarial en los sistemas de Contact Center. Con mercados ver-ticales tales como telecomunicaciones, salud, servicios públicos, energía, retail y seguros, con amplias probabilidades de aumentar su tamaño, los vendedores deben ampliar su cartera para atender a las diversas peticiones.

Más información sobre el estudio “Latin American Contact Center Sys-tems Market 2014” de Frost & Sullivan: www.frost.com / Maiara Paula Munhoz, Industry Analyst, [email protected].

#MANAGEMENT

Cómoimplementar

un plan decalidad posible

Cecilia Solano desarrolla en este artículo las claves para llevar a cabo exitosamente un plan de calidad realista, que responda a las necesidades de la compañía, y que se pueda insertar en momentos de alta demanda y pocos recursos. La Directora de Cecilia Solano Consultores disertó sobre este tema en el Contact Time realizado el 13 de agosto pasado. Por Cecilia Solano*

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#MANAGEMENT | 41

La nueva miradaImplementar un plan de calidad es un proceso de cambio cultural que involucra a toda la organización. Los cambios culturales comienzan en cas-cada, de arriba hacia abajo y se inician con el compromiso de las líneas de la dirección. Deben ser progresivos, e involucrar más gente y procesos día a día. Este proceso transforma la mirada de la organización vertical tradicional, en una mirada transversal y por procesos, donde las relaciones cliente – proveedor interno toman una relevancia particular:

Este cambio cultural implica un es-tilo de gerenciamiento centrado en el logro de la satisfacción de los clientes, que debe: - Estar basado en la participación de todos los miembros de la orga-nización - Dirigir las estrategias hacia el éxi-to a largo plazo - Un modelo de gestión por obje-tivos, con mediciones y control de procesos por

Implementarun programa de CalidadLa puesta en práctica de un programa de Calidad requiere trabajar en algunos núcleos de gestión y conocimiento, a saber:

1. Desarrollar un nuevo pensamiento estratégico: Para decidir sobre aspec-tos del negocio que sean a largo plazo, centrando la mirada en el cliente, es necesario tener un pensamiento estratégico. Se debe tener presente aquellos aspectos del negocio que son muy valorados por el cliente y cuya performance debería o podría mejorarse.

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#MANAGEMENT

2. El management debe involucrarse y liderar Los líderes deben comprometerse con la gente y con los clientes. Los ob-jetivos de Calidad deben formar parte de los objetivos estratégicos de las gerencias medias y altas, así como del esquema de recompensas.

3. Conocer a los Clientes El ciclo que lleva a las organizaciones a una mirada sistémica sobre sus procesos de calidad, muchas veces deviene de una situación que actúa como disparador, y es bueno estar atentos para aprovechar esa circunstancia. Es necesario analizar qué opinan los clientes y, con esa información, establecer sus verdaderos requerimientos.

4. Gestión de las PersonasTodos los empleados son responsables de la gestión de Calidad. El pro-blema radica en los procesos y no en las personas:

#MANAGEMENT | 43

Este artículo es un resumen de la disertación “Cómo hacer un plan de calidad posible”, que Cecilia Solano llevó a cabo en el Contact Time realizado el 13 de agosto de 2014. Este ciclo de de-sayunos de Revista ContactCenters comenzó en 2009, y tiene por objeto generar un espacio donde los profesionales de la actividad puedan compar-tir sus experiencias y enriquecerse mutuamente.

La presentación en PDF está disponible para su lectura y descarga en nuestra biblioteca digital

*Directora de CSC Consultores. www.ceciliasolano.com.ar

Para involucrar y obtener el compromiso de todos es recomendable relacionar los premios y bonos anuales a objetivos de Ca-lidad. También se recomienda contar con un referente de esta gestión en cada área operativa, para colaborar con las medicio-nes y reportes. Finalmente, es conveniente tener un plan de concursos y premios para las mejores ideas y para quienes las lleven a cabo.

5. Concentrarse en la prevención, no en la correcciónUn buen management incluye entre sus atributos la capacidad de planificar, an-ticipar, evaluar y prever las consecuencias de una acción antes de llevarla a cabo.

6. medir utilizando los KPI correctosLos Key Performance Indicator correctos serán aquellos que midan mejor el desem-peño de sus procesos clave y ayuden a la organización a cuantificar el progreso ha-cia sus objetivos de negocio. Para definirlos, es de utilidad buscar las mejores prácticas del mercado.

Para cada uno de ellos deberá tener en claro, al menos, el método de cálculo, su frecuencia y periodicidad. Además, debe-rá contar con un standard esperable para cada kpi, para poder comparar sus resulta-dos reales con los objetivos propuestos.

7. La mejora debe pensarse como un proceso continuoUno de los motivos de tener un plan de Calidad es la búsqueda de la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Es imposible pensar que estos valores son permanentes en el tiempo. Las condi-ciones cambian en forma y los procesos que definen el camino a seguir están en constante mutación. Para cada objetivo de mejora hay un ciclo de aseguramiento de calidad, y una vez alcanzado éste, comienza el próximo desafío.

Es difícil resumir un plan de calidad en un par de páginas. A modo de lema, es útil tener presente que “lo ideal es enemigo de lo posi-ble”. Dar pasos pequeños, pero seguros, es su mejor plan de mejoras.

#MANAGEMENT

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7 pasos para un

monitoreo efectivo de los medios

SocialesEl grado de desarrollo que están tomando los medios sociales es amplio, pero aún así muchas empresas se lanzan a participar en los mismos sin tener un efectivo plan de monitoreo. Se puede pensar que el monitoreo no es lo importante ya que la acción se encuentra en el engagement. Nada más falso que esto. El monitoreo efectivo y ordenado es la única manera en que la interacción con los usuarios puede llegar a buen puerto. Primero se debe saber cuál es la posición de la marca en los medios sociales para luego interactuar con los clientes. No tener un contexto desde el cual contestar nos hace vulnerables a posibles errores groseros. Así que en este artículo revisaremos los pasos para iniciar un monitoreo efectivo.Por Eduardo A. Laveglia*

#MANAGEMENT | 45

1. Determinar metas/objetivosA partir de lo que la empresa pretenda lograr median-te su participación en medios sociales se configurará la forma del monitoreo. Por esto, lo primero es determinar un objetivo para el monitoreo. Este puede ser uno o va-rios de los siguientes:

- Mejorar la atención al cliente - Proteger la marca - Estar mejor preparado para el manejo de crisis - Aprovechar oportunidades de venta - Mejorar la reputación.

Una vez determinados los objetivos, nos daremos cuen-ta de que estos nos limitarán en cuanto a nuestro modo de actuar en medios sociales. ¿Debemos responder a las menciones que monitoreamos? ¿A cuáles responde-mos? ¿Lo hacemos con un tono formal o informal? Estos límites que se originarán a partir de nuestros objetivos, nunca deben ser ignorados. Si no se respetan, esto lle-vará a la confusión del equipo y a la desorganización. Además, es fundamental que lo objetivos que plantee-mos para el monitoreo sean específicos y mesurables. Esto ayudará a saber si realmente se están cumpliendo y funcionará como una motivación para el equipo.

2. Determinar las métricasCuando ya tengamos en claro cuáles serán nuestros objetivos, es importante elegir métricas que sean acor-des y congruentes con ellos. Determinar objetivos sin tener las métricas correctas para medirlos, es totalmen-te inútil. En el momento de diseñarlas se debe pensar a quién estarán dirigidas, obviamente serán utilizadas por las personas a cargo de operaciones para consul-tar el desempeño, pero probablemente también serán útiles para directivos o gerentes que necesiten conocer el progreso del proyecto. Algunas métricas comunes para medir el progreso en medios sociales son:

- Visitas al perfil de la marca - Número de menciones monitoreadas (share of mentions) - Ratio de sentiment negativo/positivo - Menciones urgentes resueltas - Número de influenciadores positivos/negativos

Las métricas a usar dependerán del objetivo que nos hayamos puesto para el monitoreo. Si por ejemplo el objetivo principal es servir de ayuda para mejorar la atención al cliente, será necesario consultar métricas relacionadas con el Social Customer Service.

EDUARDO LAvEGLIA

#MANAGEMENT

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3. Elegir la herramienta correctaMonitorear medios sociales sin una herramienta apropiada, es como intentar encontrar “una aguja en un pajar”. Las menciones son diversas, están dispersas y la amplia mayoría son irrelevantes. Intentar capturarlas simplemente mediante un chequeo cons-tante de los medios sociales más conocidos no es una opción. Si bien hay herramientas gratuitas, pueden ser útiles solo para una primera instancia en la que la empresa quiera tener una idea muy general de lo que está apareciendo. Estas suelen carecer del orden necesario para monitorear empresas con un grado de menciones respetable. Si se va a hacer una inversión en una he-rramienta paga, se deben considerar las siguientes variables a la hora de elegirla:

- ¿Qué volumen menciones semanales se refieren a la marca? - ¿Qué medios queremos monitorear? (Facebook, Twitter, blogs, foros, portales de noticias, sitios de contenidos multimedia, You-tube, Instagram, etc.) - ¿Con qué profundidad? - ¿La herramienta debe poder incorporarse a un CRM ya existente? - ¿En qué idioma debe tener capacidad de monitorear?

4. Considerar el componente humano: Si bien es importante saber elegir la tecnología, tal como se vio en el punto anterior, también lo es tener en consideración que el monitoreo no es un proceso automático y que requiere ser lle-vado a cabo por un equipo de personas idóneas. Deberá anali-zarse si se cuenta con esos perfiles y considerar además que los medios sociales no funcionan solamente en “horario comercial”, sino 7 x 24, por lo que dichos recursos deben estar disponibles bajo estas premisas. Caso contrario, deberá analizarse la posibili-dad de contratar el servicio en un equipo externo especializado, que pueda proveerlo.

5. Determinar los KeywordsComo usuarios de Google, todos sabemos muy bien que cuanto mejor definamos la búsqueda, más información relevante encon-traremos y de manera más rápida. Aquí sucede algo similar. Se debe saber que las herramientas de monitoreo funcionan a partir de un sistema de detección de menciones que se corresponden a una búsqueda previamente configurada. Por esto es esencial sa-ber determinar qué palabras clave compondrán nuestra búsque-da antes de ponernos en marcha y cómo combinarlas. El nombre de la marca es la palabra clave más obvia, pero también será necesario agregar sub-marcas, identidad de productos y servicios genéricos. Recordemos incorporar las maneras más coloquiales en las que los usuarios se pueden llegar a referir a nuestros servi-cios, productos, marcas. También podemos realizar un seguimien-to de circunstancias puntuales que afecten a la empresa en mo-mentos específicos (lugares, personas, conflictos, etc.). Con todo esto, elaboraremos una lista de palabras clave que posteriormen-te deberemos priorizar según la urgencia que pueda llegar a te-ner la mención de cada palabra clave puntual.

6. monitorear a los competidores Es trascendental entender que el monitoreo de los competidores es muy importante, ya que sirve como punto de referencia para concebir la totalidad de la situación del sector del cual participamos. También puede permitirnos capi-talizar oportunidades de negocios de manera proactiva, por ejemplo cuando detectamos un cliente que no encuentra en la competencia lo que nosotros sí podríamos ofrecerle. Pero cuida-do, es importante no obsesionarse con esto. Los usuarios van a hablar de nuestros competidores y hasta puede que hablen mejor de ellos que de nosotros. El foco nunca debe desviarse del obje-tivo que la empresa ha puesto para sí, ni cambiar dichos objetivos en base a lo que sucede con otra empresa. Cada cual tiene su ritmo y funcio-namiento particular.

#MANAGEMENT | 47

Estadísticas sobre Social Customer ServiceEl 10 de septiembre se llevó a cabo una nueva edición del ciclo de desayunos Contact Time, que organiza Revista ContactCenters desde el año 2009. En el mismo Eduardo Laveglia presentó los resultados de un reciente estudio realizado por el International Customer Management Institute (ICMI), del cual Proaxión es Global Partner.

La encuesta mundial del ICMI indaga sobre lo que las empresas están haciendo en Social Customer Service:

El 39% de las empresas a nivel global utiliza efectivamente a los medios sociales como un canal de atención al cliente

El 73% de las empresas están preocupadas en alguna medida acerca de los comen-tarios que se emiten sobre ellas en medios sociales. Su reacción a esto ha sido crear perfiles de empresas en los medios socia-les, es decir, tener presencia. Coincidente-mente, también un 73% tienen presencia activa en uno o más medios sociales.

Para más información: www.proaxion.com.ar

7. Programar el monitoreo Cuando los seis pasos previos estén comple-tos, lo único que faltará será el armado de una agenda en la cual estén programados los tiempos de monitoreo. Nuevamente aquí volvemos a recordad que si algo caracteriza a los medios sociales es la permanente dis-ponibilidad. Cada empresa deberá evaluar el costo/beneficio de esta exigencia. No to-das las empresas podrán tener un monito-reo permanente del total de menciones de la marca. Aquí entra en juego la división de importancia de las palabras clave (mencio-nado en el punto 3) para armar una agenda de monitoreo que sea comprensiva, respon-

¿Tiene su compañía una presencia social activa?

da a las necesidades de la marca y permita el aprovechamiento de los tiempos. Finalmente, se deberá tener en cuenta la cantidad de agentes necesarios, el número promedio de menciones diarias y el horario en que se suele realizar la mayoría de dichas menciones. A partir de estos datos elaboraremos la agenda.

Una vez realizados estos 7 pasos comprensivos, estaremos listos para comenzar a monitorear a nuestra marca. Si realizamos este proceso de manera seria y organizada, podremos cumplir los ob-jetivos previamente establecidos.

*Consultor y profesor universitario. Director Ejecutivo de Proaxion. El artículo contó con la colaboración de Luciano Laveglia

La empresa de seguridad electrónica ADT Security Services logró por segunda vez la certificación IRAM 4174, por cumplir con los estándares de seguridad en su central de monitoreo de alarma, desde la cual atienden más de 185 mil clientes en todo el territorio argentino, las 24 horas durante los 365 días del año. En esta entrevista Daniel Purici, Gerente de operaciones de la compañía, detalla cómo fue el proceso.

#MANAGEMENT

ADTrecertifica

su central demonitoreocon IRAm

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La Norma IRAM 4174 certifica por un período de tres años, con revisión semestral, que la estación central de control cumple con los requisitos establecidos en dicha Norma que permiten lograr y brindar un servicio de excelencia a los clientes. El centro brinda servicio los 7 días de la semana, durante las 24 horas de manera ininterrumpida. Cuenta con 30 posiciones y una grilla de opera-dores que se encargan de gestionar el servicio.

En lo que va del año 2014, procesaron un promedio de 175 mil eventos mensuales, realizando más de 300 mil llamadas por mes, con un talking time promedio de 39 segundos. Además, desde la central utilizan canales de comunicación automática, desde los que se canalizan mensualmente 67 mil eventos de alarma.

¿Cómo se relaciona la decisión de adoptar la certificación con los objetivos y estrategias de Customer Service de ADT?La decisión se relaciona con el análisis de los puntos que abarca la Norma IRAM 4174. Dicha disposición es específica en nuestro país y eleva las prácticas de seguridad a un nivel imprescindible para evitar fallas de funcionamiento en los sistemas de alarmas y centros de control a distancia que trabajan con procesos de se-guridad. Por ejemplo, permite gestionar la seguridad perimetral del centro, ofrece un plan y elementos para la continuidad del negocio ante un corte de energía, asegura la detección y extin-ción de incendios, y desarrolla un plan de evacuación adaptado.

Daniel Purici Gerente de Operaciones

#MANAGEMENT

Además, como compañía tenemos un compro-miso muy fuerte en el resguardo de los datos de nuestros clientes y el cumplimiento de nuestros procedimientos, que requieren una organiza-ción rigurosa y bien organizada. Desde ADT, apostamos a lograr los mejores estándares de calidad, con el fin de ofrecer un servicio óptimo, que responda en forma rápida y acorde ante las demandas del cliente. En este contexto, la dispo-sición IRAM resulta una condición fundamental.

A su vez, al unificar prácticas mínimas de seguri-dad y calidad de servicio, la homologación IRAM 4174 es una garantía para que el consumidor no contrate un servicio a ciegas sino que pueda ele-gir un proveedor calificado.

¿Cuáles fueron lasetapas del proceso decertificación?Hubo una etapa inicial de análisis de cada uno de los puntos que requiere la norma. Luego, continuamos con un periodo de cumplimiento de todas las exigencias; muchas ya estaban siendo cumplidas y otras requerían de cambios o implementaciones nuevas que exigieron mo-dificaciones, tanto en cuestiones físicas de nues-tro Layout como en cuestiones de procesos.

¿Qué diferencias huboen la certificación inicialy la re certificación? La re-certificación implica un repaso de los as-pectos que exige la norma y que fueron cumpli-dos durante la certificación inicial. Cada punto de la auditoria es muy estricto y los sostenemos en el tiempo. Esto permite que, en el momento de realizarse las inspecciones, se cuente con todo lo necesario para ser presentado o realizar pruebas como, por ejemplo, simular cortes de energía y probar que contamos con los respaldos de UPS y Grupo electrógeno. Además, se presentan ac-tualizaciones de los requisitos como, por ejemplo, la recarga de los matafuegos y los certificados de reincidencia del personal nuevo.

¿Qué áreas de la compañía están involucradas en la certi-ficación y el seguimiento de su cumplimiento?En todo el proceso hemos recibido la contribución de distintas áreas. Desde Sourcing (Facility) y Servicio técnico, nos proveye-ron e instalaron los dispositivos de alarma para el perímetro del centro. Seguridad e higiene tuvo un rol importante en todo lo relacionado a temas de evacuación y seguridad del personal y el área. RRHH nos facilitó la realización de los psicotécnicos y test ambientales del personal. El área de IT y mantenimiento colaboró con todo lo relacionado a seguridad de nuestros sis-temas, servicios de comunicación y sus respaldos y planes de continuidad ante problemas de energía.

¿Cómo es el proceso y segui-miento de cara al operador del Customer Service?El operador es evaluado en cuatro aspectos: niveles produc-tivos, ocupación, calidad de atención al cliente, que se esta-blece a través de auditorias de mediante escuchas telefónicas aleatorias, y los procedimientos en el sistema. De esta mane-ra podemos mantener niveles importantes de productividad y velocidad de respuesta, siempre manteniendo un equilibrio tanto en el trato con el cliente como en el manejo de la infor-mación y los pasos aplicados en el sistema de monitoreo.

¿Qué mejoras detectarona partir de la homologación?Logramos principalmente un orden muy importante en todo lo referido a seguridad de los datos y seguridad física. La gestión de la recertificación nos permitió realizar un trabajo muy inten-so en la redacción de nuestros manuales de procedimiento, y esto impactó positivamente en todos los aspectos de calidad de respuesta hacia nuestros clientes.

Además, como política de la compañía tenemos como objeti-vo Cero daño a las personas y al medio ambiente, con lo cual contamos con un espacio de trabajo absolutamente seguro para el desarrollo de las tareas de nuestros colaboradores, certificado por esta norma.

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La norma IRAM 4174 para monitoreo de alarmas es un nuevo estándar que esti-pula el cumplimiento de ciertos cánones de control. Los requisitos establecidos por la norma IRAM elevan las prácticas de verificación a un nivel imprescindible, para prevenir fallas de funcionamiento que puedan hacer peligrar a las personas y bienes protegidos.

Establece condiciones sobre el personal, operadores y supervisores, los recursos fí-sico-ambientales, el local de supervisión y el entorno, el equipamiento, los equipos y el software telefónico o radiofónico, y aspectos de carácter general. Además de unificar prácticas mínimas de control y calidad, la homologación IRAM 4174 le permite al usuario optar por un proveedor calificado y con periódicas revisiones en el servicio.

El objetivo de esta certificación es que las estaciones de control de las empresas que brindan servicios de detección de señales de incendio, intrusiones y emer-gencias médicas, entre otros, cumplan con los requisitos exigidos en la norma IRAM 4174. Son requisitos que especialistas y representantes de diversos sectores han definido para que la central de control cumpla eficazmente su función.

Con la confiabilidad y trayectoria de siempre, IRAM genera nuevos servicios acor-des a las necesidades actuales. Las empresas que ofrecen a sus clientes la marca IRAM en su central de control de alarmas brindan una garantía adicional y, con ello, suman un importante valor agregado a su servicio.

Fuente: http://www.iram.org.ar/

NORmA IRAm 1474

#MANAGEMENT

Invertir apostandoal crecimiento:

Cidesa inaugura su nuevo site

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El crecimiento de la unidad de negocios de Contact Center de la empresa paraguaya Cidesa se reflejó en la reciente inauguración de su propio edificio corporativo, con 500 posiciones de trabajo. La estructura tiene capacidad para operar las 24 horas los 365 días del año, y cumple los más altos requerimientos del mercado, según estándares internacionales. Karina Ferrari, CEO de la compañía, cuenta en esta entrevista el logro que significó para la empresa esta inversión de 3 millones de dólares.

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La Consultora Integral para el Desarrollo Empresarial SA (Cidesa) nació en el año 2002 como empresa de BPO (Business Pro-cess Outsourcing), con capital 100% paraguayo. La visión de la compañía es ser líder en la implementación de soluciones vinculadas a procesos operativos. Asimismo, es reconocida por el nivel de excelencia de los servicios que realiza y exporta. La filosofía de esta empresa está basada en el trabajo en equipo, con calidad, respeto al cliente, a los colaboradores y al resto de la sociedad. El Call center cuenta con ocho centros, ubi-cados en Asunción y Gran Asunción. En la actualidad traba-ja con más de 3 mil empleados capacitados para realizar las diferentes operaciones de Contact center y cuenta con una estructura de supervisión directa.

Cidesa se dedica a desarrollar, implementar y operar solucio-nes a la medida de sus clientes. Es una compañía especialista en servicios operativos, principalmente en las áreas de finanzas y telecomunicaciones. Es miembro de la Cámara de la Tecno-logía y de la Asociación Paraguaya para la Calidad. Además, integra el Pacto de Responsabilidad Social Empresarial y está certificada como empresa maquiladora. En Paraguay, sus prin-cipales clientes son bancos como el Itaú, BBvA, Sudameris Bank SAECA, Banco Familiar SA, visión Banco SA, Banco do Brasil SA, Banco Atlas SAECA y Banco Regional SAECA, entre otros.

La empresa adoptó el compromiso de promover y difundir su gestión dentro del marco de la responsabilidad social empre-sarial, fomentar la capacidad y desarrollo de las personas, ge-nerar y practicar una cultura inclusiva, desarrollar actividades de manera ética e integral y contribuir al logro del desarrollo de la comunidad.

En este contexto, inauguró recientemente un nuevo edificio de cinco pisos, en el que funcionará la unidad de negocios de Contact Center, respondiendo a la gran demanda existente de este servicio como aliado estratégico. La estructura del nuevo edificio de Cidesa fue concebida para satisfacer los más altos requerimientos del mercado, con estándares internacionales y de acuerdo a las necesidades de los diferentes clientes para el abanico de productos que ofrece.

También esta es una oportunidad para Cidesa de seguir ex-pandiendo sus actividades, exportando sus servicios a los di-ferentes países que puedan requerir su asistencia. El edificio, que requirió una inversión de 3 millones de dólares, tiene 1.600 m2 distribuidos en cinco plantas, que incluyen planta baja más cuatro niveles. La compañía se encuentra prestando servicios para Argentina, Brasil y prontamente trabajará con Estados Unidos, para clientes de habla hispana.

KARINA FERRARI

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#MANAGEMENT

El capital más importante de esta compañía es cada una de las personas que hacen parte de la organización. Ellas son cuidadosamente seleccionadas de acuerdo con el per-fil solicitado por el cliente para su negocio. Cuenta con un área de calidad que realiza seguimiento personalizado a cada colaborador operativo para identificar oportunida-des de mejora y trabajar en ellas.

Además, realizan capacitaciones que desarrollan y poten-cian habilidades puntuales, promoviendo un ciclo de me-jora continua. En la actualidad, cuenta con un plantel de aproximadamente 3 mil colaboradores.

¿Qué los llevó a realizar esta inversión?Es el importante crecimiento, tanto en clientes nuevos como ya existentes, lo que nos motivó principalmente a realizar esta inversión. Creemos que hoy día las estrategias de ne-gocio están alineadas hacia la generación de valor agre-gado, tanto para el cliente corporativo como para el final.

Contar con una infraestructura diseñada específicamente para el servicio de Contact Center, cumpliendo estándares nacionales e internacionales y adecuada hasta en los más mínimos detalles para el buen performance del teleopera-dor, indudablemente influye en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.

¿Qué valor agregado tiene para los clientes de la compañía?Como mencionaba, contar con una infraestructu-ra world Class impacta en la calidad del servicio. Sin embargo, tanto la tecnología como la infraes-tructura son asequibles para todas las compañías con las que estamos operando hoy en día. El ver-dadero valor agregado lo generamos para nues-tra gente.

Contamos con un equipo de primer nivel, y con profesionales en la primera línea con una expe-riencia promedio de 5 años en el know how del negocio. Además, todos ellos forman parte de un plan de formación continua, a cargo de nuestra área de Capacitación interna.

¿Qué aspectosprimaron a la hora de diseñar el nuevoedificio?Principalmente las instalaciones se diseñaron en función a los estándares internacionales en cuan-to a Centros de Contacto, que regula aspectos como aislación acústica, iluminación, accesos, salidas, seguridad, entre otros.

- Capacidad de 500 posiciones de trabajo.

- Área: 1600 m2

- Sala de Servidores y Comunicaciones climatizadas.

- Sistemas de CCTV con audio/video.

- Grupo electrógeno compuesto por generador de 250 Kva y UPS de 40 Kva por cada piso.

- Disyuntores de protección para toda la instalación eléctrica.

- Cableado de red estructurado Categoría 6.

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- Sistemas de prevención de incendio (sensores, señaléticas y escaleras presurizadas)

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#MANAGEMENT

Cidesa lleva presente 12 años enParaguay. ¿Qué cambios han visto en laindustria de los Centros de Contacto en este período? En los últimos años se pudo apreciar el crecimiento del rubro en nuestro país. Esto se corrobora fácilmente por el ingreso de nuevos players en la industria y la creación este año de la Cámara Paraguaya de Contact Centers.

La situación particular de Argentina, generó la migración operativa de muchos clientes hacia el Paraguay. Atraídos por la ventaja comparativa, principalmente en cuanto costos salariales y disponibilidad de mano de obra joven. También nos bene-ficia la cercanía geográfica, la estabilidad macroeconómica del país y un contexto jurídico favorable.

Cidesa está respondiendo a este crecimiento con una estrategia de negocios, que incluye la inauguración de este site propio. Es una inversión a largo plazo, que con el transcurrir del tiempo nos permitirá ofrecer servicios a mejores precios y ser cada vez aún más competitivos.

FUENTE: DIARIO ABC COLOR, 3 DE SETIEMBRE DE 2014.

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#MULTICANALIDAD

El Banco Provincia, una institución de 192 años, con 10 mil empleados y más de 400 sucursales en toda la provincia, incorporó las redes sociales a sus canales de atención. Esta implementación llevó un arduo proceso de investigación y estandarización de procesos, en el que trabajaron en conjunto el área de comunicación del banco, Provincia Net en tanto proveedor del servicio de atención a través de su Centro de Contacto y S1 gateway, con su plataforma para RRSS.

Pablo Hacker, Coordinador de comunicación digital de Banco Provincia; Ramiro Raffioni, Jefe del Contact Center de Provincia NET y Leonardo Sujoluzky, Director Comercial y fundador de S1Gateway, explican en esta entrevista porque aggiornarse a los canales digitales no implica una ruptura con su imagen corporativa de insti-tución tradicional, sino una continuidad del vín-culo con sus clientes.

¿Cómo surgió la decisión de incorporar las Redes Sociales a los canales de atención del BancoProvincia?Pablo Hacker: La propuesta surgió de la Gerencia de Comunicación Corporativa, luego de analizar el mercado y ver la forma en que lo digital va ad-quiriendo preponderancia. El Presidente del banco, Gustavo Marangoni, siempre tuvo la idea de que la tecnología es donde hay que apuntar los ca-ñones, así que acompañó fuertemente esta deci-sión. Arrancamos con Facebook, Twitter, Instagram y Linkedin, que se sumaron a las webs del banco como canales digitales.

“Sumarnos alas redes sociales

nos acerca a nuestros clientes”

#MULTICANALIDAD | 59

Lo que hicimos, después de dos años de estudio, fue una prueba con cuatro cuentas: marketing, atención al cliente, prensa y una para inversiones. Cualquier acción de comunicación del Banco Provincia tiene muchas instancias de revisión an-tes de su aprobación, porque es una cartera de clientes muy grande. Dimos todos los pasos con pie de plomo, prometiendo poco al principio, al menos en cantidad de fans, porque tampoco queríamos una explosión que después no pudié-ramos manejar. Preferimos empezar con un mun-do acotado de clientes y aprender de eso. Es un work in progress, pero estamos muy contentos con los resultados que hemos obtenido en estos meses que llevamos trabajando.

¿Qué objetivos sepropusieron alcanzar?Pablo Hacker: En un primer momento buscamos la celeridad en la respuesta, y sacar un poco lo buro-crático de las consultas, aprovechando las carac-terísticas de las interacciones en las redes sociales.

El objetivo principal es demostrar que el Banco Pro-vincia no es sólo una institución bicentenaria, sino que también está cerca de la gente en los nuevos canales de comunicación. Por eso nos propusimos

que las RRSS sean una vía de comunicación amena, con contenidos de calidad, en la que además podamos com-partir con nuestros clientes la actividad cultural que genera el banco.

¿Los objetivos no incluyen re direccionar tráfico del canal telefónico a las RRSS?Ramiro Raffioni: La idea es darle a los clientes todas las opcio-nes de canales para comunicarse con el banco: personal, telefónica, RRSS, chat, y estar preparados para responder co-rrectamente en todos.

Pablo Hacker: No se trata de migrar tráfico, sino de que cada cliente esté en el canal que le sirve y que prefiere usar. El prin-cipal objetivo, lo que realmente nos interesa, es que se gane en la satisfacción del cliente.

De izq. a der Pablo Hacker, Leonardo Sujoluzky y Ramiro Raffioni


#MULTICANALIDAD

¿Qué aspectos del perfil del cliente del banco tomaron en cuenta para diseñar la estrategia?Pablo Hacker: En primer lugar, analizamos cómo son nuestros clientes. El perfil difiere un poco del de la banca privada, hay mucha familias que han sido clientes por varias generaciones, eso deviene en una unión sentimental con la institución. Somos un banco que estuvo siem-pre, en las buenas y en las malas, y tratamos de transmitir ese vínculo de confianza.

¿Cómo eligieron la herramienta?Pablo Hacker: Nosotros somos comunicadores, así que cuando deci-dimos sumar la atención al cliente en RRSS convocamos a Ramiro, ya que ese es su expertise.

Ramiro Raffioni: Después de analizar varias opciones, contratamos a S1 Gateway, la empresa que nos pareció más adecuada, por la forma en la que trabajan, por el programa que nos presentaron, y por su for-ma de acompañarnos en el proyecto.

Del lado de S1 Gateway, ¿cómo fue encontrarse con un cliente como Banco Provincia?Leonardo Sujoluzky: Novedoso, porque por más que estemos conven-cidos de que todas las operaciones van a terminar yendo al canal digital, que un banco como el Provincia, tan tradicional, sea uno de nuestros primeros clientes en banca, fue una agradable sorpresa.

Nosotros ya llevamos un par de años y clientes en este tipo de implementacio-nes. Ese es un ejercicio que nos permite saber qué pasos seguir. Aun así, lo prin-cipal es ir acompañando de a poco al cliente, porque estamos todos aprendien-do todavía lo que implica la digitalización de los servicios de atención. Hay cues-tiones que son parecidas pero otras son muy distintas. Al principio, lo que hicimos fue adaptar los procesos de los canales tradicionales al canal digital, analizando las métricas de cada área y realizando los cambios necesarios a medida que íba-mos avanzando.

¿Cómo fue laexperiencia desde el Centro de Contacto?Ramiro Raffioni: Por el lado de Provincia Net, lo que hicimos fue acompañar al ban-co en el proceso, aportando nuestra expe-riencia. Para nosotros fue un desafío muy grande, nuestro primer cliente en el mane-jo de redes sociales.

Hoy, de los más de 20 clientes con los que tenemos líneas de negocio, el Banco Pro-

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vincia es el más grande. Estamos trabajando con ellos en todo lo relacionado a atención al cliente así como en la parte de RRSS y comunicación digital. A nosotros nos sirve mucho que el equipo de Pablo nos mantenga al tanto de absolutamente todo. Tenemos una sinergia muy grande entre las áreas involucradas.

Pablo Hacker: Desde que empezamos con el proyecto de comunicación digital, fue como un hijo, lo armamos, em-pezó a caminar, no teníamos forma de saber cómo iba a salir, y podía salir mal también. Salió bien porque le pusimos mucho cuidado desde todos los niveles: Ramiro en el Centro de Contacto, Daniela Hacker desde la Gerencia de Comunicación Corporativa, Gustavo Marangoni tam-bién, todos nos involucramos. Las primeras semanas es-tábamos todo el tiempo mirando las respuestas. Piensen que para la banca pública salir a las redes sociales es realmente novedoso.

¿Cómo diseñaron losprocedimientos de atención?Pablo Hacker: De eso se encargó Santiago videla, nuestro consultor en investigación de mercado y redes sociales. A nosotros nos generaba inquietud la automa-tización de la respuesta. Santiago, que tiene mucha experiencia en esa área, analizó todas las consultas, las metró y definió respuestas para cada uno de los motivos. Además, armó el perfil de “quien” habla, con

características que se puedan identificar con la institu-ción. Cuando el cliente del Banco Provincia va a la su-cursal, conoce al cajero, el ejecutivo sabe su nombre. Entonces, el objetivo principal fue pasar esos atributos a estos canales, que parecen un poco más impersona-les, sin dejar de lado la idiosincrasia del banco. Todo esto está resumido en un manual de estilo que usamos como protocolo de atención. Ese trabajo se articuló con las gerencias del banco que daban la respuesta específica a cada consulta. La interacción y colabo-ración de todas las áreas (Red de Filiales, Sistemas, Po-lítica Comercial, Comercio Exterior) fue fundamental para hacer una buena performance.

¿Cómo fue la selección y capacitación de los agentes?Ramiro Raffioni: Del lado de los agentes, fue ir apren-diendo día a día, porque una cosa es contestar telefóni-camente, y otra responder en 140 caracteres, o en una fan page donde queda registrado y lo ve muchísima gente. Entonces, hay que tener sumo cuidado.

Seleccionamos los recursos del grupo de operado-res que ya contaban con la capacitación de todos los productos del banco. Hoy, la herramienta que te-nemos en el Centro de Contacto nos permite saber cuántos casos atendió cada persona, por qué motivo fue, cuánto tardó en resolverlos, etc. Además, la infor-mación de los casos de las RRSS se unifica con el res-to de los canales, lo que le permite al operador tener una visión completa del cliente y evitar la superposi-ción de gestiones.


#MULTICANALIDAD

En el día a día fuimos aprendiendo cosas también, cómo contes-tar, qué palabras usar, etc. Nos ayudó mucho la aplicación, que te va enseñando y marcando paso a paso las acciones a realizar, para que cada persona a la que atienden en el Centro de Con-tacto tenga una respuesta adecuada, similar y que además no haya diferencia entre los operadores.

Todo eso ahorra gestiones innecesarias, elimina errores, respeta los tiempos de la comunicación. Y además, nos brinda reportes para medir y seguir las métricas del canal.

¿Qué diferencias ven entre la atención en los canales digitales y el telefónico?Ramiro Raffioni: La diferencia más grande es quizás el tipo de pre-gunta o consulta, quizás. La gente es mucho más directa, y una gestión que podría llevar 3 o 4 minutos por teléfono, en Twitter lo resolvés en 140 caracteres.

Leonardo Sujoluzky: Eso nos pasa con todos los clientes. El tiempo pro-medio de atención en RRSS es la mitad que el del canal telefonico.

¿Y en cuanto a lainteracción con losclientes?Pablo Hacker: Es distinta según el canal. Toda-vía el universo que estamos analizando es re-ducido, pero en general, el cliente que maneja Twitter ya hizo una experiencia en Facebook. Twitter es una red profesional, más joven. En Fa-cebook por lo general las conversaciones son más cálidas.

En cuanto al tráfico, en Facebook es mayor, creció un 400% más rápido que el de Twitter. Arrancamos hace 4 meses y estamos llegando a 14 mil seguidores a fin de mes. Insisto en que los números pueden parecer chicos si compa-rás con un banco privado, pero nosotros elegi-mos no promocionar agresivamente, aprender y generar contenidos de calidad.

¿Qué volumende gestiones estánmanejando?Ramiro Raffioni: Depende de las promociones que lance el banco. En un día regular, tenemos un promedio de 100 gestiones diarias, pero ese número se cuadriplica los días en los que hay acciones de marketing.


#MULTICANALIDAD

¿Cuáles son las siguientes etapas?Pablo Hacker: Después de estos 5 meses de trabajo generando contenidos, queremos crecer más aritméticamente, por lo que es-peramos que el volumen de consultas sea mayor. Este período nos sirvió para ajustar no sólo cómo interactuar hacia afuera en la gestión de las RRSS, sino hacia adentro. Por ejemplo, aceitando el organigrama para que las diferentes áreas de la compañía in-corporen a los canales digitales como una herramienta más de comunicación. Eso nos va a permitir en adelante planificar este tipo de acciones, alineados con los objeti-vos del banco.

Todo lo que hicimos hasta ahora lo volca-mos en planillas y con eso pudimos definir acciones estandarizadas, como que haya al menos 3 concursos por mes, que sema-nalmente haya un post promocionado, o un post qué pida una interacción especí-fica, con una foto por ejemplo. Esta plani-ficación nos da más tiempo para pensar cosas nuevas e interesantes, mientras todo correctamente.

¿Cuál es el principal beneficio y el riesgo mayor de brindar el servicio de atención al cliente en las redes sociales?Leonardo Sujoluzky: El beneficio principal, para mí, es acompañar un cambio generacional, en un canal que cada vez eligen más clientes y que es mucho más económico que los canales tradicio-nales. El riesgo es que estás expuesto siempre, en una operación que queda escrita, entonces tenés que ser muy profesional en las respuestas y optimizar los controles.

Ramiro Raffioni: Coincido con Leo en cuanto al riesgo. A nivel bene-ficio, en lo que respecta al Centro de Contacto es un paso adelante en la tecnología y nos permite ofrecer a nuestros clientes nuevas alternativas de comunicación. Pablo Hacker: El que no está en las RRSS va a quedar afuera de todo. El beneficio principal es justamente aggiornarse al canal en el que están los clientes. El riesgo es, obviamente, la viralidad. Lo escrito está grabado si o si, siempre. Por lo tanto, si cometés un error, es muy sencillo que se viralice. La atención y la responsabilidad tienen que estar al máximo posible. Igualmente, mi balance es puramente positivo, porque su-marnos a las redes sociales nos acerca a nuestros clientes.

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de las mejores compañías en Customer ExperienceIzO Insights publicó la edición correspondiente al 2º trimestre de 2014 de su estudio Best Customer Experience, una investigación que refleja la experiencia percibida 10.443 consumidores iberoamericanos. En nuestro país, Federación Patronal se ubica en la primera posición, con un 74,26%de satisfacción.

El Best Customer Experience es el mayor estudio de investigación generado alrededor de la experiencia que ofrecen las compañías iberoamericanas a sus clientes. Se recogen anualmente más de 52.000 opiniones de con-sumidores en países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú o venezuela para más de 130 compañías de los principales sectores del mercado.

Ranking Empresa sector BCX

1 FEDERACIÓN PATRONAL Seguros 74,26%

2 OSDE Seguros 70,89%

3 GALICIA Banca 69,70%

4 SANCOR Seguros 65,93%

5 CAJA SEGUROS Banca 62,33%

6 BBVA FRANCÉS Banca 61,85%

7 DIRECT TV Televisión 60,46%

8 BANCO PROVINCIA Banca 53,14%

9 SANTANDER RÍO Banca 51,82%

10 MAPFRE Seguros 50,90%

mEDiA ARGENTiNA 49,83%

Ranking Empresa sector BCX1 BCI Banca 81,67%

2 BANCO DE CHILE Banca 69,93%

3 DIRECT TV Telecomunicaciones 66,00%

4 ENTEL Telecomunicaciones 64,78%

5 ASEGURADORA MAGALLANES Seguros 64,32%

6 CONSORCIO Seguros 64,26%

7 BANCO ESTADO Banca 62,42%

8 CHILENA CONSOLIDADA Seguros 58,67%

mEDiA CHiLE 58,02%

Ranking Empresa sector BCX1 PORTO SEGURO Seguros 74,00%


3 BRADESCO SEGUROS Seguros 61,39%

4 BRADESCO Banca 60,19%

5 BANCO DO BRASIL Banca 59,94%

6 SKY Telecomunicaciones 54,67%

mEDiA BRAsiL 52,50%

Ranking Empresa sector BCX1 BANCOLOMBIA Banca 81,00%

2 AV VILLAS Banca 78,67%

3 LIBERTY SEGUROS Seguros 76,53%

4 LAN Aerolíneas 75,00%


6 DAVIVIENDA Banca 74,597 CAJA SOCIAL Banca 74,00%

8 DIRECT TV Telecomunicaciones 73,67%

9 SURA Seguros 72,67%

10 AVIANCA Aerolíneas 72,00%

11 BANCO DE BOGOTÁ Banca 71,90%

12 SEGUROS BOLÍVAR Seguros 71,13%13 EPM COLOMBIA Energía 67,99%14 GAS NATURAL Energía 67,64%

mEDiA COLOmBiA 67,55%

RANKING

ARGENTINA

CHILE

BRASIL

COLOmBIA

#RANKING

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aeGi

S

Aegis Argentina es una compañía global que provee servicios de centro de contacto y ter-cerización de procesos de negocio (BPO), para agregar valor a sus clientes a través de soluciones de excelencia, calidad asegurada, flexibilidad y confiabilidad. La empresa, que inició su operación en 1994 bajo el nombre de Actionline, es actualmente una compañía multinacional con sede central en India, que tiene más de 55.000 empleados y está presente en 13 países. En Argentina cuenta con 5 sites ubicados en la Ciudad de Buenos Aires, Mar del Plata, Bahía Blanca, Córdoba y Tucumán, y desde el 2012 también cuenta con un site en la ciudad de Lima, Perú. El éxito de la compañía está basado en la habili-dad para ejecutar proyectos con calidad y flexibi-lidad en un corto período de tiempo, adaptándose a las necesidades y los requerimientos de sus cli-entes. Con un amplio rango de servicios que van desde atención al cliente y telemarketing hasta la tercerización de procesos complejos como los relacionados con recursos humanos o específicos de ciertas industrias, Aegis se destaca por traba-jar en equipo con sus clientes y acompañarlos du-rante todos los ciclos y desafíos que se presentan.

Contacto: Tupiza 3950, Ciudad Autónoma de Buenos Aires (011) 5080-0000 Fernando Benito Director Comercial [email protected] www.aegisglobal.com

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Archivos Activos es una empresa espe-cializada en la creación de mobiliario para espacios de trabajo. Pensamos, dise-ñamos, producimos y comercializamos el equipamiento que se necesita para hacer oficinas y espacios públicos más eficaces y confortables: escritorios, mesas, sillas, archivos, muebles de guardado, panel-ería, tabiquería sanitaria y todo tipo de complementos.

Contacto:Casa central: H. Yrigoyen 673,Avellaneda, Buenos Aires. (54-11) [email protected]

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Balat es un Contact Center nacional con más de dos décadas de experiencia en el mercado. Está focalizado en clientes que necesitan servicios de alto valor agregado.

Ubicado en la zona céntrica de la CABA, se especializa en clientes del mercado fi-nanciero (bancos y compañías de seguros), servicios públicos y fundraising.

Contacto:Pablo GagliardiSuipacha 268 1º, CP C1008AAF(54-11) 15 4438 [email protected] www.balat.com.ar

Desde 1998 atendemos las necesidades del Grupo Provincia utilizando tecnología y co-nectividad de avanzada. Nuestra cartera de Clientes incluye empresas del sector Público, Privado y del Grupo Provincia. Impulsamos el programa de inclusión laboral para perso-nas con discapacidades mediante tele trabajo y jornadas en planta.

Nuestra unidad de Nuevos Emprendimientos Tecnológicos ofrece Soluciones Web y Ser-vicios de Infraestructura apoyando nuestro servicio de recaudación implementando la más alta tecnología. Mediante nuestro Nue-vo Data Center incrementamos la eficiencia y calidad de los servicios que ofrecemos, sim-plificando el mantenimiento y la reducción de los riesgos del negocio. El Centro de Contac-tos se destaca por satisfacer las necesidades de sus clientes, permitiendo establecer víncu-los sustentables.

Contacto:Ramiro RaffioniPedro Calderón de la Barca 1452 - [email protected]

AsarCob es una entidad destinada a repre-sentar, profesionalizar, jerarquizar y fortale-cer la industria de la cobranza, a través del intercambio de mejores prácticas, incorpora-ción de tecnologías, promoción de innovación y calidad en los procesos y difusión del cono-cimiento. Fomentando la responsabilidad so-cial empresaria y la inclusión social.Asarcob está formada por Empresas Argen-tinas de Cobranzas de primer nivel, convir-tiéndola en un referente nacional.Asociación Argentina de Empresas de Co-branzas. Creamos Valor. Profesionalizamos la industria.

Contacto: Julieta PaceSarmiento 643 (CABA), [email protected] / [email protected]

BT es uno de los proveedores líderes de ser-vicios y soluciones de telecomunicaciones, y opera en 170 países. Entre sus principales actividades destacan servicios de TI en red, servicios de telecomunicaciones locales, na-cionales e internacionales para ser usados por sus clientes en casa, en el trabajo o cu-ando se desplazan; productos y servicios de banda ancha e Internet y productos y servi-cios convergentes móviles y fijos. BT consta principalmente de cuatro líneas de negocio: BT Global Services, BT Retail, BT Whole-sale y Openreach.

Durante el año fiscal finalizado el 31 de marzo de 2013, la facturación de BT Group fue de 18.103 millones de libras con beneficios antes de impuestos por valor de 2.315 millones de libras. British Telecom-munications plc. (BT) es una empresa filial perteneciente en su totalidad a BT Group e incluye prácticamente todos los negocios y activos de BT Group. BT Group plc. Cotiza en las bolsas de Londres y Nueva York.

Contacto:Valeria Pantana,Marketing Manager South [email protected] Mora 421 piso 15CABA - C1107DDA54 11 5354 6000www.bt.com/ar

Bt

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Somos la compañía de Business Pro-cess Outsourcing (BPO) de capitales nacionales más importante de Argen-tina con más de 1.500 empleados. Es-tamos enfocados en mejorar la expe-riencia de nuestros clientes, añadiendo inteligencia a sus negocios y ayudándo-los a entender el comportamiento del consumidor. Logramos cada contacto a través de múltiples canales (chat, mail, teléfono, redes sociales, punto de venta, entre otros) y realizamos una gestión com-pleta e integrada, abarcando toda la cadena de valor de cada servicio. Nos diferencia nuestra vasta experiencia y nuestra alta capacidad de ejecución y flexibilidad en diferentes segmentos verticales. Contacto:Empresa: CAT Technologies Argentina S.A.Dirección: Gral J. D. Perón 867 - Ca-pital Federal (C1038AAQ) - ArgentinaTeléfono: (54) 11.4132.2200Fax: (54) 11.4132.2200E-mail: [email protected]: www.cat-technologies.com

cSc

Cecilia Solano Consultores brinda consultoría y asesoramiento a empresas para ayudarlas a crear y mantener relaciones duraderas con sus clientes. Desarrollamos e implementamos las mejores prácticas sobre procesos asociados a contactos con clientes para lograr su máxima satisfacción, detectar oportunidades de mejora en procesos de gestión, aumentar la productividad y potenciar vínculos.

Principales servicios: Análisis de productividad. Auditorías de Calidad. Encuestas de Satisfac-ción. Clima Interno. Mystery Shopper / Caller. Relaciones cliente-proveedor interno. Diagnósti-cos situacionales (GAP). Indicadores de gestión. Análisis sobre procesos de adquisición, contacto directo, fidelización y recupero de clientes. Aná-lisis y cálculos de dotación requerida: Staffing – WorkForce Analysis. Capacitación especializada y a medida, Programa Gerencial para Mandos Medios. Coaching Transaccional Gerencial. Pre-senciales o plataforma e-learning. Simuladores de entrenamiento para capacitación. Selección de RRHH. Principales clientes actuales: Banco Macro, Toyota, AySA, Eidico S.A., Siemens, Tu-perware, Sancor Salud.

Contacto:Cecilia Solano, DirectoraCarlos Pellegrini 743, 5º piso, Of. 26–(C1009ABO) Buenos Aires, Argentina.(54-11) 4322-4382 / [email protected]

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Clienting es la única empresa argentina que integra marketing directo, interac-tivo, digital, social y mobile con Contact Center; con más de 20 años de experien-cia en estrategias de Marketing, consul-toría, CRM, BPO, ventas y fidelización, para millones de contactos one to one. Desarrollamos estrategias para poten-ciar el relacionamiento personalizado entre las Marcas y sus consumidores. Pensamos en la comunicación no solo para informar y estimular al cliente a la compra, sino también para darle valor agregado diferencial a la Marca y ex-tender su relación en el tiempo. Opera-mos tanto en los ecosistemas B2C como B2B, B2CH y B2E. Contacto: Juan Pablo Tricarico,Executive VicepresidentAv. Julio A. Roca 620 - 2º piso,Buenos Aires, Argentina(54 11) [email protected]

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Fundado en 2004 en Argentina, el Cen-tro de Formación Profesional es una organización dedicada al desarrollo de los Recursos Humanos focalizados en la relación con el cliente y a gene-rar espacios de pensamiento, reflexión e intercambio de experiencias sobre la realidad del sector. Cuenta con una red de profesionales y partners extendida en Latinoamérica, con filiales en Paraguay, Colombia y Uruguay.

Contacto:Lic. Laura Regalado,Coordinadora General.Av. Colón 1441 - Córdoba - Argentina 54 351 [email protected]

Desde 1990 CYT contribuye a mejorar el negocio de sus clientes en la región con soluciones propias que dan una respuesta integradora a sus operacio-nes. En este campo, cubrimos un am-plio espectro de necesidades que puede ir desde las requeridas por carriers telefónicos hasta las de empresas e instituciones usuarias de servicios de comunicación. Nuestras soluciones se sustentan en valores de innovación, ex-periencia, versatilidad, confiabilidad, y servicio. Protegiendo así las inver-siones de nuestros clientes en activos y recursos humanos mediante esquemas simples de integración y escalabilidad modular. La satisfacción de postventa es un objetivo clave en nuestra estrate-gia de negocio.

Contacto:Ing. Raúl Farré, Gerente Comercial Honduras 4650 CABA(54 11) 4831 [email protected]

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DDM es pionera en el mercado de Call Center en la Argentina, tenemos 20 años de experiencia trabajando en todo Lati-noamérica, Estados Unidos y Europa, contamos a lo largo de nuestra trayecto-ria con importantísimos clientes.

DDM unifica todos los medios de interac-ción con el cliente en una única Base de Datos, esto se logra transformando el Call Center en un Centro de Relaciones con el Cliente o Customer Relationship Center

Nuestro CRC le brinda la posibilidad de interactuar con sus clientes mediante el uso de Cartas, E-Mail, Fax, Teléfo-no, Cupones, Tarjetas de Fidelización, Chat on-line, Dispositivos móviles, etc.

Contacto:Patricio de LeraLavalle 579, Buenos Aires(54 11) [email protected]

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Deelo - Contact Center & BPO ws la empresa del Grupo Evoltis especializada en la tercerización de servicios de rela-cionamiento con clientes en los procesos claves. Además de los servicios tradicio-nales, cuenta con unidades y estructuras focalizadas en la gestión de procesos claves de negocios (BPO) y gestión del conocimiento (KPO).

Ha sido reconocida en 2013 por Frost & Sullivan con el Premio al Liderazgo de Crecimiento en Argentina en el Mer-cado de Servicios de Tercerización de Centros de Contacto y actualmente ha recertificado sus procesos bajo la norma ISO 9001:2008.

Contacto:Yanina NavarroAv. Colón 1441 Córdoba - Argentina54 351 [email protected] www.deelo.com.ar

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Evoltis es una empresa especializada en la gestión del cliente desde un en-foque integral, articulando la provisión de tecnología, servicios, software e infraestructura para centros de con-tacto, desde Córdoba, hacia toda La-tinoamérica.

La misión de Evoltis es crear y brindar en forma integrada y sinérgica solu-ciones para gestionar los procesos de relacionamiento de las empresas con sus clientes.

Contacto:Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina54 351 4880050Marcelo [email protected]

Pines S.A. es una empresa de extensa trayectoria en los mercados Bancario y de Contact Centers. Posee dos áreas de negocios, la división *SISTEMAS BAN-CARIOS* que provee el sistema integral y parametrizable OMA SYSTEM PLUS y la división *INFRAESTRUCTURA* que brinda Servicios Profesionales, Hardware y Software para Business Intelligence, Quality Management, WorkForce Mana-gement, Voice & Screen Recording, Segu-ridad de acceso, Virtualización y Acceso Remoto a aplicaciones. Pines S.A repre-senta y distribuye Importantes Marcas y Fabricantes como NICE Systems, IEX To-talview, CITRIX y Microsoft entre otros.

Contacto:Oscar Silva, Gte de Ventas,Av. Callao 420 P11 Bs.As Argentina,54 11 4374 [email protected]

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NEXT es una empresa nacional con in-fraestructura propia de última genera-ción con dos sedes en el microcentro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

En los últimos 10 años, NEXT ha colabo-rado con las empresas líderes de la indus-tria de Telecomunicaciones, Tecnología y Servicios Financieros diseñando y ejecu-tando servicios de alto valor agregado brindando experiencias únicas a lo largo del ciclo de vida de sus clientes.

Nuestra filosofía consiste en relaciones de largo plazo, programas de mejora continua que aseguran una experiencia de marca superior para nuestros clientes.

Contacto:Pablo PerthuyBalcarce 340Capital federal (54-11)[email protected]

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Mán

El Plan Médico del Hospital Alemán te da lo más importante que un plan pue-de darte: tranquilidad. Por eso brindamos planes de salud dise-ñados especialmente para Call Centers, con talleres de corrección postural y de dicción, contando con un amplio plantel de profesionales, equipamien-to de última generación y la opción de poder elegir entre importantes centros de salud, tanto en el Gran Buenos Aires como en el interior del país. Además, aprovechando tus aportes, lográs una importante reducción del valor de tu cuota.

Vos conocés al Alemán y sabés que acá todo es más fácil y ágil. Asociate y comenzá a disfrutar de to-dos nuestros beneficios.

Contacto: Horacio Petrillo Av. Pueyrredón 1640 - CABA 4827-7000 Int. 2716 /15-3561-7086 [email protected] www.hospitalaleman.com

Principales Servicios: Consultora espe-cializada en puntos de contacto con el cliente. Una de las primeras en Améri-ca Latina en dedicarse a la consultoría en call centers. “Global Partner” para Sudamérica de ICMI (Maryland-USA). Áreas: Consultoría, Calidad, Research, Capacitación. Clientes Destacados: Banelco, Banco Privado, Autopistas del Sol, Autopista del Oeste, Boca Juniors, Ford Argentina, Kelloggs, Michelin, Motorola, Unilever, Emp.de Distrib. de Energ. de Tucumán, Repsol-YPF, Laboratorios Gador, Indicom, Te-lefónica de Argentina, La Caja, Ameri-can Airlines, Visa, Volkswagen

Contacto:Teresa Gentini,Responsable de Capacitacióny ComunidadesBartolomé Mitre 777 piso 9+5411-4325-4455+5411-4325-TFAXinfo@proaxion.com.arwww.proaxion.com.ar

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QBC es una empresa con una vasta tra-yectoria en el mercado de las cobran-zas. Surge en respuesta a las necesida-des que se le plantean a las entidades financieras y de servicios en general.Todos los recursos involucrados en QBC apuntan a mejorar la cobranza o flujo de fondos de nuestro cliente, sin dañar los niveles de servicio a sus clientes y, si es posible, mejorando ese indicador.Mas allá de la gestión sobre la cartera morosa que haya sido asignada, QBC desarrolla indicadores de calidad del crédito que brindan información rela-cionada a sus clientes que muchas veces permite actualizar la Política de Crédi-to o Comercial de la entidad.

Contacto:Juan Pablo Díaz PelingGerente GeneralFlorida 165 P Of. 1405 –Galería GuemesSector Bartolomé Mitre – CABA54.11. [email protected]

TaskSolutions, empresa líder en Con-tact Center, brinda soluciones efecti-vas para sus clientes. Con su Sistema de Gestión Integrado ISO 9001 / ISO 14001 certificado ante el IRAM, ma-nifiesta su fuerte compromiso con la calidad y el medio ambiente, ofrecien-do al mercado alta calidad, flexibilidad y confiabilidad en aquellos proyectos que se requiera de un partner fiable y dinámico. En sus sites ubicados en Bue-nos Aires y Córdoba, muy confortables y equipados con alta tecnología, se presta servicio con más de 2.000 em-pleados a clientes nacionales e interna-cionales en proyectos de customer care, telemarketing y BPO´s.

Contacto:Eduardo MazzottaGerente Comercial(54 11) 4738 7683 [email protected]

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S1Gateway es un software para monito-rear, analizar y gestionar las interaccio-nes de los canales digitales y redes so-ciales integrándolas al Contact Center. Consolida en una misma plataforma Twit-ter, Facebook, YouTube, SMS, e-mail, Chat, fformulario de contacto Web. Per-mite el enrutamiento inteligente de los mensajes, gestión de colas y de casos, alarmas, tipificación, reportes, control de SLA, integración con CRMs.

Algunas de las compañías que ya uti-lizan S1Gateway: CLARO, Despegar.Com, Whirlpool, DiPaola, Latin3, Nextel, Atento, entre otras. Contacto:Leo SujoluzkyDirector ComercialTel: [email protected]@slot1.com.arwww.s1gateway.com

TecnoVoz cuenta hoy con más de 65.000 puertos de voz y fax instala-dos en clientes de primera línea a lo largo de 14 años de permanencia en el mercado. Posee la Certificación ISO 9001:2000 para la provisión de servi-cios de instalación, postventa y soporte técnico y la homologación de Approach ®Contact Center ante la Comisión Na-cional de Comunicaciones. Asociadas: TecnoVoz Noroeste con sede en Córdo-ba y Approach Technologies con sede en Miami. Distribuidores: Chile, Co-lombia, Ecuador, El Salvador, España, Honduras, México, Perú, Puerto Rico y Venezuela.

Contacto:Gabriel Bustillo, Gerente Comercial Federico Lacroze 3194 1º 5554 [email protected]

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Somos una compañía de BPO especia-lizada en Cobranzas, Back Office, Tele-marketing y Customer Service. Conta-mos con más de 16 años de trayectoria en el diseño e implementación de me-todologías de outsourcing, con presen-cia en Argentina, Uruguay y Paraguay. Poseemos equipos operativos especiali-zados en cada área, un soporte tecno-lógico que permite gestionar grandes volúmenes de cuentas y un sistema de gestión de calidad certificado con la norma internacional ISO 9001/ 2008.

Nuestra gestión personalizada nos per-mite además elaborar metodologías altamente específicas sobre la base de tres pilares fundamentales: calidad en la atención, garantía de confidencialidad y sentido de oportunidad en el contacto.

Contacto:Juan Pablo Di Sanzo,Gerente Comercial y MarketingSarmiento 643 Piso 2 Oficina [email protected]://www.v-n.com.ar

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Somos una empresa motivada en conocer las necesidades de nuestros clientes y en desarrollar las soluciones que les permi-tan diferenciarse en un mercado altamen-te competitivo.

Contamos con amplia experiencia en el mercado de IT, especializándonos en el gerenciamiento de proyectos y en el desa-rrollo de soluciones para Contact Centers con una fuerte orientación a Sistemas de Gestión, Redes Sociales, Aplicaciones CTI, IVRs y Sistemas de Reportes entre otros.

Nos diferenciamos por ofrecer soluciones de calidad, que acompañen las necesida-des de nuestros clientes y por poner espe-cial énfasis en la fase inicial de los pro-yectos, lo cual consideramos fundamental para ofrecer un servicio consultivo y ga-rantizar los resultados del proyecto.

Contacto:Nicolás PodrojskySánchez de Bustamante 1986 3°B6841-1400 / [email protected]

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Revista ContactCenters 69

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