Revista Alumni OBS Business School

alumni revıew

TRENDS

Así serán los CEO de 2040

DIÁLOGOS

Tecnología vs. criterio en el management

ELEVATOR TIPS

Sencillos consejos para lograr grandes metas

GLOBAL TALKS

Daniel Goleman y el liderazgo

emocional

UNO DE LOS NUESTROS Alejandro Nion, Máster en Analítica Digital y MultidispositivoN

ÚM

ERO

1 / 2

016

2 —— OBS Business School

Alumni Review —— 3

SumarioNúmero 1 / 2016

Uno de los nuestros

On Topic

Cultura Corporativa Trends

Global Talks

Focus

10 14

20

34 40

28

TRAYECTORIAS EN PRIMERA persona

LA VISIÓN GLOBAL como estrategia

descubrimos los valores de unilever

retrato de los líderes del futuro

DANIEL GOLEMAN y el liderazgo emocional

¿CÓMO SACAR PROVECHO DEL BIG DATA?


Los artículos de las secciones Global Talks, On Topic, Focus, Trends, Tribune y Mad Business Men se publican con la autorización de Rotman Management Magazine, la revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto (www.rotmanmagazine.ca)

Tribune

Elevator Tips

Mad Business Men

Diálogos

The Insider

46 54

60

72

66

la escala de grises de la meritocracia

LOS CONSEJOS para triunfar

lecciones de publicidad vigentes hoy

sobre la tecnología y el management

EVENTOS, PRESENTaCIONES Y NOMBRAMIENTOS DE OBS

http://www.rotmanmagazine.ca


Realización

www.prismapublicaciones.com

Bienvenidos al primer número de la revista de Alumni OBS Business School, una publicación que nace con el propósito de convertirse en un espacio de encuentro, reflexión y análisis para todos los alumnos que han formado parte de nuestra escuela desde el año 2007.

Con el proyecto Alumni hemos diseñado una oferta de servicios de calidad, cuyo propósito es que se adapte a las necesidades de formación y desarrollo profesional de actuales y antiguos alumnos y responda a los más altos estándares del mercado internacional. Los resultados obtenidos hasta el momento avalan nuestra propuesta inicial de valor.

Desde su lanzamiento en enero de 2015, la Asociación de Alumni ha satisfecho los intereses académicos y profesionales de los más de nueve mil estudiantes que han pasado por OBS Business School. De enero a julio de 2015 hemos llevado a cabo treinta actividades, en las que han partici-pado más de 5400 miembros de nuestra comunidad, una cifra que supera todas nuestras expectativas. Además, hemos obtenido un índice global de satisfacción del 87,5%. Estamos en el camino correcto, y eso nos anima a ir a más.

Con el objetivo de seguir ofreciendo los mejores servicios, decidimos lanzar la Talent Alumni Review, una revista especialmente pensada para vosotros, en la que seréis los verdaderos protagonistas, un nuevo canal de comunicación de Alumni OBS.

Talent Alumni Review nace como una publicación de relevancia institucional para la comunidad de Alumni, para potenciar la divulgación de los beneficios y servicios ofrecidos a todos los alumnos de OBS Business School, destacar sus carreras y éxitos profesionales y generar información de valor agregado que trascienda el ámbito estrictamente académico.

En estas páginas encontraréis artículos en los que se destacan los logros personales y profesionales de nuestros alumnos y la labor de investigación de OBS Business School y de instituciones afines, entrevistas a referentes del mundo empresarial, artículos de interés académico con aplicación práctica profesional, noticias sobre las últimas tendencias en management, dirección, liderazgo e innovación y las últimas novedades de la Asociación.

Quiero invitaros desde este espacio a que os suméis a esta iniciativa y nos brindéis vuestra participación. Esta es vuestra publicación, un medio para que estemos en contacto permanente, para estar cada vez más cerca de vosotros. Contamos con vuestra colaboración para que, número tras número, las páginas de la revista se completen con todas aquellas historias que estéis interesados en compartir con vuestros colegas. El lanzamien-to de Talent Alumni Review supone un gran paso para Alumni OBS, y esperamos contar con vuestra implicación y compromiso para que nuestra comunidad de actuales y antiguos alumnos siga creciendo.

¡Una vez más, bienvenidos!

Editorial

Colaboraciones de profesores de OBS Business School: Ángel Andreu, Elena Bulmer, Jordi Colobrans, Esther González, Maite Rico, Aaron Perkins, Casilda Rivilla, Santiago Román y Miguel Ángel Violán.

Agradecimientos a alumnos de OBS Business School: Alberto Alocén, Pablo Nebreda, Alejandro Nion y Gisel·la Olivé.

Si tienes sugerencias y comentarios o quieres compartir con nosotros tu nuevo puesto de trabajo, puedes escribirnos a [email protected]

Jordi SoléDirector general de OBS Business School

http://www.prismapublicaciones.com


Goo

gle

vs. F

aceb

ook

Beneficio neto

26.812 €

Pagos a otros sitios web

23.032 €

Gasto en I+D

19.022 € Para gastar en efectivo

475.953 €

Ingresos totales

120.900 €

Ingresos publicitarios

109.273 €

Otros ingresos

11.623 €

en sitios web de Google86.359 € en otros sitios web

24.692 €

Los datos pueden llegar a desgranar al máximo los beneficios

del gigante de las búsquedas online. En sesenta segundos

produce cifras astronómicas

1 min en Google

Fuente: Google


Google vs. Facebook

Beneficio neto

4.959 €

Usuarios activos diarios

865 m Usuarios activos mensuales

1.332 m

Ingresos totales

27.883 €

Ingresos publicitarios

26.397 €

Otros ingresos

1.325 €

en dispositivos móviles20.061 €

en ordenadores de sobremesa

6.334 €

Es más que una red social. Ha influenciado en los modelos de negocio de las empresas y en la creciente personalización de los anuncios según targets cada vez

más concretos

1 min en Facebook

Fuente: Facebook



Perfil

Mario Moretti

¿Sigue usted haciéndose agujeros en las suelas de los zapatos después de las conferencias? Por suerte, ya no. Inventé la solución y no es necesario hacerlo de nuevo. Esa fue siempre mi pasión, la de cambiar continuamente el movimiento del calor en el cuerpo humano; es una de las especialidades de Geox que yo mismo creé, la solución a la respiración de los zapatos con las suelas de goma. En Geox es muy importante la búsqueda continua de la novedad: tenemos en Italia un laboratorio donde trabajan quince ingenieros, y cada día estudian el movimiento del calor. Colaboramos con un montón de universidades europeas, trabajamos juntos para crear tecnología única que está presente solo en las tiendas de Geox.

De hecho, ha sido la tecnología y su buen uso lo que les ha posicionado como la empresa de lifestyle más im-portante de toda Italia. El 95% de las personas en todo el mundo utilizan a diario las suelas de goma, desde los mili-tares a los deportistas, y solo Geox usa la suela de goma que respira, es nuestra patente. Resulta increíble que después de años sigamos siendo los únicos en esto. Geox no solo re-presenta la innovación, sino una revolución, porque el resto de las suelas de goma es algo viejo, antiguo. El auténtico beneficio de la suela de goma es que mantiene el pie seco en todo momento. Las suelas de goma normales siempre dan problemas de respiración, de humedad. Geox representa el futuro con esta tecnología, pero, a su vez, añade el estilo de los zapatos italianos. La tecnología es importante porque hace que tu producto sea único, te permite crear tu propio mercado. En este momento tengo más de cuarenta patentes entre chaquetas y zapatos.

Viniendo de una empresa familiar donde el vino es el centro de sus vidas, ¿la arte-sanía es algo que siempre han querido cuidar por esa vinculación con lo manual, precisamente? Tenemos muchas marcas de todo tipo en el mercado mundial, canti-dad de firmas de chaquetas, de zapatos… Pero cuando se habla de Geox, se habla de innovación; es como nos identifica, en general, mucha gente. Yo siempre he valorado la capacidad humana, su valor a la hora de crear, y la artesanía unida a nuestra marca también tiene que ver con esa capacidad del hombre para inventar cosas nuevas, aunque luego tengamos que hacer una producción más masiva.

¿Y cómo trabajan con el lado sostenible y ecológico? Nosotros estamos pendientes de que toda nuestra materia prima sea sostenible, con pieles ecológicas que respeten el medioambiente. Tenemos un comité ético en nuestra compañía para vigilar esto y otras cosas, que, además, preside un español, el que fue portavoz del papa, Joaquín Navarro-Valls, quien vela por que todas las operaciones de producción y venta de Geox respeten el medioambiente, el trabajo de las personas, la seguridad, etcétera.

Usted se retira siempre que puede a Villa Sandi, su vi-lla palaciega, donde también están todos sus viñedos. Villa Sandi es mi retiro. Fue construida en 1622 siguiendo la inspiración del arquitecto Palladio. Es considerada un monumento nacional en Italia y representa la belleza pura italiana, la creatividad italiana. Lo primero que pienso al entrar en ella después de un viaje largo es: “Bien, estoy en Italia”. Mi familia es famosa en Italia por la producción de vinos: tenemos siete cavas y una producción de veinticinco millones de botellas de vino prosecco para todo el mundo, y todo eso sale de Villa Sandi.

¿Toma vino todos los días? Me gusta mucho el vino. He estudiado, además, su producción y su cultura a fondo. No puedo beber vino todos los días, tengo que trabajar [risas], pero, por ejemplo, cuando voy a España, sí me gusta probar

los vinos buenos españoles.

Creemos, además, que usted es un ferviente co-leccionista de objetos. ¿Es así? Me gusta coleccio-nar motos antiguas Guzzi; tengo la colección en Villa Sandi. Cuento con motos de todas las épocas, desde

1928 hasta ahora. Son motos todas ellas italianas, que están restauradas y se pueden montar sin

problema. También tengo una colección de coches deportivos, de Lamborghini, que

para los italianos es algo especial. Co-lecciono, sobre todo, iconos italianos, emblemas de mi país.

Es usted uno de los principales empresarios del mundo de la moda. ¿Conoce a Amancio Ortega? No, pero aprecio mucho su trabajo y su capacidad de haber construido una gran empresa en el mundo como es

Inditex. Aprecio mucho su capacidad de renovar continuamente su compañía.

El alma de GeoxEl presidente de Geox es una de las grandes fortunas de la moda a nivel mundial, y está entre las veinte primeras de Italia, pero eso no le impide seguir visitando sus tiendas a pie de calle y

montando en moto por su villa palaciega, a escasos kilómetros de Venecia.

por Mario Suárez


"No se trata de tener ideas, sino de hacer que se hagan

realidad"

"Si tenemos datos, miremos los datos. Si lo que tenemos son opiniones, la mía es la que

cuenta"

"Si no te avergüenzas de la primera versión de tu producto, es que lo has lanzado demasiado tarde"

"Cuando era el CEO de

una 'startup', dormía como un bebé… Me despertaba

cada dos horas y lloraba"

"Una 'startup' es una

compañía desorientada

sobre cuál es su producto, quién

es su cliente y cómo hacer

dinero"

"Ser emprendedor es sexi… para aquellos que no lo son. La

realidad es más descarnada, con trabajo duro y dudas constantes.

Los emprendedores son supervivientes"

Scott BelskyBEHANCE

Jim BarksdaleNETSCAPE

Reid HoffmanLINKEDIN

Ben HorowitzANDRESSEN HOROWITZ

Dave McClure500 STARTUPS

Mark SusterUPFRONT VENTURES

Palabra de Gurú



Alejandro Nion"Mi formación en marketing digital me ha permitido estar presente en todo el desarrollo

creativo de una campaña hasta su implementación"

Uno de los nuestros

El universo digital implica conocimientos transversales. Alejandro, de 40 años, es Digital Marketing & Communica-tion Manager en Legrand Group, centrado en el desarrollo de soluciones para instalaciones eléctricas. "En el día a día, mi departamento trabaja en el desarrollo de nuevos elemen-tos que den apoyo a la red comercial, como muestrarios, estuches, catálogos etc., así como campañas de lanzamiento o potenciación de productos. Las acciones involucran siem-pre un mix on/off, y ahí es donde entra mi especialización en MKT digital", nos comenta.

Su formación le permite adquirir una visión global: "De este modo estoy presente desde el desarrollo creativo de una campaña o de un catálogo hasta su implementación, para ponerlo en manos de quien lo necesite, como comer-ciales, clientes, etc.".

El Máster de Analítica Digital y Multidispositivo es la herramienta para conseguir esta perspectiva. Además, hay otro aspecto clave que esta formación aporta: un análisis posterior de la acción basado en los datos: "Así podemos saber si la acción ha tenido éxito e implementar mejoras".

Alejandro combina

su formación creativa con la

analítica

Fotos de Flaminia Pelazzi


Pablo Nebreda"Hacer el posgrado de marketing en OBS fue como haber trabajado en seis empresas

diferentes, ya que estudiábamos casos reales"

Conocer la panorámica global sin descuidar los detalles. Esta es una de las ventajas del posgrado en Marketing Online, que aporta, entre otros métodos, conocimiento específico sobre posicionamiento en buscadores, estrate-gias de publicidad online o social media marketing, entre otras ventajas. Para Pablo Nebreda, de 33 años, esta fue una formación complementaria a su MBA: "Como tenía claro que quería continuar la trayectoria que llevaba, marketing en empresas tecnológicas, busqué un complemento más espe-cífico, orientado a las últimas tendencias del marketing". El

factor online le permitió, además, compaginarlo con su tesis de fin de máster del MBA. Más allá de la formación, que con-tó con un profesorado en activo que aportaba casos reales a los alumnos, en este curso "creas una red de networking con tus compañeros y profesores, que serán tu apoyo más adelante en el mercado laboral". Recientemente, Pablo ha sido nombrado director de Marketing de Popular Payments, División de Pagos de Banco Popular y Evo Payments. Antes había trabajado en la misma posición en Sage Pay, la División de Pagos del grupo Sage.

Pablo

valora el estudio de casos

reales en el máster


Uno de los nuestros

Alberto Alocén"En lo que concierne a gestión de plantas industriales, el Máster en Dirección y Mejora de

Procesos Industriales es de los más completos en español"

A través de la formación online puedes entablar contacto con personas con las que de otro modo sería imposible coincidir. Esta es una de las ventajas que apunta Alberto Alocén, de 25 años, que se encuentra cursando el Máster en Dirección y Mejora de Procesos Industriales desde mayo. Alocén compagina esta formación con su empleo actual, in-geniero de Calidad de Proveedores en la fábrica de General Motors en Figueruelas (Zaragoza), que produce coches para la marca Opel. "Mis tareas consisten en el seguimiento de proyectos de lanzamiento de piezas de proveedor para nue-

vos modelos, resolución de problemas de calidad de piezas en serie y mejora continua de proveedores".

La formación que cursa, por lo tanto, le permite "pro-fundizar en modelos de gestión de plantas, como son el Lean Manufacturing y el menos conocido Quick Response Manufacturing. Alberto destaca también una buena rela-ción calidad-precio para uno de los cursos más completos impartidos en español en esta área. Además, "está enfocado a gente con experiencia profesional, y los debates online se enriquecen con las experiencias de profesores y alumnos".

Alberto cursa un

máster y trabaja en General

Motors


Gisel·la Olivé"El sector de la banca y las nuevas tecnologías en sistemas de pago evoluciona a un ritmo

vertiginoso, y en los másteres de OBS adquieres conocimientos actuales sobre ello"

"Poder aplicar los conceptos estudiados en tiempo real en el trabajo es apasionante y muy motivador". Gisel·la, de 32 años, cursó un Máster de Marketing Online y Comer-cio Electrónico y trabaja como Product Manager Business Development en CaixaCard, la filial de tarjetas y sistemas de pago de “la Caixa”.

"Al tratarse de un máster subvencionado por la empresa y con un temario ad hoc bastante enfocado en el sector de sistemas de pago, me ha permitido ampliar los conocimien-tos del marketing online", apunta Olivé. Ella destaca la banca

y las nuevas tecnologías en sistemas de pago, "un tema que es de mucha actualidad y que se mueve a ritmo vertigino-so, en comparación con años anteriores, en el sector", nos comenta. Otro valor de esta formación ha sido la posibilidad de enriquecer el servicio al cliente: "El máster ha estado en-focado en el análisis de las acciones propias, así como de la competencia y de nuevos players que están apareciendo en el mercado de los sistemas de pago, lo que me ha permitido encontrar acciones de valor añadido para nuestros clientes". Por estos motivos, recomienda cursarlo.

Gisel·la

trabaja en la Caixa, que subvencionó

su máster


Su último libro trata de una habilidad que usted llama “el motor oculto de la excelencia”. Cuéntenos algo sobre ello. Mi nuevo libro se centra en el poder de la atención y en los sistemas cerebrales im-plicados en entrenar nuestra atención. Los líderes tienen que ser especialistas en tres tipos de foco. El primero trata sobre la conciencia de uno mismo, que da como resultado la habilidad de gestio-nar tus propias emociones; el segundo, sobre la conciencia en relación a otras personas; y el tercero es un foco externo, ya sea sobre tu empresa como un todo, tu sector o, en un sentido más extenso, todo el sistema que afecta a tu industria. Esta visión de nuestra atención abarca siste-mas globales, considera las necesidades de todos –incluidos los pobres e indefen-sos– y mira hacia el futuro.

Los líderes necesitan los tres tipos de foco –en equilibrio y con toda su fuerza– para actuar de manera óptima. Un déficit en cualquiera de ellos les perjudicará.

¿Cómo llegó a percibir la atención como una habilidad tan integral?Lo cierto es que, en un sentido colectivo, nuestra habilidad para concentrarnos se encuentra asediada. Nuestros hijos crecen en un ambiente con más distrac-ciones que nunca en la historia humana; y para muchos adultos ni siquiera son las charlas de las personas a nuestro alrede-dor las que nos distraen en mayor medi-da, sino los parloteos dentro de nuestras propias cabezas. La parte positiva es que hoy tenemos más ciencia volcada en el

estudio de la atención que nunca y la comprendemos mejor. Yo, realmente, creo que es el ingrediente secreto para una vida exitosa.

La atención no es solo una cosa: es una variedad de habilidades, cada una importante según las circunstancias. Un tipo muy conocido de atención es la concentración, que implica ser capaz de prestar atención “aquí” mientras se ignora lo que te llega de “por allí”. Otro tipo es la “presencia abierta”, que im-plica estar únicamente con la persona que tienes justo delante y prestar total atención al momento. El tercer tipo es la “asociación libre”, que es un foco muy diferente, en el que dejas la mente vagar hacia donde quiera. Este es clave para la creatividad y la innovación. En el libro describo muchos otros tipos de atención. Lo importante es reconocer qué tipo de atención necesitas en cada situación y ser capaz de conseguirla.

Los datos nos muestran que la habi-lidad para prestar atención eficazmente –de manera correcta en el momento adecuado– es absolutamente fundamen-tal para alcanzar el máximo rendimiento.

Usted es conocido como el pionero del concepto de inteligencia emocional (IE). ¿Cuáles son los elementos clave de su modelo de IE?En mi opinión existen cuatro esferas de inteligencia emocional. La primera es la conciencia de uno mismo; saber lo que te mueve, cómo te sientes y por qué sientes eso. Básicamente, ser capaz de pensar de manera productiva acerca de

tus sentimientos. El segundo aspecto es la autogestión, que se construye sobre la conciencia de uno mismo. En el mundo empresarial, esto no significa suprimir tus emociones, porque es importante mostrar pasión y motivación en el tra-bajo. Autogestión significa ser capaz de gestionar el estrés y la ansiedad y otros estados emocionales que afectan a tu habilidad para pensar con claridad; en otras palabras, ser capaz de controlarse. Sobre todo en épocas de crisis, la gente mira a sus líderes para saber si todo irá bien o no, y por eso lo primero que debe hacer el líder es guiarse a sí mismo o a sí misma.

El tercer aspecto de la inteligencia emocional es la conciencia social, o em-patía, que significa ser capaz de entender la perspectiva de los otros, percibir cómo se sienten y preocuparse por ellos, sobre todo si se es líder. Esto incluye apoyar a las personas y hacerles saber, por ejem-plo, que es seguro asumir riesgos inteli-gentes. Por último, el cuarto aspecto es la habilidad para gestionar las relaciones. En el mundo de la gestión, cosas como negociación, gestión de conflictos, coo-peración y trabajo en equipo son más importantes que nunca.

¿En qué medida se relaciona la atención con la IE?La inteligencia emocional demanda atención como prerrequisito: prestar atención dentro de nosotros mismos lleva a la conciencia de uno mismo, y prestar atención a otros conduce a la empatía.

El prestigioso psicólogo, pionero en hablar sobre la inteligencia emocional, describe la importancia de la atención y del dominio de uno mismo como herramientas para alcanzar la excelencia en el liderazgo.

por Karen Christensen, editora de Rotman Management Magazine

DANIEL GOLEMAN

Global Talks



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SI FALLAS EN CONDUCIR LAS EMOCIONES DE LAS PERSONAS EN LA DIRECCIÓN CORRECTA, NADA FUNCIONARÁ TAN BIEN COMO PODRÍA

Ha dicho que el mejor líder es “primal”. ¿Por qué?Cuando la gente habla de grandes líde-res, surgen a menudo palabras como “estrategia” o “visión”, y se ignora el impacto emocional de lo que el líder dice o hace. La realidad es mucho más pri-mitiva: el buen liderazgo, en realidad, se basa en las emociones humanas. Puedes hacer todo lo demás bien –contratación, estrategia, innovación–, pero si fallas en conducir las emociones de las personas en la dirección correcta, nada funcionará tan bien como podría.

La tarea fundamental del líder es “primal” en dos aspectos: es tanto el acto de liderazgo original como el más importante. A lo largo de la historia, el líder de cualquier grupo ha sido aquel al que otros miran para obtener seguridad y claridad cuando se enfrentan a la in-certidumbre o la amenaza o cuando hay trabajo que hacer. En las organizaciones modernas, esta tarea emocional primor-dial es bastante invisible, pero conducir las emociones colectivas hacia una direc-ción positiva –y limpiar la contamina-ción de las emociones tóxicas– ocupa el primer lugar en la lista de tareas del líder. Entender el poder del papel de las emo-ciones en el lugar de trabajo es lo que distingue a los grandes líderes del resto.

Cuando se trata de excelencia en el trabajo, ¿qué es más importante, la IE o el cociente intelectual?Hay una percepción errónea muy ge-neralizada de que, entre la inteligencia emocional y la normal, yo estoy a favor de la primera. Para aclararlo diré que no lo estoy. Creo que ambas son extremada-mente importantes. Todo líder debe te-ner un nivel muy alto de inteligencia y de experiencia empresarial. Pero he habla-do con multitud de personas que llevan a cabo procesos de selección de altos eje-cutivos, y me han dicho que cuando los ejecutivos fallan es siempre porque se les contrató por su inteligencia y experien-cia empresarial, pero se les despide por su falta de inteligencia emocional. Por lo tanto, el prerrequisito –la capacidad um-bral– es una inteligencia alta; pero, más allá de eso, lo que distingue a los líderes estrella es su conjunto de habilidades en inteligencia emocional.

Según su experiencia, ¿con qué aspec-tos de la IE y de la atención tienden a tener más problemas los líderes?Uno de mis colegas, Cary Cherniss, que dirige el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, ha analizado modelos de competencia de varias organizaciones, y ha descu-bierto que el dominio que más a menudo se queda fuera es la conciencia de uno mismo, que requiere un enfoque hacia el interior y prestar atención al yo. Esto re-sulta bastante comprensible porque es el menos visible de los cuatro aspectos de la IE; sin embargo, como ya se ha indicado, no se puede progresar en la autogestión sin un alto grado de autoconciencia, o conciencia de uno mismo.

El problema es que muchos líderes alcanzan posiciones de liderazgo porque brillan como actores individuales, pero eso no significa que posean el conjunto de habilidades interpersonales que se requieren para ser un gran líder. Cuando los líderes son criticados a sus espaldas, normalmente, lo que se dice de ellos son cosas como “No se da cuenta” o “No nos entiende”. En resumen, no empatiza. Hay tres tipos de empatía. La primera es la empatía cognitiva: “Sé cómo ves las cosas y puedo adoptar tu perspectiva”. Los jefes que puntúan alto en este tipo de empatía son capaces de obtener re-sultados de sus empleados mejores de los esperados porque exponen las cosas con términos que la gente entiende, y eso

motiva. El modo de mejorar en este tipo de empatía es hablar con las personas so-bre cómo ellas ven las cosas, para así ha-certe una idea de qué modelos mentales tienen. Esto implica hacer una conexión de cerebro a cerebro que es no verbal, no se articula, la sientes en tu cuerpo.

El segundo tipo es la empatía emo-cional: “Yo siento contigo”. Esta es la base de la compenetración y la química entre las personas. Aquellos que se distinguen en empatía emocional son buenos con-sejeros, profesores y líderes de grupo por su habilidad para sentir en el momento cómo los otros reaccionan. Y el tercer tipo de empatía es la preocupación empá-tica: “Siento que necesitas ayuda y estoy listo para dártela”. Aquellos con preo-cupación empática son los buenos ciu-dadanos del grupo, de la empresa o de la comunidad, que ayudan voluntariamente cuando es necesario. Estas tres capacida-des aportan al líder una base emocional segura, creando un ambiente donde la gente se siente apoyada, comprendida y necesaria. En general, cuanto más emo-cionalmente exigente sea el trabajo, más empático debe ser el líder.

¿Qué es un secuestro neuronal y cuán común es?En el cerebro, la amígdala tiene una posi-ción privilegiada: es el radar del cerebro ante las amenazas y el disparador para la angustia emocional, la ira, el impulso y el miedo. Si detecta una amenaza, puede apoderarse en un instante del resto de tu cerebro, y sufres lo que se llama un secuestro neuronal. El problema es que eso puede llevarte a acciones que luego puedes lamentar.

Cuando alguien se enfada en el tra-bajo, tiene un arrebato o pierde los estri-bos, es una señal de que su respuesta de “lucha o huida” ha saltado, y, básicamen-te, su cerebro ha declarado una emer-gencia cuando en realidad no existe. Para gestionar bien una crisis real necesitas también gestionar bien tus emociones. Los secuestros de la amígdala nunca ayu-dan, sobre todo a los líderes. Pueden, de hecho, dañar sus relaciones y conexiones con las personas que les rodean. Es como dispararse a uno mismo en el pie. Por eso la autogestión es tan importante para un buen liderazgo.

Desafortunadamente, en una econo-mía con un alto grado de incertidumbre hay mucho miedo en el aire: la gente teme perder su trabajo y su seguridad

Global Talks


EL 'TOP' 5 DE LOS

DESENCADE-NANTES DE

SECUESTROS NEURONALES

EN EL TRABAJO

económica. En este tipo de ambiente, muchas personas trabajan por la victoria del día a día, lo que equivale a un secues-tro crónico de la amígdala.

¿Qué debemos hacer cuando somos “secuestrados”?Lo primero, debes darte cuenta de que se está produciendo. Los secuestros duran desde segundos a minutos, días o sema-nas. Para algunas personas se convierte en su estado natural; se acostumbran a estar siempre enfadadas o asustadas, y eso puede derivar en desórdenes de ansiedad o depresión.

Una manera de salir de ese secuestro es convencerte a ti mismo. Razonar con-tigo mismo y discutir lo que te dices. Si el desencadenante fue algo que hizo o dijo alguien, puedes aplicar algo de empatía e imaginarte en la posición de esa perso-na. “Quizá me trató así porque está bajo mucha presión”. También hay interven-ciones biológicas. Para calmarte puedes utilizar un método como la meditación o la relajación. Esto funciona mejor duran-te el secuestro si lo has practicado antes de manera regular, incluso a diario; no puedes simplemente recurrir de la nada a estos métodos.

Otro remedio es la atención plena. En su forma más popular, se cultiva una presencia ajena a la experiencia que vives en ese momento –una conciencia que no es crítica ni reactiva con todos los pensamientos o sentimientos que puedan surgir en tu mente–. Esta pue-de ser una solución muy efectiva para descomprimir y entrar en un estado de relajación y equilibrio.

Usted ha afirmado que, lo sepamos o no, estamos constantemente im-pactando en los estados mentales de otras personas. Descríbanos cómo.Esto se debe al diseño del cerebro hu-mano –o lo que los científicos han em-pezado a llamar la naturaleza “de bucle abierto” del sistema límbico –, nuestro centro emocional. Nuestro sistema cir-culatorio, por el contrario, es un “bucle cerrado”, por lo que se autorregula: el sistema circulatorio de otras personas no nos afecta a nosotros. Pero un sistema de bucle abierto depende, en gran medida, de fuentes externas para gestionarse a sí mismo. Simplificando, tenemos cone-xiones con otras personas para nuestra propia estabilidad emocional.

Los científicos describen el bucle abierto como una “regulación interper-sonal límbica”, en la que una persona transmite señales que pueden alterar la función cardiovascular de otra, sus niveles hormonales e incluso su sistema inmunológico. Este ha sido un diseño ganador en términos evolutivos. Desde el principio es lo que permitió a las madres calmar a los bebés que lloran, o a un vigía señalar una amenaza para su tribu. Aun-que nos hemos sofisticado en muchos aspectos, el principio del bucle abierto se sigue cumpliendo hoy en día.

Por ejemplo, investigaciones en pa-cientes en cuidados intensivos muestran que la simple presencia de otra persona hace descender su presión sanguínea. En otro estudio, los investigadores ana-lizaron a hombres que habían experi-mentado tres eventos estresantes en un año: un divorcio, un despido y problemas económicos. Lo que descubrieron es que los hombres socialmente aislados tenían tres veces más posibilidades de morir, mientras que la tasa de mortalidad de los hombres que mantenían relaciones estrechas no se vio afectada.

Otro ejemplo son las parejas ena-moradas, que desencadenan aumentos repentinos de oxitocina el uno en el otro, creando sentimientos muy agradables. El bucle abierto también está presente en las oficinas, salas de juntas y fábricas. En todos los ámbitos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan, y nuestras emociones cambian de manera automática al registrar a la persona con la que estamos. En grupos de trabajo, las personas “agarran” sentimientos unas de otras, compartiendo todo, desde celos a miedo o euforia; y cuanto más cohesio-nado está el grupo más fuerte es su inter-cambio de estados de ánimo.

De todos los aspectos empresariales, la atención al cliente es quizá el que más afectado se ve por el bucle abier-to del cerebro. Por favor, detalle las implicaciones. Los trabajos de atención al cliente son muy estresantes, con muchas emociones flotando libremente que van no solo de los clientes a la primera línea, sino también de los trabajadores al cliente. Desde un punto de vista empresarial, el mal humor en las personas que sirven al cliente es siempre una mala noticia. En primer lugar, la grosería es contagiosa,

1Condescendencia y falta de respeto

2Ser tratado de manera injusta

3No ser valorado

4Sentir que no se te escucha

5Estar obligado a cumplir plazos

no realistas

Global Talks


GESTIONAR TU IMPACTO

provocando que los clientes se muestren insatisfechos e incluso enfadados. En segundo lugar, trabajadores gruñones atienden mal a los clientes, a veces con consecuencias devastadoras: un estudio demostró que en unidades de cuidados cardíacos donde el estado de ánimo ge-neral de las enfermeras era “deprimido”, la tasa de mortalidad entre pacientes era cuatro veces mayor en comparación con otras unidades.

Por el contrario, los estados de ánimo optimistas en las primeras filas benefician el negocio. Un cliente disfruta la interacción y empieza a pensar en la tienda como un lugar agradable donde comprar. Eso supone no solo que repita la visita, sino también una buena publici-dad gracias al boca a boca.

Por otra parte, cuando los empleados se sienten bien, se esmeran en agradar al cliente: en un estudio en treinta y dos establecimientos de una cadena de tiendas de EE. UU., los puntos de venta con vendedores más positivos mos-traban las mejores cifras de ventas. En

todas estas tiendas era el gerente el que creaba el clima emocional que guiaba los estados de ánimo de los dependientes –y, en última instancia, las ventas– en la dirección correcta. Cuando los gestores tenían vitalidad, optimismo y confianza en sí mismos, su ánimo contagiaba al personal.

En muchas empresas, las emociones se perciben como algo “demasiado personal” o incuantificable para hablar de ellas de manera significativa. ¿Qué primer paso sugeriría a los líderes que estén leyendo esto y quieran abordar las emociones en sus lugares de trabajo? Yo, en realidad, no creo que sea necesario hablar de emociones en el trabajo; puede incluso no resultar operativo. De lo que hablo es de construir una conciencia interna de nuestras propias emociones y lidiar con esas emociones de manera inteligente, para así ser competentes y más efectivos a la hora de tratar con otros. Además de construir una concien-

cia –que no es preciso que sea traducida en palabras– de cómo otros reaccionan y tener la habilidad de afinar la manera de responder a ello.

En lugar de hablar de emociones, yo propondría que la inteligencia emocio-nal nos aporte una manera de tener en cuenta las emociones, en lugar de inten-tar suprimirlas o barrerlas debajo de la alfombra. Las emociones no permitirán que las eliminemos. Están con nosotros en cada momento de cada día.

En la primavera de 2010, durante las prime-ras semanas tras el desastre del vertido de fuel de BP en el golfo de México, cuando cientos animales morían y los habitantes del Golfo denunciaban la catástrofe, los ejecuti-vos de BP protagonizaron un claro ejemplo de cómo no hay que gestionar una crisis.

El punto álgido de locura llegó cuando el CEO Tony Hayward declaró de manera infame: “No hay nadie que desee más que yo que esto pase. Quiero recuperar mi vida”.

En lugar de mostrar algo de preocupa-ción por las víctimas del vertido, parecía irritado por las molestias que le acarreaba. Llegó a declarar que el desastre no era culpa de BP, acusando a sus subcontratas sin reco-nocer responsabilidad alguna. Circularon por todas partes unas fotografías de él, en plena crisis, navegando alegremente en su yate, disfrutando de sus vacaciones. Como señaló un ejecutivo del Departamento de Prensa de BP: “La única vez que Tony Hayward abrió la boca fue para cambiar de opinión. No enten-dió el animal que es la prensa. No entendió la percepción del público”.

Signe Spencer, coautor del primer libro sobre modelos de competencia, me contó que hay una capacidad recientemente identificada en algunos líderes de alto nivel –llamada gestión de tu impacto en los demás– que consiste en aprovechar hábilmente su

visibilidad y su papel para tener un impacto positivo.

Tony Hayward, ciego a su impacto en otros y a la percepción pública de su empre-sa, desató una tormenta en su contra, inclu-yendo portadas de periódicos preguntando por qué no había sido despedido, ya que incluso el presidente Obama declaró que él le hubiera echado hace tiempo. La salida de Hayward de BP se anunció al mes siguiente.

El desastre le ha costado a BP, por ahora, cuarenta mil millones de dólares en responsabilidades, cuatro ejecutivos acusados de negligencia y que el gobierno estadounidense prohibiera a BP futuros negocios –incluidas nuevas concesiones de petróleo en el Golfo– por una “falta de integridad empresarial”.

Tony Hayward ofreció un ejemplo de libro sobre los costes de un líder con falta de atención. “Para anticiparse a la reacción de la gente tienes que leer las reacciones de ellos ante ti”, dice Spencer. “Esto lleva la conciencia en uno mismo y la empatía a un ciclo de retroalimentación. Te vuelves más consciente de cómo te relacionas con otras personas”. Con una elevada conciencia de uno mismo, puedes desarrollar más fácil-mente la autogestión. “Si te gestionas a ti mismo mejor, influenciarás mejor”. Extracto de Focus: The Hidden Driver of Excellence.

Daniel Goleman es un psicólo-go y periodista científico. Su úl-timo libro es Focus: The Hidden Driver of Excellence (Harper, 2013). Dos veces nominado al Premio Pulitzer, ha escrito catorce libros y colaboró con The New York Times durante doce años. Está en la lista que elabora Thinkers50 con los cua-renta pensadores sobre gestión más importantes del mundo.


Mentalidad global (Global Mindset): UNA NUEVA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

En todos los sectores, los planes de expansión se están viendo obstaculizados porque los gestores no cuentan con las destrezas adecuadas para ser eficaces en

unos ámbitos de actuación cada vez más globalizados.

—— Cualquiera que haya leído un periódico última-mente sabe que las empresas están experimentan-do un rapidísimo proceso de globalización. La can-tidad de compañías multinacionales había pasado de unas tres mil en 1990 a más de cien mil (con un valor global de 57 mil millones de dólares) en 2012. Y esta cifra va a seguir aumentando, ya que el 75% de las corporaciones ya han expresado que tienen la intención de competir en mercados extranjeros, según una reciente encuesta realizada a altos direc-tivos por la Economist Intelligence Unit.

Esto supone una compleja transformación, dado que el proceso y ritmo de globalización pueden diferir drásticamente entre los distintos sectores, entre compañías del mismo sector o incluso entre distintas divisiones de la misma empresa. Por ejem-plo, en Owens Corning, las dos unidades de negocio principales presentan dos perfiles completamente diferentes: la división de materiales de construcción tiene sede en Estados Unidos, mientras que la de compuestos prepara productos en muchos países. La

adaptación a una complejidad multicultural supone un reto significativo para este tipo de empresas, aunque también ofrece grandes recompensas. Según Sam Palmisano, anterior consejero delegado de IBM, las empresas que integren sus operaciones globales de un modo más eficaz, más rápido y con un coste menor que la competencia podrán obtener una nueva fuente de ventaja competitiva.

Uno de los principales obstáculos con los que podemos encontrarnos para alcanzar esta ambiciosa meta es la escasez de ejecutivos que sepan aprovechar estas oportunidades globales. Esta falta de talento es algo que el CEO de Walmart, Mike Duke, ha identificado como uno de los mayores problemas y un factor que limita la consecución de un crecimiento global continuo. Independientemente del sector en el que se encuentren, las empresas deben dedicar más atención y recursos a la formación de gestores que puedan operar eficazmente en puestos globales. Sin embargo, aunque se sabe bastante sobre cómo glo-balizar las corporaciones a través de la tecnología, la

por Mansour Javidan, fundador del Najafi Mindset Institurte y David Bowen, catedrático de la Thunderbird School of Global Management

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gestión de la logística y aspectos semejantes, existen pocas respuestas concluyentes sobre cómo globalizar a la gente para que pueda enfrentarse a estos desafíos.

Como señaló Douglas Ivester, anterior CEO de Coca-Cola: “Al desplomarse las barreras económicas, van surgiendo barreras multiculturales que presen-tan nuevos retos y oportunidades comerciales”. La pregunta importante, entonces, es ¿qué competen-cias de liderazgo deberán poseer los gestores para poder aprovechar eficazmente las oportunidades globales? ¿Y cómo se diferencian de las competencias de liderazgo generales?

CÓMO GLOBALIZAR A LOS GESTORES PARA LOS NUEVOS RETOSSi bien uno de los elementos clave del liderazgo es la capacidad de influir en los demás, el liderazgo global conlleva un reto adicional, ya que tiene como objetivo influir en personas que proceden de otros lugares y tienen opiniones diferentes. Los distintos antece-dentes culturales, políticos e institucionales de cada uno modelan cómo se interactúa con los demás, al igual que sus opiniones con respecto del negocio y el liderazgo.

La investigación del programa Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional (GLOBE, por sus siglas en inglés) de Wharton ha demostrado cómo difieren las expectativas de los gestores. Por ejemplo, un ejecutivo americano que no pase cierto tiempo después del trabajo con sus compañeros podría recibir una consideración nega-tiva por parte de sus subordinados de Oriente Medio porque no dedica tiempo a crear relaciones de con-fianza con ellos. Normalmente, no existen escuelas ni entornos laborales que ofrezcan el tipo de formación que se requiere para desarrollar una mentalidad flexible y que permita comprender niveles complejos de diversidad. Como resultado de ello, si bien son muchas las corporaciones que intentan acceder a oportunidades globales, muy a menudo, sus directi-vos no se sienten preparados para tales puestos.

Al ver que no existen estudios empíricos riguro-sos y a gran escala sobre factores relacionados con el liderazgo global, un grupo de profesores de la Thun-derbird School of Global Management se embarcó en un proyecto de investigación con el objetivo de identi-ficar los atributos básicos necesarios para ser un líder global eficaz. Tras entrevistar a centenares de altos directivos de todo el mundo e invitar a distinguidos líderes de opinión en el ámbito de la gestión global



procedentes de todo el mundo, se llegó a una conclusión sobre cuáles son los criterios definitivos para lograr una mentalidad global o global mindset; es decir, qué atributos necesita un buen gestor para influir sobre individuos, grupos y organizaciones de todo el planeta para cumplir sus ambiciones globales.

Tras completar con éxito una prueba piloto con más de mil directores de grandes corporaciones globales, las 700 preguntas originales se redujeron hasta quedar en los 50 indicadores más útiles. El producto resultante fue el Inventario de Mentalidad Global (GMI, por sus si-glas en inglés), una herramienta que permite identificar las capacidades de los gestores en términos de tres formas distintas de capital con las que se puede cuantificar la pro-gresión conseguida durante los programas de formación y desarrollo. Hasta la fecha, casi veintitrés mil personas de más de doscientas cincuenta organizaciones de todo el mundo han utilizado el GMI para su evaluación personal o en programas de feedback de 360º para comprender mejor las virtudes y defectos de los directivos.

Con el fin de determinar si el GMI es una herramien-ta eficaz para predecir el rendimiento, analizamos a 300 directivos de una multimillonaria empresa del Fortune 10. A continuación comparamos los resultados con las ca-lificaciones históricas de rendimiento de 360º en cuatro categorías:

● Liderazgo en las ideas ( juicio, pensamiento estratégico, destrezas analíticas y perspectiva global general).

● Liderazgo en los resultados (capacidad para liderar con audacia, ejecutar planes y estar centrados en los clientes).

● Liderazgo sobre otros (capacidad para influir y motivar, establecer relaciones y desarrollar el talento).

● Liderazgo personal (adaptabilidad y capaci-dad de lograr la confianza de los demás).

Los resultados revelaron una marcada correlación posi-tiva en las cuatro categorías, muestra de que una elevada calificación en el GMI no solo permite predecir una calificación de rendimiento más elevada para la persona en cuestión, sino que también puede dar como resultado unos niveles superiores de compromiso del empleado. En general, se consideró que los directivos que presentaban una sólida mentalidad global eran más eficaces a la hora de motivar e influir en los demás y de crear confianza,

y sus compañías les consideraban directivos más eficaces.

LOS TRES CAPITALES BÁSICOSLa fortaleza de la mentalidad global de un directivo queda reflejada en el GMI en tres tipos distintos de capital: intelectual, psicológico y social, cada uno de los cuales presenta tres componentes adicionales. Nuestras pruebas confirmaron que el rendimiento dentro de estas nueve dimensiones está muy rela-cionado con la capacidad para responder con éxito a los retos de las empresas globales. A continuación, se presenta una descripción más específica de lo que cada uno de ellos cuantifica y por qué es importante.

1. Capital intelectual global (GIC, siglas en inglés). Se trata del lado cognitivo de la mentalidad global, o cuánto sabe el directivo sobre el negocio global, así como su facilidad para analizar, digerir e interpretar información compleja. El GIC puede dividirse en otras tres dimensiones principales:

Inteligencia empresarial global. Un directivo con “inteligencia empresarial global” no solo conoce su empresa, sino que entiende la relación existente entre el negocio y el contexto más general, lo que incluye una gama más amplia de clientes, competidores y socios potenciales.Vocación cosmopolita. Igualmente, al tener una “vocación cosmopolita”, su conocimiento de las diferencias existentes entre las distintas cul-turas le permite prever y evitar errores costosos antes de que se produzcan.Complejidad cognitiva. Por último, la comple-jidad cognitiva le permite entender conceptos difíciles y pensar rápidamente sobre la marcha, dos destrezas especialmente importantes cuando se opera dentro de entornos dinámicos en los que las condiciones cambian con rapidez.

La investigación del proyecto GLOBE ha logrado identificar una serie de ejemplos de diferencias en las expectativas multiculturales relativas a los estilos de gestión. Por ejemplo, mientras que un directivo que se esfuerza por dar poder a los miembros de su equi-po y que fomenta la toma de decisiones en grupo sería muy bien recibido en Estados Unidos, estas mismas cualidades despertarían confusión o desconfianza en España, donde la cultura empresarial es más autocrática y sigue jerarquías formales descendentes. Para poder ser eficaz en ambos entornos, el directivo debe poder leer las diferencias culturales y adaptar su estilo de liderazgo de forma correspondiente.

2. Capital psicológico global (GPC, siglas en inglés). Este es el componente afectivo, o emocional, de una mentalidad global. La actitud y fortaleza emocio-nal del directivo desempeñan un papel básico a la hora de determinar si satisfarán los retos globales o, simplemente, producirán estrés y frustración. Las

La mentalidad global del gestor se refleja en tres tipos diferentes de capital: intelectual, psicológico y social.


empresas, a menudo, cometen el error de basar sus decisiones sobre a quién elegir para que trabaje en el extranjero, exclusivamente, en sus méritos técnicos. Sin embargo, incluso en el caso de quienes tienen una marcada capacidad funcional, si carecen de un capital psicológico suficiente, podrían resultar ineficaces por los sentimientos de frustración, confusión y aislamiento social, que pueden dar lugar a relaciones rotas, falta de confianza y, en último término, fracaso. El GPC presenta tres rasgos diferenciados:

Curiosidad por las diferencias. Aprender sobre las distintas prácticas culturales resulta mucho más fácil cuando el directivo es por naturaleza “curioso sobre las diferencias”, en lugar de, simplemente, responder a un requisito laboral.Disposición para lanzarse a la aventura. Mostrarse “dispuesto a lanzarse a la aventura” es también un activo valioso, dado que contar con la perspectiva correcta puede hacer que una situa-ción desconocida pase de ser algo amenazante a una experiencia verdaderamente excitante.Estar seguro de uno mismo. Por último, la con-fianza en uno mismo puede potenciar la credibi-lidad cuando el directivo proyecta un mayor nivel de confianza, a la vez que le facilita acercarse a las tareas con una mayor cantidad de energía.

3. Capital social global (GSC, siglas en inglés). Este es el aspecto relacionado con la conducta de la mentalidad global, y permite establecer relaciones de confianza con gente de todo el mundo. El GSC se compone de tres piezas básicas.

La empatía intercultural sirve para que los direc-tivos puedan conectar y colaborar con gente de otras regiones. Por ejemplo, saber reconocer las señales no verbales puede ayudar a superar las barreras lingüís-ticas, a la vez que proporciona pistas tácitas sobre la urgencia y las tensiones emergentes antes de que se conviertan en un problema.La diplomacia sirve también para conseguir un entorno laboral más positivo, ya sea iniciando con-versaciones para que alguien se sienta más cómodo o integrando diversas perspectivas para resolver conflictos dentro de un grupo.Impacto interpersonal. Por último, el impacto interpersonal de los directivos desempeña un papel muy importante a la hora de determinar su reputa-ción profesional y su credibilidad como líderes, lo que puede resultar sumamente útil al realizar negocia-ciones transfronterizas, y sirve para crear redes de influencia basadas en la confianza.

El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton es el epítome de alguien con un alto grado de capital social

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LUSOFONÍA



global. Pese a haber abandonado ya el cargo, sigue siendo conocido y bien recibido en muchas partes del mundo, y ha creado y desplegado una red impresio-nante de influencia entre, por ejemplo, ejecutivos corporativos, miembros de ONG (organizaciones no gubernamentales) y altos funcionarios gubernamen-tales para poder centrarse en problemas globales de importancia crítica. Su éxito se ha debido a su gran capacidad para negociar, su credibilidad personal, su talento para encontrar a las personas más influyentes de todo el mundo y conectar con ellas y sus grandes dotes para la diplomacia.

En resumen, el capital intelectual global garan-tiza que el directivo sea consciente de las múltiples dimensiones de la complejidad global; el capital psicológico global genera entusiasmo, energía y con-fianza en uno mismo para abordar niveles elevados de complejidad; y el capital social global sirve para comportarse de un modo que fomente la confianza y sirva para lograr los objetivos de la organización.

CÓMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD GLOBALExisten dos enfoques básicos para potenciar la men-talidad global dentro de una organización: encon-trarla y alimentarla. Podemos “encontrarla”, usando el GMI como criba al contratar a nuevos empleados, o “alimentarla”, desarrollando tales destrezas inter-namente. Examinemos las conclusiones a las que hemos llegado en cada área.

Cómo encontrar la mentalidad global. Efectuamos nuestra investigación usando una base de datos con más de diecisiete participantes para determinar qué características y circunstancias se corresponden con una fuerte mentalidad global.

En total se examinaron nueve variables: cuatro de ellas relacionadas con la compañía y el cargo, y las cinco restantes con características personales. De entre los primeros factores, tanto el nivel correspon-diente al cargo del directivo como su función y sector tuvieron importante relevancia en relación con las calificaciones del GMI.

Por el contrario, el tamaño de la compañía no tuvo una repercusión relevante, dado que los can-didatos tanto de empresas grandes como pequeñas obtuvieron calificaciones similares. Asimismo, descubrimos un “efecto del sector”: los del sector de las comunicaciones son los que obtuvieron la calificación más alta, mientras que los del sector industrial consiguieron las calificaciones medias más bajas del GMI. El puesto del empleado dentro de su organización también tiene su incidencia en la calificación del GMI: los directivos que forman parte de las áreas de Comunicaciones, Finanzas y Marke-ting obtuvieron la calificación más elevada, mientras que los que desempeñaban puestos administrativos, relacionados con las tecnologías de la información y de producción, tuvieron peores resultados. El nivel directivo dentro de la organización también tuvo una

importante relación positiva con la mentalidad global: los altos directivos obtuvieron unas cifras más altas tanto en el GMI como en capital psicológico y social, aunque no en capital intelectual.

De entre las cinco características personales obser-vadas, todas salvo una indicaron una fuerte relación con las calificaciones del GMI. El “dominio de más de una lengua” fue un importante indicador de la mentalidad global general, al igual que en las tres formas de capital, aunque este efecto solo se produjo en relación con los que presentaban una mayor fluidez, no cuando los empleados contaban con un conocimiento básico o moderado de otros idiomas. Como es lógico, quienes habían vivido en varios países también obtuvieron una buena calificación en el GMI, y los que habían residido en más países y durante más tiempo recibieron las mejores puntuaciones. No obstante, incluso quienes habían vivido de uno a seis meses en el extranjero consiguieron obtener una mejor puntuación. La educación de posgrado con temática internacional, como economía o asuntos internacionales, también recibió una calificación media superior en el GMI. Todo ello cumplió con las expectativas, dado que el estudio internacional debería incidir directamente en el capital intelectual y reflejar un interés que dé muestras de capital psicológico, a la vez que proporcione más oportu-nidades para mejorar el capital social.

Por último, la edad también tenía su importancia: cuanto más mayores, más elevada es la calificación global en el GMI y en los capitales intelectual y social. La relación con el capital psicológico era más complicada, ya que el componente de “búsqueda de aventuras” es más alto cuanto más joven se es, y va cayendo con el paso del tiempo. La única categoría en la que apenas hubo reper-cusión fue la del sexo: hombres y mujeres recibieron una calificación media similar en mentalidad global, aunque los hombres destacaron un poquito en capital intelectual y las mujeres, en capital psicológico.

Cómo alimentar la mentalidad global. Nuestra inves-tigación ha descubierto métodos útiles para potenciar los tres tipos de capital y las nueve dimensiones de la mentalidad global.

1. Cómo alimentar el capital intelectual global. Cono-cer distintas culturas y prácticas comerciales globales sirve para poner un fundamento valioso, pero para tener una verdadera mentalidad global es necesario ir más allá.

Los directivos del sector de las telecomunicaciones obtuvieron la calificación más alta, y los del sector industrial, la más baja en el GMI.

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Contar con unas capacidades cognitivas avanzadas puede servirle a un líder empresarial para procesar información compleja y a menudo contradictoria, sintetizarla con los conocimientos que ya posee y comprender los aspectos centrales lo suficientemen-te bien como para explicar sus implicaciones más significativas a las principales partes implicadas. Un hallazgo importante de la investigación sobre el capi-tal intelectual global fue que muchos profesionales de RR. HH. son buenos a la hora de facilitar la adquisi-ción de conocimientos, pero apenas proporcionan orientación para ayudar a los directivos a desarrollar las destrezas necesarias para pensar de forma crítica y usar dicho conocimiento. El trabajo del Centro de Evaluación de Líderes Globales del Najafi Global Mindset Institute de Thunderbird es un ejemplo de cómo puede emplearse el diseño dinámico para hacer que los líderes trabajen en escenarios empresariales globales en el mundo real y se centren en asuntos globales complejos e interrelacionados. Cada partici-pante recibe un informe de evaluación detallado que incluye sugerencias de mejora orientadas a acciones específicas.

2. Cómo alimentar el capital psicológico global. El enfoque más popular para potenciar el capital psicológico es mediante experiencias de primera mano. No obstante, compaginar la formación con un aprendizaje experimental es aún más eficaz. Por ejemplo, las reuniones de equipos globales brindan la oportunidad de interactuar con personas de otras regiones y fortalecer las relaciones con ellas. Aun así, existen dos aspectos que limitan la eficacia de esta herramienta. El primero es que este tipo de reunio-nes, normalmente, están diseñadas con una agenda básica en mente cuyo fin es realizar ciertas tareas, y, en ellas, los eventos sociales y culturales tienen una importancia secundaria, nunca fundamental. La se-gunda limitación está relacionada con su durabilidad: cuando los miembros del personal regresan a casa, las relaciones vuelven a su antiguo cauce, y apenas se reflexiona sobre el aprendizaje cultural y el desarro-llo de capacidades. Tan solo por el hecho de que un líder haya participado en una reunión con un equipo global, no significa que vaya a sentirse cómodo o a interesarle el evento. Cumplir con lo exigido puede dar lugar a la participación, pero no necesariamente inspira el aprendizaje y desarrollo, y mucho menos un cambio personal duradero. En muchos sentidos, el capital psicológico es el más difícil de desarrollar, porque requiere que se produzcan respuestas emo-cionales privadas.

Contar con una preparación especializada es la clave para sacarle el máximo provecho a este tipo de experiencias, e idealmente debería producirse antes, durante y después de estas. Una orientación previa al evento puede ayudar a los líderes a comprender los objetivos de desarrollo, facilitar una preparación adecuada e identificar los problemas superficiales que deban abordarse. Durante el propio evento,

ofrecer una dirección experta y plantear buenas preguntas formativas puede servir para que los par-ticipantes corrijan los aspectos que sean necesarios y se mantengan centrados en los objetivos. Y, tras su conclusión, puede resultar útil llevar a cabo una sesión de recapitulación para establecer un plan para que los directivos sigan aprovechando la experiencia. Por último, dado que el capital psicológico global está sumamente relacionado con la motivación necesaria para lanzarse a nuevas experiencias globales comple-jas y con su disposición a trabajar con gente nueva y diferente, la orientación puede ayudarles a descubrir si cuentan con tales atributos y si el evento les ha servido para mejorarlos.

3. Cómo alimentar el capital social global. El trabajo en equipo es un concepto omnipresente en todas las organizaciones, aunque el tipo, la calidad y la profun-didad de tales relaciones son mucho más importantes de lo que la mayoría piensa. Las relaciones superficia-les, probablemente, no sean lo suficientemente fuer-tes como para crear la confianza necesaria para lograr una colaboración significativa, mantener acuerdos o incluso obtener ayuda cuando más se necesita. Si que-remos mantener una red estrecha, se precisa prestar una atención continua mediante contactos periódi-cos, o incluso frecuentes. Un tipo especialmente eficaz de relación tiene que ver con la práctica de los men-tores, pues puede profundizar las conexiones de red a la vez que da lugar a unas increíbles oportunidades de desarrollo. Idealmente, para maximizar el capital social, las interacciones deberán adoptar también una gran variedad de formas, incluida una combinación de relaciones interpersonales y de grupo.

LA CLAVE ES PRIORIZARAunque pudiera parecer una idea interesante inten-tar mejorar todos los elementos de la mentalidad global por parte de toda la organización, nuestros estudios indican que el modo más eficaz de desarro-llar sus tres componentes básicos es centrándose en una cantidad menor de capacidades, pero de un modo más profundo. Además, quizá sea mejor seleccionar en cuáles nos tenemos que centrar en función de las prioridades y objetivos de la organización, en lugar de intentar mejorar las que presentan las calificaciones más bajas.

El nivel directivo dentro de la organización también tuvo una importante relación positiva con la mentalidad global.

Mansour Javidan es catedrático emérito de la Thunderbird School of Global Management, director fundador del Najafi Global Mindset Institute y coautor de Developing Your Global Mindset: The Handbook for Successful Global Leaders (Beaver’s Pond Press, 2013)

David Bowen es presidente de la Cátedra Robert and Katherine Her-berger en Dirección Global y catedrá-tico de Gestión en la Thunderbird School of Global Management

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Alumni Review —— 27 Alumni Review —— 27


—— No es ningún secreto que el Big Data ofrece un enorme potencial de creación de valor. Los altos directivos de cualquier empresa del planeta comprenden cuán prometedor es. Sin embargo, no tan entendidos (y mucho menos puestos en práctica) son los pasos que se han de tomar para sacarle el máximo partido. Pese al entusiasmo muy justificable que está despertando, son demasiados los ne-gocios que se están arriesgando a no hacer nada con dicho potencial… O, peor aún, que se lo están cediendo a la competencia.

Al trabajar con clientes de The Bos-ton Consulting Group, nos hemos dado cuenta de lo útil que resulta desglosar el Big Data en tres componentes básicos: el uso de datos, el motor de datos y el ecosistema de datos. En todas estas áreas hay dos capacidades clave que son básicas,

Cómo aprovechar el Big Data: SEIS CAPACIDADES

QUE IMPORTANPara dominar el Big Data, las empresas

deben dejar a un lado lo que saben sobre trabajar con datos y adoptar nuevas

mentalidades, tecnologías y capacidades.

por Rashi Agarwal, directora de The Boston Consulting Group; Elias Baltassis, director de la

sucursal de BCG en París; Jon Brock, director de la sucursal de BCG en Londres; y James Platt, socio y director general de la sucursal de BCG en Londres


y en el presente artículo describiremos las seis capacidades resultantes y cómo se pueden desarrollar.

USO DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVELas compañías deben crear una cultura que fomente la experimentación y apoye el proceso de ideación basado en los datos. Además, se han de centrar en la confianza: no tan solo en la relación con sus clientes, sino utilizándola como arma competitiva. En último término, quienes emplean los datos de forma transparente y responsa-ble tendrán más acceso a más informa-ción que quienes no lo hacen. Y esto exige dos capacidades.

1. Identificar oportunidades. El Big Data aporta valor de diversas maneras, aunque

las oportunidades más innovadoras (y posiblemente más lucrativas) quizá no sean las más evidentes. Las empresas han de crear un entorno en el que las aplicaciones más novedosas, las ideas que verdaderamente sirvan para diferenciar su compañía de las de la competencia, puedan identificarse y desarrollarse con rapidez. Es esencial contar con una cultura en la que se fomente la experi-mentación y las soluciones más creativas. Y también resulta crucial contar con una gran variedad de talentos que cubran des-de el dominio de la ciencia de los datos a la experiencia comercial. Aunque pudiera parecer que se trata de un reto formida-ble, crear un proceso eficaz de ideación basado en los datos no es tan difícil como se opina en muchas compañías. Básica-mente requiere tres pasos principales:

Fomentar ideas no tradicionales. Se deberá alentar el análisis de nuevas aplicaciones de datos en todos los niveles de la organización, y los empleados de-berán disponer del tiempo y los recursos necesarios para investigar sus ideas. Sin embargo, a la experimentación se le han de fijar límites: debe arrancar y centrarse en un problema de la empresa. Por ejem-plo, hace algún tiempo se creó un grupo especial en una importante empresa automovilística encargado de desarrollar ideas innovadoras para los datos que actualmente recopilan y transmiten de forma rutinaria los sensores de los coches. Dicha iniciativa envía un mensaje a los empleados: las ideas nuevas y creativas no solo son bienvenidas, sino que constitu-yen una de las prioridades de la compañía.

Potenciar la colaboración entre los expertos en los datos y los comerciales. Es muy raro que una sola persona domine el amplio abanico de conocimientos ne-cesario para identificar y desarrollar apli-caciones (en la ciencia y análisis de datos, en las nuevas tecnologías y en el mundo comercial). De hecho, a menudo se re-querirá que muchas personas pongan en común sus destrezas desde todas las áreas de la compañía. Esto es básico para poder crear fuertes vínculos entre profesionales que, probablemente, cuenten con antece-dentes muy diferentes y poca experiencia trabajando entre sí. El diálogo frecuente y la colaboración continua servirán para que estos equipos interdisciplinares se centren y den prioridad a los problemas y oportunidades comerciales más rele-vantes. Esta clase de colaboración puede

fomentarse mediante procesos formales, al igual que con algún “empujoncito desde arriba” más informal.

Adoptar un enfoque de “prueba y aprendizaje”. La velocidad y la agilidad son esenciales para crear aplicaciones de Big Data. La norma debe consistir en ciclos cortos, un desarrollo iterativo y programas piloto frecuentes. Debe fomentarse que se asuman riesgos y que se acepten los errores. El del Big Data es un terreno inexplorado, por lo que incluso la decepción (o, al menos, la decepción analizada minuciosamente) puede con-vertirse en un excelente maestro.

2. Crear confianza. El acceso a la informa-ción (mucha de ella de naturaleza perso-nal) resulta esencial para extraer valor de las aplicaciones de Big Data. Sin embargo, a la gente le preocupa cada vez más saber cómo (exactamente) se usará la suya propia. Como parte de nuestra Encuesta Global sobre Ánimos de los Consumido-res de 2013, BCG entrevistó a casi diez mil consumidores tanto de países desarro-llados como en vías de desarrollo sobre el tema de la confianza. Tan solo el siete por ciento dijo sentirse cómodo con que se utilicen sus datos con fines distintos de aquellos para los que se recopilaron.

Al utilizar los datos de forma respon-sable y ser claros y transparentes sobre los usos que se les van a dar, se puede avanzar mucho para reducir las preocu-paciones y escepticismo de los consumi-dores y conseguir una importante ventaja competitiva. Las compañías que inspiran más confianza serán las que tengan más éxito a la hora de adquirir y utilizar datos sensibles, y obtendrán acceso a informa-ción que no estará disponible para otras compañías menos abiertas y comunicati-vas. A esto lo denominamos la “ventaja de la confianza”, y hemos calculado que las empresas que gestionan bien la confianza consiguen obtener un acceso entre cinco y diez veces mayor en la mayoría de los países. La gestión eficaz de la confianza conlleva las prácticas siguientes:

Comunicar con claridad cómo se usan los datos masivos. El lenguaje emplea-do para explicar cómo se usan los datos personales debe ser claro y conciso, fácil de entender, e incluso resulta convenien-te utilizar un tono distendido. Además, el texto debe ser visible, estar bien a la vista, no escondido al final de la página web. Y también es muy importante detallar lo

Focus


que no se va a hacer con los datos (como, por ejemplo, compartirlos con socios comerciales o medios sociales).

Proporcionar distintas opciones y control. Se deben evitar los enfoques ge-nerales al solicitar permiso para utilizar los datos. En lugar de ofrecer como opciones o bien aceptar todo tipo de usos, o bien rechazarlo todo, es mejor dejar que cada uno elija para qué quiere, concretamente, que se utilicen sus datos. Así podrán tener un control mayor sobre cómo se usan…, y resultará más fácil que decidan a favor de compartir su información.

Expresar los beneficios que supone el uso de los datos. El éxito de páginas como Facebook y Google demuestra que los usuarios, a menudo, comparten sus datos personales si reciben algo de valor a cambio. Al detallar lo que se puede ganar (mejores características, productos superiores, publicidad útil y demás), las empresas dejan claro que todo el mundo gana: al compartir su información, conse-guirán atractivos beneficios.

EL MOTOR DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVEEs esencial contar con plataformas técni-cas que sean lo suficientemente rápidas, escalables y flexibles como para manejar distintos tipos de aplicaciones. Y también lo es disponer de las destrezas necesarias para crearlas y gestionarlas. En general, es-tas nuevas plataformas suelen ser sorpren-dentemente asequibles, ya que emplean equipos básicos y se aprovechan de las tecnologías en la nube y de fuente abierta. De todos modos, como tienen un uso tan genérico, a menudo se ubicarán fuera de unidades de negocio concretas. Por consiguiente, es esencial que se relacionen directamente con estas, así como con sus objetivos, prioridades y conocimientos. Además, las empresas tendrán que poner en práctica las conclusiones obtenidas por el Big Data, incluyéndolas dentro de sus procesos operativos en tiempo real (o casi), y esto exige disponer de dos capacidades.

1. Sentar las bases técnicas. Las empre-sas y el uso de los datos tienen una larga historia…, pero es una que a menudo puede volverse en su contra. Su experiencia les dice que la infraestructura de las TI debe ser inmensa, rígida y muy cara y estar compuesta por complejos sistemas perso-nalizados para tareas específicas; además, se tienen que introducir unos datos

limpiados laboriosamente. Sin embargo, el Big Data es, de hecho, algo totalmen-te diferente, con distintas tecnologías, requisitos y posibilidades. Para que las empresas puedan explotar las oportunida-des que surjan de forma rápida y rentable, deberán entender cómo han cambiado las TI y desarrollar sus propias plataformas en función de sus necesidades.

La infraestructura tradicional de da-tos, que parte de repositorios centralizados de datos sumamente estructurados, ya no es la única opción. Muchas de las nuevas herramientas (como las basadas en Apa-che Hadoop, un marco de fuente abierta que permite que las aplicaciones hagan uso de datos distribuidos en hardware básico) son más flexibles y mucho menos caras. Además, las TI analíticas pueden, muy a menudo, implementarse con gran rapidez. Al trabajar con nuestros clientes, hemos ayudado a desplegar tecnologías que van desde Hadoop a los servicios web de Amazon o SAP HANA en menos de ocho semanas.

Estas nuevas herramientas para la gestión de datos tienen un potencial ex-traordinario, aunque también hacen que nos planteemos una serie de preguntas: ¿qué pasa con las inversiones actuales? ¿Cómo pueden ponerse en práctica las conclusiones derivadas de un análisis avanzado de los datos? Y, posiblemen-te, la cuestión más peliaguda de todas: ¿cómo podrán soportar los fundamentos técnicos que las compañías están usando hoy las aplicaciones de datos del futuro? La flexibilidad será un factor esencial, no solo en términos de velocidad y eficien-cia, sino también para obtener ventajas competitivas. Para conseguir y mantener dichas ventajas, las empresas tendrán que desplegar rápidamente nuevos usos para los datos sin que se disparen los costes.

En nuestro trabajo hemos encontrado útiles los siguientes principios para crear la plataforma óptima de Big Data:

Usar una plataforma de datos escalable y para usos múltiples. Aplicar una única plataforma para toda la empresa sirve para evitar el problema de la “anarquía de los datos”, por el que las distintas unidades de negocio emplean fuentes de datos dupli-cadas o en conflicto. Por otro lado, cuando todos aprovechan una misma fuente de referencia, se consigue mantener la coherencia en los datos. La plataforma en cuestión deberá construirse utilizando tecnologías fácilmente escalables, lo que facilitará la implementación de futuras

capacidades para

Establecer confianza entre los consumidores para permitir un uso generalizado de sus datos

Oportunidades

Confianza

Crear una cultura de innovación y experimentación

Uso de los datos

Plataforma

Organización

Aprovechar sistemas de datos flexibles, escalables y eficientes

Desarrollar capacidades para implantar y aprovechar las

aplicaciones de datos relevantes

Motor de datos

Plataforma

Organización

Identificar a socios estratégicos con los que poder desbloquear nuevas

oportunidades económicas

Crear una cultura abierta que promueva la asociación y el uso

compartido de los datos

Eco- sistema de datos

USAR EL BIG DATA


aplicaciones. En este sentido, ciertas herramientas, como es el caso de Hadoop, presentan algunas ventajas sobre las más tradicionales, basadas en structured query language (SQL), porque pueden operar con información en su estado natural, no estructurado, independientemente de dónde se encuentren.

No descartar las inversiones existen-tes… aún. Aunque las tecnologías de SQL quizá no ofrezcan tanta flexibilidad como las más novedosas, se trata de herramien-tas maduras y que funcionan bien con los datos comerciales básicos. Así pues, las compañías que ya hayan invertido en estos sistemas deberían plantearse un enfoque complementario: conservar sus sistemas existentes, de momento, pero estar dispuestas a incorporar nuevas herramientas cuando resulte apropiado; por ejemplo, para utilizar los datos no estructurados a los que acceden cada vez con mayor frecuencia. Este enfoque les permitirá también conseguir experiencia con las nuevas herramientas, y facilitar así la transición a las tecnologías distribui-das… Una transición que esperamos que muchas compañías hagan durante los próximos cinco años.

Retocar los procesos operativos para aprovechar rápidamente las conclu-siones obtenidas. Algo que a menudo se pierde al hablar sobre el Big Data es el hecho de que los fundamentos técnicos tienen dos partes: la tecnología que da soporte a los análisis y la que pone sus resultados en práctica. Esta segunda parte es básica: aunque el Big Data puede dar lugar a todo tipo de conclusiones valiosas, estas no tendrán mucha importancia si no se aprovechan oportunamente, lo que significa que, cada vez con más frecuencia, deberá hacerse en tiempo real, o casi. Por ejemplo, a una empresa de venta minorista por Internet quizá se le ocurra una oferta individualizada óptima para un cliente que visite su página web, pero para sacarle el máximo partido a la idea deberá presentar la oferta mientras el cliente está visitando la página. Para muchas empre-sas, “operacionalizar” el Big Data signifi-cará poner en práctica tecnologías nuevas y desconocidas, pero quienes creen los procesos necesarios podrán darle el uso más rentable posible a sus análisis.

2. Dar forma a la organización. Las plata-formas de Big Data de más éxito no solo se aprovecharán de las nuevas tecnologías,

sino también de las nuevas estructuras organizativas. La centralización de re-cursos clave (por ejemplo, los analistas y los especialistas en la ciencia de datos) de una unidad independiente ayudará a las empresas a atraer y mantener el talento que necesiten, a desarrollar y gestionar eficientemente distintas aplicaciones y a potenciar la innovación. Al mismo tiempo, las compañías deberán evitar las “torres de marfil”. Las nuevas capacida-des de extracción y de la ciencia de datos deberán vincularse y relacionarse con los negocios ya existentes. Así se logrará mantener la atención sobre aspectos va-liosos del mundo real y no sobre fantasías.

Evidentemente, las unidades de negocio tendrán que sentirse cómodas con estas nuevas dinámicas. Un enfoque que es muy efectivo consiste en fijarnos inicialmente en “aspectos sensibles” con-cretos. Al concentrarnos en un problema clave y trabajar en equipo para resolverlo, los especialistas en datos y los expertos comerciales no solo aprenden a trabajar

juntos eficazmente, sino que desarrollan los vínculos y la confianza necesarios para crear las aplicaciones más relevantes. Así se consigue que los datos masivos sean algo “real” para la unidad de negocio, y se logra su atención e implicación.

Según vayan desarrollando las com-pañías su nueva organización centrada en los datos, surgirán tres principios clave que las guiarán en su recorrido:

Crear un centro de excelencia en Big Data. Es probable que a las empresas les parezca difícil encontrar las destrezas necesarias para los proyectos de Big Data: desde el diseño de los algoritmos de aná-lisis a la ejecución de la propia plataforma técnica. Los centros de excelencia sirven para conseguir experiencia rápidamente, al hacer que todo el talento se vea expues-to a una gran variedad de problemas y soluciones. E igual de importante es que el Big Data fomenta el intercambio de ideas. Permite aprovechar las mejores prácticas y replicar los enfoques que más

Las compañías que gestionan eficazmente la confianza obtienen un

acceso entre cinco y diez veces mayor a la información de sus clientes.

Focus


éxito hayan tenido en otras partes de la empresa. Además, se logra reducir el riesgo de que se dupliquen esfuerzos y la anarquía en los datos resultante.

Obtener el patrocinio de la más Alta Dirección. Las operaciones de Big Data requieren un paladín: un alto directivo dinámico con buena reputación a la hora de conseguir lo que se propone. Tanto si se trata de un puesto nuevo (por ejemplo, como director de Datos) como si simple-mente se hace cargo el director de Inver-siones, la función es la misma: demostrar un compromiso claro y visible para hacer que el Big Data funcione y asegurarse de que se establezcan todas las capacidades y responsabilidades. Además, esta persona deberá trabajar para garantizar el debido control y gestión de los datos. También es importante contar con personas muy implicadas en cada una de las unidades de negocio porque fortalecen la relación con la empresa. Esta es otra razón por la que recomendamos empezar con los aspectos sensibles más importantes. Al hacerlo obtendremos la confianza y el apoyo del líder de la unidad.

Atraer y mantener las destrezas clave. Seguramente se requiera una nueva serie de destrezas, y se podrá contar con el personal que las tenga para que trabaje en entornos no tradicionales. Ya no es tan solo un tema de ir de traje o en vaqueros: es posible que tengan unas expectativas completamente diferentes sobre cómo se tiene que realizar el trabajo. Por ejemplo, es posible que los expertos en ámbitos tec-nológicos que procedan de pequeñas empresas emprendedoras de reciente creación estén acostumbra-dos a operar con unos rápidos ciclos de desarrollo y a trabajar con una gran autonomía. Evidentemente, trasladarles a un

hacen que las alianzas sean más una obligación que una opción.

En cualquier caso, aunque ir por libre pudiera significar dejar ciertas oportu-nidades (y valor) en el aire, asociarse con otros plantea también otras cuestiones: ¿debería su compañía ser una “pro-veedora” o una “receptora” de datos? ¿Cómo puede aportar valor a las nuevas aplicaciones de datos de otros sectores? ¿Qué activos y experiencia externos ne-cesita para poder desarrollar sus propias aplicaciones?

Identificar el lugar que ocupa su negocio dentro del ecosistema de datos no es casi nunca fácil, pero hemos obser-vado que si se dan tres pasos básicos, las empresas consiguen posicionarse para aprovechar con éxito las alianzas de datos adecuadas:

Comprender la oportunidad económi-ca. Fíjese atentamente en los productos y servicios existentes: ¿qué tipo de datos generan? ¿Qué datos adicionales podrían mejorarlos? ¿Cómo pueden impulsar ofertas nuevas o mejoradas en otros sectores? Las aseguradoras, por ejemplo, han visto que la informa-ción recopilada por los fabricantes de automóviles, a través de los dispositivos y sensores integrados en los coches, les permiten vincular ciertas primas a há-bitos concretos en la conducción. El re-sultado: un nuevo modelo para calcular sus cuotas, que muchos conductores (al menos, los que son buenos) prefieren, dado que la conducción segura rebaja los costes. Las empresas han de ampliar sus miras e identificar dónde pueden aportar valor.

Identificar a socios estratégicos. Para lograr una alianza de éxito, los socios de-ben proporcionar recursos y conocimien-tos complementarios: los datos, capaci-dades y activos que, combinados, hacen posible explotar nuevas oportunidades de negocio. Más allá de los compradores y vendedores de datos se encuentran los proveedores de servicios de análisis, que pueden estudiar sus datos para ofrecer ideas interesantes, y los “posibilitadores de datos”, que proporcionan orientación y soluciones con las que cobran cuerpo sus iniciativas de Big Data. Las compa-ñías deberán realizar un autoanálisis e identificar quiénes son los actores que mejor puedan ayudarles a cumplir con sus objetivos y necesidades.

entorno más burocrático, en el que todo avance mucho más lento y haya distintos niveles de supervisión, puede diezmar en poco tiempo su moral y su eficacia.

No siempre resulta fácil evitar este desajuste cultural: es algo que uno no desea ignorar, pero, al mismo tiempo, tampoco queremos dar unos privilegios a los empleados recién contratados de los que no disfruten los más veteranos (pues esto puede crear tiranteces y dificultar la colaboración). Un buen punto de partida es contar con un diálogo continuo con los expertos que traigamos y asegurarnos de que se les den problemas difíciles, así como trabajar con ellos para proporcio-narles las herramientas que necesiten para solucionarlos.

EL ECOSISTEMA DE LOS DATOS: CAPACIDADES CLAVEBig Data está creando oportunidades que a menudo quedan fuera del ámbito de actividad o mercados tradicionales de las empresas. Por ello, cada vez resultará más necesario establecer asociaciones para obtener los datos, experiencias, capacida-des o clientes que se requieran. Las com-pañías tendrán que identificar cuáles son las relaciones más adecuadas… y

aprender a mantenerlas con éxito, lo que exige dos capacidades.

1. Participar en el ecosistema del Big Data. Big Data no solo

está transformando cómo operan las empresas, sino con quién lo hacen. Con frecuen-

cia, las nuevas aplicaciones de datos difuminarán los límites de los distintos sectores, haciendo necesarias nuevas conexiones. Mientras tanto, algunas compañías dispondrán de información de gran valor para otras, propiciando nuevas fuentes de ingresos. Además, los proveedores tecnológicos desempe-

ñarán un papel cada vez más visible e influyente, dado que crearán

y controlarán los estándares técnicos. Estas tendencias

Algunas compañías dispondrán de información de gran valor para otras,

propiciando nuevas fuentes de ingresos.

Focus


Rashi Agarwal es directora de The Boston Consulting

Group, con sede en Nueva York

Elias Baltassis es director de la sucursal de BCG

en París

Jon Brock es director de

la sucursal de Londres de

BCG

James Platt es socio y director general de la sucur-sal de Londres de

BCG

Empezar poco a poco y avanzar rápi-damente. Tanto si la empresa está traba-jando por su cuenta como si lo hace con algún socio, utilizar un enfoque iterativo y de tanteo para con el Big Data es siempre mejor que una estrategia minuciosa a tres años vista. Nuestra recomendación es empezar dando pasitos cortos y rápidos para tantear la demanda y aprender de los resultados obtenidos (y de los errores cometidos) para poder adaptar la oferta. Y cuando algo funcione, acelerar rápida-mente su despliegue.

2. Hacer que las relaciones funcionen. Las asociaciones que requiere el Big Data han de gestionarse y mantenerse. Las condiciones comerciales deben interpretarse de modo que todos puedan prosperar y tengan motivos para com-partir información complementaria. Las plataformas técnicas deberían permitir una incorporación y aprove-chamiento rápidos de los datos de los socios. A fin de cuentas, el objetivo no es solo alcanzar el éxito, sino que este se mantenga en el tiempo, que mejore continuamente y se amplíe gracias al trabajo conjunto. Los pasos siguientes pueden servir para que estas relaciones cumplan su propósito:

Crear capacidades que compartir. La mayoría de las organizaciones están acos-tumbradas a crear cosas por sí mismas, y les gusta poder controlar totalmente sus iniciativas. Con los ecosistemas de datos cambia la cosa: hay múltiples compañías que trabajan juntas para ofrecer nuevos productos y servicios a sus clientes, lo que exige unas capacidades de gestión mucho más sólidas, aparte de que los socios deberán establecer juntos sus incentivos.

Crear unas condiciones contractuales que sean beneficiosas para ambas partes. Si les imponemos a nuestros socios unas condiciones contractua-les restrictivas, es posible que algunos aliados valiosos nos abandonen; pero si cedemos demasiado (para abrirnos paso en un nuevo mercado, por ejemplo), nos arriesgamos innecesariamente a ver reducidas nuestras ganancias potenciales. Si verdaderamente comprendemos las oportunidades económicas y en qué as-pectos aporta valor cada uno de los socios, podremos suscribir unos contratos que sean justos y que tengan contentas a todas

las partes. Y al implementar los indicado-res clave de rendimiento (KPI), se puede rastrear si alguno de los socios no está cumpliendo con su papel.

Garantizar una perfecta integración con la tecnología. Los socios de los ecosistemas deben poder compartir los datos fácil y rápidamente. Por ello, las compañías, a menudo, deben permitir que terceros accedan a sus plataformas de datos. Con el objetivo de reducir las dificultades técnicas relacionadas con proporcionar dichos enlaces (así como el tiempo necesario para resolverlas), deben usarse interfaces que sean fáciles de cambiar y probar. Para calmar las posibles dudas sobre seguridad y confidenciali-dad, el acceso debe ser personalizado en función de las necesidades, de modo que no se proporcione ni más ni menos que lo que sea necesario.

EN CONCLUSIÓNPara dominar el Big Data, las empresas tendrán que dejar de lado mucho de lo que ya saben sobre trabajar con datos y debe-rán adoptar nuevas mentalidades, tecnolo-gías y capacidades. Y tendrán que hacerlo rápidamente, porque el Big Data no solo presenta oportunidades, también con-lleva riesgos. Por ejemplo, las compañías tradicionales quizá se sientan vulnerables ante los nuevos actores recién llegados al mercado que destaquen en las capacidades que hemos comentado en el artículo. Mu-chos de los cambios en los que tendrán que invertir les serán desconocidos; de hecho, posiblemente se aparten radicalmente de todo a lo que están acostumbradas. Es mu-cho pedir, evidentemente, pero si se siguen nuestras directrices, las empresas podrán sacarle el máximo partido al Big Data más rápido de lo que piensan, y mucho antes que la competencia.


—— Dos mil millones de veces al día, en algún lugar del mundo, alguien utiliza productos Unilever. En el caso de Espa-ña, hablamos de dos millones. Estamos presentes con nuestras marcas en más de ciento noventa países, ofreciendo productos y servicios en las siguientes categorías de productos: alimentación, helados y cuidado personal y del hogar. La visión de Unilever es trabajar para crear un futuro mejor cada día. Con ello, tenemos el objetivo de ayudar a las personas a sentirse bien, a tener mejor

Cultura Corporativa

UNILEVER: UN EJEMPLO A SEGUIR

Desde alimentación hasta cuidado personal. En 1948, esta compañía apareció en España para aportar soluciones prácticas al día a día. Más allá de sus productos, Unilever se compromete en cada una de sus acciones para mejorar la sociedad.

por Pablo Canestri, Head of Trade Marketing & National Accounts Director – Ice Cream - UL España

aspecto y a sacarle más partido a la vida con marcas y servicios que sean buenos para ellas y también para aquellos con quienes se relacionan. Inspiramos a las personas para que hagan pequeñas ac-ciones que contribuyan a conseguir una gran diferencia para el mundo. Todo ello, haciendo crecer nuestro negocio a la vez que reducimos nuestra huella medioambiental e incrementamos nuestro impacto social de manera posi-tiva. También hemos aprendido de ellas, son parte fundamental para mejorar

nuestros productos y para crear otros nuevos, con el fin de seguir ofreciendo lo mejor para ellas.

SERVIMOS A VARIAS GENERACIONES.En 1948, Unilever llegó a España. Desde entonces, millones de familias escogen diariamente alguno de nuestros produc-tos. Durante más de cincuenta años les hemos acompañado y, con ellos, hemos ido creciendo.

Hemos entrado en sus hogares, nuestras marcas les han acompañado en



Nuestros valores, respeto, responsabilidad, integridad y espíritu

pionero, hacen que esta compañía sea diferente. Unilever tiene el propósito de hacer el bien haciéndolo bien, y la

manera de contribuir de manera positiva a la sociedad es el hilo que conecta

nuestras marcas y es su forma común de operar alrededor del mundo. Queremos

que nuestros consumidores también contribuyan a hacer de este mundo un lugar mejor a través de pequeñas

acciones que marquen la gran diferencia.

Los grandes valores que definen la compañía

las tareas del hogar, al dar la fragancia a esa prenda a la que se le tiene especial cariño; en comidas familiares o con los amigos, compartiendo una rica crema de verduras en esos días de tanto frío; en momentos de felicidad, saboreando un rico helado entre sonrisas…

A lo largo de estos más de cin-cuenta años, nuestra estructura ha ido cambiando también, adaptándose a las nuevas tendencias y necesidades. En 2005 se implantó el programa One Uni-lever con el objetivo de ser más ágiles y eficientes para seguir creciendo. Desde entonces disponemos de una única ofi-cina central y un Comité de Dirección para la compañía.

En muchos aspectos, pensamos en Unilever como una comunidad más que como una organización. A esta comu-nidad le da forma y la conduce nuestra gente, que trabaja creativamente dentro de un marco de valores y objetivos de negocio compartidos.

NUESTRA GENTE. Es fundamental para la manera en que encaramos el negocio. Está en el centro de todo lo que hacemos. Su desarrollo profesional, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, su capacidad para contribuir de forma equitativa como parte de una fuerza de trabajo... son cuestiones que consideramos prioritarias. También la diversidad es fundamental para Unilever, por ello la promovemos, centrándonos en construir una cultura no discriminatoria en cuanto a género, etnia y discapacidad. Crecemos como compañía a través del crecimiento de nuestra gente. Esta percepción está detrás de todos nuestros esfuerzos para hacer que nuestra gente se sienta realizada y comprometida. Es también por lo que permanecemos conectados con nuestros empleados en todo el mundo, realizando encuestas que posteriormente diseñan la dirección de nuestro negocio.



En Unilever promocionamos un estilo de vida saludable y trabajamos la concienciación acerca del cuidado del medioambiente, de la práctica del reci-claje y del consumo responsable de los recursos. Disponemos de un programa de voluntariado corporativo, UNIdos, en el que los empleados pueden parti-cipar durante ocho horas laborables al año. Con el fin de promover y coordinar las acciones de responsabilidad social corporativa en la compañía, se creó el Comité de Sostenibilidad. Se trata de un grupo multidisciplinar en el que se encuentran representados todos los departamentos. Periódicamente, el Co-mité se reúne para compartir iniciativas sostenibles y diseñar nuevas acciones en el marco de los objetivos del Plan Unilever para una Vida Sostenible.

"SEMANA DE LA VITALIDAD", UN GRAN ÉXITO EN 2007. Con el objetivo de colaborar con el programa contra el hambre de la ONU, Unilever lanzó en 2007 un programa titulado “Semana de la vitalidad”. El objetivo era conseguir la máxima implicación de los empleados de Unilever en el programa contra el hambre de la ONU. La idea era acercar la causa a los colaboradores a través de un programa dinámico y motivador. Busca-mos que los trabajadores de Unilever Es-paña se sintieran implicados y orgullosos del apoyo que Unilever mundial brinda al programa de alimentos de la ONU.

Se desarrolló una iniciativa en la que todos los colaboradores pudieron tomar parte, de manera que su parti-cipación tuviera consecuencia directa en el apoyo final al programa contra el hambre de la ONU: la “Semana de la vitalidad”.

La “Semana de la vitalidad” fue una iniciativa que consistió en invitar a los trabajadores de las oficinas centrales a realizar una serie de actividades, durante una semana, muy ligadas a

Cultura Corporativa

Alimentación. Unilever es una de las mayores compañías de alimentación. Nuestra pasión es entender las necesidades y preferencias de las personas en su alimentación para hacer que nuestros productos contribuyan a que puedan seguir una alimentación y un estilo de vida saludables. Marcas tan emblemáticas como Flora, Tulipán, Artúa, Ligeresa, Calvé, Hellmann´s, Knorr, Lipton o Maizena forman parte del portafolio de Unilever en esta categoría.

NOMBRES PROPIOS

Desde deliciosos helados, salsas, sopas y margarinas

hasta champús, geles de baño, detergentes o

desodorantes; todos los productos de nuestra

compañía tienen un objetivo común: mejorar

la vida de nuestros consumidores.

los life goals de la compañía. Durante esa semana se organizaron actividades como un taller de salsa, un test de coles-terol o un taller de cocina, entre otras. Cada una de estas actividades tenía asignado un porcentaje de “vitalidad” que podía conseguir la persona que la realizaba. Todas ellas se llevaron a cabo en diferentes ambientes de las oficinas y en horario de trabajo.

Los empleados se dividieron en seis equipos, y cada grupo sumó un porcentaje de “vitalidad” en función a las actividades que realizaban sus com-ponentes. Acabada la semana, se hizo el recuento, y el porcentaje total de vita-lidad conseguido se transformó en una aportación al programa de alimentos de la ONU. Al acabar la semana, se realizó una encuesta a los participantes para conocer su opinión sobre la actividad.

Se consiguió el 100% de la vitalidad,

por lo que la donación realizada al pro-grama de alimentos de la ONU alcanzó el máximo establecido previamente. La donación se tradujo en 60.000 comidas para repartir entre niños del programa de la ONU, que busca incrementar su escolarización y disminuir su desnu-trición.

Además, el 99% de los trabajadores de Unilever manifestaron sentirse muy orgullosos de que su participación en la “Semana de la Vitalidad” sirviera como apoyo del programa contra el hambre de la ONU, y destacaron asimismo que dicha causa, efectivamente, actuó como incentivo para la participación.

"SEMANA AGILE WORKING", 2012. Uni-lever organizó en noviembre de 2012 la “Semana Agile Working”. Durante estas jornadas, se promovió entre los empleados el trabajo flexible mediante

Unilever se implicó en el programa contra el hambre de la ONU aportando un total

de 60.000 comidas en 2007.


Helados. Nuestra principal marca es Frigo, marca líder que ofrece una extensa gama de productos pensados para todos los públicos. Hace ya más de veinte años revolucionamos el sector heladero con Magnum, nuestra marca líder en el negocio de helados. Marcas como Cornetto, Calippo o Carte d’Or también son tan reconocidas como deliciosas.

Cuidado personal y del hogar. Nuestras marcas de cuidado personal ayudan a las personas a sentirse bien y a tener mejor aspecto. Contamos con desodorantes pensados para toda la familia, con marcas como Rexona, Dove o Axe, y con geles de baño como el mítico Moussel. También cuidamos la piel de nuestros consumidores con marcas tan emblemáticas como Dove o Pond’s, para el cuidado facial. Y para lucir un cabello radiante disponemos de marcas como TRESemmé o Timotei. Además, cuidamos de los hogares y de la ropa con marcas como Skip, Mimosín, Cif y Domestos.

Food Solutions. La esencia de Unilever Food Solutions, la división de Foodservice de Unilever, se centra en ofrecer inspiración y soluciones para el día a día de nuestros clientes.

diversos cursos y actividades, para que estos sacaran el mayor partido de las tecnologías y aprovecharan las ventajas que proporcionan las nuevas oficinas de Viladecans y la ubicación cross-func-tional, que se ha implantado para sacar el mejor rendimiento del trabajo en equipo. El objetivo de la “Semana Agile Working” fue extender esta forma de trabajo entre toda la plantilla.

Así, durante la semana se realizaron distintas sesiones, en las que se dio a los empleados formación para ser más efec-tivos en sus funciones, como, por ejem-plo, utilizar herramientas tecnológicas como Skype o Microsoft Live Meeting, o consejos sobre cómo rentabilizar el uso del portátil o cómo comprimir archivos para sacar el mayor partido a la infraestructura informática. Una vez realizada la formación, los empleados se reunieron por departamentos, y juntos

concretarán por escrito su compro-miso para conseguir ser empleados más ágiles. Además, también pudieron participar en un concurso enviando consejos y buenas prácticas individua-les para fomentar este estilo de trabajo dentro de la compañía. Entre todos los participantes se sorteó un iPad.

Paralelamente se creó una campaña de concienciación en la que se pudo ver a los propios empleados trabajan-do en situaciones de “Agile Working”, cuyo objetivo es reducir el impacto medioambiental de la compañía, pro-mover el ahorro en viajes y tener mayor libertad y autonomía como empleados.

Unilever España reforzó así su fuerte política de flexibilidad laboral, facilitando que sus empleados puedan conciliar la vida personal y laboral de la mejor manera.

UNIDOS, EL PROGRAMA DE VOLUN-TARIADO CORPORATIVO. El programa de voluntariado de Unilever, UNIdos, nació en 2007 con la intención de contribuir a la sociedad y al entorno en el que la compañía está presente, en línea con la responsabilidad de “hacer el bien haciéndolo bien”. Apostamos por fomentar el espíritu de equipo como forma de integración e implicación activa de nuestros empleados en temas de RSC. Los empleados de Unilever disponen de una jornada laboral que pueden dedicar a las actividades que les ofrece UNIdos, tal como se conoce el programa de voluntariado corpora-tivo, que habitualmente se realiza por equipos, promoviendo así la interacción y el sentimiento de grupo entre los empleados.

Entre las actividades destacadas figuran las visitas y juegos con niños


hospitalizados, la caminata solidaria, la introducción de jóvenes en riesgo de exclusión en el entorno empresarial, la organización y entrega de lotes de Na-vidad a familias con pocos recursos, los partidos de fútbol con jóvenes discapa-citados o la celebración del día de Sant Jordi con personas de la tercera edad.

De este modo, Unilever está consi-guiendo el doble objetivo con el que se diseñó este programa; por una parte, la participación activa de los empleados en la responsabilidad social corporativa, y, por otra, la involucración de estos en la elección de las entidades con las que se colabora, como una original forma de compartir las inquietudes y realidades de los empleados.

Unilever, de la mano de entida-des sociales y fundaciones, trata de consolidar el reto de las compañías que apuestan por la mejora de la sociedad y la salud, comenzando por nuestros empleados. De este modo, hacemos uso de los recursos internos para ayudar a resolver problemas de la sociedad que nos afectan a todos.

LA FUNDACIÓN UNILEVER. Unilever cuenta con la colaboración de Save The Children, Unicef, el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas y Cruz Roja, entre otras organizaciones, para afrontar el reto de la población mundial en materia de alimentación

En 2013 pusimos en marcha la “Semana de la Fundación Unilever” para acercar a los empleados la labor que la Fundación Unilever está desarrollando con otras entidades, desde su lanzamien-to en 2012, en la lucha contra la obesidad y la desnutrición, entre otras causas.

Como acto inaugural de esta “Semana de la Fundación Unilever”, se celebró una mesa redonda en la que la compañía, conjuntamente con Unicef y representantes de la Administración, debatió acerca de una gran paradoja mundial: mientras la mitad del mundo se enfrenta a la obesidad, la otra mitad lucha contra la desnutrición. Durante la semana se llevaron a cabo distintas actividades, como voluntariados e inclu-so un concurso para decidir a qué ONG aportar una donación económica. Los empleados que colaboran con entidades expusieron sus argumentos, y un jurado decidió a quién hacer tres donaciones de 2.000, 1.000 y 500 €, respectivamente.

Unilever puso en marcha a prin-cipios de 2012 su propia Fundación, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de las personas, al proporcionarles higiene, condiciones sanitarias, acceso a agua potable limpia, nutrición básica y mejora de su autoestima.

Para ayudar a conseguir la misión de la Fundación, Unilever se ha asociado con cinco organizaciones globales líde-res, comprometidas con la creación de un cambio sostenible a nivel mundial: Oxfam, PSI, Save the Children, Unicef y el Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas. El anuncio de esta Fundación se realizó en el contexto del Foro Económico de Davos.

TALLERES DE AUTOESTIMA DOVE. Más de trece millones de jóvenes han recibido ayuda de Dove para mejorar su autoestima desde 2005, gracias a los programas educativos que desarrolla la marca dentro del Plan Unilever para una Vida Sostenible, que el pasado año

contó con la participación de dos millo-nes de personas en veintidós países.

En España, estos talleres, impar-tidos por los propios empleados de la compañía, son ofrecidos a los colegios, donde son muy demandados, con el objetivo de conseguir que los adolescen-tes de once a catorce años tengan una relación sana y positiva con su cuerpo.

La Brand Manager de Dove explica: “Es una de las experiencias más agrada-bles y enriquecedoras”, destaca desde su experiencia personal y directa como voluntaria de estos talleres, mientras, como responsable de la marca, advierte de que “es un proyecto del que queda mucho camino, pero que se cuida mu-cho”. De hecho, cuenta con una implica-ción total de los propios trabajadores de la compañía, que son quienes, volun-tariamente, imparten estos talleres y forman a todos aquellos que quieren participar en este proyecto.

El Proyecto para la Autoestima ofrece distintas herramientas, como guías de autoestima, artículos, podcasts y tutoriales que ayudan a fortalecer la autoestima y la seguridad en la aparien-cia física, con la intención de asegurarse de que las nuevas generaciones crezcan con seguridad en su apariencia física. El objetivo principal es ayudar a los niños y niñas a distinguir la diferencia entre la vida real y los juguetes, estereotipos, ídolos del pop, etc. Es un paso necesario para fortalecer la autoestima, ya que evitarán comparaciones irreales.

Cultura Corporativa

Más de trece millones de jóvenes han recibido ayuda de Dove para mejorar su

autoestima desde 2005.

Más información: www.unileverytu.es

http://www.unileverytu.es


PLAN UNILEVER PARA UNA VIDA SOSTENIBLEEn Unilever creemos que nuestro éxito depende de nuestra capacidad de disociar nuestro crecimiento de nuestra huella ambiental, a la vez que aumentamos nuestro impacto social.

En 2010 lanzamos el Plan Unilever para una Vida Sostenible, basado en tres pilares: la salud y el bienestar, el medioambiente y la calidad de vida.

Nuestro Plan se traducirá en conseguir tres grandes objetivos antes del año 2020:

01 Ayudar a más de mil millones

de personas a mejorar su salud y bienestar

02 Reducir a la mitad

el impacto medioambiental procedente de la fabricación

y el uso de sus productos

03 Conseguir que el 100% de las materias

primas procedentes de la agricultura sean sostenibles

Siempre hemos creído en el poder de nues-tras marcas para mejorar la calidad de vida de las personas. Así como crece nuestro negocio, también lo hace nuestra responsa-bilidad. Tenemos presentes retos globales como el cambio climático, teniendo en cuenta que el amplio impacto de nuestras acciones es inherente a nuestros valores. Es una parte fundamental de lo que somos.

Gracias a la aplicación de la sostenibili-dad en cada aspecto de nuestra empresa, el Plan está creando nuevas oportunidades y crecimiento. Cada vez más personas eligen marcas con fines sociales, como Dove y Lifebuoy

A medida que cambian las necesidades de los consumidores, nos centramos en innovaciones como, por ejemplo, produc-tos para el lavado de ropa que necesitan menos agua. Estamos trabajando para que nuestra cadena de suministro sea cada vez más segura, en colaboración con pequeños agricultores, para mejorar las prácticas de la agricultura y la calidad de vida.


40 —— OBS Business School40 —— OBS Business School


Los CEO de 2040: CÓMO SERÁN

LOS LÍDERES DEL FUTURO

Dentro de veinticinco años, los directores generales tendrán que ser más innovadores,

emprendedores, comprensivos y osados que sus predecesores.

por Ken Favaro, Senior Partner en Strategy&; Per-Ola Karlsso, Senior Partner de Strategy&

en Dubái; y Gary Neilson, Senior Partner Strategy& en Chicago

—— Al redactar este artículo, el 60% de los estu-diantes universitarios estadounidenses y el 40% de los matriculados en Ciencias Empresariales son mujeres… Unos porcentajes muy elevados y que prevemos que se mantengan, si es que no suben. Partiendo del estudio de distintas tendencias y del progresivo derrumbe de las barreras existentes, calculamos que para 2040 (dentro de un cuarto de siglo, cuando los licenciados universitarios y los es-tudiantes de las escuelas de negocios se hagan con las riendas de las empresas), las mujeres compon-drán en torno al 30% de la nueva clase empresarial formada por los 2.500 CEO globales más importan-tes. Y dicha proporción no hará sino aumentar con el paso del tiempo.

Así pues, con el fin de puntualizar el ascenso de las nuevas líderes y personalizar los retos a los que los CEO deberán enfrentarse a mediados de este siglo, nos hemos imaginado cómo será la directora general típica de 2040, y aquí te la presentamos, junto con los desafíos que tendrá ante ella.

Melisa, que es el nombre que le hemos dado, nació en los años 80 o 90, y en 2015 seguramente esté ha-ciendo estudios de posgrado o comenzando su carrera profesional. Para cuando reciba su nombramien-to como CEO estará trabajando en un entorno competitivo muy diferente del actual. Pero antes de conocerla un poco mejor, echemos un vistazo al entorno que la rodea.

LA EVOLUCIÓN DEL PANORAMA COMPETITIVOSe está produciendo un cambio importante en el panorama competitivo, y prevemos que irá acelerán-dose cada vez más: la agrupación empresarial girará en torno a dos categorías competitivas principales, a las que llamaremos “integradora” y “especializa-da”. De hecho, la mayoría de las empresas quedarán incluidas dentro de uno de estos grupos.

Hablando en términos generales, las integra-doras serán organizaciones a gran escala centradas en proporcionar a sus clientes propuestas de valor diferenciadas y basadas en soluciones. Tales solu-ciones se construirán a partir de una serie especí-fica de capacidades complementarias, al igual que ocurre ya con Amazon, que por su sistema superior de logística y distribución puede vender un amplio abanico de productos a toda clase de consumidores, o con Cisco, que ofrece distintas plataformas para hacer frente a una gran gama de necesidades de sus clientes mediante relaciones extendidas.

Por otro lado, las especializadas son comple-mentarias a las anteriores, y proporcionan los productos y servicios que las integradoras venden. Al igual que existen miles de pequeñas empresas minoristas que trabajan para Amazon o eBay, habrá más empresas especializadas que integradoras. Será la nueva generación de fabricantes de accesorios, proveedores de repuestos e inventores que desta-quen en algo concreto (y a menudo muy específico).

Trends



Michael Dell es el fundador y CEO de Dell Inc.

Jeff Bezos es el fundador y CEO de Amazon

Los CEO de empresas especializadas más previsores esperarán que sus compañías existan durante períodos relativamente cortos.

Trends

factores clave que determinarán la suerte de su compañía serán una ejecución fiable y seria, una sobresaliente gestión de la cadena de suministro, una profunda comprensión de sus clientes y la ha-bilidad necesaria para dar forma y personalizar sus productos y servicios en función de las necesidades de sus clientes, incluso sin que estos se las indiquen. Esto implica que, como CEO, tendrás que dedicar mucho tiempo a comprender cómo funcionan la compañía, los proveedores y los clientes de un modo totalmente integral.

Por otro lado, la CEO de una firma especializa-da tendrá que ser aún más vital y estar dispuesta a cambiar. Si ve que hay nuevas empresas de la competencia que están dejando atrás a la suya, o que esta ha dejado de ser relevante en el mercado (y ambas opciones podrían producirse al mismo tiem-po), quizá se vea obligada a cambiar de estrategia o a abandonar rápidamente el negocio. De hecho, las CEO de empresas especializadas más previsoras esperarán que sus compañías se mantengan en existencia durante períodos relativamente cortos, sabiendo que quizá las compre otra o que su especia-lización (y su capacidad para competir) podría tener una reducida vida útil.

Así pues, las CEO de empresas especializadas de 2040 tendrán que poder abandonar rápidamente un negocio que ya no sea viable y montar uno nuevo con igual celeridad. Esa es también la razón por la que su permanencia en el puesto probablemente sea más breve que la de quienes desempeñen el mismo cargo en una empresa integradora. Un pequeño grupo de ejecutivos de lugares como Silicon Valley ya operan utilizando un modelo profesional de este tipo. Conocidos como “CEO en serie”, su número irá creciendo durante las próximas décadas, según vaya quedando más establecido el modelo de empresas especializadas.

Otra faceta interesante de las empresas especializadas es que brindarán la oportunidad de incorporar “rampas de entrada/salida”, dada la perspectiva de que muchas de ellas y sus directi-vos se mantengan activos durante poco tiempo. Incluso podría resultarles más fácil a los ejecu-tivos entrar y salir del sector; algo muy positivo para quienes tienen una familia que atender.

GRAN DIVERSIDAD DE EXPERIENCIAS¿Y qué más supone la evolución del panorama competitivo para Melisa y su rumbo hacia puestos de autoridad? La verdad es que bastante, empe-zando por los “sellos” que ha de ir incorporando a su pasaporte según avanza con su educación y sus primeros pasos profesionales.

Globalmente, tanto la educación como las primeras experiencias profesionales de Melisa están sentando las bases para que vea el mundo y el trabajo de un modo muy distinto al de quienes desempeñan los puestos de mayor responsabilidad actualmente. Seguramente haya tenido diversas experiencias du-

Al igual que las integradoras, las especializa-das competirán con propuestas definidas basadas en una serie de capacidades únicas y ventajosas cuya producción se ajuste a las estrategias de las integradoras. Pero, a diferencia de las grandes em-presas integradoras, que dominarán sus mercados durante décadas, muchas compañías especializa-das tendrán una vida corta (de unos siete a quince años, según el sector en el que operen). Para poder sobrevivir más tiempo, tendrán que reinventarse frecuentemente, al cambiar la demanda de sus productos y servicios específicos en función de cómo evolucionen las estrategias de las integrado-ras por las posibles alteraciones del mercado.

Y un aspecto que será básico para ambos tipos de compañías será tener un perfecto dominio de la tec-nología en toda la cadena de valor. La tecnología les permitirá entrar en nuevos mercados y dejar atrás los que vayan desapareciendo con una facilidad cada vez mayor. Las compañías de 2040 no requerirán más que una escala relativamente mínima para poder aprovecharse de los avances tecnológicos. Tengamos en cuenta, por ejemplo, el efecto que la impresión en 3D está empezando a tener en la producción industrial: con esta tecnología, empresas de reciente creación podrán competir en nuevos negocios prác-ticamente de la noche a la mañana y hacer que sus operaciones avancen a velocidades insospechadas.

Tomadas en su conjunto, estas tendencias harán que aparezcan unas CEO sumamente centradas y emprendedoras. A diferencia de los padres de la industria de principios del siglo xx, seguramente dirijan sus energías hacia una de las dos trayectorias profesionales disponibles: o bien hacia una empresa integradora, como Amazon, o bien hacia una firma especializada (o, más probablemente, hacia una serie de estas). El rumbo profesional de la CEO del mañana dependerá de la clase de empresa para la que esté mejor preparada, pues parece complicado que sea igual de hábil en ambos entornos.

Si deseas convertirse en CEO de una empresa integradora, tendrás que seguir el modelo de Jeff Bezos (o de otro personaje anterior: Michael Dell) y desarrollar las destrezas que te permitan liderar una compañía que destaque a la hora de reunir los mejores componentes de las socias especializadas para crear una solución que sea perfecta para los consumidores finales. Algunos


rante su educación secundaria y superior que le hayan servido para desarrollar su capacidad de liderazgo, de colaboración y como emprendedora. Es posible que haya dirigido algún grupo, ya sea de un club de ajedrez o de una asociación medioambiental, como capitana de su equipo de voleibol o, por ejemplo, colaborando en proyectos académicos o comunitarios. E incluso podría haber estado trabajando en equipos virtuales o dedicando tiempo a tareas de voluntariado, a viajar o a trabajar en, al menos, un lugar que sea drásticamente diferente de su lugar de origen.

Como Melisa es tan curiosa e innovadora, es posible que haya inventado algo (una aplicación o un sistema de drenaje por goteo, por ejemplo), o quizá sea una apasionada de la nanotecnología o la robó-tica avanzada o tenga nuevas ideas sobre la energía y el transporte y haya convertido su interés en un negocio real. Es también factible que hable más de un idioma extranjero con fluidez y que domine uno o dos lenguajes de programación.

Lo más seguro es que Melisa se haya licenciado en alguno de los muchos programas de MBA que han adaptado su pedagogía para aprovechar, potenciar y desarrollar el estilo de liderazgo propio de las mu-jeres, normalmente más empático. Aparte de haber desempeñado trabajos en empresas internacionales al principio de su carrera, posiblemente pase algún tiempo trabajando con alguna organización de servi-cios sociales, como Teach for America o alguna ONG internacional, o lanzando una nueva empresa en un mercado emergente. Al hacer todo ello, Melisa estará desarrollando una sofisticación y un respeto por el poder de la diversidad que superan sobrada-

mente el nivel que tenían los CEO actuales a su edad, o incluso el que poseen en este momento. Su interés continuo por aprender y la búsqueda de nuevas experiencias en entornos que le son desconocidos serán esenciales durante toda su carrera.

Para cuando más mujeres como Melisa alcancen el puesto de CEO (y asuman una cantidad cada vez mayor de puestos influyentes en toda clase de organizaciones), esperamos que sus empleados sigan su ejemplo de conducta. Además del amplio abanico de experiencias que las líderes aportarán a su cargo, muchas son las pruebas que indican que gestionarán el capital humano de un modo muy distinto al de sus abuelos. Por ello, las oficinas del futuro seguramente sean menos autoritarias y se basen más en el equili-brio y la colaboración que las actuales.

La empatía e inteligencia emocional de Melisa le serán sumamente útiles, porque su habilidad a la hora de trabajar en equipo tendrá una importancia crucial. Aunque ya se impregnó de lo que es trabajar en grupo cuando era estudiante, ahora que está arriba tendrá que sumergirse aún más en esta clase de actividades, dada la importancia de crear capa-cidades distintivas y multifuncionales. El papel de la CEO del futuro consistirá en integrar todas estas capacidades, en asegurarse de que todos pongan su granito de arena para crearlas y mantenerlas y en hacer que todo funcione siguiendo un sistema muy refinado.

Melisa deberá tener una comprensión general de los sistemas, tanto humanos como tecnológicos. Dominará perfectamente el modo en el que fluye la información y operará dentro de un entorno


complejo y abierto en el que son más dinámicas que antes las relaciones entre los diferentes elementos organizativos y las compañías, sus socios y una amplia gama de partes interesadas.

Al haber utilizado la tecnología constantemen-te desde muy joven, se sentirá más cómoda con el hecho de que las tecnologías de la información se encuentren estrechamente imbricadas con toda la experiencia humana de lo que se sienten la mayoría de los CEO actuales, y se mostrará muy interesada por las posibles alteraciones que pudieran derivarse de los cambios repentinos de tecnología. Entenderá que la tecnología permite una notable reducción en las escalas y que rebaja las barreras… tanto a la entrada de su compañía a nuevos mercados como para que la competencia acceda a aquel en el que su empresa tenga una posición dominante. Además, será una experta en modelos comerciales digitales muy flexibles.

Seguramente se muestre muy interesada por el diseño centrado en las personas, y estará al día de lo último en tecnología de consumo y en cómo incide esta en sus relaciones con sus clientes. Por último, pero no por ello menos importante, sabrá sacarle partido a la información más rápida y coherente-mente de lo que es posible en la actualidad, incluso para quienes se hallan en la vanguardia de los datos masivos (Big Data).

UNA 'SUITE' EJECUTIVA MODIFICADAMelisa estará al timón de una organización que será notablemente más simple de lo que hoy ve-mos a nuestro alrededor, ya que el gobierno corpo-rativo, el cumplimiento normativo y los procesos de calidad estarán mucho más automatizados e incrustados en el quehacer diario de la compañía.

Contará con mejores sistemas de apoyo a la toma de decisiones y se prestará una mayor atención a las capacidades integrales de la compañía, por lo que toda la información relevante le llegará a Melisa con mucha mayor facilidad de lo que es posible actualmente. Así, el miembro del equipo que se encuentre más cerca de cualquier situación podrá abordarla directamente. En general, los empleados de cualquier nivel seguramente sepan qué hacer, incluso ante situaciones imprevistas.

Para ayudarla a dirigir la compañía, Melisa contará con un equipo pequeño y muy diverso de personas con las que compartirá química y una comprensión común del mundo, como si fueran un conjunto musical perfectamente afinado. Sus miembros se mantendrán en estrecha comunica-ción como asesores de la CEO de modos que van más allá de sus funciones. Si Melisa cuenta con un grupo especialmente unido y operativo de directi-vos, algunos de ellos quizá la sigan cuando se trasla-de a otra compañía, quizá incluso a varias de ellas, si se trata de líderes en empresas especializadas.

Evidentemente, en 2040 seguirá existiendo una cierta forma de jerarquía. De hecho, prevemos que se produzca una importante adición a la suite de directores: el director de Recursos (CRO, chief resource officer), cuya función será muy distinta de cualquier otra existente en la actualidad. El CRO no solo será responsable de los recursos humanos, sino del resto de recursos no financieros. Una combina-ción de factores (el número creciente de mujeres en los puestos ejecutivos, el elevado nivel de educación y formación entre los empleados globales y la posibili-dad de trabajar desde cualquier lugar) quizá reduzca la necesidad de enfrentamientos para conseguir talento; sin embargo, la guerra por los recursos no se evaporará al reducirse la disponibilidad de recursos naturales cruciales, tales como el agua, combustibles fósiles, aire limpio y minerales por causa del cambio climático, por lo que las empresas tendrán que ser más cuidadosas con sus estrategias y enfoques corporativos.

Con el paso del tiempo, la escasez de los recursos se dejará sentir en los precios, y esperamos que las mejores compañías desarrollen productos y procesos de un modo más sostenible. Por esta razón, cuantificar y analizar los costes derivados de la huella medioambiental corporativa se convertirá en una práctica habitual. Como “jefa” del director de Recursos, Melisa tendrá también que mostrar un interés más que fugaz por estos asuntos.

Y al igual que damos la bienvenida al CRO, se-guramente tengamos que despedirnos del director de Estrategia para cuando Melisa se haga cargo de las riendas corporativas. No parece probable que se le vaya a encomendar a alguien distinto de la CEO la tarea de garantizar el vínculo continuo entre la estrategia de la empresa y las capacida-des especiales que le permitan ser un líder en su mercado. Y veremos algo similar dentro de las

Trends


Ken Favaro es Senior Partner de Strategy& y miem-bro de la red de compañías de PwC

Per-Ola Karlsson es Senior Partner de Strategy& en Dubái

Gary Neilson es Senior Partner de Strategy& en Chicago

Un interés continuo por aprender y la búsqueda de nuevas experiencias en entornos que le son desconocidos serán esenciales durante toda su carrera.

ciales y medioambientales. Los empleados, clientes y accionistas del futuro no se mostrarán comprensi-vos con las compañías que simplemente finjan tener una conciencia social y medioambiental.

Melisa seguramente tendrá que gestionar todas estas relaciones sin contar con un presidente o un consejo de administración (al menos, no como los co-nocemos en la actualidad). En vista de lo directa que será su relación con los inversores, en particular, y del elevado grado de responsabilidad que le exigirán, la estructura tradicional de gobierno corporativo habrá pasado a mejor vida. Los futuros modelos de gobierno empresarial serán más diversos: aunque seguirá existiendo, de alguna manera, la suite de directores, surgirán otras formas de gobierno que podrían hacer innecesaria la figura del presidente, especialmente dada la gran necesidad de agilidad y transparencia.

Por todas estas razones, las destrezas comuni-cativas de Melisa tendrán una importancia esencial. Resulta difícil imaginar a alguien que alcance el puesto de máxima responsabilidad en 2040 y que no posea una extraordinaria habilidad en todas las facetas de la comunicación. Los últimos medios sociales (que serán las herramientas de contac-to inmediatas para todos, sin importar su edad) pondrán a Melisa en contacto directo no solo con los inversores, sino con muchas otras partes implicadas que querrán exigir responsabilidades a la Direc-ción, tanto si le gusta como si no. Con todos estos intereses que gestionar, Melisa deberá actuar mucho menos como los grandes titanes de 1914 o como los hombres de empresa de 1964, y mucho más como el rector de una universidad, que apele a los corazones y mentes de una gran cantidad de personas tanto dentro como fuera de la organización.

UN FUTURO FLEXIBLEHemos intentado mostrar cómo serán los CEO den-tro de veinticinco años, reconociendo que mucho de lo anterior es especulativo, aunque basado en una comprensión larga y profunda del cargo y de los factores fundamentales subyacentes que impulsan los cambios en las empresas.

Los líderes corporativos han experimentado una asombrosa evolución, y su rumbo futuro será cada vez menos predecible, exigiendo toda la flexibilidad, inteligencia emocional y pensamiento creativo de los que puedan hacer acopio aquellos directivos como “Melisa”.

distintas unidades de negocio. Ya no habrá un grupo encargado de planificar la estrategia y otro centrado en su ejecución; todos serán responsables de ambas tareas, y estas se verán impulsadas por las pocas capacidades diferenciadoras de la compañía, según queden definidas y establecidas por sus líderes. Al final, la CEO lo controlará todo y, en comparación con los altos directivos actuales, estará en sintonía con la estrategia de maneras mucho más refinadas y específicas.

Es posible que también veamos cómo aparecen “directivos de capacidades corporativas” que super-visen las poquitas cosas esenciales que la compañía haga especialmente bien (sus puntos especialmente fuertes en el ámbito de la innovación, conocimiento de los clientes o su cadena de suministro) y que sienten las bases para su estrategia de éxito. Dichos puestos quizá varíen entre una organización y otra, en función de las virtudes competitivas específicas de cada compañía.

EXCELENTES CONEXIONESAl contar con un mayor acceso a la educación durante toda su carrera y partir de una fuente de ta-lento más potente, los empleados de cualquier nivel estarán mejor preparados que los de la actualidad. Muchos habrán obtenido títulos especializados y dispondrán de múltiples certificaciones (una ten-dencia que ya estamos observando). Melisa deberá relacionarse con su plantilla a un nivel totalmente diferente del de los CEO del pasado; deberá ser capaz de encontrar el perfecto empleado clave con la experiencia necesaria, además de poder propor-cionar instrucciones claras.

Para que su compañía tenga éxito, Melisa tendrá que ser más emprendedora, astuta financieramente y eficaz a la hora de asumir riesgos que sus predece-sores. Tendrá que gestionar a sus accionistas, tanto institucionales como minoristas, de un modo más activo y atento que la mayoría de los CEO actuales porque serán más impacientes (no necesariamente en lo que respecta a los resultados financieros a corto plazo, sino porque querrán que se les escuche). Al ha-ber crecido completamente en sintonía con la era de la transparencia, los inversores se mostrarán mucho menos dispuestos a perdonar fallos y excusas que los cada vez más exigentes inversores de la actualidad, e incluso estarán más conectados a los desafíos de la compañía. Los inversores prestarán muchísima atención a las palabras y acciones de Melisa y se fijarán minuciosamente en su actuación y en sus responsabilidades.

Como resultado de ello, su responsabilidad ante todas las partes implicadas será cada vez más importante en el perfil corporativo. Independiente-mente de si los reglamentos existentes tienen como fin prevenir que su empresa haga lo que no debe, Melisa comprenderá que resulta demasiado caro arriesgarse a ponerse a malas con sus empleados, clientes, proveedores, inversores, ONG y grupos so-

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—— Last year’s uproar over Microsoft CEO Satya Nadella’s statement that women shouldn’t ask for raises, but instead, “trust in karma” for their rewards, has highlighted a tension that exists in corporate and investment vcommunities: we believe that we operate in a meritocracy, but the evidence increasingly suggests that we do not. Instead, our systems for evaluating people and investments are skewed in unintended ways by biases that work against women and minorities. For example, female-led startups find it harder to obtain funding than those led by men; women are often not hired or pro-moted at the rate of men; and the 2009 passage of the Lilly Ledbetter Fair Pay Act in the U.S. is only necessary because — even in the 21st century — women are not paid equally for the same work.

I became interested in the question of meritocracy because of my own research over the past three years, ex-amining the emergence of a new field at the nexus of gender and investing. The leaders of this movement are working to understand how women-led ventures can get equal access to capital and how capital allocation can encourage more equal outcomes for women in organizations.

MERITOCRACYFrom myth to reality

Our frames of reference and procedures contain implicit biases that devalue women’s contributions and reinforce the privileges of dominant groups. Here’s what to do about it.

by Sarah Kaplan, Associate Professor of Strategic Management at the Rotman School of Management

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An idea that has come up over and over in the course of my research is that the collective belief in meritocracy is part of the problem. Sharon Vosmek, CEO of Astia — a non-profit organization focused on helping women participate fully in high-tech entrepreneurship — reflected this idea in a presen-tation at Stanford last year, describing the high-tech world as, “so captured by the myth of meritocracy… that it has really held back dialogue” on gender. The bottom line: the belief that we operate in a meritocracy takes us off the hook from exam-ining the potential for bias in our evaluations of women-led businesses and women leaders.

SOME EVIDENCE ON BIASThe biases that devalue women are not normally intended at all. Indeed, many of the skewed outcomes for women are pro-duced through supposedly neutral or objective processes. The problem is, the way we see the world is shaped by our frames of reference, and, as Stanford Sociologist Cecilia Ridgeway has pointed out, gender is a primary frame that shapes how we value peoples’ contributions, without us even knowing it. That is why such stereotypes are called implicit biases.

Let’s start by thinking about how people are recruited, promoted and rewarded in organizations. In their studies of recruiting processes, Psychologist Rhea Steinpreis and colleagues found that when evaluating identical applications, both men and women prefer to hire a candidate named Brian over one named Karen by a ratio of two to one. These same results have been found for names that are seen as more African American or Hispanic, and for resumes that signal ho-mosexual orientation relative to those that do not, as Rotman Professor of Strategic Management András Tilcsik and others have shown. [Editor’s Note: read our interview with András on page 108 of this issue.]

Furthermore, even when the underlying quality of can-didates is the same, applications vary. Studies of recommen-dation letters by anthropologists Frances Trix and Carolyn Psenka show that those written on behalf of female candidates are shorter, more likely to focus on personal characteristics, less likely to emphasize specific accomplishments, and more likely to subtly raise doubts (e.g., “It’s amazing how much work she is able to accomplish, given her family obligations!”) In this case, an equally qualified female candidate might actu-ally appear to be less qualified because her recommendation letter is weaker. Either way, the results are the same: the man is hired more frequently than the woman.

Once on the job, the evidence suggests that there are dif-ferences in promotions and salary, as well. One of the essential underpinnings of the class action lawsuit against Walmart is the difference in salaries that increases as seniority increases, such that in 2001, female regional vice presidents earned on

average 33 per cent less than men of the same rank. Else-where, research analyzing how people use performance eval-uations to determine compensation shows that women and minorities with equal scores to those of white men receive lower salaries and smaller wage increases. The result: women have to be more qualified in order to get the same rewards.

At a recent conference on gender and finance, one of the participants told me: “I feel like my formal education process was a huge disservice to me as a professional, because it was really the only meritocratic environment I will ever be in. When I entered the workforce, I was so used to being reward-ed for doing hard work and asking questions that it took me a couple of years to realize that it [meritocracy] wasn’t going to happen.”

One might contend that it is the context that leads to these biased results, and that in a more ‘objective’ setting — say, the realm of investing — these effects should disappear. Unfortunately, they do not. Take the venture capital (VC) world of Silicon Valley, which has often been heralded as ‘the ultimate meritocracy’. According to one VC partner, “If you don’t get funded, it’s because your idea is stupid.” However, people are increasingly questioning why such a ‘meritocracy’ leads to a situation where only six-to-eight per cent of venture capital investment goes to women-led businesses.

Is this a supply problem? Indeed, there are fewer women in Engineering programs, and therefore fewer high-tech startups led by women. On the other hand, we can’t ignore the demand side of the problem. Even the women-led startups that do get launched face higher barriers to funding than those started by men. A recent study in the Proceedings of the National Academies of Science by Alison Woods Brooks and colleagues examined nearly 100 startups in live-pitch competitions, and found that male-led companies were 60 per cent more likely to be funded. Perhaps, the argument goes, women start lower-quality companies, and the difference in funding represents a difference in quality. So, in web-based experiments, these scholars presented the exact same Power-Point pitch presentation, narrated by either a female or a male voice. The result: investors were more than twice as likely to recommend funding the business pitched by the male voice, even though the scripts were exactly the same.

THE PARADOX OF MERITOCRACYCould it be that the very idea of a meritocratic culture exacerbates unequal outcomes? A series of experiments by Emilio Castilla and Stephen Benard found that organizational contexts that promote meritocracy are most likely to produce non-meritocratic outcomes — such as when men receive higher bonuses than equally-performing women. This occurs, they argue, because the idea of meritocracy gives evaluators

The paradox of meritocracy is that a belief in it can lead to even more inequality, rather than less.

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One solution to gender bias is to take gender out of the equation.

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‘moral credentials’ that convince them that they are unbiased, precluding them from being on the lookout for bias. Thus, the paradox of meritocracy is that a belief in it can lead to even more inequality, rather than less.

As one Silicon Valley participant in my research said, “Those who are the biggest offenders of what a meritocracy should be are those who are screaming the loudest that there is a meritocracy.” Echoing this, another of my interviewees said about the VC world, “Meritocracies are noble and worthy goals, but they’re absolute myths. The only thing that meri-tocracy serves in Silicon Valley is as great validation if you’ve made it; it justifies your success. You are just that much smart-er than everyone else."

If we succeed, we like to believe that it is due to our own merits and, thus, it is in our interest to believe that the system that enabled us to succeed is meritocratic. Indeed, as Jacki Zehner, a former senior executive at Goldman Sachs, reported about its internal research on diversity, “The feeling that the firm was a meritocracy was much more likely to be held by those in the majority [white, male, heterosexual] group. Non-majority members were more likely to say that there were ‘hidden rules’ for success, and that it was harder to get the right opportunities.”

Rutger’s Professor Nancy DiTomaso’s rich exploration of race and privilege in the U.S. could be extended to offer some insight about these gender dynamics. According to DiTomaso, “Racial inequality is most often assumed to be the result of racism or discrimination, and providing equal opportunity within a context of individual effort and achievement has been offered as the primary solution.”

According to this logic, meritocracy should ‘fix’ problems of racism, because most people are consciously committed to colour- or gender-blindness and to equal opportunity. But this very framing of the issue, she argues, “contributes to the inability of most whites to see the nature of their own partic-ipation in the creation and reproduction of racial inequality. Whites assume that other people are racists, but not them. They assume that equal opportunity embodies fairness, but they live lives of advantage— of unequal opportunity.” Thus, she concludes, we can have racial inequality in our society without racism per se. Though the forces at work in sexism and racism are not the same, one could extend DiTomaso’s argument to suggest that explicit sexism need not be present to explain unequal outcomes. Instead, we only need to under-stand how dominant groups attempt to reinforce privilege — by promoting myths of meritocracy based on equal opportu-nity. If we lay the blame on overt ‘racists’ or ‘sexists’, we divert attention from understanding the implicit biases built into our own frames of reference and in decision-making proce-dures that lead dominant groups to reinforce their privilege.

WHY PROGRESS IS SO DIFFICULTGiven that gender is a primary frame that instantly (and subconsciously) shapes our interactions with others, one solution to gender bias is to take gender out of the equation. When some symphony orchestras switched to auditioning candidates behind a screen — so that judges could hear the musician playing but not see any physical characteristics — the percentage of new female hires increased by between 25 and 46 per cent.

This approach may be difficult to replicate in business, where decisions depend on interaction with candidates or leaders of firms seeking investment. On the other hand, research by Roberto Fernandez, Isabel Fernandez-Mateo and others suggests that much of the bias is introduced in the early screening stages of decisions — for instance, those decisions about whether a job or investment candidate should even be in the consideration set. As a result, if ‘gender markers’ can be eliminated from the initial screen, we may see progress.

Another fix could entail teaching women to ‘pitch’ better and present themselves better in interviews. This is a central recommendation of Sheryl Sandberg’s best-seller, Lean In, which underpins the discourse around the supposed ‘con-fidence gap’ for women. Because women are not normally socialized to negotiate on their own behalf, there may be benefits to this approach.

On the other hand, research suggests that when women ‘lean in’ and act more confidently, they are likely to be ‘pushed back’. This is consistent with the well-established research that women can be seen as ‘competent’ or ‘nice’, but not both, and that women are penalized for succeeding in ‘male’ tasks.

One can almost understand why Microsoft’s Nadella told women not to ask for raises: perhaps he instinctively knows that such requests will not be viewed favourably coming from a woman. Trusting in karma does not seem like a good alternative, but the furor around his comments highlights the dilemma: damned if you do, damned if you don’t.

TOWARDS A TRUE MERITOCRACYDespite the challenges described herein, there is plenty we can do to get closer to a true meritocracy. Based on my research to date, following are eight suggestions.

1. Where possible, remove gender-identifying data. As indicated, it is impossible to avoid direct interaction when making hiring or venture-investment decisions. However, in the.” initial screening to create ‘short lists’, it may be possible to remove names and other gender-identifying information when evaluating candidates.


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Sarah Kaplan is an Associate

Professor of Strategic

Management at the Rotman School

of Management and co-author

of Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last

Underperform the Market — And How to Transform Them (Crown Business,

2001)

2. Include quantitative information (i.E. Gpa or financial performance indicators) wherever possible. When there is ambiguity with respect to credentials, members of the dominant group will benefit. Studies have shown that if grade point averages are added to otherwise identical resumes, the bias in selecting the male candidate is diminished.

3. Require adequate representation on short lists. Be proactive in soliciting diverse applicants — for jobs, business plan competitions, pitch nights, etc. When the National Football League put its ‘Rooney Rule’ in place in 2002 (penalizing teams for not interviewing minority candidates), it increased the number of African American coaches from six to 22 per cent in just four years. Note that teams were not required to hire minorities — just to consider them, and this was enough to improve outcomes. Embracing this principle might mean actively inviting or seeking out candidates, because evidence suggests that women do not even apply for certain opportuni-ties due to their anticipation of bias.

4. Train anyone in an evaluative position to understand implicit bias. If men and women alike accept that we are implicitly biased, we can do more to reflect on how that might be shaping our decisions. For example, if someone says that a particular female job candidate ‘has sharp elbows’, we can call that out as gendered and adjust our conclusions; or if some-one says that the female CEO of a new venture ‘doesn’t have leadership qualities,’ we should think again.

5. Adjust for bias in recommendations and elsewhere. To compensate for implicit bias elsewhere in the system, Good Capital — an investor in social entrepreneurs — gives female- led startups extra points in the evaluation process. In their view, this simply gets these ventures back onto a level playing field. Venture capitalists might do well to follow suit.

6. Examine systems and procedures for unintended bias. Even workplace systems that appear to be gender neutral—such as a strict seniority promotion criterion—can reinforce the status quo of male privilege. Similarly, employee referrals are one of the most effective ways to recruit, because the candidates have already been screened for appropriateness by a trusted employee. However, the risk is that a company will continue to hire more people just like its existing employee base, rather than promoting diversity.

7. Create more transparency and monitoring. The good news is, when criteria are clear and evaluation processes systematic, bias can be reduced. Such approaches limit the discre-tion of decision makers to choose based on person-al beliefs or preferences, which can decrease inequality. Of course, such transparency can be a tough pill to swallow: in an effort to make prog-ress on gender equality, Google recently released data revealing just how far it has to go. While this brought the company lots of negative press, at the same time, it puts greater pressure on them to make progress.

8. Hold people accountable for results. Evidence suggests that training and awareness are not enough to make change. Inequality only declines when these programs are accompanied by incen-tive systems that demand accountability. As the Google example shows, transparency and account-ability are tightly linked. The bottom line is that gender is a highly salient primary frame, and each of us needs to be more aware of its effects and ad-just our decision-making procedures accordingly.

IN CLOSINGYou may have noticed that the recommendations outlined herein do not contain any advice to indi-vidual women to change. It has become popular to acknowledge that ‘the system is broken’ and to

tell women to fix it themselves: just negotiate better, be more confident, dress for success, etc. The call put forth herein is to recognize that if the system is broken—and clearly it is—we need to fix the system.

You may also have noticed that the term ‘affirmative ac-tion’ does not appear in this article. Regrettably, this term has come to signify that ‘underrepresented groups should receive preferential treatment’. To be clear, this is not what I am ad-vocating: my recommendations collectively serve to get all job candidates, employees and entrepreneurs onto a level playing field when it comes to hiring, promotions and investment decisions—taking into account the privilege from which many benefit and the implicit biases that we all possess. Rather than being related to affirmative action, they are more about ‘acting affirmatively’ to create actual equal opportunity.

If we want to make meritocracy real, we first need to rec-ognize how the implicit biases in our frames of reference and in our procedures unfairly devalue women’s contributions and reinforce the privileges of dominant groups. It is my hope that leaders will embrace these first steps to moving from meritocratic myth to meritocratic reality.


We first to recognize how the implicit biases in our frames of reference and

in our procedures unfairly devalue women’s contributions and reinforce

the privileges of dominant groups.


El futuro ya está aquí. Las herramientas tecnológicas nos permiten romper las barreras y expandir nuestro negocio sin altos costes, pero de nosotros depende elegir la mejor opción en este escaparate global. por Mar Armengol, periodista / Fotos de Flaminia Pelazzi e Isabel Permuy

TECNOLOGÍADiálogos


Ángel Andreu Director general

de ADVEO Iberia

MANAGEMENT Alumni Review —— 55

Santiago Román CMO en etoole.com


Las empresas se expanden a un ritmo que jamás se había contemplado gracias a las nuevas tecnologías, que ofrecen soluciones económicas y globales. Esta apuesta pasa, no obstante, por una aper-tura de las mismas en todos los sentidos: tanto en la interacción con los clientes como en la coexistencia con otras em-presas. Si bien la información es hoy ac-cesible para todo el mundo, el verdadero poder reside en cómo la interpretamos. En este campo cada vez más democráti-co, pero no por ello menos competitivo, la gestión de las redes sociales es clave. Para abordar estos aspectos contamos en estas líneas con las opiniones de Ángel Andreu y Santiago Román, docentes en EAE y OBS respectivamente, con dife-rentes experiencias en el mundo laboral.

Andreu es director general de AD-VEO Iberia, que se dedica al suministro y servicios de oficina, y consejero de Gru-po INHISA, de ingeniería hidráulica. En Campus Madrid es profesor y director de los proyectos de empresa de MBA, IMBA y PDGE. Por su lado, Román es chief marketing officer (CMO) en etoole.com, la red social de herramientas online. En OBS, es el director del Máster en Gestión de la Innovación Empresarial, del Más-ter en Digital Business Management y del Máster en Marketing Online.

En el campo del management, ¿qué ventajas nos aportan las nuevas tec-nologías?Ángel Andreu: La tecnología permite a cualquier empresa diseñar cualquier solución para cualquier cliente, y a cual-quier cliente encontrar la empresa o el producto que se adapte a lo que quiera, con libertad máxima y costes mínimos. Santiago Román: La historia demuestra que los avances tecnológicos actualizan las técnicas de management. El tayloris-mo y el fordismo propios de la Segunda Revolución Industrial son un buen ejemplo. Y en esta revolución digital y del conocimiento que estamos viviendo está pasando algo similar. Las nuevas herramientas permiten diseñar e imple-mentar nuevas técnicas y procesos como los que Ángel comenta. Pero cada orga-nización es un mundo, y la tecnología per se no supone una ventaja automática. Todo depende del uso que se le dé.

¿Qué dispositivo móvil aporta más facilidades en el día a día a un director de Proyectos?Á. A.: Las empresas seguimos con tecnologías muy clásicas: el teléfono móvil se ha convertido en un estándar de comunicación, y los dispositivos tipo tableta van ganando presencia.

No obstante, viene una revolución por vías como el Big Data y la IA, es decir, la inteligencia profunda del mercado y el cliente; el cloud computing, que da acceso a pequeñas empresas a recursos inima-ginables a coste accesible, o la robótica, que permitirá abarcar cada vez más procesos eficientes en coste, entre otras. S. R.: El dispositivo móvil por excelencia es el smartphone, que permite una co-nexión ininterrumpida y en tiempo real con tu negocio, independientemente de tu ubicación. La variable localización ha perdido relevancia. Al mismo tiempo, las tabletas van ganando espacio dentro de las empresas, sobre todo en las áreas de Ventas y Operaciones. Estos dispositivos móviles son las interfaces o puntos de contacto con la tecnología actual. En función del desarrollo de la tecnología podremos ver nuevas herramientas de interacción.

Gracias a la accesibilidad del software, en las áreas de negocio, los empleados pueden desempeñar más de un rol. ¿Cómo se reparten las tareas?S. R.: Más allá de una cuestión tecnológi-ca, ahora hay la necesidad de colaborar.

La tecnología te permite establecer esta colaboración, pero si esta habilidad no está en tu ADN, de poco que te va a ayu-dar tener un equipo sofisticado. Á. A.: La tecnología también ha pene-trado en la cualificación de las personas y en las áreas de RR. HH. mediante for-mación accesible online, gamificación y simuladores.

Conocemos a la perfección las capa-cidades, competencias y “puntos fuertes” de nuestras personas más allá de sus posiciones en los organigramas, y a pesar de todo lo negativo que se lee, la cualifi-cación de las personas es cada vez más fuerte y probada. Los sistemas ayudan también a “montar el dream team” para cada acción, identificando los perfiles y personas adecuados por competencias, y ya no tanto por posiciones

En lo referente a la colaboración, hay tecnologías que saltan a la prensa como “estado del arte”: equipos de ingeniería en diferentes lugares del mundo dise-ñando un Mini en común, pasando del modelo de ordenador a la pieza física en una impresora 3D; probando las piezas en un modelo físico localizado en otra parte del mundo; corrigiendo y mejoran-do sobre la marcha, y teniendo el pro-ducto acabado, ya listo para ingeniería…

Hacer frente a los constantes cambios tecnológicos es un reto. Ante este panorama, ¿cómo elegimos por qué dispositivos y sistemas decantarnos?Á. A.: Tomando riesgos, cómo no…, aun-que la proliferación de soluciones tipo software as a service (SaaS), de platafor-mas de todo tipo de soluciones de “pago por uso” en la nube y, muy especialmen-te, de aplicaciones web y plataformas de desarrollo basadas en software de business project management (BPM) está flexibilizando y abaratando los desarro-llos y, muy especialmente, está permi-tiendo “sacar la pata” en tiempos y con costes asumibles. S. R.: Efectivamente, siempre ha habido este problema, ya que se trata de una decisión drástica, pero se debe convivir con esta constante apuesta si se quiere avanzar. Si bien es cierto que hay mucha oferta, y la elección todavía se hace mu-cho más compleja.

Pero, como bien destaca Ángel, ahora se ha democratizado esta elección: hoy en día, cualquiera puede jugar con las mismas herramientas sin hipotecarse con grandes gastos. Una PYME puede tener Salesforce, que ofrece soluciones

Diálogos


"Los sistemas ayudan a montar

el 'dream team' para cada acción,

identificando los perfiles por competencias, y no tanto por

posiciones"



"Antes, el músculo financiero contaba. Pero ahora, con las herramientas 'cloud' de pago mensual, una PYME puede tener Salesforce. Cualquiera puede acceder a los mismos recursos"



Por lo que el impacto de la tecnología en las estrategias de internacionalización no es uniforme, pero, en cualquier, caso ayuda, y mucho.

En un contexto hiperconectado, ¿cuándo se puede permitir desconec-tar un director de Proyectos? Á. A.: Nunca. Para lo bueno y para lo malo, el flujo de información para la decisión es continuo, y por mucho que sea cada vez más eficaz y requiera menos esfuerzo de transformación e interpreta-ción, llega de forma permanente.

Cada vez prestamos más servicios 24x7, los mercados en crecimiento es-tán alejándose del mundo occidental… Supongo que tenemos que aceptar la conexión permanente como un hecho, y, por tanto, dar gracias a la tecnología que, al menos, nos la facilita. S. R.: La realidad continúa, y cada vez más rápido, por lo hay que estar “siem-pre encima”. Dicho esto, también es necesario tiempo de desconexión para tomar distancias. En 2012 Volkswagen Alemania implantó entre sus trabaja-dores sindicados la norma de apagar el móvil de la empresa cuando se acabase la jornada laboral. No obstante, los nego-cios tienen ahora otro ritmo, y el flujo del trabajo también es diferente.

Diálogos

de customer relationship management (CRM), algo impensable en el pasado.

También debemos tener presente que la tecnología es un medio que te permite ganar productividad.

Las redes sociales son una vía para conocer más de cerca a los consumi-dores. ¿Qué debemos tener en cuenta antes de sumergirnos en ellas? Á. A.: Como solución de SEO, son muy eficaces, pero aún falta para tener re-des profesionales de verdadero valor añadido especializado, de credibilidad contrastada e independencia de conte-nidos. Y no hay que olvidar que el poder destructor de las redes sociales sobre las empresas es, probablemente, mucho mayor que el positivo.

Pero con una buena gestión basada en una honestidad demostrable y a toda prueba, las redes sociales son el instru-mento más eficaz, rápido y económico para acceder al cliente y obtener retro-alimentación por su parte de forma casi instantánea. S. R.: Si bien, como he comentado antes, toda empresa con visibilidad en las redes sociales se expone a los comentarios destructivos de los clientes, en general abogo por ellas, porque esta apertura les permite evolucionar también.

No obstante, respecto a los datos de los usuarios que las empresas pueden obtener, sin dejar de lado las normati-vas sobre protección de los mismos, se han de saber interpretar. Esta correcta interpretación es muy relevante para poder tomar decisiones a posteriori. Ante este tsunami de datos, es fundamental entender las señales cuando hay ruido. El data scientist es el perfil profesional que interpreta estos datos, y existe desde hace dos años. Es un perfil cada vez más demandado.

Más allá, se podría abrir otro debate: si bien las redes sociales son un fiel refle-jo de la sociedad, deberíamos plantear-nos cómo usa cada persona este tipo de herramientas. Á. A.: Quien accede a una red social de base empresarial demuestra un altísimo grado de compromiso, positivo o negati-vo, con la compañía, y, por tanto, su nivel de cooperación y el equilibrio de sus valoraciones son muy relevantes.

De este modo, ¿el estudio por vías más "analógicas" del comportamiento del consumidor queda desfasado?S. R.: El análisis predictivo ayuda a

establecer de manera clara y concisa el comportamiento del usuario en el futu-ro. Una empresa dispensora de tarjetas de crédito puede acertar en un 80% de fiabilidad si te vas a separar en los próxi-mos seis meses en función de los movi-mientos en la tarjeta.

¿En qué tipos de negocios el uso de las nuevas tecnologías es imprescindible?Á. A.: En todos, literalmente. La gene-ración que está terminando el colegio ya piensa en esta dimensión no solo para informarse, comprar u opinar. Su medio normal de interacción, de estudio y de expresión es tecnológico… Estos millen-nials son los empleados y consumidores emergentes de hoy, y constituirán el 100% en los próximos años.

¿Cómo nos pueden ayudar las nuevas tecnologías a encontrar oportunidades de negocio? ¿Por qué son un aliado para internacionalizar un negocio? Á. A.: En una de nuestras empresas de ingeniería “dimos el salto” a la red con una web de contenidos bien construida, basada en enseñar tanto experiencias re-levantes y su contexto de requerimientos y especificaciones, como en mostrar una información suficientemente exhaustiva sobre las soluciones, sus ventajas… Tuvi-mos eternas discusiones sobre la incon-veniencia de ser los primeros, y entonces únicos, en aportar información amplia y detallada a la competencia, frente a la conveniencia de salir al mundo.

Diversas instituciones y empresas con las que no habíamos contactado antes, incluso varias de mercados exte-riores que nunca habíamos abordado, y, por tanto, ni conocíamos, entraron en contacto con nosotros, algunas con una aproximación profesional de construc-ción de oportunidades de colaboración… Varias han madurado, y tenemos hoy algunas filiales, o joint-ventures, interna-cionales en operación claramente fuera de los “espacios naturales” de nuestra ac-ción comercial. Y todo esto ha ocurrido en meses, no en años. S. R.: Las posibilidades son infinitas en todas las áreas de la organización: desde Operaciones a Finanzas, Márketing, ges-tión de proyectos...Lo que necesites.

La internacionalización del negocio depende más de la naturaleza del mismo que de la tecnología. El software es global por definición, mientras que la interna-cionalización de un producto físico B2B requerirá de una red de distribuidores.

Elevator Tips


#01eTıp Liderar

una reunión de trabajo

Reuniones, las justas y necesarias. Si decidimos llevarlas a cabo, debemos ser unos profesionales no solo de los temas que se van a tratar, sino de la forma de preparar y desarrollar una herramienta tan potente pero, a la vez, tan compleja. Los convocados deben salir con la sensación, y la realidad, de que han sido efectivas y en un clima que ha favorecido la participación y el compromiso de todos.

Maite Rico Escofet es

profesora en OBS Business School y psicóloga del

trabajo

Las reuniones internas son, en principio, más fáciles de gestionar, pues se conoce quiénes son los asistentes y su estilo de participación, pero, por el contrario, existen relaciones “viciadas” difíciles de modificar. En las reuniones externas sucede lo con-trario; a veces no conocemos cómo intervendrán los asistentes, pero al menos no existen preceden-tes. Estos consejos nos ayudarán a liderar con éxito cualquier tipo de reunión de trabajo .

El orden del día Ahora sí podrás diseñar el orden del día definitivo, ba-sándote en el orden lógico de los temas y también en su importancia y urgencia. Comunica tanto la hora de inicio como la del final de la reunión, el lugar, los asistentes, los objetivos y aquellos aspectos que deben traer preparados. Convócala, como mínimo, con dos días de antelación.

Los objetivos En primer lugar, deberás pen-sar cuáles son los objeti-vos que deseas conseguir. Si es posible alcanzarlos con otra herramienta de la comunicación interna, no convoques la reunión. Esta debe reservarse para las ocasiones donde se necesita la implicación de todo el equipo o traspasar información a todos ellos en tiempo real.

La puntualidad Al iniciar la reunión (puntualmente), deberás recordar el motivo de la misma, leer el acta o los acuerdos de la reunión anterior y motivar a los asistentes para lograr los objetivos planteados. Fomenta la puntualidad con tu propio ejemplo y siendo riguroso en los timings parciales y en el final de la reunión.

El liderazgo Será fundamental, pues es el momento en que todos los que participan en el proyecto están juntos, y, por tanto, debes aprove-char para cohesionarlos, alinearlos hacia los obje-tivos y crear espíritu de equipo. Tus tres funcio-nes básicas serán unir al grupo (orientarlo hacia el mismo objetivo), centrar al grupo (asegúrate de que todas las aportacio-nes son relevantes y, si no, recondúcelas) y mo-vilizar al grupo (ayudar a que tomen una decisión).

El control Ante los conflictos que puedan surgir, mantente todo lo imparcial que puedas. Apóyate en los participan-tes más ecuánimes, dales la palabra para que suavicen la situación y no desgastes tu autoridad. Eso sí, debes controlar a los fuertes y ayudar a los débiles, pues estos tienen buenas ideas, pero les cuesta argumen-tarlas en público. Si no ves claro poder resolver una disputa durante la reunión, trátala a posteriori en pri-vado; siempre es más fácil.

Los temas de interés Si has decidi-do convocar la reunión, prepara un primer orden del día, ya que tú conoces la mayor parte de los te-mas a tratar. Al convocar a los asistentes, pídeles también que te aporten otros temas de su interés, selecciónalos y priorízalos. Así les implicarás desde el primer momento.

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Elevator Tips


Es el gran reto. Más allá de lograr el trabajo, una entrevista laboral pone sobre la mesa nuestros objetivos profesionales, y, por ello, antes de presentarnos a un puesto, debemos contar con el pleno convencimiento de que nos interesa y de que podemos aportar un valor real al proyecto de la empresa en cuestión. Te debes preparar para afrontar esos minutos como si fueras a hacer un examen.

Cómo afrontar una entrevista

#02 Preguntas como “¿Cuáles son tus puntos fuertes? ¿Y los débiles?”, “¿Qué significa para ti el trabajo?” o “¿Qué experiencia tienes en relación con este trabajo?”, entre otras, pueden resultar fáciles en apariencia, pero es-conden una gran complejidad si la situación es una entrevista laboral. Más allá de poderlas contestar con exactitud, debes evaluar también lo que se te ofrece y mostrarte seguro en todo momento. Eso se consigue estudian-do tanto el cargo al que te presentas como tu propio CV .

Investiga Una de las mejores for-mas de tener éxito en su entrevista de trabajo es mediante el estudio previo de los proyectos de la empresa. Co-nocer de antemano los objetivos de la empresa es clave para lanzar pregun-tas adecuadas a nuestro entrevistador.

Estudia tu CV Como candida-to, deberás conocer tu perfil profesio-nal como la palma de tu mano y estar preparado para responder cualquier pregunta relacionada con puestos anteriores.

¿Qué trabajo harás? Des-pués de conseguir una entrevista es necesario estudiar la descripción del trabajo para entender sobremanera lo que el entrevistador está buscando, así como identificarte con las cinco com-petencias principales que se requieren y adaptar tu presentación y posterior discusión en consonancia.

Ejemplos concretos El entrevistador quiere conocer tus habilidades y esfuerzo a la hora de trabajar, y te será mucho más fácil entablar una relación de causa-efecto si se ejemplifican con tu experiencia diaria en tu

lugar de trabajo. Un storytelling hará que el entrevistador empatice mucho más contigo.

Contacto visual El contacto visual es una de las vías de comunica-ción no verbal más potentes, y debes utilizarla. Haciendo uso del contacto visual directo estarás comunicando una cualidad que muchos recruitments buscan en sus candidatos: la confianza en sí mismos.

Lenguaje corporal El lenguaje corporal es también una gran forma de comunicación no verbal. Se comunica si se tiene la certeza y la convicción; si estás relajado o no, tus nervios o la inseguridad que puedas sentir. Durante la entrevista de trabajo deberás desprender energía positiva mediante tu lenguaje corporal. Siénta-te con la espalda recta. Demuestra que estás alerta y presta atención a todo lo que el entrevistador te dice.

Sé rápido Inmediatamente des-pués de la entrevista, enviar una nota

es muestra de agradecimiento. Una nota escrita a mano siempre será mejor valorada, ya que transmite ser más personal.

Aaron Perkins

es director del Máster en Dirección

de Recursos Humanos de EAE Business

School

eTıp

Elevator Tips


La primera impresión

Casi un 66% de los mánagers tienen en consideración la imagen a la hora de contratar a alguien, y para muchos es un punto fundamental a la hora de decidir sobre uno u otro candidato. Cada detalle relacionado con nuestra imagen cuenta, y no debemos dejar nada al azar.

Esther González Arnedo es directora de los

másteres de RR. HH en EAE Business School

Llevo unos cuantos años en el mundo del reclutamiento y la selección de profesionales a todos los niveles y dando formación sobre personal branding a muchos alumnos de postrado. Aún hoy me sorprende que profesionales del más alto nivel y con cualifica-ciones impecables fallen en conceptos básicos a la hora de presentarse a una entrevista de trabajo. Algunos datos: casi un 33 % de los manágers ya saben si van a contratar a alguien nada más verlo. La primera impresión cuenta, y mucho.

Saludo Contacto visual, apretón de mano firme y sonrisa. Ya te has ganado a tu

entrevistador.Puntualidad

Intenta llegar a la entrevista antes de la hora marcada, en

previsión de cualquier retraso. Llegar

tarde no se perdona.

Cómo te expresas Una

forma de hablar educada y evitando palabras coloquiales

es fundamental.

Hazle reír. Un

estudio ya muy antiguo de BCG

demuestra que los candidatos que logran

hacer reír a su entrevistador suelen

conseguir el puesto.

Indumentaria El clasicismo se impone. Intenta

ser tú mismo, pero también la versión más neutra de ti

mismo.

¿Qué colores?

Se recomienda vestir con colores

lisos y no demasiado llamativos (grises, negros, blancos y

marrones).

Gesticulación No te pases.

Tocarse el pelo o la cara puntúa a la baja,

y cruzar los brazos sobre el regazo

también.

ADEMÁS... Al finalizar la entrevista, si tu entrevistador te da una tarjeta, no olvides enviarle un e-mail agradeciéndole su amabilidad y ratificándole tu interés en la compañía y en el puesto que te ofrecen.

Nada de colonias fuertes

Lo mismo se aplica a complementos de joyería (pendientes,

collares, relojes y sortijas).

#03eTıp

Elevator Tips


El tiempo es más que oro: es vida. El bien más escaso, el más valioso. No lo desperdicies. Ni el tuyo ni el de tu público. Es justo lo contrario de lo que hacen muchos directivos. Piensan que cuanto más hablen, más caso les harán. Craso error. En comunicación, menos es más. Di lo que tengas que decir, bien dicho y muy ceñido al tiempo asignado... o más corto. Hablar es como la buena mesa: hay que retirarse con un poquito de gana, así todo sienta mejor.

Guía rápida para hablar en públicoUnos consejos en forma de píldoras de ingesta rápida, pero de digestión lenta. Debes ponerlos en práctica en el día a día. Porque hace más un gramo de práctica que una tonelada de teoría. Harán de ti un buen orador. Palabra de comunicador

Cuanta más información tengas sobre el perfil promedio de quien te va a escuchar, más fácil te será acertar en el tono y el tipo de contenidos.

Miguel Ángel Violán

es profesor de EAE Business School

Relájate Te va a escuchar mucha gente. ¿No sabes? Entrénate en técnicas respirato-rias: ejercicios de yoga, llamados de pranayama, y movimientos de taichí, o practica regularmente la natación. Bien oxigenado, te concentras mejor y aguantas la presión. La autoestima sube y la timidez desaparece.

Familiarízate con la sala antes del acto si es posible. Ten los medios técnicos a punto, de lo contrario, pueden frustrar tu exposición.

Llegará un día en que disfrutarás Querrás hacerlo más y más, lo que te llevará a hacerlo mejor. Es el círculo virtuoso. Bienvenido al club.

Introduce experiencias personales Si estas son relevantes y están bien expuestas, encantan a las audien-cias. Haz pausas, cambia de entonación. Nunca aburras.

Nunca pierdas los nervios Cada exposición es un nuevo entrenamiento. Responde educadamente incluso a quien no lo es.

Prepárate siempre bien Ensaya, ensaya y ensaya. Lo ideal es hacerlo ante un espejo. Así conocerás tu gestualidad y entrenarás la sonrisa. Aunque sea forzada. A base de entrenarla, esta saldrá natural.

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#04eTıp

Elevator Tips


Gestión de RSS para altos directivos

Cuando, en 1440, se desarrolló la imprenta, el libro y lo que contenía dejó de ser un objeto único, y se multiplicaron las voces y los oídos. Cualquiera podía transmitir algo y cualquiera podía recibirlo y, a su vez, transmitirlo de nuevo. El paso de los siglos solo ha acrecentado esta tendencia hasta a las redes sociales.

Casilda Rivilla es

profesora de OBS Business School

Un mensaje de e-mail que, en apariencia, se dirige un público limitado tiene una distribución que no podemos controlar: puede ser reproducido o reenviado sin restricciones. Lo mismo sucede con un tuit o un post. Así, las diferencias entre el correo electróni-co y las redes sociales se diluyen, y conviene saber cómo gestionar estas dos herramientas.

Se ha difuminado la frontera entre lo público y lo privado, pero tu perfil es tuyo. La comunicación ha de ser personal, por lo que no debes hacer solo anun-cios corporativos, pero sí transmitir tus valores y los de tu empresa.

Es mejor no tener perfil que tener uno malo, por lo que solo hay que estar presente en las redes sociales que se va-yan a actualizar. Se debe mantener una presencia sostenida; pueden ser unos quince minutos al día.

Los mensajes en dife-rentes redes sociales deben ser coherentes entre sí, reforzarse.

Puedes informarte e in-teractuar con personas cualificadas de todos los sectores. Como experto cualificado en tu trabajo, también puedes com-partir tus conocimientos, es una cultura colabo-rativa.

Sigue a aquellos que con-sideras relevantes y de los que puedes aprender sobre cada aspecto, in-cluido cómo gestionan las redes sociales. Difunde y comparte lo que conside-res interesante.

Las redes sociales te permiten interactuar con todo tipo de perso-nas, por lo que puedes aprovechar para avanzar más rápido en pro-yectos o difundir más rápidamente mensajes.

Escucha las críticas y valóralas. Sopesa si es necesario responder, y no lo hagas si no estás seguro. No discutas nun-ca y muéstrate tolerante.

Muestra tu lado huma-no; tú y tu trabajo seréis mejor percibidos.

Diviértete con lo que haces, disfruta.

Y recuerda..., lo escrito en 1440 todavía puede leerse y escucharse hoy.

#05eTıp

Elevator Tips


Hacer negocios en China

China es nuestro mayor socio natural de futuro. Ya es el mayor proveedor del mundo y el mayor prime contractor y subcontratador de proyectos, incluso a empresas occidentales, va a ser el mayor proveedor global de materias primas y se está desarrollando para convertirse en el mayor mercado del planeta. Razones suficientes para adaptarnos nosotros, ¿no? Es nuestro deber prepararnos para conocer, interiorizar y operar cómodamente en los nuevos modelos que funcionan en este país.

El rol de la Administra-ción central en la definición de objetivos y sectores estratégicos y su cambiante intervención.

No hay una receta mágica, y el problema es anticipar cuáles serán los siguientes pasos: en qué sectores, bajo qué modelo (de “hacer o comprar”), bajo qué regulación, con la incertidumbre de cómo afrontará el país sus tensiones sociales (campo/ciudad/zonas de estatus especial), de desarrollo (homologación según los estándares globales), etc.

¿Cómo afrontar estas incertidum-bres? Con dos recetas ya probadas en nuestra propia historia: diversificación cooperativa (para no tener “todos los huevos” en una cesta de actividad única) y flexibilidad (para poder entrar y salir sin riesgos importantes).

El mercado fragmentado y de bajo precio, lleno de administracio-nes regionales y locales con normativas inconsistentes y cambiantes. Un mercado también complicado por el “nacionalismo en el consumo”, la logística solo exis-tente en los núcleos económicos principales y la obligación de socios locales.

La solución: orienta-ción web y e-commerce, redes comerciales flexi-bles y, en muchos casos, externas o compartidas, costes en permanente reducción, etc.

La falta de segu-ridad jurídica por la ausencia de China en muchos marcos internacionales y la difi-cultad de litigar ante incumplimien-tos contractuales por apropiación de tecnologías, ruptura de contratos, competencia desleal o el uso indebido de tecnologías y canales.

Muchos hemos entrado en China controlando solo fases marginales de la

cadena de valor, dejando las claves en manos de nuestros socios y confiando en los marcos jurídicos como único valor controlado de nuestras empresas. El mensaje de “qué hacer” vale en China y en todo el mundo: solo se deben externalizar procesos claros, no core, y hay que retener el control de las fases críticas de la cadena de valor desde una perspectiva de control de negocio no solo jurídico y legal

La cultura china, por razones históricas, es desconfiada hacia los extranjeros y los pactos, basada en prácticas sociales y de educación muy diferentes a las occidentales y que no siempre se han respetado: cultura más formalista, indirecta, personalista, rela-cional, etc. Empresarialmente es aún más compleja, por la gran cantidad de niveles que intervienen en las negociaciones, a la vez que por la gran centralización, en cuanto a decisiones, en altos cargos que “no aparecen hasta el final”.

Ángel Andreu es director de los programas MBA,

International MBA en EAE Business School

Las empresas europeas que han conseguido situarse en el mercado chino de una forma estable son contadas. Existe unanimidad sobre la dificultad de hacer negocios en China y sobre los factores que la determinan.

#06eTıp


CEREMONIAS

Los alumnos del curso académico 2014-2015 de OBS Business School ya se han graduadoEl pasado mes de julio se celebró la graduación de los alumnos del curso académico 2014-2015 de OBS Business School junto con los de EAE en el Fórum de Barcelona. A pesar del gran volumen de estudian-tes extranjeros del que disfruta OBS, tuvimos el pla-cer de contar con la asistencia de más de doscientos setenta graduados, que, junto con sus invitados, conforman un récord de asistencia este año.

Fue un gran día lleno de emociones, y esta-mos orgullosos de haberlo podido compartir con muchísimos alumnos de distintas nacionalidades que se desplazaron a Barcelona para asistir a la esperada ceremonia de graduación. Fue un evento muy especial para todos en el que celebramos

haber finalizado el curso con éxito y felicitamos a nuestros alumnos por su trabajo excepcional. Fue un día en el que todos nos vimos las caras y rompi-mos la barrera online para celebrar esta magnífica experiencia compartida.

Una vez más, estamos agradecidos a nuestros alumnos por habernos elegidos para su formación profesional, con la responsabilidad de formar a grandes profesionales y, sobre todo, grandes per-sonas. Asimismo, nos orgullece saber que el 73% de los alumnos de OBS Business School que finaliza-ron este año recibieron una oferta de trabajo antes de graduarse y que el 26% de los estudiantes del año pasado han montado su propia empresa.

The InsiderNoticias, eventos, presentaciones y nombramientos de OBS Business School.


The Insider OBS

INTERNACIONALOBS participa en la 50.ª Asamblea Anual de CLADEA en Chile. Durante el mes de septiembre se celebró la XII Reunión de la Agrupación de Directores de Centros de Información en el marco de la 50.ª Asamblea Anual de CLADEA (Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración). Esta es una de las redes más importantes de escuelas de negocios a escala mundial. OBS Busi-ness School tuvo la oportunidad de asistir al evento, con la presencia de Ezequiel Beneït, profesor de la escuela.

Este encuentro, denominado "Asia Pacífico: Principal Foco de Negocios del siglo xxi. Una Mirada para la Educación de la Economía Global", fue celebrado en Viña del Mar (Chile), y la Universidad de Valparaíso colaboró como institución anfitriona del evento.

Durante las jornadas se ofrecieron diferentes conferencias impartidas por políticos, profesionales e investigado-res internacionales de prestigio, en las que trataron temas dentro del ámbito empresarial, como la internacionalización de las escuelas de negocios, la gestión financiera, el liderazgo y la gestión del capital humano, la ética y la responsabili-dad social, el emprendimiento, la gestión de operaciones, el marketing, la dirección general y la estrategia competitiva, etc.

Las sesiones plenarias estaban fun-damentalmente orientadas al desarrollo de los negocios entre Latinoamérica y Asia-Pacífico. Hubo mucho énfasis en que las universidades latinoamerica-nas desarrollen en los próximos años programas de estudio que potencien el conocimiento de los mercados y las relaciones comerciales con los países de Asia-Pacífico. Las previsiones de importaciones-exportaciones entre los países de ambas zonas crecerán de forma considerable los próximos años; de ahí la necesidad de que las universidades lo tengan presente en el desarrollo de los futuros profesionales.

BIENVENIDA

OBS Business School inaugura su 20.ª edición de masters en GuayaquilOBS Business School celebró el acto de inauguración de curso para los estudiantes que han iniciado su programa en la convocatoria del mes de noviembre, que supone la 19.ª edición de másteres de la escuela. La ceremonia tuvo lugar esta vez en la ciudad de Guayaquil, en Ecuador, en las instalaciones del MediaLab de Semgroup, un innovador centro de emprendimientos, al que asistieron nuevos y antiguos alumnos, y los más de 1.600 alumnos que iniciaron sus cursos la pudieron seguir en directo en streaming desde más de 56 países.

El acto se inauguró con unas palabras de bienvenida por parte de Andreu Bellot, el director académico de OBS Business School. Seguida-mente, se desarrolló una entrevista, conducida por el periodista Alberto Rigail a Rodrigo Andrade, gran profesional con una larga trayectoria como vicepresidente de Tarjetas de Crédito del Banco de Guayaquil, el

único banco emisor de Tarjetas Amex en Ecuador.

Esta convocatoria se inicia con un récord de alumnos, especial-mente en los cursos estrella de la escuela, como el Máster en Project Management, que se oferta en lengua española e inglesa, el Máster en Marketing Online y Comercio Electrónico, el Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, el Máster en Dirección Financiera, el Máster en Dirección de la Comunicación Corporativa, el Máster en Business Intelligence, el Máster en Dirección de Recursos Humanos y el Máster en Supply Chain Management & Logistics, así como sus programas Global MBA y Executive MBA.

Con este acto, la escuela sigue avanzando en la organización de eventos presenciales que permiten a sus alumnos, de diferentes partes del mundo, conocerse entre sí y estable-cer una red de networking.

R A N K I N G E D U N I V E R S A LDos masters de OBS, reconocidos entre los mejores del mundo. OBS Business School ha sido reconocida por dos de sus programas en el ranking Eduniversal Best Masters Ranking Worldwide 2015-2016. Así, el Máster en Digital Business Management y el Máster en Innovación y Emprendimiento aparecen en el ranking entre los mejores del mundo en sus áreas de conocimiento. De este modo, la escuela es reconocida por primera vez en el ranking Eduniversal. El ranking Eduniversal analiza más de 4.000 másteres de 30 áreas de conocimiento diferentes. En este ranking solo pueden participar las mejores 1.000 escuelas de negocios de todo el mundo (hay alrededor de 15.000 Business School), y OBS es una de ellas. Con el reconocimiento de estos dos programas, OBS Business School se consolida como la escuela de negocios más comprometida con la innovación y la excelencia empresarial en la nueva era digital.


FORMACIÓN

OBS realiza unas sesiones presenciales en la ciudad de Bogotá El pasado mes de noviembre, en OBS Business School celebramos unas jornadas presenciales en la ciudad de Bogotá iniciadas por un workshop sobre liderazgo oportunista para el cambio, dirigido a nuestros alumnos y antiguos alumnos, y finalizamos nuestra estancia celebrando el 2.º Seminario de Estudios Superiores Online de Management, que contó con la asis-tencia de más de diez universidades de todo el mundo participando en estas jornadas de debate, con el objetivo de compartir los estándares de los estudios superiores online de mana-gement. El workshop se desarrolló con el fin de seguir brindando mayores

herramientas para el desarrollo pro-fesional y ofrecer la oportunidad de compartir conocimientos y experien-cias con otros compañeros y alumnos de OBS. Como invitado ponente de OBS tuvimos la oportunidad de tener al profesor Lorenzo Muriel, coach certificado por el International Coach Federation (ICF), director de nuestro Máster en Desarrollo Directivo y Lide-razgo, responsable de los talleres de desarrollo directivo de los programas Executive MBA y Global MBA y con una larga trayectoria profesional en el desarrollo directivo.

En el 2.º Seminario de Estudios Superiores Online de Management se

debatieron todos los aspectos relacio-nados con la formación online para una estandarización de esta metodología de aprendizaje tan innovadora, con un gran éxito y participación por parte de recto-res, decanos y destacados expertos de universidades y escuelas de negocios online de EE. UU., Colombia, Perú, Chile, México, Argentina, Brasil, Gran Bretaña, Italia y España.

Con estas jornadas seguimos avanzando como mejor escuela de negocios online, brindando a nuestros alumnos la posibilidad de conocer a sus compañeros y profesores, rompiendo la barrera online y estableciendo una red de networking.

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C L A U S T R O D E O B S

Un profesor de OBS Business School expone en el Congreso de los Diputados una modificación de la Ley de PatentesGian-Lluís Ribechini, uno de nuestros profesores de OBS Business School y autor en el blog de Tendencias e Innovación, tuvo la oportunidad de intervenir en la comparecencia sobre la nueva Ley de Patentes que el Gobierno ha presentado, en la que participó para informar en relación a este proyecto de Ley de Patentes.

Gian-Lluís Ribechini, además de ser profesor de OBS, es el presidente de la Comisión de Gestión empresa-rial de la Asociación/Colegio de In-

genieros Industriales de Cataluña. Su exposición se basó en una propuesta de modificación del proyecto de Ley de Patentes que incorpore el derecho a retribución de los inventores de empresa. “Mi aportación pretende dar un paso más en lo que yo creo que puede suponer un cambio incre-mental en el actual proyecto de ley”, apuntó Ribechini.

Asimismo, abogó por clarificar el derecho a la remuneración de los creadores de patentes para evitar la

fuga de cerebros y atraer a los inves-tigadores que ya se han marchado de España, y también por incentivar la innovación entre los que siguen trabajando aquí.

El evento estuvo dividido en ocho sesiones de una hora cada una, defini-das por ocho expertos, universitarios, ingenieros de telecomunicaciones o industriales, miembros de la patronal o representantes de diferentes orga-nizaciones profesionales vinculadas con las patentes.

C O M P E N D I O D E E X P E R I E N C I A S

OBS participa en el 26.º Congreso Internacional IBIMA El pasado mes de noviembre se celebró en Madrid el 26.º Congreso Internacional IBIMA (International Business Information Management Association Conference), en el que participó Eulalia Torras Virgili, docente en OBS Business School, hablando de la educación online en management.

Dos veces al año, este congreso reúne a investigado-res, profesores y directivos del mundo universitario de las escuelas de negocios y las facultades que imparten programas de negocios. El congreso, organizado por IBI-MA, con sede en USA, ha sido celebrado en Asia, África, Europa y América del Sur. En esta ocasión hemos tenido la oportunidad de disfrutar de IBIMA en nuestro país.

Con la voluntad de compartir conocimiento y expe-riencias, un comité formado por 459 expertos internacio-nales revisó los trabajos de investigación sobre gestión de la innovación y ventaja competitiva económica sostenible. Cada trabajo presentado fue revisado por dos miembros del comité sin que estos supieran el nombre de los autores de la investigación. Finalmente, 317 investigaciones fueron seleccionadas para ser presentadas en público ante una audiencia cara a cara o en línea. El congreso dio la oportu-nidad de debatir en torno al e-business, el e-government, la investigación en management, el social media, el marke-ting, la gestión del conocimiento y la educación superior en management, entre otros temas relevantes.

The Insider OBS


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P R OY E C C I Ó N

Hamilton Global Intelligence elige a OBS Business School como la segunda mejor escuela de negociosOBS Business School ha sido elegi-da la 2.ª mejor escuela de negocios en el ranking de Instituciones de Formación Superior Online de habla hispana, realizado por la consultora de investigación de mercados Hamil-ton Global Intelligence tras analizar más de 70 instituciones de España, Latinoamérica y Estados Unidos que ofrecen másteres en español con un mínimo de docencia online del 80%. Según Sebastián Fernández, responsable del ranking: “Ya pode-mos decir que existe buena y mala formación online, sobre todo si nos referimos a programas superiores”.

El director académico de OBS Business School, Andreu Bellot, ha demostrado su satisfacción, no solamente por el resultado positivo de OBS, sino por la elaboración del ranking: “Se trata del primer ranking

de instituciones online valorado des-de el punto de vista online. Esperá-bamos la llegada de los rankings que se adecúan a las metodologías”.

Hamilton es una consultora de investigación de mercados con amplia experiencia internacional y multisectorial. Con el ranking de Instituciones de Formación reconoce el trabajo realizado por OBS Business School, durante más de 10 años, como pioneros de la enseñanza online y líderes en esta categoría a nivel mundial, tanto por la especialización como por el volumen de estudiantes. El carácter innovador y el cuidado estudio sobre la metodología han situado OBS Business School al mismo nivel que otras instituciones con más tra-yectoria, como es el caso del TEC (Tecnológico de Monterrey).

PREMIOSOBS, mejor escuela de negocios online en español según el ranking Iberoamericano 2015. OBS Business School, primera escuela de negocios online, ha vuelto a ser elegida por quinto año consecutivo mejor escuela de negocios online en español por el ranking Iberoamericano de Formación 2015, entre una selección de más de 50 escuelas de negocios, universidades y otros centros de formación online de todo el mundo. Además, seis másteres de OBS han sido destacados entre los mejores del mundo, además de incluir dos másteres en la categoría de “Nuevas tendencias”.

Para poder realizar la selección de la mejor escuela y los mejores másteres dentro de cada una de las áreas, los encargados de elaborar el ranking realizan una evaluación basada en el análisis de varios cuestionarios tanto del centro como de cada máster, y posteriormente se agrupan los resultados en siete apartados generales: Dimensión del centro, Volumen de alumnos online, Calidad del claustro, Metodología del centro, Reputación del centro, Tipo de centro e Información y transparencia de las instituciones participantes.

En la categoría de programas, el ranking Iberoamericano de Formación Online en español ha elegido seis máste-res de OBS como los mejores programas online de sus categorías. Se trata del Global MBA (Mejor MBA Online), Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial (Mejor Máster en Dirección de Marketing Online), Máster en Direc-ción de Recursos Humanos (Máster en Dirección de Recursos Humanos Online), Máster en Project Management (Mejor Máster en Project Management Online), Máster en Supply Chain Management (Mejor Máster en Supply Chain Mana-gement Online) y Máster en Dirección Financiera (Mejor Máster en Dirección Financiera Online).

Además, dos másteres han sido escogidos entre los cinco destacados dentro de la categoría de “Nuevas tendencias”, que reconoce los programas más innovadores del mercado de la formación online: el Máster en Data Management e Innovación Tecnológica y el Máster en Marketing Online y Comercio Electrónico.

Por último, el Executive MBA de OBS ha sido considerado el segundo mejor MBA Executive impartido de manera 100% online.


OTRA MANERA DE APRENDER

OBS Business School incorpora el 'Simultrain: PM Game', juego simulador de gestión de proyectos, para el Máster en 'Project Management'OBS Business School es la primera escuela de negocios online en español gracias a su metodología de aprendizaje y los recursos que ofrece a sus alumnos para facilitar la formación desde esta vía virtual.

La educación online es una modali-dad de educación que precisa elemen-tos diferenciales necesarios para poder llevar a cabo el proceso de enseñan-za-aprendizaje y romper esa distancia. Para ello, OBS Business School ofrece una serie de recursos que permiten el acercamiento entre el profesor y el alumno, así como entre compañeros de este programa.

El Máster en Project Management organiza el Simultrain: PM Game, un juego que simula la gestión de proyec-tos en el que el alumno juega el papel de director de Proyecto. Esta práctica permite a los estudiantes adquirir competencias básicas de gestión de proyectos, así como habilidades de trabajo en equipo y de liderazgo, de una

manera dinámica y divertida. Simultrain integra todos los aspectos de gestión de proyectos: aprender de los errores y acercarse a la realidad, el conocimiento y la adquisición de habilidades que nunca serán olvidadas. Realizar esta práctica es una oportunidad desafiante, ya que permite ponerse en la situación real de un Project Manager, con precios competitivos y las consecuencias de liderar un proyecto.

La capacitación se realiza en peque-ños grupos de cuatro personas, y cada grupo tiene un programa de simulación, así los participantes aprenden a trabajar y tomar decisiones en equipo. El simu-lador permite al grupo trabajar desde la planificación a la ejecución del proyec-to, donde se encuentran las situaciones que requieren la capacidad de tomar decisiones rápidas y de asimilar todos los parámetros del proyecto (costes, plazos y factores humanos).

Cada vez más, la figura del Project Manager y la gestión de proyectos

adquieren mayor relevancia en lo refe-rente a plantear estrategias de negocio eficientes. Por este motivo, OBS ofrece la oportunidad de esta especialización formando a directivos con actividades como el Simultrain, webconferences, debates online, etc., que hacen de este programa una muy buena opción para todos aquellos que aspiren a ser profesionales capacitados para dirigir equipos de trabajo.

RANKING MUNDOPOSGRADOLos Programas MBA Online de OBS se sitúan entre los mejores de España según Mundo Posgrado. Los Programas MBA Online de OBS Business School, primera escuela de negocios online, han sido destacados entre los mejores de España por el ranking 2015 MBA Online de Mundo Posgrado, únicamen-te superados por los MBA ofrecidos por las universidades UNIR, UNED y UOC. Además, por primera vez desde su participación en este ranking de formación de MBA 100% online, los Programas MBA de OBS han sido elegidos como los mejores de España dentro del segmento de escuelas de negocios 100% online. El ranking 2015 MBA Online de Mundo Posgrado establece un ranking de los mejores programas MBA de las veinte primeras universidades y escuelas de negocios españolas mejor valoradas. Se ha elaborado siguiendo la metodología de encuesta, para lo cual se envió un cuestionario a una base de datos de

más de treinta mil doscientos usua-rios, con el objetivo de conocer los aspectos fundamentales que tienen en cuenta y valoran para la selección de un programa MBA en formato online. Su metodología contempla, principal-mente, la ponderación de aspectos académicos como el plan de estudios y el modelo formativo, pero también analiza realidades como las becas y facilidades de pago, acceso a prácticas, convenios con empresas y organiza-ciones profesionales o porcentaje de antiguos alumnos ubicados en puestos directivos, entre otros aspectos. En la actualidad, el portafolio de Programas MBA de OBS Business School está formado por dos programas: Executive MBA y Global MBA. Ambos están dirigidos por Luis Toro, consultor en Investigación de Mercados y director de Programas MBA de OBS. El Executive MBA y el Global MBA son los programas de management más reconocidos en el ámbito empresarial internacional, y se dirigen a directivos y profesionales que busquen liderar

proyectos empresariales complejos y globales, para lo cual necesitan potenciar su pensamiento estratégico e innovador, sus habilidades directivas y su capacidad emprendedora. Ambos programas se apoyan en pilares como el networking que se establece con otros profesionales y directivos, tanto participantes como profesores, un claustro docente vinculado 100% con el ámbito empresarial tanto nacional como internacional, el desarrollo de una serie de webconferences online sobre las últimas tendencias en management, con expertos y líderes empresariales de empresas como IBM, Google, Privalia, Inditex, Parques War-ner, Interbrand, Piaggio o IMS Health, el Programa Transversal de Desarrollo de Competencias, el business game, o simulador Airline, en el que los partici-pantes operan desde un rol directivo, y los talleres Doing Business, que aportan al participante las condiciones contextuales específicas a la hora de hacer negocios en India, América o Europa.

The Insider OBS


Mad Business Men

—— It is september, 1974. At the tender age of 21, I don the only suit I own – a brown pinstripe with bell bottom pants – a blue shirt with a white collar and a paisley-patterned tie, and trim my mutton-chop sideburns. It is my first day at work as a brand assistant at Lever Bros. in London.

My new boss, Chris – the lanky, congenial brand manager of a laundry detergent named Radiant – greetsme cordially at the reception desk and bringsme to his office. While he has been greeting me, his boss has left a note on his desk. It reads, I look forward to your analysis showing that Radiant advertising is worthwhile. G. (his initial). That is it. “Hmm”, says Chris, apparently somewhat bemused by the note. “I wonder how we’ll do that?” He is asking the wrong person, of course; I have no clue where to start.

Since then, much has changed in the world of advertising. Those were heady days just following the Mad Men era, when you could count the number of TVchannels on one hand and advertising was all about informing and persuading consumers. Now, that model has been turned on its head. We live in a McLu-hanesque world where the medium is the message, or perhaps the message is the medium – nobody seems to know – and the most significant conversations happen not between advertisers and consumers, but between consumers and other consumers. Even the name has changed: it’s no longer advertising, but Inte-grated Marketing Communications.

Yet the memory of that note and the question it sparked have stayed with me through my years as a marketing manager, ad executive and professor. How do you know if any advertising is worthwhile? I can’t say that I have the definitive answer now, but I think I know what to look for.

Following are ten guidelines for evaluating advertising. Every campaign is different, of course, so these qualities will have a different level of importance as the context changes. But the guidelines provide a systematic way of thinking, so you can be sure you have not left anything important out as you consid-er your next campaign.

BEING A MAD MAN WITHOUT LOSING

THE PLOTCreating effective advertising is no easier today

than it was in the industry’s 1950s heydey. Ten guidelines can help.

by David Dunne, adjunct professor of Marketing at the Rotman School of Management


In order for a campaign to have impact, it must resonate with some insight about the audience – a compelling, original observation about consumers or the product category.

IT MUST BE NOTICEABLE. Depending on the study you read, we are exposed to anything from 75 to 5,000 advertising messages per day. To be even noticed by consumers, an ad needs to stand out in some way. Shreddies, the Kraft cereal brand, is a Canadian icon. At 70+ years old and counting, it has outlasted many of its competitors in this tough, no-holds-barred category. And it is loved by consumers: Kraft and its agency, Ogilvy&Mather, found in their 2006 research that consumers were quite happy with it and did not want it to change.

The only problem was that, happy or not, they were not eating as much as they used to, and they weren’t eating it because they weren’t thinking about it. They needed something to jolt them into remembering the brand. So the brand gave them a jolt: Diamond Shreddies, a campaign that turned the category on its head – or rather, on its side. In a cam-paign that presented Diamond Shred-dies as a ‘new’ product – just the regular square Shreddies presented sideways – the advertiser engaged consumers in an in-joke and got them to think about the brand again.

IT MUST BE INSIGHT- BASED. In order for a campaign to have impact, it must resonate with some insight about the audience – a compelling, original observation about consumers or the product category. Agreat insight is the kind of thing one stumbles upon in research or just chat-ting with consumers, and its impact can be explosive.

Milk is a bland, boring drink for ba-bies and ‘good for you’ (not always a good thing, depending on your audience). The Prairie Milk Marketing Partner-ship found that teens, not their parents, were making their own decisions about what to drink, and they were choos-ing milk less and less. But what do all teens want to do? To grow – in all ways, physically and emotionally. With this insight, PMMP and its agency, Cossette West, launched the Never Stop. Milk campaign, showing mini-dramas of teens overcoming their fears and insecurities. Rather than preaching about nutrition, the campaign linked milk to an emo-tional insight, and teen consumption rebounded.


IT MUST BE MEMORABLE. As Charlie Sheen might tell you, it’s one thing to be noticed, another to be remembered – in the right way. In a fast-moving and accelerating world, impressions can last for a fleeting few seconds; and then there are those that last for decades. Being remembered is all about standing out from the crowd and tapping into the zeitgeist at the same time.

For its launch of the Macintosh computer, Apple hired film director Ridley Scott to produce aTV commercial

that stands as an icon in the history of advertising. The

commercial recalled the bleak world of George Orwell’s disturbing novel 1984, portray-ing a drama in which a hammer-wielding

rebel disrupts a video speech by Big Brother

(a not-so-subtle jab at Big Blue, or IBM) to a theatre full of

automatons. Remarkably, the commer-cial was shown only once on network TV. But its power lay in its ability to reflect people’s fears of totalitarianism and of a world in which humans become slaves to machines. 1984 was not a gentle com-mercial. It seared itself into the collec-tive memory and established a legacy for Apple that lasts to this day: the creative spark, the rebel, the lone individual up against the machine.

IT MUST BE BRANDED. How many times have you told a friend about that funny commercial you saw, and when she asked you what it was for, you couldn’t remember? A successful campaign doesn’t just have an impact: it supports and reinforces a brand. The problem is that consumers often resist being ‘sold’ too heavily, so the brand has to be subtle but unmistakable.

Through its global Campaign for Real Beauty, Unilever’s Dove brand has managed not only to tap into a lingering dissatisfaction among women about how they are portrayed in the media, but to do it in a way that is uniquely about Dove. Its heritage as a ‘beauty bar’ that was gentle on the skin led naturally to a pure and unadorned brand character.The famous and widely-shared Evo-lution commercial showed a young woman transformed from plain Jane to supermodel through the use of make up and Photoshop, closing with the line “no wonder our perception of beauty is distorted”. Only a fleeting mention of Dove was needed. Only Dove could have produced this film; no wonder it was such a success.

IT MUST BE ‘CAMPAIGNA-BLE’. An ad is not a campaign. Molson Canadian found that out when it had a huge impact with the ‘rant’ – a road show in which an actor gave a passion-ate speech about everything that made him Canadian; but what did Molson do to follow up? Except for a few people at Molson and its agency, no one remem-bers. That’s because the idea had run its course; it was a cute approach, but ads about Canadian-ness were a dime a dozen. Nescafe, on the other hand, built a campaign rather than a commer-cial, portraying a developing romance between two neighbours. The first ad was quite unremarkable: a man simply dropped by a woman’s apartment, they had a chat, flirted a little, and drank some coffee. Over a period of six years and uncountable cups of Nescafe, they chatted more and the flirtation gently escalated. It-was basically a soap opera in 30-sec-ond installments, leaving TV viewers waiting with bated breath for the next episode.

Mad Business Men


IT MUST BE DIFFERENTIATED. It’s good to be good, but better to be good and differ-ent. A great campaign needs to establish that the brand has an advantage over the competition. But the trick here is that the differentiation that matters is in the eyes of consumers, not the client or its agency. And it is not necessarily about the product. For example, men are com-plicated creatures. They want to appear sexy, but they don’t want to be seen to be trying too hard. Dockers understood that with its Nice Pants campaign, in which beautiful women quietly admired a guileless, somewhat naïve hero – not for his inherent attractiveness, but the pants he was wearing. Dockers’ competitive advantage is not its styling, its pocket design or its stitching, but its ability to empathize with its users.

IT MUST BE ETHICAL. It is an understatement to say that advertisers are viewed with suspicion by consumers – sometimes with good reason, some-times not. If advertisers fail to be honest, truthful and aware of the consequences of their work for others in society, it is costly to everyone – not least to advertis-ers, who then have to deal with suspi-cious, resistant audiences. Radio guru Terry O’Reilly has a nice way of talking about ethics in advertising. He calls it the Great Unwritten Contract: every piece of advertising should give something back to the consumer, whether it be entertainment, information, a moment’s distraction from the cares of the day or a window into the lives of others. In this sense, advertising that merely interrupts consumers and clutters their minds with trivia is unethical. I agree, but I would go even further. Take the admittedly extreme case of Benetton, which ran a ‘shock’ ad-vertising campaign with the deliberate intention of dis-turbing consumers and drawing their attention to social and political is-sues. And that they did, with violent, bloody images of war, AIDS patients and body parts. But they went over the top when they showed images of con-victed murderers on death row; under protest from the victims’ families Ben-etton was forced to end the campaign.TheBenetton case raised deep questions about whether advertisers have a role in taking on social issues.Whichever side of that fence you fall on, it is never a good idea to profit from those who are vulnerable.

IT MUST BE MOTIVATING. Although some advertising is about enhancing the brand’s image, it’s difficult to justify the expense of a campaign unless itmotivates people to actually do something, not just think about it.

Faced with the same problem as the Prairie Milk Marketing Partnership – declining sales of milk – the California Milk Processor Board and its agency, Goodby Silverstein hit on a compelling insight: milk was usually consumed with other foods like cereal, cookies and peanut butter sandwiches, and tended to be ‘rationed’ until someone could go out and buy some. To increase milk sales, the CMPB just needed to get consumers to buy milk more frequently. So it hit on a ‘deprivation’ that reminded consumers that eating their favourite foods without milk would be a miserable experience. The question at the end of each ad, “Got Milk?” reminded consumers to replen-ish their fridge.

Mad Business Men


David Dunne is an Adjunct professor of Marketing at the RotmanSchool of Management

IT MUST BE FINANCIALLY SUSTAINABLE. For many years, advertisers have evaded the question of advertising’s return on investment with platitudes such as “half of my advertising is wasted, but I don’t know which half”. The questions are even tougher now. Advertising budgets are the first to get cut in a recession and advertisers have to make a solid case for their spending. To do this well, you need to develop a model of how your campaign works: which atti-tude and behaviour changes are needed to produce the business results you are looking for? Then you need to monitor it rigorously against a control strategy or region.

When Charles Schwab developed the Talk to Chuck campaign in the U.S., it was test marketed in Chicago, Denver and Houston matched with control cities Washington DC, Phoenix and Dallas. The campaign’s performance was evaluated on attitude measures such as “good value for money”, “offers what’s right for you”, along with business results such as new accounts and net new assets – the implicit model being that improvements in these key attitudes would lead to im-provements in business. The campaign scored very well on all these measures, validating the model and justifying a successful national extension.

IT MUST BE INTEGRATED. Before the emergence of the Inter-net, clients and their agencies would typically develop a 30-second TV spot or a print ad and agree on the creative content before addressing the issue of media planning – in which media it should appear, and when. That was when things were simple. These days, media planning and creative development are done simultaneously. That’s because all creative needs to be finely tuned to the media in which it will appear, and because there is now such a huge array of choices, from TV and print to digital media, social media to events to mobile media – to anything you can think of to create a stir. The trick is making sure that these very different media work in a way that is complementary and delivers a consistent message.

Doritos’ 2009 Become the Doritos Guru campaign was a great example of integration across a variety of media. Consumers were invited to name a new flavor and make a commercial about it, for a prize of $25,000 + one per cent of the new flavour’s sales. Thirty seven per cent of the budget was devoted to online advertising: online display ads, a You-Tube channel (which became the #1 sub-scribed channel in Canadian YouTube history), a Facebook Fan page, and the brand’s own web site. Going further still, Doritos created the first-ever expandable YouTube Home Page takeover and the first ever YouTube 3D video. In another media first, contest submissionswere run on broadcast television. Web-only video ads, targeted YouTube Uploader placements, Facebook video and Fan ads, and In-Game ads were all employed.TV (MUCHMusic andMusiquePlus) was also used to build awareness. The syner-gies from these different media helped Doritos maximize the effect of a limited budget and, by turning control over to consumers, engaged them in a new way.

IN CLOSING Perhaps the biggest challenge brand managers face is judging, ex ante, whether a proposed campaign will actually work (not that it’s easy to judge ex post). But many of the key lessons I learned in 1974 endure: market-ing communications is all about building brands, and you build brands from a deep understand-ing of the consumer; to commu-nicate effectively, you have to break through the clutter and leave a lasting impression; and you must always give the con-sumer something back in return for the time she or he spends with you. A few years after the scene that I opened with, Radiant laundry detergent was withdrawn from the market, so I guess the question of whether its advertising was worthwhile answered itself. But it was a great question to ask – just a really, really hard one to answer – both then and now.


La oferta editorial es muy amplia en el terreno de los negocios. ¿Cómo podemos encontrar el mejor título? Hemos consultado a dos profesores de OBS Business School qué manuales nos recomendarían en los ámbitos de la gestión de proyectos y la cultura corporativa. Gracias a ellos, hemos dado con manuales útiles que aportan tanto un marco teórico como el resumen de casos reales. Con estos libros podemos ampliar tanto nuestros conocimientos como adquirir perspectiva basándonos en experiencias reales que han definido una manera de hacer las cosas.

LA ELECCIÓN EXPERTA

Este libro es muy recomendable para aquellas personas que, en concreto, quieran ampliar su perspectiva del mundo de la gestión de proyectos.

Golini y Landoni presentan en esta obra las peculiaridades que caracterizan los proyectos in-ternacionales de desarrollo (ID).

Los proyectos ID son rela-tivamente nuevos: surgieron en la segunda mitad del siglo xx, tras una necesidad general de reconstrucción una vez hubo acabado la Segunda Guerra Mundial.

El libro resume muy efi-cazmente las herramientas y metodologías que suelen ser utilizadas en los proyectos ID; entre ellas, destacan el Project Mana-gement Body of Knowledge (PM-BOK), el Prince2 y el Project Mana-gement Cycle, o PMC. Los autores también exponen los resultados de un interesante es-tudio de encuestas que realizaron, en el que resumen las tendencias de uso de cada metodo-logía, así como de cada herramienta.

Como indica su título, este libro presenta de forma eficaz el tema de cómo desarrollar y reali-zar la gestión de un pro-yecto. Es un buen com-plemento al PMBOK y muy recomendable para aquellos alumnos que tengan la intención de sacarse la certificación del Project Management Professional – PMP del Instituto de Gestión de Proyectos – PMI (www.pmi.org).

Biafore y Stover comienzan su libro definiendo qué es un proyecto y la gestión del mismo, y repasan todo lo relativo a su cum-plimiento: planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. Lo que resulta más interesante es que, después de cada capítulo, las autoras han incluido un repaso de la materia que han explicado, a modo de compendio. Tam-bién incorporan una breve evaluación de conocimientos y al-gunos ejercicios de práctica para fijar lo aprendido. Final-mente se incluye un glosario extenso, donde podréis encontrar muchos de los términos en castellano actuali-zados y asociados a la dinánimica de la gestión de proyectos.

Biblioteca OBS

TítuloInternational Development

Projects: Peculiarities

and Managerial Approaches

AutoresRuggero Golini y

Paolo LandoniAño2013

EditorialPMI

Páginas133

Precio29.99 $ en

www.pmi.org

TítuloGestión de

proyectos en el mundo real

AutoresBonnie Biafore y Teresa Stover

Año2012

EditorialEdiciones Anaya

Multimedia (Grupo Anaya)

Páginas447

Precio39,90 € www.

anaya.es

Aprende a gestionar mejor tus proyectos

Teoría y práctica

en un solo manual

RECOMENDADO POR... Elena Bulmer es profesora en el Máster de Project Magement.

http://www.pmi.org

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www.anaya.es

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¿Cómo se puede "leer" ese fenómeno al que llamamos cultura en el contexto de las organizaciones? ¿Cómo podemos traducir esta interpretación en acciones y cambios? El libro de Driskill y Laird constituye un manual ágil y dinámico para quienes quieren aprender a manejar los aspectos más esquivos de la comunicación humana y aplicarlos al mundo de la consultoría de las organi-zaciones. Los autores enseñan a prestar la debida atención a las realidades simbólicas y al mundo de metáforas y significados de la experiencia humana, así como a utilizar esos conocimientos para transformar la gestión de los recursos humanos y la comunica-ción en las organiza-ciones. El libro se estructura en diversos capítulos, que van desde la comprensión del concepto de cultu-ra en las organiza-ciones hasta cómo diseñar y planificar el análisis cultural, etc. Contiene, además, múltiples ejemplos de casos y situaciones que ayudan a compren-der el impacto de la cultura en las organizaciones.

Para todos aquellos que quieran conocer la evolu-ción, los fundamentos y el estado de la inves-tigación, así como adquirir una visión más comprensiva de la relación entre el conocimiento, el clima y la cultura en las organiza-ciones, el libro de Ehrhart, Schneider y Macey puede ser una grata y enriquece-dora lectura.

A través de sus ricos contenidos, los autores van estableciendo de manera sistemática y ordenada un puente entre la teoría y la práctica; entre el andamiaje conceptual y las herramientas que, muchas veces, se echan en falta en este tipo de literatura, y que un buen profesional de la consultoría del clima y la cultura agradece para poder aplicar su conocimiento a los procesos de cambio en las organizacio-nes con mayor conocimiento de causa.

Biblioteca OBS

TítuloOrganizational

Culture in Action: A Cultural Analysis

Workbook Autores

Gerald W. Driskill y Angela Laird

BrentonAño

2010 (2.ª)Editorial

SAGE PublicationsPáginas

256Precio

77,50 € en uk.sagepub.com

TítuloOrganizational

Climate and Culture: An

Introduction to Theory, Research,

and Practice Autores

Mark G. Ehrhart, Benjamin

Schneider y William H. Macey

Año2014

EditorialRoutledge

Páginas384

Precio62 € en www.

routledge.com

La cultura es

más que ideas. Hace que la

empresa cambie

Una guía ilustrativa para los

consultores

RECOMENDADO POR... Jordi Colobrans es profesor de la asignatura Valores y Cultura Organizativa del Máster de RR. HH.

http://uk.sagepub.com

http://www.routledge.com

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Revista Alumni OBS Business School

Business

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