&review #2: connection

connection.

El arte de tener ideas _ Los 4 niveles de conexión con uno mismo _ Camino de Santiago _ RR HH y creación de valor _ Entrevista a Elena Dinesen de Microsoft _ Carina Szpilka de ING Direct _ Marisa Toro de Google _ El caso Apple _ Jim Collins _ Ilusión y beneficios _ Arena de clientes _ En qué consiste el término “océano azul” _ Art&Connection _ Entrevista a Li Wei _ Un paseo por las

antípodas _ Entrevista a Jim Dine _ Baccarat _ Cena en casa de Soledad Lorenzo _ Paco Arango _ Books _ Opinión

Una conversación con el gurú Stephen Covey · cómo enfrentarse a un cambio de puesto · los 5 errores de la estrategia online · entrevista con el profesor J. J. Toribio · 1058 preguntas a mujeres de éxito · hablamos con Kotter, Collins y Tabrizi · claves para una gestión efectiva de cuentas globales · cultura y

estrategia · el ciclo de creación de valor ·

review

Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

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U N A P U B L I C AC I Ó N U S U A L E I N U S U A L D E L A C O N S U LTO R A & S A M H O U D

E D I C I Ó N E S PA Ñ O L A # 2

2 Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

usualunusual


La conexiónllega a Malasia

www.samhoud.com

usualunusual

Hace unos días, estuve charlando con un amigo neozelandés sobre su país.

No sé si alguna vez habrás pensado en qué hay exactamente en las antípodas de España, pero es algo inusual que

alguien nacido allí te lo cuente de primera mano. Pues resulta que en el otro lado del mundo hay

llanuras verdes, está el pueblo con el nombre más largo del mundo -Taumatawhakatangihangakoauauotamateaturipukakapikimaungahoronukupokaiwhenuakitanatahu, que significa “lugar en el que Tamatea, el hombre de las grandes rodillas, el escalador de montañas, entonó una canción con música de flauta”- y, curiosamente, en las antípodas exactas de la Puerta del Sol, en la longitud y latitud opuestas, correspondientes a la provincia de Horowhenua, hay un bar que se llama Wimbledon Tavern que abre a las doce de la mañana y está muy bien de precio. Los neozelandeses tienen fama de curiosos y de positivos –tienen una tasa de paro del 7%, y su economía crece sostenidamente-, y su raíz zahorí les da además fama de hospitalarios.

Y yo me pregunto, cuando ellos hagan el mismo ejercicio, es decir, cuando se pregunten y alguien les explique qué hay al otro lado del mundo, ¿qué pensarán? ¿Qué contarías tú, de lo que ves alrededor, qué destacarías? ¿Tienes la sensación de que estamos buscando soluciones para mejorar, de que nos estamos volviendo más ‘conectores’? Y, ¿estamos contribuyendo nosotros al clima socioeconómico europeo y, en concreto, español?

En este número de &samhoud review hemos escrito sobre la relación entre crecimiento y responsabilidad, conexión y creación de valor, con la colaboración de algunas de las grandes mentes de nuestra época, sin olvidar que, finalmente, no son los negocios, sino “las canciones de amor” las que fundan las ciudades. Juntos construimos un futuro mejor. Desde ahora, además, podrás dialogar con Rocío Puerta, la nueva directora de &samhoud en España, que toma el

testigo de mi puesto, de cara a continuar con la exitosa internacionalización de nuestra empresa en Asia y Latinoamérica.

Si tienes alguna idea, o quieres que nos tomemos un café, ven a visitarnos. Que tengas un buen día.

Edwin WinterSocio Director de &samhoud España

editorial

parasabermás...

cómplices

JOHN P. KOTTER

ProfesorHarvard University

PACO ARANGO

Director de Fundación Aladina, empresario y director de cine

EDWIN WINTER

Socio Director&samhoud international

JUAN MIGUEL POYATOS

Socio Director&samhoud España

JUAN JOSÉ TORIBIO

Presidente Fundación IESE

ELENA DINESEN

Directora de RRHH de Microsoft Iberia

LUCÍA CRUZ

Consultora&samhoud

ROCÍO PUERTA

Socio Director&samhoud España

LI WEI

Artista visual

STEPHEN R. COVEY

Autor del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

MANUEL CAYRE

Consultor&samhoud

PETER STENHOUSE

DirectorFifty Nine Productions

LUIS HUETE

Presidente &samhoud España

CARINA SZPILKA

Directora General de ING España

ANNE VAN EWIJK

Consultora&samhoud

MOSHIK ROTH

Chef del restaurante Brouwerskolkje

BENHAM TABRIZI

Profesor Stanford University

SALEM SAMHOUD

Fundador&samhoud

JIM COLLINS

Conferenciante, autor del libro “Good to Great“

#2 Issue, &samhoud review, marzo 2011

EditorEdwin Winter | [email protected]

Dirección CreativaVirginia de Diego | [email protected]

Redactor JefeRubén Fernández-Costa | [email protected]

ImprimeHermanos GómezPuerto de Panticosa 10 28916 [email protected]

Relaciones PúblicasLucía Cruz | [email protected]

[email protected]

www.samhoud.com | (91) 702 67 23

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de cualquiera de sus contenidos. No se hace responsable de la opinión de sus colaboradores en sus textos publicados. &samhoud review es propiedad de &samhoud iberia S. A. C.I.F.: B-85077964. Depósito Legal M-43.260-2011

CREACIÓN DE VALORblog.samhoud.es

LIDERAZGO PERSONALhttp://luishuete.com

www.stephencovey.com/blog/www.adizes.com/blog/

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www.amanet.org

SOCIEDADwww.fundacionaladina.org

www.liweiart.comwww.brouwerskolkje.nl ÁLVARO GONZÁLEZ-ALORDA

ProfesorISEM Business School

Taumata whakatangihanga koauauo tamatea turi pukakapiki maungahoro nuku pokai whenua kitanatahu*

EDITORIAL

Edwin Winter, Socio Direc-tor de &samhoud interna-cional presenta el segundo número de este semestral.

CÓMPLICES

El Dr. Covey, Salem Samhoud, Benham Tabrizi, Luis Huete,... algunos de los más importantes gurús del mundo.

CÓMO ENFRENTARTE A UNCAMBIO DE PUESTO

A veces, cambiar de posi-ción puede suponer un gran reto, ¿cómo puedes afron-tarlo con éxito?

EL ARTE DE TENER IDEAS

No sólo es posible tener buenas ideas, independientemente de quién eres, sino que es factible con técnicas.

LOS CUATRO NIVELES DE CONEXIÓN CON UNO MISMO

¿Cómo puede uno conectar consigo mismo?

UNA CONVERSACIÓN CON EL DR. STEPHEN COVEY

EL CAMINO DE SANTIAGO

Un recorrido a pie por el camino más famoso de España... ¿para qué lo siguen los empleados de &samhoud?

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Imagen de portada y páginas 8 y 9: cortesía del artista Li Wei. Vía http://www.liweiart.com/

* Lee nuestro editorial.

Facilitael cambio

Desarrollo de liderazgo yefectividad de equipo

Gestión del cambio cultural

Inspiraa los demás

EnseñarCompartir

Hazlo suceder y mejora

Vive la visión y la marcaEjecuta la estrategia

EmpoweringEspíritu emprendedor

Marca una dirección

VisiónMarca

Modelo de transformaciónde negocioEstrategia

Adquierecompromisos

Compromiso topCoalición líder

Participación de empleados

Mobiliza la energía

Sentido de urgenciaSentimiento de ilusión

LOS 5 ERRORES DE LA ESTRATEGIA ONLINE

Álvaro González-Alorda explica cuáles son los cinco errores más comunes del mundo online.

CREACIÓN DE VALOR

Edwin Winter, socio Director de &samhoud internacional, explica cuál es el ciclo básico de creación de valor.

EMPRESAS GLOBALES

¿Cuál es la gestión global de cuentas más apropiada para una empresa? J. M. Poyatos, socio Director de &samhoud explica.

ILUSIÓN Y BENEFICIOS

¿Cómo afecta la ilusión a una empresa, según su tamaño, en relación a la creación de valor?

INSPIRE YOURSELF

¿Es posible lo-grar algo que pa-rece imposible sin usar photoshop? El artista Li Wei muestra que para él sí.

¿QUÉ SIGNIFICA EL TÉRMINO ‘OCEÁNO AZUL’?

COACHING Y CABALLOS

Peter van Dommele nos habla de cómo mejorar nuestras habilidades directivas gracias a los caballos.

PACO ARANGO

El director de la Fundación Aladina es nuestro “conector del mes”.

CULTURA Y ESTRATEGIA

¿”Desayuna la cultura estrategia” como afirma-ba Mark Fields? En este artículo desvelamos la relación entre ambas.

FROM GOOD TO GREAT

Jim Collins desvela la diferencia entre bueno y excelente.

RR HH CREA VALOR

¿Puede el departamento de Recursos Humanos convertirse en un socio estratégico y más aún en un generador de beneficios?

LOS MODELOS DE NEGOCIO QUE NOS SACARÁN DE LA CRISIS

Luis Huete analiza qué modelos de negocio son clave en la época actual.

UNA VISITA A: BACCARAT CENA DE MUJERES LÍDERES EN LA RESIDENCIA DE S. LORENZO

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1058 PREGUNTASA MUJERES DE ÉXITO

El éxito de la última publicación de &samhoud tiene una explicación.

ARENA DE CLIENTES

Nuestra experta Lucía Cruz desglosa el qué, por qué y cómo del método arena de clientes.

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ENTREVISTA CON JUAN JOSÉ TORIBIO

¿Qué ha ocurrido en España? ¿Qué puede emprenderse ahora? El Presidente de la Fundación IESE explica.

EN MOMENTOS DE ALTA INCERTIDUMBRE Y ENORMES RETOS ECONÓMICOS, COMO LOS QUE

VIVIMOS AHORA, SE GENERAN Y ACELERAN PROCESOS DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN CADA

VEZ MÁS CONTINUOS Y PROFUNDOS EN RELACIÓN CON EL PODER, LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA.

COMO CONSECUENCIA, NO ES DE EXTRAÑAR, MÁS BIEN AL CONTRARIO, QUE NOS ENCONTREMOS

CON CAMBIOS ORGANIZATIVOS FRECUENTES Y CAMBIOS DE PUESTO A NIVELES SUPERIOR E

INFERIOR. ¿CUÁL ES EL MEJOR MODO DE AFRONTARLOS?

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Cómo enfrentarse a un cambio de puesto

Texto Juan Miguel PoyatosSocio Director de &samhoud EspañaFotografía cortesía de Taschen Books “New York, portrait of a city”

Inicio esta nota con tres casos reales y muy recientes que he observado de cambios de posición en empresas cercanas de nuestro país.

Caso 1: Empresa Española, filial de multinacional extranjera, que en pleno periodo de expansión adquiere dos nuevas empresas en España. Al CEO de la empresa española, filial de la que efectúa las adquisiciones, se le ofrece la posición de COO de la nueva empresa, tras las adquisiciones. Deja por tanto de ser el primer ejecutivo en España.

Caso2: Jefe de Ventas con equipo a su cargo al que, tras una reducción de plantilla, se le propone la posición de Gestor de Grandes Cuentas (Key Account Manager). Deja de tener personas a su cargo.

Caso 3: Director General de filial española al que, tras una reestructuración de las operaciones internacionales, se le propone ser Director Comercial. La posición de Director General (Country Manager) pasa a ser ejercida por un Director Regional que supervisará varios países.

En los tres casos, y podría citar otros más, se dan dos circunstancias comunes: pueden parecer a primera vista ‘degradaciones’ (en inglés, el término habitualmente utilizado es ‘demotion’) y en todos ellos, las personas afectadas estaban cumpliendo, incluso excediendo, los objetivos que tenían acordados con sus compañías. Surge una primera pregunta clara: ¿qué determina nuestraposiciónenlaempresa?

El primer postulado de esta nota es que nuestras posiciones, y particularmente en puestos de alta dirección, vienen determinadas primero por cambios en la estrategia o en la dinámica de poder y, después, por cuestiones de rendimiento pasado o futuro (expectativas de rendimiento). Simplificando mucho, podemos afirmar que la organización de una empresa viene determinada por tres grandes dinámicas, totalmente interrelacionadas, dependientes entre sí y que han de estar alineadas: la dinámica asociada a la Estrategia, la dinámica asociada a la Cultura y la dinámica asociada a la Estructura de Poder.

En momentos de alta incertidumbre y enormes retos económicos, como los que vivimos ahora, se generan y aceleran procesos de cambio y transformación cada vez más continuos y profundos en estos tres elementos: Poder, Estrategia y Cultura. Como consecuencia de todo ello, no es de extrañar, más bien al contrario, que nos encontremos con cambios organizativos frecuentes y que estemos

continuamente expuestos a un cambio de nuestra función o puesto de trabajo cada seis o nueve meses. De hecho, en los tiempos actuales las empresas que están “superando” la crisis, casi sin excepción, están replanteando su estrategia (lo que implica un modelo de negocio nuevo o revisado), re-alineando su cultura (estilo de liderazgo, comunicación, imagen, modelo de relaciones) y renovando, explícita o implícitamente, la estructuras de poder y gobierno.

¿Qué hacer cuando, en esta situación, nos proponen una nueva posición menos atractiva ‘a priori’ que la que actualmente desempeñamos? En tiempos de ‘bonanza’, la respuesta primera, en muchos casos, podría parecer negociar una salida de la compañía pero, tal vez, merezca la pena buscar la forma más efectiva de seguir vinculado a un proyecto que nos atrae o nos permite desarrollarnos a futuro, aunque, por supuesto, no a cualquier precio.

El principio de vinculación permanente a la empresa es obsoleto. De hecho, una de las actitudes de mayor riesgo de un directivo es la que se manifiesta en frases como “yo estoy a disposición de lo que considere la empresa”. La clave para la gestión efectiva de un cambio de posición parte en realidad de nuestro proyecto personal, la vinculación más efectiva en -y para- la empresa en la que estamos. En &samhoud hablamos de ‘alineamiento de la visión personal con la visión corporativa’ lo cual no implica, necesariamente, permanecer a la empresa a cualquier precio, particularmente si este no somos capaces de alinear nuestro proyecto con el de la empresa.

Principios para asegurar el éxito en un cambio de posición

Un segundo postulado sería que un cambio de posición, incluso una aparente degradación dentro de ciertos límites, puede convertirse en una gran oportunidad. Cuando se produce el cambio, la primera medida y más consecuente, es aceptar la realidad lo antes posible, ser realistas y admitir que el nuevo puesto puede que sea de menor rango. Aceptar no significar conformarse. En segundo lugar, se trata de convertir este ‘contratiempo’ en una oportunidad de una forma efectiva. Para ello proponemos los siguientes pasos:

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>Revisar, en el nuevo contexto, nuestra visión personal y su alineamiento con la visión de la empresa.

Muy resumidamente, la visión personal describe nuestra ‘razón de ser’, identifica nuestros valores fundamentales, fija nuestros logros concretos y específicos (misión) y las cualidades que necesitamos para ello. Si trabajamos con la visión para, por una parte, buscar los elementos comunes con la visión de la empresa y, por otra parte, llevamos la misión a un marco temporal de 3, 6 y 12 meses, automáticamente estamos compensando los elementos de las tres dinámicas (Estrategia, Cultura y Poder) que no están en nuestro ámbito de control directo.

Este sería, desde mi punto de vista, el mejor momento para plantearnos un cambio de empresa. Si finalmente tomamos esa decisión, lo habremos hecho desde nuestra visión personal y, si se han seguido los pasos anteriores, partiremos de una situación laboral mucho más estable que si replanteamos todo rápidamente en el momento justo en que nos comunican el cambio de puesto.

>Reconstruir nuestra red de apoyo y nuestra red de influencia. En el contexto de la nueva posición y revisada nuestra visión personal y su alineamiento con la visión de la empresa, es el momento de alimentar nuestros ‘motores auxiliares’, la red de apoyo y la red de influencia. Cómo gestionar de forma efectiva nuestras fuentes de energía y estos dos elementos clave (apoyo e influencia) será objeto de otro artículo en próximas fechas.

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REPENSAR NUESTRAS PALANCAS DE DESARROLLO

ACOGER UNA NU

EVA POSICIÓN COMO U

N NUEVO PROYECTO

>Valorar todo lo que representa el ‘nuevo proyecto’ y cuantificarlo. Supone identificar y cuantificar el nuevo negocio que se va a gestionar, nuevos clientes, nuevos colaboradores internos y externos. Se trata de tangibilizar al máximo la nueva posición.

>Es muy útil establecer el punto de partida con el nuevo jefe y a partir de ahí fijar las expectativas y objetivos lo antes posible. Creo que es erróneo y poco inteligente no declarar al Jefe las ineficiencias que nos encontremos por miedo a ofenderle o molestarle. Una declaración sincera y lo más objetiva posible de la situación que nos encontramos tras llegar a un nuevo puesto, por una parte, nos protege de decisiones pasadas y por otra, aumenta nuestra credibilidad.

>Crear un equipo de absoluta confianza y fuerte compromiso. Para ello es conveniente dar y comunicar a los nuevos colaboradores un periodo razonable para conocerlos, y ser conocido, en profundidad. Un taller “offsite” de arranque memorable para fijar las prioridades de los tres primeros meses debería efectuarse lo antes posible.

>Es muy conveniente fijar dos o tres logros para los 100 primeras días que sean emblemáticos y que tengan impacto (los famosos Quick Wins).

>Presentarse a los nuevos clientes lo antes posible. Cuando se accede a una nueva posición es un momento excelente para empezar a construir lazos sólidos con los clientes y recibir un feedback muy efectivo sobre su satisfacción con los servicios o productos de la empresa, cuidando de la expectativas que generamos.

Resumen

Nuestra posición en la empresa está determinada por factores, fundamentalmente la estructura de poder, que no están totalmente en nuestras manos pero de los que tampoco somos totalmente ajenos. Todos los cambios, incluso las degradaciones dentro de ciertos límites, pueden ser un éxito personal a corto plazo.

A largo plazo, el éxito se basará siempre en el rigor con que desarrollemos nuestra visión personal, su alineamiento con las empresas en las que trabajemos o proyectos que decidamos abordar y en la gestión efectiva de nuestras redes de apoyo e influencia.

>Buscar y reconocer las experiencias positivas. Es útil en este punto efectuar una revisión de las enseñanzas adquiridas y, mejor aún, las conclusiones de ‘errores’ cometidos, por exceso o por defecto.

>Identificar y describir la contribución a la empresa en la posición anterior. Cuál era la situación al inicio y cuál es la situación al final como consecuencia de nuestra gestión. Estos logros forman parte del activo de nuestro balance personal con la empresa.

>Hacer una transición ordenada, impecable y rápida. Esta ya es una acción visible y que eleva nuestra ‘autoridad’ en el entorno.

>Es importante prestar particular atención a los ‘leones debajo de la alfombra’. En momentos de cambio y, sobre todo, cuando las estructuras de poder se están renovando es importante evitar ser ‘cabeza de turco’ y evitar que los demás lo sean por una mala gestión de transferencia nuestra. Para ello, nada mejor de no dejar ningún “problema” sin resolver o al menos debidamente transferido y con un claro responsable del mismo.


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Connection? Connection!

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Yo no soy creativo.

Algunas técnicas clásicas para fomentar la creatividad

A modo de forzar a la creatividad proponemos algunas técnicas, algunas de ellas bien conocidas pero mucha veces mal aplicadas. Aquí algunos “tips” para que se utilicen bien y se así sacarles el mayor jugo posible.

Brainstorming:Es muy conocida esta técnica, pero a menudo se utiliza erróneamente. Algunas reglas del Brainstorming:• Prohibida la crítica, dejar volar la imaginación, donde sea que nos lleve.• Se espera ideas locas, extravagantes y chocantes.• Jugar con las ideas, de una generar otra y de dos generar otra diferente, etc.• Buscar el máximo de ideas posibles, no la calidad. Esto se hará posteriormente.

El método: • Buscar la mayor diversificación posible en el grupo• Definir bien el problema y asegurarse de que todos lo han entendido. • A medida que las ideas van surgiendo, anotarlas y pegarlas en las paredes de la sala, de esta manera los participantes pueden leer y hacer relaciones.

Palabras inductoras:La esencia de esta técnica es no ir directamente a la solución del problema, sino rodearlo.En base a una lista de palabras, bien al azar o bien relacionadas con el problema, se busca relacionar el problema bien definido con una posible solución.Ej. ¿Cómo impedir que la viruta se introduzca en el sistema de mantenimiento de la pieza en el momento de fresado? La lista de palabras podría ser: sol. Religión, tabaco, bebe, mujer, montaña, mano, etc... Así una relación podría ser <viruta/sol>, origina en el grupo ideas de solución (fundir la viruta antes que entre en el aparato, hacer luminosos los trozos de viruta, etc.). Jugando de esta manera con los términos del problema, se crea un estimulo que hace aparecer ideas.

(o el arte de tener ideas)

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En realidad, la idea no tiene género, no tiene edad ni condición social. No por ser más experimentado en alguna área generara una mayor cantidad de ideas o se tendrá un pensamiento fresco e intuitivo. Todos somos iguales ante la idea. Una buena idea puede venir tanto de un junior como de un senior, de un ‘creativo’ o de un ‘no creativo’ como de un taxista. No hace falta ser un erudito o un intelectual, casi por el contrario.

El problema surge cuando nuestro ambiente no es receptivo a las ideas y a discutirlas de manera seria y con posibilidades de llevarlas a cabo. No importa de donde vengan.

Al fin y al cabo lo importante es que la idea aparezca y que sea bienvenida. No que se la castigue de manera que se mine el pensamiento creativo e intuitivo.

El problema de la lógica: ¿Es lógico pensar que Richard Brandson (fundador de Virgin) haya generado un imperio que emplea a más de 50000 personas sin haber siquiera terminado los estudios secundarios? ¿O que Nelson Mandela después de haber pasado 28 años en prisión haya tenido la energía para seguir luchando por su patria?

La lógica diría que ‘nada más pesado que el aire podría volar’, sin embargo los aviones vuelan. La lógica constantemente pone trabas al pensamiento creativo, no lo deja fluir, hemos sido educados a pensar de manera lógica y no de manera creativa; inclusive muchos de nosotros no hemos sido educados para pensar, sino para acumular información. El surgimiento de una idea interrumpe el fluir de los acontecimientos y hace que todos se sientan algo incómodos. La lógica almacena un alto grado de la historia y algo nuevo puede llegar a parece raro, impráctico y hasta tonto.

Una solución a esto es recordar de antemano que la lógica será un filtro muy fuerte que puede matar a la idea, entonces dejar que la lógica juegue su papel pero más tarde en el proceso no en la generación de la idea.

El status quo va de la mano con la lógica, una idea es un cambio, es romper ese status quo que tan confortable puede llegar a ser. Entonces surge el ‘pero’. Al surgir el pero surge el ‘no’. En vez de que el no surja, debería surgir otra ‘contraidea’ que trate de mejorar la original, volar un poco y que el grupo

no tenga permitido decir ni ‘pero’ ni ‘no’. Solo dejar volar la imaginación.

El ‘pero’ es la policía de la idea. Es el miedo al cambio o a una palabra difícil de interpretar, es irnos a un lugar nuevo al que las cosas se puedan ir de las manos, el mejor remedio para el miedo a la oscuridad es la encender la luz, el ‘pero’ es el “mejor” remedio ante el pensamiento fresco y creativo. No encienda la luz, experimente la ‘oscuridad”’

La idea puede venir de un compañero, de un superior o interiormente. Aquí es cuando se necesita ser lo suficientemente flexible y acróbata para esquivar los ‘peros’ y tomar la frase just do it como camino de acción.

“La información es lo más valioso”. Para nada esta afirmación es cierta. A la información se la puede colorear, generar gráficos de barras en el Excel, utilizar el Power Point para que quede más bonita, pero en todo caso el objetivo final de la información es poder utilizarla en base a una idea. Por lo tanto el que posee la información no es el de la idea. Cuanta más información, a menudo, más obstrucción a la hora de pensar creativamente.

Al viajar a un lugar extraño uno enseguida observa las diferencias existentes con su propia realidad. Se pregunta cómo puede ser que ante los mismos problemas se tomen diferentes caminos de acción. Del mismo modo, la diversidad en los equipos genera mayores posibilidades de buscar diferentes alternativas de acción, cada miembro del equipo tiene diferentes historias personales para contar y cada uno tiene una visión del mundo diferente. Ante diferentes colores de piel, maneras de vestir, de peinar, de hablar se genera una energía en la sala propicia para la generación de ideas. En contradicción con un equipo de ‘todos iguales’. Además ¡la diversión está garantizada!, por eso, vive la diversidad. Conecta con el que es diferente a ti. No te rodees de lo que son iguales a ti, difícilmente obtendrás alternativos caminos de acción.

El acartonamiento de los líderes formales. ¿Es inspirador que los jefes sean acartonados?, ¿dan ganas de comunicar las ideas? Si hasta inclusive generan miedo. Desacartonarse para generar verdadera comunicación. Acercarse al mundo real, permite la entrada de ideas, por inviable que sea, será mejor que nunca tenerla.


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Texto Juan Miguel PoyatosSocio Director de &samhoud EspañaIlustración cortesía de

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Fue la primera pregunta que me lanzó Salem Samhoud cuando le conocí. Fue hace aproximadamente un año, y había ido a Utretch a entrevistarme con él. Yo

estaba trabajando en una multinacional suiza, en un cómodo puesto en los headquarters como Directora de RR HH para Europa. Empresa sólida, puesto seguro y generosamente remunerado, viviendo en un país que no entiende de crisis -Liechtenstein-, desarrollando una actividad interesante -liderando un proyecto de cambio cultural a nivel europeo-, con compañeros de trabajo correctos y agradables, un equipo muy profesional y un jefe estupendo. Sin embargo, sin saber muy bien cómo ni porqué, y siguiendo un instinto -¿o quizá la palabra es inquietud? la he tenido desde pequeña - me interesé por una pequeña consultora que había conocido en un evento meses atrás. Una consultora que según decía en su literatura y en un video que me regalaron “Together we build a brighter future - We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people“.

Tras un par de llamadas, me vi sentada delante del fundador, en las oficinas centrales de Utretch, The HomeofConnection. Sus preguntas me cogieron por sorpresa. Sin darme cuenta, estaba hablando de la vida, de la huella que uno deja en el mundo y de lo importante que es la conexión contigo misma y con los demás… todo, con un desconocido. Realmente aquello no era una entrevista de trabajo ‘estándar’. Bueno, realmente no fue una entrevista sino una conversación profunda, al lado de aquella ventana enorme en la que solo entraba luz, y junto a la que nos dieron las tantas. Era yo la que le preguntaba un montón de cosas a él, llevada por la curiosidad que me generaba encontrar tanta espiritualidad en un sector como la consultoría.

Salem me contó que desde pequeño había sabido que establecer vínculos con los demás es importante para vivir, para disfrutar y también para ganar,

por ejemplo con su equipo de fútbol, al que es muy aficionado desde pequeño. Más tarde, siendo veinteañero, esta impresión se le manifestó de forma repentina. “Yo estaba en África, en Soweto. Junto a la carretera había una valla publicitaria de varios metros de altura con una foto de un grupo de personas de todas las razas y, sobre ellos, la frase: “Together we’ll build a brighter future” -”Juntos construimos un futuro mejor”-. Aquella valla con aquel mensaje tan esplendoroso se alzaba allí contra el telón de fondo de la pobreza de Soweto. Era la imagen que de forma inconsciente había buscado desde niño, y que ahora aparecía en mi camino. Supe al instante que aquella era mi misión: contribuir a hacer entre todos un mundo mejor.

Y Salem explicaba que “hacer del mundo un sitio mejor es imposible por tu cuenta. Hay que colaborar en grupo, y hay que querer colaborar en grupo. Establecer vínculos y conexiones entre personas se convirtió en mi objetivo, para compartir con ellos mi misión última. Busqué personas que supieran sobre el tema, leí libros, estudié y analicé el mundo. Desde entonces, siempre tengo mi misión presente —de forma consciente— en todo lo que hago: en casa, en el trabajo y en la sociedad”. Por último recuerdo que me contó los proyectos de la Fundación &samhoud en Sudáfrica y otros de colaboración internacional como el que se lleva a cabo con AkshayaPatraFoundation en India.

Me quedé encantada con la conversación. Todo me sonaba a algo alejado de la realidad de la empresa, del mundo competitivo y orientado a resultados en el que estamos inmersos. Pero en cualquier caso era una poesía en la que yo quería participar. Ilusionada pero algo incrédula acerca de cómo todo lo que me había contado Salem podría llevarse a la practica en el mundo de la consultoría, volé a Madrid al día siguiente y me senté con Edwin Winter, el director de la oficina de Madrid. Me contó cómo en &samhoud la aspiración es que cada empleado, cada consultor, encuentre la conexión consigo mismo, con los demás, con la empresa y con la sociedad.

Los cuatro niveles de conexión con uno mismo…

o el motivo por el que cambié de trabajo

¿Qué te hace feliz?

Texto Rocío PuertaSocia Directora de &samhoud España


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Cada persona reflexiona y formula su visión personal, escribe su estrategia personal y cada año concreta un contrato personal. Y lo que es más interesante, me mostró cómo la suma de todas esas intenciones forma parte de un puzle y es un ingrediente importante para moldear la estrategia corporativa. Es decir, me había encontrado con una empresa en la que los deseos personales, del individuo, las aspiraciones eran tenidas en cuenta para sumar al futuro de la compañía. Y no al revés. Cada empleado comparte sus ambiciones y visión, se trabaja el alignment con cada uno, con su equipo y con su unidad de negocio, la fundación y los proyectos internacionales de la compañía. De ahí los reconocimientos constantes de premios como Great Place to Work o EuropeanBusinessAwards...

A la semana siguiente, y desoyendo los comentarios de mis amigos (“no te vuelvas a España, la crisis es deprimente”, “no hay proyectos, no hay trabajo, no hay dinero, está todo parado”) tomé la decisión de dejar mi trabajo, volverme a Madrid y trabajar para &samhoud, donde estoy desde el mes de Septiembre.

MI FORMA DE VIVIR LA CONEXIÓN

Yo intento vivir en un estado de conexión permanente. Mis vínculos más sólidos son los que tengo con mi madre, mis hermanas y mi pareja. Cada día me pregunto: ¿cuáles han sido

hoy mis momentos de conexión?Conectarse a los demás, o al menos estar predispuesto a ello, es sentirse conmovido cuando existe una visión real, querer emprender aventuras con aquellos que te rodean, hablar. Todo empieza con el individuo. En su búsqueda de libertad y afecto, el individuo se conecta. Y de esta forma surge lo colectivo, dentro cuyo estatus, el individuo debe conservar su individualidad

siempre, para resultar útil y amado.Establecer conexión con los demás sólo es posible si antes has conectado contigo mismo. El ser humano es un ‘contenedor’ de experiencias, emociones, energía física y espiritualidad. Es necesario comprender el significado de tanta grandeza, también en los demás. Para comprenderte mejor a ti mismo puedes

acudir a la reflexión personal:• ¿quién soy?

• ¿qué quiero? • ¿qué siento?

• ¿adónde quiero llegar? • ¿con quién?

• ¿con quién busco entonces conexión?

Las personas verdaderamente capaces de establecer vínculos y de conectar con los demás tienen una actitud receptiva y son críticos. Tienen un objetivo en la vida, su interés por los demás es sincero y viven en el presente. Mi objetivo por ejemplo es establecer conexiones entre personas. Es una búsqueda y requiere trabajar duro. Ese es el oro que quiero fabricar, igual que el alquimista. Debes experimentar y mezclar elementos, hasta que encuentres el momento justo, descubras el lugar apropiado y conozcas a la gente necesaria. Cada uno debe

buscar su lema.

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Algunas ideas sobre conexión

Los cuatro niveles de la conexiónPodríamos decir que la conexión contigo mismo se articula en cuatro niveles:

- Físico; ¿te encuentras bien en tu piel, literalmente?; ¿eres plenamente consciente de las reacciones de tu cuerpo en situaciones extremas de cansancio, estrés o euforia?

- Racional; si no los tienes, los echarás de menos cada día: definir objetivos personales concretos de forma consciente, alcanzables y apropiados para ti es crucial. Aquellos que se sienten satisfechos los tienen.

- Emocional; ¿está en equilibrio tu estado de ánimo, eres feliz, estás contento, enfadado o triste?; ¿cómo manejas tus emociones? Hay un libro que te recomiendo leer, “Por qué las cebras no tienen úlcera”, que elabora un ensayo sobre

neurociencia en la relación entre lo físico y lo psíquico. - Espiritual; si no estás acostumbrado, prueba a hacerte preguntas sobre el sentido de tu vida y sobre tu objetivo en el planeta. Creo firmemente que las personas que se convierten en ‘la mejor versión de sí mismos’ y que finalmente se sienten profundamente satisfechos son aquellos que dedican tiempo a reflexionar sobre sus objetivos más profundos.

Si estás en contacto con estos cuatro elementos, entonces tienes conexión contigo mismo. Y si tienes conexión contigo mismo, tu disposición para establecer contactos con otros será mejor.

Falsa conexiónPara establecer una conexión verdadera con otra persona hay que establecer vínculos en los cuatro niveles: espiritual, racional, emocional y físico. En muchos casos sólo hay un vínculo emocional entre las personas. Yo lo llamo falsa conexión y lucho contra ello. No me da miedo confrontar a las personas con el hecho de que no basta con que te haga “sentir

bien”. También es necesario que haya un objetivo común.Todo empieza por uno mismo, por la reflexión personal. Sé sincero contigo mismo: ¿son tus pensamientos auténticos o falsos? El ser humano está lleno de hechizos. Por supuesto, disfruta de ello, pero no demasiado tiempo. Vuelve rápido

a la realidad.

Conexión clave: alineamiento entre visión personal y visión corporativa. Me he encontrado con muchas herramientas para marcar objetivos, medirlos, evaluarlos. Con muchas metodologías, mejores o mpeores, para le evaluación del desempeño en las empresas, y para calibrar el potencial de desarrollo de los empleados. Pero nunca me había encontrado con una metodología como ésta, que en definitiva está basada en que cada empleado se conozca a sí mismo a fondo, se marque prioridades (no solo profesionales sino también vitales) y enfoque sus esfuerzos en aquello que le hace feliz, en aquello que le hace sentir que deja una huella en el mundo, y que considere a la empresa como una vía para conseguirlo. El enfoque &samhoud esta basado en la conexión contigo mismo, y se fundamenta en la ilusión pero también en las cualidades y valores de cada uno. Parte de la iniciativa de cada uno aunque siempre se apoya en la orientación de un coach que te enfoca y te ayuda a ver sinergias entre tu vida, tu trabajo y la empresa en la que estás. Para mí, esto es fundamental. Es la autentica motivación intrínseca, porque parte

de ti, aunque suma al objetivo común y final. Es más fuerte que cualquier incentivo económico, que cualquier bonus.

Texto Alejandra Díaz

“¿Qué hacemos en Santiago?” -pregunta una de mis compañeras de &samhoud, bajo su anorak azul, empapada- “con la que está cayendo…”. En realidad no estamos en Santiago, sino en algún lugar barroso entre las localidades de Arca y San Antón, caminando bajo una lluvia férrea, y en realidad, al referirse a “la que está cayendo”, Virginia juega con el doble sentido de la situación económica –y anímica- del país y el desempleo, sobre lo cual nuestra conversación está dando

vueltas. Sonríe por el retruécano. “¿Qué hacemos aquí?”.Dos días antes llegábamos a Galicia treinta personas con diferente background que, en nuestra mayoría, hace poco tiempo que trabajamos para la consultora &samhoud en España u Holanda. Nadie de Malasia o Alemania esta vez, aunque cada uno de nuestros compañeros de allí realizarán este viaje, como todos los empleados. Resulta curioso observar las caras de expectación al presentarnos unos a otros y al saludar a los instructores. Pero, en verdad, todo resulta más rápido, lógico y fácil de lo que habíamos pensado y así lo comenta uno de mis compañeros, cuando estamos ya sentados en una sala de reuniones para empezar nuestro primer viaje del otoño, buscando reglas nemotécnicas para cada uno de nuestros nombres. Así, de pronto, esos chicos y chicas pasan de completos desconocidos a Barbra The Beast, Joppe not from somewhere and Virginia Like a Virgin… Y comienza un pequeño viaje que para muchos

terminó siento bastante más grande de lo que habían imaginado.Dos casos serán objeto de nuestro estudio a lo largo de dos días consecutivos, al modo de los másteres de empresa, el de Commerce Bank y el de &samhoud. Sobre ellos debatimos a lo largo de nuestro periplo. Por las mañanas, caminamos alrededor de 15 kilómetros con Pedro, que tiene una empresa local de recorridos y nos cuenta buenas historias. Pedro, además, es ateo, pero insiste en esa lectura “personal” que cada persona le da al recorrido que hace. Disfrutamos mucho de excelentes comidas, lo mismo en caseríos que en restaurantes del camino como en sitios de auténtico peregrinaje gastronómico. Y por las tardes, estudiamos conceptos

relacionados con la estrategia corporativa y la aplicación de conocimientos de la consultora.Los empleados realizamos el camino, según recojo al preguntar a mi alrededor, con varios objetivos a priori: conocer mejor la compañía, exponer dudas y deseos, crear equipos y comenzar con el proceso de lo que se conoce como “Visión Personal”. Esta idea ha sido desarrollada en los últimos años por Salem Samhoud partiendo de la Cadena Valor-Beneficio de Harvard y no es más que la aplicación de los conceptos de “misión, visión, cualidades y valores fundamentales”, típicos del entorno empresarial de dirección, a la planificación de la carrera y las necesidades personales de cada empleado. De este modo, como entendemos en las sesiones posteriores de

el camino de santiago

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el camino de santiago

trabajo de cada tarde, es posible que cada empleado se sienta realizado a su máximo potencial y que la empresa logre alinear su propia visión con la de cada empleado. ¿Cuáles son las principales áreas de consultoría de &samhoud? ¿Cómo se integran el cambio con el liderazgo, el lean con el valor-beneficio, qué tiene que ver nuestra empresa con la sociedad? Éstas y otras preguntas se responden a lo largo de varios días y pasan por el uso de los “blockbusters” de la consultora -puede consultarse más información en nuestra web, en los apartados de cambio,

visión, etc.-.Caminar por los hayedos gallegos estallando ya en marrones, entre lloviznas y lluvias, luciendo el sol entre días, es un mínimo sacrificio personal, pero las sensaciones compensan: uno puede sentirse relajado, respirando aire puro, las conversaciones no tienen un destino, sólo acompañan,

uno no tiene prisa, comparte lo que desea o necesita y deja de pensar. O piensa.Virginia sonríe. Estamos llegando al Monte Do Gozo y un grupo de peregrinos nos abraza preguntando por qué venimos, de dónde somos, qué significa el “ampersand” del logotipo, Conexión, contestamos. Monique nos enseña a decir “moe maar foldaan”, que es algo así como “cansado pero satisfecho”. Por la tarde, en el hotel Los Abetos, nos reunimos para comentar nuestros dibujos: en ellos se nos ha pedido representar ocho conceptos, que son “presente, pasado, futuro, corazón, mente, intuición, profesional y personal”. Los resultados sorprenden y hasta los más reacios terminamos representando bien quiénes somos. El proceso avanza y escuchamos también las historias de los demás, hermosas y dolorosas, lo cual ayuda definitivamente a entendernos y relativizarnos. Una primera fase comienza a estar ya, a nivel individual, cubierta: somos quienes somos, después, cuando regresemos del camino, veremos de qué modo podemos ser quienes llegamos a ser, buscando cualidades y valores y retos, metas adecuadas. “Después de unos días, me siento más vacío de cargas y más lleno de voluntad para hacer cosas”, comenta otros compañero de viaje. Y casi nos da pena pensar en el momento de despedirnos de los compañeros que hemos encontrado en este particular recorrido. Hemos aprendido sobre &samhoud y sobre importantes conceptos estratégicos de dirección de

empresa. Pero, sobre todo, hemos encontrado amigos.“Ya sé lo que hacemos aquí: no hacer” me dice Virginia el viernes por la tarde. “Sólo estar. Para poder hacer es necesario, primero, no hacer. Distanciarse, revisar, recordar,… y luego, poco a poco, pensar en quién es uno y cuáles son sus metas… &samhoud da una oportunidad que debemos aprovechar, porque podemos contribuir a mejorar la situación de las empresas españolas por medio de procesos de cambio de cultura por un lado, y por otro como individuos a mejorar nuestras vidas y las de los que nos rodean. Pero para eso es necesario pasar un tiempo caminando bajo la lluvia. Conocernos. Re-conocernos. Fijar metas reales. Estar juntos.

Empaparse”.


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“A nation’s culture resides in the hearts and in the

soul of its people”Mohandas Gandhi


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21Juntos construimos un futuro mejor Conseguimos resultados extraordinarios inspirando y conectando a las personas

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una conversación con el dr. covey

“SÍ, CLARO, ¿EL AUTOR DE ‘LOS SIETE HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS’?”

PREGUNTA UN AMIGO QUE ACABA DE ACEPTAR UN PUESTO DIRECTIVO. ‘¿Y CÓMO ES?’.

“PUES ES TAN AMABLE -LE RESPONDO- QUE UNO EMPIEZA POR PENSAR QUE QUIZÁ EL

LÍDER ‘EFECTIVO’ DEL SIGLO XXI HA DE SER PRIMERO ‘AFECTIVO’”. “¿CUÁNTOS AÑOS TIENE?”

“SETENTA Y NUEVE. Y TE SORPRENDERÍA ESCUCHAR CUÁLES SON LAS METAS AHORA

PARA SU OCTAVO HÁBITO”. &SAMHOUD REVIEW HA ENTREVISTADO AL DR. COVEY.

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Preguntamos al Doctor Covey sobre su reciente visita a España, únicamente a Bilbao y se muestra satisfecho. Aunque no puede aún detallar algunos de sus próximos proyectos, a sus casi ochenta años está muy activo también en nuestro país -la marca Covey se representa en más de 140 países- y espera que con esta misma entrevista pueda, modestamente al menos, lanzar un mensaje de superación a la sociedad española. Nombrado recientemente de nuevo como uno de los veinticinco norteamericanos más influyentes, sus siete hábitos -publicados por primera vez en 1989- son conocidos en el planeta entero: ser proactivo en sentido general, comenzar con un fin en mente, dedicarse primero a lo que es primero (estos tres son a menudo denominados ‘victoria privada’), pensar en ganar/ganar, comprender primero y después ser comprendido por los demás, buscar la sinergia en el trabajo en grupo como resultado de obtener lo mejor de la diversidad (victora pública) y renovarse o ‘afilar la sierra’ en las dimensiones física, emocional, mental y espiritual. Ahora, su octavo hábito llena cientos de páginas de literatura de crecimiento.

&s.: “Find your voice and inspire others to find theirs”. (encontrar tu voz e inspirar a otros para que encuentren la suya propia) ¿Podría explicarnos más en qué consiste

su ‘octavo hábito’? ¿No se trata de un objetivo realmente complicado por ser subjetivo?

S.C.: Es un asunto difícil porque mucha gente nunca ha ido dentro de sí misma en busca de la respuesta a preguntas

fundamentales y básicas, nunca se han preguntado por cuál es su principal talento, cuál es su pasión, si tiene una conciencia,… Si preguntas en una sala llena de personas cuántas de ellas están seguras de qué les gusta hacer y qué quieren para sus vidas, te sorprenderá que la gran mayoría no se atreverá a responder a esa pregunta. Cuando en realidad es relativamente sencillo saber en qué uno es bueno, si existen dudas, basta con preguntar a los que te rodean. Y la mayor parte de las personas concordarán en que el sentido de sus vidas no es la acumulación de riqueza, sino la contribución a sus familias y a la sociedad. Reconozco en España una cultura tradicional muy fuerte que facilita ese acceso a lo familiar pero que quizá bloquee el acceso a lo invididual, y es un paso necesario escucharse bien.

&s.: ¿Y cuál es la aplicación de este asunto al nivel corporativo? ¿Podría darnos un ejemplo de éxito en la implantación del octavo hábito?

S.C.: Los líderes efectivos son aquellos que detectan el potencial de los demás y les inspiran para que conecten consigo mismos. Eso implica dos victorias:

una victoria privada y una pública. Un ejemplo es la cadena de supermercados Wegmans. Nunca he visto una organización tan culturalmente poderosa, y la clave es que la gente que está en el frontline se siente parte de algo grande. Ellos practican los siete hábitos y su management está basado en los consumidores y en las últimas personas.

&s.: ¿Sería entonces la idea de ‘visión personal’, -compuesta de valores, cualidades, objetivos y misión, términos habitualmente del entorno empresarial, pero a nivel individual- análoga a la del ‘octavo hábito’?

S.C.: Absolutamente. Eso es lo que llamamos victoria privada, cuando las personas saben cuál es su propósito y establecen su propio ranking de valores y principios. Cuando las personas hacen eso, lo que sucede es que se energetizan-empowerment- y pueden ser efectivas en sus organizaciones y en la vida en general.

&s.: Mucha gente se queja de que no tiene tiempo...

S.C.: Si preguntas a un grupo de personas, ¿cuántos de vosotros pensáis que habéis encontrado vuestra propia voz? Sólo un diez o veinte por ciento levantará la mano. Tener una misión personal, un sistema de valores,… es algo raro hoy. ¿El tiempo? Creo que es por la cultura actual. Yo siempre continúo diciendo a la audiencia que intenten escribir una frase que resuma cuál es su misión en la vida y que redescubran su sistema de valores, que equivale a un líder interno, incluyendo cuál es su compromiso consigo mismos.

&s.: En España usamos la expresión de ‘dar una cal y otra de arena’. De otro modo, ¿cómo puede un líder responsable equilibrar dosis de inspiración y disciplina a su equipo y también a sí mismo para alcanzar objetivos?

S.C.: En realidad, tenemos que remitirnos a nuestra naturaleza: estamos compuestos de cuerpo, mente, corazón y espíritu. La clave de lo corporal es lo ‘económico’, estar seguro de que un intercambio es justo y ahí se trata el ‘valor’; la clave de lo mental es el ansia de desarrollo y crecimiento, y ahí se trata del ‘talento’; la clave del corazón es la capacidad de relacionarse, es decir, la ‘pasión’; mientras que para el espíritu es ser capaz de aportar valor en un sentido más general, es decir, la ‘consciencia’. Así que estamos hablando de vivir, aprender, amar y devolver a la sociedad. De modo que estamos hablando de ser muy conscientes de identificar todas esas dimensiones.

&s.: ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar el talento?

S.C.: En mi experiencia he comprobado que para el medio educativo, uno ha de comenzar por los profesores y administradores, por los siete hábitos y luego el octavo. Dar energía a los profesionales en las cuatro dimensiones para que se produzca el cambio. La disciplina por si sola no sirve para nada, es mejor inspirar: ellos resolverán sus propios problemas y desarrollarán métodos efectivos.

“la clave de la victoria pública es la victoria privada”

conexión con los demás

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El octavo hábito es tremendamente poderoso que desarrollen su octavo hábito. Y se produce un cambio. Cuando tienes a las personas clave, ellos entienden las dimensiones del cambio y disfrutan con el camino. En la empresa, en realidad, se trata del mismo proceso. Hay que empezar por localizar a las personas y luego lograr que inspiren a los demás.

&s.: De los siete hábitos, ¿cuál es el más difícil?

S.C.: Claramente el primero: ser proactivo. Tomar la iniciativa en tomar tus propias decisiones de acuerdo a tus principios y aceptar la responsabilidad correspondiente. Mucha gente deja que otros decidan por ellos o el resto de las circunstancias, pero existe un dicho que afirma que ‘Life is a matter of decissions, not conditions’ y yo estoy de acuerdo. Cuando tomas las decisiones acertadas, escuchas tu propia voz y te conectas con tu vida, con tu trabajo y haces algo diferente.

&s.: ¿Qué ocurre cuando el entorno no está aliado con uno mismo, uno quiere cambiar pero su entorno se lo hace difícil? ¿es posible ser efectivo rodeado de gente inefectiva?

S.C.: Hay que tener el fin en mente, lo más importante no es el entorno. Si te das cuenta, los siete hábitos son pasos concretos y nada concretos al mismo tiempo. De modo que pensar en ganar-ganar, entender y ser entendido, etc. te hacen más efectivo en cualquier entorno.

Y si los demás tienen una respuesta pobre, la clave es que uno no pierda la perspectiva de que se trata de una victoria privada, de acuerdo al propio sistema de valores; siempre puedes hacer un plan más profundo, si eres proactivo y empiezas con el fin en mente. Y quizá puedas terminar involucrando a los demás.

&s.: ¿Es la capacidad de conectar una característica de los líderes del futuro?

S.C.: Absolutamente, cuando los líderes se dejan llevar por principios, construyen organizaciones cohesionadas, conectan consigo mismos y son capaces de que los demás se conecten a ellos y entre sí. Su mensaje es conector a

pesar de lo que les rodea, como ocurrió con Gandhi en India. Recomiendo ver ‘Invictus’, sobre Nelson Mandela, es una película muy inspiradora.

&s.: ¿Habla usted incluso de una inversión de roles?

S.C.: Los líderes del futuro son grandes sirvientes de otros, les ayudan a escuchar su propia voz, al contrario de lo que ha ocurrido históricamente. Sin olvidar el asunto de que el líder sirve a los demás pero también demuestra que tiene ciertas capacidades. Otra de mis definiciones tiene que ver con esto: “trust as being a combination of character and competence”. Puedes pensar que una persona es sincera, incluso honesta, pero no confiarás en alguien que no obtiene resultados.

&s.: Usted define seis cánceres emocionales que inhiben la grandeza de las personas, ¿cuáles son y cuál es el peor?

S.C.: Cynicism, Criticism, Comparing, Competing, Complaining, Contending (cinismo, crítica, comparación, competición, queja y rivalidad, aproximadamente) y creo que sin duda el peor es la rivalidad, el que más puede bloquear el talento.

&s.: Respecto al asunto de la organización del tiempo, claramente los expertos vuelven una y otra vez sobre la idea de priorizar, pero ¿cuál es la mejor manera de priorizar?

S.C.: En cuanto al tiempo, lo primero a hacer cada mañana es decidir qué tarea tiene más que ver con tus valores o misión y diferenciar entre urgente e importante. Según las estadísticas, el 60% del tiempo lo dedicamos a tareas que no son importantes, ni urgentes, ni tienen que ver con nuestra misión en la empresa y por supuesto en la vida. En este sentido desarrollar el octavo hábito es la consecuencia natural y la condición necesaria para que los siete hábitos resulten efectivos.

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&s.: A la hora de alinear o sinergizar cultura y estrategia en una empresa, ¿cuál diría usted que es primero?

S.C.: Evidentemente, la cultura. Hasta que no tienes ‘cultural empowerment’, no existe compromiso real con la estrategia, que estará predestinada a cambiar sucesivamente sin éxito.

&s.: ¿Cuál es su obsesión actual?

S.C.: Ayudar a los niños y a los estudiantes a encontrar su propia voz para cambiar el futuro.

&s.: ¿Qué consejo daría a las compañías españolas?

S.C.: Que todo el mundo tenga una frase de cuál es su misión en la vida, y que la gente se enfoque en su contribución y no sólo en lo económico, sino en crear un equipo, un núcleo de personas y se pregunte qué están haciendo bien y mal y cómo son sus vidas, si son felices.

AMAR

VIVIR

DEJAR UN LEGADO

APRENDER

corazón cuer

poespíritu

mente

Las cuatro necesidades humanas, según el Dr. Covey

El concepto de visión personal de &samhoud


Misión¿Para qué existimos?

Cualidadesfundamentales

¿En qué sobresalimos?

Ambición¿Qué queremos

conseguir?

Valoresfundamentales

¿Cómo nos tratamosmutuamente?

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Los 5 errores de la estrategia on - line

ES FUNDAMENTAL LA IMAGEN. EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA LA CULTURA VISUAL EXIGE UN ESFUERZO EN EL DISEÑO DE LA ESTÉTICA.

EL ERROR HABITUAL ES LANZAR UNA MARCA Y DARLE MUCHA ACTIVIDAD, DESPUÉS BAJARLA. ESTO CEDE ESPACIO A LA COMPETENCIA.

FALLOSEN ELDISEÑO

BAJAACTIVIDAD

Texto Álvaro García- AlordaFoto cortesía de Chris Harrison, Carnegie Mellon University

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CUALQUIER USUARIO JOVEN PUEDE DETERMINAR SI LA ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA ON-LINE ES ADECUADA O NO. HOY EN DÍA, LOS USUARIOS SON COMMUNITY MANAGERS.

SI LA EMPRESA DETERMINA QUE SE TRATA DE UNA ACTIVIDAD SECUNDARIA Y DEDICA RECURSOS BAJOS A SU ESTRATEGIA ON-LINE, EN UN PLAZO BREVE HABRÁ DESAPROVECHADO UNA DE LAS OPORTUNIDADES DEL SIGLO.

NO REALIZAR UNA ESTRATEGIA ON-LINE, HACERLO CON RECURSOS DEMASIADO ESCASOS O CONSIDERAR QUE LA WEB ‘RUEDA SOLA’.

ESTRATEGIAINSUFICIENTE

MALAIMPLEMENTACIÓN

AMATEURISMO


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La gran mayoría de las empresas españolas grandes coincidirían en aceptar que se encuentran inmersas en ‘procesos de cambio’. Estas transformaciones son objeto de numerosos documentos que intentan dar con la clave para una transformación positiva que resulta en la creación de valor. Como demuestran Heskett y Sisodia, su éxito será duradero cuando ‘sus esfuerzos se dirigen no sólo a sus resultados financieros, sino también a los clientes y a sus empleados’. Dicho esto, ¡no es fácil conseguirlo! Porque, ¿cómo crear valor para todos ellos al mismo tiempo? La clave está en que las transformaciones corporativas sean, en realidad, procesos de creación de valor retroalimentados: un ciclo continuo. De este modo, cuando un CEO se enfrenta a un reto de tal magnitud, es algo factible, a pesar del gran porcentaje de empresas que fracasan en el intento. Distinguimos seis eslabones en este ciclo (figura 1) que se refuerza en el proceso y que nunca termina:

•Movilizarenergías(mobilizeenergy):Enesteprimerpaso,deloquesetrataesdecrearunasensacióndeurgenciaodeentusiasmogeneralquepermitaalaorganizaciónentrarenmovimiento.

• Asumir responsabilidades y adquirir compromisos (takeownership):Enesteeslabónloquesepretendeesqueladirecciónde la organización asuma sus responsabilidades y adquieracompromisosparacrearuna‘coalición’deliderazgoydeterminarenquémedidaqueremosinvolucrarnuestrosrecursoshumanoseneldesarrollodeundirecciónconcreta.

•Marcar ladirección(setdirection):Esteeselpasoenelquesehan de formular de manera concreta la visión, la marca y laestrategiaparaalcanzarnuestrosobjetivos.

•Ejecutarelplanymejorarlo(makeithappenandimprove):Enestepasosehandeconvertirenrealidadlavisiónylaestrategia,ejecutando los preceptos de la visión, gestionando los distintosaspectosdelaestrategiaydelegandopoderenlaspersonas.

LA NECESIDAD DE ‘UN CAMBIO’ ESTÁ EN TODAS LAS CONVERSACIONES QUE, COMO

CONSULTORES, MANTENEMOS CON LOS DIRECTIVOS DE MEDIO MUNDO. LA TECNOLOGÍA, LA

GLOBALIZACIÓN, LA DEMOGRAFÍA, LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE,... TODO HACE QUE LAS

ORGANIZACIONES SE ENFRENTEN CONTINUAMENTE AL DESAFÍO DE ADAPTARSE E INCLUSO

ADELANTARSE AL PRESENTE POR MEDIO DE LA INNOVACIÓN PARA SEGUIR CREANDO VALOR

A SUS CLIENTES, SUS EMPLEADOS, Y SUS ACCIONISTAS. SÓLO ENFOCÁNDOSE EN ESTOS TRES

TIPOS DE VALOR LA ORGANIZACIÓN ENTRA EN UNA DINÁMICA QUE GENERA RESULTADOS

EXTRAORDINARIOS DE FORMA CONTINUA Y SOSTENIBLE.

Texto Edwin WinterSocio Director &samhoud internacional

Modelos &samhoud

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El ciclo de creación de valor

• Inspirar a los demás (inspire others): Estenivel tieneporobjetivo ‘predicarconelejemplo’,mostrar a todo el mundo los resultadosalcanzadosycompartirlosconellos.

•Facilitaryreforzarelprocesodecambio(enableand enforce the change): Por último, en esteeslabónloquesebuscaríaesapoyarypotenciarel proceso de cambio para alcanzar nuestrosobjetivos de acuerdo con nuestra estrategia. Eldesarrollodeliderazgo,lacreacióndeespíritudeequipoylagestióndeloscambiossonelementoscrucialesenestepuntodelciclo.

Movilizar energías

Si no hay energía no puede haber movimiento. Por eso, el ciclo siempre empieza con un paso esencial: la movilización de energía. La energía se genera cuando las personas dentro de la organización experimentan una sensación de urgencia (sense of urgency). Se trata de una sensación que nos incomoda, que tal vez nos inquieta, porque nos vemos confrontados con los hechos. Jim Collins utiliza un término fantástico pero difícil de traducir para definir esos hechos: brutal facts. Los hechos puros y duros, podríamos decir en español. Y esos hechos, desprovistos de cualquier maquillaje,

hacen que afloren en nuestra cabeza pensamientos como: “Si no hacemos algo ahora, dentro de cinco años habremos desaparecido”. O: “Ahora que veo lo que piensan de nosotros nuestros clientes lo único que siento es una profunda vergüenza”. Crear sensación de urgencia, confrontar a todo el mundo con la cruda realidad para que surjan este tipo de pensamientos, es un medio increíblemente efectivo para movilizar energías. El único inconveniente es que tiene cierta carga de negatividad que podría resultar contraproducente. Pero por suerte también contamos con una herramienta para generar energía en sentido positivo, en concreto la sensación de entusiasmo (sense of excitement). Dicha sensación aparece cuando las personas de la organización vislumbran nuevas posibilidades que espolean sus motivaciones personales y se complementan con ellas. La sensación de entusiasmo viene acompañada por pensamientos totalmente distintos a los que aparecen en el caso de la sensación de urgencia. El entusiasmo nos lleva a plantearnos cuestiones como: “En esto somos muy buenos, así que deberíamos profundizar en ello y desarrollar nuevas formas de aplicar nuestra experiencia”. O: “Con esa idea podemos abrir un mercado completamente nuevo”. Y: “Nuestro sueño es...”.

Según cuenta la leyenda, Nike tenía durante sus primeros años un lema que les servía de combustible y fuente inagotable de energía: Crush Adidas! (más o menos: ¡Acabemos con Adidas!). Aunque se trata de un lema bastante agresivo, no es difícil imaginar que sirvió para liberar grandes cantidades de energía en una empresa como Nike, que por aquel entonces todavía era relativamente pequeña. Después, fue necesario avanzar a otro nivel.

La energía no se suele generar elaborando, analizando y presentando con todo detalle informes áridos y extensos, a pesar que en ellos encontramos a veces información como para echarse a temblar. La energía aparece cuando de alguna forma eres capaz de sentir, experimentar y vivir aquello que ocurre a tu alrededor. Eso ocurre cuando se emplean métodos inusuales. Se puede pensar, por ejemplo, en entrevistas con los competidores, películas de clientes insatisfechos, cool hunters (‘cazadores de tendencias

Facilitael cambio

Desarrollo de liderazgo yefectividad de equipo

Gestión del cambio cultural

Inspiraa los demás

EnseñarCompartir

Hazlo suceder y mejora

Vive la visión y la marcaEjecuta la estrategia

EmpoweringEspíritu emprendedor

Marca una dirección

VisiónMarca

Modelo de transformaciónde negocioEstrategia

Adquierecompromisos

Compromiso topCoalición líder

Participación de empleados

Moviliza la energía

Sentido de urgenciaSentimiento de ilusión

conexión y valor

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en lugares donde se pueden observar las nuevas modas), customer journeys (visitas en grupo a los clientes), arenas de empleados, otras películas, escuchar las conversaciones en el callcenter,… En &samhoud tenemos experiencia en esto, si tienes dudas sobre cómo llevarlo efectivamente a la práctica, pregúntanos.

Asumir responsabilidades y adquirir compromisos

Ahora tenemos que hacer algo con la energía que se ha movilizado y que hemos sido capaces de generar en la organización. La presencia de una sensación de urgencia es algo con mucho valor, qué duda cabe, pero en un momento determinado alguien deberá asumir responsabilidades y dar un paso al frente. Esa es la esencia del segundo eslabón de este modelo, el cual nos sirve para señalar la necesidad imperiosa de que la dirección de la empresa asuma responsabilidades y adquiera compromisos. “Este problema es mío, y no me voy a quedar cruzado de brazos, voy a hacer algo al respecto. Voy a invertir toda mi energía en buscar soluciones y me voy a encargar personalmente de que llevemos a cabo las acciones adecuadas para resolverlo. Esa es mi responsabilidad y para cualquier cuestión relacionada con este asunto puedes exigirme una explicación”. En el momento en que palabras como estas salen con convencimiento de la boca de los máximos responsables de una organización, el receptor del mensaje sentirá una esperanza real, auténtica, de que algo grande está a punto de suceder.

Eso no quiere decir que la dirección de la empresa tenga que cargar sobre sus hombros todo el peso de la compañía. Porque, aunque la responsabilidad y el compromiso comienzan en lo más alto de la empresa, será necesario que esa actitud se extienda a otras muchas capas de la misma. Para alcanzar este objetivo, un primer paso es la creación de una coalición de liderazgo que también asuma su responsabilidad y que contribuya a la creación de valor. En dicha coalición es importante que haya personas con influencia formal e informal, gente que por un lado esté bien arraigada en la organización pero que por otra parte también disponga de la capacidad suficiente para distanciarse y ver las cosas desde otra perspectiva, para ofrecer así un apoyo sólido a la introducción de los cambios deseados. También es recomendable ir pensando, en una fase temprana del proceso, en las personas a las que queremos involucrar en la determinación de un rumbo. En procesos de transformación que hemos realizado en España, como con AkzoNobel, en Alemania, como con Amb Generali, así como en nuestra investigación sobre visiones organizativas en Holanda, hemos visto que no es productivo ponerse demasiadas limitaciones en este sentido. Involucrar a una selección de empleados de todos los niveles y de todas las áreas funcionales tiene un impacto positivo en la calidad y la representatividad de la visión y estrategia de la empresa, y al final en los resultados.

Determinar el rumbo

Una vez que hemos creado una sensación de urgencia y hemos formado una coalición de liderazgo con las personas adecuadas, el siguiente paso consiste en determinar el rumbo. Nos referimos, en este caso, al desarrollo de la visión de la organización. Es decir, la formulación de la misión, la ambición, los valores fundamentales y las cualidades fundamentales de la empresa. Se trata de un proceso fundamental que nos permite definir, por un lado, cuál es la esencia de la organización, y por otro, cuál es la dirección que debemos seguir durante los próximos años para cumplir nuestra ambición. La visión se complementa luego con un modelo de negocio sólido como una roca, una estrategia tan clara que todo el mundo sabe perfectamente lo que tiene que hacer mañana y una marca capaz de inspirar y de conectar con el mundo exterior. Usemos una metáfora para ilustrar estos elementos. La visión es el destino, mientras la estrategia es tu mapa. La marca es la forma en la que invitas a los demás viajeros a juntarse contigo. Y el modelo de negocio es el motor de tu coche.

La importancia de un modelo de negocio sólido ha ganado reconocimiento durante los últimos años. Un buen modelo de negocio identifica quiénes son tus principales clientes, pero también quiénes no lo son. Una elección importante, ¡con muchas consecuencias! Después, defines qué quieres ofrecerles a los clientes: la propuesta de valor o offer en inglés. A continuación determinas cómo vas a organizar todo para que puedas entregar la propuesta de valor. Ese elemento se llama operations en

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inglés. Finalmente, defines a través de que canales contactas con los clientes (delivery en inglés).

Ejecutar el plan y mejorar

Nadie negará que ejecutar y hacer realidad tus ideas y tus planes es más importante que las propias ideas y planes. Excepto que quieras seguir soñando eternamente y desarrollando planes... Por eso, este eslabón es crucial para que el proceso de cambio se desarrolle de forma inspiradora y disciplinada. ¡Y esto tiene muchas implicaciones! En primer lugar, que las personas de la organización vivan en su piel la visión de la empresa —que la ejecuten y actúen de acuerdo con ella— un día sí y otro también. Se puede incluir la visión, y su impacto real en la organización, en el programa de introducción para los empleados nuevos, por ejemplo. Se pueden mostrar videos de la visión y discutirlos. También se debería vincular la visión a la evaluación anual de las personas. La visión puede aparecer en el arte que está en las paredes, en el diseño físico de los edificios, en las tarjetas de visita para clientes, en la forma en que se organiza la formación a las personas,… Es evidente que costará muchísimo esfuerzo mantener la visión de la organización en las cabezas, los corazones y los sentidos del equipo. Pero la recompensa es muy alta, pues se generará muchísima inspiración.

Tampoco podemos olvidar la magnitud de la disciplina por enfatizar de forma continua la importancia de poner en la práctica la estrategia cada día y en cada nivel de la organización. Una forma de hacerlo es otorgar la máxima importancia al cliente e integrar la gestión por objetivos en el trabajo diario. La filosofía de trabajo de Lean puede ofrecer muchas herramientas para una mejora continua de los procesos. Una de ellas es el arranque de la semana: una reunión de equipo semanal para discutir cómo es el progreso con respecto a los varios objetivos, cuáles son los desafíos para la semana, quién necesita ayuda de qué tipo, y qué ha pasado la semana pasada y cómo aprender de ello. Lean contribuye al cambio, siempre y cuando no se utilice exclusivamente como método para hacer recortes, sino como método para crear valor y desarrollar a las personas.

Porque para ser capaz de hacer todo esto, es imprescindible desarrollar y responsabilizar a las

personas adecuadas. Eso se consigue ofreciendo a las personas las herramientas necesarias y los conocimientos requeridos, pero también por ayudarles en el desarrollo de su propia visión y estrategia personal y explorar cómo podrían realizar sus sueños dentro de la organización. Es una forma para estimular que las personas se sientan participe en su desarrollo, lo cual es la base para una cultura de innovación.

Inspirar a los demás

¡Los logros hay que compartirlos! Y aunque la expresión be good and tell it (más o menos: haz las cosas bien y cuéntalo por ahí) en la actualidad se considera bastante arrogante y “años ochenta”, es evidente que compartir los éxitos solo puede ser bueno. El mundo exterior tiene derecho a saber qué es lo que marcha bien en nuestra organización. Es bueno para ellos y es bueno para nosotros. Basta con que pensemos en lo mucho que aprendemos cuando personas ajenas a nuestro equipo nos observan y nos dan su opinión (feedback). Y qué decir de la sensación de orgullo y satisfacción que se genera dentro de la empresa cuando el público se acerca a nosotros para ver cómo hemos pasado de buenos a mejores. En este sentido es muy importante el Branding y las actividades alrededor de él, como la comunicación interna y externa o las nuevas redes sociales.

Por ejemplo, Scania, un fabricante de camiones, tiene una fábrica abierta para visitas guiadas. Los visitantes toman asiento en un tren fabricado ad hoc y hacen un recorrido por toda la fábrica mientras reciben explicaciones profesionales sobre el proceso de producción único y extremadamente eficiente de la empresa, Scania Production System, el cual está basado en una visión inspiradora y una estrategia lógica y una orientación social. La idea de compartir de la que aquí hablamos es mucho más que simplemente comunicar o transmitir información. Se trata también de compartir en la práctica. Al poner tus conocimientos únicos y tu experiencia a disposición de otros que tal vez no tengan acceso fácil a ellos, cumples también con tu responsabilidad social como empresa y eso reviene en beneficios.

conexión y valor

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Facilitar y reforzar el proceso de cambio

Aunque parezca que ya hemos cerrado el círculo, todavía falta un elemento de importancia insoslayable. Hay un eslabón del ciclo que está por encima de todos los demás eslabones pero que al mismo tiempo debe servir de punto de apoyo para todos ellos. Nos referimos al desarrollo de, por un lado, el liderazgo y la efectividad del equipo. Un proceso de cambio cuyo objetivo es la creación de valor va a exigir mucho de los directivos y de los equipos. Y en cada fase, en cada paso que demos, encontraremos nuevos retos tanto para los directivos como para los equipos. Por ejemplo, la determinación del rumbo requiere de los directivos aptitudes distintas que el comportamiento necesario para hacer realidad la visión y la estrategia.

Por otro lado, nos referimos a la gestión del proceso de cambio. Porque aunque los eslabones previos podrían parecer un plan de acción de pasos independientes, ese no es el caso ni mucho menos. Las actividades en todos los eslabones tienen que ser coordinadas para ser coherentes. La gestión meticulosa y consistente de un proceso de cambio se podría considerar un deporte en el que hay que pensar muy bien en todo momento qué vamos a hacer y cuándo.

Ahora que hemos descrito brevemente los distintos eslabones del ciclo, es importante hacer hincapié en el hecho de que no podemos prescindir de ninguno de ellos para crear valor de forma sostenible. No en vano en este modelo los cinco eslabones se representan en un círculo. Porque no se pueden considerar elementos de una lista en la que podemos ir tachando aquellos que ya hemos completado y olvidarnos de ellos. Este modelo es un ciclo que nunca termina. Y no nos engañemos, la construcción de una organización saludable y capaz de generar valor duradero tampoco acaba nunca. Cualquier emprendedor estará de acuerdo con esta afirmación. Por eso creemos que, más que lanzarse a ‘transformar’ o ‘cambiar’ una empresa, un CEO responsable debe intentar generar un modelo de ‘creación de valor’ cuya retroalimentación virtuosa no termine nunca.


usualunusual


usualunusual

34

32

HAY UNA PREGUNTA QUE A

MENUDO NOS HACEMOS

TODOS LOS QUE TENEMOS

PERSONAS A NUESTRO

CARGO, SEA CUAL SEA

NUESTRA FUNCIÓN EN UNA

DETERMINADA EMPRESA:

¿CÓMO LOGRAR RESULTADOS

EXTRAORDINARIOS CUANDO

NUESTRO EQUIPO, INCLUSO

NOSOTROS MISMOS,

SOMOS PROFESIONALES,

PERO, AL FIN Y AL CABO

PERSONAS ‘NORMALES’?

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Texto Edwin WinterSocio Director de &samhoud internacional

Ilustración Virginia de Diego

En castellano, la diferencia entre ‘actitud’ y ‘aptitud’ es a menudo utilizada para resaltar el hecho de que, históricamente, la mayoría de los avances más importantes, han sido logrados por personas que, en realidad, no tenían nada de extraordinario, más allá de su determinación. Para que esto pueda trasladarse a una organización, es necesario que esté basada en valores (VBO o ‘Value Based Organization’ en la literatura especializada) y que su misión no sea únicamente obtener resultados financieros en una cuenta de resultados, a cualquier coste.

En mi experiencia como consultor para &samhoud, he podido comprobar que la principal función del máximo responsable de una corporación es hacer esto, inspirar a su equipo de dirección y más extensamente, a todos sus empleados, en una dirección en la que los valores y la cultura son el primer paso para crear un proyecto de éxito a largo plazo. Las grandes organizaciones siempre están, de un modo u otro, inmersas en procesos de transformación, en los que muchas personas ‘normales’, unidas, encuentran que la ‘inspiración’ y la ‘conexión’ les ayudan a alcanzar resultados extraordinarios. ¿Cuáles pueden ser algunas palancas que catalicen este proceso de cambio, de modo que se acelere el proceso y se obtengan esos resultados fuera de lo común?

En España es habitual que la Dirección de Recursos Humanos no se considere un ‘socio estratégico’ y que su posición como agente de creación de valor esté minusvalorada. A menudo, RR HH no

pertenece ni siquiera al Consejo de Dirección. Sin embargo, en mi experiencia, es importante que cada empresa se plantee qué papel tiene RR HH en su red departamental.

Si resumimos en un cuadrante, en el que el eje de abcisas iría de ‘procesos’ a ‘personas’ y el de ordenadas de ‘operacional/diario’ a ‘futuro/estratégico’, existen cuatro roles básicos para RRHH.

Los dos inferiores, ‘experto en empleados’ y ‘experto en administración’ son los más desarrollados habitualmente en empresas españolas y se refieren a una labor básica en relación a los empleados y la administración, respectivamente. Sin embargo, RR-HH también puede ser considerado como un ‘socio estratégico’, capaz de alinear los recursos humanos

Recursos Humanos y creación de valor

PERFORMANCE

conexión y valor

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con la estrategia de negocio, de modo que se alcancen resultados extraordinarios. Más que eso, en un rol clave en nuestros días, RR HH puede desempeñar la función de ‘change agent’ o ‘agente de cambio’. Recursos Humanos puede en realidad que combinar todos estos roles para acompañar al resto de Direcciones en su camino al éxito.

En la práctica, he podido comprobar que el rol de ‘agente de cambio’ no se considera primordial. Existen multitud de ejemplos de empresas que están inmersas en procesos de transformación, intentando influir en las personas sólo mediante cambios de estrategia, (infra)estructura y comunicación interna y eso no es suficiente. Para modificar realmente la cultura de una organización, para alinearla con la estrategia y la visión corporativa, RR HH debe ser tomado muy en cuenta por el CEO. Visto al revés, afirmaríamos incluso que, para que un CEO tome conciencia de la importancia de los rasgos culturales en la consecución de resultados extraordinarios, ,RR HH debe crear ese ‘sentido de urgencia’ en la empresa, partiendo de un conocimiento exhaustivo, movilizando a los empleados y localizando las personas clave o ‘guiding coalition’. Existen muchas y muy diversas formas en las que RR HH puede influir en su dirección general para crear esta necesidad o sentido de urgencia. Una simple ‘customers arena’ (explicamos más detalladamente en un artículo posterior en qué consiste) puede servir para obtener elementos de confrontación a partir de las cuales se admita la necesidad de ampliar miras y emprender cambios necesarios.

administrative expert

FUTURE / STRATEGIC

PROCESS PEOPLE

employee champion

change agentstrategic partner

DAILY / OPERATIONAL

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Dave Ulrich, en su libro reciente “HR Transformations: Building Human Resources from the Outside in” explica cómo a menudo RR HH genera “actividades, como número de horas, listados de 360 grados, ratios, etc… pero olvida los resultados de las actividades. Existen cuatro outcomes básicos: aministrativos, estratégicos, de mejora de talento y de gestión de cambio. De estos, el más importante es el último. Los mejores planes de RR HH no son aquellos que explican qué hacemos en Recursos Humanos sino qué ofrecemos y en qué sentido lo que somos capaces de ofrecer en la situación actual es más valioso que lo anterior. Es muy fácil estar enfocados en lo que hacemos en vez de considerar qué estamos haciendo para generar valor estratégico y propiciar el cambio hacia una mayor sintonía con nuestra misión”. De modo que es clave el rol de RR HH en la ejecución de la estrategia y en el aseguramiento cuán alineados están cultura, liderazgo, distribución de poder y visión.

Más aún, cuando analizamos qué lleva a las personas a conseguir resultados extraordinarios, encontramos que RR HH tiene una importancia clave para toda la empresa. En realidad, analizando al conjunto de las personas que trabajan en ella, se distinguen dos grupos de factores, internos (1 y 2) y externos (3):

1. Internos: personalidad, valores, características personales, que son objeto de los procesos de selección.

2. Contextuales u organizacionales: roles, posiciones, reconocimientos, presión, etc. son modificables (re)diseñando el contexto.

3. Externos: dependen de la situación socioeconómica y no son modificables.

Sobre los dos primeros, el papel de RR HH es clave, mientras que sobre el tercero, no es posible actuar en general. Respecto a la propia compañía, que las personas alcancen resultados extraordinarios depende de la adecuada gestión de los dos primeros puntos. Inspirar y conectar a las personas consigo mismas, con su equipo, con la empresa y la entera sociedad es la clave para obtener resultados extraordinarios; no sólo eso, sino que atraerá a personas satisfechas que quieren aportar a su entorno lo mejor de sí mismas, que quieren convertirse en ‘la mejor versión de sí mismas’ y la fuga de talentos será mínima. Peter Schutz, CEO de Porsche, utilizó recientemente una fábula conocida según la que “tres personas estaban trabajando a la vez en una obra. Todos hacían el mismo trabajo, pero cuando se les preguntó cuál era, las respuestas diferían. Uno respondió ‘romper rocas’; el otro, ‘ganarme la vida’… ‘ayudo a construir una catedral’, dijo el tercero”. Y Recursos Humanos es, como agente de cambio, el encargado de recordar al CEO que, en los procesos de transformación, la única manera de generar un cambio real es hacer sentir a todos sus empleados -del mismo modo que todo el mundo apoyó a Kennedy en su visión de poner un hombre en la luna, o a Steve Jobbs en su sueño de lograr el mejor ordenador personal del planeta- que están participando en la construcción de una enorme catedral.

conexión y valor

38

culture eats strategy (for breakfast)

CULTURA Y ESTRATEGIA SON HABITUALMENTE LAS DOS CARAS DE UNA

MONEDA. ¿QUÉ OCURRE SI LA ESTRATEGIA DESEADA NO ENCAJA EN

LA CULTURA CORPORATIVA? ¿ES UNA UTOPÍA PRETENDER GENERAR UN

SOPORTE CULTURAL QUE APOYE UNA ESTRATEGIA?

Texto Rubén Fernández-Costa

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Es absolutamente imprescindible que las empresas estén conducidas por personas sensibles y dotadas de libertad responsable. El impulso permanente de valores morales, culturales, éticos y estéticos, por encima de las estrategias, solo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de una sensibilidad especial para asumir un liderazgo legitimador de un cambio de cultura.

Estamosviviendounatransicióndelaeraindustrialalaeradelconocimiento.Estanuevaera,frutodelaevolucióndelasociedadpostcapitalista,queatravésdelaeradelainformaciónhahechoposiblequedentroyfueradelaempresalainformaciónsealoqueimporteynoseasolounmedio,otorgaunpapelpreponderantealapersona,productorayconsumidoradelaúnicamateriaprimainagotable:elconocimiento,lacultura,laúnicaabsolutamenteindispensableparaeldesarrollomoderno.

Pedro Durán Farell -fallecido- era Presidente de Gas Natural

John Kotter nos relata por teléfono una anécdota, algo que él mismo vivió en los años ochenta. Era una época de yuppies al ‘gorgeous style’ que tan bien retrató Oliver Stone en aquella película mítica, Wall Street en la que los billetes ardían y la burbuja del arte contemporáneo aún no había explotado. Kotter sonríe mientras recuerda cómo el nuevo CEO de la compañía entraba muy bien peinado a la primera reunión importante. La sala estaba a rebosar, expectante para ver si iba a presenciar el principio de un nuevo modo de liderazgo. Entonces, con mucha actitud, aquel joven de banca se sentó en la mesa de reuniones y proclamó a su board of directors: “estos son los nuevos valores de la empresa”. Y Kotter comenta que su ingenuidad le pareció primero, divertida, y después, enternecedora.

En un razonamiento muy sencillo de rastreo antropológico, John Kotter explica que “la cultura es algo difícil de definir. Y cuanto más difícil es algo de definir -o comunicar o, incluso, medir-, mucho más difícil es de cambiar. Yendo al principio de todo esto, una empresa es un grupo de seres humanos que a priori no tienen nada que ver. En un pasado, uno de ellos o varios de ellos al mismo tiempo, pero nunca todos, tuvo una idea, es decir, propuso una nueva forma de hacer las cosas, pensando en obtener no buenos, sino mejores resultados. Vuelve a ser complicado saber qué siginifica ‘obtener mejores resultados’, pero supongamos que simplemente propuso hacer algo de otra manera factible, es decir, de un modo operativizable, y demostró que existía la posibilidad de mejores resultados, quizá les inspiró con su personalidad o carisma; entonces ese nuevo proceso se demostró eficaz para las personas que lo llevaban a cabo y, con el tiempo, se convirtió en un hábito y después de años, pasó a integrar la cultura. Entonces podemos afirmar que, de algún modo, la cultura es un conjunto de hábitos, de todo tipo, que se operativizan e incorporan a lo colectivo y se suman en patrones mientras pasa el tiempo. Los nuevos hábitos chocan con la antigua cultura, pero si se demuestra operatividad y mejores resultados, las personas tendrán sensación de ‘ganar con el cambio’ y se creará lentamente una nueva sensación de ‘valores compartidos’”.

A continuación Kotter explica que “una estrategia debe por tanto tomar en cuenta las características reales de la cultura de una empresa y la dificultad de cambiar ésta en poco tiempo”. Una estrategia internacional, por ejemplo, “ha de tomar en cuenta las diferencias entre países antes de formularse, no diseñar un programa de cambios culturales para que la estrategia global tenga éxito en cada país, porque esto sería absurdo. En mi experiencia de más de treinta años, me he dado cuenta de que aquellos CEOs cuyo objetivo es ‘cambiar la cultura de su empresa’ o imponer ‘nuevos valores’ fracasan. Un CEO debe comenzar por conocer en profundidad aquella empresa para la que trabaja, con las características de la misma que se han ido sedimentando durante años, y clarificar con toda

Texto Rubén Fernández-Costa

conexión y valor

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su empresa una misión. De modo que la estrategia debe cumplir una doble misión, la misma que va implícita a un cargo directivo: marcar una dirección e influir en los demás para crear nuevos hábitos que, si realmente son excelentes, vayan conformando una nueva manera de hacer las cosas, es decir, una nueva cultura”.

Especialmente en las empresas grandes -en las que existe lo que Kotter denomina ‘dark side’, que también se conoce como ‘fondo del iceberg’-, la cultura, afirma el profesor “no puede ponerse seriamente sobre una mesa de decisión, porque los valores, la misión, las cualidades fundamentales nacen de la propia empresa, incluyendo la voluntad de cambio. Eso no impide que sea crítica la influencia del CEO: el sentido de urgencia y la capacidad de mostrar a los demás que hay ‘otros modos de hacer las cosas’ y que existe una oportunidad para ellos que no deben desaprovechar han de provenir, al final, de él. De modo que mi orden de las cosas es, primero, “forget culture, forget strategy”, segundo, “sense of urgency”, tercero, “first who, then what”, esto es, construye alrededor de personas que, a pesar de ser reacias al cambio, como lo somos todos, quieran soñar algo mejor y enséñales que eso puede suceder realmente. Que ellos actúen como embajadores de esa voluntad de cambio. Si la gente no tiene un sentido de urgencia, cualquier movimiento será imposible. Una vez que los cambios suceden, es muy posible que puedas empezar a plantear el cambio, recordando además que un cambio a largo plazo o alcance no es más que una serie de cambios acertados a corto plazo”.

Respecto a la idea de comparar las cuatro estrategias básicas con las cuatro culturas básicas, Kotter señala

que “a pesar de que no suena ilógica, en la realidad, estudiando los grupos humanos, no funciona. Promover una cultura más “latina” en un entorno muy “germánico” para promover la innovación y alinearse con una nueva estrategia de, por ejemplo, “diversificación”, es un error”. Para Kotter, un scan cultural “puede ser útil para determinar qué cultura tenemos, pero siendo claro que, dada nuestra cultura, no es posible acometer una estrategia, lo que debe modificarse es la estrategia, acometiéndose al mismo tiempo un proceso de cambio, al modo de los ocho pasos -cuatro para &samhoud-”.

Kotter se refiere en este punto al “liderazgo”. En todas las empresas existen líderes con características personales más allá de la cultura de su empresa, con cuya colaboración es necesario contar en todo momento, especialmente a la hora de acometer cambios o mejoras. Y está convencido además de que existe una manera de “inspirar” que es universal, que sirve para cualquier país del mundo. De modo que los líderes son capaces de “inspirar ese sentido de urgencia” en sus equipos, independientemente de la cultura a la que pertenezcan e incluso del país, porque tiene que ver con la “consistencia, la ilusión, al final, no hay nada más convincente que la verdad”.

El afamado Nitin Nohria analiza en un artículo para Harvard Business School titulado ‘Executing Change: Seven key considerations’ el modelo de las 7 eses de McKinsey, que gira alrededor de la misma idea: en un principio, no es la cultura la que debe adaptarse a la estrategia sino al revés. Las 7 S´s de McKinsey son siete esferas conceptuales conectadas entre sí que un directivo debe revisar a la hora de apostar por una estrategia determinada o a las que puede volver cuando no entiende por qué una estrategia no está teniendo éxito. A dos de ellas, ‘Style’ y ‘Shared Values’ se las suele agrupar en una que es ‘Cultura’. La primera se refiere a cómo la dirección de la empresa en sus diferentes niveles de influencia impone hábitos de liderazgo que afectan a todos los empleados e impone un ‘estilo’ que finalmente caracteriza a la empresa. Es parte de eso que muchos autores denominan ‘la organización en la mente’. La segunda, Shared Values, corresponde a lo que &samhoud denomina ‘Misión’ y que puede proceder de la idiosincrasia del fundador o haberse configurado simplemente con el paso del tiempo.

El doctor Benham Tabrizi, profesor de teoría organizacional en la Universidad de Stanford, conocido por su teoría sobre la “transformación rápida”, responde para &samhoud a la misma pregunta y coincide con Kotter en su “first culture, then strategy”, sólamente añade su percepción actual de que, dada nuestra época de alta conectividad, “los tiempos se han acortado, de modo que entre seis meses y un año estamos preparados en la sociedad de la información para absorber nuevos hábitos, especialmente aquellos que incluyen nuevas posiciones tecnológicas”.

Además, Tabrizi nos propone llevar a cabo una investigación. Su primera afirmación es una pregunta: “¿Hay partes de la cultura de una organización que tienen que ver con la estrategia y otras que son similares en todas las organizaciones exitosas en el siglo XXI, independientemente de su estrategia?”.

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Tabrizi nos invitó a entrevistar a algunas personas responsables de empresas de gran éxito e identificar culturas ejemplares.

Para investigar sobre este tema y calibrar la posible correspondencia entre estrategia y cultura, hemos entrevistado a algunas de las personas que más conocen y tienen que ver con la cultura de Microsoft, Google, IBM, Apple e ING, organizaciones jóvenes y exitosas a nivel internacional. Antes, intentemos situar a estas corporaciones en un mapa de culturas -y mapas de estrategias- y crucemos ambos para obtener algunas conclusiones.

En &samhoud, utilizamos a menudo un denominado “cuadrante de cultura”, con cuatro espacios claros, en el que, de arriba a abajo y de izquierda a derecha, los ejes son externo-interno (en relación a la exploración de nuevas oportunidades frente al rediseño o control de los procesos) y racional-emocional (análisis o acción). Se definen así cuatro culturas básicas que pueden testearse con herramientas de scan

cultural, como DISC u OCAI, y suelen denominarse A-B-C-D.

Luis Huete, nuestro presidente, a menudo las renombra como:

•Anglosajona(decisiones,ejecución,relacional)

•Latina(creativa,inspiradora,personal)

•Germánica(procesos,estandarización,directa,eficiente)

•Nórdica(clan,conexión,rápida,incentivadora)

¿Cómo varía esta clasificación según el sector? Efectivamente, dependiendo de si nos encontramos en un sector maduro o inestable, de alta competencia o de baja competencia, la tendencia será a uno de los cuadrantes. Por ejemplo, los directivos del sector público no se verán inmersos en una cultura similar a la de una compañía de servicios de última generación. Quizá podríamos atrevernos a dibujar una tendencia cultural para determinadas empresas claves en el éxito internacional de los últimos treinta años, en función de cómo percibimos su actividad: Microsoft podría parecer anglosajona, IBM germánica, Apple nórdica, google latina,... Pero, ¿podríamos afirmarlo sin realizar un scan cultural?

En paralelo, una estrategia describe la forma en que la organización quiere alcanzar sus objetivos y los medios a través de los cuales crea valor duradero para sus clientes, empleados y demás personas involucradas. Con

otras palabras: qué objetivos desea alcanzar la organización (y cuáles no), con qué herramientas (y con cuáles no) y de qué forma (y de qué forma no). Respecto al modelo básico de negocio, se definen tradicionalmente cuatro cuadrantes: offering (producto), target (segmentación), operations (operaciones) y delivery (go-to-market o redes de entrega). Sobre estos pueden definirse además cuatro estrategias básicas, en función de a cuál de estos elementos se da prioridad: ‘product leadership’, ‘customer engagement’, ‘operational excellence’ y ‘chanel development’.

Del mismo modo que hemos planteado con la cultura, podríamos atrevernos a situar la estrategia de determinadas empresas, en función de cómo percibimos su actividad. Los dos sectores superiores aludirían por tanto a un modelo de ingresos (en este área podría parecernos que debería situarse, poniendo un caso español, el Banco Santander) y los dos inferiores a uno de costes (análogamente,

Art of positioning

Offering

Operations Delivery

Target

Art of connection

conexión y valor

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el BBVA). Apple se situaría entre Customer engagement y Product leadership, buscando el cociente que se denomina ‘Branding Leverage’, ING hacia Chanel development y Customer engagement, denominado ‘Customer experience Leverage’, IBM tendría una tendencia estratégica hacia el sector de Operational excellence, Microsoft al product leadership, y así en general.

Evidentemente, se establece un primer paralelismo, entre cuadrantes: la cultura anglosajona podría estar en relación con la proposición de valor (delivery), la latina con el mercado objetivo (target), la germánica con la estrategia operativa (operations) y la nórdica con el valor del sistema de entrega (offering). Sin embargo, se trata de una correlación que sólo podrá usarse como primera aproximación. Cultura es mucho más que estrategia. Podríamos definir:

‘la estrategia es el enlace lógico entre visión y trabajo

diario’

¿Está obligada entonces una empresa a sufrir la ‘condena de una cultura’? ¿Cómo puede provocarse o al menos, propiciarse, el cambio cultural que genera las energías necesarias para internacionalizarse o diversificar producción, movimientos estratégicos clave para la supervivencia de una empresa en nuestro siglo?

Volviendo sobre las palabras de Kotter, “la cultura de una empresa es la palanca mayor de la que dispone un CEO y no podrá no sólo modificarse sino definirse de una manera no fluctuante si no existen una visión y una estrategia claras”.

De modo que nos encontramos con un proceso realimentado, de ahí la dificultad de entrar en él y la habitual confusión que genera en el mundo del management. En &samhoud utilizamos modelo de las 5 E´s para definir una situación ideal en la que una estrategia es correcta y se basa en una visión firme. En esta situación, la cultura estaría recibiendo un feedback retroalimentado y teóricamente de crecimiento sostenido. Estos factores son:

Expresión – la visión y la estrategia se aplican en las decisiones de los directivos y mandos intermedios.

Estructuración – los objetivosperiódicos y los ‘key performanceindicators’ están alineados con lavisión. Se crea una estructura paragestionar y seguir todos los proyectosestratégicos.

Experiencia – todas las personasperciben la visión y la estrategiacomo importante, de manera que lavinculaciónentreeltrabajodiarioylavisiónesobvia.

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Liderazgoy

Equipo

Culturay

Cambio

Visióny

Estrategia

Valorde empleado

Valorde cliente

ValorFinanciero

Esencia–significaquelaspersonasentiendenlavisiónylaestrategiaylasusancomoguíaeneltrabajodiario.

Evaluación – los criterios para evaluar a losproyectos,departamentos,empleadosynuevasiniciativas, incluso la selección de nuevosempleados,procedendelavisión.

Sin esta situación de alineamiento, la relación entre estrategia y cultura no será posible ni tan siquiera de definir y mucho menos de encauzar.

En resumen, la estrategia debe ser, para muchos autores, una consecuencia, pero no es la causa. Lo cual nos remite sospechosamente a la cadena de generación de valor que comentamos en un artículo anterior. Para Kotter, de algún modo, la cultura y estrategia deben ser dos caras de la misma moneda, formando un círculo virtuoso. Por eso existen dudas de dónde empieza el proceso. Llevando el razonamiento al extremo, una estrategia sin componente cultural no llega a ningún lado. Una potente cultura puede en cambio puede generar grandes movimientos sin ningún fin.

¿Cómo construir entonces una cultura de colaboración? Entendiendo que en la actualidad todas las empresas están inmersas en un proceso constante de creación de valor. ¿Existen valores similares en todas las organizaciones exitosas en el siglo XXI, independientemente de su estrategia, catalizadores, como acertaba a proponer Benham Tabrizi? Como él mismo explica, en el siglo XXI, las empresas que triunfarán son aquellas que tengan noción digital del mundo, participen en el fenómeno de la globalización o, al menos, internacionalización de la economía, mantengan una responsabilidad social de acuerdo con su misión y valores y desarrollen, en su sector una vocación por la integración y la conexión.

Trinidad del desempeño, según &samhoud.

conexión y valor

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Entrevista con Elena Dinesen

Directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica

¿Puedes contarnos una breve historia de la compañía Microsoft, destacando sus hitos más importantes? ¿Y la filial española?

Microsoft nació en Albuquerque en 1975, cofundada por Bill Gates y Paul Allen. Luego se trasladó en 1979 a Bellevue, Washington. Al equipo principal se incorporó Steve Ballmer pronto, en 1980.

Un año después, Microsoft se reorganiza y se convierte en una empresa privada con Bill Gates como presidente y presidente del consejo de administración y Paul Allen como vicepresidente ejecutivo. Microsoft se convierte en Microsoft, Inc., una empresa constituida en el Estado de Washington. Ese año supone un gran hito para Microsoft: IBM presenta su ordenador personal, que utiliza el sistema operativo de 16 bits de Microsoft, Microsoft® MS-DOS® versión 1.0, además de Microsoft BASIC, Microsoft COBOL, Microsoft Pascal y otros productos Microsoft.

1986 marca el establecimiento de la compañía en el actual campus de Redmond, Washington, así como la salida a Bolsa. En 1988 nace el primer Office y en 1990 surge el primer Windows, al tiempo que Microsoft se convierte en la primera compañía de software para ordenadores personales que supera los 1.000 millones de dólares en ventas en un solo año. La primera década del siglo supone el nombramiento, en 2000, de Steve Ballmer como presidente y CEO de Microsoft. En 2008, Gates culmina la transición de su trabajo diario en Microsoft a la dedicación a la Fundación Bill & Melinda Gates.

En cuanto a la filial española, inició su andadura con 10 empleados en 1988; curiosamente el mismo año en la casa matriz superaba en ventas a Lotus y se convertía así en el líder mundial en Informática. En nuestro país sólo se vendían cajas que llegaban desde Francia por carretera, una vez en España se recopilaban en un único almacén.

¿Cómo se podría describir la cultura de vuestra empresa, en pocas palabras? ¿Ha cambiado?

La satisfacción de nuestros clientes -y socios de negocio- es una de nuestras máximas prioridades. En este sentido, nuestros empleados centran su relación con ellos en tres puntos: compromiso y cercanía, valor de nuestra tecnología, de cada producto y cada solución, y la innovación como seña de identidad. El compromiso de Microsoft con las prácticas empresariales responsables

se refleja en nuestra cultura de integridad, contabilidad y transparencia corporativa, así como en nuestra filosofía de gobierno corporativo, a través de la cual un comité directivo independiente establece, mantiene y realiza seguimiento de los estándares y políticas de la compañía relativos a la ética, prácticas de negocio, cumplimiento regulatorio y control financiero. Todos los empleados deben responsabilizarse de comprender y cumplir los Estándares de Código de Conducta de Microsoft, y esperamos que nuestros partners se adhieran a los más altos niveles de ética y respeto a las políticas y normativas. Sobre estas bases, Microsoft trabaja para ser un líder responsable en diversas áreas y programas.

Como compañía global, todas nuestras operaciones están sujetas a las leyes vigentes en cada país. La integridad y el respeto están presentes en todas nuestras acciones realizadas tanto con empleados, como con clientes, socios de negocio, competidores, accionistas, gobiernos, etc.

¿Dónde se encuentra vuestro negocio fundamental y cómo se diversificado con el tiempo?

El primer producto lanzado por Microsoft, el sistema operativo, sigue siendo una de los pilares de nuestro negocio, pero éste ha evolucionado y se ha ampliado a medida que han ido evolucionando las personas, las organizaciones y las propias innovaciones tecnológicas. Así, Microsoft fue añadiendo a su catálogo suites de productividad, software empresarial y de servicios web, entretenimiento, telefonía móvil, Cloud Computing… Hasta llegar al momento actual en el que somos una de las empresas informáticas con el portafolio de mayor amplitud y alcance, y seguimos añadiendo innovaciones para romper las barreras entre la tecnología y las personas.

Los fundadores de Microsoft tenían una gran fe en que la informática iba a girar alrededor de las personas y que incluso más importante que el hardware sería el software, premisa sobre la cual construyeron el negocio. La predicción realizada en los inicios de la compañía –un ordenador en cada hogar y puesto de trabajo- es hoy una realidad, y hoy en día podemos decir sin lugar a equivocarnos que los productos de Microsoft han ayudado a democratizar la informática y a convertirla en algo que afecta a casi todas las facetas de nuestra vida.

¿Podrías darnos una breve introducción a la historia de la compañía?

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Responde... Carina Szpilka

Directora de ING España¿Podrías darnos una breve introducción a la historia de la compañía?

ING DIRECT, perteneciente al grupo financiero holandés ING, inició sus operaciones en España el 12 de mayo de 1999. Su entrada en actividad supuso un hito en el panorama financiero español al proponer un modelo de banca enfocada en el cliente, con alta rentabilidad, sin comisiones ni importes mínimos y operando exclusivamente a través del teléfono e Internet.

España fue el primer país europeo y el segundo del mundo en el que el grupo de origen holandés ING implantó este modelo de banca directa. ING DIRECT Canadá, lanzado en 1997, fue la primera experiencia del Grupo en banca basada exclusivamente en canales directos y sirvió de modelo para el posterior lanzamiento en España. Del mismo modo, el éxito de la experiencia española ha animado al Grupo a lanzar ING DIRECT en otros países como Australia, Francia, Estados Unidos, Alemania, Italia, Reino Unido y Austria.

Desde el lanzamiento del banco en España, ING DIRECT ha registrado un crecimiento de 200.000 clientes al año, lo que demuestra el éxito y aceptación que la oferta del banco ha tenido en el mercado español.

¿Cómo se podría describir la cultura de vuestra empresa, en pocas palabras? ¿Estaría en alguno de esos cuadrantes que llaman germánico, anglosajón, latino o asiático? ¿Ha cambiado?

Hoy, tras 11 años como líder en la banca directa en España y aportando dinamismo a un sector de carácter muy tradicional en nuestro país, ING DIRECT se presenta como Un Gran Banco que hace Fresh Banking definiendo en un solo concepto el tipo de banca innovadora, ágil y sencilla que ha venido desarrollando en España.

La nuestra es una cultura de la excelencia, con el cliente como centro de todo y con un equipo humano verdaderamente apasionado por lo que hace: tenemos el rigor germánico, la orientación a resultados anglosajona, la excelencia asiática y la pasión latina.

¿Cuál es vuestro negocio fundamental y cómo se diversificado con el tiempo?

El lanzamiento del banco se centró en un único producto, la cuenta NARANJA, que ofrecía la rentabilidad más alta del mercado para un producto de ahorro, desde el primer céntimo, sin gastos ni comisiones y con disponibilidad inmediata del dinero.

Desde su puesta en marcha, el objetivo que ha dirigido la estrategia de ING DIRECT ha sido ofrecer a los españoles las mejores condiciones en cada uno de sus productos. Con el fin de poner a disposición de sus clientes la mejor relación calidad-precio, se ha centrado en una gama limitada de productos y en el uso de canales directos, que le permiten ser altamente eficiente y trasladar al cliente sus ahorros en costes.

Hoy en día ya somos un banco completo y cubrimos todas las necesidades del día a día, desde una cuenta corriente para domiciliar la nómina o recibos hasta una hipoteca, y nuestra aspiración es ser el banco principal del mayor número de ahorradores.

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¿Podrías describirnos vuestro nacimiento?

Google nace del encuentro entre Larry Page y Sergey Brin durante el verano de 1995 en la Universidad de Stanford. El 15 de septiembre de 1997, tras un tiempo de investigación y desarrollo, se registra el dominio Google.com. Un año más tarde, Larry y Sergey establecen su lugar de trabajo en un garaje alquilado de Silicon Valley. El 4 de septiembre de 2008 se redactan las escrituras de Google Inc. y en el verano de 1999 Google se traslada a sus primeras oficinas en Mountain View.

Ya en 2001 Eric Schmidt es nombrado presidente del consejo de administración de la compañía (en 2001 pasaría a ser Consejero Delegado). Al mismo tiempo, Google se ofrece ya en 26 idiomas. En agosto de 2004, Google sale a Bolsa. Durante todo este tiempo se han producido los movimientos más importantes dentro de la empresa, como la compra de YouTube o el lanzamiento de Google en China en 2006, la compra de DoubleClick o el despegue de Google.org a principio de 2008.

¿Cuál es la cultura de Google?

La ‘misión’ de Google es “organizar la información mundial y hacerla accesible para todo el mundo”. En torno a ese objetivo se ha organizado la filosofía de Google.

Ante todo pensamos en el usuario, en ofrecerle unos productos innovadores que le proporcionen la mejor experiencia posible en Internet. También pensamos que la web tiene que ser democrática y rápida, por lo que evaluamos la importancia de todas las páginas web a través de más de 200 algoritmos y de numerosas técnicas.

Creemos que la genialidad y la creatividad se pueden dar con más frecuencia en una cultura empresarial adecuada, así que hacemos especial hincapié en los logros de equipo y nos enorgullecemos de los éxitos individuales que contribuyen a nuestro éxito global. Depositamos una gran confianza en nuestros empleados porque ellos son la base de nuestro trabajo. En general son gente muy cualificada, creativa, con multitud de inquietudes personales. Gran parte de nuestros productos han surgido de la mente de empleados que tuvieron una idea y la presentaron a un comité interno que la evaluó y finalmente la aprobó. Es el caso de Gmail, Google News o el Museo del Prado en Google Earth.

¿Cuál es vuestro negocio fundamental y cómo se diversificado con el tiempo?

Google es una empresa. Los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda a empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro sitio y en otros sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar sus productos, a la vez que cientos de miles de editores se benefician del programa AdSense para incluir anuncios relacionados con el contenido de sus sitios.

Durante estos 12 años, Google ha ido ampliando sus campos de actuación, pero aún a día de hoy, nuestro negocio principal sigue siendo el Buscador.

Responde... Marisa Toro

Directora de Comunicación y Asuntos Externos de Google España y Portugal.

EL CASO IBM: DON´T FOLLOW THE CUSTOMERS,LEAD THEM

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Nuestros valores dan forma a todo lo que hacemos, a cada elección que tomamos en nombre de la Compañia. Tener un conjunto de valores compartidos nos ayuda a tomar decisiones y, al mismo tiempo, nos hace crecer como Compañía. Pero su influencia real se deja ver en su aplicación cotidiana a nuestro trabajo personal y a las interacciones, tanto

internas como externas. Estos son los valores que determinan nuestro compromiso:

· Dedicación al éxito de cada cliente.· Innovación, para nuestra compañía y para el mundo.

· Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.

International Business Machines (IBM) es una empresa dedicada a proporcionar a las empresas soluciones para la mejora de sus procesos de negocio. Así, IBM facilita a sus clientes los métodos para hacer frente a los problemas

empresariales mediante una adecuada utilización de las tecnologías de la información.

IBM proporciona dichas soluciones mediante un trabajo integral que abarca desde los procesos iniciales de investigación y desarrollo hasta los proceso fabricación, comercialización y soporte posventa. Además, la Compañía presta servicios

profesionales de consultoría de negocio, externalización e integración de sistemas. Desde su fundación en Estados Unidos en 1914, IBM se ha mantenido a la vanguardia de la tecnología. La Compañía sigue siendo en la actualidad -tanto a nivel mundial como en el mercado español- una empresa líder del sector. Sus actividades incluyen la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización de tecnologías y productos de hardware y software, así como servicios tecnológicos, outsourcing, integración de sistemas y servicios de consultoría de negocio.

La oferta de hardware, software, servicios y financiación de IBM es la más completa del mercado, lo que permite a la Compañía ofrecer soluciones tecnológicas a cualquier tipo de cliente, desde usuarios particulares hasta instituciones y grandes empresas de cualquier sector de actividad. IBM opera en 170 países y cuenta con más de 390.000 empleados en 2009. Durante el ejercicio de 2009, IBM registró unos ingresos de negocio de 95.800 millones de dólares. De los ingresos totales registrados por la compañía, 55.000 millones provienen de la prestación de servicios, 16.200 millones de la venta de hardware, 21.400 del área de software y el resto de financiación y otros conceptos. Los beneficios de la Compañía alcanzaron en 2009 los 13.400 millones de dólares, un 9% más que el ejercicio anterior.

EL CASO IBM: DON´T FOLLOW THE CUSTOMERS,LEAD THEM

48

EL CASO APPLE

Apple no responde a dudas sobre estrategia o cultura. Paco Lara, Director de Comunicación y Relaciones Externas, nos reenvía un documento estándar que es el único que comunican.

Steve Jobs es el CEO de Appel, cofundador en 1976. Apple es la empresa líder en consumo de tecnología en el mundo con su revolucionario iPhone y App Store, su familia de media players iPod e iTunes y sus ordenadores Mac, con aplicaciones como iLofe o iWork. Apple recientemente ha presentado el iPad, un resultado extraordinario en el mundo de Internet y los

medios digitales, además de su iBookStore. Steve era el CEO de Pixar Animation Studios, que creó algunas de las películas más exitosas y amadas de todos los tiempos como Toy Story o Buscando a Nemo, Cars o Ratatouille. Pixar surgió de The Walt Disney Company, en cuyo

consejo de dirección aún Steve participa.

• Apple define su “misión” por medio de sus productos. Reproducimos el texto original: What is Apple’s mission statement? “Apple designs Macs, the best personal computers in the world, along with OS X, iLife, iWork, and professional software. Apple leads the digital music revolution with its iPods and iTunes online store. Apple reinvented the mobile phone with its revolutionary iPhone and App Store, and has recently introduced its magical iPad which

is defining the future of mobile media and computing devices”.

• Apple cuenta con un Código de Conducta, que también han de cumplir sus proveedores, de modo que la cadena de producción siempre trate con respeto y dignidad a sus trabajadores. Pertenece a la EICC (Electronics Industry Citizenship Coalition), un grupo de empresas del sector que voluntariamente analizan y mejoran las condiciones de su

cadena de producción según la UDHR. Reproducimos aquí el texto : • Business Integrity

• Corruption, extortion, and embezzlement, in any form, are strictly prohibited. Suppliers shall not violate the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), any international anti-corruption conventions, and applicable anti-corruption laws and regulations of

the countries in which they operate, and shall not engage in corruption, extortion or embezzlement in any form.• Suppliers shall not offer or accept bribes or other means to obtain an undue or improper advantage. Suppliers must uphold

fair business standards in advertising, sales, and competition.• Disclosure of Information

• Suppliers must accurately record and disclose information regarding their business activities, structure, financial situation, and performance in accordance with applicable laws and regulations and prevailing industry practices.

• Whistleblower Protection and Anonymous Complaints• Suppliers shall create programs to ensure the protection of Supplier and worker whistleblower confidentiality and prohibit retaliation against workers who participate in such programs in good faith or refuse an order that is in violation of the Apple Supplier Code of Conduct. Suppliers shall provide an anonymous complaint mechanism for workers to report workplace

grievances in accordance with local laws and regulations.• Community Engagement

• Suppliers are encouraged to engage the community to help foster social and economic development and to contribute to the sustainability of the communities in which they operate.

• Más crecimiento con el mínimo impacto. Los packagings son diseñados lo más pequeños y útiles que es posible con la tecnología actual. Se desarrollan además programas de optimización a través de I+D. Su idea del marketing es

realmente novedosa: 1.Marketing is what people want; Engineering is what we can do; User Experience is how people like to do things.

2.Clear your mind and “Think Different”3.Focus on the Few to sell to the Many

4.Temper Engineering with Art

50

¿Crecer de “good” a “great”? El modelo social y Jim Collins.

En 2001, Jim Collins escribió el bestseller ‘Good to Great’. El subtítulo —Por qué algunas empresas dan el salto y otras no— dice bastante sobre la forma en que Collins ha contemplado los factores de éxito para que una organización sea “great”. En 2005, Collins escribió una ampliación de su libro —‘Good to Great and the social sectors’— especialmente dirigida al sector público, a las fundaciones y la obra social. El subtítulo de este opúsculo —Por qué pensar como una empresa no es la respuesta— nos hace preguntarnos cuál es entonces la respuesta. Y sí, efectivamente, Collins ofrece su respuesta en el desarrollo posterior del texto. Ahora, en 2011, hemos contactado con el gurú a través de Jeff Dale, su mano derecha, y hemos descubierto un nuevo proyecto que el ‘genio de la excelencia’ lleva ocho años investigando y que pronto verá la luz: ¿tiene el sector ‘social’ el secreto del desarrollo sostenible del resto de las organizaciones?

El primer aspecto que aclara Collins en su famoso libro es la definición de ‘great’, un gran reto para las instituciones públicas, entre otras organizaciones. Según nuestra experiencia, una visión organizativa clara sirve como fundamento para llegar a una buena definición de ‘great’.

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La definición de ‘great’

Según Collins, una organización ‘great’ es aquella que ofrece prestaciones superiores cuya influencia diferenciadora se extiende a largo plazo. En esta definición, el acento cae sobre las prestaciones de las organizaciones: ¡el output!

Diferencia entre empresa y sector ‘social’

La diferencia fundamental entre empresas comerciales e instituciones sociales, en lo que se refiere a la medición de sus prestaciones, es que en las empresas, tanto el input como el output se miden en dinero; el dinero es un buen indicador

para diferenciar ‘good’ de ‘great’. En las instituciones públicas o fundaciones, por su parte, el dinero sólo juega un papel como input, pero no como output. Además, en el sector institucional o fundacional el dinero no es el indicador más importante para diferenciar ‘good’ de ‘great’.

De un enfoque basado en el input, a otro basado en el output

Dentro de los organismos sociales no se plantea la pregunta: ¿cuánto dinero genera cada euro invertido?, sino más bien: ¿prestamos nuestros servicios de forma efectiva de acuerdo con nuestra misión o compromiso con la sociedad y logramos que los medios disponibles (como el dinero) ejerzan influencia diferenciadora a largo plazo?

Para poder crecer, para diferenciarse de otras organizaciones y tener verdadera influencia a largo plazo, las instituciones deberían concentrarse en el output, lo cual no siempre resulta fácil. Las instituciones públicas tienden a tomar decisiones según las variables de su input, las cuestiones más administrativas de la organización: ¿se han llevado a cabo proyectos dentro del presupuesto?; ¿cuántos

proyectos hay en marcha?; ¿cuántos informes se han escrito?, etcétera. Para llegar a ser “great” de verdad hay que mirar si se ha contribuido a cumplir la misión de la organización, como por ejemplo más seguridad ciudadana (policía), mejora del medio ambiente (Ministerio de Medio Ambiente), contribución mayor al desarrollo (Fundaciones de Medidas Alternativas para discapacitados, etc.), mejora de la movilidad en las autopistas (Obras Públicas)...

Medir prestaciones y resultados en el sector social es una cuestión de disciplina

En una institución o fundación no siempre es fácil cuantificar las prestaciones y los resultados. Lo importante es trabajar desde una visión: ¿cuál es mi misión en la vida?; ¿cuál es mi contribución? Una visión clara es un buen punto de partida para describir tus prestaciones de la mejor forma posible y establecer indicadores que permitan ver la evolución de las mismas. La combinación de los distintos indicadores ofrecen una imagen global del crecimiento de la organización.

Y todo ello es posible, siempre y cuando definas y midas tus indicadores de forma consistente e inteligente. Busca la respuesta a preguntas como las que analiza Collins en su próximo libro: ¿qué queremos decir cuando hablamos de “grandes” prestaciones?; ¿disponemos de una descripción detallada de nuestro punto de partida?; ¿vemos mejoras en nuestras prestaciones?; ¿cómo podemos ver cumplidas nuestras ambiciones más rápido?; ¿son realmente mejoras a todos los niveles, de empleados, accionistas y usuarios –la entera sociedad-?

El factor clave de esta forma de trabajar es la disciplina. Porque llegar a ser “great” es un proceso que no acaba nunca, una búsqueda continua encaminada a hacer realidad tu visión como líder o participante en un proyecto que realmente te apasiona y eso es también aplicable a empresas en la búsqueda de algo más que una cuenta de resultados. ¡Esperamos con ansia el nuevo libro del maestro Collins!

“una organización ‘great’ es aquella que

ofrece prestaciones superiores a largo

plazo.”


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Ilusión y beneficios... ¡para empresas de cualquier tamaño!

A menudo intentamos crear el tiempo para participar en conferencias y colaborar en seminarios -propios o externos- con el fin de compartir nuestras ideas y experiencias con un público más amplio.

El pasado miércoles 17 de noviembre del 2010 tuvimos la ocasión de compartir con los antiguos alumnos del Instituto de Empresas en Madrid, cómo habíamos llegado a ser número 1 en Europa en el ranking de “Great Place to Work”. Lo recuerdo muy bien por un comentario que instigó una discusión viva entre todos, y que desgraciadamente no se pudo debatir hasta el final por falta de tiempo. El comentario fue:

“…sois muy afortunados por trabajar en &samhoud. Desafortunadamente, la realidad en otras empresas no es así…” (hasta allí estaba plenamente de acuerdo) “…y nunca será así”. La idea de trabajar en la ilusión por el trabajo para aumentar los beneficios en las empresas grandes es una utopía; es casi imposible implementar esta forma de gestionar a las personas en este contexto.”

La persona que sentía suficiente confianza para pronunciar sus dudas llevaba muchos años en un puesto de alta responsabilidad en el ámbito de RR HH en grandes empresas españolas. No hace falta nombrar su empresa, ya que, desgraciadamente, su forma de pensar es representativa de una actitud que seguimos encontrando en muchas otras empresas. Es una actitud que entendemos, pero que no aceptamos. Sí, es más difícil introducir cambios en empresas grandes donde las rutinas suelen ser más arraigadas. Pero no, implementar el concepto de ilusión por el trabajo no es una utopía; se puede utilizar en cualquier contexto, independientemente del tamaño de la empresa o del tipo de trabajo (grado de dificultad, monotonía, etc.). Por eso, me gustaría aprovechar este artículo con el fin de, por un lado, elaborar en profundidad el concepto de Ilusión y Beneficios (demostrando que es un concepto válido para todos los seres humanos), y, por otro lado, compartir algunos ejemplos de nuestra práctica y las prácticas de nuestros clientes (demostrando cómo implementar el concepto de forma muy concreta en cualquier contexto).

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Texto Anne van EwijkIlustración Alejandro Cornejo

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“Siempre está en las manos de las empresas valorar cuales son los logros y esfuerzos de sus empleados”

El concepto de ‘Ilusión y Beneficios’

Con ‘ilusión’ nos referimos a la ilusión por el trabajo por parte de los empleados. Con beneficios nos referimos al valor que los empleados pueden crear y aportar para sus empresas en el sentido más amplio, es decir, sin limitarlo a las ganancias económicas. Creemos, y lo confirma el sentido común y la experiencia dilatada de HarvardBusinessSchool, que invertir en los empleados (con dinero, tiempo y/o energía) hace que estén más motivados y comprometidos con la misma, por lo que generan más valor hacia el cliente, resultando en mejores valores financieros. Esta motivación y este compromiso se pueden fomentar por una buena gestión de personas en dos áreas: la ilusión por el trabajo y el enfoque en los resultados. En otras palabras, los managers deberían querer a los suyos y pedirles resultados a la vez. Puesto que en el contexto del mundo de negocio los managers suelen estar acostumbrados a solicitar resultados, sin embargo los mismos carecen de

experiencia en la gestión de la ilusión por el trabajo. Es por ello que nos enfocaremos principalmente en este aspecto.

Primero, ¿cómo justificar el enfoque en la ilusión por el trabajo? Se trata de una estrategia para generar más beneficios. Como mencionamos anteriormente, los beneficios son más amplios que las ganancias financieras. Los más destacados se reflejan en la figura 1 (página siguiente), aunque podríamos pensar en alguno más (por ejemplo, una rotación de empleados más sana, menos absentismo laboral, una buena reputación, etc.). Dicho esto, un estudio del instituto GreatPlace to Work también demostró que el valor financiero de las empresas que se esfuerzan más para fomentar la ilusión por el trabajo sube más que el valor promedio del resto de empresas (figura 2; página siguiente). Además, los análisis estadísticos demostraron que esta subida en valor financiero fue una consecuencia y no una causa del enfoque en los empleados. En otras

conexión y valor

palabras, incluso cuando la empresa pasa por un momento económicamente difícil vale la pena prestar atención a la ilusión por el trabajo. Incluso en estos momentos de crisis, es recomendable introducir un cambio en la gestión de las personas, puesto que el dinero no es el único recurso que estimula la ilusión por el trabajo, ni el más importante. Un dato para la reflexión: un 75% de los trabajadores en España afirma que podría dar mucho más de sí en el trabajo si se lo propusiera (Gallup, 2006). ¿Qué impacto tendría esto en la productividad?

Inglaterra

de los empleados británicos no se sienten involucrados en su trabajo

de este grupo se resiste activamente contra la organización

Costesestimados:€80.000millones

Alemania

de los empleados alemanes no se sienten implicados en el trabajo

de este grupo se resiste activamente contra la organización

no hace más de lo que se les pide hacer

Costesestimados:€240.000millones

Productividad y

facturación más alta

Clientes más leales

Más innovación e ideas de mejora

Motivación de

compañeros más

fuerte

Más adquisición de nuevos

clientes

Más

atracción d

e

talento

Compartir más los

conocimientos

Cultura em

presarial m

ás fuerte

Figura 1. Beneficios de un enfoque en la ilusión por el trabajoFuente: elaboración propia

100 Best Reset Annually

100 Best Buy and Hold

S & P 500

Russell 3000

Figura 2. Mejores resultados en la bolsa de las 100 mejores empresas para trabajar.Fuente: Great Place to Work (2010)

2.95%3.27%

6.44%

Figura 3. Los costes estimados de empleados desanimados en Inglaterra y AlemaniaFuente: Gallup (2006)

55

Segundo, ¿qué factores influyen en la ilusión por el trabajo? El sentido común (confirmado en varias reuniones sociales) nos dice que si preguntas a cualquier empleado de cualquier empresa qué es lo que considera más importante en su trabajo, la respuesta más frecuente será la diversión y el desafío. Implementamos también un estudio en tres países europeos, y éste nos reveló los ocho aspectos más influyentes en la ilusión por el trabajo (figura 3). El mismo estudio comparó la importancia de estos ocho aspectos entre los diferentes países: España, Holanda, y Alemania. Puesto que el estudio no es reciente, el orden puede haberse visto alterado. Sin embargo, lo interesante a destacar es que existen diferencias entre ellos. Así pues, si una empresa se preocupa por la motivación y el compromiso de sus empleados, debería primero investigar qué aspectos son oportunos reforzar en su situación particular y luego monitorizarlos con el fin de evaluar los resultados de sus esfuerzos.

Salarioyevaluación

Oportunidadesyretos

Aprobaciónyvaloración

Transparencia

Gradosdelibertad

Ambientelaboralmotivador

Equilibrio

Momentosdecelebración

…y cómo ponerlo en la práctica en cualquier contexto

Miremos mediante unos ejemplos muy concretos qué se podría hacer en la práctica para trabajar en estos ocho aspectos. Como se puede observar, cada aspecto se puede trabajar en cualquier contexto: si no se dispone de mucho presupuesto, si el contenido del trabajo diario es monótono y/o si su radio de influencia se limita al propio equipo.

Salario y evaluación

Cuando pensamos en salario y evaluación, no nos referimos sólo a la cantidad salarial (o la seguridad de percibirlo en tiempos de crisis), sino también a si los empleados perciben qué esfuerzos y logros adicionales se reflejan en la valoración que reciben al final del año. Por ejemplo, las empresas podrían investigar si el salario base para cada puesto es como mínimo promedio en comparación con el resto de las empresas en su sector. No siempre existe la flexibilidad financiera para ajustar estos sueldos, pero sí siempre está en las manos de las empresas el asegurar que su sistema de evaluación es transparente y justo. Por ejemplo, la evaluación anual podría estar basada en una revisión de los objetivos personales (concretados al principio del año), y los resultados de la herramienta 360º feedback que capta la opinión del evaluado mismo, sus compañeros de trabajo, su jefe directo, sus clientes, y sus colaboradores sobre su actitud y sus capacidades.

1. Equilibrio

2. Evaluación y Salario

3. Oportunidades y Retos

4. Aprobación y Valoración

1. Equilibrio


3. Transparencia

4. Ambiente laboral

1. Equilibrio

2. Grados de libertad

3. Transparencia


Figura 5. La importancia relativa de los ocho aspectos más influyentes en la ilusión por el trabajo, comparada entre tres países europeosFuente: Huete & Van Daalen (2004) Ilusión y Beneficios

conexión y valor

Figura 4. Los aspectos más

influyentes en la ilusión por el

trabajoFuente: Huete & Van Daalen

(2004) Ilusión y Beneficios

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Oportunidades y retos

Desafiar a las personas (ofreciéndoles el estilo de liderazgo que necesitan) es sinónimo a desarrollar a las personas. ¿Qué pensáis, sin embargo, de una idea más innovadora: vincular los sueños personales de los empleados a los objetivos de la empresa? En nuestra empresa, y con algunos de nuestros clientes hemos arrancado el mismo trayecto, todos los empleados formulan su visión personal. Esta visión incluye una misión, valores y cualidades fundamentales, y una ambición. A continuación, los managers usan estas visiones como input para determinar cómo facilitar el desarrollo de los miembros de sus equipos, y la empresa, incluso, emplea estas visiones como input para su estrategia propia.

Aprobación y valoración

El reconocimiento, un cumplido, una frase de felicitación por un trabajo bien hecho… la aprobación es una de las condiciones necesarias para disfrutar del trabajo. Una de las fuentes de valoración la forman los clientes. Por ejemplo, en nuestra empresa los mismos rellenan un poster de feedback individual para cada consultor que ha participado en un proyecto. Otra fuente son los compañeros de trabajo y la empresa misma. Se puede distinguir entre valoraciones colectivas e individuales. Ejemplos de valoraciones colectivas son actividades a elegir para hacer con todos los empleados, un amplio programa de formación, o momentos especiales como la cena de navidad (que se podría hacer en lugares inesperados como el zoo). Un ejemplo de una valoración individual es invitarle a un empleado que ha hecho un esfuerzo extraordinario a una cena para dos personas en el restaurante que elija. O, si no hay presupuesto, organizar un momento de celebración de sorpresa en la oficina.

Transparencia

Para estimular la transparencia, muchas empresas suelen convocar a sus empleados para comunicar, por ejemplo, la estrategia, y después dejan espacio para preguntas. Obviamente, pocas veces hay preguntas, y después lo comunicado se olvida rápidamente. Un proceso participativo que cree transparencia y un sentido de involucración de verdad es muy diferente. Por ejemplo, las empresas o los equipos podrían citarse mensualmente con el fin de dialogar entre todos sobre los resultados. El input para estas reuniones podría venir de mediciones

de satisfacción de clientes o empleados, de balances financieros, etc. Las empresas también podrían ir más lejos, e involucrar a sus empleados en la toma de decisiones que determinarán la dirección de la empresa. De esta manera todos los empleados entienden el porqué de la dirección que sigue la empresa y saben cómo contribuye su trabajo en concreto a la su estrategia. Se pueden organizar talleres dentro o fuera, con todos sus integrantes (dinámica de grupos pequeños y resumen plenario) o con partes de la plantilla.

Grados de libertad

Cierto grado de libertad es necesario para que los empleados puedan desarrollar sus propias iniciativas y ejecutar sus tareas en su forma preferida. Obviamente siempre vale: a mayor libertad, mayor responsabilidad. El truco es dirigir por los resultados, no por la presencia. Se podría ofrecer flexibilidad en las horas de trabajo por contratos de jornada parcial (4 de 5 días, jornada intensiva, 4 horas al día) o por dejar que los empleados trabajan a la hora que les convenga (por ejemplo, por la tarde-noche). Incluso en empresas donde se trabaja en turnos, existen formas de introducir más flexibilidad. Sabemos, por ejemplo, de una fábrica de farmacéuticos en Barcelona que ofrece más flexibilidad en determinar los turnos. Por gestionar mejor la coordinación entre los turnos, se abría la posibilidad de que los empleados mismos podían hacer cambios puntuales entre ellos. También existen ya muchas posibilidades de flexibilizar el puesto físico del trabajo y trabajar desde la oficina de un cliente, desde casa, desde un parque, como por ejemplo un software que permite guardar el contenido de todos los discos duros en Internet.

Ambiente laboral motivador

Un buen ambiente físico del trabajo garantiza que los empleados se diviertan en el trabajo y se sientan como en casa. Existen muchas posibles herramientas: un concurso para decorar el despacho para navidad con poco presupuesto, puestos de trabajo flexibles, un diseño interior que coincide con los valores de la empresa, involucrar los empleados en el diseño interior incorporando sus visualizaciones de la misión de la empresa, introducir elementos inspiradores como una sala de relajación, espacios comunes como una cocina acogedora para comer, etc.

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Equilibrio

La gran mayoría de los problemas de equilibrio están relacionados con el balance trabajo-vida personal, sobre todo para los empleados con niños jóvenes u otra persona a su cargo. Está en el interés de la empresa también de ayudar gestionar su energía. Por ejemplo, nuestra empresa es una de las pocas compañías en Europa en la que los padres disponen de 2 meses de baja por paternidad. Dos meses dan la oportunidad de crear un vínculo estrecho con el/la recién nacido/a, y además este tiempo sirve a la familia para sentar las bases de una organización necesaria cuando llegue el momento de reincorporarse al trabajo. Los jóvenes padres vuelven al trabajo con más energía, y un compromiso muy alto.

En resumen, existe una conexión clara entre ilusión y beneficios.

conexión y valor

Momentos de celebración

Una celebración es un momento en lo que todo el mundo puede dejar de lado sus obligaciones

para celebrar los éxitos conseguidos. Se pueden celebrar

la adquisición de nuevos clientes, altas puntuaciones en la encuesta de satisfacción de clientes, la mayoría de edad de la compañía, éxitos personales de los empleados, cumpleaños, etc. No sólo la frecuencia, sino la manera en la que se organizan las celebraciones

tiene un fuerte impacto en la diversión en el trabajo. En

nuestra empresa, por ejemplo, aprovechamos para combinar el presupuesto para celebraciones

con el presupuesto para la formación y el desarrollo de estrategia, para organizar

viajes a destinos inspiradores.

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Saber quién eres gracias a... ¿los caballos?

Muchas empresas ofrecen hoy en día toda clase de formación a sus empleados. Pero en muchos casos estas actividades son demasiado “usuales” o racionales: aplicar procesos, técnicas, trabajar en equipo,… pero muchas de estas actividades no tocan realmente por dentro. Y eso es exactamente lo que necesitamos. Uno tiene que sentir que puede cambiar, que es agradable crecer y que puede hacerlo, en &samhoud estamos convencidos de ello.

Para ser capaz de liderar tu propia vida, tu equipo, tu familia, tu clase o tu trabajo, tienes que conocerte muy bien. Para conseguir esto tenemos que ser valientes, lo cual implica no sólo reconocer tus puntos fuertes sino también tus puntos débiles. Un líder tiene que ser capaz de admitir errores y, sobre todo, no depender de la autoridad, sino de la autenticidad y confianza.

Para los que sí se atreven a abrirse, podemos echarles “un cable”, por medio del trabajo con caballos. Los caballos nos demuestran que ser honesto y vulnerable es más eficaz y más gratificante que la autoridad y distancia. Ellos realmente son una gran ayuda para hacernos ver quiénes somos y sobre todo quiénes podemos ser. Y todo esto, sólo jugando. Los caballos nos leen como un libro; leen nuestra comunicación no verbal y observándonos saben cómo nos sentimos, si somos arrogantes, si estamos cansados, si hemos estado enfermos, si somos fuertes, si somos de fiar, si tenemos miedo, si estas embarazada, y ellos reaccionan sobre esto, sin juzgarnos.

Cuando trabajamos en nuestro centro de Barcelona, solemos comenzar con un ejercicio que se denomina “La Manada”. Primero dejamos entrar a 3 enormes y hermosos caballos Frisones negros. Saltan y corren, estableciendo el liderazgo entre ellos. Es un espectáculo impresionante. En cuando se calman un poquito, hago entrar al pequeño grupo de participantes. ¿Tenemos

Texto Peter Van DommeleFotografías Peter Van Dommele

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Texto Peter Van DommeleFotografías Peter Van Dommele

“Los caballos nos demuestran que ser honesto y vulnerable es más eficaz y más gratificante que la autoridad y la distancia”

que entrar aquí?, preguntan normalmente. Pues sí. El objetivo es establecer una manada con estos caballos. Cuando confías en tu líder, cuando el equipo realmente es un equipo, inspiras confianza e unidad. A las personas les gusta trabajar con un equipo así. A los caballos igual. Si conseguimos inspirarles tranquilidad, confianza e unidad, los caballos vendrán para estar con nosotros. Y cuando vienen y nos tocan el pelo, los brazos con sus grandes cabezas, para los participantes es un momento muy emocionante. Este ejercicio sirve para abrir a la gente, sacarles sus máscaras y posturas, porque andar entre estos enormes animales tiene un impacto muy fuerte.

Otro ejemplo de un ejercicio es “El Camino”. Aquí hablamos de confianza, comunicación y conexión. Liderazgo dominante ‘versus’ dar espacio a tu equipo. Obstáculos u oportunidades. Pedimos a los participantes llevar el caballo por un recorrido en la pista. Cada uno puede hacerlo como quiere. Cuándo el caballo -el equipo- nota que su líder tiene menos confianza en sí mismo, o por ejemplo un exceso de control, se puede rebelar, lo que nos ayuda a entender las consecuencias de nuestra presencia o estilo de liderazgo.

Es importante notar aquí que no hay ejercicios buenos o ejercicios mal hechos. Todos tenemos estilos diferentes, diferentes funciones, diferentes “roles” y diferentes caracteres. Estos ejercicios sólo nos ayudan a aprender y a analizar, nos ayudan a ser conscientes de quiénes somos y cómo hacemos las cosas. Muchas cosas pasan en este ejercicio. Algunos realmente conectan con su equipo, otros apenas lo miran. Unos quieren controlar a su equipo tanto que el equipo protesta, otros dan tanta libertad que su equipo va por su propio camino. Filmamos todo y luego lo miramos juntos en pantalla. Es muy diferente estar allí dentro, que verse en pantalla. Cuando se ven en pantalla, les preguntamos: ¿Qué sentías?, y ¿Por qué crees que ha pasado lo que ha pasado? Y cuando empiezan a explicar sus sentimientos y experiencias, casi siempre ellos mismos relacionan lo que ha pasado en la pista con su vida real. Durante estas sesiones de feedback, en las cuales todos los miembros del equipo participan, se da el primer paso importante para entender por qué hacemos las cosas de un cierto modo. Es un primer paso para aprender y cambiar. Aprendemos sobre nuestro estilo de liderazgo, nuestro nivel de auto confianza, nuestra capacidad de comunicación, cómo gestionamos el estrés, etc. En definitiva, los caballos nos ayudan a “conectar más con nosotros mismos”. Y, después, juntos construimos un futuro mejor.

Puedes ver el video de la conferencia sobre este tema de nuestro colaborador Peter van Dommele para la prestigiosa plataforma internacional TED en Bilbao.

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usual“No vivimos ya una vida secuencial:

estamos en la era del conocimiento, esto es, la interdependencia entre el quién, el qué y el cómo; a esto le llamo

Conexión“

Salem Samhoud

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usual unusual“La única manera de conseguir algo es

conectando con los demás. La única manera de conectar con los demás es hacerlo antes con uno mismo. Después, con interés sincero, es

posible llegar al otro y conseguir su sueño”

Salem Samhoud

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juan josé toribio*

PREPARAR UN ENCUENTRO CON D. JUAN JOSÉ TORIBIO ES, PROBABLEMENTE,

COMO PONERSE A DAR VUELTAS A LA MANZANA PARA PREPARAR UNA

MARATÓN. PROFESOR EMÉRITO, INTELECTUAL LIBERAL, EPICENTRO DE

IESE BUSINESS SCHOOL Y PRESIDENTE DE SU FUNDACIÓN, MIEMBRO DE

DIVERSOS CONSEJOS DE DIRECCIÓN Y HASTA COMENTARISTA DE CNN+. Y,

QUIZÁ LO MÁS IMPRESIONANTE, AUTOR DE FRASES SIN NINGUNA PEREZA Y

CON ENORME CALADO: “HOY EN DÍA, ES PERFECTAMENTE POSIBLE TENER

EMPRESAS ALTAMENTE PRODUCTIVAS EN PAÍSES ESTANCADOS“.

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juan josé toribio*

Afortunadamente vivimos un momento de muchas preguntas y resulta demasiado tentador para cualquiera dejar pasar la oportunidad de hacer casi cualquier pregunta, así que empezamos con el tema de portada del periódico Expansión, sobre su escritorio.

¿Es el asunto de las Cajas de Ahorros, portada cada de día de los periódicos económicos, tan importante en su problemática para la crisis española?

“Vivimos un momento en el que se hace imprescindible el saneamiento de las Cajas de Ahorros, su capitalización y su reforma, incluyendo la dotación de un régimen jurídico e institucional que les permita afrontar el futuro.

Para hablar del momento actual, quizá debamos comenzar señalando que las Cajas de Ahorros, en los años anteriores a la crisis, incurrieron en un riesgo excesivo hacia el sector inmobiliario, de modo que la proporción de créditos a ese sector- y no sólo los concedidos a clientes últimos, sino también los de financiación para compra de suelo y promoción de viviendas- supuso un porcentaje excesivo de sus activos. Cuando se deshizo la burbuja inmobiliaria (técnicamente hablamos de “inflación de activos”), el sector sufrió un auténtico colapso y las cajas de ahorros se encontraron en situación difícil. Heredaron activos en ejecución de créditos impagados y, con ellos, la responsabilidad de su gestión y valoración. Se ha hecho después evidente que existe una necesidad imperiosa de provisionar esos activos, además de otros que han entrado en mora, lo cual incide sobre los recursos propios de las Cajas y plantea la necesidad de mayores dotaciones de capital. La cuestión es, precisamente, cómo obtener ese capital adicional, puesto que el régimen jurídico institucional de las Cajas no les permite el acceso a los mercados de capitales en los mismos términos que sus competidores bancarios, todos los cuales son sociedades anónimas. Las Cajas disponen, ciertamente, de otros mecanismos para allegar recursos, como la deuda subordinada o las cuotas participativas pero, al no estar dotados de derechos políticos, tienen un mercado muy estrecho.

Entonces, ¿qué tiene que ver el acuerdo de Basilea III en esto?

“La aprobación del acuerdo de Basilea III supone para todas las entidades financieras la necesidad de mantener un “core capital” (capital más reservas) no inferior al 7% de los activos ponderados por riesgo. El gobierno español ha considerado oportuno adelantar en el tiempo

esa obligación y exigir a las entidades de nuestro país un punto más, es decir el 8%. Tal proporción resultará, incluso, elevada hasta el 10 para aquellas entidades que no hayan colocado en el mercado títulos representativos de, al menos, el veinte por ciento de su capital y que además hayan recurrido a la financiación mayorista por encima del veinte por ciento de su balance. Ello incluye a la gran mayoría de las cajas de ahorros. Para ellas, la necesidad de obtener capital resulta, pues, especialmente apremiante.

¿Cómo pueden las Cajas de ahorros llegar a cumplir esta exigencia de capital mínimo?

“El Gobierno les ha dado un plazo máximo a las Cajas para que antes de septiembre desarrollen un proceso para lograr ese capital mínimo, todo lo cual deberá consumarse antes de Marzo de 2012 ¿Cómo pueden hacerlo? Solamente mediante mayor aplicación de beneficios- lo cual resulta hoy imposible- o apelando a los mercados de capitales; y para esto último se les abre, como única alternativa viable, su conversión legal en sociedades anónimas. Si antes de marzo de 2012 no han logrado completar el proceso, intervendrá el Estado a través del FROB, aportando capital directamente, a título de accionista. Como se ve, todo el horizonte parece diseñado para que las Cajas, adoptando la fórmula jurídica de sociedades anónimas, se conviertan en auténticos bancos.

Éste es el proyecto que ya han anunciado oficialmente entidades como la Caixa, Caja Madrid- Bancaja, Banca Cívica etc., pero previsiblemente será el adoptado por la inmensa mayoría de las Cajas de Ahorros. Una vez cedida toda la actividad financiera a esas sociedades anónimas, la mayoría de las Cajas de Ahorros evolucionarán hacia meras instituciones holding, cuyo balance acogerá en el activo las acciones del banco que hayan creado y, en el pasivo, la contrapartida de los recursos propios. Los fondos obtenidos como dividendos de tales acciones podrán ser destinados a la obra social, de manera que se asegura en el futuro la existencia de fundaciones que realicen aportaciones efectivas a la comunidad, en términos no muy distintos a los actuales, aunque plenamente separados de la actividad financiera.

¿Cuál es el mayor problema, entonces?

“A plazo muy corto, de aquí a marzo del año próximo, las cajas tienen el reto de alcanzar la requerida proporción entre recursos propios y activos ajustados por riesgo. En la medida en que les resulte difícil obtener recursos,

PRESIDENTE FUNDACIÓN IESE*

entrevista a juan josé toribio

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pueden verse inclinadas a reducir activos. Ello implicaría no conceder créditos o no renovar aquéllos que vencen, lo cual plantearía problemas de financiación para muchas empresas durante ese período de ajuste”.

¿Cómo se podría haber evitado eso?

“Era difícil, pues no se valoraron suficientemente los problemas del sistema financiero español. Quizá habría convenido, ya al principio de la crisis, que el Estado entrara directa y masivamente en el capital de entidades financieras, como hicieron los norteamericanos en su día. Claro que, en España, esa tarea hubiera correspondido al FROB, pero éste es un fondo no dotado de recursos líquidos inmediatos, sino sólo de garantías del Estado para poder realizar emisiones en busca de tales recursos. La salida del FROB a los mercados debe materializarse poco a poco, midiendo bien los tiempos, y sabiendo que el coste económico podría elevarse notablemente si quisiera colocar sus emisiones con excesiva rapidez. Es, por tanto, una situación compleja que ahora requiere buen juicio y buen tino”.

¿Cuál es la expectativa de crédito por lo tanto?

“Si en el último trimestre de este año, o en el primero del siguiente, el FROB dispusiera de recursos suficientes para recapitalizar las Cajas y éstas se convirtieran en auténticos bancos, el problema habría empezado a resolverse. El crédito podría empezar a fluir a partir de mediados de 2012, aunque lo haría gradualmente. Es cuestión de paciencia”.

¿Cuánto dinero se va a necesitar antes de septiembre?

“No menos de 20.000 millones de euros. Este es el volumen calculado por el Gobierno aunque, en mi opinión, deben señalarse dos consideraciones: en primer lugar, reconocer que se trata de una suma muy importante (dos por ciento del PIB) y, en segundo término, advertir que cuando se entra en un programa de saneamiento de entidades financieras empiezan siempre a descubrirse necesidades mayores de las que se han previsto. Al menos, ésa ha sido la experiencia en el pasado”.

En el lenguaje vulgar, los financieros, suelen hablar de ‘cadáveres en los armarios’…

“En efecto, y se trata de un problema serio. Pero además de hipotéticos “cadáveres”, el sistema financiero español tiene un exceso

de capacidad instalada. Existen demasiadas instituciones, con demasiadas oficinas y demasiados empleados, problema que habrán de abordar seriamente las fusiones anunciadas y otras que irán surgiendo. La solución definitiva pasa por ajustar plantillas a la baja, revisar actividades y recomponer estructuras directivas. Todo ello implica costes, de modo que las necesidades de capital de las cajas de ahorro no deberían venir determinadas sólo por la necesidad de provisionar sus créditos morosos y sanear sus balances actuales. Es también necesario prever los costes de reducción del tamaño de las entidades, que no serán ciertamente pequeños”.

¿Es un problema ‘español’ entonces?

“No; en modo alguno. En gran medida, se trata de un problema a nivel continental. Toda Europa ha de reconvertir su sistema bancario para adaptarlo a las nuevas condiciones del mercado crediticio, que es sensiblemente más estrecho que el existente antes de la crisis. Europa afronta una diversidad de problemas económicos, y la necesidad de sanear o reconvertir el sector financiero no es el menor de ellos, aunque no siempre aparezca en el discurso de los líderes políticos de la Unión. En España el reto se manifiesta sobre todo en el subsector de Cajas de Ahorros, pero todos los países de Europa tiene aún instituciones financieras que deben ser saneadas”.

¿Los norteamericanos lo hicieron muy bien al principio de la crisis?

“Sí; desde el principio, exigieron provisiones muy importantes a la banca, incentivaron las fusiones de entidades y el cierre de una multiplicidad de bancos pequeños. Proporcionaron además recursos muy elevados para reflotar el sistema financiero y lo hicieron por dos vías: la compra de los llamados ‘activos tóxicos’ de la banca norteamericana y la inyección de capital a los propios bancos, una inyección que ha sido temporal y que para muchos bancos se encuentra ya en proceso de devolución. Desde el principio, se abordó el problema con mayor energía que en la Europa continental, quizá porque en nuestro caso- y a diferencia de la Reserva Federal- el Banco Central es común a varios países, cuya situación económica dista mucho de ser uniforme. Cualquiera que sea la razón, debe reconocerse que el sistema bancario norteamericano se encuentra hoy más saneado que el de otras zonas del mundo”.

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¿Qué ocurre con el componente ‘político’ de todo este asunto, en las comunidades autónomas españolas?

“El componente político es una vertiente del proceso que debemos obviar desde el principio, lo cual exige sentido de responsabilidad en los políticos autonómicos y locales. Ha habido zonas muy distintas del país en las que se han producido fusiones, y las de carácter inter-regional han funcionado bien. Las cajas tienen un problema de viabilidad y cuando esto ocurre la autoridad llamada a solucionarlo es el Banco de España y el FROB, instituciones de ámbito nacional. Creo que debíamos dotar a esta autoridad central de todo el potencial necesario, obviando intereses de comunidades autónomas y partidos políticos. Hay que desatar el ‘nudo gordiano’. Pensemos, en todo caso, que las Cajas que subsistan continuarán desarrollando una obra social, que será previsiblemente regulada por las autoridades autonómicas. Pero la gestión financiera debe situarse por encima de los intereses políticos locales.

¿Qué ocurre con el tema de la cultura corporativa en las Cajas que se fusionen, cuál debe prevalecer, hasta que punto esto es clave?

“Es un problema muy complejo en cualquier proceso fusión, financiera o industrial. En mi opinión particular, resulta inevitable (y conveniente) que prevalezca una de las entidades fusionadas y que sea ésta la que imponga su cultura corporativa, pues la experiencia demuestra que, en caso contrario, el proceso termina por romperse. Desde el principio debe quedar claro cual es la entidad dominante. Al reto de integración de culturas se sumarán problemas tecnológicos, de procedimientos, de sistemas, etc. Los procesos de integración resultan siempre complicados y solo pueden resolverse con un liderazgo claramente asentado y reconocido”.

¿Cuál de las culturas debe prevalecer en ese caso?

“Dependerá de cada fusión en particular. Como norma general, cabe esperar que prevalezca la entidad que aporte más capital. Si el problema se refiere precisamente a la capitalización, parece lógico pensar que la entidad que haya generado más recursos propios habrá demostrado ser más eficiente y podrá esgrimir mayores títulos para liderar

la fusión”.

A nivel general, ¿qué reformas transversales se deberían emprender para ‘salir de la crisis?’

Muchas… La primera claramente es la del sector financiero, que ya hemos comentado. Luego hay otras que ya están en marcha y que deben continuar. Para empezar, deben profundizarse en las reformas del mercado de trabajo. Es cierto que la situación actual de competitividad en la mayoría de los países europeos es desfavorable, por lo que se trata de una de las zonas del mundo de menor dinamismo. Pero en nuestro país, la recesión no ha sido peor que en el resto de las economías europeas, pese a lo cual, tenemos la mayor tasa de desempleo de la Eurozona y una de las mayores del mundo. En gran medida, ello es debido a la rigidez del mercado de trabajo español. En mi opinión, deberían adoptarse medidas tendentes a unificar los tipos de contratos, disminuir la rigidez de convenios, incrementar la movilidad geográfica y funcional, revisar las cotizaciones a la Seguridad Social, etc.

Serían también necesarias reformas más enérgicas en otros terrenos, como en el sistema de pensiones, en el diseño de las administraciones públicas, en energía, vivienda, educación, sistema judicial – con efectos económicos muy notables-, sistema fiscal en su conjunto, etc. En resumen, estamos hablando de un replanteamiento a fondo del mal llamado “estado

de bienestar”, cuya viabilidad es más que dudosa en el contexto de la economía globalizada.

¿Cuál sería entonces el mensaje positivo a lanzar a la sociedad española?

Varios. Entre ellos, que es perfectamente posible desarrollar magníficas empresas e iniciativas emprendedoras, aun en países económicamente estancados como es, por desgracia, el caso de España. Quizá en el pasado no era así, pero hoy vivimos en una sociedad global. Japón ejemplo lleva años siendo un ejemplo en este sentido. Las soluciones de política económica para todo un país son siempre lentas y muy complejas, pero ello no debe desanimar a los auténticos emprendedores, cuyo ámbito operativo va hoy más allá de fronteras nacionales. No es cierto que la juventud española tenga el horizonte totalmente cerrado; simplemente se enfrenta a posibilidades muy distintas y

más amplias- también en lo geográfico- que las que se nos ofrecían a las generaciones anteriores.

“En el siglo XXI, un país puede

tener un mercado estancado

pero empresas altamente

productivas y competitivas a

nivel global”.

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En términos simples, hablamos de gestión global de clientes o de cuentas cuando tratamos de forma integrada y a escala supranacional (regional o global) las relaciones con el mismo en lo referente a especificación de productos y servicios y a los procesos de venta, entrega y gestión postventa. El equipo sobre el que pivota la acción comercial se conoce como equipo global de cuenta (en inglés “Global Account Management Team o GAM team”).

Las primeras prácticas de gestión global de cuentas de cierta entidad se producen en la década de los 80 y, fundamentalmente, de la mano de empresas de informática. A medida que las empresas fueron demandando productos y servicios, en estos casos equipamiento hardware y paquetes de software , con especificaciones homogéneas para todos sus centros internacionales la figura del Global Account Manager, (así como algunos roles “globales”) asociados, comenzó a ser común en grandes proveedores como Xerox, IBM o Hewlett-Packard.

En los últimos años, la deslocalización de algunas funciones, fundamentalmente las relativas a fabricación y “back office”, la centralización de otras (I+D, Branding, desarrollo de productos y servicios especiales) y el despliegue de otras funciones corporativas superpuesto a la estructura geográfica, han favorecido y promovido la aparición de equipos comerciales globales en los proveedores.

Aunque en los años 80 y 90 la gestión global de cuentas no fue en general una experiencia exitosa, actualmente es una práctica madura y consolidada prácticamente en todos los sectores. Hay que destacar, sin embargo, que, en promedio, las empresas que han venido gestionando cuentas globales en sus carteras de forma efectiva y rentable han tardado entre 5 y 10 años en consolidar estos programas.

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No obstante, los resultados y la posición conseguida en el cliente han merecido el esfuerzo. Los británicos George S. Yip y Audrey J.M. Bink en un estudio sobre 165 grandes empresas proveedoras concluyeron que sus programas de gestión global de cuentas incrementó la satisfacción de clientes un 20% y tanto los ingresos como la rentabilidad de estas cuentas creció un 15%.

La gestión efectiva de cuentas globales se basa en (1)identificar qué circunstancias han de darse para aplicar un programa de este tipo, (2) decidir el tipo de gestión de cuenta global más adecuado al perfil y momento del cliente y (3) fortalecer algunos rasgos culturales clave, en particular la colaboración y gestión lateral entre equipos y unidades de negocio, a nivel global.

Gestion global de cuentas. ¿Cuándo procede?

Esta es la primera cuestión que debemos de abordar, y también la más crítica, antes de iniciar un programa de globalización de cuentas. Lógicamente cada sector y cada caso es diferente pero podemos mencionar algunos factores críticos de éxito comunes en todos los sectores:

>Hay una demanda explícita del cliente. Normalmente debe coincidir con un proceso de especificación de productos y servicios centralizado por parte del cliente y una necesidad por parte del mismo de disponer de nuestro producto o servicio en términos transparentes y homogéneos y de forma coordinada en varios países.

Debería ser la primera condición y, aún así, hay elementos de riesgo a tener en cuenta. Una decisión, por

parte de un cliente, de contratación centralizada sin contar con el apoyo de todas sus unidades de negocio nacionales puede llevar al proveedor a un proceso de venta largo y muy costoso si los términos de aceptación de entrega y pago no están muy bien fijados en el contrato global.

>Rentabilidad. Implantar una estructura de Global Account Management siempre supone un sobrecoste de estructura significativo sobre la base de costes existentes. Hay que verificar que el tipo de productos o servicios sobre los que se construye el portfolio de oferta global tiene margen suficiente y, asimismo, hay que establecer un proceso de cualificación de ofertas globales (“go-no go” riguroso y con umbral de rentabilidad suficientemente holgado para asegurar la cobertura de los costes asociados a toda la estructura de gestión global. Las posibles sinergias de coste con los equipos de locales o nacionales difícilmente se producen antes de cinco años.

>Existe una estructura de operaciones “global” más allá de la función puramente comercial: portafolio global de producto, proceso global de fijación y revisión de precios, proceso de gestión de ofertas globales, gestión de proyectos globales, procesos globales de entrega, postventa, facturación y cobro.

Para Fernando Astiaso, Director de Multinacionales de Telefónica España, existen además dos elementos críticos:

• la disponibilidad de sistemas de información homogéneos, particularmente los de soporte a CRM (Customer Relations Management) y gestión compartida de conocimiento. Fernando, señala, que la disponibilidad de información a escala global y su agregación efectiva a nivel central es clave para un despliegue efectivo de un programa GAM.

• Estructura de gobierno y control económico financiero que establezca claramente los criterios de asignación de ingresos, costes operativos y asignación de inversiones de capital cuando se trata de operaciones cuyo alcance cubre varios países o unidades de negocio.

>Cultura de colaboración. Con independencia de cómo se establezca finalmente, dependiendo de cada cliente, el peso local–central en la gestión de cuentas globales, un elevado nivel de cultura de colaboración y capacidad de gestión lateral entre diferentes unidades de negocio y

¿Hemos seleccionado el tipo de gestión global más adecuada, diseñado un modelo de operaciones de cliente homogéneo y promovido una

cultura colaborativa?

cuentas globales: claves para una gestión efectiva

conexión y valor

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unidades geográficas se considera imprescindible para el éxito de los programas globales de cuenta. Más adelante se elabora más este importante elemento y se mencionan algunas herramientas útiles para promover esta cultura de forma continua.

>Existe un cierto nivel de paralelismo entre los modelos de operaciones del proveedor y del cliente. Debemos de considerar que, a medio y largo plazo, la gestión de la relación con un cliente como cuenta global, si se efectúa de forma eficaz, lleva inevitablemente a una relación de partnership, por lo que el paralelismo de los modelos de negocio, y también del tipo de cultura corporativa, puede ser indicador de una relación exitosa. Fernando Astiaso, de Telefónica, incide en este punto al comentar que es clave la capacidad de adaptarse al modelo de operaciones de cliente lo antes posible, particularmente en grandes proyectos de Outsourcing globales.

Tipos de gestion global de cuenta

Una vez que hemos decidido abordar un programa global de gestión de cliente, la siguiente decisión clave es seleccionar el tipo de gestión a implantar, teniendo presente, entre otros, dos criterios claves. El primero, el modelo de negocio del cliente en relación a nuestros productos y servicios. El segundo, y posiblemente el más difícil, asegurar el equilibrio óptimo entre integración global y autonomía local o nacional.

Hay múltiples variantes de implementación de gestión global comercial pero casi todas las podemos agrupar en tres tipos de Gestor de Cuenta Global (GAM)):

>GAM Coordinador. En este caso las unidades de cuenta locales o nacionales retienen la mayor cuota de poder sobre la cuenta si bien han de adherirse a las especificaciones, términos y condiciones acordados con el cliente a nivel global.

Aunque el GAM no tiene autoridad, en este caso, sobre las operaciones locales y a de contar con los equipos locales para nuevas ofertas, iniciativas , términos o condiciones globales , se espera que asuma un rol de liderazgo en la introducción de determinados productos en el cliente o en la expansión en nuevas geografías del cliente.

Esta modalidad es la más recomendada cuando la relación con un cliente es particularmente relevante en un país específico y la necesidad por parte del cliente de estandarizar servicios a nivel supranacional es relativamente baja.

>GAM Lider. Esta es el caso más habitual. Supone una estructura comercial global superpuesta matricialmente a la estructura comercial local con responsabilidad de la cuenta compartida de forma que para operaciones puramente locales lidera

el equipo comercial local y viceversa. En caso de discrepancia, decide el equipo global.

Los comerciales que gestionan cuentas globales a nivel local reportan tanto a la organización nacional como a la global. Inicialmente el principal peso de reporte está en local y a medida que el programa de gestión global va madurando el peso del reporte jerárquico va pasando a la estructura global.

Este tipo de GAM es el aconsejable cuando habiendo una necesidad significativa de integración global , ya sea por la naturaleza de nuestro producto o por el perfil del cliente, existen razones de peso para mantener una fuerte vinculación del cliente con las operaciones locales.

>GAM Independiente. Corresponde al caso de una unidad de negocio independiente , con P&L separado y con total y plena responsabilidad sobre las cuentas globales. Todo el equipo de soporte al cliente pertenece a la organización del GAM que, además, incorpora todas las funciones de soporte a la venta e ingeniería de cliente, como mínimo.

La principales ventajas de esta aproximación son las derivadas de una gestión de cuenta global unificada y no compartida. No existen fricciones entre las estructuras comerciales globales y nacionales , es más fácil gestionar de forma eficiente la información de la cuenta y se facilita, en general, la consecución de determinados niveles de servicio (SLAs) con clientes en relación a las otras modalidades. Por el contrario es una opción muy costosa y puede dificultar la compartición de mejores prácticas entre unidades regionales y, su implementación, en muchos casos, tiene un fuerte impacto organizativo y en la estructura de poder.

Una unidad global independiente puede ser aconsejable cuando los inductores (“drivers”) de gestión global de la cuenta son muy fuertes, el proveedor tiene una masa crítica de cuentas globales suficientemente rentables como para soportar los elevados costes asociados a este tipo de estructuras y , tanto proveedor como cliente, tienen suficiente capacidad como para gestionar centralmente todas sus posibles relaciones y transacciones (desde especificación de productos y servicios hasta facturación y cobro) a nivel global.

Beneficios para el cliente

>Sin lugar a duda el principal beneficio para los clientes cuando demandan una atención global es la reducción de costes. En general una operación comercial “global” supondrá sinergias de coste respecto a operaciones locales más allá, incluso de las asociadas puramente a un mayor volumen de contratación.

Jose Antonio López, Vicepresidente de Ventas de Ericsson en España, señala en este punto que

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el simple hecho de adoptar una solución global supone la unificación y simplificación de determinados procesos, lo cual, ya implica reducción de costes respecto a un escenario puramente multidoméstico.

Jose Antonio López apunta además los siguientes beneficios :

>Acceso a productos, servicios o soluciones que no serían viables económicamente a escala nacional o regional.

>El programa GAM del proveedor facilita el proceso interno de captación de información local y consolidación al nivel central del cliente.

>”Benchmarking”. Una relación global aporta información de mucho mayor ámbito y alcance al cliente y es más fácilmente consolidable que si esta relación se despliega de ámbitos locales o nacionales.

Beneficios para el proveedor

>Sin lugar a dudas el principal beneficio es que a largo plazo y gestionado de forma efectiva la gestión de cuenta global deriva en una relación de ”partnership” con todo lo que ello implica en cuanto a gestión de riesgo y predictibilidad tanto financiera como operativa.

>Compensación de zonas o áreas de menor competitividad. Fernando Astiaso da un ejemplo ilustrativo de este punto. A igualdad de prestaciones requeridas por el cliente, Telefónica puede tener una posición de desventaja si compite aisladamente en un país donde no tiene red propia, donde utiliza acuerdos con terceros operadores. Si compite en ese mismo país en el contexto de una oferta global donde hay un buen número de países con cobertura de red propia, la posición competitiva de Telefónica mejora substancialmente.

Jose Antonio López de Ericsson España destaca además las siguientes ventajas para el proveedor:

>Favorece la innovación. Hay determinados desarrollos de productos y servicios que difícilmente se justifican en portfolio si no están soportados por determinados despliegues homogéneos asociados a

grandes cuentas globales.

>Facilita la consolidación en central del conocimiento de los diferentes mercados regionales y nacionales.

>Simplifica los procesos de homologación y certificación de nuevos productos y servicios respecto al caso de gestión a nivel local o multidoméstica.

¿Cómo promover una cultura de colaboración global-local?

Un programa de Global Account Management ha de estar, como antes se ha mencionado, soportado por un programa paralelo y continuo de refuerzo de cultura de gestión lateral y colaborativa en todas las áreas involucradas corporativas, centrales y locales o nacionales.

Cada caso, lógicamente es diferente, pero apunto algunas de las herramientas a tener en cuenta a la hora de implantar una cultura de colaboración “global” efectiva:

>Revisión de la Visión. Su formulación ha de incluir elementos que apoyen y refuercen la dimensión “global” de la empresa. Deberá ser muy visible en toda la organización y, si además, la visión personal de los ejecutivos clave está alineada con la visión corporativa, el efecto es todavía de mayor impacto.

>Diseño de carrera profesional que fomente la colaboración. En esta línea la rotación funcional y geográfica de directivos es también un arma poderosa, no tanto por la adquisición de nuevos conocimientos como por el fomento de una red de relaciones humanas que favorezca la resolución de problemas entre unidades de negocio.

>Apoyar la relevancia de posiciones globales propias de la gestión global de cuentas o clientes (Global Account Manager, Global Bid Manager, Global Project Manager, Global Service Manager, Global Contract Manager, etc…) dentro de la organización. En este punto hay que cuidar especialmente el rigor en el proceso de selección de personas para estas posiciones asegurando que disponen de aptitudes clave como capacidad de negociación y comunicación y

liderazgo transversal entre otros.

>Acordar y fijar objetivos sobre negocio global con los responsables locales del negocio. Se trata de gestionar el adecuado balance global-local dejando claro los diferentes roles de cada parte y asegurando que no existen objetivos, métricas y recompensas que generen conflicto.

>Promover modelos comerciales y de operaciones de cliente lo más simétricos posible. La base subyacente de este principio es que la “paridad” fomenta y facilita las relaciones entre unidades de negocio.

>Invertir en sistemas de información comunes a las diferentes unidades de negocio nacionales que favorezcan y faciliten la información compartida sobre clientes. La adopción de un modelo de gestión de cuentas globales inevitablemente fomenta este elemento.

RESUMEN

La economía global y , en particular, la internacionalización de las empresas, la deslocalización de operaciones, la centralización y la “verticalización” de determinadas funciones a nivel global ha seguido favoreciendo la decisión de muchas empresas de gestionar centralmente algunas de sus cuentas

con presencia en varios países. Fijar en detalle, y revisar regularmente, los criterios que han de cumplir estas cuentas, seleccionar el tipo de gestión global de cliente más adecuada, diseñar un modelo de operaciones de cliente homogéneo a través de las diferentes geografías y promover una cultura que asegure la colaboración de las funciones centrales con las locales son las claves para asegurar que la gestión global de cuentas sea valiosa tanto para el cliente como para el

proveedor.

Agradecimientos: a Fernando Astiaso, Director de Multinacionales de Telefónica España y a José Antonio López, Vicepresidente de Ventas de Ericsson de España.

conexión y valor

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Texto Luis HueteFotografía &samhoud

A las crisis de demanda solo se les puede hacer frente con soluciones innovadoras de oferta. Las soluciones de oferta no pasan por una bajada generalizada de los precios, no hay nada peor para un país que una deflación, sino por una transformación profunda del modelo de negocio con el que se compite en el mercado. La innovación centrada en los modelos de negocio es la única forma de afrontar la crisis y de asentar las bases del bienestar futuro. Con un buen modelo de negocio se crean más y mejores “ofertas” con menos recursos. La transformación de los modelos de negocio toca las verdaderas bases de la productividad y competitividad.

Los modelos de negocio acaban decidiendo la posición de costes con la que se opera y el binomio volumen de clientes e ingreso medio que se obtiene de los mismos. La estrategia se hace real y tangible, en un porcentaje alto, cuando se rediseñan los modelos de negocio. Un modelo de negocio queda configurado alrededor de cuatro decisiones básicas: el MERCADO que se quiere ganar; la PROPUESTA DE VALOR que se ofrece, el diseño de las OPERACIONES y el sistema de entrega o DISTRIBUCIÓN empleado. El orden de estos elementos tiene además importancia ya que define el carácter de las empresas. Las empresas con foco en productos tienden a utilizar la siguiente secuencia: propuesta de valor, operaciones, sistema de distribución, clientes. En cambio las empresas con foco en el cliente tienen una secuencia distinta: mercado, distribución, propuesta de valor y operaciones.

La fuerza de los modelos de negocio viene determinada por el encaje y sinergia que se consiga entre esos elementos básicos. Los elementos tienen que retroalimentarse entre sí e integrarse de manera innovadora para generar diversas productividades, que como veremos en los párrafos siguientes, confieren fuerza competitiva. La sinergia entre la propuesta de valor y el foco de mercado confiere al modelo de negocio fuerza conceptual. La fuerza conceptual permite apalancar la preferencia de marca sobre el gasto en marketing. Un diseño brillante de estos dos elementos del modelo de negocio permite una preferencia de marca alta con unas inversiones en marketing mínimas.

El encaje singular de la propuesta de valor con el modelo de operaciones permite apalancar el precio sobre el coste dotando al modelo de negocio de fuerza operativa. La fuerza operativa tiene su expresión práctica en lograr hacer lo mismo que la competencia pero a menor coste; o con más rapidez o, en su lado más brillante, permite hacer cosas, elementos de la propuesta de valor, que otros no saben hacer.

Un modelo de negocio brillante también se distingue por la sinergia entre las operaciones y el sistema de entrega. Esta sinergia le da al modelo de negocio una fuerza de coordinación lateral que

Los modelos de negocio que nos sacarán de la crisis

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permite ganar en capacidades analíticas y en colaboración entre las operaciones de back-end y front-end. Esta fuerza permite apalancar la coordinación interna, la capacidad de respuesta a las peticiones del mercado y las capacidades analíticas sobre las inversiones en sistemas.

Por último, los mejores modelos de negocio también ponen un esfuerzo especial en integrar la forma en la que conceptualizan el mercado con el diseño de sus sistemas de entrega o distribución. El encaje creativo de estas dos piezas proporciona al modelo de negocio de una gran fuerza de gestión de la experiencia del cliente. Ello permite apalancar el valor percibido por el cliente sobre el precio pagado por el mismo con el consiguiente impacto que ello tiene en su fidelización. El resultado de ello es una nueva productividad en forma de más captación y fidelización de clientes con menos gasto comercial.

La conclusión desde el punto de vista de negocio es clara. Sacaremos adelante este país y haremos más competitiva su economía cuando innovemos inteligentemente el modelo de negocio. Para mejorar los resultados hay que transformar los modelos de negocio. Por eso las batallas en el mercado no son batallas entre compañías sino entre modelos de negocio. Las ganan los directivos que confieren a sus empresas de mejores modelos. No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son modelos de negocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.

LAS CUATRO MENTALIDADES DEL PROFESIONAL

¿Qué te dirige cada día a la hora de enfrentarte a tus tareas? ¿Eres más analítico o más global; trabajas mejor con una sensación de ‘clan’ o en un entorno de procesos? Es importante que uno reflexione sobre sí mismo y sus grupos de trabajo. Habitualmente, se suelen diferenciar cuatro mentalidades básicas: anglosajona (orientada a lo global, los datos, hechos y tareas, relacionadas con la estrategia y el análisis del entorno), latina (con la emotividad y la extroversión como rasgo principal, donde la comunicación, lo comercial y lo externo son lo fundamental), asiática (lo concreto, lo cercano y aquello que tiene que ver con las ideas del ‘clan’) y germánica (propia de los organizadores, con capacidad para resolver problemas usando datos, hechos y tareas, valorando por tanto la estabilidad y el orden). ¿A cuál crees que perteneces? ¿Y tu equipo de trabajo? ¿Cuál es la cultura que debes favorecer si lo que quieres es aplicar una determinada estrategia? Estos temas son de necesaria reflexión y sobre los que, desde &samhoud,

trabajamos a menudo.

conexión y valor

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Li Wei

inspire

Li Wei (Hubei, 1970) es un artista chino que trabaja en el arte de acción desde el año noventa. A pesar de lo que pueda parecer, sus imágenes no son –apenas- fruto del retoque fotográfico, sino de la ayuda de sus amigos más queridos y la inteligencia visual: un canto a la imaginación.

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¿Cómo empezó todo? ¿Comenzaste por la performance o por las artes visuales?

Aprendí dibujo y pintura –óleo- cuando estudié en la escuela de Bellas Artes. Después me marché a Beijing en 1993, donde encontré a muchos artistas en el East Village, como el gran Zhang Huan. Ellos me influyeron mucho en mi visión del arte como performance, de modo que empecé por lo performático y después avancé a lo fotográfico, pero solo como una forma de captar ese momento. Gradualmente, encontré mi propio lenguaje, y ahora también encuentro que la fotografía es un excelente modo de expresión. También la escultura, en la que estoy trabajando.

¿Cuál es la clave para conseguir tus imágenes?¿En qué sentido te sientes en conexión con los valores espirituales de tu país?

Estas imágenes son todas reales, es decir, han sido hechas en lugares reales. Después existen cables y anclajes. También alquilo una grúa. Lo único que tengo que hacer es quitar el cable que aparece en la imagen con Photoshop. Quiero presentar una situación peligrosa, pero real. El mundo, la situación actual del ser humano, todo es inestable y peligroso. También en China. La economía y/o la política.

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¿Cuál es el proceso para desarrollar cada una de tus impactantes imágenes? ¿Son especialistas o amigos? ¿Por qué no te gustan los montajes fotográficos?

Las personas que aparecen en mis imágenes son sobre todo mis amigos. Sí, todos ellos colgando… Pienso que sí que se asustan, pero la excitación del momento les puede. No me gusta el montaje realizado con ordenador porque los elementos de la performance son importantes para mí, la experiencia de “el alto lugar” es básica para lograr un cierto resultado. Siempre comienzo con una idea, después veo si este lugar puede ser fotografiado. Tengo mi propio equipo. Colaboramos durante 10 años ya.

¿Qué opinas de las nuevas tendencias en tecnología?

No me asustan los avances tecnológicos. Antes de 2008 la mayoría de mis fotos las hice en analógico, pero ahora uso digital. Y sí, creo que sí, que cuando el digital pueda hacer cualquier efecto, el analógico desaparecerá. Estoy interesado en la idea, de todos modos, no en la tecnología.

¿Qué tipo de fotografía no te interesa?

Estoy interesado en Mathew Barney o Damian Hirst. Me encanta la verdadera creatividad. Si algo funciona sin verdaderas o buenas ideas, nunca me interesará.

¿En qué estás trabajando ahora?

Tengo algunas exposiciones en los próximos meses, pero este verano haré un viaje por el centro de China para ver si encuentro algo interesante…

Nacido hace setenta y seis años en Cincinnati, Jim Dine es uno de los artistas vivos más importantes del mundo. Estudió en la universidad de su ciudad y en la Boston Museum School de Massachusetts y comenzó a ser conocido en la escena artística neoyorkina de los 60, algo que parece que fue más casualidad que consecuencia de estar inmerso en un entorno determinado porque, en cuanto pudo, Dine escapó de allí y se fue a vivir a Londres. Sus happenings más famosos, Car Crash y The man in silver, constituyeron dos de los primeros referentes en este tipo de expresión artística. Cuando le preguntamos a Dine por la verdadera razón por la que dejó de hacer acciones públicas artísticas en el principio de su carrera en los sesenta de Nueva York y por aquel espíritu arty la mar de festivo, nos responde que “supongo que me di cuenta de que tenía que ser más inteligente y continuar con mi búsqueda. Estaba volviéndose algo chic. En realidad yo odiaba aquella actividad social, era difícil de soportar. No me gustaba ir a clubs, lo encontraba estúpido, como forma de autopromoción era difícil para mi, tuve mucha mejor estancia en Londres”.

Dine nos explica cómo su trabajo es suma de muchas influencias, especialmente en sus comienzos. “Muchos artistas influyeron en mi trabajo al principio: Matisse, Picasso, Miró, Rauschenberg… muchos”. Aunque habitualmente Dine aparece reseñado en las enciclopedias como un artista ‘pop’ que después abandonó esta corriente, esto no es exacto. El mismo nos explica por qué. “No sería una forma exacta de describir mi trabajo decir que era un pop artist y que luego dejé de estar conectado con el pop. En mi trabajo aparecen objetos populares, pero los uso de un modo más personal a cómo los artistas pop lo hacen. Por pop art entiendo el uso y la representación de la sociedad comercial de un modo u otro, eso no me interesa a mí, me siento más preocupado por lo interior que por lo exterior”. La conexión personal y altamente emocional del artista con su trabajo hace que, desde luego, su presencia haya sido muy importante en el mundo del arte las

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Una de las cosas que más sorprenden y que hacen diferente esta entrevista con uno de los artistas americanos vivos más importantes es esa absoluta sinceridad a la hora de relacionar su vida personal, sus vivencias, con su creación, algo que muchos artistas más mediocres se sienten a veces inclinados a ocultar. “Por supuesto que hay cruces entre lo personal y lo profesional en el caso de un artista, es inevitable. Todo lo que hago como humano manifiesta mi arte, mi visión artística. Mira, mi periodo más creativo es ahora mismo. En mi década de los setenta siento que mi creación es muy rica en ideas, y mi mujer y yo tenemos una profunda vivencia diaria del arte”.

Dine, todo amabilidad, agradece la entrevista. “I appreciate your questions, thank you sincerely”. Una prueba más de que los grandes artistas son, habitualmente, aquellos para los que la profundidad de las vivencias -cotidiana y artística- no ha de diferir, porque para ellos no existen dos vidas, sino una.

Un ejemplo de conexión a nivel personal, consigo mismo, con su esposa y con su misión artística.

últimas cuatro décadas.

El dibujo ha tenido, además de la pintura y la escultura, una presencia importantísima en su trabajo, antes incluso de que Dine volviera a los Estados Unidos en 1971 y comenzara a dibujar de un modo constante. El maestro suele afirmar que podría pasar toda una vida dibujando, pero no pintando. “Nunca pintaría autorretratos ni retratos pero sí que los dibujo. No tengo interés en pintar, sí en dibujar, lo haré siempre. Me siento así porque el dibujo es la base de todo, marca los límites de la vida artística. Para mí, el dibujo es el principio”. El mismo Dine nos cuenta que aún conserva y atesora el recuerdo de la primera vez que pintó un trozo de pan. “Sí, tenía pocos años, ¿doce? Me puse a intentarlo y lo logré. Quedé muy sorprendido”. Esta anécdota sirve claramente para aclarar su forma de trabajar. Dine necesita objetos que son “como ganchos, nunca haría nada sin la presencia de algo físico. No soy un artista abstracto, necesito un algo real”. Algunos de sus ganchos más usados son, por supuesto, las herramientas y los corazones, pero también los vestidos, los puentes, los árboles… “y por quince años también he trabajado acerca de Pinocho”. ¿De dónde viene esa obsesión por Pinocho? Dine explica. “Cuando era muy pequeño, tenía seis años y vi esta película, me asustó. Causó en mí una gran impresión y ésta permaneció conmigo permanentemente. Gracias a Carlo Collodi, el creador real de Pinocho, he podido identificarme en mi trabajo con el chico de madera y con su viaje hacia la consciencia, con su búsqueda para llegar a ser más humano. Pero ahora con el tiempo soy más como Gepetto (sonríe)”. Realmente, Pinocho está muy vivo gracias a él de nuevo, y los lugares en los que el icono del artista aparece fotografiado han sido elegidos simbolizando “parte de su viaje para llegar a ser humano, humano en el mejor de los sentidos”.

Categórico, afirma que no está muy interesado “en lo que se llama nuevo y viejo. Y esto se hace más y más cierto con el paso del tiempo. No tengo ya tiempo para ver. Estoy más atraído por profundizar en mis propias ideas. Si alguien dijera que voy a contemplar algo que va a cambiar mi vida, lo haría, claro, pero no creo que eso ya suceda. Soy un old foggy (algo así como un viejo descolgado, se ríe)”.

Dine mantiene también una relación muy fuerte con los poemas escritos. Algo que muchos no saben es la razón primera de su obsesión con la escritura en muros a un gran tamaño –muros que después fotografía, algo que lleva haciendo desde casi los comienzos de su carrera-. “Todos los poemas están escritos por mí. En los noventa empecé a hacerlo porque tengo dislexia, por eso me es más fácil escribirlos en un muro y corregirlos ahí en gran tamaño, frente a mí. Es mejor para mí que en un papel pequeño. Luego continué con esta labor durante años”.

Sobre la literatura y la poesía, Dine nos contó sus preferencias y fuentes de inspiración para este proyecto. “Leo dos tipos de cosas: misterio y poesía todo el tiempo. Eso hago. Soy un gran fan de vuestro poeta García Lorca y también de Paul Celan. Y de los americanos qué voy a decir, crecí con muchos de ellos, Robert Creeley, Frank O’Hara, Kenneth Koch,… su poesía es antigua en mí”.

UN PASEO PORLAS ANTÍPODAS

Hagamos un juego: ¿podrías situar Nueva Zelanda en una bola del mundo? Ahora, imagina un diámetro exacto que pase por el centro de la bola: llegarás a España y, si lo haces desde el lugar que marcan estas fotos, a Madrid.

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Texto Rubén Fdez.-CostaFoto Pita

En todas las páginas, Horowhenua, provincia opuesta a Madrid.

Wimbledon Tavern, el único bar cerca de Weber, en oposición geográfica a Madrid. Es amigable y barato y está cerrado antes de las 12 de la mañana.

· Más info en:www.antipodemap.com

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Olivia Bee, Kiss, 2004

Melanie Vogel, Jitter, #9, 2009

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Sibylle Fendt, No sleep till I die, #5, 2005

El Museo de Fotografía de Ámsterdam / FOAM, en colaboración con &samhoud presenta la exposición “Art&Connection”, anteriormente con sede en Holanda, será exhibida durante la Semana de la Conexión en Madrid, los días 29 y 30 de Junio de 2011.

Más info en:www.samhoud.com

Maziar Morandi,Ich werde Deutsch #2, 2005

Art & Connection

presents

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86paco aranago*

PACO ARANGO ES CANTANTE, PRODUCTOR, ARTISTA –ALGUNAS DE LAS

FOTOGRAFÍAS QUE CUELGAN DE LAS PAREDES DE SU CASA SON SUYAS,

Y SON REALMENTE BUENAS- Y CREADOR EN SENTIDO AMPLIO. DURANTE

LAS ENTREVISTAS QUE REALICÉ A LAS MUJERES DIRECTIVAS DE ESTE PAÍS

PARA EL LIBRO “1058 PREGUNTAS A MUJERES DE ÉXITO”, HUBO VARIAS QUE

COINCIDIERON: ARANGO Y SU FUNDACIÓN ALADINA SON PARADIGMA

DE LA “CONEXIÓN” EN ESPAÑA. PERO, ¿POR QUÉ?

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paco aranago*

entrevista a paco arango

Paco, ¿tú tenías el proyecto de la vida que has vivido o ha surgido todo por el camino?

Yo soy una persona de metas, siempre he buscado metas que me inspiren e ilusionen, lo cual puede ser peligroso porque la “ilusión”, si no está bien dirigida, te puede llevar al lugar equivocado. Cuando terminé mis estudios, mi idea

era estudiar un máster de cine, que era la manera de darle credibilidad a lo que estaba haciendo, porque provengo de una familia de empresarios. Pero tenía una inquietud muy fuerte con la música, así que me planté en Los Ángeles y un productor latinoamericano me produjo dos o tres canciones. Eso me dio algo de renombre y Sony España, que en ese momento se llamaba CBS, me ofreció volver aquí a ser cantante, yo por aquel entonces tenía mucho pelo (sonríe) y sí, me lancé a ese destino.

Así que dejaste aquel máster para dedicarte al mundo de la música.

Sí, y estuve dedicado a ello nueve años, saqué cinco discos, no me fue mal, unos mejores que otros. Pero ocurrió algo que cambió mi vida; me iba a casar y a un mes de mi boda se fue todo al garete de una forma muy dolorosa, porque yo sí que quería casarme, era lo que más deseaba. Y me quedé solo. Un

día, recuerdo, iba corriendo por el parque y un niño me señaló y dijo a su madre ‘Mamá, un famoso’ y entonces me di cuenta de que no era eso lo que yo quería.

Y te iniciaste como productor...

Sí, la primera serie que produje fue Aladina, el programa más visto de TVE en el 2000, su primer año de emisión, así que las cosas fueron bien.

Pero seguía sin llenarte, a pesar de todo.

Lo cierto es que por aquel entonces empecé a trabajar con una asociación, como voluntario un día a la semana, trabajando con niños con cáncer. Aquello me gustaba tanto que pasó a ocupar tres días a la semana. Después me planteé que me interesaba hacer algo así, por mi cuenta, y ya llevo once años todas las tardes en un hospital de niños con cáncer. No estoy hablando de abandonar la vida profesional. El peligro de tener metas sólo económicas es que, si crees que eso es lo único que va a llenar tu vida, puedes terminar siendo muy desgraciado. Yo tenía una novia hermosa, un trabajo “bueno”, los fines de semana llenos de actividad social pero no sabía lo que era ser feliz de verdad. En un principio compaginé la fundación con la producción y otras historias pero al final paralicé todo y llevo más de cuatro años sólo con Fundación Aladina.

Pongamos un número a Fundación Aladina

Ayudamos a más de 600 niños a pie de cama.

“el peligro de tener sólo metas

económicas es que puedes acabar

siendo muy desgraciado ”

DIRECTOR DE LA FUNDACIÓN ALADINA*

Texto Rubén FernándezFoto Virginia de Diego

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Una de las claves para poder dedicar tus esfuerzos y energía a los demás, ¿es ser fuerte?

La fortaleza viene de la seguridad, pero no por lo que te ha dado la vida, sino por las raíces que tengas. Por tu sistema de creencias, tu ‘visión’, tu filosofía para lidiar con la vida.

Y es verdad eso de que ayudar a los demás sana…

Al dar mi tiempo a los demás, yo me sané como persona. Di y me dieron, nunca he vuelto a ser el mismo.

¿Cómo te cambió?

Ahora me fijo en los pequeños detalles, en la importancia de ser amable, en cuidar a la gente, no sólo los que conoces bien, sino a todo el mundo. Mira, el mundo es un sitio muy necesitado y si subes un poco la antena es muy fácil ayudar, y eso es lo que a mí me trajo la verdadera felicidad. Por supuesto, ocupación, mucho tiempo, preocupaciones y mil líos, pero estoy en paz conmigo mismo.

¿Por qué te enganchó tanto ser voluntario desde el principio?

Empecé con otra fundación, iba cada miércoles y pasaba una tarde con los niños. Como en esa época tenía una serie, les llevaba actores e imagínate cómo se asombraban... Pero pronto me di cuenta de que se nos olvidaban cosas: cuando eres un voluntario en oncología es tan importante lidiar con los padres como con los niños. Yo digo siempre que el peor día de la historia es cuando alguien escucha que su hijo tiene cáncer. Lo peor es el nombre, a veces digo, “me preocupan más ustedes que su hijo, porque él se lo va a pasar bien y va a estar cuidado, pero ustedes…”. Mira, en realidad seguimos en la prehistoria con el tema del cáncer. Un niño tiene una capacidad inusual de aceptar un tratamiento químico, el porcentaje de curación es superior al de 70%. Y luego está el tema de que la mayoría de los niños no mueren del cáncer sino de efectos secundarios de su tratamiento. La semana pasada falleció una niña que conocíamos desde hace tres años, que lleva lidiando con la muerte

mucho y que tenía mucha fuerza pero falleció por estos otros motivos. Así que aún queda mucho por avanzar en la ciencia.

Dicen que a lo social se llega simplemente empezando…

Yo tenía un amigo mío que estaba muy involucrado y le dije ‘me quiero manchar las manos’, no quería ayudar desde lo económico solamente y él me puso en contacto con esta asociación. Así que me conectó con ellos. El primer día es cuando sientes el rechazo y la atracción. Y a mí me atrajo mucho más; al mes, cuando falleció un niño que yo estaba cuidando mucho, fue la prueba de fuego. Y me quedé allí. Desde hace tiempo, además, se me ocurrió que debíamos ayudar a las enfermeras, a reformar sus cuartos de descanso, a crear espacios para niños oncológicos en los que puedan tener refugio dentro del hospital, en los que no pueda entrar ni un médico ni un padre.

¿Lidiar con la muerte no es muy, pero que muy, difícil?

La muerte para mí es algo ya natural, yo no me quiero morir, pero la veo constantemente y me doy cuenta de que todos nos vamos.

¿Es ayudar a los demás una necesidad?

Sí. Es una necesidad que tenemos todos y cuando no hacemos algo para escucharla es que no queremos verla y sentimos que tenemos algo pendiente.

¿Qué hobbies tienes?

Soy muy mal coleccionista de arte, porque compro lo que me gusta y no lo bueno. Soy artista. La música me encanta, es que en general soy apasionado de lo que hago, soy obsesivo del cine y el guión.. y me encanta la magia, soy mago y me encanta desde pequeño. El ilusionismo, sí, ese es un gran hobbie.

¿Qué puede hacer alguien que lea esta entrevista?

Hay muchas formas de ayudar. Estamos en hospitales de la Comunidad de Madrid. Somos

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muy accesibles y necesitamos mucha ayuda. También en proyectos internacionales. Paul Newman me hizo parte de su fundación, y colaboramos con el Proyecto Hole in the Wall Camps, a través de Barretstown, un campamento en Irlanda especializado en ofrecer una gran experiencia para niños con cáncer sin coste económico para sus familias. En estos campamentos consiguen cambiar el espíritu de estos chicos ofreciéndoles experiencias que hasta ahora creían imposibles: aunque estén en silla de ruedas, o tengan cualquier tipo de limitación practican todo tipo de deportes: montan a caballo, escalan, tiro con arco… Muchos doctores son voluntarios en estos campamentos, creen firmemente en esta “curación terapéutica” ya en diez días cambian la vida de este chicos.

¿Qué es lo más difícil de conectar en tu trabajo?

Sin duda, pedir dinero es lo más difícil. Lo sensacional de los niños con cáncer es que las puertas se abren, pero lo malo es que en muchas donaciones es muy delicado explicar siempre en qué se emplea el dinero, porque son proyectos tristes pero necesarios o porque pertenecen mucho a la intimidad de las familias. En EE UU tienen una cultura avanzada en cuanto a las donaciones pero es muy importante que se corra la voz. Debido a las conexiones de mi familia, tenemos la suerte de poder salir en ¡Hola! cuando hacemos algún evento grande. Estas personas conocidas y los patrocinios, en realidad, son una de las claves de la supervivencia de estos niños.

¿Se nace o se hace el conector?

Mi padre es un gran conector y mis hermanos y yo hemos heredado la empatía, la vocación por la conexión, el respeto,… La conexión es básica y más en mi trabajo. Hay veces que las donaciones vienen por tu reputación y a veces ese poder prescriptor te lo ceden generosamente otros.

¿Qué conexión suele fallar?

Pues mira, siempre me río de ello, pero la verdad es que cuando vamos a ver a un médico le miramos con tanto respeto que siempre se nos olvida preguntar algo. Pero esa apertura mental tiene que ser algo

general. Quien no es simpático con un camarero o un desconocido en su camino no merece mis respetos.

¿Qué es ser un conector?

Todo lo que tenga que ver con ideas y con social, es muy importante, y hay líderes con grandes conexiones

que no son muy simpáticos, Steve Jobs no es el más simpático, pero es un genio en la difusión de sus ideas.. Pero vivimos en un mundo en que todo te lo ponen muy difícil. Tú crees que podrías y con una llamada estaría solucionado, pero no lo haces, porque te cuesta y te preocupa lo reacción. Pues mira, serías más feliz conectando a los demás. Yo me he dado

cuenta hace poco de la importancia de las conexiones, como artista siempre creí que la vida me daría lo que me daría sin tener que pedir, pero es crucial saber abrirte a los demás para llegar a algún sitio.

La sociedad actual crea personas a las que les cuesta conectar, ¿verdad?

Sí. Y creo que en eso el ego juega en contra. Cuando producía series de televisión, siempre ponía un armario en la entrada, el “ego-room” y decía, como aquel cómico americano de “arranquen sus egos”, pues yo al contrario “olviden sus egos” que aquí somos todos iguales. Yo ahora estoy produciendo una película acerca de la historia de un niño cuya enfermedad sirve para mejorar un poco el mundo que le rodea. Y estoy contando con muchas ayudas, después de mucho esfuerzo, claro. Estoy ilusionado porque creo que voy a poder transmitir lo que he aprendido durante todos estos años. Hace poco organicé una comida con veinte padres que habían perdido a un hijo por el cáncer. Y me acuerdo que, cuando me marché y les dejé intimidad en la mesa para que hablasen, pensé, guau, qué difícil resulta a veces luchar contra nuestro propio ego y dar un poco a los demás, y qué fácil sería si nos enfrentásemos más a menudo a la mirada de un padre que ha perdido a su hijo.

“Hay muchas formas de ayudar, basta con querer

hacerlo.”

conexión con la sociedad

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O.J.D.:E.G.M.:

Fecha:Sección:Páginas:

298460417000

18/12/2010REVISTA122

1

Tarifa (€): 23800

22/09/2010

22 de septiembre de 2010, 4:25:43 AM

Nombramientos

Rocío Puerta, directora de la división

&samhoud women y consultora senior

de &samhoud en España

Rocío Puerta es, desde este mes, Directora de la división &samhoud

women y Consultora Senior de &samhoud en España. Desde su nuevo

cargo, Rocío tendrá como principal objetivo inspirar y conectar

talentos femeninos a través de una red de mujeres directivas líderes en

nuestro país. &samhoud es una consultora internacional especializada

en procesos de transformación cultural y gestión del cambio.

Rocío Puerta tiene una experiencia de más de veinte años en las áreas de Recursos

Humanos y Marketing. Antes de formar parte del equipo de &samhoud, Rocío fue

Vicepresidenta de Recursos Humanos de Hilti Internacional tras 3 años como

Directora de Marketing de la compañía en España. Previamente, Rocío fue Directora

de Desarrollo Internacional de Clínicas Baviera y tuvo una destacada trayectoria

internacional en el departamento de marketing de la compañía Bausch & Lomb.

Según Edwin Winter, Socio Director Internacional de &samhoud, “Rocío será una

persona clave en nuestra compañía. La visión de Rocío y la de &samhoud destacan

la importancia de la transformación cultural en las empresas para lograr el liderazgo.

Su experiencia internacional y su carácter tenaz serán clave en un área tan importante

para nosotros como &samhoud women”.

Rocío cursó sus estudios de MBA en IESE - Universidad De Navarra e ICADE-E-2

en la Universidad Pontificia de Comillas.

ejecutivos.es | Información de directivos y ejecutivos de empresa. Todos los

derechos reservados. ®2010 | www.ejecutivos.es

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22/09/2010

http://www.ejecutivos.es/imprimir-noticia.asp?noti=12907

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PORTADAIMPRESA Edición en PDF21-ENE-11

GenteCOMUNICACIÓN TVRELIGIÓNLA REDLOS TOROSVERDE

CIENCIAVD VIAJESMOTORREPORTERL'OSSERVATORE

«La clave del éxito es que no se note»Rocío PuertaProfesión: consultora Senior de &Samhoud.

Nació: en 1968, en Madrid.Por qué está aquí: escribe el prólogo de «1058 preguntas a mujeres de éxito»

(Ed. &S).

15 Enero 11 - - Cecilia García–Una idea que se me seduce: en el siglo XXI el liderazgo será centrado y

equilibrado o no será...–Exacto, ni femenino ni masculino sino con lo mejor de los dos sexos, en el que se

consigan resultados pero también creando hitos para el colectivo en el que se trabaja.

Sería despedirse de los egos, de las luchas de poder...

–Me parece ciencia ficción.–En ese sentido las mujeres tenemos mucho que enseñar a los hombres sobre cómo

ejercer el liderazgo desde la empatía con los que trabajan con nosotros, la

sensibilidad y la motivación. –¿Por qué los líderes tienen mala fama? Normalmente se les identifica con los

déspotas. –Y es un error. Es verdad que todavía, pero cada vez menos, existe el directivo

dominante, que ejerce el liderazgo desde una posición de autoridad. Alguno hay que

adopta actitudes dictatoriales. –¿Será porque tiene miedo a perder su estatus?

O.J.D.:E.G.M.:


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vo y revelador que cambie o mejore suvida. Sin embargo, la lectura de las últi-maspropuestasdelaseditorialesleharáreflexionarsobreaspectosdesu trayec-toriaprofesionalypersonal,alavezquelepermitiráconocer lasúltimastenden-cias que rigen el mercado de trabajo.

Este año destacan los libros queahondan en las causas de la crisis eco-nómica actual, pero que, a la vez, po-nen especial hincapié en las posiblessoluciones.

De este modo, se analizan modelosde gestión empresarial y de trabajo enequipo que pueden ayudar a conse-guir los objetivos empresariales y pro-fesionales.

Aquellos que barajen la posibilidadde poner en marcha un negocio com-prenderán que la capacidad de rein-ventarse es infinita e imprescindible.Por eso la decisión y la confianza enlas propias habilidades son los puntosclave. El liderazgo también está pre-sente en las obras de gestión que de-fienden que los valores personales ylas motivaciones son los pilares queayudan a crear y formar buenos jefes.

‘Management’de bolsillopara Navidad

LIBROS

Estilos de dirección, dificultades para emprender ymodelos de referencia en los que inspirarse son los temaspor los que apuestan las editoriales. PorÁ.M., B. E. yT.V.

Muchasde las novedades editoriales analizan las causas de la crisis, pero tambiénhacenhincapié en las soluciones.

Efe

CONTRALACULTURADELSUBSIDIOAutor:MarcVidalEd.: Gestión2000

¡SOCORRO!,QUIEROSER...Autor: Feliciano yMallavibarrenaEd.: LID

Avecesunoescuhaalosmásjóve-nesy,definitivamente,compren-de que hablan un lenguaje dife-

rente: Feeds, gadgets, widgets, crowd-sourcing,coolhunting,cloudcomputing,SEO, SEM, RTLS ZigBee, tweets, Face-book… Estonoseríamayorproblemasino fuera porque, en ocasiones, el adul-to sospecha que, con toda probabilidad,es él –y unos cuantos más de su gene-ración– quien no habla el idioma quepoco a poco se está imponiendo en elmundo: el de las redes. El libro ¡Soco-rro, quiero ser digital!, escrito por Mar-tiniano Mallavibarrena y Alicia Felicia-no, trata de arrojar algo de luz sobre losnuevos hábitos de comunicación y deconsumoquenacendelamanoderedessociales,blogs,wikis,smartphones(otrade esas palabrejas), sistemas de loca-

lización, etcétera, y sobre cómo estosinciden en la creación y desarrollo denuestra propia identidad virtual. O dela marca digital de nuestro negocio.

Tomando como punto de partidaeste grito de auxilio, los autores de-fienden que el fenómeno de la web 2.0no es un simple juego de niños, sinouno de los cambios más importantesque ha vivido internet en los últimosaños. Con la llegada de los medios so-ciales, el colectivo de los usuarios ad-quirió poder para difundir informa-ción, una circunstancia que no sólo es-tá modificando las relaciones perso-nales entre individuos, sino que im-pacta directamente sobre la realidadempresarial de medios de comunica-ción, industrias culturales, hoteles,modas y cualquier otra actividad co-mercial.

Para Mallavibarrena y Feliciano, in-ternet no sólo supone un cambio radi-cal en la sociedad, sino una oportuni-dad para que los directivos mejoren lagestión de sus organizaciones. “Al finy al cabo, en la Red está el público ob-jetivo al que se dirigen las compañías,los puestos de trabajo con más futuro,los candidatos mejor preparados, lasideas más innovadoras y las ofertasmás interesantes. ¿Por qué seguirdándole la espalda?”.

La obra de Marc Vidal es un librovaliente, directo y necesario. Vi-dal, analista económico, no se

andaconmediastintasyexplicalosma-lesdelasociedadespañola,delaquediceque“duermelasiesta”.Suobrasecentraenlaculturaemprendedoray,enconcre-to,enlasinnumerablestrabasquefrenany disuaden al profesional que se plan-tea crear su propio negocio. Las cifras ydatos con los que argumenta su alegatocontra la que denomina “una sociedadparalizada” son contundentes y conoci-dasportodos.Unejemploesquesóloun7% de los españoles decide poner enmarchasupropiaempresa,frenteal14%de los inmigrantes que decide hacerlo.Otro dato bien conocido y que pone demanifiesto la dificultad para empren-deresqueenEspañalamediadetiempo

parateneroperativounanuevaempresaes de 42 días, mientras que en el restode los países es de 13 días.

Con estas cifras, lo que realmentepreocupa y deprime a Vidal es que noreaccionamos. Es más, aún sumidosen una profunda crisis económica ypolítica, seguimos sin ponernos ma-nos a la obra. Para el autor se debe aque el problema más peligroso y dañi-no es el social: “Me desespera el esca-so impulso de nuestra sociedad en tér-minos de reacción ante lo injusto o loimpresentable”. Manifiesta que em-prendedor no es sólo el que pone enmarcha un negocio, sino el que actúacomo tal y adopta el riesgo vital en sudía a día.

También arremete contra la menta-lidad del españolito que sólo esperalas ayudas y a que le den todo hecho.Pero no todo son reproches, tambiénalaba las buenas iniciativas, la creativi-dad y astucia de los empresarios y lesanima, a ellos y a otros, a seguir ade-lante, a no rendirse, porque aseguraque “cada país o colectivo sólo saldráde la crisis en la medida en que sea ca-paz de ejercer su propia libertad ypueda emprender sus propios cami-nos”. Si es de los que piensa que esmejor ser funcionario que empresario,por favor, no lea este libro.

USOEFICAZDELTIEMPOAutor: JoséMaríaAcostaEd.: Profit

Amenudo nuestra jornada labo-ralnosdejainsatisfechos,conlasensacióndenocumplir losob-

jetivos. Para paliar el peso de las tareaspendientes que nos persiguen creemosque la solución pasa por dedicarle máshorasotrabajarmásdeprisa.Sinembar-go, José María Acosta, experto en di-recciónyRRHHconsideraque,parame-jorar lagestióndenuestrotiempoesne-cesario descubrir cómo funcionamos,centrándonos en el uso que le damos alas horas que trabajamos y averiguarcuáles son nuestros hábitos y nuestrascapacidades personales. Según Acosta,un 45% de nuestra jornada está dedica-daaasuntosquenosabemosevitar,peroqueenelfondosonunapérdidadetiem-po. Aquí se dan las pautas para aprove-char cada minuto sin frustación.

Impreso por Francisco Rincón Durán. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.

O.J.D.:E.G.M.:

Fecha:Sección:

Páginas:

294213145000

11/12/2010EMPLEO Y FORMACION

6,7

1

Tarifa (€): 11060

93

O.J.D.:E.G.M.:


298460417000

18/12/2010REVISTA122

1

Tarifa (€): 23800

6 11 DE DICIEMBRE DE 2010 www.expansion.com/empleo

Hayqueadmitirquelostemassonlosdesiemprey,enprin-cipio,puedeparecerquenolevanadescubrirnadanue-

vo y revelador que cambie o mejore suvida. Sin embargo, la lectura de las últi-maspropuestasdelaseditorialesleharáreflexionarsobreaspectosdesu trayec-toriaprofesionalypersonal,alavezquelepermitiráconocer lasúltimastenden-cias que rigen el mercado de trabajo.

Este año destacan los libros queahondan en las causas de la crisis eco-nómica actual, pero que, a la vez, po-nen especial hincapié en las posiblessoluciones.

De este modo, se analizan modelosde gestión empresarial y de trabajo enequipo que pueden ayudar a conse-guir los objetivos empresariales y pro-fesionales.

Aquellos que barajen la posibilidadde poner en marcha un negocio com-prenderán que la capacidad de rein-ventarse es infinita e imprescindible.Por eso la decisión y la confianza enlas propias habilidades son los puntosclave. El liderazgo también está pre-sente en las obras de gestión que de-fienden que los valores personales ylas motivaciones son los pilares queayudan a crear y formar buenos jefes.

‘Management’de bolsillopara Navidad

LIBROS

Estilos de dirección, dificultades para emprender ymodelos de referencia en los que inspirarse son los temaspor los que apuestan las editoriales. PorÁ.M., B. E. yT.V.

Muchasde las novedades editoriales analizan las causas de la crisis, pero tambiénhacenhincapié en las soluciones.

Efe

CONTRALACULTURADELSUBSIDIOAutor:MarcVidalEd.: Gestión2000

¡SOCORRO!,QUIEROSER...Autor: Feliciano yMallavibarrenaEd.: LID

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lización, etcétera, y sobre cómo estosinciden en la creación y desarrollo denuestra propia identidad virtual. O dela marca digital de nuestro negocio.

Tomando como punto de partidaeste grito de auxilio, los autores de-fienden que el fenómeno de la web 2.0no es un simple juego de niños, sinouno de los cambios más importantesque ha vivido internet en los últimosaños. Con la llegada de los medios so-ciales, el colectivo de los usuarios ad-quirió poder para difundir informa-ción, una circunstancia que no sólo es-tá modificando las relaciones perso-nales entre individuos, sino que im-pacta directamente sobre la realidadempresarial de medios de comunica-ción, industrias culturales, hoteles,modas y cualquier otra actividad co-mercial.

Para Mallavibarrena y Feliciano, in-ternet no sólo supone un cambio radi-cal en la sociedad, sino una oportuni-dad para que los directivos mejoren lagestión de sus organizaciones. “Al finy al cabo, en la Red está el público ob-jetivo al que se dirigen las compañías,los puestos de trabajo con más futuro,los candidatos mejor preparados, lasideas más innovadoras y las ofertasmás interesantes. ¿Por qué seguirdándole la espalda?”.

La obra de Marc Vidal es un librovaliente, directo y necesario. Vi-dal, analista económico, no se

andaconmediastintasyexplicalosma-lesdelasociedadespañola,delaquediceque“duermelasiesta”.Suobrasecentraenlaculturaemprendedoray,enconcre-to,enlasinnumerablestrabasquefrenany disuaden al profesional que se plan-tea crear su propio negocio. Las cifras ydatos con los que argumenta su alegatocontra la que denomina “una sociedadparalizada” son contundentes y conoci-dasportodos.Unejemploesquesóloun7% de los españoles decide poner enmarchasupropiaempresa,frenteal14%de los inmigrantes que decide hacerlo.Otro dato bien conocido y que pone demanifiesto la dificultad para empren-deresqueenEspañalamediadetiempo

parateneroperativounanuevaempresaes de 42 días, mientras que en el restode los países es de 13 días.

Con estas cifras, lo que realmentepreocupa y deprime a Vidal es que noreaccionamos. Es más, aún sumidosen una profunda crisis económica ypolítica, seguimos sin ponernos ma-nos a la obra. Para el autor se debe aque el problema más peligroso y dañi-no es el social: “Me desespera el esca-so impulso de nuestra sociedad en tér-minos de reacción ante lo injusto o loimpresentable”. Manifiesta que em-prendedor no es sólo el que pone enmarcha un negocio, sino el que actúacomo tal y adopta el riesgo vital en sudía a día.

También arremete contra la menta-lidad del españolito que sólo esperalas ayudas y a que le den todo hecho.Pero no todo son reproches, tambiénalaba las buenas iniciativas, la creativi-dad y astucia de los empresarios y lesanima, a ellos y a otros, a seguir ade-lante, a no rendirse, porque aseguraque “cada país o colectivo sólo saldráde la crisis en la medida en que sea ca-paz de ejercer su propia libertad ypueda emprender sus propios cami-nos”. Si es de los que piensa que esmejor ser funcionario que empresario,por favor, no lea este libro.

USOEFICAZDELTIEMPOAutor: JoséMaríaAcostaEd.: Profit

Amenudo nuestra jornada labo-ralnosdejainsatisfechos,conlasensacióndenocumplir losob-

jetivos. Para paliar el peso de las tareaspendientes que nos persiguen creemosque la solución pasa por dedicarle máshorasotrabajarmásdeprisa.Sinembar-go, José María Acosta, experto en di-recciónyRRHHconsideraque,parame-jorar lagestióndenuestrotiempoesne-cesario descubrir cómo funcionamos,centrándonos en el uso que le damos alas horas que trabajamos y averiguarcuáles son nuestros hábitos y nuestrascapacidades personales. Según Acosta,un 45% de nuestra jornada está dedica-daaasuntosquenosabemosevitar,peroqueenelfondosonunapérdidadetiem-po. Aquí se dan las pautas para aprove-char cada minuto sin frustación.

Impreso por Francisco Rincón Durán. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.

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294213145000

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3332966000

31/12/2010EMPLEO Y FORMACION1,2

1

Tarifa (€): 10974

éxito mediático y de ventas del libro “1058 preguntas a mujeres de éxito“

proyectoauster

&samhoud prepara una nueva publicación sobre conexión y quiere recibir tu historia para publicarla junto a las de muchas de las personalidades más importantes de este país.

Envía tu texto (máximo 500 palabras) con tus datos de

contacto antes del 1 de mayo a [email protected]

96

Los clientes tienen una gran influencia en la ilusión por el trabajo, sobre todo en el caso de los empleados de primera línea. Esta ilusión por el trabajo influye, a su vez, en la satisfacción de los clientes, que repercute en los resultados financieros. Es el efecto de la Cadena valor-beneficio.

La Arena de Clientes es una dinámica formada por tres rondas en la que participan una selección de clientes y empleados de una determinada compañía.

>En una primera ronda, los clientes tienen la oportunidad para dar un feedback directo a los empleados sobre cómo perciben los servicios y la atención recibidas, poniendo sobre la mesa sus expectativas, deseos, experiencias y quejas. De esta manera el cliente percibe la preocupación de la empresa por sus clientes y su voluntad de trabajar juntos hacia una relación más beneficiosa para ambos.

>Como segunda parte de la dinámica, los empleados toman la palabra para hacer preguntas a los clientes. Con frecuencia se discuten las expectativas mutuas y las causas de una buena o mala prestación de servicios. Esta discusión crea una unión entre ambos grupos y permite una transmisión directa de lo que puede hacerse para mejorar la prestación de servicios.

>En base a la discusión anterior, en una tercera fase ya sin los clientes, se evalúa la dinámica y se fijan los puntos de mejora con sus respectivos responsables, asegurando así la implementación de estos.

Los clientes son la razón de ser de las organizaciones. Son quienes proporcionan los ingresos, y por lo tanto una empresa sin clientes no podría existir.

Hoy en día, con el aumento de la competencia y la reducción de los mercados, la lucha por la retención y captación de clientes es cada vez más fuerte. Las empresas deben plantearse ahora más que nunca ¿cómo conseguir clientes y, lo que es aún más importante, cómo retenerlos? La empresa de éxito sigue tres principios fundamentales en el enfoque al cliente:

• Conoce lo que quieren tus clientes y elvalor que tienen. Conocer qué quieren tusclientes es crucial para proporcionarles unvalorañadido,mientrasqueconocersuvalorpermite priorizar y seleccionar a los clientesde mayor valor para ofrecerles mejoresserviciosyatención.

•Diseñaunmodelodenegociodeéxitoenbase a ese conocimiento que te diferencie detus competidores y aporte a tus clientes unvalorañadido.

•Adquiere,reténydesarrollaatusclientes.Es el siguiente paso que han de tomar lasempresas una vez definido el modelo denegocio.

Conoce a tus clientes

Existen múltiples y conocidas herramientas que pueden ayudar a la empresa a conocer a sus clientes, desde las populares “Encuestas de Satisfacción de clientes”, hasta los Análisis de mercado que estudian los atributos más valorados por el cliente. Cada una de estas herramientas se enfoca hacia un objetivo especifico, pero hay una que destaca entre todas ellas por su capacidad de impacto en los empleados: la Arena de Clientes.

CONCLUSIÓN la Arena cumple una doble finalidad:

• Conocer en profundidad lo que piensan, quieren y esperan los clientes

• Aportar un fuerte impulso a los empleados para trabajar hacia una cultura de excelencia en el servicio y mejorar la

gestión resolutiva de incidencias.

“arena” de clientes: qué, por qué y cómo

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“arena” de clientes: qué, por qué y cómoTexto Lucía Cruz

Fotografía Virginia de Diego

conexión y valor

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Texto Alejandra DíazFoto Virginia de Diego

¿conoce el término “océano azul”?

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No son pocas las empresas que acuden a consultoras como la nuestra en un intento de aumentar su cuota de mercado, incrementar su ROI o alcanzar el ansiado liderazgo en el sector. Sin embargo, no son tantas las compañías que dando un paso más deciden dejar a un lado las usuales reglas de juego y los modelos mentales asumidos como inamovibles, lógicos o atemporales en la industria a la que pertenecen.

Y es que, si la diferenciación proporciona una clara ventaja competitiva, ¿por qué son tan pocas las empresas que toman la iniciativa? El gurú del management Peter Drucker ya adelantó, al tratar la idea de La Teoría de los Negocios, la existencia de un conjunto de asunciones y modelos mentales sobre los cuales a lo largo de los años habíamos construido los cimientos de las diferentes industrias y que ahora debíamos, en muchos casos, dejar atrás para poder identificar las verdaderas oportunidades de negocio y desmarcarse de la competencia. Esto no es tarea fácil, ya que herramientas y modelos tan consagrados como el de las Cinco Fuerzas de Porter y la mayor parte de la literatura empresarial sitúan a los competidores en el centro de la estrategia corporativa.

No en vano, sin embargo, se aprecian adelantos en este sentido. En la industria financiera cada vez con mayor asiduidad encontramos bancos que deciden romper con los convencionalismos propios de su industria, llevando a cabo una estrategia más propia de empresas de la industria retail que de la bancaria. Ejemplos de tiendas (que no sucursales) de Umpqua Bank, Jyske Bank o los cafés de ING Direct USA empiezan a ser más y más comunes, aunque por el momento siempre fuera de nuestras fronteras.

Y es que reflexionando en esta dirección, ¿son tan diferentes las tiendas de las llamadas sucursales? La respuesta es no. La diferencia reside en que unas venden productos financieros y las otras perfumes o café, pero ambas, por el parecido de los productos que ofrecen (commodities) necesitan romper las reglas de juego y que el mercado finalmente decida elegirles por encima de la competencia.

Pero no sólo en la industria financiera encontramos casos de compañías que han decidido dejar a un lado las normas convencionales del sector. Nespresso, líder mundial del mercado del café en cápsulas, no tiene tiendas comunes, sino que se organiza en una serie de tiendas insignia localizadas en grandes ciudades y una red de boutiques cuyo nombre nos evoca a las más prestigiosas firmas de la industria textil. Otro ejemplo es Pixmania, líder europeo de la electrónica de consumo en Internet, que lejos de tener exclusivamente presencia virtual, cuenta ya con más de veinticinco showrooms en distintas capitales europeas.

Todas estas compañías han entendido que cuando la totalidad de los actores de la industria se mueven por el mismo conjunto de reglas de juego, se debe optar por seguir otras. En el caso de los bancos descritos, decidieron seguir las reglas de la industria retail, en lugar de la bancaria. En el caso de Nespresso entendieron que lo que ofrecían a sus clientes no era tanto la funcionalidad del producto, como el valor asociado a él (la sofisticación, el relax y la experiencia que ofrece un café

¿conoce el término “océano azul”?

conexión y valor

¿SABE REALMENTE EN LA INDUSTRIA QUE ESTÁ COMPITIENDO?

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premium), acertaron por tanto en concluir que además de competir en la industria de consumo, lo hacían en la del lujo. Pixmania, líder europeo de la electrónica de consumo, entendió que además de competir en la industria online, lo hacía en otra categoría más amplia, la industria de bienes de consumo, y supo diferenciarse de otros competidores de la industria online al ofrecer productos de forma directa en establecimientos físicos que en su caso los bautizaron con el nombre de showrooms. Pero estas empresas arriesgadas siguen estando en minoría. Demasiadas compañías continúan basando sus decisiones estratégicas en procesos de benchmarking, de forma que en el mejor de los casos, conseguirán ser tan buenos como (iguales que) sus competidores. No son conscientes de que para hacer que su negocio destaque la clave está en pensar de forma diferente a ellos. Esta idea me hace pensar en la Teoría del Océano Azul, metáfora usada para evocar la necesidad de crear mercados nuevos (océanos azules), dejando a un lado los océanos rojos repletos de estructuras y modelos mentales considerados inamovibles y reglas de juego inmutables, y cuyas consecuencias son nefastas (conversión de los bienes y productos en commodities, guerras de precios y contracción de márgenes de beneficios). Si consideramos la posibilidad existente de crear océanos azules, raramente nos encontraremos con industrias atractivas o poco atractivas per se porque el grado de atractivo podrá ser alterado en todo momento modificando las estructuras de mercado impuestas.

¿Cómo se puede llegar entonces al pensamiento out of the box, a crear un océano azul?

• Para empezar le recomiendo identificar negocios que admire y que pertenezcan a otra industria y que aprenda de ellos. Le sugiero que estudie y visite negocios que sin ser competidores sean similares a su compañía por algún motivo. ¿Qué hacen bien? ¿Qué puede aprender de ellos y aplicar a su negocio?

• En segundo lugar, le propongo que busque las reglas de juego que se siguen en su industria e intente apartarse de ese comportamiento convencional.

• Intente observar con vista de pájaro la industria en la que compite porque comprobará que no importa cuál sea, siempre pertenecerá a su vez a una categoría mayor. Como ya he puesto de manifiesto, los bancos por ejemplo compiten también en la industria retail, al igual que una agencia de viajes compite en la industria del entretenimiento.

• Por último, imagine que su negocio ha sido arrasado por un huracán y recibe de su aseguradora el valor íntegro del mismo. Le propongo ahora que lo reinvente en una hoja en blanco. ¿Qué características tendría? Para esto le recomiendo que se formule las siguientes preguntas:

>¿Qué factoresdebenreducirsemuypordebajodelosestándaresdelaindustria?

> ¿Qué factores no han sido nuncaconsiderados por la industria y deben sercreados?

> ¿Qué factores deben ser incrementadosmuy por encima de los estándares de laindustria?

> ¿Qué factores que la industria asumecomoinamoviblesdebensereliminados?

Le aseguro que la gran mayoría de sus competidores no se pararán a hacer este análisis por lo que este pequeño paso ya le otorgaría cierta ventaja. Por último le haría una recomendación final: piense en su propio negocio o industria. ¿Qué hacen usted y sus competidores que sea aburrido e insulso? ¿Hay alguna práctica comúnmente extendida en todas las compañías de su sector? ¿Hay algún factor no considerado? Si es así, tiene una oportunidad estupenda, ¡aprovéchela!

101

Buscamos personas interesadas en participar en un proyecto entre el 29 y 30 de junio, con algunos de los líderes del futuro para construir una visión de españa que nos saque de la crisis y firmar

un manifiesto .

Envíanos un mail con tu explicación de por qué quieres participar en este

proyecto a [email protected]

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una visita a la manufactura artística

de Baccarat

103

Texto Rubén Fernández - CostaFotografía cortesía de Baccarat

Soplamos por el tubo metálico y el cristal se infla dentro de un molde cerrado sumergido en agua. Contemplamos el resultado: el operario se ríe con nosotros porque la copa que acabamos de hacer es un auténtico churro. Estamos de visita en la manufactura de cristal más importante de Francia, en el pueblo loreno de Baccarat, al noreste del país galo. El cristal de la copa fallida se rompe en un carrito y se transporta de nuevo para fundirse a mil grados.

Han pasado cerca de tres siglos desde que, en 1764, Montmorency-Laval trajo de Bohemia el secreto del cristal, que se diferencia del vidrio en su limpieza de fusión y pureza de corte -aportadas por el silicio- y la región le dio el ‘chic’ que convirtió a la firma en la favorita de Luis XV, Alfonso XIII de España o el zar Nicolás II. La clave, la estandarización de los moldes y los continuos controles de calidad que contrastan con el carácter artesanal del resultado. Cada lámpara tarda en fabricarse entre tres meses y un año. Cada vaso, por ejemplo, pasa hoy en día por ochenta manos. Pero, ¿se puede llamar ‘vaso’ al cáliz de cristal claro y detalle rojo -color que se consigue añadiendo partículas de oro- que encargó Juan Pablo II en 1979 para su servicio personal, versionando el modelo clásico Harcourt? “Un Harcourt no es un vaso, ni una copa”, explica en entrevista distendida Julien Guitard, responsable de comunicación de la marca, “como tampoco este lugar es una fábrica”, mientras visitamos la

“manufactura artística” de la marca homónima. Son más de 20.000 piezas las que incluye el extenso catálogo de la firma desde 1862, que se elevan hasta 60.000 considerando encargos especiales y diseños privados. Ahora, la marca -propiedad del grupo empresarial al que pertenecen el champagne Raittinger y el cinco estrellas Crillon, entre otros- ofrece sus productos sólo en elegantes espacios de Moscú, Osaka y, por supuesto, París.

¿La pieza más cara de su colección para este invierno 2011? El “Candélabre de la Tsarine” de 24 luces, que cuesta 120.000€. Un millonario hindú, nos cuentan, “colgó el mes pasado uno de sus elefantes para asegurarse de que el techo aguantaba su peso de dos toneladas”. ¿La más barata? Un vaso “Gobelet H2O”, de 39€. ¿Su pieza más icónica? Salvo el vaso Harcourt, quizá la lámpara “Our Fire” de Starck, best seller de la marca. ¿Nuevas tecnologías? El LED aplicado a las clásicas chandeliers. ¿Marcas que se relacionan a Baccarat? Guerlain, con una larga historia de colaboración, Patek Philippe o Rémy Martin -con el Cognac Louis XIII-, entre otras. ¿Y en el futuro? Pues, curiosamente, Baccarat se acerca a España: ya incluye piezas del internacional Jaime Hayón y prevee para muy pronto obras de Patricia Urquiola, otra de nuestras tops del diseño, que ya forman parte del universo de la marca del cristal, con un toque rojo.

conexión y valor

104

cena de mujeres líderesen la residencia de la galerista soledad lorenzo

EL PASADO 24 DE FEBRERO, EN EL ‘MES DEL ARTE’, DISFRUTAMOS DE UNA REUNIÓN

MUY ESPECIAL CON MUCHAS DE VOSOTRAS EN UN ENTORNO CREATIVO, LA

RESIDENCIA DE LA GALERISTA SOLEDAD LORENZO. VUESTRA PERSEVERANCIA EN LA

DEFENSA DEL LIDERAZGO CENTRADO ES UN EJEMPLO PARA TODOS NOSOTROS Y

PARA LA ENTERA SOCIEDAD. A TODOS LOS LECTORES DE ESTA REVISTA, OS DEJAMOS

UNA SÍNTESIS CON LAS IDEAS MÁS INSPIRADORAS DE LA VELADA:

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1. Conexión con uno mismo

- Honestidad y Coherencia- Conocimiento de ti mismo- Búsqueda de tu pasión- Llevar a cabo más búsqueda de lo positivo- Potenciar lo bueno de uno mismo- Atender menos al ruido de fuera- Tratar una mejor gestión del tiempo

4. Asegurar la ejecución

- Solucionar la falta de recursos- Constancia del control de ejecución- Solucionar la falta de claridad de visión y adhesión- Solventar las resistencias y las agendas ocultas- Eliminar la impaciencia- Equilibrar la búsqueda de la perfección- Saber llevar los imprevistos- Cuando existe la fragmentación, realizar la integración- Descubrir los recursos internos- Disciplina- Comunicación- Aterrizar la macro visión en detalle individual- Influencia- Argumentar el para-qué- Construir valores

2. Conexión con los demás

- Ser generoso y humilde con los demás- Conocer qué mueve a la persona que tenemos en frente, hoja de ruta interior- Empatía: ponerse en el lugar del otro- Crear un clima de confianza - Emitir un mensaje coherente y consistente

LA ANFITRIONA

Soledad Lorenzo es una de las galeristas más reputadas de nuestro país. Representa a artistas tan importantes como Barceló o Tàpies y fue amiga personal de la recientemente fallecida Louise Bourgeois.

conexión con la sociedad

I am not what I am,I am what I do with my hands.

Louise Bourgeois

3. Marcar la dirección

- Compartir el sueño, el objetivo y definir el reto- Capacidad de alinear las capacidades del equipo- Tener en cuenta la barrera generacional y cultural- Crear confianza- Debes creer en lo que haces- Cambiar el miedo al cambio, hay que convencera los demás en especial a los “key stoppers”- Agentes del cambio dentro de la organización- Solventar las incertidumbres del entorno (crisis, fusiones, ventas)- Solventar lo que impide marcar la dirección

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books

John Hunt “El arte de la idea (y cómo puede cambiar tu vida)”. Editorial Empresa Activa. Barcelona, 2010.

Philip Graves “¿Por qué consumimos?”. Editorial Empresa Activa. Barcelona, 2011.

José María Gasalla. “La nueva dirección de personas. La dirección por confianza (DpC)”. Editorial Pirámide Madrid, 1993.

Jack Trout, Steve Rivkin y Raúl Peralba “REposicionamiento. La estrategia competitiva”. Editorial Pirámide, Madrid, 2011.

VVAA “Dominó Caníbal: proyecto de Arte Contemporáneo Murcia 2010”.Ediciones Polígrafa. Murcia, 2011.

Sonia Fernández. “Dos Grados: networking 2.0”. Editorial Lid. Madrid, 2011.

*

**

104

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books

Philip Graves “¿Por qué consumimos?”. Editorial Empresa Activa. Barcelona, 2011.

104

&samhoud recomienda:

*- Rubén Fernández-Costa y Rocío Puerta. “1058 Preguntas a Mujeres de Éxito”. Editorial &s. Madrid, 2010.

**- Ilse Nelemans y Salem Samhoud. “Eres quien llegas a ser”. &s, Madrid, 2010.

books

LA NUEVA DIRECCIÓN DE PERSONAS, LA ESTRATEGIA

EN UNA ERA DE HIPER COMPETENCIA, LAS VERDADES

SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL COMPRADOR Y SU

COMPORTAMIENTO. Y CÓMO SER ‘LO QUE LLEGAS A

SER’. LAS NOVEDADES EDITORIALES Y ALGUNOS DE

LOS YA CLÁSICOS CONTEMPORÁNEOS QUE, SI AÚN NO

HAN CAÍDO EN TUS MANOS, DEBEN HACERLO ANTES

DE QUE PASE EL VERANO.

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Texto Rubén Fernández- CostaFotos Virginia de Diego

Quién conoce aMoshik Roth

Reconozco que no soy experto en gastronomía aunque, bien pensado, quizá sí lo sea. Durante algunos años trabajé para diferentes revistas haciendo reseñas sobre lugares nuevos e inusuales, algunos de los cuales fueron restaurantes. Recuerdo un reportaje que una vez escribí sobre los mejores restauradores del país, en el que descubrí, más que a ellos, la vieira con polvo de regaliz y el gazpacho con sandía. También estuve en la bodega Palacios y conocí el secreto de los mejores vinos -en mi experiencia- del país. Inauguré cientos de lugares y siempre fui con aquella sensación de no saber nada sobre restauración. Recuerdo también que leí a una escritora decir algo similar: verás el día que todo el mundo se dé cuenta de que estoy fingiendo que sé escribir.

Y mientras tenía esa misma sensación, la de no saber nada, llegó Moshik y nos dio la mano de una manera muy cordial. Para llegar a su restaurante, en Overbeen, más o menos a una hora de Ámsterdam en coche, hay que perderse en un bosque y aparecer en una cabaña insospechada cuyo parking sólo da para unos pocos coches. Y el ritual comienza con el apretón de manos del maestro y la amabilidad de sus colaboradores. Hay una expectación extraña antes de una comida con dos estrellas Michelín, casi está uno deseando hacer fotografías con el iphone y enviarlas a sus personas más queridas para que opinen. Pero en unos segundos el arte del chef israelí Moshik Roth hace que uno se olvide de todo. ¿Comer por primera vez? No es exagerado si varias personas coinciden al decir que aquella experiencia no se parecía a nada anterior...

En cachivaches inventados específicamente para cada plato, comienza el desfile de conos diminutos de manzana y wasabi, microsábanas -tendidas de sus pinzitas- de maíz, nueces que no son nueces sino emulsiones agridulces de chocolate blanco, avellanas que no son avellanas sino nueces y huevos ‘perfectos’ comparados con ‘huevos recreados’ y subrayados con emulsiones de trufa. Los entremeses se mezclan con los ocho platos del menú, creando una sensación de sinfonía. O de largo poema: comparaciones, metáforas, hipérboles y hasta epítetos que no hacen sino sorprender. Con un rastro de autenticidad que, quizá, desvela un carácter profundamente inquisitivo, autodidacta. Michelín, Gaultmillau, son lo de menos. ¿Quién quiere saber una opinión experta sobre algo excepcional?

Usual e inusual. Así se define Moshik. Respetuoso con la tradición holandesa, pero admirador de la española -sugerida en ese plato de foie en forma de labios dalinianos- con guiños constantes a sus viajes más recientes -en el postre, una escultórica africana es en realidad un pastel suave de café helado-. Sus viajes a la cocina de Jean Georges Klein quizá le han influido. Pero Moshik y su mujer pueden estar satisfechos. Son pura autenticidad, quizá la única verdadera sorpresa que pueda existir, sobre la mesa o en mitad del bosque.

+info y reservas en www.brouwerskolkje.nl

109

brainstorming

Estamos en la ciudad de Mumbai, India. Un grupo organizado de 125 años de antigüedad de 5000 personas tiene la compleja tarea de entregar 200.000 comidas diarias, enviadas desde los suburbios a las oficinas céntricas. En un periodo de 3 horas. Suman aproximadamente una cantidad de 65 millones de entregas al año y prácticamente sin errores.

La palabra Dabbawalla significa en Marhati (lengua hablada en Maharastra, en donde se encuentra Mumbai): Dabba=caja de comida y Walla=repartidor. Los dabbawallas son personas casi analfabetas en su mayoría de zonas rurales.

Cómo funciona el sistema

El primer Dabbawalla recoge la lata con comida de la casa y la lleva hasta la estación de tren más cercana Una vez en la estación de tren, un segundo Dabbawalla clasifica las latas de acuerdo al destino y las coloca en una carretilla especial para el envio. (Ver fotos)

Un tercer Walla (repartidor) viaja en el tren junto con las latas a la estación más cercana asignada de acuerdo a donde sea el destino de las latas.

Un cuarto Walla se encarga de coger las latas (Dabbas) en la estación y del reparto en el destino correspondiente.

Dabawallas: 99.99% envíos perfectos

Texto y Fotos Manuel Cayre

Todo el proceso se realiza de nuevo con las latas vacías a la tarde después del almuerzo. Cada lata viaja una distancia de 79 u 80 Km diarios y pasa por 8 repartidores (Walla)

El precio que paga cada individuo que recibe el servicio es de 5 dólares al mes (!) Por una comida casera a diario.

Lo realmente curioso es entender cómo este grupo puede entregar la comida diariamente sin utilizar un ordenadro ni anotaciones en papel. Vale destacar que ahora para poder adquirir el servicio y para manejar la base datos sí se utilizan computadores. Para clasificar las latas ellos utilizan una serie de símbolos pintados en las mismas a modo de saber de dónde proviene y hacia dónde va cada lata con comida.

Es fácil identificar a un Dabbawalla por las calles de Mumbai, llevan siempre los gorritos blancos al estilo Gandhi. Así que si alguna vez viaja a Mumbai recuérdelos.

La revista Forbes le dio a los Dabbawallas de Mumbai un ratio six sigma al desempeño, tienen un 99,99% de envíos correctos o lo que es lo mismo un error en cada 6 millones de transacciones.

Creo que lo más importante es destacar que en Mumbai viven unas 16 millones de personas, en donde el calor, la humedad y la cantidad de gente en las calles hacen más que un desafío diario y personal la entrega de estas latas. Además de no utilizarse ordenador alguno para procesar información, se utiliza el tren público, bicicletas y los pies para realizar las entregas. ¡Por lo que hasta están en la onda verde!

Un gran aprendizaje para nosotros del Oeste que no solo dependemos de la tecnología de avanzada sino también de la energía fósil.

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