Reuniones, asambleas y eventos grupales

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REPUBLICA BOLIVARIANA D EVENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL EXTENSIÓN MARACAY – EDO. ARAGUA TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CONCEPTUAL Prof. Integrates: Lucyol Caro Kimberly Betancourt C.I. 25.069.033 Engerling Diaz C.I. 26.336.005

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REPUBLICA BOLIVARIANA D EVENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIAINSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL EXTENSIÓN MARACAY – EDO. ARAGUA TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CONCEPTUALProf. Integrates:Lucyol Caro Kimberly Betancourt C.I. 25.069.033 Engerling Diaz C.I. 26.336.005Karla García C.I. 24.815.602Paola Carmona C.I. 21.443.432Erick Pérez C.I. 25.538.330Maracay, Junio del 2015INTRODUCCIÓNFase I: Planificación del desempeño y definición de objetivosPrimera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a: La misión del puesto establece el porqué del trabajo Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto. La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante.Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica: Valoración de los elementos:Objetivos del departamento.Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto.Perfil profesional del evaluado. Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave.2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica: Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es imprescindible para la definición de objetivos cualitativos que el evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada persona de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto. Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del desempeño de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluará por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las que posea el puesto de trabajo. Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador planteará los objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos de ac

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REPUBLICA BOLIVARIANA D EVENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIAINSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIALEXTENSIN MARACAY EDO. ARAGUA

TRABAJO DE INVESTIGACIN CONCEPTUAL

Prof. Integrates:Lucyol Caro Kimberly Betancourt C.I. 25.069.033 Engerling Diaz C.I. 26.336.005Karla Garca C.I. 24.815.602Paola Carmona C.I. 21.443.432Erick Prez C.I. 25.538.330

Maracay, Junio del 2015

INTRODUCCIN

Fase I: Planificacin del desempeo y definicin de objetivosPrimera fase del proceso de evaluacin en la cual el evaluador define unos parmetros o lneas de actuacin que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debera prestar especial atencin a: La misin del puesto establece el porqu del trabajo Las reas de resultado claves establecen qu trabajo hay que hacer La fijacin de objetivos establece con ms detalle qu hay que hacer y cunto. La fijacin de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qu deben concentrarse en el periodo que tienen delante.Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ah se derivan o reparten (en el argot de los comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.Una forma de clasificacin de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (qu hay que hacer?) y cualitativos (Cmo hay que hacerlo?):1.Cuantitativos: objetivos especficamente definidos para el empleado en relacin con su puesto y el periodo de evaluacin. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica: Valoracin de los elementos:Objetivos del departamento.reas clave del puesto de trabajo, es decir, principales reas de responsabilidad del puesto.Perfil profesional del evaluado. Definicin del objetivo en funcin del rea clave. Las reas clave no son objetivos, son reas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del prximo ao. No se requiere fijar un objetivo para cada rea clave.2.Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organizacin. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica: Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es imprescindible para la definicin de objetivos cualitativos que el evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada persona de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto. Analizar el perfil de competencias del evaluado en funcin del desempeo de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluar por la totalidad de las competencias del inventario y no slo por las que posea el puesto de trabajo. Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador plantear los objetivos o lneas de actuacin que deber llevar a cabo el evaluado durante ese ao asegurndose de que dichos objetivos estn definidos de acuerdo con los criterios anteriormente sealados.Otro aspecto importante, en la definicin de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad: Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado. Especfico: referente a un resultado en concreto. Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan un esfuerzo claro. Medible: valorable su evolucin por medio de indicadores concretos y planificados. Relevante: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo especfico. Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo especfico.Por ltimo, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la reunin de planteamiento de objetivos como situacin de comunicacin entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunin debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos.

Fase II: Seguimiento del desempeo

Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresin de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas.

Consiste en la supervisin continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las polticas de gestin del desempeo enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el ao, en la labor cotidiana de supervisin. En este caso la evaluacin del desempeo (ED) propiamente dicha no es ms que el resumen o la formalizacin de lo que ya se sabe.Durante esta etapa el evaluador tiene ocasin de hacer anlisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecucin de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es elFeedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las principales caractersticas del feedback son: Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento Percepcin contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin fundamentos Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un feedback a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organizacin, se lo daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situacin concreta. En ningn caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin ms (en el apartado de registro de incidentes crticos veremos con ms detenimiento este punto) Directo y especfico sobre uno o varios comportamiento y que se asegure siempre el entendimiento Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeo hacia el logro de los objetivos No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningn caso que aceptamos sin ms el feedback que recibimos, sino que le agradecemos la accin a la persona que nos lo da. Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha ms fuerza cuando no slo se produce desde el responsable a su colaborador, sino que tambin este ltimo puede hacerlo sobre su jefe. De este modo, se convierte en una herramienta muy importante de mejora para todos. Por ltimo, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora continua del responsable y su colaborador.

Adems del propio feedback como herramienta de gestin del seguimiento del desempeo, destacamos a continuacin dos de tcnicas relevantes: registro de incidentes crticos y el coaching (role del jefe como coach).Fase III: Evaluacin del desempeoProceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparacin con los pactados al inicio y se realiza una valoracin global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado. Para la correcta realizacin de esta reunin, el evaluador necesitar: llevar a cabo un estudio detallado del impreso de evaluacin recopilar y analizar toda la informacin necesaria y pertinente de la evaluacin citar al evaluado para la entrevista realizar la entrevista de evaluacin cumplimentar el impreso de evaluacin enviar los resultados de la entrevista de evaluacin al departamento de RR.HH.Aunque los intercambios de informacin diarios y las conversaciones peridicas de revisin del desempeo de un colaborador incluyendo aqu todo lo que hemos visto acerca del seguimiento del desempeo y acerca de las actuaciones de coaching son importantes, no pueden sustituir las evaluaciones formales.Es necesario asignar un tiempo especfico para las entrevistas de evaluacin formales, con el fin de asegurarse que cada colaborador conoce como est desempeando su trabajo con relacin a las expectativas de desempeo previamente establecidas.Las entrevistas de evaluacin de desempeo requieren tiempo y preparacin. No obstante, el evaluador descubrir que el tiempo invertido analizando el desempeo, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudndole a resolver sus problemas, contribuir a aumentar el nivel de desempeo del grupo.

El formulario de evaluacin no es ms que una herramienta para estructurar la conversacin. El nfasis fundamental ha de ponerse en la interaccin y el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador.La evaluacin de desempeo eficaz debe entenderse como un proceso, no como un evento anual. Es un ciclo que comienza con la identificacin y la conversacin de expectativas de desempeo. Prosigue con la revisin peridica del desempeo en el puesto durante el periodo evaluativo. Lo que hemos denominado como seguimiento del desempeo. En esta fase del ciclo se va comparando progresivamente la actuacin real con las expectativas, con objeto de reconocer los logros del colaborador y resolver sus problemas de desempeo. Con estas revisiones informales del desempeo ambos pueden sincronizar sus expectativas. Finalmente, la ltima conversacin, denominada comnmente entrevista de evaluacin del desempeo, no es el fin de la gestin del desempeo, sino un segmento del ciclo. Es el momento de reunir toda la documentacin, y de organizar los datos sobre el desempeo.

Tipos de reuniones

Segn varios autores hay reuniones y reuniones, confundir una con otras es una excelente forma de perder tiempo y esfuerzo, esto se produce cuando se emplea el mtodo equivocado ya sea por que se utiliza un facilitador donde debe utilizarse o se requiere un negociador o porque es llevan a debates asuntos que son para informarse pues ya estn decididos.

Brevemente enunciaremos a criterio de algunos autores las caractersticas de algunos tipos de reuniones:

Reuniones para Informar. Su objetivo fundamental como bien dice su nombre es informar o enterar de algo a un grupo de personas. Se aplica en dar a conocer una decisin tomada, responder a inquietudes recibidas de varias fuentes cuyas respuestas es de inters comn, dar instrucciones para la realizacin de una tarea, combatir un rumor, informar nuevos procedimientos, etc. Sus caractersticas es que es unidireccional, puede conllevar aclaraciones de dudas y ampliaciones a peticin del grupo, pero puede complicarse la reunin. No hay debate. No hay lmites para la cantidad de personas a participar. La informacin debe ser transmitidas con claridad y comprensible para los receptores. Este tipo de reunin puede sustituirse, si obtuviesen el mismo resultado por circulares, cartas memos el correo electrnico, el mural, por ser ms econmico y consume menos tiempo.

Reuniones para informarse. Su objetivo es obtener informacin o ideas de grupo cuando por medio de mtodos ms sencillos que la entrevista o indagaciones a nivel de despacho no le sea factible. Sus aplicaciones son amplias como son las de buscar criterios sobre un proyecto o decisin no aplicada aun, captar estado de animo o sentimientos de un grupo, obtener una amplia cantidad de ideas con respecto a un asunto, hallar factores para la solucin de un problema, etc. Es unidireccional del equipo o grupo hacia el que dirige o preside, debe dominar las tcnicas de trabajo en grupo, que le permita animar, facilitar, estimular el aporte de informaciones e ideas, puede ser en varias sesiones para. No hay debate, no deben excederse de ms de 15 o 20 personas, es extremadamente til cuando un miembro del grupo pueda favorecer positivamente la participacin del resto para ampliar informacin y generar ideas, no es til cuando determinados miembros o el jefe tienen un nivel de influencia tan alto que anulan la creatividad.

Reuniones para debate pblico, Su objetivo es someter a discusin ante una masa relativamente grande de personas uno o varios asuntos para que se pronuncien con respecto a ellos y adoptar acuerdos. Su aplicacin es en aquellos casos donde prime un enfoque parlamentario, tales como congresos, asambleas, plenos, claustros, etc. Su caracterstica es ser multidireccional, pero con alto grado de formalismo, se efecta bajo la conduccin de la persona con mayor nivel jerrquico. Los asuntos se discuten bajo un enfoque rgido, donde predominan las intervenciones orales individuales predominan sobre el trabajo en equipo, los acuerdos se toman por mayora de votos o por decisin del jefe. No hay limitaciones en la cantidad de participantes ni exigencias especiales en cuanto al local a utilizar , reglas sencillas de otorgar la palabra previamente solicitada, se autoriza excepcionalmente interrumpir por cuestiones de orden o una aclaracin, no dialogo, se utiliza la crtica abierta o velada, se mezcla la presentacin de ideas con sus resultados y evaluacin, se estimula la presentacin de acuerdos los que son sometidos a votacin, se levanta acta. Su principal problema es que genera perdedores y ganadores.

Reuniones para el desarrollo del personal. Su objetivo es que el equipo perfeccione sus conocimientos y habilidades, desarrolle nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su propia capacidad individual y colectiva de anlisis y sntesis. Su principal aplicacin es en el entrenamiento de directivos y profesionales. Es multidireccional bajo la presentacin de alguien que presenta una tesis, un caso, exhibe un filme o simplemente coordina, se busca mejorar el conocimiento comn a partir del intercambio intensivo y dinmico de informacin hasta lograr la identificacin de nuevas ideas., tendencias o tcnicas propuestas o surgidas de la propia interaccin. No se toman acuerdos por mayora si no conclusiones por consenso. No debe excederse de 15 personas que estn motivados en el tema o temas a tratar, aceptables condiciones del local, la utilizacin de medios audiovisuales, la adecuada preparacin de un facilitador y un registrador que anote a la vista de todos la sntesis de lo que se dice y concluye. Muy til en el desarrollo de la capacidad de anlisis, creatividad y la adquisicin de conocimientos y habilidades por parte de directivos y profesionales, forma de aprender haciendo.

Reuniones para solucionar problemas Su objetivo es analizar uno o varios problemas en grupos hasta encontrar de conjunto su solucin, Su aplicacin se relaciona con la instrumentacin de decisiones cuando existan varias alternativas de solucin, es preferible la utilizacin en aquellos asuntos de gran complejidad e incertidumbre, posibles consecuencias, oposicin o limitaciones demandan un estudio a fondo del equipo. Es multidireccional, requiere de un facilitador con experiencia en trabajo en grupo, la identificacin acertada del problema, su causales y posibles soluciones, evaluarlas y seleccin de la ms adecuada, requiere de un exhaustivo trabajo de grupo donde el consenso es el criterio que prime. Demanda un gran nivel de preparacin y ejecucin, no debe excederse en 10 a 15 participantes, condiciones de local, ubicacin de las sillas donde todos se puedan ver y adems leer sin dificultades los papeles que se utilicen, utilizacin de tcnicas que estimulen la creatividad y la aplicacin del consenso, la aplicacin de metodologas para el uso de solucin de problemas para lograr sacar el mayor partido a la participacin e inteligencia del grupo.

Papel del coordinador:En el mundo empresarial las reuniones de equipo son elementos indispensables del cometido de los trabajadores, pues una gran parte del resultado final de un proyecto depende de la puesta en comn grupal. En estas reuniones la figura de coordinador o tambin llamado facilitador es importantsima para hacer de ellas un encuentro productivo, hasta tal punto que si no hay una persona que represente este rol adecuadamente las aportaciones individuales de los miembros pueden pasar desapercibidas, o ser impuestas a la fuerza por aquellos con una actitud ms prepotente o controladora.

El moderador no es necesariamente el lder del grupo, aunque puede serlo. En realidad, es ms bien alguien que cuida de que el equipo avance en la direccin correcta (por ejemplo, hacia la productividad). Entre otras, la funcin del coordinador se basa fundamentalmente en:Concentrar la atencin del grupo en la actividad (tanto a corto como a largo plazo).Conseguir que todos los miembros participenHacer que el equipo no se salga del plazo convenido.Sugerir alternativas cuando los participantes se encuentren estancadosAyudar a los integrantes a afrontar los problemasResumir y clarificar las decisiones del grupoEn ocasiones, la figura del facilitador es fija, es decir, la persona que ejerce este cargo es un supervisor o jefe que de forma continuada se encarga de esta labor. No obstante, dado que la experiencia de coordinar estas reuniones es positiva y enriquecedora, es recomendable que se sigan turnos para ocupar el puesto de moderador, siempre que las circunstancias y el protocolo de actuacin lo permita.

La Asamblea: concepto pas para su preparacin, papel de los autores involucrados:Asamblea es la denominacin genrica del rgano representativo de los miembros de una organizacin o institucin que toma decisiones. Una asamblea se forma por las personas que pertenecen a la organizacin, estn relacionadas o tienen el permiso explcito de la misma para participar. Las funciones de una asamblea pueden ser plenas o limitadas, dependiendo del modo de organizarse internamente la institucin que la conforma.

Muchas organizaciones democrticas tienen una asamblea como rgano mximo de decisin, como es el caso de las organizaciones sociales, sindicales, profesionales y, especialmente, en el mbito poltico, los Estados (los parlamentos o congresos, que suelen asumir total o parcialmente el poder legislativo y, a veces, todos los poderes posibles).

ASAMBLEAAsamblea Ordinaria:Es aquella que se convoca con periodicidad determinada, tiene agenda provisional, que se ratifica o complementa al inicio de la asamblea.Asamblea Extraordinaria:Es aquella que se convoca con carcter de urgencia, con agenda definida.Ejemplo de los pasos a seguir en una asamblea ordinaria:1.- Mensajes.2.- Instalacin del qurum legal.3.- Aprobacin del orden del da.4.- Solicitud aprobacin del acta de la sesin ordinaria.5.- Seguimiento de acuerdos.6.- Informe de Actividades del Presidente.7.- Presentacin Plan de Trabajo.8.- Asuntos Generales.

3. ESTRUCTURA DE LA ASAMBLEA. 1. Presentacin. Bienvenida. Presentacin del equipo de moderacin (Moderador, secretario y personal de apoyo al moderador). Minuto de silencio, con el objetivo de incitar a la reflexin y a la incorporacin de una actitud reflexiva, de escucha activa y empata. Orden del da.

2. Explicacin de la metodologa. El consenso de mnimos NO ES ni una propuesta general ni lo mnimo que se puede hacer, sino una elaboracin colectiva de una decisin sobre un tema comn. Es una opcin que se construye desde la empata, la reflexin, la interrelacin y la comprensin recproca que parte de posturas previamente contrarias. Es una sntesis, un producto nuevo, que nace a travs del encuentro, del dilogo y de la comprensin recproca. Es un proceso largo que requiere de la escucha activa: el pensamiento colectivo, mediante ella, lleva a la construccin de nuevas ideas. Y stas no son necesariamente las mismas con las que las personas partan a priori. Porque las opiniones previas, todas, son utilizadas para construir un pensamiento nuevo y transformador. No es una mera suma agregativa de voluntades individuales sino la sntesis de las inteligencias de cada una de nosotras. Crea a partir de la diversidad y de la diferencia, lo que aporta enriquecimiento a la idea comn. 3. Informacin. Noticias. Informacin Comisiones.

4. Lectura de las propuestas consensuadas el da anterior. 5. Informacin sobre los das y horarios de los grupos de trabajo que se han habilitado para discutir las propuestas no consensuadas en asambleas anteriores y que trabajaran para reformular dichas propuestas. 6. Reiterar la utilizacin del lenguaje asambleario y la brevedad en los turnos de palabra (mximo tres minutos por intervencin).Una vez agotado el doble del tiempo establecido el personal de apoyo invitar a la persona a que finalice su discurso. Este aviso debe hacerlo el personal de apoyo nunca el moderador. El personal de apoyo tambin avisara a la persona de forma cordial un antes de que acabe su tiempo (2 minutos). 7. Lectura de la primera propuesta. Una vez formulada la propuesta se preguntar a la asamblea s hay algn argumento en contra de dicha propuesta. En caso negativo, se preguntar si hay algn matiz. Si no existen ni argumentos en contra ni matices se da por consensuada la propuesta.

En caso de que existiera algn argumento en contra se invitara a dicha persona a exponerlo a la Asamblea.

Si fueran ms de tres personas las que mostraran su intencin de argumentar en contra, se les invitar a que pongan en comn sus argumentos y que se organicen para exponer a la asamblea sus argumentos en tres turnos de palabra. Importante matizar que no son tres personas sino tres turnos de palabra. Durante los minutos que el grupo debate y pone en comn sus argumentos el moderador aprovechar para invitar a la asamblea a iniciar una reflexin sobre el tema con las personas de su alrededor y recordar las normas de la Asamblea y la propuesta a debate.

Una vez expuestos los tres argumentos, el moderador resumir las tres intervenciones e iniciar el mismo proceso con los argumentos a favor y los matices. Si la propuesta queda reformulada una vez escuchados los argumentos en contra y matices, se expondr a la asamblea reformulada siguiendo el esquema citado (argumentos en contra/argumentos a favor y matices).

De esta forma se inicia una nueva ronda de debate. Si tras la tercera ronda no se llega a un consenso, la propuesta ser devuelta a la comisin correspondiente para que trabaje sobre ella, invitando a todas las personas a participar en su reformulacin. Si la propuesta viene de una persona individual dicha persona deber trabajar con la comisin para la reformulacin de la propuesta.

Durante los espacios de tiempo en la que las personas con argumentos en contra/a favor o matices estn reunidas el moderador har hincapi en la reflexin de los asistentes y aprovechar para recordar las normas de la Asamblea y la propuesta a debate.

Si la propuesta que se trata ha pasado varias veces por comisin y sigue habiendo un nmero de personas reducido en contra se propondr la tipologa de consenso:

Totales

Parciales: se asume el consenso aunque no se este totalmente de acuerdo en un ejercicio de compaerismo.

No se est de acuerdo con algo esencial, pero se consiente. La persona acepta el consenso desvinculndose de participar en l.

Bloqueo.

8. Recordatorio de las propuestas consensuadas en la Asamblea. 9. Turno de micro abierto. 10. Despedida.

TCNICAS DINMICAS GRUPALES: FINALIDAD, VENTAJAS Y RIESGOS.Son acciones coordinas por el profesor, con la finalidad de hacer activa la clase y que el aprendizaje se de manera natural. Las tcnicas grupales son herramientas metodolgicas que se desarrollan mediante la planeacin consecutiva de una serie de actividades con el fin de llevar a cabo procesos de enseanza-aprendizaje, en los que los individuos forman parte activa del proceso. Dichas tcnicas son variadas segn su finalidad, el contexto, las caractersticas del grupo, etc.VENTAJAS DE LAS TECNICAS GRUPALES

Con mtodos activos adecuados de participacin, las diversas tcnicas de dinmica de grupo cuando se aplican convenientemente, generan casi de inmediato resultados positivos, como ser:

a) Un estudio reflexivo y ms formativo.

b) Valora los procedimientos del alumno destacando el rendimiento y participacin funcional, capaces de explotar todas las virtudes del estudiante que ste guarda dentro de s.

c) Posibilidad de mayor comunicacin, permitiendo la transmisin solidaria de los conocimientos individualmente adquiridos.

d) Presenta el problema de la orientacin profesional, permitiendo liberar al estudiante y entenderse a s mismo y a su pas, comprendiendo cmo podr realizarse y contribuir para un mayor desarrollo de la sociedad en la que se encuentra inserto.

e) Estimula el desarrollo de la personalidad: contribuyendo a la formacin de personalidades autnomas e integradas a una misma bsqueda, l dejara de ser un nmero y nombre en la lista de la clase pasando a ser un alumno que observamos trabajar, investigar, discutir y razonar.

DESVENTAJAS DE LAS TECNICAS GRUPALES

Existen algunos inconvenientes en los grupos tales como:

a) Lentitud, requiriendo el trabajo de grupo mucho ms tiempo.

b) Conformismo y reduccin de juicios crticos derivados del deseo de pertenecer al grupo y por tanto de no ser excluido al expresar ideas opuestas.

c) El control de la manipulacin del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos.

d) La reduccin del esfuerzo individual dando lugar a la denominada holgazanera.

e) Difusin de responsabilidades, polarizacin de la toma de decisiones o desarrollo de un pensamiento grupal.

FACTORES QUE DIFICULTAN LA COHESIN GRUPAL.

El trabajo en grupo se puede ver dificultado por algunos factores tales como:

La expresin desinhibida de impulsos (sexuales o agresivos o ambos) Egocentrismo excesivo en los individuos Celos y competencias extremos Relaciones transferenciales negativas excesivas Frustraciones provenientes de las exigencias del lder o del cdigo grupal.

FACTORES QUE MEJORAN LA COHESIN GRUPAL

La satisfaccin de necesidades comunes individuales de proteccin, seguridad y afecto. Predominio de los lazos afectivos interpersonales de carcter positivo Ideales e intereses compartidos, una atmsfera de igualdad y justicia, actividades y ceremonias simblicas grupales y enemigos comunes externos al grupo. Reglas para el trabajo en grupo.

EVENTOS: DEFINICION, TIPOS Y CARACTERISTICASEl significado ms comn de la palabra evento es el que se refiere a un acontecimiento. No se trata de cualquier tipo de acto, sino que se aplica a hechos que tienen una especial relevancia.

Un evento no tiene habitualmente un carcter privado y dentro de un mbito familiar, sino que implica una proyeccin social. Esto quiere decir que es un acontecimiento celebrado por un nmero limitado de personas ( por ejemplo una boda ) pero es considerado como evento si puede interesar a un sector de la sociedad.

Los tipos de eventos se clasifican como sociales, empresariales o institucionales.Nosotros vamos a enumerar y describir cules podemos utilizardentro de los dos ltimos, aunque muchas veces stos se integran con algunas actividades sociales: Congresos:Son reuniones peridicas (anuales, bianuales, etc.) que generalmente vinculan a los miembros de una asociacin o entidad. La duracin de cada uno puede variar entre dos y cinco das aproximadamente. Dentro de esos das, se realizan diferentes actividades que pueden ser, de acuerdo a su metodologa las que mencionaremos a continuacin. El objetivo principal de estas reuniones es la actualizacin de la informacin y consensos sobre la temtica que se dedican los participantes. Jornadas: Son encuentros similares a los de un congreso, pero el despliegue es menor tanto en alcance como en cantidad de asistentes. Se llaman jornadas porque su duracin es de uno o dos das. No necesariamente los asistentes se dedican a lo mismo, ya que en algunos mbitos son multidisciplinarias (por ejemplo se nuclean los trabajadores de un hospital y se tratan temticas vinculantes). Otra variante son las jornadas de incentivos, en donde una empresa organiza un da con todos los empleados y se realizan actividades recreativas, de motivacin y de trabajo en equipo para fomentar los vnculos entre ellos. Conferencias:Son encuentros convocados por una persona, empresa o entidad para transmitir un mensaje o dar a conocer un tema particular. No existen reglas fijas en cuanto a la frecuencia. Debe ser de corta duracin para aprovechar al mximo la atencin del auditorio, que puede variar entre colegas, la prensa, el pblico en general, etc. Workshop o Talleres: Son actividades de intercambio con los asistentes, en donde se proponen diversas prcticas e interaccin entre quien da el taller y quienes participan. No suelen durar ms de 3 hs. y pueden realizarse dentro de un congreso o jornada, o por separado. Simposios:En un evento de estas caractersticas, generalmente participan diversos oradores que abordan un tema desde aspectos diferentes. Generalmente tienen una duracin de 2 horas, cada uno de los oradores desarrolla su tema por 15 minutos. Al finalizar puede abrirse un espacio de preguntas o conclusiones. Mesas Redondas:En estos eventos se suele invitar al debate de colegas, que tengan opiniones diferentes sobre una temtica. Generalmente hay un moderador, quien se encarga de iniciar los dilogos, darla palabra y tomar los tiempos. Al finalizar el debate, el pblico puede realizar preguntas. Foros:Es una actividad muy similar a la mesa redonda, pero se resalta ms la conversacin. No necesariamente los participantes tienen opiniones encontradas, sino que cada uno aporta su experiencia sobre el tema en cuestin. Muchas veces se utiliza como el final de un simposio. Tambin se necesita de un moderador o coordinador quien maneje los tiempos de cada una de las intervenciones. Paneles:Encuentros en los que varios especialistas, a travs de diversas exposiciones breves (entre 4 y 5 minutos) exponen sus ideas u objetivos. Generalmente tambin cuentan con un moderador que presenta con una breve referencia curricular a cada uno antes de su exposicin. Generalmente, no hay participacin del pblico, aunque muchas veces se deja un tiempo para preguntas. Cursos o Seminarios:Reunin en donde se desarrolla en profundidad un tema determinado que generalmente abarca cuestiones de enseanza y actualizacin hacia los asistentes. Cada uno de los oradores expone en forma individual su punto de vista desde su rea especfica. actividad se caracteriza por el certificado que se entrega al participar. La duracin vara de acuerdo al programa (desde 2 horas, hasta 3 meses con una determinada frecuencia). Reuniones o encuentros:Si el evento que se est planificando, no encuadra en ninguna de las opciones anteriores, muchas veces se lo llama de esta forma. Muchas veces se realizan tanto actividades acadmicas o cientficas como sociales.

GRUPOS DE TRABAJO (CARACTERISTICAS Y TIPOS):Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.

CARACTERSTICAS DE UN GRUPO DE TRABAJO:

Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Responsabilidades compartidas por los miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor.PROPIEDADES DEL GRUPO

En los grupos surgen propiedades que de alguna manera cambian el comportamiento de sus miembros, estas propiedades son:

1. Roles

Cada persona en su vida ocupa diferentes roles para cada faceta de su vida: rol de padre, de hijo, de hermano, de compaero de trabajo y de jefe. Cada rol requiere diferentes caractersticas de una misma persona.

Identidad del rol: Las personas saben que saben que deben hacer cambios en su vida por su beneficio cambian rpidamente de rol.

Percepcin del rol: Es lo que yo pienso de cmo es que se debe actuar en diferentes roles Mediante nuestras experiencias pre, por eso es que cada persona tiene una diferente apreciacin de cmo se debe actuar.

Expectativas de rol: es lo que las personas piensan de cmo debo actuar todas las personas tenemos fijadas las caractersticas para cubrir cada rol.

Conflicto de roles: muchas veces pasa que algunos de roles que ocupamos afecta otro de manera continua, un ejemplo de eso es cuando trabajamos muchas horas y eso afecta nuestra relacin como padres.

2. Normas En toda organizacin existen normas especiales que solo se cumplen dentro de ella, estas pueden ser implcitas y explicitas, eso quiere decir estar o no estar en el reglamento. Ello afecta bastante la vida en la organizacin, las personas que tienen una conducta que entra en conflicto con las normas de la empre casi siempre tiene que conformarse con las normas y adaptarse a ellas.

3. Estatus

Dentro o fuera de la organizacin vemos que se encuentra el status, aun dentro de un pequeo grupo, en las tareas diferenciadas que realiza. El estatus lo determina: el poder que una persona ejerce sobre los dems, la capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo y a las caractersticas personales de cada persona.

4. Tamao

El tamao afecta la efectividad del grupo dependiendo de la actividad que se realice. Hay algunas actividades para las que los grupos pequeos pueden funcionar muy bien, como para cuando se realizan actividades rpidas, en la cual se puede ver que los miembros no se entorpecen entre s. Y en otras actividades donde se requiere que el grupo sea grande. Tambin es muy importante saber lo que genera en cada miembro del grupo, que este sea grande o pequeo, afecta de alguna manera su comportamiento y el concepto que se tiene de este.

5. Cohesin

Se trata del grado de unin y dependencia, el esfuerzo de cada miembro del grupo para seguir unido a este. El tiempo que el grupo haya estado unido va a tener mucha relevancia en su cohesin puede verse que en los grupo que trabajan juntos muchos aos tienen mucha mayor cohesin que los que llevan unidos semanas, pero el tiempo no es lo nico que determina la cohesin del grupo. Tambin se pueden realizar acciones orientadas a la cohesin del grupo: Hacer ms pequeo el grupo, estimular el acuerdo con las metas del grupo, aumentar el estatus y la dificultad que se percibe para ingresar a este, estimular la competencia con otros grupos, recompensar ms al grupo que a los miembros individuales y aislar fsicamente al grupo.

COMUNIDAD: DEFINICION, CARACTERISTICAS SOCIALES, CUTURALES Y ECONOMICAS.Comunidad (Concepto)La unin dos o ms sujetos que tienen un derecho de idntica naturaleza jurdica sobre la totalidad de un mismo objeto.La comunidad la integran individuos unidos por vnculos naturales o espontneos y por objetivos que trascienden a los particulares. Comunidad Pro-Indiviso: En la que el derecho de cada comunero se extiende a la totalidad del objeto comn. Comunidad Pro-Diviso: Representa nicamente un haz de propiedades distintas, sobre partes concretas y autnomas del objeto, vinculadas precisamente en este ultimo.La comunidad es la atribucin a varios sujetos de uno o varios derechos. Hay comunidad cuando la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece pro indiviso a varias personas.

La comunidad se compone de cuatro elementos:

Territorio.

Poblacin.La demanda.Los recursos.

La relacin de estos elementos es de tal manera que se condicionan entre s.

TerritorioTiene gran importancia porque en l toman cuerpo una serie de realidades que determinan en parte las condiciones de vida y de trabajo.DemandaSe habla de la actual y de la futura. Habla de demanda explcita e implcita y de demanda objetiva y subjetiva.RecursosLos clasifica en privados y pblicos, existentes y potenciales.PoblacinElemento imprescindible para trabajar con comunidades. La tendramos como objetivo y como recurso.

INTEGRACION COMUNITARIA:La palabra integracin tiene su origen en el concepto latino integrato. Se trata de la accin y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo).

La integracin social, por su parte, es un proceso dinmico y multifactorial que supone que gente que se encuentra en diferentes grupos sociales (ya sea por cuestiones econmicas, culturales, religiosas o nacionales) se rena bajo un mismo objetivo o precepto.

De esta forma, la integracin social puede darse dentro de un cierto pas, cuando se busca que las personas que pertenecen a los estratos sociales ms bajos logren mejorar su nivel de vida. Para esto, el Estado o las instituciones civiles deben promover polticas y acciones para fomentar habilidades de autonoma personal y social, la insercin ocupacional, la educacin y la adecuada alimentacin.Asimismo, adems de la integracin social, tambin podemos hablar de la conocida como integracin racial. Con ella lo que se persigue bsicamente es que exista una igualdad real entre las personas independientemente de su raza y que se desarrolle una cultura donde exista la tolerancia necesaria para que todas las culturas tengan cabida y sean respetadas, entre otros objetivos.