Distribución Gratuita, Páginas 30, Edición 1, Año 1, 2013, Bogotá - Colombia.

EL PRECIO SE OLVIDA...EL PRECIO SE OLVIDA...

LA CALIDAD PERMANECE!!!LA CALIDAD PERMANECE!!!

2CREDITOS

AUTORES

Laura Milena Suquila BenavidesDiana Marcela Malambo Otálora

Madelyn Corredor Forero

REFERENCIAS

LibrosJack Fleitman (2008).Evaluación integral hacia modelos de calidad. Editorial Pax México.

Laboucheix vincent (1992). Tratado de la Ca-lidad Total. Editorial: cdn ciencias de la direc-ción.

NTC ISO 9000NTC ISO 9001:2008

Páginas Web

La calidad y su evolución. Recuperado de http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/calidad_total.pdf

Calidad. Recuperado de http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/material/clase18.PDF

Superintendencia de industria y comercio SIC. Recuperado de http://www.sic.gov.co/funciones

El concepto de calidad Historia, evolución e importancia para la competitividad Recuperado de http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/ls/article/view/1260/1153

Premio colombiano a la calidad de la gestión 2013. Recuperado de: http://www.mincit.gov.co/minindustria/publicaciones.php?id=14453

Entidades Certifi cadoras. Recuperado de: http://www.culturaemedellin.gov.co/si-tes/CulturaE/Miempresa/Noticias/Pagina/entidadescertifi cadoras_080822.aspx.

Noticias. Recuperado de http://www.sanmartin.edu.co/

Editorial 3

Historia De La Calidad 4

Evoluciòn De La Calidad 5

Proceso De Calidad 7

Entidades Certificadoras 8

Iso 9000 Vs. Premio Gestion De La Calidad 10

Reglamentaciòn Sectorial 11

Un Ejemplo Claro 14

Personal Confecciones Tempra 16

Como Implantar Y Evaluar Un Modelo De Calidad 18

Noticias 19

Generalidades De La Calidad 20

Familia De La Iso 21

Tips 22

Para Saber 22

Para Destacar 23

Algunos Maestros De La Calidad 24

PasatiEmpos 28

TABLA DE CONTENIDO PAG.

3

EDITORIAL

En esta revista básicamente queremos mostrar la importancia que hoy en día tiene la calidad; quisimos refl ejar lo que ha sido este concepto desde sus inicios y como ha sido su proceso de evolución a través del tiempo.

La calidad se ha convertido en un factor fundamental para la competitividad de las empresas, ya que es una fi jación mental del consumidor que asume conformidad con un producto o servicio y la capaci-dad del mismo para satisfacer sus necesi-dades, debido a esto para una empresa es importante que sus clientes estén satisfe-chos y así poderlos fi delizar.

Nosotras en el desarrollo de la revista nos centramos en el sector de confec-ciones para realizar una investigación y análisis acerca de la reglamentación que deben cumplir estas empresas en cuanto a calidad; aquí nosotras realizamos una entrevista a personas del área de calidad, producción u operaciones de una empre-sa llamada Confecciones Tempra en don-de tuvimos la oportunidad de hablar con ellos donde nos compartieron sus cono-cimientos, funciones y responsabilidades

dentro de esta compañía, tuvimos la grata experiencia de entrar al área de produc-ción donde observamos el proceso que llevan a cabo en cada operación.Por otro lado tocamos temas asociados como el aseguramiento, la gestión y el mejoramiento; incluye una breve reseña acerca de los maestros de la calidad, un cuadro comparativo entre el premio co-lombiano a la calidad de la Gestión vs ISO 9001:2008, Información acerca de las empresas certifi cadoras del sistema de la Gestión de Calidad y Termina con di-ferentes notas acerca del Sistema de Ges-tión de Calidad establecido por diferentes normas NTC ISO9000 y NTC ISO9001: 2008.

En pocas palabras el desarrollo de esta revista se hizo con el fi n de tocar todos aquellos factores que forman parte de un tema general llamado Calidad que hoy en día desde nuestro punto de vista critico es fundamental en las compañías para lograr el éxito y es importante saber todo aque-llo que hace parte de este proceso y como funciona por eso consideramos todos los temas mencionados acá importantes para nuestro lector.

En esta revista básicamente queremos mostrar la importancia que hoy en día

dentro de esta compañía, tuvimos la grata experiencia de entrar al área de produc-

EDITORIAL

4HISTORIA DE LA CALIDAD

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EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

6RESUMEN EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD POR ETAPAS

7PROCESO DE CALIDAD

8ENTIDADES CERTIFICADORAS

SGS: Esta es una compañía interna-cional acreditada en el mundo por ISO para certifi car procesos y normas. En-tre las normas que pueden certifi carse con SGS en Colombia se encuentra la certifi cación de Sistemas y Servicios, Consumo e Industria. Así mismo, esta entidad contempla como sus principales líneas de negocio la agricultura, el con-sumo, los gobiernos y las instituciones, la industria, los minerales, el petróleo, los gases y productos químicos, y la cer-tifi cación de sistemas y servicios.

Icontec: El Icontec es un organismo multinacional de carácter privado y sin ánimo de lucro que trabaja para fomentar la normalización, la certifi cación, la me-trología y la gestión de la calidad en Colombia. Esta entidad está conformada por la vinculación voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas y naturales que tengan inte-rés en pertenecer a la institución.

BVQI: Fundada en 1987 en Londres (Inglaterra), Bureau Ve-ritas Quality International es considerada una de las mayores y más importantes organizaciones de certifi cación en el mundo, la cual está presente en más de 44 países en los 5 cinco continen-tes. En Colombia esta entidad de orden internacional se encuen-tra en la ciudad de Bogotá. Con una larga trayectoria nacional e internacional, certifi ca las normas ISO 9000, ISO 14001, QS 9000, VDA 6.1, AVSQ 94, ISO/ TS 16949, SA 8000, Marca de Conformidad, BS 8800, OHSAS 18001, Certifi cación de Pro-ductos, Marca CE, TickIT, entre otras.

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Cotecna Certificadora Services: Creada en 1975 en Ginebra (Sui-za), esta certifi cadora especializada se inició en la inspección de una variedad de mercancías en nombre de comerciantes privados y entidades gubernamen-tales envueltas en el comercio.

Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico: Esta corporación es una asociación de derecho privado, sin ánimo de lucro. Entre los servicios especializados que ofrece esta entidad se encuentra la certifi cación de sistemas de gestión de la ca-lidad, procedimiento mediante el cual una entidad inde-pendiente emite una constancia escrita de que el sistema de gestión de la calidad de una organización.

10ISO 9001:2008 vs PREMIO GESTIÓN DE LA

CALIDAD

PREMIO COLOMBIANO A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001. 2008

El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, denominado hasta el 2001 Premio Colombiano a la Calidad, fue creado por el decreto 1653 de 1975 como reconocimiento del Gobierno Nacional de Co-lombia a las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se distinguen por tener un en-foque práctico en el desarrollo de procesos de gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr una alta competitividad y confi abilidad de sus productos y servicios.

El propósito principal del Modelo contenido en el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión es el de ser un Modelo de Excelencia en la Gestión, que sirva como referencia para que todo tipo de organi-zaciones sigan permanentemente el camino que las lleve a ser califi cadas y a tener prácticas de organiza-ciones de Clase Mundial, capaces de entregar, a sus Grupos Sociales Objetivo, una Oferta de Valor clara-mente diferenciada, sostenible y no fácilmente imita-ble, y de esa manera asegurar su Competitividad.El premio a la gestión de calidad es un reconoci-miento para aquellas empresas que se someten a una evaluación

La norma ISO 9001 de 2008 elaborada por la Or-ganización Internacional para la Estandarización, y especifi ca los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación in-terna por las organizaciones, para certifi cación o con fi nes contractuales, partiendo de un informe escrito que presentan sobre diversas categorías: Satisfacción del Cliente, Liderazgo y Planifi cación Estratégica, Recursos Humanos, Procesos, Innovación y Tecno-logía, y Ambiente etc. Posteriormente se le hace una visita para aclarar una serie de aspectos, así como palpar en sitio, tanto el enfoque como la implementa-ción.La principal inquietud viene de aquellas empresas que estando certifi cadas con ISO 9001, aplican al Premio y con honrosas excepciones algunas de ellas tan solo son acreedoras a la Categoría de Procesos, no así en las otras cinco categorías. Es más, como evaluador resulta incómodo encontrarse en muchos casos que los evaluados piensan que al contar con la certifi cación, automáticamente son acreedores al pre-mio, lo cual no siempre es así. Las empresas ganado-ras previamente habían obtenido su certifi cación ISO 9001, confi rmando que lo anterior no es una regla.

Algunas de las compañías ganadoras de este premio a la gestión de calidad son:- Isagen S.A. E.S.P.- Super de Alimentos- Gestión Integral de Proyectos Ltda.- Cámara de Comercio de Bogotá- Hospital Pablo Tobón Uribe- Indupalma- Fiducolombia S.A.- Petrobras Colombia Limited

Un Sistema de Calidad, no es algo para ostentar, es lo mínimo que una empresa está obligada a tener.Al ser éste, un primer paso, implica que posterior a la certifi cación la empresa debe permanentemente buscar la mejora continua de sus procesos y la satis-facción de sus clientes.

11REGLAMENTACIÓN SECTORIAL NACIONAL E INTERNACIONAL

(CONFECCIONES)

RESOLUCIÓN 1950 DE 2009

EXCEPCIONES. (Artículo 3 Pa-rágrafo) El presente Reglamento Técnico no aplicará a los productos determinados como:

a) Material publicitario, que ingre-se al país de manera ocasional para participar en ferias, exposiciones, o que tengan intención por objeto promocionar mercancías, siempre que su cantidad no refl eje intención alguna de carácter comercial, su presentación lo descalifi que para su venta, y su valor FOB no supere el monto establecido por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN. La importación de mate-rial bajo estas condiciones sólo po-drá efectuarse por cada importador, una vez en el semestre. b) Donaciones, según lo establecido sobre este particular por la DIAN. c) Efectos personales o equipaje de viajeros, según lo establecido sobre este particular por la DIAN. d) Envíos de correspondencia, los paquetes postales y los envíos ur-gentes, según lo estipulado sobre este particular por la DIAN. e) Prendas de uso privativo de la Fuerza Pública.

(Artículo 3) Las disposiciones con-tenidas en el reglamento técnico, se aplican a los productos clasifi cados en el Arancel de Aduanas Colom-biano, dentro de las Subpartidas Arancelarias de la Sección XI, co-rrespondientes a los Capítulos 61 (Confecciones Punto), 62 (Confec-ciones Plano) y 63 (Confecciones Hogar), así como los productos que se clasifi can dentro de la Partida 4203 (Prendas de vestir en Cuero) (Artículo 3 de la Resolución 1950 de 2009)

CÓDIGO NORMA DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

CONTINÚA SIGUIENTE PÁGINA

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Requisitos del Etiquetado de los productos confeccionados. (Artícu-

lo 5)

5.2 Requisitos Generales: La infor-mación del etiquetado de los pro-ductos que suministre el fabricante como el importador, la cual podrá estar en una o más etiquetas, deberá cumplir con los siguientes requisi-tos generales: 1. Etiqueta permanente. (Por lo me-nos hasta el momento de la comer-cialización al consumidor) 2. Letras durables en el etiquetado. 3. Etiqueta legible a simple vista, colocada en sitio visible y de fácil acceso. 4. Para pares confeccionados (guan-tes, medias), la etiqueta en al menos uno de las dos piezas. 5. Para “conjuntos” la etiqueta en cada una de las piezas. 6. Para productos empacados o que la etiqueta dañe su funcionalidad, la etiqueta estará en el empaque. 7. La información de la etiqueta o de las instrucciones, deberá estar como mínimo en idioma español. 8. La Etiqueta deberá contener al menos los siguientes datos e infor-mación: a) País de origen. b) Nombre del fabricante o impor-tador (en Colombia). c) Instrucciones de cuidado y con-servación de ropa.d) Participación porcentual de los materiales textiles utilizados, e) Información acerca del forro (si lo tiene. f) Si el producto es “imperfecto” la etiqueta debe anunciarlo.

Confecciones

CÓDIGO NORMA DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

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5.3 Requisitos Específi cos.

5.3.1 Además de la información re-querida en los requisitos generales, los siguientes productos deberán lle-var en la misma etiqueta o en otra, como mínimo la siguiente informa-ción adicional: a) Talla. : Las tallas de las prendas de vestir deben expresarse en idio-ma español, sin perjuicio de que puedan indicarse además en cual-quier otro idioma en segundo tér-mino, admitiéndose para tal efecto las expresiones o abreviaturas que tradicionalmente se vienen utilizan-do de acuerdo con el uso cotidiano y las costumbres. b) Dimensiones, tamaños y formas, de acuerdo con su diseño. Para la ropa de hogar, las medidas deben expresarse de acuerdo con los sím-bolos que correspondan al Sistema Internacional de Unidades, sin per-juicio de que se exprese adicional-mente en otros sistemas de unidades de medida.

Confecciones

CÓDIGO NORMA DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

5.3.2 Para confecciones Importadas:

a) El código del importador de ma-terias textiles y sus manufacturas autorizado por la DIAN, si está obligado a hacerlo. b) El NIT para los demás importa-dores o el Número de Registro ante la SIC.

Confecciones

5.3.2.1 Para confecciones nacionales:

a) El Código del importador de ma-terias textiles y sus manufacturas autorizado por la DIAN, cuando éste se tenga por ser a la vez impor-tador. b) El NIT o el Número de Registro ante la SIC.

Confecciones

14UN EJEMPLO CLARO

HISTORIAConfecciones Tempra nace en el año 2004 con la idea de ser una empre-sa prestadora del servicio de con-fección a empresas productoras de prendas de vestir en tejido de punto del área metropolitana de Medellín.

La empresa dio inicio a sus activi-dades el 6 de octubre de 2004 con un total de 6 empleados y 9 máqui-nas trazándose el objetivo de ser una líder en el sector.

En el 2012 somos una empresa re-conocida en el mercado por nues-tros altos niveles de confi abilidad y responsabilidad, contamos con un total de 135 colaboradores y 155 máquinas que nos ayudan a crecer cada día.

MISIÓNConfecciones TEMPRA ofrece un servicio de confección a terceros con los más altos estándares de ca-lidad, creatividad, responsabilidad y efi ciencia; basados en el conoci-miento, el compromiso de nuestros colaboradores y la tecnología que nos permite un mejoramiento conti-núo ajustándonos a las necesidades del cliente.

VISIÓNConfecciones TEMPRA buscará en el 2014 ser una empresa sólida, re-conocida y competitiva en el sector de la confección a terceros de tejido de punto y tejido plano, brindando versatilidad en el servicio de confec-ción, basados en un alto desarrollo y compromiso humano que permita la satisfacción de los clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA – VALOR (Calidad)

Confecciones TEMPRA es una organización con un enfoque hu-manista, y como empresa de con-fección la calidad en el servicio, el mejoramiento continuo, el cumpli-miento, el amor, la armonía, la in-novación, la versatilidad y el trabajo bien hecho y en equipo son nuestros mayores compromisos. A partir de ellos se fundamentan todas nuestras acciones.

POLÍTICA DE CALIDADTEMPRA

Es una empresa dedicada a la pres-tación del servicio de confección a terceros en tejido de punto y tejido plano, buscando la excelencia de sus servicios mediante una mejo-ra continua en todos los procesos

de la organización, asegurando el máximo nivel de satisfacción de sus clientes a través del cumplimiento de sus objetivos de calidad.

Objetivos de calidad:

- Cumplir con las especifi caciones de calidad exigidas por nuestros clientes. -Cumplir con las entregas; en los tiempos establecidos y con las exi-gencias requeridas. -Defi nir, implementar y mantener al día en la empresa un sistema de calidad. -Mantener altos niveles de satisfac-ción en nuestros clientes. -Brindar a nuestros colaboradores capacitación constante que les brin-de la posibilidad de desarrollar des-trezas que permitan la delegación de responsabilidades y el autocontrol de sus actividades. -Ser líderes en la prestación del servicio de confección en tejido de punto, lo que nos permita tener una mayor cobertura y rentabilidad.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL

En confecciones Tempra buscamos un crecimiento continuo que nos permita la consolidación como em-presa, mediante el mejoramiento de la tecnología empleada en los pro-cesos, la capacitación y el entrena-miento de nuestros colaboradores. La innovación y versatilidad es apli-cada en los procedimientos; para de ese modo alcanzar la satisfacción total del cliente, y la rentabilidad de los socios.

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ORGANIGRAMA

PROCESO PRODUCTIVO

El proceso productivo que se lleva a cabo en confecciones Tempra, inicia desde la negociación con el cliente, que debido a la actividad de la em-presa (confección) es el mismo pro-veedor.

El proceso inicia con la recepción de los lotes de producción dentro de los cuales está incluido el cor-te (piezas de la prenda), insumos como: marquillas, instrucciones de lavado, talla, cierres, entre otros, la muestra física del lote a producir y sus respectivas especifi caciones téc-nicas (fi cha técnica, fi cha de colores y fi cha de tiempos); posteriormente se da inicio al estudio de la muestra física, la fi cha técnica, y la fi cha de colores, para evaluar los requisitos necesarios para la elaboración del lote, la mejor forma de hacerlo y la consecución de herramientas con las cuales no se cuenten en la planta.

Posteriormente se comienza con la verifi cación de los insumos del lote (cantidad y especifi caciones), dentro de la cual se realiza una inspección de calidad de los mismos y se llena una fi cha con la información resul-tante (faltantes y no conformidades) (Ver Anexo.1 Informe de control de insumos) y posteriormente, se envía este informe al cliente para dar so-

lución al problema que se haya pre-sentado; al mismo tiempo se eva-lúan y se hace el pedido de los hilos y nylon que se utilizarán durante la confección del lote de acuerdo con la fi cha técnica y la fi cha de colo-res.A continuación se realiza la mues-tra física, se envía al cliente para ser aprobada, una vez aceptada por el cliente se comienza el montaje del módulo de producción, la calibra-ción de las máquinas que interven-drán en el proceso, y la instrucción a cada uno de los operarios según la actividad que llevarán a cabo.Al mismo tiempo que se realizan las muestras, se lleva a cabo el balan-ceo del módulo en el que se evalúan las cargas de trabajo de cada una de las personas que intervendrán en el proceso.

Durante el proceso de confección se realizan inspecciones periódicas en cada operación, y en la prenda ter-minada, al mismo tiempo se le da retroalimentación al operario.A medida que las prendas confeccio-nadas salen del módulo se procede al paqueteo por talla y color, según las especifi caciones del cliente.Cuando las prendas confeccionadas ya están paqueteadas se realiza una inspección de calidad en donde se verifi can las especifi caciones gene-rales de confección para garantizar

que cumplan con los requerimientos del cliente en el caso de que no se cumplan se rechaza el lote, se llena el Formato de Auditoria (Ver anexo 9) y se procede a realizar las correc-ciones necesarias.

Luego de que es aprobado el lote, se procede a verifi car la cantidad de lote (talla y color), llenando el Formato de entrega (Ver anexo 10.), con la ayuda del cual se garantiza que el lote despache completo (pri-meras, segundas por otros, segun-das de confección y unidades sin confeccionar), una vez verifi cado esto se empaca en tulas por talla y color marcando cada una de las tu-las con su contenido, es importante tener en cuenta que: no se pueden mezclar colores, tallas incompletas ni segundas con primeras, en la tula Número 1 debe enviarse la muestra y la contra muestra en un paquete marcado y si dado el caso la produc-ción va para un proceso intermedio se deben enviar los insumos corres-pondientes a este.

Terminado el empaque se procede a pedir la cita para la entrega del lote (este es recogido por el clien-te). Posteriormente se ubica el lote en la estantería de despacho y con este procedimiento se da por termi-nado el proceso llevado a cabo en Tempra.

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CALIDAD ÉXITO TOTAL: ¿Cómo contribuyen las áreas staff a la ges-tión de calidad?

Angie: Todas las áreas contribuyen a la calidad ya que lo que nosotros hacemos es la prestación de servi-cios de confección nosotros no tene-mos marca sino que lo que hacemos es maquila o confección a terceros como le llamen entonces nosotros lo que hacemos es recibir el producto el corte y lo que hacemos es ensam-blar la terminación y entregar ese es en general nuestro proceso , todas las áreas están involucradas en la parte de calidad ya que tenemos que garantizar cada una la entrega del producto para la siguiente.

CET: ¿Cuáles son las estrategias que tiene Tempra de calidad orientadas a la productividad y rentabilidad?

Angie: Nuestro sistema de calidad siempre tiene que ir enfocado a que sea rentable ya que nosotros lo que hacemos es vender minutos nosotros no vendemos un producto como tal sino que vendemos tiempo de la fa-bricación del producto, entonces lo que buscamos es que la calidad no sea algo costoso como en muchas empresas lo ven sino que aporte a la parte productiva trabajando cero inventarios buscamos agilizar la producción, manejamos la parte de

acompañamiento en las operaciones y el control continuo desde el ope-rario hasta la parte de terminación, todos trabajamos en pro de la cali-dad de la empresa; por otro lado es rentable porque disminuye los re-procesos lo cual hace que sea mas productivo.

CET: ¿Cuáles son las principales responsabilidades del encargado de la Gestión de Calidad?

Angie: Aportar a la parte de produc-ción y mantener los controles exis-tentes, nosotros tenemos una meto-dología defi nida respecto al control de la calidad en la planta; lo que esta persona hace es defi nir los mecanis-mos para el control de la calidad de la producción, implementar y man-tener el sistema de calidad montado en la empresa además de analizar las principales causas de defecto de problemas de producción y darle mejoras haciendo acompañamien-tos y control con el fi n de disminuir los problemas del proceso.

CET: ¿Qué indicadores de Gestión de Calidad maneja Tempra?

Angie: Manejamos un número de rechazos del producto, es decir cal-culamos el porcentaje de rechazos de producción y medimos por lotes.Controlamos el número de unidades que ya no cumplen al 100% las es-pecifi caciones.Manejamos también un indicador de devoluciones internas por opera-rio y también se analiza por tablas dinámicas que persona está gene-rando más reprocesos.Hay una parte que va dirigida al cliente, tenemos indicadores preci-sos:Manejamos indicadores acerca de la percepción que tiene el cliente de nosotros como por ejemplo el porcentaje de entrega completa es

decir que el lote se vaya en 100% respecto al pedido del cliente origi-nalmente, el porcentaje de tiempos de producción de fechas pactadas con el cliente, también se miden los rechazos en la documentación como errores que cometen al facturar, en el despacho entre otros.

CET: ¿Qué soporte tecnológico e informático utiliza Tempra para op-timizar los procesos y toma de deci-siones en el ámbito de la calidad?

Angie: Nosotros tenemos un pro-grama que se llama ISO que con-trola toda la producción desde el inicio de la creación del lote hasta la salida, el cual calcula los tiempos de paros por reprocesos, tiempos perdidos de la producción y mues-tra que operaria lo hizo realizando un control minucioso. Por otro lado nos apoyamos con el uso de Tablas dinámicas y Excel en dependiendo del área. Existe una red en toda la planta donde todo el mundo tiene acceso a cierta información como fi chas técnicas, especifi caciones, montajes de modulos todo el pro-ceso, normas de calidad, normaliza-ciones según el tipo de producto que manejamos.

CET: ¿Qué proceso de certifi cación utiliza Tempra en la implementa-ción del sistema de Gestión de Cali-dad en éxitos y fracasos?

Angie: Tenemos uno directamen-te con el cliente todos los procesos están documentados, exactamente estamos certifi cados con Hermeco- OFF CORSS que es nuestro princi-pal cliente en ese proceso de certi-fi cación se hace una evaluación de indicadores y según el cumplimien-to de estos cada seis meses o cada año aproximadamente hacen una evaluación y el proveedor se certi-fi ca o no en el sistema de Calidad

PERSONAL CONFECCIONES TEMPRA

ANGIE BALDIONGERENTE

17llevamos siete veces en los que nos han evaluado y hemos mantenido la certifi cación debido al exitoso resul-tado de los indicadores de nuestro trabajo ya que somos una empresa con alto compromiso con la compa-ñía de ellos y adicional tenemos ex-celentes resultados en cuenta a cali-dad y confi abilidad en el proceso

CET: ¿Cuáles han sido los logros alcanzados en los últimos cinco años?

Angie: Confecciones Tempra lle-va ocho años en el mercado, inicio como un proyecto de Grado, uno de los logros más importantes es que hemos tenido un crecimiento muy rápido ya que empezamos con seis empleados y ya somos alrededor de 160, generamos empleo lo cual con-sidero es un logro importante tanto para la empresa como para la socie-dad.

Otro logro ha sido el reconocimien-to que hemos alcanzado en el sector y en el medio ya que en la ciudad de Medellín somos bastante recono-cidos por el desarrollo de producto que hemos tenido ya que somos ca-paces de desarrollar prácticamente cualquier tipo de prenda en nuestro nicho de mercado que va dirigido a la parte infantil actualmente aunque también hemos hecho producciones de adulto pero nos hemos enfocado a la producción de ropa infantil en ge-neral hemos sido una planta bastan-te tecnifi cada, productiva, reconoci-da, y polivalentes nuestro personal es altamente califi cado teniendo una estabilidad laboral y se presenta una mínima rotación de personal.

CET: En el momento de la entrevista nos encontramos en la parte de Des-empaques donde el Señor Edison Londoño nos va a explicar un poco acer-ca de las entradas y salidas del proceso.Edison: Bueno en esta parte es donde llega todo lo que nos envían nuestros clientes y es donde se hace la verifi cación inicial es decir verifi car cuantas unidades nos llegan, que si llegan en buen estado, si llegan las cantidades que son y se desempaca para alistar el trabajo ya para subirlo a la planta como tal que es donde se procesa todo.CET: Luego nos trasladamos hacia la planta de producción donde nos ex-plica cual es el sistema que emplean para llevar a cabo el proceso.Edison: Aquí empleamos el sistema modular donde trabajan el modulo en forma de U, en cada operación la persona tiene su función específi ca. CET: Después de esto se hizo el recorrido verifi cando el proceso que se realiza a la hora de hacer una prenda completa.

MARIBEL CALDERÓNANALISTA DE CALIDAD

CET: Cuéntanos cuales son las principales responsabilidades que tienes acá en Tempra Confecciones.Maribel: Principalmente es asegurar la calidad en el proceso productivo como en el proceso fi nal donde se hacen inspecciones aleatorias tanto al principio de las operaciones garantizando que cada una de ellas este eje-cutando tanto como no lo pide la especifi cación y en el producto fi nal au-ditando ya en la prenda terminada garantizando de que todo salga y este especifi cado tal como lo pide el cliente.

EDISON LONDOÑOSUPERVISOR DE CALIDAD

18

Se requiere que los modelos de calidad tengan como pro-pósito principal que las em-presas desarrollen sistemáti-camente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes. Para implementar un mode-lo de calidad es fundamental basar el modelo en la satis-facción de los clientes ya que es lo que garantiza el éxito de cualquier negocio bien administrado.Clientes: Las estrategias, co-nocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a sus clientes pueden ser establecer accio-nes que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes, rediseñar constan-temente los procesos, pro-ductos y servicios con un en-foque central basado en las expectativas y necesidades de los clientes y establecer procedimientos para conver-tir las quejas y recomenda-ciones en acciones de mejo-ra.

Investigación: Tener estrate-gias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa y también identifi car cla-ramente los segmentos del mercado.Comunicación: Establecer

una efectiva comunicación con los clientes y resolver oportunamente los proble-mas y quejas.

Atención: Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial, además de desig-nar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y re-clamaciones de los clientes sobre la calidad de los pro-ductos y servicios propor-cionados.Para realizar una evaluación integral de un modelo de ca-lidad se requiere considerar los siguientes puntos:• Verifi car que se esté si-guiendo la fi losofía del mo-delo de calidad por todo el personal de la empresa.• Comprobar si todas las ac-tividades se realizan en una forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo confi rme.• Identifi car y priorizar las oportunidades de mejora e innovación.• Evaluar la validez de los criterios de medición esta-blecidos y compararlos con los que se utilizan en el giro.• Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especifi ca-ciones.• Verifi car que estén estable-cidos métodos de trabajo y que se desarrollen procedi-mientos aprobados que los

soporten.• Determinar si hay pérdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen.• Evaluar los resultados por áreas, programas y proce-sos.• Evaluar la efi ciencia, efi ca-cia y economía en la utiliza-ción de los recursos y en la administración y operación de la empresa en su conjun-to.• Evaluar el desempeño y la competitividad de los proce-sos clave o sustantivos y los de apoyo o adjetivos.• Conocer si se tiene un pro-pósito y una dirección con-creta para la mejora conti-nua.• Conocer si se hacen estu-dios periódicos de bench-marking para conocer las mejores prácticas• Evaluar el impacto de los nuevos proyectos• Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.• Comparar los resultados fi -nancieros antes y después de implantar el modelo de cali-dad.• Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empre-sa en relación a ejercicios anteriores• Evaluar la lealtad y satis-facción de los clientes.• Efectuar inspecciones y en-sayos en puntos estratégicos de los procesos.

¿CÓMO IMPLANTAR Y EVALUAR UN MODELO DE CALIDAD?

19NOTICIASNOTICIAS

GALA DE PREMIACIÓN FESP 2013

La Facultad de Publicidad y Mercadeo y la Coordinación de Proyección Social, felicitan a los galardonados y participantes en la XI versión del Fes-tival Sanmartiniano de la Publicidad “FESP 2013” realizado el pasado 31 de Octubre. Evento especial que reunió a las principales facultades de Pu-blicidad y Mercadeo del País.

Agradecemos la participación de todos los estudiantes y egresados, el es-fuerzo y el trabajo plasmado en cada una de las piezas presentadas para nuestras marcas patrocinadoras.

UNIVERSIDAD SAN MARTÍN SEDE SABANETA GANÓ CONCURSO NACIONAL DE MEDICINA

Un equipo conformado por seis estudiantes de la sede Sabaneta de la Fundación Universitaria San Martín fue el ganador del IX Concurso Académico de Medicina organizado por la Universidad del Rosario en Bogotá. Los estudiantes que pertenecen a la Facultad de Medicina de esa institución, sancionada recien-temente por el Ministerio de Educación por irregularidades en los convenios docencia servicio, derrotaron en la fi nal al equipo que representaba a la Universidad Nacional. Natalia Morales, Diana Carolina Ramírez, Carolina Ochoa, María Juliana Pizza, Jairo Salinas y Sebastián Medina vencieron a los respresentantes de 19 universidades del país entre las que se en-contraban las universidades Nacional, de Antioquia, Javeriana, Ces, del Rosario y de la Sabana.

20GENERALIDADES DE LA CALIDAD

CONCEPTOS DE CALIDAD* Hacer las cosas bien de primera* Características de una entidad que le genera aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.* Características de una entidad que siendo percibidas por los clientes externos o internos le confi eren aptitud para satisfacer necesida-des explícitas o implícitas* Características de una entidad que siendo percibidas por los clientes ex-ternos o internos le confi eren aptitud para mantener competitiva a la orga-nización y cumplir con los requisitos de la sociedad.

RELACIÓN DE CONCEPTOS

• 30 % del costo de bienes y servicios son debidos a desperdicios y errores (no calidad)• 85 % del desperdicio es debido a sistemas de trabajo mal diseñado y no por incompetencia de los trabajadores• Un cliente satisfecho lo comunica a 5 personas y uno insatisfecho a 20• Solo el 4 % de los clientes insatisfecho se queja• El costo de conseguir un nuevo cliente es cinco veces mayor que el de conservar uno.

¿POR QUE SE EVOLUCIONÓ HACIA LA CALIDAD?

21FAMILIA DE LA ISO

Organización Internacional de Normalización, fue fundada en 1947 y cuenta con 145 países miembros Es una federación mundial de organismos naciona-les de normalización. Esta organización elabora las distintas normativas internacionales a través de la formación de Comités Técnicos.ObjetivosPromover el desarrollo de la normalización y acti-

vidades conexas, con el fi n de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la co-operación en las esferas de actividad intelectual, científi ca, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico de ISO son publicados bajo la forma de Normas o Guías Internacionales.

De las normas ISO la edición más relevante son las ISO 9000* Son un conjunto de normas que se refi eren a los sistemas de cali-dad y mejora continua de una organización* Son las más conocidas y difundidas* Representan un consenso internacional sobre el tema, resumen y condensan las más variadas fi losofías y herramientas que han pro-bado ser útiles para llevar a cabo la Gestión y Mejoramiento de la Calidad.* Estándar reconocido internacionalmente* Válido para cualquier tipo y tamaño de organización, independien-te del producto o servicio que brinda* Extendido a todas las ramas de actividad* Versión 2000 alineada a los modelos de los premios de calidad (nacionales y regionales)

PRINCIPIO ISO 9000Diga lo que hace, haga lo que dice, y pruebe que hace lo que dice hacer.

BENEFICIOS• Mismo lenguaje• Sistema Universal• Existencia de Procedimientos• Actividades, no depende de las personas• Acciones correctivas formalizadas• Indicadores con resultados positi-vos

RIESGOS• Querer escribirlo todo• Implantación burocrática (añadir costo sin valor)• Trabajar para los Auditores• Buscar sólo el Certifi cado• Limitar la iniciativa y la innovación• Elevados costos del Proceso de Cer-tifi cación• Resistencia al cambio de las perso-nas

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TIPSPRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD• Enfoque al cliente• Liderazgo• Participación del personal• Enfoque basado en procesos• Enfoque de sistema para la gestión• Mejora continua• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones• Relaciones mutuamente benefi ciosas con el proveedor

PARA SABER...PARA SABER...

ASEGURAMIENTO

NIV

EL D

E AP

LICA

CACI

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1.MARCO ESTRATEGICOMisión del Proceso

2.IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES CRITICAS

Actividades que ejecutan para cumplir la misión (mapa de proceso )

3.INTERACCION DEL PROCESO

Insumos del proceso, sus requisitos y equipos de trabajo que los suministran productos y/o que generan, requisitos deben cumplir y equipos de trabajo que los reciben

4.CONTROL Y SEGUIMIENTO Indicadores de gestión

Aseguramiento del conocimiento de la ejecución de sus actividades (PR,SOP,IT, MANUAL)

Criterios para el control de procesos (Planes, FT, política, Matriz QA, Matriz QM )

5.MEJORAMIENTO

Aplicación de mejoramientos (proactivos o Reactivos )Gestión de los resultados de auditoria interna (ciclo anterior )6.REVISION Y ACTUALIZACION DEL CONOCIMIENTO

Índice de revisión de la planeación (IRP) (mínimo 95%)

7.ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Definición de roles y funciones (DC)

COMO ES UNA BITÁCORA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

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PARA DESTACARPARA DESTACAR

MODELO DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS

En este diagrama vemos las relaciones –vinculos entre los procesos que contienen los capitulos cuatro al ocho de la Norma NTC ISO 9001:2008, donde los clientes cumplen un rol relevante para defi nir los requisitos como entradas. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere una evaluación de la percepción de este acerca de si la organización ha cumplido, cumple o no sus requisitos.

24ALGUNOS MAESTROS DE LA CALIDAD

Conocer los aportes que los principales pensadores de la calidad han hecho en benefi cio de la nueva visión de las empresas que trabajan

en ser competitivos.

William Edwards Deming. Estadístico estadouniden-se, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de ca-lidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón des-pués de la Segunda Guerra Mundial.

Fecha de nacimiento: 14 de octubre de 1900, Sioux City, Iowa, Estados Uni-dos

Fecha de la muerte: 20 de diciembre de 1993, Was-hington D. C., Estados UnidosPremios: Medalla Nacio-nal de Tecnología e Inno-vaciónLibros: Calidad, producti-vidad y competitividad: la salida de la crisisEducación: Universidad de Yale, Universidad de Wyoming, Universidad de Colorado en Boulder

APORTES:

Su fi losofía se basa en des-cubrir mejoras en la ca-lidad de los productos y servicios. Decía que A MA-YOR CALIDAD, MENO-RES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

La Base de su fi losofía esta estructurada por los si-guientes aspectos:• Descubrir mejoras: Pro-ductos/Servicios.• Reducir Incertidumbre y

variabilidad en los proce-sos.• A mayor Calidad Mayor Productividad.• La administración es la responsable de la mejora de la Calidad• Para poder evitar va-riaciones propone un CI-CLO.

El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estra-tegia de mejora continua.Este ciclo es conocido como:• El ciclo de Deming• El ciclo de la Calidad• Espiral de mejora conti-nua

WILLIAM EDWARDS DEMINGWILLIAM EDWARDS DEMING

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Philip Bayard “Phil” Crosby, fue un em-presario estadounidense, autor que contri-buyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

Fecha de nacimiento: 18 de junio de 1926, Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 18 de agosto de 2001, Asheville, Carolina del Norte, Estados UnidosEducación: Ohio College of Podiatric MedicineLibros: DINAMICA GERENCIAL EL ARTE DE HACER QUE LAS COSAS OCURRAN

APORTES:Crosby afi rma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:• Calidad es cumplir los requisitos.• El sistema de calidad es la prevención.• El estándar de realización es cero de-fectos.• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.• Propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad

Las Seis C De Crosby:1. Comprensión2. Competencia3. Compromiso4. Comunicación5. Corrección6. Continuidad

Las Tres T De Crosby:TiempoTalentoTesoro

PHILIP CROSBYPHILIP CROSBY

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Joseph Moses Juran fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros infl uyentes sobre esos temas.

Fecha de nacimiento: 24 de diciembre de 1904, Brăila, RumaniaFecha de la muerte: 28 de febrero de 2008, Rye, Nueva York, Estados UnidosCónyuge: Sadie Shapiro (m. 1926–2008)Libros: Juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos, Juran y la calidad por el diseñoPremios: Medalla Nacional de Tecnología e Inno-vaciónHermanos: Nathan H. Juran

APORTESJoseph Juran contribuyó a la mejora de las empre-sas y su administración de igual medida que Wi-lliams Deming, pero a diferencia de éste, creó gran empresa tamaño consagrada a la ilustración y esta-blecimiento de la calidad total en todo negocio.Joseph Juran plantes una serie de pasos fundamen-tales para obtener benefi cios de la implementación

de la calidad total en una empresa.Los tres pasos de Juran hacia el progreso:1. Alcanzar continuamente progresos estructura-dos, mediante la dedicación y un sentido de urgen-cia2. Establecer programas abarcadores de entrena-miento.3. Comprometer a los supervisores a tomar en serio sus responsabilidades (“diminishing return”).

La administración de una empresa debe tener tres programas básicos

• Planifi cación de calidad que consiste en desarro-llar los productos, sistemas y procesos necesarios para satisfacer las esperanzas de los clientes.Esto requiere los siguientes pasos:1. Determinar quiénes son los clientes,2. Identifi car sus necesidades,3. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades4. Desarrollar sistemas y procesos que permitan producir esos productos, y5. Establecer planes detallados a todos los niveles de operación.

• Control de calidad.1. Avaluar la calidad inicial2. Comparar el funcionamiento de la empresa con lo que sería una situación ideal, 3. Resolver las diferencias entre el estado actual y el ideal• Mejoramiento de la calidad.Esto debe ser un objetivo al cual deben dedicarse esfuerzos constantes. Se logra con los siguientes cuatro pasos:1. Desarrollar la infraestructura necesaria para lograr mejoras anuales en la calidad2. Identifi car áreas específi cas que deben mejorar-se, y poner en práctica planes para lograrlo.3. Establecer un equipo de trabajo para cada pro-yecto de mejoramiento de la calidad. 4. Dar a estos equipos de trabajo todo lo que nece-siten para cumplir con sus encomiendas.

JOSEPH JURANJOSEPH JURAN

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JKaoru Ishikawa, era un profesor ja-ponés de química industrial, adminis-tración de empresas y verdaderamente experto en el control de calidad, Cuyo aporte fue la implementación de siste-mas de calidad.

Fecha de nacimiento: 13 de julio de 1915, Tokio, JapónFecha de la muerte: 16 de abril de 1989Educación: Universidad de Tokio

APORTESLa visión de Ishikawa se apoya en el control de aseguramiento de la calidad, por lo que podría considerarse tradicio-nalista y básica. Señala que la calidad total es una nueva fi losofía de la admi-nistración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la com-pañía, y para ello se deben fi jar las me-tas a largo plazo y anteponer la calidad en todas las decisiones empezado por el área de compras.

Señala que el Control de Calidad es responsabilidad de todas las persona de todas las áreas de la empresa, es una labor en grupo, que debe orientar a eli-minar las causas de la mala calidad, so lo síntomas.Control de Calidad para Ishikawa:Desarrollar, diseñar, elaborar y mante-

ner un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.Diagrama de IshikawaEs un método de gráfi co que refl eja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemen-te contribuyan a que exista. Existen 3 métodos para la construcción de un diagrama de Causas y efectos, los cua-les son:Método del Flujo de procesoMétodo de 6M o análisis de dispersiónMétodo de Estratifi caciónCírculos de calidadLa naturaleza de estos círculos de ca-lidad, varía junto con sus objetivos se-gúnla empresa de que se trate; las metas de los círculos de calidad son:* Que la empresa se desarrolle y me-jore.*Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.* Descubrir en cada empleado sus ca-pacidades para mejorar su potencial.

KAORU ISHIKAWAKAORU ISHIKAWA

28Shigeo Shingo, fue un ingeniero industrial ja-ponés que se distinguió por ser uno de los líde-res en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota.

Fecha de nacimiento: 1909, Saga, Prefectura de Saga, JapónFecha de la muerte: 1990

APORTESUna de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).Poka -Yoke está constituido por:Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá

de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasifi car, y Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

SHIGEO SHINGOSHIGEO SHINGO

PASATIEMPOSPASATIEMPOSENCUENTRA LAS 5 DIFERENCIAS

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